Знание руководство объекта

Управление знаниями – Введение

Управление знаниями – это систематическое управление активами знаний организации для создания ценности и удовлетворения тактических и стратегических требований. Он состоит из инициатив, процессов, стратегий и систем, которые поддерживают и улучшают хранение, оценку, обмен, уточнение и создание знаний.

Каждое предприятие должно определять управление знаниями в соответствии со своими собственными бизнес-целями. Управление знаниями – это применение знаний в новых, ранее перегруженных или новых ситуациях.

Управление знаниями – это непрерывный цикл

Управление знаниями в настоящее время рассматривается как непрерывный цикл из трех процессов, а именно –

• Создание и совершенствование знаний
• Распространение и распространение знаний
• Добавление и применение знаний

Управление знаниями выражает осознанный, систематический и синхронизированный подход, чтобы обеспечить полное использование базы знаний компании, в сочетании с потенциалом индивидуальных навыков, компетенций, мыслей, инноваций и идей для создания более эффективной и действенной компании.

Проще говоря, управление знаниями включает в себя как хранение, так и сохранение перспективы знаний в отношении интеллектуальных активов.

Это преднамеренное и систематическое сотрудничество сотрудников, технологий, процессов, стиля и структуры организации с целью повышения ценности за счет повторного использования и инноваций.

Теория управления знаниями

Существуют три разные точки зрения на управление знаниями, что приводит к другой оценке и другому определению.

Управление знаниями – это бизнес-деятельность с двумя основными аспектами:

• Выполнение компонента знаний о предпринимательской деятельности как явной заботы бизнеса в стратегии, политике и практике на всех уровнях организации.

• Поддержание прямой связи между интеллектуальными активами организации как явными (записанными), так и неявными (личными ноу-хау) и положительными бизнес-результатами.

Выполнение компонента знаний о предпринимательской деятельности как явной заботы бизнеса в стратегии, политике и практике на всех уровнях организации.

Поддержание прямой связи между интеллектуальными активами организации как явными (записанными), так и неявными (личными ноу-хау) и положительными бизнес-результатами.

Что говорит когнитивная наука или наука о знаниях?

Управление знаниями – это трансформация знаний в форме понимания, понимания и практического ноу-хау, которыми мы все обладаем в других проявлениях, таких как книги, технологии, практики и традиции в организациях всех видов и в обществе в целом.

Согласно процессу / технологии

Управление знаниями – это концепция, согласно которой информация превращается в действенное знание и легко предоставляется в удобной форме людям, которые могут использовать ее в соответствии со своими потребностями.

Почему управление знаниями

Применение управления знаниями (KM) лежат в следующих четырех ключевых областях

• Глобализация бизнеса. Сегодня организации являются более универсальными, т. Е. Они работают на нескольких сайтах, многоязычных и многокультурных по своей природе.

• Leaner Organisation – Организации переходят на бережливую стратегию, в которой они понимают ценность клиента и концентрируются на ключевых процессах, чтобы постоянно повышать его. Конечная цель состоит в том, чтобы обеспечить идеальную ценность для клиента с помощью идеального процесса создания ценности, в котором нет потерь.

• Корпоративная амнезия – мы свободнее как рабочая сила, которая создает проблемы, касающиеся преемственности знаний для организации, и в местах с постоянными потребностями в обучении у работников умственного труда. Мы больше не рассчитываем провести всю нашу трудовую жизнь в одной организации.

• Технологические достижения – мир все больше связан с появлением веб-сайтов, смартфонов и других новейших гаджетов. Достижения в области технологии не только помогли улучшить связь, но и изменили ожидания. Ожидается, что компании будут круглосуточно присутствовать в сети, предоставляя необходимую информацию в соответствии с потребностями клиентов.

Глобализация бизнеса. Сегодня организации являются более универсальными, т. Е. Они работают на нескольких сайтах, многоязычных и многокультурных по своей природе.

Leaner Organisation – Организации переходят на бережливую стратегию, в которой они понимают ценность клиента и концентрируются на ключевых процессах, чтобы постоянно повышать его. Конечная цель состоит в том, чтобы обеспечить идеальную ценность для клиента с помощью идеального процесса создания ценности, в котором нет потерь.

Корпоративная амнезия – мы свободнее как рабочая сила, которая создает проблемы, касающиеся преемственности знаний для организации, и в местах с постоянными потребностями в обучении у работников умственного труда. Мы больше не рассчитываем провести всю нашу трудовую жизнь в одной организации.

Технологические достижения – мир все больше связан с появлением веб-сайтов, смартфонов и других новейших гаджетов. Достижения в области технологии не только помогли улучшить связь, но и изменили ожидания. Ожидается, что компании будут круглосуточно присутствовать в сети, предоставляя необходимую информацию в соответствии с потребностями клиентов.

Управление знаниями служит одним из основных способов решения этой сложной, перегруженной информацией рабочей среды. Таким образом, управление знаниями, возможно, лучше всего кластеризовать как науку о сложности.

Модели Км Цикл

Цикл управления знаниями – это процесс преобразования информации в знания внутри организации. Он объясняет, как знания собираются, обрабатываются и распространяются в организации. В этой главе мы обсудим выдающиеся модели цикла управления знаниями.

На сегодняшний день четыре модели были отобраны на основе их способности удовлетворять растущие потребности. Четырьмя моделями являются Zack от Meyer and Zack (1996), Bukowitz and Williams (2000), McElroy (2003) и Wiig (1993) KM.

Zack	Буковиц и Уильямс	Уиг	МакЭлра
Получение	Получить	Создание	Учусь
утонченность	использование	Sourcing	Проверка
хранить	Учить	компиляция	Получение
распределение	Делать вклад	преобразование	интеграция
презентация	оценить	заявка	завершение

Модель управления знаниями Zack

Модель Zack извлечена из работы по проектированию и разработке информационных продуктов. В подходе Мейера и Зака ​​сеть между каждым этапом разработана логичной и стандартизированной.

В этом цикле основные этапы развития хранилища знаний анализируются и сопоставляются с этапами цикла УЗ.

Этапы: получение, уточнение, хранение / поиск, распространение и представление / использование. Этот цикл также известен как «нефтепереработка».

Получение данных или информации

Приобретение занимается вопросами происхождения сырья, такими как объем, ширина, глубина, достоверность, точность, своевременность, актуальность, стоимость, контроль и эксклюзивность.

Руководящим принципом является известная пословица «мусор входит, мусор вывозится». То есть требуются исходные данные самого высокого качества, в противном случае интеллектуальные продукты, производимые в нисходящем направлении, будут ниже.

утонченность

Уточнение может быть физическим (например, переход с одной среды на другую) или логическим (например, реструктуризация, перемаркировка, индексация и интеграция).

Уточнение также определяет очистку (например, дезинфекцию контента с целью обеспечения полной анонимности источников и вовлеченных ключевых игроков) или стандартизацию (например, соответствие шаблонам наилучшей практики или извлеченным урокам, используемым в данной конкретной организации).

Этот этап также повышает ценность путем создания более легко используемых объектов знаний и более гибкого хранения контента для будущего использования.

Хранение / Извлечение

Хранение или извлечение образуют мост между этапами добавления и уточнения вверх по течению, которые обеспечивают хранилище и последующие этапы создания продукта. Хранение может быть физическим (папки с файлами, печатная информация), а также цифровым (база данных, программное обеспечение для управления знаниями).

распределение

Распространение определяет способ доставки продукта конечному пользователю (например, факс, печать, электронная почта) и включает в себя не только средство доставки, но также его время, частоту, форму, язык и т. Д.

презентация

Контекст играет важную роль на этапе презентации или приложения. Производительность каждого из предыдущих шагов с добавленной стоимостью оценивается здесь – например, достаточно ли у пользователя контекста, чтобы иметь возможность использовать этот контент? Если нет, цикл KM не смог обеспечить ценность для человека и, в конечном итоге, для компании.

Хранилище и «нефтеперерабатывающий завод» в сочетании позволяют управлять ценными знаниями фирмы. В этом цикле также создается впечатление необходимости постоянно обновлять хранилище и нефтеперерабатывающий завод, чтобы избежать их ликвидации.

Модель Мейера и Зака ​​является одной из наиболее полной картины ключевых элементов, задействованных в модели управления знаниями. Чтобы быть конкретным, понятие уточнения является критической стадией в цикле УЗ и часто игнорируется.

Модель Буковица и Уильямса

Буковиц и Уильямс описывают структуру процесса управления знаниями, которая описывает «как организации генерируют, поддерживают и расширяют стратегически правильный запас знаний для создания ценности».

В этой структуре знания включают хранилища знаний, отношения, информационные технологии, инфраструктуру связи, функциональные навыки, ноу-хау процессов, отзывчивость к окружающей среде, организационный интеллект и внешние источники.

Эти этапы направлены на более длительные процессы согласования интеллектуального капитала со стратегическими потребностями.

• Get Stage – это первая стадия, она состоит из поиска информации, необходимой для принятия решений, решения проблем или инноваций.

• Этап использования является следующим этапом, и он касается того, как комбинировать информацию новыми и интересными способами для стимулирования организационных инноваций. В центре внимания в первую очередь отдельные лица, а затем группы.

• Этап обучения указывает на формальный процесс обучения на опыте как средство создания конкурентной выгоды. Обучение на предприятиях важно, потому что оно служит переходным этапом между применением идей и генерацией новых.

• Стадия содействия в цикле управления знаниями направлена ​​на то, чтобы поощрять сотрудников размещать полученные знания в общей базе знаний (например, в хранилище). Только таким образом можно сделать видимыми и доступными отдельные знания для всей организации, где и когда это уместно.

Get Stage – это первая стадия, она состоит из поиска информации, необходимой для принятия решений, решения проблем или инноваций.

Этап использования является следующим этапом, и он касается того, как комбинировать информацию новыми и интересными способами для стимулирования организационных инноваций. В центре внимания в первую очередь отдельные лица, а затем группы.

Этап обучения указывает на формальный процесс обучения на опыте как средство создания конкурентной выгоды. Обучение на предприятиях важно, потому что оно служит переходным этапом между применением идей и генерацией новых.

Стадия содействия в цикле управления знаниями направлена ​​на то, чтобы поощрять сотрудников размещать полученные знания в общей базе знаний (например, в хранилище). Только таким образом можно сделать видимыми и доступными отдельные знания для всей организации, где и когда это уместно.

МакЭлрой Модель

McElroy обрисовывает в общих чертах жизненный цикл знаний, который состоит из процессов производства знаний и интеграции знаний, с серией циклов обратной связи с организационной памятью, убеждениями и заявлениями и средой обработки бизнеса.

• Формулировка претензии проблемы – это попытка изучить и сформулировать специфику обнаруженного пробела в знаниях.

• Формулировка претензии на знания действует как ответ на утвержденные претензии проблемы посредством получения информации и индивидуального и группового обучения.

• Новые заявки на знания проверяются и анализируются в процессе оценки заявок на знания.

• Оценка заявок на знания приводит к сохранению заявок на знания, которые будут интегрированы как новые организационные знания или фальсифицированные / нерешенные заявки на знания.

Формулировка претензии проблемы – это попытка изучить и сформулировать специфику обнаруженного пробела в знаниях.

Формулировка претензии на знания действует как ответ на утвержденные претензии проблемы посредством получения информации и индивидуального и группового обучения.

Новые заявки на знания проверяются и анализируются в процессе оценки заявок на знания.

Оценка заявок на знания приводит к сохранению заявок на знания, которые будут интегрированы как новые организационные знания или фальсифицированные / нерешенные заявки на знания.

Опыт, полученный в результате применения знаний в организационной базе знаний, приводит к новым утверждениям и возникающим в результате убеждениям, заставляя цикл начинаться заново.

В производстве знаний основными процессами являются индивидуальное и групповое обучение. Формулировка претензий на знания, получение информации; систематизированная заявка на знания и оценка претензии на знания.

Эти процессы производства знаний могут быть кратко

• Индивидуальное и групповое обучение знаменует собой первый шаг в организационном обучении.

• Проверка требований к знаниям включает кодификацию на организационном уровне.

• Формализованная процедура необходима для получения и кодификации индивидуальных и групповых инноваций.

• Добавление информации – это процесс, при котором организация преднамеренно или по счастливой случайности приобретает требования к знаниям или информацию, произведенную другими лицами, обычно внешними по отношению к компании. Этот этап играет основную роль в формулировании новых требований к знаниям на организационном уровне.

Индивидуальное и групповое обучение знаменует собой первый шаг в организационном обучении.

Проверка требований к знаниям включает кодификацию на организационном уровне.

Формализованная процедура необходима для получения и кодификации индивидуальных и групповых инноваций.

Добавление информации – это процесс, при котором организация преднамеренно или по счастливой случайности приобретает требования к знаниям или информацию, произведенную другими лицами, обычно внешними по отношению к компании. Этот этап играет основную роль в формулировании новых требований к знаниям на организационном уровне.

Интеграция знаний – это процесс, с помощью которого организация объявляет новые требования к знаниям в своей операционной среде и удаляет старые. Он включает в себя передачу всех знаний, таких как обучение, обмен знаниями и другие социальные действия, которые либо связывают понимание ранее созданных организационных знаний с работниками знаний, либо приспосабливают новые знания.

Одним из преимуществ цикла McElroy является четкое описание того, как знания проверяются, и принимается сознательное решение относительно того, будет ли оно включено в организационную память. Авторизация знаний – это шаг, который четко отличает управление знаниями от управления документами. Цикл УЗ направлен на процессы определения содержания знаний, которое представляет ценность для организации и ее сотрудников

Модель WIIG

WIIG выделяет три условия, которые должны присутствовать для успешного ведения бизнеса организацией.

• Это должны иметь бизнес (товары / услуги) и клиенты.

• У него должны быть ресурсы (люди, бюджет и средства).

• У него должна быть сила действовать.

Это должны иметь бизнес (товары / услуги) и клиенты.

У него должны быть ресурсы (люди, бюджет и средства).

У него должна быть сила действовать.

WIIG отмечает основную цель KM как попытку «сделать организацию разумно действующей, облегчая создание, накопление, развертывание и использование качественных знаний». Цикл KM WIIG показывает, как знания создаются и используются как отдельные лица или как организации.

На следующем рисунке показаны четыре основных этапа модели WIIG.

• Создание знаний – из внешних и внутренних источников знаний

• Хранение знаний – хранение информации в определенной форме

• Объединение знаний – через интранет и порталы управления знаниями

• Применение знаний – в контексте работы, встроенной в процесс

Создание знаний – из внешних и внутренних источников знаний

Хранение знаний – хранение информации в определенной форме

Объединение знаний – через интранет и порталы управления знаниями

Применение знаний – в контексте работы, встроенной в процесс

Интегрированный цикл

Ниже приведены три основных этапа интегрированных циклов стратегии управления знаниями при внедрении в любой организации:

• Знание и / или создание знаний
• Обмен знаниями и их распространение
• Приобретение знаний и применение

Захват знаний устанавливает идентификацию и частую кодификацию существующих (обычно ранее незамеченных) внутренних знаний и ноу-хау в организации и / или внешних знаний из окружающей среды.

Создание знаний – это продвижение новых знаний и ноу-хау инноваций, которые ранее не существовали в организации.

Как только становится ясно, что вновь идентифицированный контент имеет достаточную ценность, следующим шагом является контекстуализация этого контента. Это предполагает поддержание связи между знаниями и теми, кто осведомлен об этом контенте.

Контекстуализация также указывает на идентификацию ключевых элементов контента для лучшего соответствия различным пользователям. Наконец, контекстуализация становится успешной, когда новый контент прочно, точно, но без проблем, внедряется в бизнес-процессы предприятия.

Цикл управления знаниями затем перепроверяется, когда пользователи понимают и решают использовать контент.

Пользователи будут обновлять полезность, и они будут сигнализировать, когда она устареет или когда эти знания не применимы.

Управление знаниями – Модели

Все модели управления знаниями, описанные в этой главе, направлены на управление знаниями с универсальной и более широкой перспективы.

Модель фон Крог и Роос

Модель организационной эпистемологии фон Крога и Рооса (1995) является первой моделью, которая четко разграничивает индивидуальные знания и социальные знания.

Эта модель, анализирует следующие аспекты

• Почему и как знания попадают к работникам компании?
• Почему и как знания приходят в организацию
• Что знание означает для работников, а также организации
• Каковы барьеры управления организационными знаниями

В их организационной модели знания следует искать как в сознании людей, так и в связях между ними.

Эта модель исследует природу управления знаниями с точки зрения –

• Штатные сотрудники
• Связь и связь
• Организационная структура и макет
• Сеть между членами и
• Управление человеческими ресурсами

Вышеуказанные пять факторов создают проблемы, которые могут помешать стратегии управления знаниями.

Нонака и Такеучи

Модель КМ Нонака и Такеучи основана на универсальной модели создания знаний и управления совпадениями.

Существует четыре различных способа преобразования знаний в модели преобразования знаний Нонака и Такеучи –

• Социализация (молчаливое молчаливое), т.е. косвенный путь,
• Экстернализация (молчаливое на явное), т.е. косвенное на прямое,
• Комбинация (от явного к явному), т. Е. Прямой путь, и
• Интернализация (явная для молчаливого), т.е.

Социализация – это метод обмена неявными знаниями посредством наблюдения, подражания, практики и участия в официальных и неформальных сообществах и группах. Этому процессу в основном препятствует создание физического или виртуального пространства, где данное сообщество может взаимодействовать на социальном уровне.

Экстернализация – это техника выражения неявных знаний в явных понятиях. Поскольку молчаливое знание глубоко усвоено, этот процесс является ключом к обмену знаниями и их созданию.

Комбинация – это метод интеграции концепций в систему знаний. Некоторые примеры или случаи могут представлять собой обобщение в форме отчета об обзоре, анализа тенденций, краткого исполнительного резюме или новой базы данных для организации контента.

Интернализация – это техника воплощения явных знаний в неявные знания.

Choo Sense-Makeing модель KM

Модель ЧУ, основанная на осмыслении смысла (1998), фокусируется на

• Смысл решений
• Создание знаний
• Навыки принятия решений

Эти три тесно взаимосвязанных процесса играют важную роль в раскрытии видения знаний организации, его потенциала для создания знаний и его стремления довести создание знаний до максимальных последствий.

Создание смысла – его долгосрочная цель – гарантия того, что организации будут адаптироваться и продолжать процветать в динамичной и сложной среде посредством поиска и интерпретации подходящей информации, позволяющей ей понимать изменения, тенденции и сценарии о клиентах, поставщиках, конкурентах и другие субъекты внешней среды.

Создание знаний – это процесс, который позволяет компании создавать или приобретать, систематизировать и обрабатывать информацию, чтобы генерировать новые знания посредством организационного обучения. Полученные новые знания позволяют компании развивать новые способности и возможности, создавать новые продукты и новые услуги, улучшать существующие и перепроектировать свои организационные процессы.

Принятие решений – Компания должна выбрать лучший вариант из тех, которые правдоподобны и представлены, и следовать им в соответствии со стратегией организации. Процесс принятия решений в компаниях ограничен принципом ограниченной рациональности.

Эта модель фокусируется на том, как информационные элементы выбираются и используются в организационных действиях.

Модель WIIG

Модель Karl Wiig KM (1993) отмечает основной принцип, который гласит, что для того, чтобы знание было полезным и ценным, оно должно быть организовано и синхронизировано.

Некоторые важные размеры в модели WIIGS KM –

• завершенность
• Связность
• Конгруэнтность и
• Перспектива и цель

Полнота – описывает, сколько релевантных знаний доступно из данного источника. Источники варьируются от человеческого разума до базы знаний (например, тактика или явное знание).

Прежде всего, мы должны убедиться, что знание является полным, если есть вся информация, имеющаяся по этому предмету, но если никто не знает о его существовании, они не могут использовать это знание.

Связность. В нем рассказывается о хорошо понятных и четко определенных отношениях между различными объектами знаний. Большинство объектов знаний связаны друг с другом, чем больше база знаний, тем более согласованным является содержание и тем выше его ценность.

Конгруэнтность – база знаний, конгруэнтная, когда все факты, концепции, перспективы, ценности, суждения и реляционные связи и связи между объектами согласованы. Большая часть содержания знаний не соответствует таким идеалам.

Перспектива и цель – это техника, с помощью которой мы что-то знаем, но с определенной точки зрения для конкретной цели. Мы организуем большую часть наших знаний, применяя к двойственным измерениям перспективы и цели.

Эта модель пытается определить различные уровни интернационализации знаний и поэтому может рассматриваться как дальнейшее уточнение четвертого квадранта интернализации Нонака и Такеучи.

Boisot I-Space

Эта модель основана на ключевой концепции информации, которая хороша и отличается от физического актива.

Буазо отличает информацию от данных, подчеркивая, что информация – это то, что наблюдатель будет извлекать из данных в зависимости от своих ожиданий или предшествующих знаний.

Модель Буазо можно рассматривать как трехмерный куб со следующими размерами –

• От некодифицированного к кодифицированному
• От конкретного к абстрактному
• От не рассеянного до рассеянного

Он предлагает цикл социального обучения (SLC), в котором используется I-пространство для моделирования динамического потока знаний на протяжении шести этапов –

• Сканирование – мудрость получается из общедоступных или распространенных данных.

• Решение проблем – Проблемы решаются, предлагая структуру и согласованность этих идей по мере того, как знания становятся кодифицированными.

• Абстракция – недавно кодифицированная мудрость обобщается на широкий спектр ситуаций, поскольку знание становится более абстрактным.

• Диффузия – новая мудрость делится с целевой группой населения в кодифицированной и абстрактной форме по мере распространения знаний.

• Поглощение – недавно кодифицированные идеи применяются к различным ситуациям, генерирующим новый учебный опыт по мере того, как знания усваиваются и производят усвоенное поведение и поэтому становятся не кодифицированными или молчаливыми.

• Влияние – абстрактное знание закрепляется в конкретных практиках, например, в артефактах, правилах или моделях поведения, когда знание становится конкретным.

Сканирование – мудрость получается из общедоступных или распространенных данных.

Решение проблем – Проблемы решаются, предлагая структуру и согласованность этих идей по мере того, как знания становятся кодифицированными.

Абстракция – недавно кодифицированная мудрость обобщается на широкий спектр ситуаций, поскольку знание становится более абстрактным.

Диффузия – новая мудрость делится с целевой группой населения в кодифицированной и абстрактной форме по мере распространения знаний.

Поглощение – недавно кодифицированные идеи применяются к различным ситуациям, генерирующим новый учебный опыт по мере того, как знания усваиваются и производят усвоенное поведение и поэтому становятся не кодифицированными или молчаливыми.

Влияние – абстрактное знание закрепляется в конкретных практиках, например, в артефактах, правилах или моделях поведения, когда знание становится конкретным.

Модель Буазо рассматривает компании как живые организмы. Их процесс роста и развития активов знаний внутри компаний постоянно меняется.

Это означает, что компании должны принять динамическую стратегию управления знаниями, которая учитывает динамический характер организационного цикла обучения.

Сложные адаптивные системные модели

Согласно теории ICAS (Интеллектуальные комплексные адаптивные системы), организация рассматривается как адаптивная, комплексная система.

Сложные адаптивные системы включают в себя множество независимых агентов, которые взаимодействуют друг с другом локально, и их совместное поведение вызывает сложные адаптивные явления.

Эти модели содержат ряд функций, обеспечивающих жизнеспособность любой живой системы в целом и организаций в частности.

Системы ICAS основаны на принципах кибернетики, которые используют механизмы связи и контроля, чтобы понять, описать и предсказать, что должна делать жизнеспособная организация.

Адаптивные системы включают множество независимых агентов, которые взаимодействуют. Их поведение делает возможным появление некоторых сложных обстоятельств адаптации. Общая модель сложного поведения является результатом всех взаимодействий. Внутри адаптивной модели интеллектуальные элементы состоят из людей, которые самоорганизуются, но могут оставаться частью общей иерархии организаций.

Задача состоит в том, чтобы использовать преимущество, предлагаемое силой людей, когда они сотрудничают, сохраняя глобальное чувство единства. Организации решают проблемы, создавая опции, используя ресурсы, как внутренние, так и внешние, которые могут повысить ценность по сравнению с первоначальным вводом.

Управление знаниями – Инструменты

Приобретение знаний и применение

Получение знаний – это процесс, используемый для описания правил и идеологий, необходимых для системы, основанной на знаниях. Это процесс извлечения знаний из экспертов и структурирование этих знаний в удобочитаемой форме.

Некоторые методы, используемые в процессе извлечения информации, включают интервью, наблюдения, анализ протокола и мозговой штурм.

Он в идеале руководствуется стратегиями – например, организация решает, какие знания необходимы, что у них есть, а затем восполняет этот пробел путем разработки новых знаний или их приобретения. Приобретение знаний имеет несколько приложений, которые мы будем обсуждать в этой главе.

Кодификация явных знаний

Преобразование невысказанного знания в категориальную форму путем кодификации и приобретения этого неявного знания как явного мета-знания (знания о знаниях).

Это в основном каталог, который знает, что и как с ними связаться. Целью кодификации является облегчение организации, размещения, обмена, хранения и использования знаний.

Общим материалом, включая кодифицированные знания, являются руководства, электронные таблицы, системы и процедуры поддержки принятия решений.

Во всяком случае, процесс кодификации, как правило, является дорогостоящим, и его трудно кодировать для всеобщего понимания.

Создание инструментов

Создание знаний – это непрерывная передача, комбинирование и преобразование различных типов знаний, когда пользователи практикуют, взаимодействуют и учатся.

Инструменты создания и управления контентом необходимы для структурирования и организации контента знаний для каждого поиска и обслуживания. Он состоит из следующих инструментов –

• Инструменты авторинга
• Инструменты аннотации
• Добыча данных и обнаружение знаний
• Шаблоны
• Блоги

Инструменты авторинга

Инструменты авторинга включают программное обеспечение, которое позволяет пользователям создавать веб-страницы или мультимедийные приложения. Это инструменты, с помощью которых различные медиа элементы объединяются в структуру и поток.

Авторские инструменты соответствуют цели захвата молчаливых знаний автора и помогают структурировать эти знания в явной форме.

Инструменты аннотации

Инструменты аннотации помогают добавлять пояснительные комментарии к документу после его создания. Комментарии могут быть как публичными, так и личными. Такие инструменты, как отслеживание изменений в MS Word, являются примером инструментов аннотирования. Этот инструмент также помогает с целью сбора неявных знаний, позволяя авторам связать свой опыт с определенным документом.

Добыча данных и обнаружение знаний

Интеллектуальный анализ данных открывает новые или скрытые шаблоны данных, которые находятся в нескольких базах данных. Он включает в себя статистический анализ для выявления взаимосвязей, корреляции и анализа рынка.

Для анализа данных используются различные инструменты анализа, такие как инструменты статистического анализа, например SAS, наборы данных и инструменты визуализации данных.

Этот инструмент позволяет создать новые знания, анализируя существующие данные и извлекая из них что-то полезное. Это также помогает в прогнозировании будущего возникновения и прогнозирования ожидаемых результатов.

Шаблоны

Он включает в себя проектирование или создание шаблона элемента, который служит руководством для проектирования или конструирования аналогичных элементов. Этот инструмент помогает систематизировать знания, следуя установленной схеме.

Блоги

Это веб-страницы, которые обычно посвящены определенной теме. Они могут быть похожи на личные страницы, которые очень похожи на личные дневники, которые периодически обновляются и доступны публично. Этот веб-инструмент предназначен для извлечения знаний авторами, которые могут выражать свои уникальные идеи и мнения.

Инструменты совместного использования и распространения

Он включает в себя групповые программы и инструменты для совместной работы. Эти инструменты обеспечивают возможность обмена знаниями и обмена знаниями между персоналом.

Групповое программное обеспечение вызывает класс программного обеспечения (программ), который позволяет работать вместе, находясь на расстоянии друг от друга.

Здесь сотрудничество в основном называется групповым программным обеспечением или программным обеспечением для повышения производительности рабочих групп. Например – LAN (Локальная сеть)

Как правило, групповое программное обеспечение поддерживает следующие операции –

• Защита паролем документа
• Расписание встречи и распределение ресурсов
• Распределение файлов
• Электронная рассылка
• Электронная почта (электронная почта)
• Групповые календари
• Совместная система письма
• Система видеосвязи
• Чат Системы
• Wikis

Управление знаниями – Стратегия

Стратегия управления знаниями – это общий, основанный на проблемах подход к определению операционной стратегии и целей с использованием специализированных принципов и подходов УЗ. Это помогает в решении таких вопросов, как –

• Какой подход к управлению знаниями или набор подходов принесут компании наибольшую ценность?

• Как компания может расставить приоритеты альтернатив, когда одна или несколько альтернатив привлекательны, а ресурсы ограничены?

Какой подход к управлению знаниями или набор подходов принесут компании наибольшую ценность?

Как компания может расставить приоритеты альтернатив, когда одна или несколько альтернатив привлекательны, а ресурсы ограничены?

Хорошая стратегия управления знаниями имеет следующие компоненты –

• Заявленная бизнес-стратегия и цели – она ​​должна иметь продукты или услуги, целевых клиентов, упомянутые каналы распределения или доставки, характеристику нормативной среды, миссию или видение.

• Описание основанных на знаниях бизнес-проблем – Необходимость сотрудничества, необходимость выравнивания различий в производительности, потребность в инновациях и необходимость устранения информационной перегрузки.

• Инвентаризация доступных ресурсов знаний – капитал знаний, социальный капитал, инфраструктурный капитал.

• Анализ рекомендуемых рычагов знаний – указывает, что кратко излагает, что может быть сделано с вышеупомянутыми артефактами знаний и знаний, и перечисляет проекты по управлению знаниями, которые могут быть предприняты с целью максимизации ROI и ценности для бизнеса.

Заявленная бизнес-стратегия и цели – она ​​должна иметь продукты или услуги, целевых клиентов, упомянутые каналы распределения или доставки, характеристику нормативной среды, миссию или видение.

Описание основанных на знаниях бизнес-проблем – Необходимость сотрудничества, необходимость выравнивания различий в производительности, потребность в инновациях и необходимость устранения информационной перегрузки.

Инвентаризация доступных ресурсов знаний – капитал знаний, социальный капитал, инфраструктурный капитал.

Анализ рекомендуемых рычагов знаний – указывает, что кратко излагает, что может быть сделано с вышеупомянутыми артефактами знаний и знаний, и перечисляет проекты по управлению знаниями, которые могут быть предприняты с целью максимизации ROI и ценности для бизнеса.

Аудит знаний

Служба аудита знаний отмечает основные требования к знаниям и их использование в организации. В нем также описываются пробелы, дублирования и потоки, а также их вклад в достижение бизнес-целей, а также владельцев, пользователей, видов использования и ключевых атрибутов основных ресурсов знаний.

Это производит следующие типы результатов –

• Идентификация основных активов и потоков знаний, например, кто создает, кто использует.

• Выявление пробелов в информации и знаниях, необходимых для эффективного управления бизнесом.

• Области информационной политики и собственности, которые требуют прогресса. Возможности минимизировать затраты на обработку информации.

• Возможности улучшения координации и доступа к обычно необходимой информации.

Идентификация основных активов и потоков знаний, например, кто создает, кто использует.

Выявление пробелов в информации и знаниях, необходимых для эффективного управления бизнесом.

Области информационной политики и собственности, которые требуют прогресса. Возможности минимизировать затраты на обработку информации.

Возможности улучшения координации и доступа к обычно необходимой информации.

Лучшее понимание вклада знаний в бизнес-результаты.

Анализ разрыва

Это включает в себя установление текущего и желаемого состояния ресурсов знаний и уровней KM. Конкретные проекты дополнительно определены с целью устранения конкретных пробелов, которые были определены и согласованы в качестве приоритетных областей.

Хороший анализ пробелов затрагивает следующие моменты –

• Основные различия между текущим и желаемым состояниями управления знаниями организации.

• Привлеките барьеры для реализации УЗ, такие как культура, где «знание – сила» или когда индивидуальное владение знаниями постоянно поощряется.

• Заручиться поддержкой точек KM или факторов, таких как существующие инициативы, которые могут быть построены на.

• Определите возможности сотрудничества с другими бизнес-инициативами, такими как объединение целей обеспечения непрерывности знаний с инициативами по планированию преемственности в отделе кадров.

• Проведите анализ рисков, таких как знания, которые скоро «выйдут за дверь» из-за предстоящего выхода на пенсию или знаний, которые находятся под угрозой, потому что только несколько человек компетентны в этой области, и очень мало их опыта существует в кодированных или материальных активах знаний.

• Избыточность внутри организации, например, случай, когда правая рука не знает, что делает левая рука.

• Наличие хранилищ знаний, таких как группы, отделы или отдельные лица, которые накапливают знания или блокируют текучие потоки знаний в другие группы, отделы или коллег.

Основные различия между текущим и желаемым состояниями управления знаниями организации.

Привлеките барьеры для реализации УЗ, такие как культура, где «знание – сила» или когда индивидуальное владение знаниями постоянно поощряется.

Заручиться поддержкой точек KM или факторов, таких как существующие инициативы, которые могут быть построены на.

Определите возможности сотрудничества с другими бизнес-инициативами, такими как объединение целей обеспечения непрерывности знаний с инициативами по планированию преемственности в отделе кадров.

Проведите анализ рисков, таких как знания, которые скоро «выйдут за дверь» из-за предстоящего выхода на пенсию или знаний, которые находятся под угрозой, потому что только несколько человек компетентны в этой области, и очень мало их опыта существует в кодированных или материальных активах знаний.

Избыточность внутри организации, например, случай, когда правая рука не знает, что делает левая рука.

Наличие хранилищ знаний, таких как группы, отделы или отдельные лица, которые накапливают знания или блокируют текучие потоки знаний в другие группы, отделы или коллег.

Этот анализ далее используется для составления списка и определения приоритетов целей УЗ, которые должны быть решены организацией.

Управление знаниями – Метрики

Интеллектуальные активы обычно подразделяются на человеческий капитал (например, ноу-хау работников умственного труда, которые «арендуются» организацией), структурный капитал (например, политики, процедуры и приложения, которыми «владеет» организация) и клиент или отношения капитал (как ценность отношений с клиентами и лояльность, которая была создана за эти годы).

В настоящее время доступно множество довольно сложных методов измерения КМ, которые могут помочь оценить, насколько хорошо организация развивается. К ним относятся бенчмаркинг, метод сбалансированных показателей и матрица качества.

Прежде чем вводить какую-либо систему, основанную на метриках, мы должны четко понимать, что мы хотим, чтобы метрики отвечали. Метрики обычно помогают нам ответить на несколько вопросов, таких как –

• Работает ли Управление знаниями как требуется? А если нет, что нужно исправить?
• На ходу ли выполнение, и если нет, что нужно исправить?
• Люди делают то, что им поручено делать? У кого все хорошо, у кого нет?
• Мы приносим ценность? Если нет, давайте остановимся или найдем лучший способ.

Измерение внедрения KM

Первое, что нужно сделать, – это, вероятно, желание измерить, и насколько хорошо нам удается внедрить KM.

Когда мы проведем вашу оценку в начале внедрения KM, мы разработаем некоторые базовые показатели, по которым вы сможете оценить улучшение.

Протокол оценки KM измеряет различные аспекты потока знаний в организации и позволяет выявлять блокирующие факторы и препятствия для потока знаний. Повторный запуск оценки позже позволяет измерить прогресс.

Измерение соответствия КМ

Предположим, что сотрудник по имени Стив ввел в организацию систему управления знаниями, с некоторыми четкими обязанностями и четкими ожиданиями в форме политик и стандартов УЗ.

На этом этапе Стив может захотеть измерить, соответствуют ли люди этим ожиданиям, используя инструментальные панели и аналитические инструменты для отслеживания участников своего проекта в организации. Подобные информационные панели потребуются в других функциях организации.

Измерение активности КМ

Также полезно ввести некоторые показатели, основанные на активности, чтобы отслеживать различные элементы вашей системы управления знаниями.

Измерение результатов бизнеса

Обычно считается, что управление знаниями ведет к постоянному улучшению производительности. По мере улучшения знаний повышается эффективность и результаты деятельности организации. Поэтому, чем больше мы будем внедрять эти методы и внедрять их, тем выше будет эффективность бизнеса.

Бенчмаркинг

Бенчмаркинг – это поиск лучших отраслевых практик, который ведет к превосходной производительности. Это довольно простой показатель управления знаниями, который представляет собой хорошую отправную точку.

Бенчмаркинг в основном состоит из исследования похожих компаний, чтобы определить, как лучше всего работать, чтобы адаптировать эти методы для собственного использования. Этот подход лучше всего подытожил индусская пословица – «знай лучшее, чтобы стать лучшим».

Существует два основных типа бенчмаркинга:

• Внутренний бенчмаркинг – Сравнение с другими единицами в пределах одной компании или сравнение одной единицы за разные периоды времени.

• Внешний бенчмаркинг – Сравнение с другими компаниями.

Внутренний бенчмаркинг – Сравнение с другими единицами в пределах одной компании или сравнение одной единицы за разные периоды времени.

Внешний бенчмаркинг – Сравнение с другими компаниями.

Сбалансированная система показателей

Метод сбалансированной системы показателей (BSC) – это система оценки и управления, которая позволяет предприятиям уточнить свое видение и стратегию и которая превращает их в действия. Он предлагает обратную связь как о внутренних бизнес-процессах, так и о внешних результатах, чтобы постоянно улучшать стратегические показатели и результаты.

Сбалансированная система показателей – это концептуальная основа для преобразования видения организации в набор показателей эффективности, распределенных по четырем измерениям –

• Финансовое измерение – включает такие показатели, как операционный доход, доход на вложенный капитал и экономическую добавленную стоимость.

• Измерение клиента – оно связано с такими показателями, как удовлетворенность клиентов, удержание и доля рынка в целевых сегментах.

• Внутренние бизнес-процессы. Состоит из таких показателей, как стоимость, пропускная способность и качество.

• Обучение и рост – рассматриваются такие меры, как удовлетворенность работника, его удержание и набор навыков.

Финансовое измерение – включает такие показатели, как операционный доход, доход на вложенный капитал и экономическую добавленную стоимость.

Измерение клиента – оно связано с такими показателями, как удовлетворенность клиентов, удержание и доля рынка в целевых сегментах.

Внутренние бизнес-процессы. Состоит из таких показателей, как стоимость, пропускная способность и качество.

Обучение и рост – рассматриваются такие меры, как удовлетворенность работника, его удержание и набор навыков.

С помощью BSC предприятие может контролировать как свои текущие показатели (финансы, удовлетворенность клиентов и результаты бизнес-процессов), так и свои усилия по улучшению процессов, мотивации и обучению сотрудников, а также по улучшению информационных систем – его способность учиться и совершенствоваться.

Метод сбалансированных показателей применим как к прибыльным, так и к некоммерческим предприятиям, а также к компаниям частного и государственного секторов. Он обеспечивает ряд существенных преимуществ, в том числе перевод абстрактных целей в элементы действий, которые можно постоянно отслеживать. Кроме того, метод сбалансированной системы показателей обеспечивает объективные показатели текущего сценария и помогает инициировать изменения, необходимые для перехода от текущего к желаемому будущему состоянию компании.

Дом Качественного Метода

Метод дома качества был обнаружен, чтобы показать связь между истинным качеством, качественными характеристиками и характеристиками процесса. Это было сделано с использованием схемы Fishbone Diagram , с истинным качеством в головках и качеством и особенностями процесса в костях.

Этот метод также известен как развертывание функции качества (QFD) , поскольку он связывает потребности клиента с функциями маркетинга, проектирования, разработки, проектирования, производства и обслуживания. Может использоваться как для обслуживания, так и для программных продуктов.

QFD – единственная комплексная система качества, которая направлена ​​на удовлетворение потребностей клиента. Он концентрируется на максимизации удовлетворенности клиентов (положительное качество), измеряемой такими показателями, как повторный бизнес и доля рынка.

Он нацелен на обеспечение ценности путем поиска как устных, так и невысказанных потребностей, преобразования их в цели проектирования и передачи целей по всей организации.

Кроме того, он позволяет клиентам устанавливать приоритеты в своих требованиях, рассказывает нам о наших успехах по сравнению с нашими конкурентами, а затем дает нам указание оптимизировать те функции, которые принесут наибольшее конкурентное преимущество.

Управление знаниями в организациях

Организационная культура

Организационная культура определяет ценности и убеждения, которые являются неотъемлемой частью того, что каждый хочет увидеть и усвоить. Он состоит из общего восприятия реальности, относительно того, как вещи и как вещи должны быть. Кроме того, культура сообщества и группы определяет готовность и условия для обмена знаниями с другими членами предприятия.

Таким образом, знания и обмен знаниями неотделимы от организационной культуры. Интерфейс для культуры – это социальное взаимодействие, сеть коммуникаций, которые составляют сообщество.

Организационная культура также может быть описана с точки зрения ее причин и следствий. С точки зрения результатов, культура может быть определена как проявленная модель поведения, согласованные поведенческие модели, наблюдаемые в группе людей, или «то, как мы делаем вещи здесь». Таким образом, культура определяет последовательные способы, которыми люди выполняют задачи, решают проблемы разрешать конфликты, обращаться с клиентами и сотрудниками и так далее.

Используя перспективу процесса, культура определяется как набор механизмов, таких как неформальные ценности, нормы и убеждения, которые контролируют, как отдельные лица и группы в организации общаются друг с другом и людьми вне организации.

Разные виды культуры

Эта схема классификации культур четырех типов организационных культур –

• Коммунальный – он дает своим членам чувство принадлежности, хотя он также ориентирован на задачи. Лидеры этой культуры в основном очень вдохновляющие и харизматичные. Недостатком является то, что они часто оказывают слишком большое влияние, а другие участники редко вокалы.

• Сеть – Здесь члены рассматриваются как друзья и семья. Люди тесно общаются друг с другом и любят друг друга. Они готовы помогать друг другу и делиться информацией. Недостаток этой культуры в том, что люди настолько добры друг к другу, что неохотно указывают и критикуют плохую работу.

• Наемник – фокусируется на строгих целях. Здесь члены должны достичь целей и выполнить работу быстро. Поскольку все стремятся к целям и объективности, здесь мало места для политической клики. Недостатком является то, что к людям с плохой работой можно относиться негуманно.

• Фрагментированный. Здесь чувство принадлежности и идентификации с организацией обычно очень слабое. Индивидуалисты включают в себя организации, и их приверженность в первую очередь к отдельным членам и задачам. Недостатком является отсутствие сотрудничества.

Коммунальный – он дает своим членам чувство принадлежности, хотя он также ориентирован на задачи. Лидеры этой культуры в основном очень вдохновляющие и харизматичные. Недостатком является то, что они часто оказывают слишком большое влияние, а другие участники редко вокалы.

Сеть – Здесь члены рассматриваются как друзья и семья. Люди тесно общаются друг с другом и любят друг друга. Они готовы помогать друг другу и делиться информацией. Недостаток этой культуры в том, что люди настолько добры друг к другу, что неохотно указывают и критикуют плохую работу.

Наемник – фокусируется на строгих целях. Здесь члены должны достичь целей и выполнить работу быстро. Поскольку все стремятся к целям и объективности, здесь мало места для политической клики. Недостатком является то, что к людям с плохой работой можно относиться негуманно.

Фрагментированный. Здесь чувство принадлежности и идентификации с организацией обычно очень слабое. Индивидуалисты включают в себя организации, и их приверженность в первую очередь к отдельным членам и задачам. Недостатком является отсутствие сотрудничества.

Анализ организационной культуры

В основном организационную культуру можно разделить на три уровня, а именно –

• Артефакты – они олицетворяют видимые элементы, такие как процессы, структуры, цели, климат, дресс-код, мебель и т. Д. Иностранец может их видеть, но может не понимать, почему все так, как есть.

• Любимые ценности – ценности отстаиваются лидерами. Они в основном основаны на общих предположениях о том, как компания должна работать. Если есть убедительное несоответствие между ценностями руководства и этим восприятием, у компании могут возникнуть проблемы.

• Предположения – это подлинные ценности культуры. Они в основном относятся к молчаливым взглядам на сам мир (как человеческая природа). Опять же, эти выводы должны коррелировать, по крайней мере, в определенной степени, с ценностями лидерства, которые организация должна функционировать бесперебойно.

Артефакты – они олицетворяют видимые элементы, такие как процессы, структуры, цели, климат, дресс-код, мебель и т. Д. Иностранец может их видеть, но может не понимать, почему все так, как есть.

Любимые ценности – ценности отстаиваются лидерами. Они в основном основаны на общих предположениях о том, как компания должна работать. Если есть убедительное несоответствие между ценностями руководства и этим восприятием, у компании могут возникнуть проблемы.

Предположения – это подлинные ценности культуры. Они в основном относятся к молчаливым взглядам на сам мир (как человеческая природа). Опять же, эти выводы должны коррелировать, по крайней мере, в определенной степени, с ценностями лидерства, которые организация должна функционировать бесперебойно.

Влияние культуры на людей

Существует три основных способа воздействия культуры на человека, а именно:

• Социальные нормы – это просто поведенческое ожидание, что люди будут действовать определенным образом в определенных ситуациях.

• Общие ценности. Общие ценности – это осознанные, аффективные желания или желания людей, которые определяют их поведение. Например, люди, которые усваивают ценность честности, чувствуют себя виноватыми, когда они обманывают или притворяются.

• Общая психическая модель – определяет причинно-следственную связь между двумя товарами длительного пользования. Мысль о том, что люди зависят от ментальных моделей, может быть прослежена до реальности, которую она использует, чтобы предвидеть события. Ментальные модели строятся из восприятия, воображения или понимания дискурса.

Социальные нормы – это просто поведенческое ожидание, что люди будут действовать определенным образом в определенных ситуациях.

Общие ценности. Общие ценности – это осознанные, аффективные желания или желания людей, которые определяют их поведение. Например, люди, которые усваивают ценность честности, чувствуют себя виноватыми, когда они обманывают или притворяются.

Общая психическая модель – определяет причинно-следственную связь между двумя товарами длительного пользования. Мысль о том, что люди зависят от ментальных моделей, может быть прослежена до реальности, которую она использует, чтобы предвидеть события. Ментальные модели строятся из восприятия, воображения или понимания дискурса.

Модели организационной зрелости

Организационная культура включает в себя набор норм, процедур и невысказанных правил того, как все делается в этой организации. Культура организации может находиться в разных состояниях зрелости, и ее можно оценить с использованием различных моделей зрелости организации и КМ.

Модель зрелости определяется как описательная модель этапов, на которых организации прогрессируют, определяя, внедряя, развивая и улучшая свои процессы.

Эта модель служит руководством для выбора процесса, стратегий улучшения, помогая определить текущие возможности процесса и выявить проблемы, наиболее критичные для качества и улучшения процесса в конкретной области, такие как разработка программного обеспечения или системная инженерия.

KM модели зрелости

Существует ряд организационных и зрелых моделей зрелости, в основном полученных из модели зрелости возможностей (CMM).

CMM был разработан для описания этапов процессов разработки программного обеспечения, и впоследствии модель была обновлена ​​до интеграции модели зрелости Capability в 2000 году (CMMI Project Team, 2002) в лучшую сторону.

Модель зрелости возможностей описывает пять эволюционных уровней, на которых организация управляет своими процессами. Пять этапов ШМ следующие:

• Начальный – Процессы импровизированы, хаотичны, редко определяются.

• Повторяемое – базовые процессы установлены, и поддерживается уровень дисциплины, чтобы придерживаться этих процессов.

• Определено – все процессы точно определены, задокументированы, стандартизированы и интегрированы друг в друга.

• Управляемый – процессы управляются путем сбора подробных данных о процессах и их требованиях к качеству.

• Оптимизация – Постоянное совершенствование процесса связано с количественной обратной связью и внедрением новых идей и технологий.

Начальный – Процессы импровизированы, хаотичны, редко определяются.

Повторяемое – базовые процессы установлены, и поддерживается уровень дисциплины, чтобы придерживаться этих процессов.

Определено – все процессы точно определены, задокументированы, стандартизированы и интегрированы друг в друга.

Управляемый – процессы управляются путем сбора подробных данных о процессах и их требованиях к качеству.

Оптимизация – Постоянное совершенствование процесса связано с количественной обратной связью и внедрением новых идей и технологий.

Infosys KM Модель зрелости

Опять же, пять уровней зрелости определены, и каждый уровень характеризуется эффективностью жизненного цикла знаний, который состоит из –

• Приобретение знаний
• Распространение знаний
• Повторное использование знаний

По умолчанию

• Единственный способ создать организационные знания – через формальное обучение.
• Отсутствует управление знаниями.

реагирующий

• Знания делятся только тогда, когда в этом есть необходимость.

знать

• Базовая система КМ разработана и отвечает требованиям бизнеса.
• Мероприятия по обмену знаниями поощряются в спорте.
• Преимущества КМ начинают осознаваться.

убежденный

• Система управления предприятием в масштабах всего предприятия укоренилась.
• Качество и использование содержимого гарантированы.
• Повторное использование знаний на уровне проекта.

разделение

• Обмен знаниями становится частью организационной культуры.
• Организационные границы отбрасываются.
• Процессы познания постоянно прогрессируют.

Модели зрелости CoP

Модель жизненного цикла Wenger CoP обеспечивает хорошую характеристику для оценки того, существуют ли неформальные сети внутри организации и признаются ли они и поддерживаются ли организацией.

Модель жизненного цикла показывает, что сообщество требует достижения зрелости и управления уровнями знаний, чтобы начать создавать ценность для своих членов и для организации в целом.

Ключевые особенности модели зрелости следующие:

• Организационная зрелость Paulk – это утверждение новой технологии или процесса на предприятии, что очень хорошо подходит для внедрения новых функций KM.

• Организационная зрелость Fujitsu – обеспечивает быстрый и простой способ оценки того, насколько объединена или распространена культура в рамках данного предприятия, что может дать ценные рекомендации либо при выборе пилотных сайтов УЗ, если предприятие находится на ранних стадиях, либо при внимательном рассмотрении приведение КМ в соответствие с общей бизнес-стратегией.

• Paulzen и Perc Maturity – Это очень похоже на модель Infosys KM и предоставляет постепенное внедрение инициатив KM в организацию, основанную на фазе зрелости KM.

• Зрелость Forrester Group KM – модель, которая показывает, как сотрудники приобретают соответствующий контент модели, что особенно хорошо подходит для постепенного внедрения услуг поддержки знаний в организации.

Организационная зрелость Paulk – это утверждение новой технологии или процесса на предприятии, что очень хорошо подходит для внедрения новых функций KM.

Организационная зрелость Fujitsu – обеспечивает быстрый и простой способ оценки того, насколько объединена или распространена культура в рамках данного предприятия, что может дать ценные рекомендации либо при выборе пилотных сайтов УЗ, если предприятие находится на ранних стадиях, либо при внимательном рассмотрении приведение КМ в соответствие с общей бизнес-стратегией.

Paulzen и Perc Maturity – Это очень похоже на модель Infosys KM и предоставляет постепенное внедрение инициатив KM в организацию, основанную на фазе зрелости KM.

Зрелость Forrester Group KM – модель, которая показывает, как сотрудники приобретают соответствующий контент модели, что особенно хорошо подходит для постепенного внедрения услуг поддержки знаний в организации.

Управление знаниями – Команда

Навыки, необходимые для члена команды по управлению знаниями, варьируются от осведомленности бизнеса до навыков управления, способностей к обучению, навыков общения и межличностных отношений, а также опыта управления информацией и информационных технологий.

Специалисты по KM должны уметь извлекать информацию, оценивать или оценивать информацию, организовывать и анализировать контент, представлять контент, обеспечивать безопасность контента и сотрудничать вокруг ценного контента.

Одним из лучших подходов для формирования эффективной команды управления знаниями является определение различных типов специалистов по управлению знаниями и типов навыков, атрибутов и опыта, которыми они в идеале должны обладать.

Команда мечты KM в совокупности обладает навыками общения, лидерства, экспертизы в методологии KM, процессах, инструментах, переговорах, за которыми следует стратегическое планирование, в сочетании со следующими атрибутами, то есть знают организацию, остаются подключенными к вершине, принимают системное представление и быть интуитивным рисковым.

Роли управления знаниями

Роли, вовлеченные в управление знаниями, весьма различны. К ним относятся следующие категории –

• Лидеры знаний , также представленные в качестве чемпионов управления знаниями , которые несут ответственность за продвижение КМ в рамках предприятия.

• Менеджеры знаний несут ответственность за приобретение и управление внутренними и внешними знаниями.

• Навигаторы знаний ответственны за знание того, где могут располагаться знания, также называемые брокерами знаний.

• Синтезаторы знаний несут ответственность за обеспечение записи значительных знаний в организационную память, также называемые хранителями знаний.

• Редакторы контента отвечают за кодификацию и структурирование контента, также известные как менеджеры контента, которые занимаются сбором и документированием исследователей, писателей, редакторов.

Лидеры знаний , также представленные в качестве чемпионов управления знаниями , которые несут ответственность за продвижение КМ в рамках предприятия.

Менеджеры знаний несут ответственность за приобретение и управление внутренними и внешними знаниями.

Навигаторы знаний ответственны за знание того, где могут располагаться знания, также называемые брокерами знаний.

Синтезаторы знаний несут ответственность за обеспечение записи значительных знаний в организационную память, также называемые хранителями знаний.

Редакторы контента отвечают за кодификацию и структурирование контента, также известные как менеджеры контента, которые занимаются сбором и документированием исследователей, писателей, редакторов.

Управление знаниями – Роли и обязанности

Основные роли и обязанности можно обобщить следующим образом:

• Проектирование информационных систем – включает в себя проектирование, оценку или выбор информационного контента, структур базы данных, индексации и представления знаний, интерфейсов, сетей и технологий.

• Управление информационными системами – включает в себя поддержание целостности, качества, актуальности данных, обновление, модификацию, улучшение системы и эксплуатацию системы.

• Управление информационными ресурсами – включает управление организационными информационными ресурсами для поддержки организационных задач и обеспечения конкурентного преимущества.

• Обучение – включает в себя коучинг, наставничество, поддержку при запуске сообщества и обучение жизненному циклу, а также извлеченные уроки и передовые практики в учебный контент.

• Работа в качестве информационного агентства – Игра в качестве информационных консультантов или гидов для клиентов: консультирование, обучение, руководство информацией, источниками информации, использование информации, выполнение функций агентов от имени клиентов: сбор, оценка, анализ, обобщение и обобщение информации для клиентов.

• Поддержание здоровых отношений – для информационных систем / технологий.

• Разработка и создание информационных услуг – и публикаций продуктов, баз данных, информационных систем, мультимедийных продуктов и историй из рассказывания историй.

• Семинары – могут быть использованы для разработки контента для внутренних организационных семинаров.

• Предлагая знания журналистам – сотрудники могут предлагать свои услуги, предоставляя проницательный контент, основанный на их ролях и обязанностях.

Проектирование информационных систем – включает в себя проектирование, оценку или выбор информационного контента, структур базы данных, индексации и представления знаний, интерфейсов, сетей и технологий.

Управление информационными системами – включает в себя поддержание целостности, качества, актуальности данных, обновление, модификацию, улучшение системы и эксплуатацию системы.

Управление информационными ресурсами – включает управление организационными информационными ресурсами для поддержки организационных задач и обеспечения конкурентного преимущества.

Обучение – включает в себя коучинг, наставничество, поддержку при запуске сообщества и обучение жизненному циклу, а также извлеченные уроки и передовые практики в учебный контент.

Работа в качестве информационного агентства – Игра в качестве информационных консультантов или гидов для клиентов: консультирование, обучение, руководство информацией, источниками информации, использование информации, выполнение функций агентов от имени клиентов: сбор, оценка, анализ, обобщение и обобщение информации для клиентов.

Поддержание здоровых отношений – для информационных систем / технологий.

Разработка и создание информационных услуг – и публикаций продуктов, баз данных, информационных систем, мультимедийных продуктов и историй из рассказывания историй.

Семинары – могут быть использованы для разработки контента для внутренних организационных семинаров.

Предлагая знания журналистам – сотрудники могут предлагать свои услуги, предоставляя проницательный контент, основанный на их ролях и обязанностях.

Этика в управлении знаниями

Этические теории делятся на три основных предметных области –

• Метаэтика – исследует, откуда берутся наши этические принципы, стандарты и что они значат. Мета-этические ответы на вопросы по вопросам, связанным с универсальными истинами, волей Бога, ролью разума в этических суждениях и значением самих этических терминов.

• Нормативная этика – это более практическая задача, которая заключается в достижении моральных стандартов, регулирующих правильное и неправильное поведение. Это включает формулирование хороших привычек, которые мы должны приобрести, обязанностей, которым мы должны следовать, или последствий нашего поведения для других.

• Прикладная этика – включает в себя изучение точных спорных вопросов, таких как экологические проблемы и то, как будут рассматриваться информаторы.

Метаэтика – исследует, откуда берутся наши этические принципы, стандарты и что они значат. Мета-этические ответы на вопросы по вопросам, связанным с универсальными истинами, волей Бога, ролью разума в этических суждениях и значением самих этических терминов.

Нормативная этика – это более практическая задача, которая заключается в достижении моральных стандартов, регулирующих правильное и неправильное поведение. Это включает формулирование хороших привычек, которые мы должны приобрести, обязанностей, которым мы должны следовать, или последствий нашего поведения для других.

Прикладная этика – включает в себя изучение точных спорных вопросов, таких как экологические проблемы и то, как будут рассматриваться информаторы.

Этика в управлении знаниями включает в себя оценку людей. Этика также считается простым делом, но это ошибочное мнение. Большая часть этики может быть распространена до границ, которые могут помочь сотрудникам организации оставаться на правильной стороне организационной политики и прояснить этические проблемы.

Управление этическими обязательствами включает четыре основных процесса:

• Профилактика , использование кодексов поведения и стандартных правил работы, принципов и предоставление ориентиров, ограждений.

• Обнаружение с использованием автоматизированных систем для выполнения и мониторинга соблюдения этических норм и проверки надлежащего использования активов компании.

• Отчетность , где сотрудники могут решать неэтичное поведение без каких-либо ответных мер.

• Расследование , которое часто нуждается во внешней помощи, чтобы быть тщательным, справедливым и нейтральным.

Профилактика , использование кодексов поведения и стандартных правил работы, принципов и предоставление ориентиров, ограждений.

Обнаружение с использованием автоматизированных систем для выполнения и мониторинга соблюдения этических норм и проверки надлежащего использования активов компании.

Отчетность , где сотрудники могут решать неэтичное поведение без каких-либо ответных мер.

Расследование , которое часто нуждается во внешней помощи, чтобы быть тщательным, справедливым и нейтральным.

Повторное использование знаний

Маркус (2001) определяет три основные роли в повторном использовании знаний –

• Производитель знаний – Оригинальный дизайнер знаний

• Посредник знаний – тот, кто упаковывает и подготавливает знания, чтобы их можно было хранить, извлекать и делиться. Это включает в себя любое количество функций, таких как индексация, категоризация, стандартизация, публикация, отображение и т. Д.

• Потребитель знаний – лицо, которое является получателем и конечным пользователем соответствующих знаний.

Производитель знаний – Оригинальный дизайнер знаний

Посредник знаний – тот, кто упаковывает и подготавливает знания, чтобы их можно было хранить, извлекать и делиться. Это включает в себя любое количество функций, таких как индексация, категоризация, стандартизация, публикация, отображение и т. Д.

Потребитель знаний – лицо, которое является получателем и конечным пользователем соответствующих знаний.

Два очень общих типа повторного использования знаний –

• Внутренний – здесь производитель знаний использует свои собственные знания в будущем.

• Внешние – работник знаний использует чужие знания.

Внутренний – здесь производитель знаний использует свои собственные знания в будущем.

Внешние – работник знаний использует чужие знания.

Хранилища знаний

Хранилище знаний – это онлайн-база данных, которая систематически поглощает, систематизирует и классифицирует информацию, основанную на знаниях.

В основном это частные базы данных, которые управляют корпоративной и служебной информацией, но существуют также общедоступные хранилища для управления разведывательной информацией.

Они также известны как репозитории цифрового обучения, репозитории цифровых объектов и электронные системы поддержки производительности.

Он помогает организациям связывать людей с информацией и опытом во всем мире через онлайновые библиотеки с возможностью поиска, дискуссионные форумы и другие элементы.

Ключевые особенности эффективного цифрового хранилища знаний:

• Централизация – широкий спектр цифровых учебных программ и контента, созданного из нескольких источников, может храниться в центральном месте, где его можно пометить, поделиться и прокомментировать глобально в одном согласованном интерфейсе.

• Управление контентом . Широкое содержание обучения включает аудиовизуальные файлы, симуляции, данные, учебные модули, статьи, блоги, видеоролики на YouTube, руководство по передовым методам, возможности мониторинга и контактную информацию. Контент можно искать по ключевым словам, результатам обучения и другим средствам.

• Экономия средств – хранилища могут потенциально снизить стоимость обучения и образования, делая доступные учебные материалы доступными, уменьшая потребность в обучении в классе и стимулируя продуктивное неформальное обучение.

• Контроль доступа – ограничивая отдельные части контента с помощью аутентификации по паролю и других функций безопасности, кураторы могут достигать различных целей. Контроль доступа часто включает защиту конфиденциальной информации и защиту интеллектуальной собственности. В некоторых, но не во всех репозиториях используется технология управления цифровыми правами (DRM) для защиты и монетизации интеллектуальной собственности на рынке.

• Управление записями – репозитории могут интегрироваться с системами управления обучением, чтобы легко интегрироваться в программы обучения и управления талантами.

Централизация – широкий спектр цифровых учебных программ и контента, созданного из нескольких источников, может храниться в центральном месте, где его можно пометить, поделиться и прокомментировать глобально в одном согласованном интерфейсе.

Управление контентом . Широкое содержание обучения включает аудиовизуальные файлы, симуляции, данные, учебные модули, статьи, блоги, видеоролики на YouTube, руководство по передовым методам, возможности мониторинга и контактную информацию. Контент можно искать по ключевым словам, результатам обучения и другим средствам.

Экономия средств – хранилища могут потенциально снизить стоимость обучения и образования, делая доступные учебные материалы доступными, уменьшая потребность в обучении в классе и стимулируя продуктивное неформальное обучение.

Контроль доступа – ограничивая отдельные части контента с помощью аутентификации по паролю и других функций безопасности, кураторы могут достигать различных целей. Контроль доступа часто включает защиту конфиденциальной информации и защиту интеллектуальной собственности. В некоторых, но не во всех репозиториях используется технология управления цифровыми правами (DRM) для защиты и монетизации интеллектуальной собственности на рынке.

Управление записями – репозитории могут интегрироваться с системами управления обучением, чтобы легко интегрироваться в программы обучения и управления талантами.

Управление знаниями – вызовы

Вот некоторые из основных проблем, с которыми сталкивается функция управления знаниями:

• Безопасность – обеспечение правильного уровня безопасности для управления знаниями является ключевым. Сознательная информация должна быть защищена от большинства пользователей, обеспечивая при этом легкий доступ для тех, кто имеет надлежащие учетные данные.

• Вовлечение людей – Преодоление трудностей организационной культуры и развитие культуры, которая включает в себя обучение, обмен, изменение, улучшение, невозможно сделать с помощью технологий.

• Идти в ногу с технологиями – Регулирование того, как следует распределять знания, быстро и эффективно передавать их, является огромной проблемой. Постоянно меняющиеся структуры означают, что нужно учиться быть умным, быстрым, проворным и отзывчивым – все, что должен уметь инструмент KM.

• Измерение знаний – Знание – это не то, что можно легко определить количественно, и оно гораздо сложнее, поскольку оно копируется из человеческих отношений и опыта. Основное внимание следует уделять распределенной цели, а не результатам или усилиям.

• Преодоление общего лидерства – как лидер знаний, заинтересованный человек обязан сотрудничать с коллегами-коллегами, убедить их поделиться своей базой знаний на благо организации.

• Хранение точных данных – это также основная функция для хранения основных данных, которые являются точными и достоверными по своей природе.

Безопасность – обеспечение правильного уровня безопасности для управления знаниями является ключевым. Сознательная информация должна быть защищена от большинства пользователей, обеспечивая при этом легкий доступ для тех, кто имеет надлежащие учетные данные.

Вовлечение людей – Преодоление трудностей организационной культуры и развитие культуры, которая включает в себя обучение, обмен, изменение, улучшение, невозможно сделать с помощью технологий.

Идти в ногу с технологиями – Регулирование того, как следует распределять знания, быстро и эффективно передавать их, является огромной проблемой. Постоянно меняющиеся структуры означают, что нужно учиться быть умным, быстрым, проворным и отзывчивым – все, что должен уметь инструмент KM.

Измерение знаний – Знание – это не то, что можно легко определить количественно, и оно гораздо сложнее, поскольку оно копируется из человеческих отношений и опыта. Основное внимание следует уделять распределенной цели, а не результатам или усилиям.

Преодоление общего лидерства – как лидер знаний, заинтересованный человек обязан сотрудничать с коллегами-коллегами, убедить их поделиться своей базой знаний на благо организации.

Хранение точных данных – это также основная функция для хранения основных данных, которые являются точными и достоверными по своей природе.

Управление знаниями – вопросы исследований

Некоторые примеры исследований KM включают следующее:

• Точные механизмы, с помощью которых знания и обучение закрепляются в корпоративной памяти.

• Поддержка сообществ практики и повышение профессионального образования.

• Лучший способ заставить рассказы работать лучше всего и его требования.

• Призыв к сотрудникам делиться своими знаниями друг с другом или, наоборот, копить их.

• Руководство может предпринять шаги по расширению обмена знаниями между сотрудниками.

• Применение блогов в исследованиях КМ.

• Различные виды сбора данных и способы их анализа.

• Найти разрыв между теорией и внедрением систем и принципов управления знаниями?

Точные механизмы, с помощью которых знания и обучение закрепляются в корпоративной памяти.

Поддержка сообществ практики и повышение профессионального образования.

Лучший способ заставить рассказы работать лучше всего и его требования.

Призыв к сотрудникам делиться своими знаниями друг с другом или, наоборот, копить их.

Руководство может предпринять шаги по расширению обмена знаниями между сотрудниками.

Применение блогов в исследованиях КМ.

Различные виды сбора данных и способы их анализа.

Найти разрыв между теорией и внедрением систем и принципов управления знаниями?

УЗ для частных лиц, сообществ и организаций

Управление знаниями вносит вклад в пользу отдельных сотрудников, сообществ практики и самой организации.

Управление знаниями для личности

• Помогает им эффективно выполнять свою работу и экономить время за счет лучшего принятия решений и решения проблем.

• Развивает чувство общности внутри организации и поддерживает людей в курсе.

• Представляет проблемы и возможности внести свой вклад.

Помогает им эффективно выполнять свою работу и экономить время за счет лучшего принятия решений и решения проблем.

Развивает чувство общности внутри организации и поддерживает людей в курсе.

Представляет проблемы и возможности внести свой вклад.

Управление знаниями для сообщества

• Способствует профессиональным навыкам
• Созревает наставничество
• Обеспечивает более эффективное взаимодействие и сотрудничество
• Создает профессиональный кодекс этики, которому могут следовать участники.
• Обеспечивает общий язык

Управление знаниями для Организации

• Помогает управлять стратегией
• Решает проблемы быстро
• Распространяет лучшие практики
• Обновление знаний, встроенных в продукты и услуги

Управление знаниями – Лидерство

Лидер в области знаний (или защитник) – это лицо, имеющее или не имеющее звания главного сотрудника по знаниям (CKO), руководителя отдела управления знаниями или чего-то подобного. Тем не менее, он или она широко известен как человек, который задает направление для управления знаниями и продвигает его вперед.

У нас есть пять широких подходов лидерства знания. Они –

• Подход на случай непредвиденных обстоятельств
• Поведенческий подход
• Трансформационный подход
• Транзакционный подход
• Черта подход

Подход на случай непредвиденных обстоятельств

Различные методы управления знаниями не являются взаимоисключающими, и мы не можем утверждать, что один подход инстинктивно лучше другого.

Подход на случай непредвиденных обстоятельств основан на предположении, что не существует универсального подхода или наилучшей практики для управления или решения отдельных проблем. Постоянный поиск подходящих методов решения и управления для различных ситуаций и условий характеризует его. Это креативный и системный подход.

В нем также признается необходимость гибкости, зависящей от процесса, применяемого для достижения данной цели, и подчеркивается, что целесообразность подхода к управлению знаниями будет зависеть от бизнес-контекста и доступных ресурсов.

Культурно-поведенческий подход

Подход «Поведение» берет свое начало в управлении изменениями и реинжиниринге бизнес-процессов. Это рассматривает знание как управленческий вопрос. Основанный на этом подходе, хотя технология необходима для управления явными ресурсами знаний, это не единственное решение для управления знаниями. При таком подходе основное внимание уделяется инновациям, творчеству и обучению, а не манипулированию явными ресурсами или созданием знаний.

Распределение и обмен знаниями встроены во взаимодействия и сети между людьми и их институционализированными группировками, например, командами и организациями, которые позволяют нам получить доступ к разнообразным интеллектуальным ресурсам.

Трансформационный подход

Трансформационное лидерство обладает способностью влиять на восприятие работника через отдачу, которую организация получает в виде выгод от человеческого капитала. Трансформационные лидеры имеют возможность сделать эти преимущества более значительными, добавив их в процессы управления знаниями, поощряя межличностное общение между сотрудниками и создавая организационную культуру.

Трансформационное лидерство повышает уровень организационных инноваций путем создания среды или культуры участия, и оно может делать это прямо или косвенно, изменяя культуру организации, которая поддерживает обмен знаниями и управление в организации.

Трансформационные лидеры продвигают культуру, в которой сотрудники имеют право говорить о своем опыте. Было видно, что трансформационные лидеры более инновационны, чем транзакционные и невнятные лидеры.

Транзакционный подход

Стиль транзакционного лидерства формируется концепцией вознаграждения и наказания. Лидеры транзакций считают, что производительность работника полностью зависит от этих двух факторов.

Когда есть поощрение, работники прилагают все усилия, и бонус в денежном выражении в большинстве случаев. В случае, если они не могут достичь поставленной цели, они должны быть наказаны. Руководители транзакций уделяют больше внимания физическим требованиям и требованиям безопасности сотрудников.

Чертовый подход

Подход черты для управления знаниями был получен путем изучения уникальных характеристик как успешных, так и неудачных лидеров. Полученные списки черт затем сравниваются со списками потенциальных лидеров, чтобы оценить их вероятность успеха или неудачи.

Успешные лидеры, как правило, обладают личностными качествами и способностями, которые превосходят способности менее эффективных лидеров. Подход черты идентифицирует набор основных черт успешных лидеров, чтобы предсказать эффективность потенциального лидера. Хотя эти черты не гарантируют, будет ли лидер успешным или нет, они рассматриваются как предварительные условия, которые наделяют людей лидерским потенциалом.

Анголенко н.И. Системное руководство организацией

Приводится
отрывок из учебника Анголенко Н.И.
«Системное руководство организацией»
(М., 2006). В работе рассмотрены принципы
и методы системного руководства
организацией, сущность системы главных
функций руководства, позволяющей
алгоритмизировать деятельность
руководителя при принятии решения как
основного продукта его деятельности,
а также эффективного руководства
организацией за счет различных
практических аспектов ее применения.

Интерес
также представляют образцы документов,
рекомендации и обзоры, представленные
в приложениях к учебнику (методика
прохождения стажировки, рабочая тетрадь
изучения структуры руководства, модель
создания функционального рабочего
места, резюме, литературный обзор,
образцы планирующих документов,
комментарий качеств руководителя).

Предисловие

Учебник
написан для системной подготовки будущих
молодых руководителей.

Переучивать
уже состоявшихся руководителей почти
бесполезно, особенно тех, кто на
переподготовку и доподготовку смотрят
отрицательно за счет порочного, тяжелого
и длительного применения метода проб
и ошибок, добившись заметных успехов в
работе и становлении положения
руководителя. Остановившись на
определенных позициях, такие руководители
достигают уровня некомпетентности и
независимо от их сознания начинают
деградировать и как руководитель, и как
личность и тормозить функционирование
объекта.

Их
положение можно сравнить с идущим против
сильного ветра человеком. <…>

В
учебнике дана вся информация об алгоритме
достижения цели К.Павлова, о системе
главных функций руководства. Молодым
руководителям даны практические
рекомендации по ее системному применению
в руководстве объектом, организации
структур руководства и решении практически
всех задач по достижению целей, которые
будут ему поставлены или он инициирует
их самостоятельно.

Предложены
наиболее эффективные методы и средства
руководства объектом и достижения любых
целей.

В
учебнике рассмотрена и предложена к
применению система руководства объектом
действительно как система будущего.

Применяемые
для руководства менеджмент, маркетинг,
контроллинг, логистика и т.п. являются
отдельными аспектами руководства. То
есть то, что требуется для технологической
службы объекта и поддержки принимаемого
решения, что является только частью
системы руководства. <…> Но объединяющей
их все в единую систему нет. Этот пробел
ликвидируется «Основами руководства»,
предложенными в учебном пособии.

Сила
системы главных функций не только в
систематизации действий руководителя
при решении любых задач любых объектов,
но и в ориентации его деятельности на
деятельность только в сфере причин.
[Анголенко,
с.7-8]

Теоретические
предпосылки: объект, среда функционирования,
цель

Под
объектом надо понимать предприятие,
учреждение, заведение, частную мастерскую
и т.п.

Объект
— это функционально объединенные общей
целью рабочие места и системы таких
рабочих мест, если объект многоуровневый.
Вся деятельность объекта подчинена
достижению общей цели, ради которой он
существует и функционирует. Структура
объекта создается таким образом, чтобы
главная цель достигалась реализацией
частных, а частные – реализацией целей
рабочих мест.

Во
всяком объекте следует рассматриваться
две его сферы: сферу причин и сферу
следствий.

К
сфере причин относятся структура и
принимаемые решения руководства
объектом, а к сфере следствий – процессы
достижения целей и результаты деятельности.
Руководителям всех уровней в своей
работе необходимо сосредоточить
все свое внимание на сфере причин,
которая является полем их деятельности.

Общая
функциональная структура объекта

	Сфера причин	Сфера следствий
Содержание	Структура руководства объектом	Результаты деятельности объекта
Исполнители	Руководитель объекта Высшие менеджеры Функциональные службы со своими функциональными подразделениями	Структурные подразделения, непосредственно занятые в производстве со своими структурами руководства
Задачи (цели)	Определение стратегических целей Подготовка процесса достижения цели объекта и поддержание его в рамках заданных параметров Уточнение выполнения задач, организация взаимодействия и координация усилий структурных подразделений	Обеспечение и выполнение мероприятий и работ по достижению целей объекта Управление процессами достижения целей
Результаты	Полная готовность объекта к выполнению задач по достижению целей	Эффективное достижение целей объекта

Сфера
следствий – это сфера деятельности
структурных подразделений, непосредственно
занятых выполнением мероприятий и работ
для получения результатов.

Всякий
объект функционирует не в вакууме. Его
окружает внешняя
среда
со своими факторами воздействия на
деятельность объекта, которые называются
внешними. В самом объекте существуют
факторы, влияющие на эффективность его
функционирования, называемые внутренними.

Знание
факторов, влияющих на успешную деятельность
руководителя и сам объект, необходимо
для того, чтобы вовремя реагировать,
своевременно принимать решения и тем
самым предотвратить нежелательные
ситуации.

Общая
среда, воздействующая на объект показана
на рис.1.

Следует
только помнить: на внешние факторы
руководитель повлиять никак не может,
поэтому должен к ним приспосабливаться.
На внутренние же он может не только
влиять, но и даже использовать в интересах
объекта.

		Макросреда: Международные отношения Правительственные органы Процессы: политические, экономические, правовые, социальные Социально-культурные факторы Налоговая система Процессы научно-технического развития Технологическая Территориальные факторы Погодные условия Стихийные бедствия Демографические изменения
Непосредственно окружающая внешняя среда: Покупатели Материальные ресурсы Качество Динамика Поставщики Клиенты Конкуренты внутриотраслевые Конкуренты замещающих продуктов Местные органы власти
	Объект Внутренняя среда: Цели объекта Структура руководства Производство Персонал Культура предприятия Внутренняя дисциплина

Рис.
1. Среда функционирования объекта

Характер
проявления и воздействия факторов
бывает неожиданным и прогнозируемым.
Но всем им предшествуют предвестники
их появления. Чем четче и дальновиднее
дл руководителя организована структура
руководства, тем более тщательными
должны быть ее анализ и разработка
соответствующих мер противодействия
возмущающим факторам на начальной
стадии.

Руководитель
объекта должен всегда помнить о
непредсказуемости последствий влияния
факторов. Незначительный на первый
взгляд фактор может привести к
катастрофическим последствиям.

Внешнюю
среду можно разделить на две составляющие:
непосредственного воздействия на объект
и косвенного воздействия через
непосредственную (среду).

С
внешней средой непосредственного
влияния руководитель должен организовать
взаимодействие в интересах самого
объекта. О состоянии, изменениях и
процессах во внешней среде непосредственного
воздействия руководитель постоянно
должен иметь четкое представление. Для
этих целей на объекте и должна существовать
информационно-аналитическая служба.

В
соответствии с рекомендациями и
прогнозами вносятся соответствующие
изменения в деятельность всей структуры
руководства объекта <…>. Чем устойчивее
состояние внутренних факторов, тем
большее сопротивление они могут оказать
воздействию отрицательных внешних
факторов.

Цель
– это идеальное, мысленное предвосхищение
результатов действий или деятельности
объекта, или функционирования рабочего
места. Ее содержание зависит от объективных
законов действительности, реальных
возможностей объекта и применяемых
средств. Это этапное состояние, достигнутое
путем обратной связи.

Принятию
решения на достижение цели предшествуют:

1. Проблема,
   требующая разрешения, возникшая внезапно
   или кем-то поставленная, если объект
   входит в структуру более крупного
   объекта.

2. Идея
   разрешения проблемы, формируемая на
   подсознательном представлении ее
   реализации и с учетом теоретической
   подготовки и практического опыта
   руководителя.

3. Подсознательный
   набор практических вариантов решения
   проблемы на фоне каждого предполагаемого
   ожидаемого результат и их сопоставительный
   анализ.

4. Окончательное
   формулирование цели как ожидаемого
   результата деятельности объекта с
   предполагаемым использованием сил и
   средств, а также оптимальных путей ее
   достижения.

Цель
должна быть выражена точно и конкретно,
лучше, если она сформулирована письменно
с расшифровкой задач в размерных
единицах, в пространстве и времени, а
также назначением ответственного за
ее достижение. [Анголенко,
с.34-41]

Алгоритм
достижения цели К.А.Павлова

Чтобы
решить какую-либо жизненную задачу или
достичь цели, желательно знать научно
обоснованный и апробированный практикой
алгоритм ее достижения.

В
результате многолетних исследований
деятельности отдельных исполнителей
и руководителей самых различных уровней
и направлений такой алгоритм достижения
цели (АДЦ) или закон действия был
сформулирован К.А.Павловым.

Алгоритм
достижения цели, или закон действия
К.А.Павлова, определяется так: всякая
деятельность, направленная на достижение
цели, осуществляется через реализацию
шести главных функций: информационную,
планирования, технологическую, персонала,
организационную и управления.

Схематично
это выглядит так:

ГИФ

ГФП

ГТФ

ГФПе

ГОФ

ГФУ

ГИФ
– главная информационная функция (цвет
– красный)

ГФП
– главная функция планирования (цвет
– коричневый)

ГТФ
– главная технологическая функция
(цвет – синий)

ГФПе
– главная функция персонала (цвет –
зеленый)

ГОФ
– главная организационная функция
(цвет – желтый)

ГФУ
– главная функция управления (цвет –
черный)

Главная
информационная функция – сбор, обработка,
анализ, хранение и доведение до
заинтересованных лиц информации о целях
объекта и ее наличие на всех рабочих
местах.

Главная
функция планирования – на основе
полученной информации разработка
всевозможной планирующей документации
(планов, графиков, схем, конструкторской
документации, моделей и т.п.), которая
позволит четко представить цель объекта,
мероприятия по ее достижению и его ПОР,
а также ее наличие на всех рабочих
местах.

Главная
технологическая функция – подбор,
разработка, приобретение технологий
(методов выполнения планов достижения
целей и средств их применения), а также
наличие уже подобранных и применяемых
технологий на всех рабочих местах.

Главная
функция персонала – подбор, подготовка,
переподготовка и доподготовка, а также
расстановка всех специалистов, способных
выбранными технологиями выполнить
мероприятия планов достижения целей
объекта, а также полная укомплектованность
всех рабочих мест персоналом соответствующих
квалификаций.

Главная
организационная функция – расстановка,
подготовка и подключение всего
необходимого для обеспечения выполнения
персоналом функциональных обязанностей
на всех рабочих местах, полное и
своевременное обеспечение функционирования
всех рабочих мест всем необходимым, с
тем чтобы подобранный персонал выбранными
технологиями мог достигать своих целей
и выполнять плановые задания на рабочих
местах, а также создание потенциала для
следующей главной функции управления
путем передачи соответствующей информации
и определенных требований.

Главная
функция управления – предвидение всех
возможных сбойных ситуаций и отклонений
в процессе достижения целей объекта и
на рабочих местах, а если они всех же
возникнут, то недопущение их проявления
заранее продуманными и подготовленными
для этого методами, силам и средствами,
устранение их последствий тоже заранее
подготовленными методами, силами и
средствами и поддержание, таким образом,
процесса достижения целей объекта в
рамках заданных параметров, а также
наличие на всех рабочих местах необходимых
инструкций для действий на случаи
возникновения нештатных ситуаций.

Алгоритм
достижения целей позволяет:

1. Моделировать
   действия руководителя в сфере причин,
   приводящих к следствиям в виде результатов
   деятельности и достижения цели.

2. Разрабатывать
   структуры руководства объектом.

3. Разрабатывать
   организационно-штатные структуры
   подразделений и организаций.

4. Разрабатывать
   и анализировать любые документы.

5. Прогнозировать
   и анализировать события.

6. Разрабатывать
   и адаптировать автоматизированные
   системы руководства объектами (АСР),
   позволяющие определять наиболее слабые
   места в объекте, сдерживающие результаты
   деятельности остальных, и целенаправленными
   воздействиями выводить их и весь объект
   на высокий уровень.

7. Разрабатывать
   высокофункциональные рабочие места.

8. Систематизировать
   теоретические знания по многим
   направлениям и изучаемым дисциплинам
   и т.д. [Анголенко,
   с.46-49]

Закон
руководства

Для
успешного руководства любым руководителем
любым объектом любого направления
деятельности и любой формы собственности
с позиций системы главных функций
руководства необходимо и достаточно:

1. Обеспечить
   достижение целей объекта посредством
   обеспечения реализации целей шести
   функциональных служб в установленной
   последовательности до начала процесса
   достижения цели объекта (в сфере причин),
   т.е. реализовать функциональный аспект
   закона.

2. Постоянно
   анализировать качественное состояние
   этих служб в любой сфере деятельности
   и обеспечивать их высокий потенциал,
   т.е. обеспечить аналитический аспект
   закона.

Напоминаем,
что в соответствии с причинно-следственной
зависимостью достаточно объективную
оценку любому объекту можно дать, оценив
рабочее место его руководителя.

Другими
словами, чтобы объект успешно функционировал
и достигал своих целей, необходимо
сочетать реализацию функциональных и
аналитических матриц, т.е. действовать
в строгой последовательности реализации
шести главных функций для субъекта и
деятельности шести функциональных
служб, соответствующих шести ГФ.

Любой
сотрудник для достижения своих целей
на рабочем месте должен и обязан:

1. Реализовывать
   шесть главных функций в установленной
   последовательности.

2. Постоянно
   держать под контролем их качественное
   состояние.

Последовательная
реализация шести ГФ при достижении
целей называется, по К.Павлову, законом
действия.

Контроль
за качественным состоянием шести ГФ
называется аналитическим законом
руководства.

Закон
руководства – это сочетание закона
действия и аналитического закона
руководства. [Анголенко,
с.96-97]

Руководитель
объекта

Руководитель
объекта – это лицо, несущее полную
ответственность за эффективное
функционирование возглавляемого объекта
для достижения конечного результата
(цели объекта) с наименьшими временными,
экономическими затратами и моральными
издержками.

Надо
исходить из предпосылок, что руководитель
должен руководить не исполнителями, а
их рабочими местами (РМ), и не вообще, а
системно, не всеми РМ объекта, а РМ только
своих непосредственных подчиненных.

Руководитель
более высокого уровня не должен принимать
решений за своих подчиненных, в противном
случае он будет выполнять их работу
(подменять их) и будет дискредитировать
в глазах подчиненных не только их, но
и себя.

Руководитель
должен руководить, а не управлять.
Управление – это часть руководства как
вида деятельности, это регулирование,
корректировка процесса достижения цели
объекта с целью устранения последствий
уже случившихся отклонений и недостатков
в ПДЦО.

Руководить
– это значит, что в соответствии с
распорядительными командами вышестоящего
в иерархии руководства органа (начальника)
или в соответствии с собственными
интересами в условиях реально
складывающейся обстановки окружающей
среды, влияния внешних и внутренних
факторов:

1. руководящими
   воздействиями на подчиненный объект
   поддерживать его функционирование в
   рамках заданных параметров, эффективно
   достигать стоящих перед объектом целей
   и оптимально решать связанные с этим
   задачи;

2. определять
   стратегические и оперативные цели,
   которые необходимо будет достигать,
   решать задачи и проблемы в процессе
   функционирования объекта;

3. определять
   и корректировать цели и задачи
   подчиненного объекта в зависимости
   от складывающейся ситуации и воздействия
   внешних и внутренних возбуждающих
   факторов;

4. своевременно
   отдавать распоряжения непосредственным
   подчиненными на основании анализа
   деятельности объекта;

5. следить
   и держать под контролем качественное
   состояние рабочих мест непосредственных
   подчиненных, определять среди них
   критические, на них – критические
   функции, недостатки по ним и помогать
   их устранять;

6. анализировать
   критические рабочие места на более
   низких уровнях и оказывать непосредственное
   содействие их руководителям в улучшении
   качественного состояния подчиненных
   им рабочих мест;

7. постоянно
   поддерживать функциональное равновесие
   между своим рабочим местом и рабочими
   местами непосредственных подчиненных,
   добиваясь между ними паритета;

8. принимать
   оптимальные решения из нескольких
   альтернатив, определять доминирующие
   направления их реализации;

9. с
   помощью начальников функциональных
   служб или помощников, если объект
   небольшой по численному составу,
   добывать и анализировать информацию
   в целях объекта; на ее основе осуществлять
   планирование достижения целей, выбирать
   эффективные технологии их достижения,
   подбирать необходимых специалистов,
   способных по выбранным технологиям
   выполнять планы достижения целей,
   организовывать выполнение запланированных
   мероприятий, прогнозировать и предвидеть
   появление сбойных ситуаций в ходе
   достижения целей, не допускать их
   проявления и устранять последствия
   заранее подготовленными силами и
   средствами;

10. разрабатывать
    модели процессов достижения целей и
    действовать по ним;

11. оказывать
    помощь непосредственным подчиненным
    в повышении эффективности достижения
    частных целей, как составляющих общую
    цель объекта;

12. осуществлять
    лидерство и мобилизовывать подчиненный
    коллектив на успешное достижение
    целей.

Эффективное
руководство подразумевает:

1. постоянное
   укрепление сильных и ликвидацию слабых
   сторон в руководстве объектом;

2. оперативное
   внедрение и реализацию вновь открывающихся
   возможностей для повышения эффективности
   функционирования объекта, постоянное
   уменьшение рисков и устранение опасных
   для объекта ситуаций;

3. отдачу
   приказов, распоряжений и указаний
   только своим непосредственным
   подчиненным, а результаты деятельности
   руководителей нижних уровней и конечных
   исполнителей использовать только для
   анализа при принятии решения;

4. принятие
   правильных и обоснованных решений,
   отдачу исполнителям конкретно
   сформулированных по объемам и срокам
   выполнения распоряжений и обеспечение
   их выполнения через подчиненные службы;

5. для
   принятия решений, выбора доминирующих
   направлений действий их реализации в
   повседневном руководстве объектом
   применять системные методы руководствам,
   современные технические средства,
   математические и инструментальные
   методы экономики;

6. постоянно
   отслеживать выполнение главных задач,
   решая которые коллектив объекта будет
   достигать своих целей.

В
принципе других обязанностей у него
нет и не должно быть! В противном случае
он будет вмешиваться не в свои дела и
мешать работать другим.

Существует
неписанное правило: если руководитель
перегружен, значит, подчиненные
недогружены.

Как
следствие, если руководителем замечено,
что кто-то из его непосредственных
подчиненных не успевает по работе –
значит, недогружены их подчиненные.

Еще
одна практическая рекомендация: всем
руководителям и исполнителям рекомендуется
фантазировать, или, как говорят японцы,
«мечтать», решая виртуальные и
гипотетические проблемы, представляя
себя в роли руководителя или исполнителя.
<…> Полезность сказанного заключается
в том, что варианты действий («проигрываемых
в голове» – прим.
составителя
) откладываются в подсознании и при
реальном появлении какой-либо проблемы
сотрудник уже действует, не задумываясь,
а по заранее «отработанному» подобному
алгоритму. Это придает уверенности.
[Анголенко,
с.153-159]

Принципы
системного руководства объектом
представлены ответами на вопросы: Что
значит руководить? Что значит «обеспечить
объект информацией»? Что значит
«планировать»? Что значит «подобрать
технологию»? Что значит «подобрать
персонал»? Что значит «организовать»?
Что значит «управлять»? Что значит
руководить объектом? а также, что должен
знать и уметь руководитель.

Распределение
обязанностей в структуре руководства
для малых объектов

Если
объект по числу сотрудников большой,
то имеется возможность создать структуру
руководства так, что по функциональным
направлениям будут соответствующие
службы во главе с начальником. В каждой
службе за каждое подфункциональное
направление будет отвечать как минимум
один специалист или несколько сотрудников
во главе с руководителем. А если в
объекте, что характерно для малого
бизнеса, всего-то человек 5-6 вместе с
руководителем? В таких случаях сотрудники
должны совмещать исполнение обязанностей
функционального руководства и выполнение
мероприятий, работ и задач повседневной
рутины.

Рассмотрим
несколько наиболее рекомендованных
вариантов распределения обязанностей
в структуре руководства малого
предприятия. [Анголенко,
с.195-203].

ВАРИАНТ
1

P
F1		F2		F3		F4		F5		F6

Здесь
за каждую ячейку (ГФ) отвечает отдельный
исполнитель. Это наиболее оптимальный
вариант, позволяющий обеспечить четкую
специализацию по каждому направлению.

ВАРИАНТ
2 (всего 3 сотрудника вместе с руководителем)

P
Сотрудник А		Сотрудник В
F1		F2		F3		F4		F5		F6

ВАРИАНТ
3 (4 сотрудника)

P
Сотрудник А		Сотрудник В		Сотрудник С
F1		F2		F3		F4		F5		F6

ВАРИАНТ
4 (3 сотрудника)

P
Сотрудник А		Сотрудник В
F1		F2		F3		F4		F5		F6

ВАРИАНТ
5 (3 сотрудника)

P
Сотрудник А		Сотрудник В
F1		F2		F3		F4		F5		F6

Примечание:
руководитель при необходимости может
взять на исполнение одну или несколько
главных функций (варианты 4 и 5), но только
последовательно и только от F6
в обратную сторону для того, чтобы не
поставить себя в служебную зависимость
от подчиненных (см.вариант 6). В реализации
ГФ не допускается «чересполосица»
(см.вариант 7).

ВАРИАНТ
6 (не допускается)

P
F1		F2		F3		F4		F5		F6

ВАРИАНТ
7 (не допускается)

P			«С»
		«В»						«D»
F1		F2		F3		F4		F5		F6
«А»

Инструментальные
методы руководства объектом

Инструментальными
средствами, например, могут быть три
компьютеризированные системы:

1. Система
   принятия решений из нескольких
   альтернатив – «SENSE».

2. Система
   выбора главного направления действий
   реализации принятия решения – «MIND».

3. Автоматизированная
   система руководства объектом –
   (ACP-MFS).

Система
принятия решения

Как
известно, человеку в процессе принятия
решения по какому-либо вопросу не дано
оперировать несколькими факторами
одновременно. В памяти спонтанно
перебираются только некоторые из них
с эмоциональным подходом. Иногда решающее
влияние может оказать один из наиболее
ярких, а потому кажущийся чрезвычайно
важный фактор. Здесь не учитывается
взаимовлияние факторов одновременно.
Из внимания вместе с тем могут исчезнуть
некоторые немаловажные, и таких может
быть достаточно много.

Если
учесть при принятии решения на альтернативы
оказывает влияние большое количество
таких объективно присутствующих
факторов, то станет понятно, что
оперировать в голове таким количеством
качественных показателей в условиях
дефицита времени без применения
вычислительно техники просто невозможно.
Такой системой, помогающей руководителю
принимать в сложившихся условиях,
единственно правильное решение и
является компьютерная система «SENSE».

Руководителю
необходимо:

—
тщательно проанализировать проблему
и четко ее сформулировать;

—
определить альтернативные пути ее
устранения (цели), используя сопоставительный
анализ ранее решаемых подобных проблем
и их последствий, собственный практических
опыт, рекомендации специалистов и т.п.
(дать названия планам);

—
определить и сформулировать факторы,
оказывающие одновременное влияние на
все планы.

Чем
больше факторов, тем точнее будет
принятое решение. Все зависит от важности
решаемой проблемы. Чем она важнее —
больше, менее важная – меньше. Рекомендуемое
число факторов от трех до пятнадцати в
соответствии с важностью. В случае
появления фактора, не оказывающего
влияние на один из планов, его необходимо
исключить. Также исключаются факторы,
оказывающие абсолютно одинаковое
влияние на все альтернативы. Факторы
целесообразно оформить в виде перечня
и, если позволяет время, то принимать
решение не в срочном варианте, несколько
раз проанализировать в течение отпущенного
ситуацией времени, в результате чего
одна часть факторов может быть снята
за нецелесообразностью, другая –
появится, некоторые самореализуются.

После
этого необходимо заполнить специальный
бланк (сделать это и размножить на
ксероксе надо заранее).

Бланк
принятия решения

Форма
1 АСПР

Проблема:	Дата:	Код:
№	Факторы	Вес фактора W	Планы
A	B	C	D	E
1
2
…
15

На
этом заканчивается первый подготовительный
этап принятия решения.

Второй
этап – это определение весов факторов
(W)
и весовых коэффициентов, их влияние на
планы. Очень важный этап. От корректности
определения весов и весовых коэффициентов
зависит точность принятого решения.

При
определении весов возможно применение
различных методов:

—
значения весов (оценок) определяет тот,
кто несет ответственность за принятие
решения;

—
руководителем, если он недостаточно
четко владеет сутью проблемы и
складывающейся ситуацией, используются
рекомендации эксперта или
высококвалифицированного специалиста
в области принимаемого решения;

—
используется среднее значение, полученное
в результате экспертного опроса
нескольких лиц, сопричастно ответственных
за реализацию проекта по принимаемому
решению;

—
используются согласованные оценки,
если в реализации проекта вынуждены
принимать несколько заинтересованных
лиц или сторон, вынужденно пришедших к
согласию достижения «результата –
цели» после переговоров.

Их
рекомендуется выставлять по 5-балльной
шкале. Значение коэффициента определяется
одним из указанных методов, является
субъективным и всецело зависит от знания
сути проблемы принимающим решение.

Принцип
выставления весов (W):

—
чем больше влияние фактора на
рассматриваемые альтернативы, тем его
оценка выше (5), чем меньше – оценка ниже
(1);

—
промежуточное влияние – оценка в
пределах шкалы.

Теперь
переходим к определению весовых
коэффициентов. Это означает, что
руководителю или эксперту следует
оценить относительную важность каждого
из факторов для каждого из планов.
Возможны два варианта: расчеты связаны
с затратами или получением прибыли.

Здесь
рассмотрены рекомендации, связанные с
затратами. Если в основу выбора значений
весовых коэффициентов положить прибыль,
то цифра «5» будет соответствовать
оптимуму, а «1» — «наименее желательно».

Рассмотрим
принцип выставления значений весовых
коэффициентов влияния факторов на
планы:

—
чем больше влияние фактора на конкретный
план, тем оценка ниже;

—
чем меньше влияние – тем оценка больше;

—
промежуточное влияние – соответственно.

Для
определения весов и весовых коэффициентов
требуется определенный опыт. Сначала
точность определения оценок будет
невелика, затем с приобретением опыта
и практики станет достаточно высокой.

Тонкость
этой системы заключается в решении
матричной задачи с достаточно большим
количеством коэффициентов, что повышает
вероятность правильности принятого
решения. Это, во-первых. Во-вторых,
применение системы «SENSE»
придает моральную уверенность руководителю
в правильности принятого решения. Ведь
оно принято не на эмоциях и рассуждениях,
не по принципу «авось», а инструментальным
способом.

Практическая
задача по принятию решения происходит
следующим образом. Сначала сравниваются
первые два плана («А» и «В»), выбирается
один из них по приоритетности. Затем
«победивший» план сравнивается со
следующим планом «С» и снова выбирается
один и т.д. Принятым решением после
такого сопоставительного анализа
считается оставшийся («победивший»)
план.

Таблица
для принятия решения

№	Факторы	Вес фактора W	Планы
A	B	C	D	E
1	Фактор 1	W1	А1	B1	C1	D1	E1
2	Фактор 2	W2	А2	B2	C2	D2	E2
3	Фактор 3	W3	А3	B3	C3	D3	E3
…	…	…	…	…	…	…	…
N	Фактор N	Wn	Аn	Bn	Cn	Dn	En

(A₁/B₁)^W1*(A₂/B₂)^W2*…*(A_n/B_n)^Wn=K₁

Здесь
преимущество планов определяется с
использованием отвлеченных чисел, а
значит, можно вместо отдельных весовых
коэффициентов использовать любые
единицы измерения влияния одного фактора
на все планы, скажем, рубли, тонны.

В
результате решения матричной задачи
значения «К» могут быть: K>1
– тогда предпочтителен план «2»; K<1
– предпочтителен план «1»; K=1
– альтернативы нет. Можно принимать к
реализации любой из этих планов.

Условно
будем считать, что преимущество получил
план «В». Теперь этот план сравнивается
с планом «С».

(B₁/C₁)^W1*(B₂/C₂)^W2*…*(B_n/C_n)^Wn=K₂

Принятым
решением на реализацию цели, при которой
проблема, стоявшая перед руководителем
будет снята, считается оставшийся
план-цель после их попарно-последовательного
сравнения. Такую задачу можно решить
вручную с помощью калькулятора. Но это
долго и непроизводительно. Поэтому для
принятия решения, какой план реализовать
для достижения намеченной цели (решение
возникшей проблемы), рекомендуется ее
компьютеризированный в вариант: АСПР
(автоматизированная система принятия
решения).

Решение
считается принятым, если разница между
первым и вторым планами составит не
менее 10% . Если меньше – необходимо еще
раз проанализировать таблицу принятия
решения и добиться такой разницы. А если
при повторном решении планы окажутся
практически равнозначны? Тогда
альтернативы нет. Любой из двух планов
будет правильным.

Простым
решение бывает редко, а ситуации почти
всегда сложными. Поэтому еще раз
акцентируем внимание: решения не могут
приниматься путем обмена мнениями или
голосованием, их лучше сосредоточить
на обсуждении факторов, их «весов» и
«весовых коэффициентов». В этом случае
пользы будет всегда больше, чем обсуждать
проблему целиком на основе мнений.

Примеры
принятия решения.

Задача
(насущная): куда пойти работать?

Ситуация:
еще в школе проявлял интерес к ювелирному
делу. Вместе с тем есть большое желание
заняться самому настоящим бизнесом.
Окончил вуз 2 года назад. В силу
обстоятельств пошел работать в частную
фирму к своему родственнику. Через год
уволился по собственному желанию.
Полгода проработал в охране коммерческого
банка, банка разорился, снова без работы.
Еще полгода ушло на раздумья и поиски
хорошо оплачиваемой работы по
специальности. Родители начали проявлять
беспокойство. Денег нет, куда пойти
работать? «Безработный» решил в качестве
советника использовать систему «SENSE»
и АСПР.

Возможные
варианты (планы):

1. Пойти
   учеником к ювелиру.

2. Открыть
   свое дело.

3. Пойти
   в государственное учреждение не по
   специальности.

4. Для
   переподготовки пойти, например, на
   курсы в какой-либо вуз, получить
   специальность и удостоверение
   государственного образца по сборке и
   наладке ПК.

5. Уехать
   в Норильск работать по специальности.

Факторы,
которые будут оказывать влияние на
принятие решения (выбор оптимального
варианта в сложившейся ситуации):

1. Размер
   зарплаты.

2. Зависимость
   от родителей.

3. Способность
   работать в коллективе.

4. Уровень
   квалификации и т.д.

Задача
(ответственная): куда пойти учиться?

Ситуация:
школу закончил с медалью, хотелось бы
поступить в МГТУ, он рядом, другие вузы
далеко. Не поступлю в вуз – заберут в
армию. Подать документы на самую
престижную кафедру факультета «Инженерный
бизнес и менеджмент» в МГТУ – рискованно,
все-таки пять медалистов на место. На
других кафедрах этого факультета конкурс
меньше, но специальности менее престижные.
На другие факультеты – конкурса
медалистов нет, но учиться очень тяжело.
Закончить факультет ИБМ – работать в
банке или на крупной фирме. После
инженерного факультета – завод. Куда
подать заявление?

Планы:
кафедры «Финансы» факультета ИБМ; другие
кафедры факультета ИБМ; другие факультеты
МГТУ; МГУ; Академия управления.

Факторы:

1. Конкурс.

2. Престиж
   обучения.

3. Престиж
   специальности.

4. Трудности
   в ходе учебного процесса.

5. Возможность
   подрабатывать в свободное от учебы
   время.

6. Трудоустройство
   после учебы.

7. Дорога
   и т.д.

Система
выбора главного направления действия

Когда
решение принято – необходимо выбрать
доминирующее направление действий из
семейства направлений, присущих данной
цели в сложившейся ситуации.

Для
этого предлагается система выбора
главного направления действия при
реализации принятого решения «MIND»
и ее компьютеризированный вариант СВГН.
Алгоритм данной программы разработан
в США по заказу NASA,
компьютеризированная программа – в
МГТУ имени Н.Э.Баумана.

Применение
системы «MIND»
— это тоже прогнозное решение на
концентрацию и сосредоточение усилий
с целью добиться гарантированного
успеха. Как и в случае применения системы
«SENSE»
рекомендуется:

—
сначала определить направления возможных
действий (веер направлений);

—
затем определить факторы среды, в которой
будут осуществляться действия. Чем
больше факторов воздействующей среды
– тем точнее выбранное направление
действия. Чем ответственнее момент, тем
больше факторов, незначительный – можно
ограничиться тремя-четырьмя (не более
5);

—
определить вес влияния факторов на все
направления действий. Вес определяется
по принципу возможности влияния фактора
на выбор оптимального направления.
Особенность: все факторы в совокупности
оцениваются в 100 баллов (процентов).
Итак, 100% мы должны распределить между
всеми факторами, оценивая возможность
влияния каждого из них на решение
проблемы. Чем больше влияние, тем больше
числовое значение веса фактора;

—
определить весовые коэффициенты влияния
каждого фактора на каждое направление
действий в отдельности. Весовые
коэффициенты влияния фактора на каждое
направление действий определяются по
тем же принципам, что и веса факторов.
Только здесь те же 100% распределяются
между всеми направлениями влияния
одного фактора.

Принцип
определения значения веса и весовых
коэффициентов применяется такой же,
что и в системе «SENSE».

Теперь
составим таблицу и внесем в нее направления
и факторы, а затем определим значения
веса и весовых коэффициентов.

Форма
1 АСВН

№	Факторы	Вес фактора W	Направления действий
A	B	C	D	E
1	Фактор 1	W1	А1	B1	C1	D1	E1		100
2	Фактор 2	W2	А2	B2	C2	D2	E2		100
3	Фактор 3	W3	А3	B3	C3	D3	E3		100
…	…	…	…	…	…	…	…		100
N	Фактор N	Wn	Аn	Bn	Cn	Dn	En		100
		100%

По
вертикали сумма весов факторов должна
равняться 100. Сумма весовых коэффициентов
по каждому направлению (с А по Е) по
вертикали не равняется 100, это произвольная
сумма, которая может превысить 100, а их
сумма по горизонтали за каждый фактор
равняется 100. То есть в каждому случае
необходимо распределить 100% между
факторами или направлениями по факторам.

Если
посмотреть заполненную таблицу, то
увидим, что здесь может присутствовать
одновременно около 120 коэффициентов.
Можно ли в голове оперировать их
значениями одновременно, если они
находятся в сложной взаимозависимости.
Поэтому-то здесь и рекомендуется
применить инструментальный метод
определения главного направления
действий.

Алгоритм
такой:

W₁*A₁+
W₂*A₂+
W₃*A₃+…
W_n*A_n=K_A

W₁*B₁+
W₂*B₂+
W₃*B₃+…
W_n*B_n=K_B

W₁*C₁+
W₂*C₂+
W₃*C₃+…
W_n*C_n=K_C

и
т.д.

То
есть просчитываются суммы произведений
значения веса всех факторов на весовые
коэффициенты влияния каждого из факторов
на каждое из направлений.

Приоритетным
считается то направление, сумма
произведений по которому окажется
наибольшей. Сумма же всех сумм должна
равняться 10 000. Это для проверки, если
задача решается с помощью калькулятора.
Выбор считается сделанным удачно, если
между наибольшей суммой и следующей за
ней есть разница более чем в 10%. Если
меньше, рекомендуется еще раз более
внимательно проанализировать веса и
весовые коэффициенты, снова запустить
программу и добиться этой разницы.

Если,
несмотря на старания, разница окажется
все же меньше 10%, то руководителю
необходимо эту же задачу решить, оперируя
только этими двумя направлениями,
изменив перечень факторов. Определив
главное направление действий, можно
определить следующее. Для этого выбросите
из таблицы приоритетное направление и
решите задачу снова. Внимательно
проанализируйте все коэффициенты еще
раз, какое ожидаемое влияние они окажут
на направления действий, ели будет
реализовано приоритетное, и т.д.

Это
иногда требуется потому, что на реализацию
приоритетного направления надо
определенное время. Его реализация идет
уже, но не сидеть же без дела!

Руководитель
должен постоянно находиться в активной
форме, постоянно заниматься анализом
складывающейся обстановки, оптимизировать
функционирование руководимого объекта,
в том числе выбором главных направлений
действий на данный момент и в сложившихся
обстоятельствах.

Пример
для выбора главного направления действий
реализации принятого решения.

Задача
(насущная): при принятии решения по
трудоустройству я решил (условно) открыть
свое дело.

Ситуация:
по специальности, полученной по окончании
факультета инженерного бизнеса и
менеджмента МГТУ имени Н.Э.Баумана, я
экономист-менеджер. В равной степени
знаю инженерное дело и экономику. Знаю,
где взять деньги и как ими распорядиться.
Есть много замыслов по выпуску
потребительских товаров. Тем более что
дядя, опытный предприниматель, должен
помочь. Мать работает в торговле, может
подсказать кое-что.

Прибегнув
к помощи системы принятия решения АСПР,
окончательно утвердился, что это будет
частное предприятие по выпуску бытовых
электрических фонарей. Еще раз применив
ту же систему, окончательно решил, что
это будет частное предприятие по выпуску
различных аккумуляторных фонарей с
галогенными лампочками.

С
чего начать?

Возможные
направления:

1. Взять
   кредит.

2. Разработать
   конструкторскую и технологическую
   документацию.

3. КД
   и ТД закупить на действующем предприятии.

4. Зарегистрировать
   свое «ЧП».

5. Арендовать
   помещение под офис.

6. Набрать
   штат самых необходимых на первом этапе
   сотрудников.

7. Пойти
   на курсы по доподготовке начинающих
   предпринимателей.

Факторы,
которые будут оказывать влияние на
выбор главного направления:

1. Инфляция.

2. Меняющееся
   законодательство по предпринимательству.

3. Способность
   реализовать выбранные направления.

4. Помощь
   родственников.

5. Сроки
   выпуска первой партии фонарей.

6. Будущее
   местонахождение «ЧП».

Для
выбора главного направления действий
использую АСВН. Сначала вношу в форму
1 АСФН направления действий и факторы,
затем тщательно определяю веса и весовые
коэффициенты и… главное направление
моих действий по открытию частного
предприятия для выпуска аккумуляторных
фонарей с галогенными лампами при
сложившихся обстоятельствах выбрано!
Это разработка КД (конструкторской
документации) и ТД (технологической
документации).

А
куда направить свои усилия, пока будет
разрабатываться документация? Сняв с
таблицы данное направление и заново
распределив оценки, определяю, что
вторым по важности моим шагом будет
регистрация фирмы. И т.д.

Комплексное
применение систем

Следует
отметить, что после определения главного
направления «разработка КД и ТД» мы
снова применил систему АСПР для
определения разработчика документации.
После определения направления по
регистрации фирмы я тоже применил АСПР
для определения, кто займется регистрацией.
То есть системы АСПР и АСВН рекомендуется
применять комплексно при решении любой
проблемы, последовательно одна за другой
по мере необходимости в каждом конкретном
случае.

Принципиально
обе системы несколько похожи. В обоих
случаях приходится принимать решение:
в первом – что делать, во втором – с
чего начать. В первом – условия, при
которых принимается решение, во втором
– учитывается среда, оказывающая влияние
на выбор главного направления действий.
[Анголенко,
с.240-258].

В
качестве третьего инструментального
метода руководства объектом автор
рассматривает автоматизированную
систему руководства объектом «PMFS»
[Анголенко,
с.258-265].

Документы
планирования выполнения мероприятий

Директива
– разновидность приказа и плана действий
одновременно. Это указания чаще всего
руководящего органа или руководителя
крупного объекта, в состав которого
входит большое количество объектов
различных уровней, решающих разные
задачи, но в интересах общих целей,
стоящих перед крупным объектом. <…>
Директива определяет рамки коридора
действий в директивном направлении, за
пределы которого всем руководителям
выходить нельзя.

План
основных мероприятий.
Такой план составляется для координации
усилий задействованных подразделений
в процессах достижения целей объекта
по перечню и наименований работ, срока
выполнения, применяемым методам и
средствам, исполнителям и материальному
обеспечению.

План
разрабатывается службой планирования
или лицом, отвечающим за планирование
на небольшом объекте. Он разрабатывается
в соответствии с поставленными
руководителем объекта задачами и в
определенные им сроки выполнения
мероприятий по отдельным направлениям.

План-график.
Этот тип плана отличается от плана
основных мероприятий только наличием
графы «Графи выполнения работ».

В
данной графе напротив выполняемых
мероприятий прочерчивается линия,
обозначающая начало и завершение работ.
Если имеются идентичные работы, то они
прочерчиваются линиями одного цвета,
значения которых разъясняются в
примечаниях к плану. В графе «Сроки
выполнения» проставляются конечные
сроки выполнения мероприятий.

Графики
Ганта.
Это разновидность плана-графика. Отличие
его в том, что линии хода выполнения
работ (в т.ч. цветные) проводятся в
технологической последовательности
выполняемых работ. То есть завершение
одного мероприятия означает начало
другого, что и отражается линией другого
цвета.

Графики
Ганта рекомендуется применять при
технологической взаимосвязи выполняемых
работ на различных направлениях блочного
типа.

Сетевой
график.
Сетевое планирование применяется как
инструмент планирования
специалистами-плановиками и относится
к инструментальным методам планирования.
Сетевые графики известны давно, существует
множество разновидностей их применения
и программ для компьютеров. <…>
Основными вариантами расчетов сетевых
графиков могут быть экономичный,
оптимальный, срочный, технологичный.

При
всех вариантах применяется поиск
критического пути (наименьшего по
времени последовательного выполнения
технологически взаимосвязанных
мероприятий), который является сдерживающим
фактором достижения основной цели.

При
экономичном варианте расчеты и построение
сетевого графика ведутся из требования
экономии используемых средств. То есть
когда будут завершены работы – это
неважно, но средства на их выполнение
должны быть минимальные.

Для
получения оптимального сетевого графика
методом пересчета находится вариант,
при котором сроки завершения работ и
затраты соответствуют задачам и
возможностям объекта.

При
срочном варианте расчеты ведутся, не
считаясь с финансовыми и материальными
затратами, до получения варианта с
наименьшими временными сроками.

При
технологичном варианте в расчет идет,
прежде всего, точное соблюдение технологий
выполнения работ с максимизацией
организационных мероприятий.

Еще
раз следует подчеркнуть, сетевое
планирование – это инструмент службы
планирования. На основе расчетов сетевого
графика руководителю представляется
обычный план основных мероприятий.
[Анголенко,
с.346-351].

Do you have strong leadership and organizational skills? Then you could work as a facility supervisor and work your way up as you obtain higher qualifications and gain experience. In this role, you are responsible for overseeing an organization’s facilities, but your duties may vary depending on the job. It’s one thing to manage a warehouse or retail store and another thing to work in a school setting.

What Is a Facility Supervisor?

Facility supervisors coordinate the day-to-day maintenance and operations of various facilities, from school buildings to fitness centers. Depending on the job, they may also train employees, perform minor repairs and ensure regulatory compliance. These professionals typically work in office buildings, warehouses, manufacturing plants or hospitals, notes Goodwin University. Museums, libraries, universities and government agencies may need their services, too.

The duties and responsibilities depend on the work setting. For example, warehouse supervisors may oversee the staff and equipment, track inventory, order supplies, and coordinate the storage of goods. The facility supervisor’s role is to enforce all policies and procedures. Typically, they report to the facility manager, but these roles may overlap in small organizations.

The average annual wage for facility supervisors is around ​$61,300​, as reported by Payscale. Workers with one to four years of experience make about ​$56,280​, while those with five to nine years of experience can earn nearly ​$63,000​ per year. However, these numbers vary from one organization to another and depend largely on the job duties.

Duties and Responsibilities

As a facility supervisor, you may oversee equipment maintenance and repair, inspect the grounds and assist other employees. Your main role is to ensure a safe and effective work environment. This may require enforcing new policies, ensuring the proper use of equipment and reporting accidents. Depending on your level of responsibility, you may also need to confirm that all personnel are present and find solutions when someone is missing. Other job duties may include:

Facility supervisors may also be in charge of hiring and training employees, points out PennState. Generally, they are responsible for planning and rotating overtime or shift work, processing timecards and delegating tasks. More experienced employees have higher levels of responsibility. For example, they may assist with budget preparation, handle employee conflicts and purchase materials as needed.

Some employers prefer to hire facility supervisors with basic knowledge of electrical systems, plumbing tools or sheet metal work. Others seek workers with strong computer skills or previous work experience in the industry. As far as education is concerned, you may need a bachelor’s degree to be hired. However, it’s possible to enter this field with a high school diploma and then complete on-the-job training.

Another option is to complete a certificate program in facilities management or a related area. The New York Institute of Technology offers an advanced certificate program that can be completed in person or online. Students have access to six courses covering equipment maintenance, budgeting, security and other relevant topics. The skills acquired during training prepare you for a career as a facility supervisor, construction manager or real estate asset manager.