Знать руководство подразделения

«Один шаг ста человек лучше, чем сто шагов одного человека».

кому: собственникам, топ-менеджерам, руководителям

Управление становится профессией только тогда, когда определены и описаны должностные обязанности и функции руководителей

Сценарии использования статьи: кому полезна и для чего

Собственникам и топ-менеджерам — изучить модель формализации должностных обязанностей руководителей, построить прозрачную и понятную систему управления в компании. Успешно делегировать управленческие функции топ-менеджерам. Донести до всех управленческих звеньев смысл профессии руководителя.

Топ-менеджеры — увидеть точки роста. Понять, как выполнять собственную управленческую работу более эффективно, и построить систему управления для руководителей среднего звена. Проверить, какие функции сейчас выполняются, а какие необходимо освоить.

Руководителям среднего звена — понять, что и как необходимо делать для успешного выполнения своих управленческих функций, какие управленческие технологии освоить. Определить степень своей готовности к занятию должности руководителя.

Сотрудникам, специалистам — убедиться, что руководитель — это профессия и если есть желание им стать, потребуется выход из зоны комфорта. Узнать, усвоение каких инструментов пригодится на пути к управленческой должности. Помочь своему руководителю, отправив ему ссылку на эту статью.

Ручное управление возникает там, где руководители не знают свои должностные обязанности и функции

Много копий сломано вокруг того, что должны делать и чего не должны делать руководители, какие выполнять функции и задачи. Я уже ранее рассказывал про требуемые компетенции руководителей (ссылка), какими личными качествами они должны обладать (ссылка), какие дополнительные требования к работе менеджеров должны выдвигаться (ссылка).

Назрела тема про обязанности и функции руководителей. Считаю её архиважной, и вот почему. Я лично наблюдал в своей компании, а также видел сотни примеров в командах своих клиентов, как на управленческие должности приходят работать люди, имеющие слабое представление о функциях и обязанностях руководителей. В лучшем случае, в ответ на наводящий вопрос, они могут рассказать о необходимости планирования и контроля.

Но это только полбеды. Ключ к проблеме в том, что и в самих компаниях преобладает весьма смутное представление о том, чем должен заниматься руководитель. У многих собственников образ руководителя совпадает с эдаким “чёрным ящиком”, в который на входе направляются ресурсы и люди, а на выходе должен быть результат.

Действительно, во многих книгах и тренингах так учат делегировать: “Отдайте руководителю все полномочия, предоставьте полную самостоятельность, а сами сидите и пожинайте плоды!” Как сладко поют! Так и представляешь себе самоорганизованную компанию с кисельными берегами и молочными реками.

Суровая реальность другая. Если вам не удалось “заманить” в свою компанию корифеев управления, коих на рынке мягко говоря немного, то подход “чёрного ящика” неизменно приводит к катастрофическим результатам. Собственник вынужден самостоятельно управлять большинством процессов в компании вручную, иначе ими не управляет никто. Как следствие, во многих компаниях руководителей среднего звена, да и топ-менеджеров, используют скорее в качестве экспертов, вместо того чтобы сконцентрироваться на их организаторской функции.

Я убеждён, что корень проблемы не столько в недостатке компетенций, сколько в отсутствии понимания должностных обязанностей и функций топ-менеджеров и руководителей среднего звена — как у них самих, так и у собственников компаний. Действительно, менеджмент — не математика, каждый по-своему представляет роль руководителей: кто-то считает, что основная их функция — выполнять самые сложные задачи, кто-то что в первую очередь — контролировать подчинённых.

Разница между обязанностями топ-менеджеров и руководителей среднего звена

На самом деле она не так велика, как кажется. Топ-менеджеры обычно руководят ключевыми направлениями в компании. Я выделяю следующие:

• генеральный директор — стратегическое управление и развитие;
• исполнительный директор — оперативное управление и развитие;
• HR-направление;
• финансы;
• производство (или клиентский сервис);
• маркетинг;
• продажи.

Чем крупнее компания, тем больше направлений: логистика, IT, бухгалтерия, юридическое обеспечение и т.д.

Нередко руководители обособленных подразделений и департаментов, состоящих из отделов, также управляют не только линейными специалистами, но и другими руководителями. Моя практика показывает, что ключевое отличие между топ-менеджерами и другими руководителями только в масштабах выполняемых функций, перечисленных мной ниже, и в более жёстких требованиях к личным навыкам, компетенциям, качествам.

Для упрощения изложения материала я буду использовать в качестве синонимов слова: направление, департамент, подразделение, отдел. Тем более, что состав должностных обязанностей идентичен для всех структур и может отличаться лишь степенью жёсткости.

Ключевые должностные обязанности и функции руководителей

Должностные функции руководителя локализованы его подразделением: отделом, направлением. Напоминаю, что ключевое отличие руководителя от специалиста — это управление людьми.

1. Транслировать управленческие ценности и правила компании

Я не случайно поместил эту функцию под первым номером. При рассинхронизации управленческих ценностей и правил, некоторые части компании создают впечатление лебедя, рака и щуки. Их руководители подразделений ведут себя как местные князьки, устанавливая свои личные правила и ценности. В результате собственник может запросто обнаружить один из двух крайних вариантов: собрана “команда посредственностей, лояльных своему руководителю” или “команда гениев, заточенная не под компанию, а под лидерские качества руководителя, которая вместе с ним либо уйдёт, либо будет без него бесполезна”.

К сожалению, во многих компаниях управление до сих пор похоже на хаотичное “кидание” задачами в подчинённых

Ценностями я называю не скопированное из интернета или сформулированное по итогам конференции, а “выстраданное” на практике в вашей компании. Нередко доводилось сталкиваться с ситуацией, когда руководитель отдела или топ-менеджер даже не за спиной собственника, а в открытую действовал вразрез с базовыми ценностями компании. На мой взгляд, недопустимы оба варианта.

Например, в компании есть ценность “Управленческое действие со стороны руководителя — не для галочки, а для продвижения в сторону решения проблемы”.

У руководителя отдела менеджеров по работе с клиентами возникла ситуация: подчинённый не использует стандартные скрипты и не вносит предложения по их совершенствованию. В качестве действия “для галочки” руководитель наказывает сотрудника. При этом не разбирается в причинах возникновения ситуации; не думает, как избежать её повторения; не анализирует, приведёт ли наказание в такой форме к исправлению. В этом случае руководитель некачественно выполняет свою функцию “Транслировать управленческие ценности и правила компании”.

Есть важный момент: чтобы требование следовать управленческим ценностям и правилам выполнялось на практике топ-менеджерами и руководителями среднего звена, собственник должен следовать им в первую очередь сам.

2. Управлять ресурсами (включая человеческие)

Подбирать оптимальных людей и оптимальные ресурсы для выполнения работы, ориентируясь на оптимальное соотношение затрачиваемых ресурсов к требуемому качеству результата:

• знать компетенции каждого подчинённого и выяснять их у сотрудников смежных подразделений, с которыми осуществляется взаимодействие;
• знать сильные и слабые стороны (профессиональные и личностные);
• знать характеристики других ресурсов, используемых в работе и их ценность (пример: IP-телефония, используемая в отделе продаж — это тоже ресурс).

Неэффективное управление ресурсами ведёт к чрезмерным денежным затратам (а бывает, что и репутационным). Типичный пример, когда дорогостоящий специалист выполняет работу секретаря (нередко встречается у менеджеров по продажам, у тех, кто работает с клиентами и др.).

Что необходимо сделать руководителю для эффективного управления ресурсами:

• Зафиксировать ресурсы в наличии.
• Распределить ресурсы между существующими задачами, функциями, проектами (исходя из приоритетов).
• Зафиксировать, каких ресурсов не хватает, а какие избыточны. Разработать план действий по ликвидации перекоса.

3. Управлять процессами отдела (подразделения, направления)

Процесс — повторяющаяся последовательность задач. Например, в отделе продаж типичный процесс — “Заключение договора с клиентом”. У каждого процесса есть копии — например, “Заключить договор с клиентом Пётр Иванов” будет копией процесса “Заключить договор с клиентом”.

Руководитель должен организовать управление процессами подразделения так, чтобы за каждую копию процесса отвечал конкретный сотрудник. Руководитель отвечает прежде всего за выполнение всех копий процесса, за организацию поиска и внедрение более эффективных методик выполнения задач в рамках процесса.

Руководитель отвечает не только за работу сотрудников во внутренних процессах подразделения, но и за работу своих подчинённых в так называемых сквозных процессах — проходящих через несколько отделов компании, владельцы которых находятся в смежных подразделениях.

Например, бухгалтерия является владельцем процесса “Сбор актов от клиентов”. Значит, начальник отдела продаж на своём участке должен обеспечить действия своих подчинённых в рамках выполнения этого процесса, если это требуется: в случае задержек актов, менеджер, взаимодействующий с клиентом напрямую, поднимает вопрос об их подписании.

4. Управлять функциями отдела (подразделения, направления)

Функция может быть процессом, а может быть и набором несвязанных задач, объединённых единой логикой и/или тематикой. Например, “Организация документооборота” — это функция помощника бухгалтера. В рамках неё выполняются и типовой процесс “Подготовить акт сверки”, и разовая задача “Проследить, чтобы системные администраторы установили на компьютеры менеджеров новую версию программы 1С”.

У каждого подразделения (направления) есть свой набор функций, рекомендую их зафиксировать в отдельной таблице. Задача руководителя — обеспечить их непрерывное выполнение, распределить между сотрудниками в соответствии с их компетенциями, опытом и эффективностью для компании.

Разумеется, руководитель должен оперативно перераспределять функции между сотрудниками (это касается и задач, и проектов, и процессов), если того требуют интересы дела. Согласование с интересами сотрудников должно выполняться во вторую очередь, то есть их интересы соблюдаются, если не противоречат интересам дела. Например, в отделе продаж возможно распределение функций “Принимать входящие звонки” и “Подготавливать коммерческие предложения” между разными людьми, или выполнение перечисленных задач каждым менеджером самостоятельно при работе со своими клиентами. Выбор должен сделать руководитель отдела.

К сожалению, в среднестатистическом отделе общий список функций отсутствует и/или они не распределены чётко между сотрудниками. В результате возникают постоянные дрязги внутри отдела на предмет “кто и как это должен делать?”, вместо отлаженной и системной работы на достижение результата.

5. Управлять внутренними проектами направления / подразделения

Проект отличается от процесса тем, что это неповторяющаяся последовательность задач, то есть уникальная. У каждого отдела есть внутренние проекты подразделения (например, у отдела продаж — “Разработка нового шаблона коммерческого предложения” или “Внедрение CRM”).

Руководитель должен управлять проектами своего подразделения и координировать работу своих подчинённых на внешних по отношению к подразделению проектах (стоит ли говорить, что для этого необходима компетенция “Управление проектами”).

Управлять не только проектами по отдельности, но и портфелем проектов (набором всех существующих внутренних проектов): расставлять приоритеты (в зависимости от стратегических задач компании и подразделения), распределять ресурсы, обеспечивать параллельную работу и координацию со смежными подразделениями.

6. Поставить цели отдела и обеспечить их достижение, сформировать KPI

Вначале руководителю необходимо поставить цели для подразделения:

• стратегические цели, как правило, приходят от генерального директора или разрабатываются совместно с ним в рамках декомпозиции стратегических целей компании по подразделениям (на год, трёхлетку и т.д.). Пример: увеличить за год на 20% объём продаж.
• тактические цели необходимо разрабатывать преимущественно самому руководителю (на квартал). Пример: найти дополнительно 2 новых крупных клиентов за квартал.
• оперативные цели ставятся руководителем самостоятельно (на неделю, месяц). Пример: еженедельно участвовать дополнительно в 2 тендерах.

KPI — ключевые показатели эффективности. Обязанность руководителя — сформировать их для деятельности отдела, синхронизировать KPI отдела с показателями, определёнными для всей компании.

Важно, чтобы руководитель понимал: все действия должны быть направлены в конечном итоге на достижение целей

То же самое касается KPI регулярных процессов: как внутренних, так и внешних по отношению к отделу.

Например, руководитель отдела продаж формирует следующие KPI:

• объём продаж
• количество “тёплых” клиентов в обороте
• количество презентаций
• конверсия из презентаций в продажи.

Важно не только определить, что необходимо измерять, но и как это будет измеряться. Руководитель подразделения должен владеть технологиями измерения; знать, какие инструменты и как используются; уметь организовать подбор эффективного способа измерения, исходя из оптимальности соотношения затраты / результат.

7. Осуществлять административное управление подчинёнными и подразделением

К административным обязанностям руководителя относятся:

• Обеспечение соблюдения порядка подчинёнными в отделе (принятые правила, регламенты, стандарты). Хороший руководитель подбирает для каждого подчинённого своё соотношение направлений управленческого воздействия: мотивация, помощь и принуждение.
• Принятие превентивных мер для соблюдения порядка (например, руководитель понимает, что Вася Петров склонен к нарушению сроков выполнения задач — значит, нужно запланировать промежуточный контроль).
  
• Санкционирование нарушителей порядка и тех, кто покушается на власть и авторитет системы управления компании, а также наносит вред пользе дела.
• Организация участия подчинённых в сквозных процессах и проектах, расстановка приоритетов.
• Распределение функций подразделения между сотрудниками.

Административная организация работы собственных подчинённых в смежных процессах и проектах — одна из уязвимостей системы управления российских компаний. Грызня между отделами, сваливание задач и ответственности друг на друга, где каждый отдел считает, что главные именно они, а все остальные должны “плясать” вокруг них — ну не типичная ли ситуация?

Руководителя оценивают не только по тому, как организована работа по внутренним процессам внутри его подразделения, но и, что очень важно, — по тому, как им организована работа его подчинённых со сквозными (смежными) процессами и проектами. И в этом его административная задача — расставить приоритеты, выделить время, обеспечить выполнение процессов и их развитие на выделенных участках. Тем же управленцам, кто “тянет одеяло на себя”, и всегда отдаёт приоритет исключительно внутренним задачам, пренебрегая пользой дела, требуется хорошая “взбучка” и “расстановка всех точек над i”.

От качества выполнения этой задачи зависит эффективность работы компании как единой системы, достижение синергии от совместной работы подразделений. Компания больше похожа на лебедя, рака и щуку, или на единую команду, совместной работой подразделений которой ускоряется достижение стратегических целей? Это будет зависеть от того, сумеете ли вы донести своим руководителям, что одна из их ключевых задач — координация людских и собственных ресурсов при выполнении смежных процессов.

В некоторых компаниях для “примирения” враждующих отделов используют следующий приём: назначают их начальников адвокатами противоположного отдела. Например, руководитель отдела продаж должен представлять на совещаниях также интересы производства, а руководитель производства — интересы отдела продаж. В случае отклонения руководителей от заданных ролей, этот приём сработает только при соответствующем управленческом воздействии со стороны вышестоящего управленца.

8. Осуществлять оперативное управление подчинёнными отдела

К оперативному управлению, как правило, относят деятельность по выполнению текущих задач и принятых ранее решений, которые выполняются ежедневно здесь и сейчас. В него входят:

• делегирование;
• решение задач (как возникающих по ходу дела, так и запланированных заранее) и локальных проблем;
• контроль;
• планирование;
• оценка локальных тенденций и текущей ситуации;
• распределение и перераспределение в моменте задач между подчинёнными, обеспечение равномерной загрузки между ними.

К оперативному управлению также относят задачу руководителя сделать так, чтобы у каждого сотрудника было понимание: какие задачи он будет делать сегодня. В рамках оперативного управления руководитель должен разбирать результаты выполненных задач (рабочие отчёты) подчинённых, корректировать их деятельность по итогам, опять же с целью более эффективного выполнения работы.

К сожалению, здесь многие путают эффективность с загруженностью. Руководитель должен загрузить сотрудника работой, которую эффективно выполнять именно его руками (то есть инженер должен разрабатывать проекты, а не грузить кирпичи). Если такой возможности нет, руководитель обязан поднять вопрос либо о замене, либо о найме дополнительных сотрудников более высокой / низкой квалификации.

Также необходимо уметь увидеть в повседневной работе закономерности, и на их основе запланировать задачи и проекты по оперативному и тактическому развитию подразделения.

Функциям оперативного управления полностью посвящён онлайн-курс “Рабочие отчёты и планы: Как повысить производительность труда сотрудников в 2 раза и избавиться от ручного контроля”. Уверен, что после его прохождения ни у вас, ни у ваших руководителей не останется вопросов о том, как организовать оперативное управление подчинёнными.

9. Вырабатывать и принимать решения

Одно из важных отличий руководителя от линейных специалистов — умение вырабатывать и принимать решения (в т.ч. разрабатывать правила) и нести за это ответственность.

Казалось бы, специалисты тоже могут быть вовлечены в качестве экспертов в процесс принятия решения. Более того, я считаю такую практику необходимой, но только на этапе предложения и обсуждения различных вариантов. Руководитель, который стремится только к коллективным решениям (одобряемым большинством сотрудников), — плохой руководитель, ибо для него идея консенсуса превыше интересов дела. И от ответственности такой начальник будет всячески уворачиваться под предлогом: “Мы ведь вместе решили”.

Что необходимо руководителю для успешной реализации функции “Выработка решений”? Жизненный и управленческий опыт, знания и… то, что нередко отсутствует: полномочия + принципы принятия решений (собственник должен их сформулировать, ведь легче обсудить 1 раз принципы, чем каждый раз решение). Если вам их не предоставили, вы должны в инициативном порядке обсудить эти вопросы с собственником (могут быть отдельные принципы финансовых решений, принципы работы с клиентами, принципы решения конфликтных ситуаций с сотрудниками и т.д.)

Нередко топ-менеджеры и руководители делают ошибку, руководствуясь соображением “Не буду обсуждать принципы и полномочия — меньше на мне будет ответственности!” Тот, кто занимает такую позицию целенаправленно — приспособленец и бездарность. Тот, кто занимает её ошибочно — обречён на деградацию управленческих компетенций и в конечном итоге “вылет” из компании как “несправившийся”.

Собственники же не торопятся предоставлять полномочия, так как разумно опасаются ошибочных решений. Выход: расширяйте границы полномочий топ-менеджера постепенно. Вначале пусть обсуждает принятые решения с вами. Спрашивайте: “От чего ты отталкивался (чем руководствовался) при принятии решения?” Актуально как для правильных, так и для неправильных решений. Это поможет совместно выработать принципы принятия решений и покажет, какие полномочия и с какими ограничениями можно предоставлять руководителю на данный момент.

Возникает вопрос: а за что отвечают специалисты при принятии решения? Они несут ответственность за: качество предлагаемых решений и корректность предоставляемой информации во время обсуждения вариантов решения. И за это надо с них спрашивать!

10. Сформировать команду из своих подчинённых

Команда — это люди, действующие в рамках достижения общих целей и объединяющие свои усилия. Формирование команды возможно, когда есть общие для всех её участников (хотя бы на определённом участке времени):

• набор личных качеств (ответственность, непрерывное развитие)
• ценности (результативность, соблюдение договорённостей)
• совпадение траекторий развития (желания + возможности).

Разумеется, команда должна объединяться вокруг общих целей, связанных с интересом дела, а не с личными интересами руководителя или против кого-либо.

Прекрасная иллюстрация отличия команды от “не команды”: какая лодка плывёт быстрее — там, где гребут синхронно, или там, где каждый работает веслом на своё усмотрение?

Руководитель должен быть примером соблюдения договорённостей и корпоративных ценностей, принципов, правил (правила для разных должностей могут быть разные, но есть одно правило — они соблюдаются) при работе с подчинёнными, с другими сотрудниками компании, с клиентами и внешними контрагентами.

Преимущество команды для пользы дела однозначно: слабые стороны одних нейтрализуются с помощью сильных сторон других. Результат — достижение синергии (когда 1 + 1 — это больше, чем 2).

Когда в отделе, подразделении, компании сформирована команда, там преобладает атмосфера взаимовыручки и сотрудничества. Люди помогают другу другу, а не топят.

11. Обеспечить оперативное и тактическое развитие отдела / подразделения / направления

Ещё одна обязанность и функция руководителя — оперативное и тактическое развитие выполняемых подразделением функций, процессов и задач. Сюда входят: развитие процессов; рост эффективности и оптимизация как сотрудников, так и алгоритмов; экономия ресурсов; получение дополнительной ценности в результате деятельности подразделения и компании.

Основные инструменты для данной функции руководителя:

• организация экспериментов (проверка гипотез о способе достижения роста эффективности: процесса, сотрудника и т.д.);
• сбор обратной связи, предложений от сотрудников;
• анализ текущей деятельности;
• изучение причин ошибок;
• поиск возможностей.

Для формирования эффективной задачи при эксперименте важно учитывать пользовательские сценарии (как и при составлении плана внутренних проектов подразделения).

Например, есть следующая проблема: “Потенциальные клиенты всё реже берут трубки при звонках с городских номеров телефонов, т.к. с аналогичных номеров постоянно звонят и предлагают кредиты и страховки”. Исходя из этого формируется гипотеза: “Если звонить с мобильного, то трубку будут брать чаще”. Возникает дилемма как решать вопрос: использовать личные телефоны специалистов по работе с клиентами? Заключать договор на корпоративное обслуживание с мобильными операторами, или покупать виртуальные мобильные номера в сервисах IP-телефонии?
При выборе варианта решения полезно не тестировать в лоб (дорогостоящее занятие), а составить список сценариев и оценить, как они будут решаться для каждого из вариантов:

• Интеграция с CRM, чтобы записи звонков сохранялись в ней автоматически и привязывались к карточкам Лидов и Клиентов.
• В случае увольнения менеджера клиент должен позвонить в компанию, а не на его личный мобильный.
• И т.д.

В оперативное развитие входит и целенаправленное развитие процессов подразделения. Например, руководитель HR-отдела рассматривает у процесса “Подбор сотрудников” этап “Поиск подходящих кандидатов” и думает, как увеличить его ключевые показатели эффективности:

• Затраченное время на нахождение одного целевого кандидата.
• % подходящих из отобранных, как целевые.

Также руководитель направления отвечает за инициацию проектов внутри отдела, необходимых для его развития, для всё тех же целей — роста эффективности и результативности работы подразделения.

12. Работать и достигать результатов в стратегическом развитии отдела, направления

Когда я говорю о стратегическом развитии направления, то подразумеваю это самое развитие в рамках общего стратегического развития компании, достижения стратегических целей.

Например, в сети мебельных магазинов есть цель: рост оборота на 30% и прибыли на 15% за 3 года. Исходя из неё, для производства будут сформулированы следующие стратегические проекты:

• Освоить выпуск шкафов-купе.
• Снизить издержки производства кухонь на 15% при сохранении качества.
• Разработка и внедрение новой схемы работы с клиентскими заказами (участие в одном из этапов вместе со смежными подразделениями).

Руководитель должен активно участвовать в стратегическом развитии своего направления, а не ждать, пока ему всё разжуют или сделают за него. Более того, я за то, чтобы все руководители направлений принимали участие в обсуждении стратегических целей, особенно на тему их декомпозиции для подразделения. Варианты вовлечения могут быть разными: совет директоров, расширенное совещание руководителей департаментов и т.д.

13. Построить лестницы “горизонтального” и “вертикального” развития для подчинённых

Горизонтальная карьера для сотрудников — это возможность повышения квалификации и условий вознаграждения без повышения должности. Обычно для этого используется система грейдов, про которую я подробно рассказываю в статье “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.

Таким образом, руководитель должен не только составить типовые грейды (для освоения технологии он, конечно же, может запросить поддержку, например, со стороны HR-специалиста, но при сохранении своей ключевой роли) для должностей в своём подразделении, но и кастомизировать грейд под каждого сотрудника, в зависимости от его компетенций и особенностей.

Там, где отсутствует горизонтальная карьера, хорошие специалисты долго не задерживаются

Для этого руководителю направления потребуется регулярно оценивать компетенции подчиннённых, динамику их изменений (я надеюсь, в лучшую сторону). Понимать, какими компетенциями должен обладать сотрудник, для эффективного выполнения конкретной работы.

А что с вертикальной карьерой? У руководителя как минимум должен быть один полноценный заместитель, а наиболее перспективные и талантливые сотрудники выдвигаться на повышение внутри подразделения, а возможно и в смежные подразделения компании. Казалось бы, какой дурак будет двигать вверх наиболее перспективных, и тем более отдавать их в другие подразделения? Но, согласитесь, будь вы на месте талантливого специалиста, вы бы захотели именно к такому руководителю. Поэтому он становится центром притяжения таких спецов в компании.

Чтобы система горизонтальной и вертикальной карьеры работала на практике, начальнику подразделения (отдела) необходимо построить систему обучения в подразделении и активно участвовать в её развитии.

14. Составлять ежегодные, ежеквартальные и ежемесячные планы

Руководитель для своего направления (отдела) должен подготавливать ежегодные, ежеквартальные и ежемесячные планы, которые учитывают:

• цели на период, т.е. каких результатов необходимо достичь (например, для отдела продаж — найти 10 новых клиентов с помощью холодных звонков);
• требуемые ресурсы для выполнения планов: людские, материальные, временные; (например, необходимо оплатить подключение IP-телефонии, найти дополнительно телемаркетолога);
• список проектов: что необходимо сделать по запущенным ранее, и какие необходимо стартовать; (например, по проекту внедрение CRM необходимо, чтобы менеджеры заносили все данные для Лидов);
• какие процессы и до какого результата необходимо довести (например, необходимо, чтобы в процессе “Поиск менеджера по продажам” кандидат вышел на работу);
• какие задачи и проблемы необходимо решать в первую очередь (например, приоритет на ближайший месяц для отдела продаж — актуализация клиентской базы).
• какие возможности необходимо использовать в первую очередь (например, недавно с рынка ушёл один из крупных конкурентов — необходимо организовать активный обзвон компаний, с которыми он сотрудничал).
• какие технологии и инструменты потребуются (например, IP-телефония, CRM и скрипты звонков для телемаркетолога).

После того как составлены планы для отдела (или направления), они декомпозируются на проекты, процессы и задачи, и распределяются между сотрудниками.

По итогам каждого периода должны подбиваться итоги с анализом: что было сделано, а что нет, и по какой причине.

15. Формализовать и систематизировать процессы в подразделении

Руководитель обязан возглавить и организовать систематизацию и формализацию процессов в своём подразделении, а также участвовать в систематизации смежных процессов на выполняемых отделом участках. Как я уже говорил: любая повторяющаяся деятельность должна быть описана.

В деятельность по систематизации входит: разработка регламентов и инструкций, чек-листы, описание процессов, формулирование и фиксирование общих принципов работ, разработка видео-инструкций и типовых обучающих программ.

В обязанности руководителя входит формализация процессов отдела и их оперативное развитие

Формализация работы подразделения позволяет не только накапливать и развивать базу знаний компании, значительно увеличивать эффективность работников, но и выполнять руководителю на приемлемом уровне большинство из перечисленных мной функций. К тому же в регламентации — ключ избавления от ручного управления и контроля.

Если вы хотите, чтобы в вашей компании функция “Регламентация и систематизация” выполнялась руководителями на высшем уровне, то рекомендую пройти онлайн-курс “Система регламентов: Как разрабатывать инструкции для сотрудников, чтобы сделать результат их работы качественным и предсказуемым”.

16. Сформировать и актуализировать кадровую политику подразделения

Руководитель подразделения должен заблаговременно планировать привлечение новых специалистов и расставание с существующими (само собой, с указанием причин). Если у начальника отдела работает некомпетентный сотрудник и он эту ситуацию замалчивает (неважно, по какой причине: у его подчинённого ипотека или он его лучший друг), — такой руководитель наносит прямой урон компании.

В обязанности руководителя входит участие в формировании кадрового резерва компании, выращивание своих заместителей.

Некоторые руководители вместо того чтобы искать хороших специалистов, ищут в первую очередь кандидатов слабее себя, опасаясь конкуренции, или берут на работу знакомых и родственников

Также управленец должен просчитывать, какие ресурсы выгоднее для компании привлекать под конкретные задачи или процессы и с какой периодичностью: сотрудников в штат, внешних подрядчиков, консультантов. Напоминаю, что с помощью регламентации и сбора базы знаний руководитель обеспечивает передачу необходимых технологий внутрь компании.

Также руководитель подразделения определяет, какие тестовые задания необходимы для отбора подходящих кандидатов, какие кейс-вопросы подойдут для проверки их компетенций во время собеседования. И участвует в финальном собеседовании, прежде чем сотрудник выйдет на работу в его подразделение.

С учётом бизнес-модели, возможностей и особенностей компании, должна быть сформулирована кадровая политика подразделения: выгоднее выращивать сотрудников с нуля, брать середнячков или специалистов экстра-класса на открытом рынке труда.

17. Управлять финансовыми и материальными ресурсами подразделения, разрабатывать бюджет подразделения

Каждый руководитель должен понимать и принимать — размер инвестиций на развитие и оснащение его подразделения соизмеряется со стратегией развития компании, а не с его амбициями. Например, отправлять заявку на покупку макбуков для складских работников просто потому, что так модно, или для мотивации сотрудников склада — неэффективное распоряжение финансовыми ресурсами компании.

Если руководитель выбивает всеми правдами и неправдами лишние бюджеты, лишь бы развить кипучую деятельность или получить избыточные условия труда для своих подчинённых, — он некачественно выполняет свои обязанности по финансовому управлению.

В функции руководителя входит разработка бюджета подразделения: какое количество ресурсов требуется для выполнения новых проектов и операционной деятельности, какой и когда компания получит результат от этих вложений.

Руководителем должен быть организован контроль себестоимости выполняемых работ, в том числе и при развитии процессов. Иначе может получиться так, что при развитии процесса получен избыточный уровень качества, который приводит к чрезмерным затратам, росту себестоимости и неприемлемому падению маржи.

Например, компания по производству домов решила проводить бесплатный развоз клиентов по уже построенным объектам, чтобы увеличить вероятность сделки. Затраты на каждого потенциального клиента увеличились значительно, а сделок кардинально не прибавилось. Когда чистая прибыль компании упала, в дело вмешался собственник. Выяснилось, что 5 из 4 домов-образцов располагались слишком далеко, при этом их посещение не оказывало существенного влияния на решение клиента.

Но руководитель отдела продаж не считал деньги компании и тратил их на избыточные развозы более двух лет, хотя простой анализ стоимости этапов процесса продажи и её соизмерение с полученным результатом можно было провести уже через 6 месяцев.

18. Управлять рисками и возможностями

В рамках управления рисками руководитель обязан, во-первых, организовать получение информации о возникновении новых рисков. Сюда входят:

• сбор информации об ошибках и проблемах от подчинённых — перекликается с функцией “Организация коммуникационной среды”;
• сбор негативной обратной связи от клиентов, заказчиков, смежных подразделений;
• анализ рисков по итогам ретроспективы выполненных процессов;

Также руководителю необходимо регулярно оценивать постоянно действующие риски, в том числе:

• связанные с условиями труда (например, в работе используется устаревшее травмоопасное оборудование);
• связанные с продуктом / услугой, производимым подразделением (например, в отделе продаж продукт — это заключённая сделка, а один из постоянно действующих рисков — формирование неверных ожиданий у клиента);
• связанные с сотрудниками (например, недостаточная компетентность сотрудников подразделения; условия труда хуже, чем в аналогичных компаниях без каких-либо других преимуществ и т.д.);
• связанные с материальными ресурсами и сроками (бесполезная работа, порча материалов и т.д.).

Риски и возможности нередко ходят парой, т.к. из риска появляется возможность улучшения, а неиспользованная возможность запросто становится риском

Стратегия работы с рисками для руководителя:

• Своевременно получить информацию о возникновении риска. Оценить степень его критичности.
• Принимать меры к устранению (а где невозможно тотальное устранение — минимизировать вероятность), соизмеряя затраты всех видов ресурсов на устранение, вероятность наступления риска и возможный негативный эффект от него.
• Передавать информацию о появлении риска на вышестоящий уровень системы управления в зависимости от степени критичности и возможностей руководителя самостоятельно с ним разобраться.

Важное дополнение: если риск всё-таки сыграл, руководитель должен активно действовать, то есть тушить “пожар”, раз уж он возник, а не заниматься разглагольствованием.

Кстати, кроме рисков, есть и возможности. Управление ими аналогично управлению рисками и также входит в функции руководителя.

19. Организовать коммуникационную среду в подразделении

Функция “Организовать коммуникационную среду в подразделении” руководителя перекликается с функцией “Сформировать команду из своих подчинённых”. Если говорить про последовательность освоения, то начинать надо именно с коммуникационной среды.

В рамках функции руководителю необходимо организовать:

• Обмен опытом между сотрудниками и его накопление в формализованном виде. Для этого потребуется выяснять лучшие практики, формировать из них алгоритм-технологию и распространять (обучать и внедрять) в работу остальных подчинённых. Например, в отделе продаж один из менеджеров нашёл прекрасную отработку для возражения “Нет времени на подробный разговор”. Руководитель не только должен узнать об этом, но и распространить опыт на остальных, добавив его в скрипт или таблицу возражений.
• Передача информации между сотрудниками. Типичный случай, когда руководитель разбирает с одним из сотрудников выполненную задачу, по итогам которой делаются некоторые обобщающие выводы. Руководителю необходимо сделать так, чтобы сотрудники делились между собой информацией и без его участия, помогали друг другу в случае возникновения проблемы, и сначала пытались её решить в профессиональном кругу.
• Сбор идей и проблем. Необходимо организовать единую базу отдела для сбора идей, возможностей, проблем и рисков, которые видят сотрудники. Сделать базу в виде таблицы или канбан-доски — это уже выбор корпоративной политики или же, при её отсутствии, самого руководителя. Важно не только собирать всё перечисленное (идеи, проблемы и т.д.), но и сделать прозрачной обратную связь после рассмотрения идеи, а также отмечать, какие задачи запланированы по ней, если она взята в оборот.

20. Оценивать достаточность собственных полномочий, знаний, ресурсов для качественного выполнения работы

На первый взгляд, достаточно очевидная функция, но на практике — одна из самых непростых. И на то есть несколько причин:

• Во-первых, оценивать себя непросто чисто с человеческой точки зрения (о себе, любимом, хочется думать хорошо), тем более стремиться к объективности, когда по итогам оценки видны недочёты, недоработки, ошибки, негативные качества.
• Во-вторых, когда руководитель одной рукой запрашивает дополнительные полномочия и ресурсы, то другой он принимает на себя больше ответственности. Если сказать кратко, “ставки повышаются”.
• В-третьих, если руководитель признаёт перед вышестоящим начальником, что ему не хватает знаний, компетенций или опыта — есть вероятность, что тот воспользуется этой “слабостью” для снижения вознаграждения или лишения каких-либо перспектив, будет меньше доверять в управленческих решениях. В этом будет большая ошибка, ведь наоборот, руководитель, который видит свои слабые стороны и работает над ними, гораздо надёжнее, чем тот, кто считает себя во всём молодцом — второй будет повторять одни и те же ошибки.

Хотел бы напомнить, что руководитель несёт ответственность за работу всех своих подчинённых. Поэтому оправдания типа “Мне не хватило полномочий для воздействия на подчинённых или принятия решения” — не могут быть приняты, если не доводились до вышестоящего управленца с подробными разъяснениями и обоснованием “для чего”.

Чтобы выполнять функцию “Оценивать достаточность собственных полномочий, знаний, ресурсов для качественной выполнения работы”, руководителю потребуется:

• Оценивать текущую ситуацию в своей работе и тенденции. Один из способов — собрать перечисленные функции в таблицу, периодически оценивать себя самостоятельно и просить об этом вышестоящего руководителя.
• Планировать собственное развитие. Наметить конкретные шаги из: чтения книг, обмена опытом, участия в семинарах и тренингах, прохождения онлайн-курсов (с чистым сердцем рекомендую разработанные мной и проверенные на практике).

Если в компании заданы правильные управленческие ценности, то вышестоящие управленцы (собственники, топ-менеджеры) всячески помогают и поддерживают руководителей в развитии управленческих компетенций и в получении необходимых знаний и опыта (функция “Построить лестницы горизонтального и вертикального развития для подчинённых”). Напоминаю, что все перечисленные функции относятся ко всем звеньям системы управления.

21. Организовать и поддерживать каналы взаимодействия со смежными подразделениями

Нередко в компании возникает парадоксальная ситуация: руководители подразделений враждуют между собой, собственник вынужден тратить время на урегулирование бесконечных споров, компания несёт убытки из-за нерешённых проблем. И при этом руководители, участвующие в корпоративных войнах, чувствуют себя прекрасно!

Нередко собрание, в котором участвуют руководители отделов и топ-менеджеры, превращается во взаимную ругань и обвинения. Естественно, в этом случае о синергии говорить не приходится

Чтобы избежать подобных сценариев, а взаимодействие между руководителями подразделений направить в конструктивное русло, данную функцию следует сделать обязанностью, по итогам выполнения которой оценивать в том числе и работу руководителя. Её выполнение — не акт доброй воли, а необходимость.

Функция “Организовать и поддерживать каналы взаимодействия со смежными подразделениями” включает в себя:

• Совместную работа со сквозными задачами в рамках проектов и процессов. Совместное участие в стратегических проектах.
• Оперативный обмен информацией, идеями, проблемами и совместное их решение, ориентируясь на пользу дела, а не личные амбиции.
• Совместный поиск более эффективных путей решения задач. Тот самый случай, когда 1 + 1 должно быть больше 2.

Дополнительная функция “Балансировка функций”, или Пятьдесят оттенков обязанностей и функций руководителя

Обязанности могут различаться в зависимости от специфики компании и этапа развития, на котором она находится. Если компания бурно развивается и только нарабатывает опыт, уклон будет в развитие процессов, проведение экспериментов. Если процессы уже устоялись, то уклон будет в административные обязанности и регламентацию.

Одна из важнейших функций руководителя — уметь сбалансировать приоритеты между своими функциями и обязанностями в зависимости от текущей стадии развития компании, экономической ситуации, в которой она находится на данный момент, и перспектив её развития.

И ещё маленькое, но значимое дополнение: если в компании не прописано, с помощью каких конкретных инструментов и технологий должна выполняться та или иная функция, организовать её выполнение — дело самого руководителя. Управленец-профессионал в этом случае не будет сетовать на то, что ему “не сказали как”, а найдёт свои собственные инструменты, пусть и не самые эффективные.

Обязанности могут различаться в зависимости от специфики компании и этапа развития, на котором она находится. Если компания бурно развивается и только нарабатывает опыт, уклон будет в развитие процессов, проведение экспериментов. Если процессы уже устоялись, то уклон будет в административные обязанности и регламентацию.

Одна из важнейших функций руководителя — уметь сбалансировать приоритеты между своими функциями и обязанностями в зависимости от текущей стадии развития компании, экономической ситуации, в которой она находится на данный момент, и перспектив её развития.

И ещё маленькое, но значимое дополнение: если в компании не прописано, с помощью каких конкретных инструментов и технологий должна выполняться та или иная функция, организовать её выполнение — дело самого руководителя. Управленец-профессионал в этом случае не будет сетовать на то, что ему “не сказали как”, а найдёт свои собственные инструменты, пусть и не самые эффективные.

Бизнес-процессы организации иногда требуют создания руководящих документов, отличных от классических положений, регламентов, инструкций, правил или методических указаний.  Директор, доведенный до бешенства хаосом в организации или отделе, может поручить вам составить документ с подробнейшим описанием порядка выполнения всех ключевых действий. В статье объясним, что такое руководство, в каких случаях его нужно создать и как именно это сделать.

Виды руководящих документов 

При описании тех или иных процессов, действий и взаимодействий подразделений и работников, которые занимают определенные должности и исполняют ряд трудовых функций и обязанностей, часто используют такие виды руководящих документов, как положения, регламенты, инструкции, правила, методические указания. У каждого из перечисленных документов есть свое назначение (Таблица 1).

Что такое руководство и зачем оно нужно? 

Кажется, что для нужд предприятия, документов, перечисленных в Таблице 1, достаточно. Но иногда требуется создать иной руководящий документ – руководство. Рассмотрим на конкретном примере, когда он может понадобиться.

Опишу ситуацию, которая однажды сложилась в нашей организации. Работники складов, имея на вооружении инструкции и правила, в которых описаны различные рабочие процессы (приемка товара по качеству и количеству, выдача товара покупателю, набор товара для отправки в региональные склады, работа с некондиционным товаром, работа с неликвидами, работа с вилочными погрузчиками и т.д.), часто ходили в грязной и рваной спецодежде (сменные комплекты чистой и целой одежды всегда есть) либо вообще не носили спецодежду, заменяя ее чем придется из домашнего гардероба, забывали своевременно освобождать помещение склада от использованной тары и упаковочных материалов, несколько раз забывали запирать склад на ночь.

Да, в организации действовали приказы, предписывающие носить на рабочих местах только выданную спецодежду установленного образца, менять ее еженедельно, а также правила сдачи и снятия помещения «на охрану». Но возникла надобность в едином документе, который объединил бы все уже расписанные действия сотрудников в единое целое буквально по шажочку. Что сделать вначале: отпереть дверь ключом или снять помещение с охранной сигнализации? Переодеть штаны или включить на складе свет? Как часто выбрасывать мятую упаковочную бумагу – после вскрытия каждой упаковки или после вскрытия десяти упаковок? Что делать, если покупатель, получающий товар, упал в обморок?

Думаю, понятно, что многие из заявленных «непоняток» были очень похожи на простой саботаж, которым иногда не брезгуют работники. Дескать, а где написано, что я должен сначала выдать товар покупателю, а уж потом подметать пол на складе? Я хочу сначала подмести, у меня и в инструкции написано: «удалить из помещения склада использованные упаковочные материалы и тару», и пусть весь мир подождет! Или что я должен сделать вначале: выключить освещение в помещении склада или пойти переодеваться?

И так может продолжаться бесконечно. Важно, что вопросы и надуманные нестыковки различных действий доводятся до абсурда и мешают производственному процессу.

После некоторого размышления в нашей организации было принято решение создать руководящий документ, который устранил бы все «непонятки», связал бы различные процессы, расставил бы акценты и приоритеты при выполнении различных действий. Кроме того, была поставлена задача написать этот документ как можно подробнее, что в устах доведенного до бешенства руководства звучало «как для дураков». Содержание и назначение документа не подпадало ни под одно определение руководящих документов, поэтому я назвала его «Руководство», так как формат руководства пользователя, прилагаемого, например, к приобретаемой бытовой технике, наиболее точно подходил к задаче.

Структура руководства для работников подразделения 

Руководство для работников подразделения – это документ, описывающий работу подразделения в целом, который устанавливает и регулирует общий порядок работы по всем направлениям деятельности и включает в себя основные алгоритмы действий работников на протяжении рабочей смены, расставляет приоритеты выполнения различных процессов.

Структура руководства не регламентирована, но в целом имеет много общего со структурой других руководящих документов – положения, регламента (Схема 1).

Раздел «Общие положения» 

Обычно в разделе «Общие положения» любого документа указываются:

1. Назначение (цель) документа.

2. Область применения.

3. Нормативные ссылки (или нормативные документы).

4. Связанные документы, локальные нормативные акты.

5. Глоссарий (термины и сокращения).

6. Порядок утверждения руководства, внесения в него изменений и его отмены.

Назначение (цель) документа 

В написании этой части применяется стандартная фраза для всех руководящих документов подобного вида, например:

1.1. Настоящее руководство устанавливает и регулирует общий порядок работы персонала склада.

Также можно использовать такую формулировку:

1.1. Цель настоящего руководства – установление и регулирование общего порядка работы склада.

Область применения 

В этом абзаце следует указать наименования и коды подразделений (если они есть), которых касается это руководство. Поскольку мы пишем документ для работников одного конкретного подразделения, то эту часть можно опустить. Но если руководство затрагивает и другие подразделения, то следует указать, какие именно. Например, так:

Нормативные ссылки (или нормативные документы) 

Здесь необходимо указать нормативные документы, которые использовались при разработке этого руководства, а именно: действующие государственные, отраслевые стандарты, кодексы Российской Федерации, методические рекомендации по внедрению государственных стандартов, действующие приказы и постановления государственных органов и т.д.

Например, для создания руководства для работников склада эта часть может выглядеть следующим образом:

Обновлено: 23.09.2023

Структурное подразделение представляет собой структурную часть организации, которая занимается выполнением определенных производственных либо функциональных задач в рамках устава, а также согласно должностным инструкциям работников.

Основная работа структурного подразделения происходит на основании определенного положения, разработкой которого занимается руководств предприятия в совокупности с существующими законодательными нормами.

Для того, чтобы обеспечить бесперебойную эффективную работу, структурному подразделению необходимо соответствовать определенному ряду обязательных требований, которые выглядят следующим образом:

• Подчинение должно быть централизованным. Проще говоря, каждому из работнику необходимо быть подотчетным непосредственно руководителю данного структурного звена. Данный руководитель в свою очередь периодически предоставляет отчетность генеральному директору;
• Работа подразделения должна быть гибкой. Также необходимо достаточно быстро реагировать на какие либо изменения, которые происходят не только внутри организации, но и во внешней среде;
• Работа каждой структурной единицы обязана быть четко специализированной. То есть звено должно отвечать за конкретную область деятельности;
• Нагрузка на одного руководителя не должна быть очень большой. Если речь идет о среднем звене, то не более 20 человек;
• Независимо от своего функционального предназначения, подразделению необходимо различными путями заниматься обеспечением экономии финансовых ресурсов.

Структурное подразделение организации является ее главной рабочей ячейкой, которая занимается выполнением различных функций, которые регламентированы определенным положением.

Функции управления структурным подразделением

Каждое структурное подразделение организации занимается выполнением определенных функции. Данные функции содержатся в соответствующем положении. Их основной смысл зависит от области и рода деятельности звена. При разработке функций руководству необходимо основываться на определенных требованиях, которые выглядят следующим образом:

• Формулирование функций включает в себя одновременную постановку задач, которые необходимы для их получения;
• Расположение функций в документе происходит в порядке убывания, то есть от главных к побочным;
• Функции разных структурных подразделений не должны перекрещиваться между собой. Помимо этого, они не должны повторяться;
• Если у звена существуют определенные связи с другими структурными единицами, то их функции необходимо согласовывать. Это делается для того, что бы избежать каких либо противоречий;
• Каждая функция подразделений должна содержать конкретные числовые или временные выражение. Это необходимо для обеспечения возможности оценки качества работы;
• При создании функций необходимо обращать свое внимание на то, чтобы они не выходили за рамки полномочий либо прав руководства.

Следует отметить, что довольно важно организовать правильное взаимодействие между разными структурными подразделениями. Их функции не могут повторяться, а также противоречить друг другу. Особенное внимание необходимо уделять вопросам, связанные с организацией руководства. Несмотря на то, что начальство структурного звена имеет огромные полномочия связанными с его управлением, они обязаны беспрекословно исполнять каждое распоряжение или требование генерального директора.

Структурное подразделение представляет собой структурную часть предприятия, выполняющую соответствующие функциональные или производственные задачи в рамках устава или должностной инструкции работника.

Основные функции управления структурным подразделением не могут рассматриваться отдельно от организации, так как они не наделены юридической и экономической самостоятельностью. По законодательству выделяют несколько особенностей структурных подразделений:

1. Отсутствие необходимости сообщать в регистрационные органы о том, что руководство организации принимает решение создания нового структурного подразделения,
2. Отсутствие требований постановки на учет в налоговых органах, пенсионном и страховом фонде,
3. Нет необходимости вести отдельные бухгалтерские документы структурного подразделения, так как их деятельность отражена в общем балансе предприятия,
4. Структурное подразделение не наделяется отдельным статистическим кодом,
5. Недопущение открытия отдельного банковского счета для каждого структурного подразделения.

Положение о подразделениях

Деятельность структурных подразделений ведется на основе специального положения, которое отражает основные функции управления структурным подразделением и разрабатывается руководством компании в строгом соответствии с установленными законом нормами.

Положение о подразделениях включает в себя несколько основных разделов: общие положения (описание самой организации, намерения о создании определенного структурного подразделения), численность и состав персонала (по организации в целом и по каждому подразделению); основные функции управления структурным подразделением, цели деятельности, назначение руководства подразделений и круг их полномочий и др.

Основные функции управления структурным подразделением

На предприятии каждое структурное подразделение создается для выполнения определенных функций, которые отражаются в соответствующих положениях. Основные функции управления структурным подразделением зависят от сферы и рода деятельности подразделения.

Разрабатывая основные функции управления структурным подразделением, руководство должно опираться на некоторые требования, среди которых можно назвать то, что формулировка функций подразумевает одновременное определение задач для их достижения. Обозначение основных функций управления структурным подразделением в документе осуществляется в порядке убывания (от основных к побочным). При этом функции различных структурных подразделений не пересекаются между собой и не могут повторяться.

Если у структурного подразделения существуют определенные связи с другими структурными единицами, их функции необходимо согласовать для того, чтобы избежать противоречия. Все основные функции управления структурным подразделением должны обладать четким числовым или временным выражением для обеспечения возможности оценки качества работ.

Управление структурными подразделениями

Основные функции управления структурным подразделением при их разработке не должны выходить за рамки полномочий или прав руководителей.

Организации в целом и всем ее звеньям необходимо эффективное управление, непосредственную ответственность за выполнение которого должен нести руководитель структурного подразделения. В этом случае методика и модели управления могут выбираться локальным начальством самостоятельно или быть делегированы сверху.

В соответствии со сферой деятельности подразделения, включая рамки ответственности руководителя, руководство может делегировать некоторую часть полномочий своим подчиненным. В этом случае нужно соблюдать строгую систему отчетности и контроля, а вся деятельность должна быть организована так, чтобы в начале периода руководитель осуществлял планирование, непрерывный мониторинг результатов работы, а в конце отчетного периода осуществлялась проверка соответствия результирующих показателей плановым показателям.

Примеры решения задач

1. Структурное подразделение не наделяется отдельным статистическим кодом,

2. Открытие отдельного банковского счета для подразделения,

4. Бухгалтерская отчетность для каждого подразделения.

1. характеризуются эволюционным развитием, тенденции которого легко отслеживаются,

Все подразделения компании должны работать связанно и без перебоев. А управление каждым структурным подразделением должно быть эффективным, чётким и отвечать выполняемым функциям и поставленным задачам. Это важное условие успешной работы всей компании.

В чём особенности структурного подразделения

Каждое предприятие организует структурное подразделение индивидуально, ориентируясь на вид деятельности. Классифицировать их можно следующим образом.

• Управления. Решают задачи административного и управленческого характера. Формируются по функциональному или отраслевому признаку крупными холдингами. Данные структурные подразделения распределяют задачи нижестоящим подразделениям.
• Департаменты. Исполняют те же функции, что и управления и во многом схожи с ними, но структурно располагаются ниже.
• Отделы. Могут выступать в качестве составной части департамента или управления. Отделы занимаются хозяйственной деятельностью по определённому направлению.
• Участки, цеха, участки, секторы. Непосредственно решают задачи, поставленные вышестоящими подразделениями. Это нижние структурные звенья предприятия.

Структурное подразделение должно выполнять возложенные на них производственные или организационные задачи. Для слаженной работы следует установить внутренний распорядок и распределить функции между сотрудниками.

Три главных требования к структурному подразделению

Структурное подразделение работает в соответствии с положением, разработанным руководителем компании. Документ включает общие положения, задачи, функции, состав работников и их количество, цели и способы их достижения, порядок назначения руководителя.

Структурное подразделение должно отвечать трём требованиям.

1. Централизованное подчинение. Каждый из сотрудников отчитывается перед начальником отдела, а он, в свою очередь — перед генеральным директором.
2. Гибкость работы. Подразделение должно оперативно реагировать на любые внешние и внутренние изменения.
3. Четкая специализация. Подразделение должно отвечать требованиям конкретной сферы деятельности.

От структурного подразделения требуется экономичная работа. Нагрузка на одного руководителя должна быть оптимальной. Например, для среднего звена на одного начальник должно приходиться не более 20 сотрудников.

Как распределить функции между подразделениями

К главным управленческим функциям структурного подразделения относятся стратегическое и тактическое планирование, урегулирование внутренних процессов, координация и мотивация, контроль и учёт. Сформировать функциональные направления должен руководитель. Функции указываются по степени убывания: от первостепенных к менее важным.

Нужно следить, чтобы разные структурные единицы не занимались решением одних и тех же задач, а руководящие функции начальников подразделений не пересекались. Если структурные подразделения связаны между собой, их функциональные действия следует согласовать.

Функции должны иметь числовые или временны выражения. Это необходимо для оценки качества работы.

Что должен уметь руководитель структурного подразделения: ключевые навыки

Руководитель структурного подразделения отвечает за решение возложенных на подразделение задач. Часть полномочий можно делегировать подчинённым, но ответственность за итог всё равно останется непосредственно за начальником.

Залог эффективного управления сотрудниками — применение современных инструментов и методов. Нужно учитывать профессиональные стандарты, региональные и отраслевые потребности.

Важно научиться планировать работу структурной единицы и сотрудников, организовывать работу, контролировать выполнения поручений и задач, разрабатывать планирующие и распорядительные документы, системы, которые стимулируют и мотивируют работников.

Как замотивировать сотрудников: выбираем метод

У сотрудников подразделения должен быть стимул для эффективной работы. Нужно их заинтересовать, создать условия для работы. Можно пользоваться несколькими методиками.

Экономическими. Основаны на материальных интересах предприятия и работников. В их основе лежит материальное стимулирование и мотивация, применение хозрасчета, экономического анализа, построение прогнозов и планов.

Организационно-административными. Зависят от законов организации и правильного взаимодействия его сотрудников. Они могут выполнять стабилизирующую, распорядительную и дисциплинарную функции. Всё это позволяет устанавливать продолжительные связи между сотрудниками в управленческих системах, оперативно управлять их деятельностью, контролировать поведение, использовать меры поощрения и наказания.

Социально-психологическими. Основываются на законах психологии и соцразвития. Они имеют нравственно-моральную и материальную направленность и представляют технологии воздействия на личностное и коллективное поведение, настроения внутри предприятия, микроклимат в компании, формирование уважения членов команды друг к другу. Такие методики строятся на нескольких постулатах. Социальном нормировании, стимулировании отдельных сотрудников и всего коллектива, гуманизации труда, профотборе и обучении.

Как организовать работу структурного подразделения

Руководителю структурного подразделения необходимо следовать отчётной и контрольной системе.

1. Составить план работ и закрепить его в соответствующей документации.
2. Постоянно мониторить промежуточные итоги, следить за отклонениями и слабыми местами.
3. Проверить, соответствуют ли итоговые значения плановым.

Руководителю структурного подразделения следует научиться принимать управленческие решения, следить за развитием персонала и координировать каждый этап деятельности структурного подразделения.

Рекомендуем

Программа курса представляет собой модель повышения эффективности работы структурного подразделения компании в результате создания единого стандарта управления и подготовки линейных руководителей по вопросам организационного развития, оперативного управления, бизнес-планирования, экономической эффективности подразделения, оценки и мотивирования подчиненных. Отдельное внимание уделяется вопросам построения работоспособной команды.

Структурное подразделение организации представляет собой некий отдел компании, который выполняет определенный и точный перечень целей, соответствующих назначению каждого конкретного сектора. Важно знать сущность определения и понятия структурной организации компании, предпосылки для ее создания, на каких правовых актах основывается ее деятельность и какие особенности в ее функционировании можно выделить.

Сущность понятия и правовые нормы

Структурные части являются обособленными отделами, создающими совокупность рабочих мест для сотрудников предприятия. Такой отдел имеет достаточный уровень саморегулирования и обособленности в пределах организации.

Выделение подобных структурных частей в работе компании приводит к росту эффективности работы сотрудников и функционирования организации в целом, помогает упростить систему управления персоналом и предприятием. Отсюда можно сделать вывод, что создание внутри организации таких структурных единиц становится обязательным условием для функционирования эффективного и прибыльного бизнеса.

На различных подразделениях основывается вся деятельность компаний, поэтому очень важно, чтобы они выполняли свои функции точно и внутри таких подразделений не было разбаланса.

На законодательном уровне не существует регламентации деятельности отделов, в законодательных документах не представлены и не определены их функции, назначение и цель создания. Как следствие, не существует каких-либо правовых механизмов или организационных инструкций, осуществляющих контроль за деятельностью подразделений.

Из этого можно сделать вывод, что работодатели имеют право быть самостоятельными и на свое усмотрение создавать структуру, чтобы управлять ею без участия государственных органов. Также в законодательстве нет информации о том, как нужно назвать правильно только что созданную структурную единицу. Нет особой разницы, будет это отдел, подраздел или служба. В каждом случае название определяется руководством.

Основные принципы работы

К исследуемому понятию нельзя отнести филиалы и дочерние компании, поскольку подразделение может существовать только в пределах организации. Самостоятельность и обособленность им несвойственны.

Существует целый список принципов, присущих структурным частям:

• руководство организации не должно оповещать государственные органы о создании новых или ликвидации старых отделов;
• не подлежат постановки на учет в налоговые органы или страховые фонды;
• не имеют обособленной бухгалтерской отчетности;
• не имеют статистических кодов;
• финансовая отчетность ведется в целом по предприятию, а не по отделам.

Обычно у каждого отдела имеется руководитель, должность которого предполагает управление и контроль деятельности персонала.

Виды подразделений

Поскольку исследуемое понятие не определяется законодательно, виды, назначения и функции на каждом конкретном предприятии могут отличаться как существенно, так и незначительно. Но в основном используется стандартный набор наименований, что существенно упрощает распределение обязанностей внутри организации.

Чтобы понять, какие бывают структурные подразделения организации, стоит обратить внимание на их классификацию.

Управления имеют отраслевые признаки или возникают исходя из функционала управления. Обычно они свойственны большим компаниям. Главным отличием этого типа выступает то, что они не имеют в своем составе производственного сектора предприятия, а обладают только административными и управленческими функциями.

Отделения, свойственные только некоторым областям функционирования: здравоохранение, государственные органы (министерства), образовательные учреждения (школы, университеты) и тому подобные. В этих компаниях отделения создаются в зависимости от функциональных предназначений. В банковских и страховых организациях отделения чаще всего создаются исходя из территориального положения, следовательно, они уже являются филиалами.

Образец структурного подразделения организации здравоохранения:

• приемный покой;
• лаборатории;
• палаты;
• лечебно-диагностический отдел;
• аптечный пункт;
• блок для приема пищи;
• прачечная;
• патолого-анатомический отдел;
• стерилизационное отделение;
• хозяйственная служба.

Все эти службы должны называться подразделениями и относиться к одному учреждению. Сотрудник, который числится в каком-то конкретном отделе, может трудиться на благо всей компании. Например, уборщица — это кадр, который чистится в хозяйственной службе, но занимается уборкой помещений всей организации.

Департаменты создаются в государственных компаниях или же корпорациях. Обычно они делятся в зависимости от отраслевого или же функционального назначения и имеют внутреннее распределение на отделы. Основное отличие департаментов от управлений заключается в том, что первые находятся на уровень ниже вторых.

Отделы представляют собой самый распространенный вид структурных подразделений. Они есть во всех крупных и средних компаниях (ООО, ОАО и т. п. ), где имеется разграничение деятельности работников. Отделы могут существовать обособленно и в составе других подразделений, например, в департаментах.

Службы создаются исходя из их функционального признака и обычно они включены в состав других подразделений.

Бюро во многом схожи с отделами. Но если посмотреть на них в глобальном смысле, то бюро является меньшей единицей, чем отдел. Обычно бюро ведут только административную деятельность, а отделы могут принимать участие в производстве.

Это не единственная классификация подразделений предприятия, но она является наиболее распространенной. В производственной деятельности компаний также часто выделяются цеха. Как пример наименования структурного подразделения можно выделить горячий и холодный цеха. Сектора и участки создаются для организации и выполнения какого-то конкретного участка работ.

Взаимосвязь отдельных частей

В идеальной компании все части имеют единую цель своей деятельности. Кроме того, они тесно связаны между собой информационными потоками. Обычно с ростом компании сохранять тесные коммуникационные связи между подразделениями становится все сложнее, информационная связь между ними распадается. Очень важно следить за выполнением функциональных обязанностей каждого подразделения. Если функционал будет нарушен, может возникнуть внутренний конфликт на предприятии.

Руководство компании вправе самостоятельно создавать различные подразделения, будь то отдел, департамент или служба. Контроль за деятельностью таких отделов руководство компании также проводит самостоятельно. Положение о структурной организации является главным правовым документом по регулированию деятельности, оно создается на каждом предприятии индивидуально. Содержание такого положение не имеет законодательного закрепления.

Отделы создаются только в достаточно крупных компаниях, потому что для маленьких фирм их создание является некорректным из-за того, что число работников не достигает должного уровня. Только по мере роста компании возникают подразделения. До этого полномочия разделяются между работниками.

Любое подразделение является определенной частью внутри организации, которой присущи свои особые функции, опирающиеся на определенные положения предприятия. Для компании очень важно, чтобы подразделения между собой взаимодействовали эффективно. Каждая структурная единица должна выполнять определенный набор функций, которые будут свойственны только этому подразделению.

Сильная схожесть функций разных отделов говорит о том, что предприятие работает неэффективно и стоит пересмотреть деление компании. Особое внимание нужно уделять руководству. Начальник отдела хоть и обладает широким кругом полномочий, но напрямую подчиняется директору компании. Структурные подразделения являются одним из условий эффективной деятельности крупных компаний.

Читайте также:

  

• Консультация для воспитателей основные права ребенка в детском саду

  

• Специальные требования к созданию предметно развивающей среды в доу

  

• Да здравствует школа да здравствует жизнь да здравствует правило век живи век учись

  

• Специфика тренинговой формы работы кратко

  

• Особенности организации контроля в начальной школе

Должностные обязанности. Руководит редакционно-издательской и производственной деятельностью подразделения. Организует редактирование и выпуск литературы (научной и методической, а также информационных и нормативных материалов), осуществляет контроль за научным и литературным содержанием изданий и качеством их художественного и технического оформления. Анализирует состояние спроса на выпускаемую литературу в целях обеспечения ее конкурентоспособности на рынке, повышения рентабельности и доходности изданий. С учетом запросов потребителей и конъюнктуры рынка составляет проекты перспективных и годовых планов издания литературы в соответствии с тематическими направлениями работы предприятия, учреждения, организации. Руководит разработкой планов редакционно-подготовительных работ, производственно-финансовых планов, графиков редакционных и производственных процессов издания. Осуществляет контроль за сроками представления рукописей, подготовки их к набору и обработки корректурных оттисков, за выполнением полиграфическими предприятиями графиков по набору, печати и изготовлению тиража издания. Организует своевременное оформление издательских договоров с авторами и договоров (контрактов) с внешними редакторами, рецензентами, художниками и другими лицами, привлекаемыми к выполнению работ по изданию литературы, заключение договоров и оформление заказов на выполнение различных полиграфических и оформительских работ сторонними организациями. Контролирует правильность подготовки документов по расчетам за выполненные ими работы, установления авторских гонораров и размеров оплаты внештатным работникам. Утверждает номиналы и тиражи изданий с учетом состояния и перспектив развития рынков их сбыта. Подготавливает документы для лицензирования издательской деятельности. Организует своевременное материальное обеспечение производственной деятельности подразделения, работу по рекламированию и реализации выпускаемой литературы, учет выполнения заключенных договоров. Анализирует на основании данных бухгалтерского учета финансово-хозяйственную деятельность подразделения, осуществляет мероприятия по сокращению сроков прохождения рукописей, экономному расходованию средств при издании литературы, улучшению качества полиграфического исполнения. Руководит работниками подразделения, принимает меры по соблюдению ими правил внутреннего трудового распорядка. Представляет предложения о поощрении или наложении взысканий на подчиненных работников, содействует повышению их квалификации.

Должен знать: законодательные и нормативные правовые акты, руководящие материалы, определяющие основные направления соответствующей отрасли экономики, науки и техники; постановления, приказы, распоряжения, руководящие и нормативные материалы вышестоящих органов, касающиеся редакционно-издательской деятельности; передовой опыт издательской деятельности аналогичных предприятий, учреждений, организаций; отечественные и зарубежные достижения науки и техники в соответствующей области знаний; порядок разработки планов издания литературы, графиков редакционных и производственных процессов изданий; порядок заключения издательских договоров с авторами, договоров и трудовых договоров (контрактов) на выполнение полиграфических и оформительских работ; экономику издательского дела; спрос потребителей, состояние и перспективы развития рынков сбыта литературы; действующие системы оплаты труда работников редакционно-издательских подразделений; авторское право; порядок расчета авторских гонораров и оплаты за работы, выполненные по договорам и трудовым договорам (контрактам); порядок подготовки рукописей к сдаче в производство, корректурных оттисков к изданию; технологию полиграфического производства; порядок лицензирования издательской деятельности; организацию труда; трудовое законодательство; правила и нормы охраны труда.

Требования к квалификации. Высшее профессиональное образование и стаж работы по специальности, в том числе на руководящих должностях, не менее 5 лет.