Журнал стили руководства

Образец ссылки на эту статью: Ли А.Ю. Стили руководства в организации и их эффективность // Бизнес и дизайн ревю. 2020.  № 2 (18). С. 5. 

УДК 72.06 

СТИЛИ РУКОВОДСТВА В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ЭФФЕКТИВНОСТЬ

Ли Алина Юрьевна

АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, Москва, Протопоповский переулок, 9), студентка Факультета управления бизнесом, ribulek_1@mail.ru.

Аннотация. В статье приведена классификация стилей руководства по Курту Левину. Рассматриваются такие стили как авторитарный, демократический и либеральный. Их положительные и отрицательные стороны. Были проанализированы особенности каждого стиля и его влияние на эффективность функционирования, как предприятия, так и коллектива. Представлены результаты опросов двух абсолютно разных групп: профессионалов в этой сфере и только обучающихся.

Ключевые слова: руководство; эффективность; стиль управления; авторитарный; демократический; либеральный.

Annotation. The article provides a classification of leadership styles by Kurt Levin. Such styles as authoritarian, democratic and liberal are considered. Their positive and negative traits. The features of each style and its influence on the functioning efficiency of both the enterprise and the collective were analyzed. The results of surveys of two completely different groups are presented: professionals in this field and only students.

Keywords: leadership; efficiency; management style; authoritarian; democratic; liberal.

Li Alina Yurevna

Institute of Business and Design (B&D), Moscow, Russia (Russia, 129090, Moscow Protopopovskiy lane, 9), student of the faculty of business management., e-mail: ribulek_1@mail.ru.

Введение

Актуальность темы исследования объясняется тем, что руководство является важной функцией управления и играет огромную роль в организации. Без грамотного руководителя производительность труда организации не будет повышаться, не будет эффективности работы и так далее. Поэтому руководство необходимо для управления. Оно представляет собой непременный атрибут лидерства [3]. В условиях рынка управление является самой важной функцией.  Каждый руководитель осуществляет его по-разному. У каждых своих метод регулировки отношений в коллективе, свой особенный способ поощрения и наказания. Всё это показывает собственный и неповторимы управленческий метод руководителя, т.е. его стиль руководства. 

Цель исследования: изучить стили руководства и выявить ситуации, когда они применимы.

Методы исследования. В процессе исследования были проведены два социологических опроса.  Первый – среди профессионалов данной отрасли, второй – среди студентов, изучающих эту тему.

Результаты исследования и их обсуждение

Стиль руководства — способ, система методов воздействия управленца на подчиненных. Он один из важнейших факторов эффективной работы организации, определяющих ее успех и динамику развития. От стиля руководства зависят взаимоотношения в коллективе, мотивация работников, их отношение к работе, производительность труда, точность результатов и многое другое.

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Кевином. В 1930 г. он выделил следующие методы руководства: авторитарный, либеральный, демократический. Именно эта классификация и была взята за основу. Помимо К. Левина данной темой занимались Дуглас Макгрегор «Теория X» и «Теория Y» (1957), Ренсис Ликерт (Четыре основных стиля руководства), Роберт Танненбаум и Уоррен Шмидт (Исследование о влиянии руководителей на своих подчиненных) [4, с. 164]. В современной научной и учебной литературе проблема стиля лидерства рассматривается в рамках теория менеджмента и социологии управления [6, 7]. Среди ученых Института бизнеса и дизайна данной проблематикой занимались С.В. Ильченко, Е.Я. Кивит, А.Б. Оришев [2, с. 13-14]. В последнее время интерес вызывают работы, в которых в качестве критерия определения стиля руководства рассматривается ориентированность на инновации [8, p. 20].

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный (он же директивный, единоличный, автократический) стиль руководства характеризуется высокой централизацией власти в руках управленца, доминированием начальства. Руководитель требует, чтобы ему докладывали абсолютно всё, единолично принимает решения или отменяет их, не советуются с другими участниками команды, даже, несмотря на то, что их вклад может быть действительно важным. Инициативность работников подавляется. Авторитарный стиль отличается чрезмерно жестким руководством. Управленец считает себя абсолютным профессионалом, который не нуждается во мнении других. Преобладающими методами управления являются приказы, замечания, наказания, лишение различных льгот, выговоры. Руководитель-автократ считает, что наказание – лучший способ стимулирования. Контроль осуществляется очень детально и строго. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров. В психологическом плане этот стиль руководства очень неблагоприятен, зачастую в результате такого управления возникает множество стрессовых и неприятных ситуаций. Большинство людей не удовлетворено такой работой и положением в коллективе. Всё это отрицательно сказывается на здоровье подчиненных, а в каких-то случаях и самого руководителя [1, с. 3-11]. 

Авторитарный стиль руководства целесообразен и оправдан: 

• в ситуациях, требующих максимально быстрого решения, но когда мнение всего коллектива не нужно;
• на первых этапах создания нового коллектива;
• в коллективах с низким уровнем сознательности его членов. 

Демократический стиль

Демократический (он же коллегиальный) стиль отличается предоставлением большой свободы подчиненным. Демократическое руководство характеризуется децентрализацией власти. Руководитель-демократ часто советуется со своими сотрудниками при принятии решений. Это происходит не из-за того что он чего-то не понимает, управленец советуется со своими подчиненными, потому что считает, что в таком в случае могут возникнуть новые интересные идеи и предложения, которые позволят в разы улучшить результат. Сотрудники получают достаточное количество информации, чтобы иметь полное представление о перспективах своей работы. Инициатива сотрудников стимулируется. При осуществлении контроля управленец вводит элементы коллективного самоуправления. То есть, перед сотрудниками ставится задача, и они сами решают, за какой срок и как ее выполнять.

С психологической точки зрения демократический стиль управления наиболее благоприятен. Он положительно влияет на активность сотрудников, на удовлетворенность их своей работой, инициативу и результаты труда. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно в ситуациях, когда решения нужно принимать за короткий срок [6]. Данный стиль подходит для управления далеко не всеми подчиненными. В каждом коллективе найдутся сотрудники, которые начнут злоупотреблять свободой, перестанут стараться и вообще выполнять свои обязанности. Это относиться далеко не ко всем, большинство все так же будет усердно работать и полностью выполнять свою работу.

Грамотная реализация демократического стиля управления возможна лишь при высоком авторитете руководителя, его интеллектуальных, организаторских, психолого-коммуникативных способностях. Управленец должен обладать высоким уровнем руководства [1, с. 3-11]. 

Либеральный стиль

Либеральный (он же попустительский, разрешительный, нейтральный, анархический) стиль руководства предполагает варианты, когда управленец отпускает ситуацию на самотек и позволяет подчиненным работать так, как им удобно. Руководитель-либерал не принимает активного участия в производственной деятельности, он ставит перед сотрудниками задачи,  при этом создает благоприятные условия для работы, обеспечивает необходимыми ресурсами, указывает основные направления работы и предоставляет подчиненным самостоятельность в достижении результатов. Его роль сводится к функциям организатора, контролера,  консультанта, снабженца, координатора. Чтобы являться авторитетом в глазах сотрудников, руководитель-либерал часто выплачивает незаслуженные премии, предоставляет сотрудникам разного рода льготы, т.е. старается использовать власть, основанную на вознаграждении. С одной стороны, данный стиль руководства может быть очень эффективен, например, когда в роли подчиненных выступают самостоятельные, дисциплинированные, высококвалифицированные специалисты своего дела. Так же управление будет успешно осуществляться, если среди сотрудников есть знающие и активные (заместители), которые при необходимости могут взять роль руководителя на себя. Тогда все конфликтные ситуации, возникающие в процессе работы, будут решены таким заместителем.

Но может быть и такое, что коллектив еще не готов к либеральному управлению. Тогда  об эффективности речи и не идет, управление  становится либерально-анархическим (попустительским). В результате такого руководства снижается производительность, ухудшаются результаты работы, сотрудники пускают работу на самотек и не желают выполнять свои обязанности, вырастает недовольство руководителем. Все это в итоге отрицательно сказывается на состоянии психологического климата в коллективе [5, с. 20].

В ходе исследования, было проведено два опроса.

1. Первый опрос проводился среди экспертов в этой сфере, т.е. среди руководителей организаций. В результате этого опроса было установлено: 66% опрошенных руководителей принадлежат демократическому стилю руководства; 18,9% относят себя к руководителям-автократам; 15,1% являются либералами.

Второй опрос проводился среди студентов экономических вузов, которые в будущем хотят заниматься управлением. Результаты этого опроса показали, что 88% опрошенных хотят, чтобы их стилем управления был демократический; 11% опрошенных думают, что будут руководителями-автократами и лишь 1% опрошенных стремятся к либерализму.

 

Выводы

В большинстве случаев в процессе руководства управленцы не используют только один стиль, они комбинируют все. В разных ситуациях выгодно применять определенный стиль. Поэтому профессиональный руководитель должен грамотно использовать все стили. И знать, когда какой применять. Такой тип руководства в менеджменте носит название «адаптивный», «многомерный» или «ориентированный на реальность» и именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на достижение хороших результатов. 

Список литературы

1. Воронцова Е.А., Бажин А.С. Сравнительный анализ одномерных стилей руководства и оценка их эффективности // Студент. Аспирант. Исследователь. 2015. № 2(2). С. 3-11.
2. Ильченко С.В., Кивит Е.А., Оришев А.Б. Деловые и научные коммуникации. М.: ООО «Самполиграфист», 2014. 142 с.
3. Ицхак Калдерон Адизес. Развитие лидеров. Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей. М.: Альпина Паблишер, 2013. 260 с.
4. Лукина С.А. Руководство как функция управления на примере кофейни «Travelers Coffee» // Проблемы современной экономики. 2016. № 31. С. 164-168.
5. Манушина А.Ю., Чаусов Н.Ю. Стиль руководства и его влияние на эффективность управленческой деятельности // Гуманитарные научные исследования. 2018. № 1(77). С. 20.
6. Менеджмент / под ред. Н.Ю. Чаусова, О.А. Калугина. Калуга: Издательство АНО КЦДО, 2008. 290 с.
7. Удальцова М.В. Социология управления. М.: ИНФРА-М, Новосибирск: НГАЭиУ, 2002. 144 с.
8. Reznik S.D., Sazykina O.A. On Leadership Style and Staff Management Skills of a Head of a University Department // Upravlenets – the Manager. 2017, no 1, p. 20-28.

References 

1. Vorontsova E.A., Bazhin A.S. Sravnitelnyy analiz odnomernykh stiley rukovodstva i otsenka ikh effektivnosti (Comparative analysis of one-dimensional management styles and evaluation of their effectiveness), Student. Aspirant. Issledovatel, 2015, No 2(2). pp. 3-11.
2. Ilchenko S.V., Kivit E.A., Orishev A.B. Delovye i nauchnye kommunikatsii (Business and scientific communications). M.: OOO «Sampoligrafist», 2014, 142 p.
3. Itskhak Kalderon Adizes. Razvitie liderov. Kak ponyat svoj stil upravleniya i effektivno obshchatsya s nositelyami inykh stiley (Development of leaders. How to understand your management style and communicate effectively with other styles). M.: Alpina Pablisher, 2013, 260 p.
4. Lukina S.A. Rukovodstvo kak funktsiya upravleniya na primere kofeyni «Travelers Coffee» (Guide as a management function on the example of the coffee shop «Travelers Coffee»), Problemy sovremennoy ekonomiki, 2016, No 31, p. 164-168.
5. Manushina A.Yu., Chausov N.Yu. Stil rukovodstva i ego vliyanie na effektivnost upravlencheskoy deyatelnosti (Management style and its impact on management performance), Gumanitarnye nauchnye issledovaniya, 2018, No 1(77), p. 20.
6. Menedzhment / pod red. N.Yu. Chausova, O.A. Kalugina. Kaluga: Izdatelstvo ANO KTSDO, 2008. 290 p.
7. Udaltsova M.V. Sotsiologiya upravleniya (Sociology of management). M.: INFRA-M, Novosibirsk: NGAEiU, 2002, 144 p.
8. Reznik S.D., Sazykina O.A. On Leadership Style and Staff Management Skills of a Head of a University Department, Upravlenets – the Manager. 2017, No 1, p. 20-28.

Научный руководитель: Оришев Александр Борисович, АНО ВО «Институт бизнеса и дизайна», Москва, Россия (129090, г. Москва, Протопоповский переулок, 9), доктор исторических наук, доцент, заведующий кафедрой гуманитарных дисциплин, Orishev71@mail.ru, +7-903-008-70-50.

Рецензент:

Ильченко Светлана Владимировна, НОЧУ ВО «Московский экономический институт», Москва, Россия (109390, Москва, ул. Артюхиной, д. 6, корп. 1), кандидат педагогических наук, доцент, strelec200763@mail.ru.

Ilchenko Svetlana Vladimirovna, NOCU VO «Moscow Economic Institute», Moscow, Russia (109390, Moscow, Artyukhin St., 6, building 1), candidate of pedagogical sciences, associate Professor, strelec200763@mail.ru, +7-910-531-96-37.

Работа поступила в редакцию: 11.12.2019 г.

В работе руководителя большую роль играет опыт, профессионально-деловые и личностные качества. Лидер должен быть готов к ответственности, уметь планировать работу команды, корректно ставить цели и отслеживать результаты. Чтобы этого достигнуть, нужно знать основные стили управления: это облегчит работу всей команде и поможет скоординировать совместные действия. В статье подробно рассмотрим классификацию стилей руководства и их характеристики.

Что такое стиль руководства в менеджменте

Стили руководства — это манера поведения начальника по отношению к своим подчиненным.

Она влияет на то, как менеджер ставит задачи, и какие методы управления при этом использует. Также он работает с мотивацией сотрудников и выбирает методы поощрения или наказания.

Стиль управления — это важная составляющая продуктивной работы компании, который раскрывает потенциал работников. Есть пять популярных стилей управления.

Теория Дугласа МакГрегора

Концепция американского психолога Дугласа МакГрегора затрагивает поведение управленцев, их мотивацию и степень контроля работников. При разработке своей теории МакГрегор подошел к вопросам мотивации и поведения коллектива с двух сторон.

Теория X

Подразумевает, что работники склонны к лени и будут всячески отлынивать от выполнения обязанностей. Поэтому жесткий контроль — необходимая мера для продуктивной деятельности. Согласно данной теории, персонал в работе мотивирует только зарплата, а наказывать их нужно исключительно с помощью штрафов.

Единственно верный стиль управления — это авторитарный. Плюс теории в том, что начальник точно знает, чем заняты его подчиненные и в курсе всех бизнес-процессов. Главные минусы — недовольство персонала и снижение мотивации. Руководитель тратит много сил на контроль, что отвлекает его от более важных задач.

Теория Y

Работа приносит радость, персонал мотивирован и готов на профессиональные подвиги. Руководящий состав должен слышать сотрудников и предоставлять определенную свободу в реализации себя. При определенных условиях каждый человек может работать хорошо: стимул для этого — удовлетворение от результата труда. Управляющий здесь играет роль наставника, а не тирана.

Плюс — руководитель строит доверительные отношения с подчиненными, повышает их мотивацию, и делает так, что сотрудникам самим хочется работать. Минус — слабый контроль и иногда чрезмерное доверие, которым может пользоваться недобросовестный персонал.

Контролировать задачи помогает Битрикс24. В карточках задач видно, кто и когда их поставил, кто над ними работает и как ведутся обсуждения. Можно распределять роли: ответственный, постановщик и наблюдатели. В CRM легко следить за эффективностью и рабочим временем каждого сотрудника.

Принцип Лайкерта

Еще один американский психолог Ренсис Лайкерт создал теорию стилей руководства, собрав для этого исследовательскую группу. Он опрашивал сотрудников организаций различных отраслей, причем в опросе участвовали высококлассные образованные специалисты и обычные рабочие. После исследований психолог определил четыре стиля управления.

Эксплуататорско-авторитарный стиль

Руководство не доверяет персоналу и принимает все решения самостоятельно. Мотивирует страхом и наказанием. Менеджер контролирует каждого и сосредотачивается на процессах, а не на людях. Основные проблемы стиля — отсутствие адекватной обратной связи от сотрудников, напряженная атмосфера среди рабочих из-за боязни штрафа и увольнения.

Благосклонно-авторитарный стиль

Руководители допускают ограниченное участие своих подчиненных в принятии решений. Работников посвящают в дела компании, но к их мнению по-прежнему не слишком прислушиваются. Этот стиль подразумевает систему поощрений, но также есть и множество санкций. Отношение с начальством нельзя назвать доверительными — они скорее снисходительные. Проблема стиля: участие персонала в принятии решений иллюзорно, что может вызывать недовольство.

Консультативно-демократический стиль

Подразумевает доверительные отношение с сотрудниками, хоть и с сохранением дистанции. Руководство собирает обратную связь с подчиненных, прислушивается к ним, позволяет принимать решения и реализовывать их самостоятельно. При этом по-прежнему контролирует процессы и результат, и оставляет за собой финальные решения. Штрафы и прочие санкции присутствуют, но применяются в крайних случаях.

Основанный на участии

Стиль предполагает дружеские отношение между руководителем и подчиненными. Это полная противоположность эксплуататорско-авторитарному стилю: границы стерты, общение на равных. Формальности сведены на нет, решение принимается всем коллективом, а инициативность поощряется. По мнению Лайкерта, этот стиль управления наиболее перспективный, но чтобы менеджер справлялся со сложными задачами и коллектив его уважал, важно много времени уделять построению доверительных отношений.

Классификация Курта Левина

Классификация стилей руководства от немецкого психолога Курта Левина, созданная им в 30-х годах XX века, до сих пор популярна. Для исследования он выбрал творческих школьников и разделил их на три группы. К каждой приставил руководителя, который по-своему организовывал работу коллектива. На основании результатов опыта, психолог выделил три способа управления.

Авторитарный

Решения принимает только руководитель. Эмоции и мнения сотрудников не имеют значения, а вся работа построена на дисциплине и строгой иерархии. Инициатива исходит только сверху. Плюс стиля в том, что персонал соблюдает все приказы, четко следует инструкциям. Если менеджер выстроил понятную систему для работников, а творческий подход не нужен, легко добиться высоких показателей. Минус в том, что персонал почти не развивается и механически следует инструкциям.

Либеральный

Менеджер предоставляет сотрудникам свободу действий. Он поощряет их инициативу, уведомляет о делах компании и дает возможность принимать решения. Делегирует почти все свои обязанности. Преимущество такого стиля руководства — высокая заинтересованность персонала в результате и возможности роста. Но если в коллективе собраны люди с небольшим опытом работы или не слишком ответственные, это отрицательно скажется на показателях компании.

Демократический

Руководство делегирует часть полномочий сотрудникам, а себе оставляет неотложные или слишком сложные задачи. Новые инициативы встречают положительно, при этом исполнение ложится на плечи всего коллектива. Идеи от сотрудников становятся фундаментом принятых решений руководителя и в коллективе высокий уровень доверия. Левин считал этот стиль наиболее эффективным, но отмечал, что с ним сложно добиться хороших количественных показателей.

Управленческая решетка Блейка-Моутона

Концепцию разработали американские психологи Блейк и Моутон. Она представлена в виде матрицы методов управления с пятью главными позициями.

Примитивное руководство

Руководитель почти не участвует в управлении и не слишком заинтересован результатами или работой коллектива. Для принятия решений он привлекает экспертов. Что характеризует такой стиль руководства? Большое количество идей и отсутствие конфликтов, но с ним сложно добиваться высоких показателей и решать нестандартные задачи.

Авторитарное руководство

Для управляющего на первом месте стоит эффективность собственной работы и производства. Решения принимает только руководство, не учитывая желаний персонала. Такого менеджера отличает высокая трудоспособность, организаторский талант, умение достигать результатов. Все держится на одном человеке, а коллектив не развивается и страдает их мотивация. Если руководитель ошибется, команда не сможет на это указать и решить проблему.

Производственно-социальное руководство

Менеджер соблюдает баланс между сохранением позитивного настроя сотрудников и высокой эффективностью работы. Все основано на компромиссах, а в принятии решений всегда учитывается мнение команды. Но придерживаться такой золотой середины в ряде задач бывает сложно, если руководитель тратит много времени на поддержание баланса.

Социальное руководство

Руководитель больше вкладывает силы в поддержание хороших отношений в коллективе, чем в достижение целей компании. На первый план выходит сотрудник и создание комфортных условий для него. Подчиненные любят и ценят своего начальника, что сводит к нулю текучку кадров. Но иногда часть задач не решается, показатели работы отдела оставляют желать лучшего.

Командное руководство

Менеджер уделяет много внимания и задачам и людям. Он создает комфортные условия, помогает сотрудникам расти профессионально и карьерно. Решает сложные задачи сам, но с опорой на мнение коллектива, активно привлекает их во все процессы. Психологи считали этот стиль самым эффективным и рекомендовали всем руководителям.

Организовать работу команды можно в Битрикс24.Офис. Здесь единое пространство для общения всей компании или отдела: легко ставить задачи, хранить документы, планировать работу. Все встречи можно заносить в календарь и подключать на них до 48 человек, причем звонки не ограничиваются по времени.

Шесть эмоциональных стилей руководства

Американский психолог Дэниел Гоулман описал шесть эмоциональных стилей в своей книге. Рассмотрим каждый подробней.

Визионерский

Лидер вдохновляет подчиненных на выполнение задач. Он показывает направление, подробно описывает, что требуется. Сотрудник получает свободу выбора для достижения результата. Стиль подойдет, если компании необходим свежий взгляд и неординарные решения повседневных задач.

Наставнический

Руководитель — это наставник, который решает проблемы сотрудника, обучает его и помогает советами. Работнику важно донести, почему управляющий так участвует в его деятельности, чтобы не было негатива к чрезмерным заботе и контролю. Стиль эффективен, когда руководитель хочет подтянуть отстающего участника команды или развить инициативного и перспективного сотрудника.

Аффилиативный

Здесь делается акцент на сближении команды и гармонии в ней. Большое внимание уделяется повышению уровня доверия между сотрудниками. Этот прием стоит выбирать, когда есть проблемы в коллективе, при этом можно безболезненно на время отодвинуть производительность на второй план.

Демократический

Лидер наблюдает за сотрудниками, выделяет их лучшие качества, развивает и использует в работе. Решения принимаются коллективно, но каждый отвечает за свою часть задачи. Стиль подходит, когда управленцу неясно решение и нужно собрать экспертное мнение персонала. Но когда нужна быстрая реакция и нет времени на опрос коллектива, он не подойдет.

Направляющий

Руководитель выступает ярким примером высоких показателей. Подгоняет коллектив к росту продуктивности и поднятию стандартов компании. Его девиз: «Можно сделать еще лучше!». Такой стиль работает, когда нужно быстро достигнуть нужного результата. Но если его долго использовать, коллектив устанет и будет считать, что работает плохо.

Командующий

Менеджер только критикует своих подчиненных, не хвалит и не учитывает их мнения. Такой стиль руководства коллективом часто используют в армии. Его можно применить в кризисный момент, когда есть срочная и важная задача для всего коллектива и нужна дисциплина. Но если этот метод постоянный, команде надоест вечная критика: это приведет к спаду мотивации и текучке кадров.

Как выбрать стиль управления

У каждого стиля управления есть достоинства и недостатки. Факторы, влияющие на выбор:

1. Личные качества руководителя. Если менеджер с мягким характером, долго придерживаться авторитарных стилей он не сможет.
2. Уровень развития коллектива. В новом коллективе не стоит использовать армейские правила или наоборот, полное делегирование. Нужно заслужить доверие, выделить компетенции сотрудников и развить их.
3. Ситуация в компании. Если задачи фирмы требуют жесткого подхода и исполнения приказов, стоит выбрать авторитарный метод.

Не нужно концентрироваться только на одном методе и придерживаться ему все время. Учитывайте, что происходит в коллективе, какие задачи перед вами стоят, и исходя из этого выбирайте подходящий стиль.

Что будет, если выбрать стиль неправильно

Неправильно выбранный стиль руководства может спровоцировать:

• нежелание персонала достигать целей компании;
• неподчинение или некачественное выполнение поставленных задач;
• отсутствие новых идей и застой в организации;
• принятие неправильных решений;
• снижение прибыли и других показателей;
• массовое увольнение и текучку кадров.

Кейс применения Битрикс24 для управления командой

Вне зависимости от того, какой стиль управленческой деятельности принят в компании, корпоративный портал облегчает многие обязанности менеджера. Расскажем историю, как Битрикс24 изменил работу ростовской компании «РинСтальСтрой».

Компания специализируется на поставках трубного и сортового металлопроката и работает с клиентами во многих городах РФ и странах СНГ. Несмотря на размах и успешность бизнеса, до внедрения портала руководитель «РинСтальСтрой» совершенно не понимала, как именно организована работа с клиентами, чем заняты сотрудники и насколько хорошо они справляются со своими обязанностями. Требовалось пересмотреть подход. Руководитель решила, что в компании должно появиться единое рабочее пространство, чтобы у нее самой и нижестоящих менеджеров была возможность лучше контролировать работу подчиненных. Выбор пал на Битрикс24.

Сертифицированный интегратор, которому доверили внедрение CRM и корпоративного портала, подошел к работе основательно:

• настроил справочники и дополнительные поля всех сущностей;
• разработал бизнес-процессы по лидам и сделкам;
• настроил отдельные ящики для сотрудников и общую корпоративную почту;
• интегрировал CRM с формами на сайте и установил виджет, чтобы сотрудники лучше работали с клиентскими заявками, а у руководства была возможность посмотреть аналитику;
• настроил переадресацию звонков на единый номер;
• познакомил сотрудников с интерфейсом портала и обучил основным возможностям ПО;
• для руководителя настроил ряд отчетов: по рекламным каналам, скорости обработки заявок, обзвонам и направленным КП, причинам отказа по лидам и сделкам, повторным заказам и др.

Работа с клиентами стала системной и прозрачной. Менеджеры теперь увереннее работают с новыми клиентами и держат под контролем повторные продажи. Чем дольше компания использует портал, тем меньше необработанных лидов остается в конце дня. Руководитель четко видит, как работает каждый менеджер в сравнении с остальными. Качество работы и с новыми клиентами, и с постоянными теперь легко отследить и проверить. При необходимости любую запись разговора с клиентом можно переслушать (звонки автоматически записываются в CRM), а переписку — перечитать прямо в карточке контакта.

Больше подробностей читайте по ссылке.

Вот как на примере одной компании CRM и корпоративный портал помогают лучше управлять командами и сделать бизнес-процессы структурированными и прозрачными.

Введение

Происходящая в настоящее
время цифровая трансформация общества и экономики ставит перед лидерами новые
задачи помимо традиционных в связи с совершенно новыми характеристиками внешней
среды организации. Только новые способы управления, в том числе новые подходы к
лидерству, позволят организациям эффективно осуществить цифровизацию в
соответствии с тенденциями внешней среды.

Высокую изменчивость
внешней среды исследователи отмечали уже последние несколько десятков лет, но в
связи с происходящей цифровой трансформацией экономики и общества бизнес-среда
меняется еще сильнее, что требует изменения и в подходах к лидерству, включая
необходимость исследования факторов эффективности современного лидера для
формирования на этой основе наиболее оптимальной модели лидерского поведения.

Подавляющее большинство
исследователей сферы управления утверждают, что важнейшим фактором выживания и
развития современной организации являются непрерывные изменения и инновации,
что обусловлено высокой динамикой внешней среды, которой должны соответствовать
изменения внутри организации. К числу таких ученых относятся Э. Гроув [1] (Grouv, 2019), У. Деминг [2] (Deming, 2015), Дж. Коттер [3], Б. Кей, Ш.
Джордан-Эванс [4] (Key,
Dzhordan-Evans, 2006),
Д. Максвелл [5] (Maksvell,
2005), Р. Дафт [6] (Daft, 2006), И. Адизес [7] (Adizes, 2017) и многие другие.

«Когда скорость внешних изменений
превышает скорость внутренних, организация прекращает свое существование», – утверждал
Дж. Уэлч, длительное время занимавший пост главного исполнительного директора в
GE [6] (Daft, 2006). Причем, как указывает Р. Дафт в
«Уроках лидерства», зачастую трансформация организации осуществляется не для ее
процветания, а просто для выживания в суровых условиях непрекращающейся глобализации
и цифровизации экономики, которые создают как возможности, так и угрозы для
организаций и организационных лидеров. Основные риски при этом связаны с
неудачной адаптацией организации к произошедшим внешним изменениям, что создает
серьезные проблемы, главную роль в решении которых играют лидеры. По выражению
Р. Дафта, «одна из важнейших задач лидеров – в проведении эффективных и в то же
время безболезненных трансформаций». «Лидеры несут ответственность за то, чтобы
как можно безболезненнее проводить изменения, помогающие организации выжить и
достичь процветания». А потому «современные лидеры направляют больше усилий на
проведение изменений, чем на сохранение стабильности» [6] (Daft, 2006).

Разные исследователи в психологии
управления и организационной психологии проводили изучение роли лидерства в
управлении изменениями, используя для обозначения такого лидерства целый ряд
близких по значению терминов:

— инновационное лидерство,
встречающееся в работах Р. Дафта [6] (Daft, 2006), Э. Шейна [8] (Sheyn, 2007), В.Г. Грязевой-Добшинской [9] (Gryazeva-Dobshinskaya, Dmitrieva,
Markina, 2018);

— трансформационное лидерство,
которому посвящены исследования Дж. Бернса [10] (Burns, 1978), Б. Басса, Б. Аволио [11] (Avolio, Bass, Jung, 1999), Д. Дайла, Дж. Канджеми, Р. Дилтса
[12] (Glukhov, 2013), А.А. Тихомирова, У.Д. Спэнглера
[13] (Tikhomirov,
Spengler, 2005), И.В. Катуниной
[14] (Katunina, 2014);

— харизматическое лидерство, которое
рассматривают Д.В. Ольшанский [15], О.С. Виханский, А.И. Наумов
[16] (Vikhanskiy, Naumov,
2014);

— реформаторское лидерство, также
описываемое Д.В. Ольшанским [15];

— преобразующее (реформирующее)
лидерство в работах О.С. Виханского и А.И. Наумова [16] (Vikhanskiy, Naumov, 2014);

— лидерство для изменений у Р. Дафта
[6] (Daft, 2006);

— предпринимательский стиль лидерства
И. Адизеса [7] (Adizes,
2017).

Близость данных терминов П.С. Глухов,
в частности, объясняет их сходными характерными чертами, обусловливающими
эффективность применения в условиях инновационной деятельности: вектор лидерства
направлен на изменения, необходимые для достижения значимой нетривиальной цели,
видение которой есть у лидера и которая сопряжена с эмоциональными
переживаниями [12] (Glukhov,
2013).

Лидерство
выступает как инструмент эффективного управления изменениями в связи с
наблюдаемыми закономерностями трансформации социальной жизни и экономической
деятельности в цифровой экономике.

Современные
проблемы лидерства для выявления основных тенденций развития изучаются такими
исследователями, как В.Г. Грязева-Добшинская, Ю.А. Дмитриева и Н.В. Маркина
[9] (Gryazeva-Dobshinskaya,
Dmitrieva, Markina, 2018), Е.Г.Калязина [17] (Kalyazina, 2022), В.В. Комаров [18] (Komarov, 2022), А.А.Звягин [19] (Zvyagin, 2021), Е.В. Лаптева, А.А. Попов
[20] (Lapteva, Popov,
2022), А.А. Литвинюк
[21] (Litvinyuk,
2021),
А.А.Ригин, А.М. Елин [22] (Rigin, Elin, 2021) и другие.

Особое
внимание при этом направлено на изучение личностных качеств,
навыков и умений, необходимых современному лидеру для обеспечения выживания
организации и достижения успеха, а также поведения лидера.

В связи с вышеизложенным
было организовано исследование стилей руководства, используемых современными
российскими лидерами, и их способностей к трансформационному лидерству.

Цель исследования – определение
закономерностей поведения эффективных лидеров в современных организациях в
условиях цифровой экономики, выявление их способностей к трансформационному
лидерству.

Для
достижения указанной цели были поставлены и решены следующие задачи:

— определение роли лидеров в процессе управления
организационными изменениями;

— выявление специфики трансформационного
лидерства для управления изменениями в организации;

— определение стилей
руководства лидеров в современных российских организациях.

Основная гипотеза
исследования, выдвинутая авторами: лидеру нужны высокие способности к трансформационному
лидерству, чтобы для своих последователей играть роль вдохновителя на
положительные изменения реальности в соответствии с ценностями, используя при
этом индивидуальный подход, интеллектуально-творческую стимуляцию,
вдохновляющую мотивацию, идеализированное влияние, для формирования у
последователей готовности выходить за рамки привычных ожиданий и достигать
результатов более высокого качества.

Дополнительная гипотеза: принадлежность
лидера к определенной возрастной группе (социальному поколению в рамках теории
поколений) накладывает отпечаток на используемый стиль руководства и
способности к трансформационному лидерству.

Для определения стиля
руководства современных российских лидеров авторами был использован такой
инструмент, как многофакторный опросник лидерства. В
тестировании с использованием многофакторного опросника лидерства участвовало
168 российских лидеров – руководителей высшего и
среднего звена организаций и региональных и муниципальных органов управления,
руководителей и членов общественных организаций, активистов в студенческой
среде и молодежных организациях – из
Татарстана, Дагестана, Ингушетии, Якутии, Ставропольского края, Екатеринбурга,
Красноярска, Новосибирска, Челябинска, Архангельска, Воронежа, Самары,
Калининграда, Волгограда, Москвы, Санкт-Петербурга, больше всего респондентов –
из Астрахани и Астраханской области. Тестирование проводилось в сентябре – ноябре
2021 года.

Научная новизна исследования
заключается в проведенной сравнительной характеристике стилей руководства и
способностей к трансформационному лидерству российских лидеров в разрезе
социальных поколений.

Трансформационное лидерство как инструмент эффективного
управления изменениями в организации

В данной статье представлены результаты
социологического исследования стилей руководства формальных и неформальных
лидеров и их уровня трансформационного лидерства в современных российских
организациях.

О том, каково значение лидеров в
процессе управления организационными изменениями, подробно написал Р. Дафт,
анализируя этапы проведения серьезных изменений в организации (см. рис.
1) и указывая, что лидеры в самом общем смысле несут ответственность
за проведение организации и персонала через изменения [6] (Daft, 2006).

Рисунок 1. Действия лидера на разных этапах
управления организационными изменениями

Источник: составлено авторами.

Представленные на схеме этапы
процесса организационных изменений могут друг на друга накладываться, но у
каждого есть свое значение и специфика действий лидера. При этом лидер может
применять различные стратегии изменений, что определяется его убеждениями и
условиями осуществления изменений: «яркое самовыражение», «вербальное
джиу-джитсу», «противодействие оппонентам», «создание стратегических альянсов».
Чтобы трансформация проходила наиболее эффективно, целесообразно придерживаться
принципа «маленьких шагов», т.е. в постоянном режиме осуществлять процесс
небольших изменений, что обозначено в качестве основополагающей идеи в японской
концепции «кайдзен» – концепции непрерывного совершенствования.

Очень многие ученые – исследователи
организационного лидерства для эффективного управления изменениями в
организации считают наиболее приемлемой теорию трансформационного лидерства (а
если быть более точными, то трансформационно-трансакционного лидерства), основы
которой были заложены Дж. Бернсом [10] (Burns, 1978) и развиты Б. Бассом [11] (Avolio, Bass, Jung, 1999). Изначально Дж. Бернс в конце
1970-х гг. ввел термин «трансформационное лидерство» для обозначения некоторых
способностей политических лидеров по инициированию социальных достижений путем
объединения своих последователей для достижения высшей общезначимой цели,
повышения их этических ожиданий, мотивирования к переходу на более высокий
уровень мотивации [12] (Glukhov, 2013).
В середине 1980-х гг. данная теория была продолжена Б. Бассом, который
адаптировал ее к организационной психологии. Б. Басс описал, какие
психологические механизмы лежат в основе трансформационного лидерства, и
определил его как такой стиль руководства, при котором лидер играет для своих
последователей роль вдохновителя на положительные изменения реальности в
соответствии с ценностями, используя при этом ряд составляющих (факторов):

— индивидуальный подход;

— интеллектуально-творческую
стимуляцию;

— вдохновляющую мотивацию;

— идеализированное влияние.

Вследствие влияния обозначенных
факторов на последователей у них формируется готовность выходить за рамки
привычных ожиданий и достигать результатов более высокого качества [12] (Glukhov, 2013).

Трансформационное лидерство было
обозначено Б. Бассом и его единомышленниками как лидерство нового типа,
которое, с одной стороны, противопоставлялось им лидерству старой формации –
трансакционному, а с другой стороны, рассматривалось их комплексное
использование в процессе управления организационными изменениями для достижения
наилучшего результата последних. При этом трансакционное лидерство, модель
которого строится с учетом таких факторов, как пропорциональное поощрение за
условленную работу, активное и пассивное управление посредством исключения
отклонений от стандартов, а также лидерство-невмешательство, предполагает
направленность не на изменение реальности, а на адаптацию организации в ходе ее
взаимодействия с реальностью.

Многими российскими исследователями (В.Г. Грязева-Добшинская
[9] (Gryazeva-Dobshinskaya,
Dmitrieva, Markina, 2018), А.А. Тихомиров и У.Д. Спэнглер [13] (Tikhomirov, Spengler, 2005), П.С. Глухов [12] (Glukhov, 2013) и др.) подтверждается, что наибольший
эффект при осуществлении организационных изменений приносит именно сочетание
характеристик трансакционного и трансформационного лидерства, причем в
зависимости от характеристик ситуации, в которой лидер проводит преобразования
в организации, доминировать должен то один, то другой стиль.

Социологическое исследование современных
российских лидеров на основе многофакторного опросника лидерства

Для
определения стиля руководства современных российских лидеров авторами был
использован такой инструмент, как многофакторный опросник лидерства, первая
версия которого была разработана Б.М. Бассом и Б.Дж. Аволио еще в 1990 г.
[23] (Bass,
Avolio, 1990). Опросник позднее дорабатывался несколько раз,
расширялся круг вопросов, к оценке подключалось помимо самого лидера его
окружение для формирования более полной картины. Но в данном исследовании
использован самый простой вариант многофакторного опросника для уточнения того,
какой стиль руководства демонстрирует конкретный лидер.

Используемая
версия содержит 21 утверждение. Каждое утверждение следует оценивать по
5-балльной шкале: 0 – никогда, 1 – очень редко, 2 – иногда, 3 – довольно часто,
4 – часто, если не всегда.

Обработка
результатов данного теста дает возможность определить семь основных факторов,
которые связаны с трансформационным лидерством, путем суммирования определенных
пунктов предлагаемой анкеты (табл. 1).

Таблица 1
Порядок обработки результатов опроса по многофакторному опроснику
лидерства

Факторы	Название	Способ подсчета	Интерпретация
Фактор 1	Влияние	Сумма пп. 1, 8 и 15	Характеризует степень способности лидера формировать доверие к себе, быть авторитетным, успешно транслировать свои идеи окружению, опираясь на свой авторитет
Фактор 2	Умение вдохновлять	Сумма пп. 2, 9, и 16	Измеряет уровень использования лидером символов и образов для стимулирования, мотивации работы своего окружения, преодоления препятствий, возникающих при достижении цели
Фактор 3	Интеллектуальная стимуляция	Сумма пп. 3, 10, и 17	Характеризует уровень способности лидера поощрять своих последователей к проявлению креативности, творчества при решении рабочих задач, способности лидера создавать атмосферу в коллективе, благоприятную для самореализации и проявления индивидуальных способностей людей
Фактор 4	Индивидуальный подход	Сумма пп. 4, 11, и 18	Характеризует уровень демонстрации лидером заинтересованности в своем окружении (других людях), умение найти подход к конкретному человеку, даже незнакомому
Фактор 5	Мотивация	Сумма пп. 5, 12, и 19	Оценивает степень умения лидера сформировать привлекательный образ результата, четко обозначив его критерии и ожидания, мотивировать других людей на достижение цели
Фактор 6	Управление	Сумма пп. 6, 13, и 20	Оценивает способности лидера управлять процессом достижения цели, его стремление сделать работу группы максимально эффективной, а не просто обеспечить формальное достижение показателей
Фактор 7	Предоставление самостоятельности	Сумма пп. 7, 14, и 21	Характеризует готовность и способность лидера правильно и эффективно организовать работу группы по достижению целей, а не выполнять всю работу самостоятельно

Источник: составлено авторами.

По
каждому фактору подсчитывается сумма баллов согласно приведенному порядку
расчета и сравнивается со сравнительной шкалой оценки. Степень проявления
фактора может быть следующей:

— 0–4
балла – низкие способности;

— 5–8
баллов – средние способности;

— 9–12
баллов – высокие способности.

Общая
способность к трансформационному лидерству может быть определена путем
нахождения общей суммы баллов по всем факторам.

В ходе анализа результатов
исследования использовалась теория поколений У. Штрауса и Н. Хоува,
представленная ими в 1991 г., и выдвинутая в рамках данного исследования
гипотеза о существующих
особенностях и различиях между лидерами, принадлежащими к разным поколениям [24]
(Howe, Strauss, 1997).

Как известно, У. Штраус и Н. Хоув в
своем труде «Поколения: история будущего Америки, 1584–2069 годы» выделили
четыре архетипа поколений, сменяющих друг друга раз в 15–20 лет, со своим
набором черт и ценностных установок: беби-бумеры, поколение X, поколение Y (миллениалы), поколение Z (зумеры). Первоначально теория описывала общество США, потом
стала распространяться и на другие страны с некоторыми оговорками, в частности
о том, что одно и то же поколение в разных странах может иметь свой набор
характерных черт в связи с особенностями истории, культурного кода и т.п., а
кроме того, в разных странах могут быть сдвинуты временные рамки для отдельных
поколений по сравнению с США.

В таблице 2
представлены границы социальных поколений, принятые в данном исследовании, и
возраст респондентов разных поколений на момент проведения анкетирования.

Таблица 2
Границы поколений

Поколения	Годы рождения	Возраст в 2021 году
Беби-бумеры («пророки»)	1946–1964 гг.	57–75 лет
Поколение Х («странники»)	1965–1980 гг.	41–56 лет
Поколение Y («герои», «миллениалы»)	1981–1996 гг.	25–40 лет
Поколение Z («художники»)	1997–2012 гг.	до 24 лет

Источник: составлено авторами.

Каждое
из поколений имеет свои особенности и ценности, что обусловлено разными общественными,
политическими, экономическими, технологическими условиями, в которых росли,
воспитывались, развивались представители каждого поколения. В таблице 3
дана краткая характеристика изучаемых поколений.

Таблица 3
Характеристика поколений

Поколения	Особенности, важные в работе	Ценности
Беби-бумеры («пророки»)	Очень выносливы и крепки здоровьем, много работают (работали), многое хорошо умеют делать своими руками. Могут работать за идею, вообще способны много работать. «Командные игроки». Боятся потерять работу, не представляют себя без работы. Очень ценят словесную похвалу и признание. В основном – консервативны, тяжело переживают перемены. Склонны к нравоучениям	Коллективизм и командный дух; патриотизм; оптимизм; стабильность; культ молодости; потребность в росте и вознаграждении
Поколение Х («странники»)	Очень самостоятельны и привыкли полагаться только на себя. Неординарно подходят к решению задач и проблем. Демонстрируют готовность к изменениям и гибкость. Умеют выживать в тяжелых условиях благодаря стойкости духа. Очень большие индивидуалисты и прагматики. Ценят материальное вознаграждение. Отличаются развитыми лидерскими качествами и стремлением делать карьеру. Трудятся для себя, но им небезразлично, что о них думают окружающие. Склонны к душевным переживаниям, депрессиям и выгоранию	Индивидуализм и опора на себя; самостоятельность; прагматизм; готовность к изменениям, стремление учиться на протяжении жизни; возможность выбора; неформальность взглядов
Поколение Y («герои», «миллениалы»)	В основном заботятся только о себе, не спешат с трудоустройством. Хотят получать блага от мира, не прикладывая усилий. Большое внимание уделяют самопознанию и личностному развитию. Доверчивы, оптимистичны. Не строят серьезных планов на будущее. Не терпят традиционных методов обучения. Не хотят нести ответственность. Хотят иметь все и сразу. Склонны заводить выгодные знакомства, связи. Их очень волнуют финансы. Обычно квалифицированные в нескольких направлениях одновременно и способны получать разностороннюю информацию	Наивность, умение подчиняться; гражданский долг и мораль; немедленное вознаграждение; оптимизм; разносторонность; личностное развитие
Поколение Z («художники»)	Любят получать новые знания и способны обрабатывать огромные объемы разной информации. Как правило, не имеют устойчивых принципов и взглядов, им чужды шаблоны и ограничения. Их нужно постоянно мотивировать, практически за любое выполненное действие вознаграждать. Хотят внимания и эмоций. Не любят работать на будущий результат и долгосрочные цели, им нужно устанавливать краткосрочные задачи. Креативны, интересуются всем новаторским	Жизнь в удовольствие; широта взглядов и отсутствие шаблонов; эгоизм; эмоции; вознаграждение; инновации; креативность

Источник: составлено авторами.

Результаты
анкетирования лидеров на основе многофакторного опросника лидерства
представлены в таблице 4.

Таблица 4
Результаты опроса лидеров на основе многофакторного опросника
лидерства

Факторы	Среднее арифметическое значение факторов для каждого поколения
Z	Y	X	беби-бумеры	Среднее значение
Возраст 17–24	Возраст 25–40	Возраст 41–56	Возраст 57–78
Фактор 1	8,6	8,6	8,6	8,4	8,6
Фактор 2	8,6	9,8	9,6	9,6	9,5
Фактор 3	7,2	8,4	8,4	7,1	8,1
Фактор 4	7,7	8,4	8,2	8,1	8,1
Фактор 5	8,0	9,5	9,0	8,9	9,0
Фактор 6	8,3	8,6	8,6	9,3	8,6
Фактор 7	7,3	7,6	7,2	7,2	7,3
Общая сумма	55,7	61,0	59,7	58,6	59,2

Источник: составлено авторами.

Полученные усредненные значения
факторов для всех возрастных групп находятся по сравнительной шкале оценки либо
в группе умеренных способностей, либо в группе высоких способностей.

По фактору 1 (влияние) наименьший
результат у поколения беби-бумеры – 8,4. Для всех остальных возрастных групп
среднее арифметическое значение фактора – на уровне 8,6, что немного выше. Все
значения демонстрируют умеренные способности, близкие к высокому уровню.

Значения свидетельствуют о том, что
все опрошенные лидеры способны формировать доверие к себе, обладают авторитетом
и могут с успехом транслировать свои идеи окружению, опираясь на свой авторитет.
У лидеров самого старшего поколения способности влияния на свое окружение
несколько ниже, чем у лидеров других поколений, что объясняется снижением с
возрастом способности «давить авторитетом» ввиду некоторого устаревания
взглядов и идей.

Фактор 2 (вдохновение), измеряющий
уровень использования лидером символов и образов для стимулирования, мотивации
работы своего окружения, преодоления препятствий, возникающих при достижении
цели, у всех возрастных групп, кроме поколения Z, имеет значения, соответствующие высокому уровню
способностей. Лидеры поколения Z
демонстрируют умеренные способности, близкие к высоким (8,6), так как пока не
обладают достаточным практическим опытом, чтобы находить нужные символы и
образы для того, чтобы подтолкнуть свое окружение к необходимым действиям.

По фактору 2 в целом получены самые
высокие оценки для всех поколений лидеров. Почти 60% опрошенных в сопутствующем
опросе [25] (Gubanova,
Mineva, 2022)
определили лидера как ведущего за собой, притягивающего к себе людей, а для
этого, конечно, необходимо уметь вдохновлять свое окружение.

По фактору 3 (интеллектуальная
стимуляция) все поколения опрошенных лидеров показывают умеренные способности,
однако у поколений Z и беби-бумеров способности
к интеллектуальной стимуляции (7,2 и 7,1 соответственно) значительно ниже, чем
у представителей поколений Y и X (8,4). Значение фактора 3
характеризует уровень способности лидера поощрять своих последователей к
проявлению креативности, творчества при решении рабочих задач, способности
лидера создавать атмосферу в коллективе, благоприятную для самореализации и
проявления индивидуальных способностей людей.

Возможно, подобные результаты
объясняются тем, что становление и «странников» (Х), и «героев» (Y), хотя последних и в меньшей
степени, происходило в «эпоху перемен», что сформировало их более творческий
подход ко всем процессам жизнедеятельности, поэтому они хорошо умеют создавать
подобную атмосферу вокруг себя. А вот «художники» (Z), ценя подобную обстановку, все-таки больше склонны искать
того, кто бы ее для них создал. Представители самого старшего поколения в целом
менее свободолюбивы, в меньшей степени обладают творческим потенциалом, что
отразилось на их усредненных оценках фактора 3.

Фактор 4 (индивидуальный подход)
характеризует уровень демонстрации лидером заинтересованности в своем окружении
(других людях), умения найти подход к конкретному человеку, даже незнакомому.
Для лидеров всех поколений значения фактора 4 находятся в группе умеренных
способностей, однако у представителей поколения Z способности найти к каждому человеку индивидуальный подход
ниже, чем у всех остальных (7,7), что естественно и объяснимо. Самое молодое
поколение лидеров еще не обладает достаточным опытом «распознавания» и
«чувствования» людей, и как следствие, умением найти индивидуальный подход к
каждому человеку.

Фактор 5 (мотивация) оценивает
степень умения лидера сформировать привлекательный образ результата, четко
обозначив его критерии и ожидания, мотивировать других людей на достижение
цели. Самые низкие результаты демонстрируют опрошенные лидеры поколения Z (8,0), что обусловлено недостаточным
практическим опытом и вполне коррелирует с результатами оценки предыдущих
факторов лидерства. Представители остальных поколений лидеров показывают
высокие способности по данному фактору.

Результаты оценки фактора
мотивации коррелируют с результатами сопутствующего анкетирования лидеров,
также проведенного авторами исследования [25] (Gubanova, Mineva, 2022). При ответе на вопрос
«Какие действия, по Вашему мнению, совершает эффективный лидер?» 62% опрошенных указали, что эффективный лидер
мотивирует к развитию, 52,6% отметили, что эффективный лидер нацелен на
результат.

По фактору 6 (управление) самый
низкий уровень показали лидеры поколения Z (8,3 – умеренные способности), а самый высокий – поколения беби-бумеров
(9,3 – высокие способности). Способности к управлению у Х и Y находятся в диапазоне умеренных,
близких к высоким (8,6). С помощью данного фактора оцениваются способности
лидера управлять процессом достижения цели, его стремление сделать работу
группы максимально эффективной, а не только обеспечить формальное достижение
показателей.

Оценки по фактору 7 (предоставление
самостоятельности) характеризуют готовность и способность лидера правильно и
эффективно организовать работу группы по достижению целей, а не выполнять всю
работу самостоятельно. Значения для всех групп опрошенных лидеров самые низкие
из всех изученных факторов, находятся в диапазоне умеренных способностей и
колеблются от 7,2 до 7,6. Самая высокая средняя оценка у лидеров поколения Y – 7,6, то есть они в меньшей степени
склонны брать всю работу на себя, в большей степени готовы организовать
групповую работу.

Среднее значение общей суммы факторов
для всего массива участников опроса – 59,2. Это значение близко к началу
диапазона высоких способностей (63–84 балла). Значит, можно сделать вывод о
достаточно значительных способностях опрошенных лидеров к трансформационному
лидерству. В наибольшей степени эта способность высока у лидеров поколения Y (25–40 лет), на втором месте
располагаются лидеры поколения X (41–56
лет), на третьем – беби-бумеры (57 и более лет). У самого молодого поколения
опрошенных лидеров – Z (17–24
лет) – самая низкая из всех участников опроса способность к трансформационному
лидерству.

Б. Бассом трансформационное лидерство
определяется как такой стиль руководства, при котором лидер играет для своих
последователей роль вдохновителя на положительные изменения реальности в
соответствии с ценностями, используя при этом ряд составляющих (факторов), а именно:
индивидуальный подход, интеллектуально-творческую стимуляцию, вдохновляющую
мотивацию, идеализированное влияние, для того чтобы сформировать у
последователей готовность выходить за рамки привычных ожиданий и достигать
результатов более высокого качества.

Это лидерство нового типа,
противопоставляемое лидерству трансакционному, модель которого основана на
пропорциональном поощрении за работу, активном и пассивном управлении
посредством исключения отклонений от стандартов, невмешательстве и направлена
на адаптацию организации в ходе ее взаимодействия с реальностью. То есть не
предполагает в качестве цели развития изменение реальности.

Умеренные, близкие к высокому уровню
способности опрошенных лидеров к трансформационному лидерству означают, что
лидеры – участники исследования используют в своей деятельности и
трансакционную модель лидерства. Подобное комплексное использование двух
моделей обеспечивает, как отмечено многими зарубежными и российскими
исследователями, наибольшую эффективность проведения организационных изменений.
Таким образом, подтверждается, что наибольший эффект при осуществлении
организационных изменений приносит сочетание характеристик трансакционного и
трансформационного лидерства. Однако открытым остается вопрос о том, насколько
эффективно современные российские лидеры способны применять модель лидерства в
зависимости от характеристик ситуации, в которой проводят преобразования в
организации.

В ходе обработки ответов опрашиваемых
лидеров по многофакторному опроснику лидерства была изучена парная корреляция
факторов между собой. Для каждой пары факторов был определен коэффициент
корреляции Пирсона, характеризующий прямолинейную связь между переменными.

Результаты анализа представлены в таблице 5.

Таблица 5
Коэффициенты
корреляции Пирсона для факторов

	Фактор 1	Фактор 2	Фактор 3	Фактор 4	Фактор 5	Фактор 6	Фактор 7
Фактор 1		0,31	0,29	0,28	0,16	0,06	0,24
Фактор 2			0,64	0,49	0,45	0,07	0,17
Фактор 3				0,53	0,48	0,10	0,16
Фактор 4					0,49	0,12	0,25
Фактор 5						0,35	0,17
Фактор 6							0,23

Источник: составлено авторами.

Как следует из представленных
расчетов, все значения коэффициентов корреляции положительные, что означает
наличие положительной линейной связи между переменными. При этом уровень связи
между двумя парами факторов (выделены в таблице жирным шрифтом) – фактор 2 –
фактор 3 (коэффициент – 0,64) и фактор 3 – фактор 4 (коэффициент – 0,53) –
может быть охарактеризован как высокая положительная связь. Значения
коэффициентов корреляции Пирсона для них находятся в диапазоне 0,5–0,74. Это
означает, что при увеличении значений одного фактора с высокой закономерностью
увеличиваются значения другого.

Между целым рядом пар факторов
(выделены в таблице курсивом) зафиксирована средняя положительная связь.
Значения коэффициентов корреляции Пирсона для них находятся в диапазоне 0,25–0,49.

Рассмотрим взаимодействие факторов,
для которых обнаружена высокая положительная линейная связь.

По фактору 2 (вдохновение), который
измеряет уровень использования лидером символов и образов для стимулирования,
мотивации работы своего окружения, преодоления препятствий, возникающих при
достижении цели, были получены самые высокие оценки для всех поколений лидеров.
Значение фактора 3 (интеллектуальная стимуляция), характеризующего уровень
способности лидера поощрять своих последователей к проявлению креативности,
творчества при решении рабочих задач, способности лидера создавать атмосферу в
коллективе, благоприятную для самореализации и проявления индивидуальных
способностей людей, напрямую связано с умением лидера вдохновлять свое
окружение.

Фактор 4 (индивидуальный подход),
характеризующий уровень демонстрации лидером заинтересованности в своем
окружении (других людях), умения найти подход к конкретному человеку, даже
незнакомому, так же как и фактор 3, влияет на способности лидера к созданию
благоприятной творческой атмосферы в коллективе, способствующей раскрытию и
развитию человеческого потенциала, то есть на интеллектуальную стимуляцию.

Для лидеров всех поколений значения
фактора 4 находятся в группе умеренных способностей, однако у представителей
поколения Z способности найти к каждому человеку
индивидуальный подход ниже, чем у всех остальных (7,7), что естественно и
объяснимо. Самое молодое поколение лидеров еще не обладает достаточным опытом
«распознавания» и «чувствования» людей, и как следствие, умением найти
индивидуальный подход к каждому человеку.

Заключение

Выявленная корреляция между факторами
позволяет сделать вывод о необходимости развития лидерами своих soft skills, в первую очередь – творческих способностей,
креативности, навыков коммуникации, эмпатии и т.д. Это позволит более
эффективно строить командную работу, в частности создавать благоприятную
атмосферу в коллективе и находить индивидуальный подход к последователям.

Опрошенные лидеры продемонстрировали
умеренные, близкие к высокому уровню способности к трансформационному
лидерству. При этом лидеры – участники исследования используют в своей
деятельности и трансакционную модель лидерства. Подобное сочетание
характеристик трансакционного и трансформационного лидерства обеспечивает
наибольшую эффективность проведения организационных изменений. Однако открытым
остается вопрос о том, насколько эффективно современные российские лидеры
способны применять модель лидерства в зависимости от характеристик ситуации, в
которой проводят преобразования в организации.

Менеджмент — это не только умение ставить задачи, распоряжаться временем и бюджетом, но и работа с персоналом. Чтобы начать проект и успешно его завершить, руководителю необходимо получить доверие и повысить мотивацию сотрудников. У работников должно появиться желание следовать за лидером. Грамотные методы управления помогают достигнуть этого. Лидерские качества менеджера, стиль его руководства и особенности общения с командой напрямую влияют на успех проекта. 

Большинство руководителей используют какую-то модель поведения, и не всегда это осознают. В этой статье мы не расскажем, как стать идеальным лидером и выбрать нужный тип управления. Сильный руководитель — тот, кто сочетает стили между собой и адаптирует их в зависимости от ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Разберемся подробнее в понятии «стили руководства», их разновидностях и расскажем, как выбрать метод в зависимости от ситуации. 

Что такое стили руководства и зачем они нужны

Руководители выбирают стили управления коллективом в зависимости от своего характера, ценностей, возможностей и целей. В способах взаимодействия с сотрудниками прослеживается «почерк» менеджера — его индивидуальный стиль руководства. Определить тип руководства можно с помощью приемов, которыми управленец побуждает работников выполнять задачи и контролирует работу подчиненных. 

Методы взаимодействия с персоналом и эффективность работы находятся в прямой зависимости друг от друга. Поэтому если руководитель сможет правильно подобрать стиль и гибко подстраивать его под ситуацию, то продуктивность сотрудников вырастет. Когда человеку предоставляют комфортные для него условия, он быстрее развивается, а мотивация растет. 

Классификация стилей управления

Взглядов на типы руководства множество. Управленец может использовать несколько методов в большей или меньшей степени — это характеризует его уникальный стиль.

Чтобы разобраться в классификациях, нужно знать критерии, на основе которых были составлены теории. О том, какие стили руководства существуют и когда применять каждый из них для достижения результата, расскажем ниже.

Теория лидерства Левина 

Одна из первых популярных классификаций. Теорию разработал немецкий и американский психолог Курт Левин в 30-х годах 20 века, в ней он учитывал социальное окружение. Он выделил три метода управления: 

• авторитарный;

• либеральный;

• демократический.

В основе такого разделения лежат следующие критерии: 

• насколько властный руководитель;

•  насколько сотрудники свободны.

Левин одним из первых обратил внимание на двойственную природу лидерства. Руководителю необходимо управлять персоналом так, чтобы члены группы могли достигать высоких показателей в работе, при этом испытывать удовлетворенность своей работой.

Стили различаются способом формулировки задачи, степенью участия руководителя и характером его общения с командой.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Кто принимает решение	Руководитель	Руководитель с опорой на мнение подчиненных	Сотрудники
Скорость принятия решений	Высокая	Средняя	Зависит от сотрудников
Сколько времени тратит руководитель	Много	Средне	Мало
Основная проблема	Задачи застревают на проверке у руководителя	Команда должна быть активной	Команда может отклониться от решения задачи

Авторитарный стиль

Авторитарный метод управления характеризуется жесткими методами руководства. Власть есть только у руководителя, со стороны сотрудников нет инициативы  Его суть — диктаторство, приказы, наказания. Еще несколько особенностей авторитарного руководства: 

1. Управленец четко ставит задачи, определяет пути их решения и сроки выполнения.

2. Делегирование задач внутри команды.

3. Сотрудники не имеют права голоса, но и не несут ответственности за результат. 

4. Интересы компании выше интересов людей.

5. Руководитель взаимодействует с сотрудниками только в рамках задач.

Преимущества	Недостатки
высокий уровень дисциплины; находить новые кадры проще: не нужно искать самостоятельных специалистов; сотрудников легко заменить; прозрачность деятельности и всех ее процессов.	высокий уровень стресса в коллективе; сотрудники не могут развиваться как специалисты и двигаться по карьерной лестнице; менеджеры среднего и низшего звена не видят положения дел компании;  весь рабочий процесс замыкается на руководителе: команда работает так быстро, как может лидер; сотрудники становятся пассивными.

В таблице видно, что минусов применения авторитарного стиля больше. Однако есть ситуации, когда руководителям необходимо использовать этот метод. Например, у сотрудников мало опыта: они не знают, как решать задачи, а их предложения не несут ценности для компании. Еще один сценарий применения — критическая ситуация, при которой нужно выполнить задачу качественно и быстро. Часто авторитарный способ управления применяют в сферах с высокой текучкой кадров. Например, в игровой индустрии.

С опытными подчиненными использовать авторитарное управление не рекомендуется. Контроль над задачами, в которых сотрудник хорошо разбирается, снизит мотивацию сотрудника. 

Демократический стиль

Авторитарный стиль управления в менеджменте используется реже, чем демократическое управление, и считается менее эффективным. Разберемся, почему так происходит. 

При демократическом стиле руководства сотрудники имеют больше свободы и могут предлагать идеи, а также управлять своим временем и устанавливать срок выполнения задач. Управленец прислушивается к мнению подчиненных, но решение принимает самостоятельно. Руководитель следит за работой только на основной стадии работы и направляет команду в нужную сторону, также его задача — обеспечить условия и выделить бюджет. Коучинг — популярный способ управления в демократическом стиле. Команда разбирается в задачах с помощью наводящих вопросов управленца. 

Из преимуществ демократического стиля управления можно выделить: 

1. Появление новых идей.

2. Высокая мотивация к труду.

3. Тесное взаимодействие между членами команды.

4. Повышение качества выполнения задач.

5. Высокая степень удовлетворенности своей работой.

6. Решения почти всегда верные.

Недостатков меньше, но они есть: 

1. Для некоторых сотрудников самомотивации недостаточно.

2. Подбор кадров становится сложнее: нужно искать опытных людей, которые могут самоорганизовываться.

3. Время принятия решений увеличивается — сроки проекта срываются.

Обычно используют этот стиль руководители, когда работают с опытной и активной командой, которая может самостоятельно установить сроки и способы решения задач. Благодаря демократическому стилю управления сотрудники горят делом и быстрее развиваются. Подход также применяют, когда руководителю нужно время на решение более важных проблем. Например, ему нужно сосредоточиться на стратегии развития. 

Однако собрать коллектив из профессионалов и устранить в нем текучку достаточно трудно — в этом и заключается сложность управления. 

Либеральный стиль

Такое управление еще называют попустительским. Стили менеджмента подразумевают разную степень свободы сотрудников, но в этом типе руководства она ничем не ограничена. Подчиненные не только выполняют задачи, но и полностью несут ответственность за результаты. Руководитель — часть коллектива, он ставит себя наравне с сотрудниками. 

Чаще всего так управляют персоналом и процессами те руководители, у которых нет лидерских качеств и психологических знаний. Есть признаки, по которым можно определить либеральный метод руководства: 

• у каждого свое мнение;

• никто не хочет идти на компромисс;

• нет единого понимания целей;

• у каждого свой путь развития. 

Стиль уместен только при высоком уровне дисциплинированности сотрудников. Иначе результатов придется добиваться очень долго. Если вы чувствуете, что у подчиненных мало опыта, не применяйте этот стиль. Делегируйте только задачи, которые соответствуют навыкам работника. 

В таком стиле может работать только высокоорганизованная команда профессионалов, которые мотивированы завершить общий проект. Чаще всего только небольшие стартапы успешно используют либеральный стиль руководства. В таких командах руководитель наряду со всеми берет на себя задачи, просто у него они организационные.

Либеральный стиль руководства все же имеет свои плюсы. В команде, которая работает сплоченно над общей целью, и имеет четкие зоны ответственности, возрастает мотивация. Каждый хочет сделать свою часть проекта лучшим образом, потому что чувствует за нее гордость. Но чтобы собрать такую команду, должны сойтись звезды.

Cтили руководства и сценарии их применения

Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Теория Лайкерта

Американский социолог Р. Лайкерт выделил стили управления в зависимости от того, на что направлена деятельность руководителя: на задачи или на человека. Два противоположных принципа Лайкерт разместил по разные стороны одной оси. 

Какие бывают стили руководства согласно теории Лайкерта: 

Эксплуататорско-авторитарный стиль — самый жесткий метод. У сотрудников и руководителя нет доверия друг к другу. Подчиненных всегда наказывают и никогда не поощряют. Сократить дистанцию между управленцем и работниками невозможно. 

Благосклонно-авторитарный стиль — более мягкий метод управления. Дистанцию в команде держат также строго. Здесь выстраивается модель «барин-слуга». Руководитель снисходителен, но относится к подчиненных как к слугам. Они же уважают и бояться его как хозяина. Однако есть баланс между наказанием и поощрением. 

Консультативно-демократический стиль характеризуется высокой степенью доверия. Руководитель ценит инициативу и самостоятельность сотрудников, но контролирует работу сам. Наказывают подчиненных чаще, чем поощряют. 

Стиль, основанный на участии персонала, подразумевает полное доверие сотрудников к управленцу, и наоборот. Система наказаний используется редко или вообще отсутствует. На первом плане — материальное поощрение. У сотрудников есть возможность самостоятельно разрабатывать систему бонусов. Чаще всего руководитель общается с подчиненными неформально. 

Чем дальше двигаемся от работы к человеку, тем больше авторитарное руководство отступает и появляется признаки демократии. 

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Теория была разработана на основе исследований Лайкерта и Левина. Блейк и Моутон построили управленческую решетку — матрицу, у которой есть две оси (забота о деле и забота о людях). В каждой шкале по 9 делений. На их основе появились следующие стили управления руководителя: 

• 1, 1 — Примитивное руководство

• 9, 1 — Авторитарное руководство

• 5, 5 — Производственно-социальное руководство

• 1, 9 — Социальное руководство

• 9, 9 — Командное руководство

Любому руководителю необходимо стремиться к показателю 9 по обеим осям матрицы. Эффективность будет расти, а сотрудники будут удовлетворены работой. Каждый руководитель может использовать этот стиль руководства. Для этого ему необходимо:

• иметь профессиональную подготовку;

• стремиться учиться;

• уметь находить точки взаимодействия с коллективом;

• повышать уровень знаний в области педагогики, психологии, управления. 

Ситуации, при которых невозможно достигнуть модели 9, 9: 

1. Небольшой опыт и недостаток навыков.

2. Недостаток профессиональной подготовки управленца.

3. Снижение мотивации в процессе работы.

4. Боязнь ответственности. 

5. Разные взгляды и ценности сотрудников и руководителя.

Как выбрать стиль управления

В предыдущих разделах мы рассмотрели лишь 3 классификации. Чтобы выбрать подходящие стили и методы управления, нужно учитывать следующие факторы: 

1. Критичность ситуации. Бывает так, что проблема требует незамедлительного решения. В этом случае совещания и делегирование обязанностей отнимают время. Поэтому в таких ситуациях даже либеральное руководство должно использовать авторитарный стиль. 

2. Количество сотрудников. Если руководителю нужно привлечь большое количество работников для выполнения задачи, стоит обсуждать ее с коллективом и побуждать к проявлению инициативы. 

3. Личность подчиненных. Грамотное управление должно строиться с учетом уникальности каждого человека, у всех свои особенности характера. Кто-то начинает работать только после наказаний, а кого-то они заставят покинуть команду. 

Какие будут последствия, если выбрать неправильные стили управления персоналом: 

1. Нездоровая атмосфера в коллективе. Психологическое давление со стороны руководителя порождает страх подчиненных и снижает их мотивацию. И наоборот — в расслабленной атмосфере сотрудники не будут продуктивны. 

2. Качество идей и решений. Если сотрудники не будут проявлять инициативу, конечный продукт ничем не будет выделяться на фоне конкурентов. 

3. Срыв сроков проекта. При авторитарном стиле работники выполняют задачи из страха и не задумываются о результате. Если применять демократию, сотрудники могут тянуть время столько, сколько им хочется. 

4. Отсутствие авторитета руководителя. При использовании только либерального стиля сотрудники могут перестать видеть в управленце лидера и уважать его мнение. 

Вывод

Стиль управления есть у каждого руководителя, но не все это осознают и пытаются изменить поведение так, чтобы деятельность была эффективной. Ни в одном учебном пособии вы не узнаете, как стать «идеальным» руководителем. Оптимальный стиль управления персоналом — тот, благодаря которому в конкретной ситуации можно добиться результатов, при этом не пожертвовать моральным и физическим состоянием сотрудников. 

Эффективное управление состоит из методов влияния, которые можно обнаружить только на практике. Но если вы еще не нашли подходящий вид руководства, не стоит менять их каждый день. Переход на другие стили управления болезненно отражается на работниках и их моральном состоянии. Если появилась необходимость в изменении стиля, честно и открыто говорите с подчиненными о причинах и последствиях. 

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.