Жесткое руководство сотрудниками

Жесткий руководитель — это находка для сотрудников и собственников компании.

Ниже подскажем, какую пользу  бизнесу принесут «строгий учитель» и «злой сержант», объясним, почему руководителю нельзя придерживаться принципа «я все сделаю сам».

Чем отличается жесткий руководитель от других.

— Перфекционизмом.

Такие руководители работают не для того, чтобы отсидеть положенные часы, а чтобы выполнить работу идеально. Они лично контролируют все процессы: проверяют отчеты, прослушивают звонки менеджеров по продажам и т. д. Сотрудники это знают и стараются работать эффективно.

— Жесткими принципами.

Главный принцип таких управленцев — «Ничего личного, только работа». Они разграничивают личное и рабочее пространство. Если некоторые начальники закрывают глаза на ошибки сотрудников, исходя из принципа «человек же хороший», то жесткий руководитель не простит даже мелкий промах, если пострадает общее дело.

Например, работник опаздывает, не выполняет поручения — обычный руководитель простит или сделает замечание, а жесткий оштрафует. С партнерами он ведет себя так же. Если клиент не выполнил обязательства, такой руководитель подаст в суд, потребует возмещения ущерба.

— Эффективной эксплуатацией подчиненных.

Жесткие руководители требуют от подчиненных результата, и им неважно, что для этого предпримут сотрудники. Такие управленцы требовательны, но объективны, используют прозрачную систему мотивации.

Например, менеджер, чтобы получить бонусы, должен только выполнить план. При этом жесткие руководители призывают к самостоятельности: сотрудники не приходят к ним с проблемами, а сразу предлагают решения.

Какие образы принимает жесткий руководитель в разных ситуациях.

В зависимости от модели и задач бизнеса руководитель с жесткими принципами действует по-разному. Управленческие типы можно использовать по отдельности или вместе.

— «Строгий учитель». Для молодой компании, в которой работают сотрудники без опыта, примите образ строгого учителя. Главная задача «учителя» — подтягивать отстающих менеджеров, как двоечников в школе. Жесткий руководитель при этом показывает остальным пример, поручает каждому сотруднику конкретное задание и по итогам оценивает подчиненных. Тех, кто не справляется, увольняет.

Например, руководитель неделю обучал новичков работе с «холодной» базой, скриптами и т. д. Затем поручил одному менеджеру за 2 дня подготовить «холодную» базу из 100 клиентов, другому сказал сделать 50 звонков и договориться минимум о 3-х встречах. Затем поменял задания. В итоге первый менеджер по продажам не выполнил оба поручения, и его уволили. Другой менеджер сделал оба задания, но не полностью — его продолжили обучать.

— «Злой сержант». Если требуется приучить сотрудников к дисциплине, жесткий руководитель принимает образ злого сержанта. Он следует принципу «не умеешь — научим, не хочешь — заставим». За каждое нарушение такие руководители наказывают сотрудников штрафами, лишением премии и пр.

Например, менеджеры плохо ведут CRM, ошибаются в разговорах с клиентами. Первый раз «злой сержант» оштрафует на символическую сумму, например 1 тыс. руб., при повторном нарушении увеличит штраф вдвое.

— «Тренер олимпийской сборной». Когда в компании работают профессионалы, задача руководителя — сделать их лучше. Это как в спорте: когда спортсмен тренируется перед Олимпийскими играми, тренер без жалости готовит его к соревнованиям, помогает улучшить технику. В бизнесе жесткий руководитель должен создавать условия для развития сотрудников — отправлять на курсы, тренинги.

Например, компания оплачивает менеджеру тренинг по работе с трудными клиентами. После этого руководитель поручает продавцу вести переговоры с заказчиком, который отказывался от сотрудничества. Если сотрудник не договорится с ним, следующий тренинг оплачивает сам.

— «Театральный режиссер». Если предстоит оптимизировать работу компании или отдела, жесткий руководитель действует как режиссер в театре: для каждого сотрудника определяет подходящую роль. Одним менеджерам поручает работать с трудными заказчиками, другим — обзванивать «холодных» клиентов. Руководитель требует от каждого участника полной отдачи, иначе накажет весь коллектив, ведь результат зависит от командной работы.

Например, руководитель определил задачу — увеличить вдвое продажи за квартал, распределил обязанности среди менеджеров. Если отдел не выполнил задачу по вине менеджера, который не смог «дожать» клиента, премии лишатся все.

— «Сокращенец-оптимизатор». Если предстоит вести убыточный проект, поможет образ сокращенца-оптимизатора. Руководитель такого типа сразу увольняет неэффективных сотрудников, повышает успешных и набирает новых, чтобы создать коллектив, который работает лучше прошлого.

Например, производственную компанию, которая оказалась на грани банкротства, возглавил жесткий руководитель. Он проанализировал статистику работы отдела продаж и уволил 6 из 10 менеджеров. Двоих повысил до руководителей направлений и взял им в помощники по одному продавцу. В результате продажи увеличились, и компания избежала банкротства.

Как жесткому управленцу стать эффективным. — Оправдывайте любые действия задачами компании. Руководителю часто приходится принимать решения, которые не нравятся сотрудникам. Одни начальники винят себя, а жесткие руководители верят, что делают это для блага компании, и ищут в ситуации плюсы.

Например, пришлось уволить половину сотрудников. Начальнику грустно — он оставил без работы много людей. И оправдывает себя тем, что позаботился об остальных. Он принял это решение ради сохранения бизнеса и рабочих мест для других людей.

— Верьте цифрам, а не людям. Жесткий руководитель оценивает вклад работника по результатам, а не по затраченным усилиям.

Например, менеджер жалуется: «Я устал — провел 5 встреч за день, сделал 20 звонков». Жесткому руководителю это ни о чем не говорит, он спросит: «Сколько договоров ты подписал, на какую сумму?». Если сотрудник не может ответить на этот вопрос, увольте его — он бездельник. Если менеджер жалуется на усталость, но показывает результаты, жесткий управленец даст дополнительный выходной, чтобы он не «сгорел» на работе.

— Делегируйте все, даже право быть жестким. Эффективный жесткий руководитель не придерживается правила «лучше я сделаю сам», а распределяет задачи между сотрудниками. Главное правило делегирования — поставить четкую цель и проконтролировать исполнение.

Например, руководителю не нравится чувствовать себя жестким, он делегирует это заместителю. Тот выполняет грязную работу: контролирует подчиненных, ругает их за невыполнение задач, а руководитель остается «добрым и понимающим».

— Обдумывайте каждый шаг. Эффективный управленец не принимает решения спонтанно, так как это приводит к проигрышу. Он терпеливо наблюдает за процессом, обдумывает и потом действует, но соблюдает тайминг.

Например, нужно провести рекламную кампанию. Жесткий руководитель сразу не согласится на предложение, которое подготовил пиарщик. Он лично все перепроверит — бюджет, предполагаемую эффективность, — но даст ответ за один день.

— Испытывайте удовольствие от работы. Чтобы добиться результата, нужно не просто зарабатывать деньги, а испытывать удовольствие от деятельности. Эффективному жесткому управленцу нравится то, что он делает: строит дома, изготавливает бетон и пр.

7 правил жесткого управления.

— Действуйте избирательно. Не наказывайте работников, которые работают самостоятельно, за незначительные отступления от инструкций.

— Не откладывайте в долгий ящик. Не тяните со штрафами и выговорами: чем позже накажете персонал, тем меньше это подействует на работников.

— Сказали, что примите меры, — действуйте. Если оставите угрозу о наказаниях на бумаге или на словах, количество нарушений только вырастет.

— Применяйте «нематериальный» кнут. Покажите, что Вы разочарованы сотрудником, который провинился, что он утратил Ваше доверие, отругайте его публично. Это подействует сильнее, чем лишение премии или штраф.

— Конструктивно критикуйте подчиненных. Вместо того чтобы указывать сотрудникам на ошибки, расскажите, как улучшить ситуацию и работу.

— Исправляйте проблему, а не человека. Обсуждайте проблему и не переходите на личности. Не унижайте достоинство сотрудников, особенно публично.

— Поставьте новичков в известность. Сразу предупреждайте новых сотрудников о наказаниях за некачественную работу.

Источник: Торгово-промышленная палата Российской Федерации

Персонал предприятия

Четкие цели, жесткие регламенты, штрафы за опоздания и нарушения и так далее. Практически каждый руководитель сегодня понимает, что такое жесткий менеджмент – директивный стиль управления, усиленный контроль, микроменеджмент на всех уровнях. Руководители принимают решения и спускают их вниз.

Бизнес-тренер и коуч Анастасия Шемонаева считает, что в такой системе взаимодействия сотрудник и руководитель всегда противопоставлены, всегда находятся по разные стороны баррикад, в таком случае действительно есть необходимость ЗАСТАВЛЯТЬ сотрудников работать. Потому что есть непонимание, недоверие и сопротивление одних другим! И этот путь рано или поздно приведет к открытому или скрытому конфликту, а дальше к разрыву трудовых отношений в лучшем случае.

Современные подходы к управлению говорят о том, что директивный стиль управления не всегда уместен, а точнее, ему есть место только в редких, исключительных случаях.

Жесткий менеджмент сегодня часто используют руководители с низким уровнем эмпатии, низким уровнем эмоциональной компетентности и недостаточными знаниями о современном менеджменте. Это совсем не значит, что эти люди не смогут перейти на новый стиль управления, просто им нужно учиться этому, развивать в себе эмоциональный интеллект.

Анастасия Шемонаева описывает 3 ситуации, когда жесткий менеджмент нельзя применять ни при каких условиях:

1. Когда руководитель работает с высоко профессиональным сотрудником. Это человек – самостоятельный работник, который может критично оценить все решения и указания. Его стоит рассматривать скорее, как подсказчика, а не исполнителя. Постановка задач в директивном ключе и высокая степень контроля будут сильно демотивировать этого сотрудника.

2. Когда руководитель понимает, что ситуация, которая в данный момент сложилась в коллективе, требует создания дружеской атмосферы, комфортной обстановки. Необходимо проявить такой товарищеский стиль лидерства, поддержать сотрудников, дать им понять, что они команда и конфликта нет.

3. Когда команда разрабатывает инновационный продукт, работа над которым требует постоянных изменений в процессе, гибкого подхода. Предложения по усовершенствованию должны идти от проектной группы, важно не мешать этим сотрудникам эскалировать ситуацию, самостоятельно искать пути ее решения. Очень важно прислушиваться к новым предложениям, чтобы не погубить инициативу.

Современный подход к управлению – это не директивный стиль, это система управления эффективностью сотрудника, Performance Management, и в этой системе значительная роль отводится руководителю. Он не ЗАСТАВЛЯЕТ работать сотрудников, а ПОМОГАЕТ им работать, в это понятие могут включаться самые разные факторы: четкая постановка целей, прозрачные и понятные критерии оценки результата и т.д.

Один из инструментов Performance Management, управления эффективностью организации и сотрудников – ONE-TO-ONE CARING. Это индивидуальные 30-минутные беседы руководителя с сотрудником, которые проводятся с частотой от 1 раза в неделю до 1 раза в месяц. Анастасия обращает внимание на то, что эти встречи важны в первую очередь для сотрудника, а не для руководителя. Человек должен иметь возможность обсудить то, что его волнует, задать важные для него вопросы, руководитель же имеет возможность обсудит его задачи и способы их достижения. Руководителю важно понимать, для чего он проводит эту беседу.

Мы вовсе не утверждаем, что жесткому менеджменту совсем нет места в управлении людьми. Анастасия Шемонаева приводит наиболее яркие ситуации, в которых без жесткого стиля управления не обойтись.

1. В критической ситуации, когда руководитель полностью ответственен за принятие решения и нет времени на советы. Тогда нужно быстро понять, что делать, поставить задачи и держать руку на пульсе.

2. Когда в коллективе новички, которые только пришли или никогда ранее не выполняли подобных задач. В таком случае задачи нужно ставить директивно и усиленно их контролировать. При этом важно создавать атмосферу взаимного доверия и взаимопонимания, чтобы контроль воспринимался не как надзирательство, а скорее, как элемент поддержки.

3. Директивный стиль управления возможен и когда большинство сотрудников не привержены ценностям компании, не вовлечены в процесс работы. Но в таком случае будет недостаточно просто заставить людей работать. Управление нужно использовать, чтобы принять меры: внедрить цели и ценности компании, вовлечь сотрудников в эти ценности.

Каждый руководитель хоть раз задавался вопросом: стоит ли заставлять работать какого-то конкретного подчиненного? Современный подход к менеджменту говорит о том, что, если человек не работает, не стоит заставлять его это делать, вводить какие-то санкции. Это будет иметь очень непродолжительный эффект, а после вызовет еще больше сопротивления и негатива. С этим человеком нужно разговаривать, выстраивать доверительные отношения, спрашивать о том, что происходит, какая помощь ему, возможно, нужна? И если после нескольких разговоров one-to-one caring ситуация с мотивацией сотрудника не меняется, с ним нужно расставаться, потому что другого результат не будет.

За нежеланием работать всегда стоит причина, которую руководителю нужно выяснять и устранять эту причину. Другая система взаимодействия с сотрудником не даст таких положительных результатов.

В самом начале хотелось бы прояснить сам термин. Вопреки распространенному мнению, термин «жесткий руководитель» не стоит относить к негативному. Это вовсе не догматический самодержец, который держит сотрудников на «коротком поводке». Жестким, если отталкиваться от классической теории, считают руководителя с заранее разработанным планом действий и способного во что бы ни стало добиться реализации своего плана. Наверное, многие согласятся, что сегодня такое лидерство очень кстати.

Управленческая трусость

Описание кажется вполне логичным и может показаться, что все лидеры именно такие. Однако, все не так оптимистично на самом деле. Многие лидеры страдают «управленческой трусостью».

Управленческая трусость – это склонность уступать обстоятельствам и отказываться от принципов, часто заботясь о собственной популярности в глазах окружающих. Не очень привлекательная картина, правда? Жесткое руководство можно считать ее противоположностью.

Давайте же определим черты жесткого руководителя.

Черты жесткого руководителя

Эксперты выделяют девять черт характера жесткого руководителя.

Жесткий, а не жестокий. Твердая нацеленность на достижение задуманного без игнорирования чувств окружающих, без подавления жалости, симпатии или сострадания. Если вкратце, то это лидер, который стремится к цели, но не «идет по трупам».

Бескомпромиссный, зато справедливый. Ему приходится принимать сложные решения и игнорировать чьи-то интересы и мнения, но он остается справедливым к подчиненным.

Нужна ли справедливость и бескомпромиссность лидера к самим сотрудникам? Видимо, да: сочетание бескомпромиссности со справедливым отношением к сотрудникам высоко ценилась работниками, участниками самых разных социологических опросов.

Просто жесткий начальник выделяет среди сотрудников фаворитов, которые помогают ему подавлять недовольство остальных. Это не то, что относят к жесткому лидерству. Жесткий и справедливый лидер воздает всем по заслугам.

Решительный, и при этом гибкий. Решительность проявляется в стремлении к цели и в следовании к установленному «конечному пункту», а гибкость – в поиске лучшего пути из множества альтернатив. Ситуация может измениться, каждое изменение нужно учитывать. Поэтому гибкость – в сборе новой информации, в ее анализе, принятии новых решений и ответственности за результат.

Целеустремленный, но не самоуверенный. Прежде всего такой руководитель – решительный. Однако если лидер считает, что знает все, не прислушивается к команде и слеп к советам, – это опасная самоуверенность. Разумнее прислушиваться к окружающим, поскольку ни один человек не может сам видеть и учитывать все.

Новатор, но меркантильный. Нужно быть открытым к изменениям, к поиску инноваций, и при этом помнить, что все изменения не внедришь, а в ходе изменений важно сохранять стабильность работы. Жесткий лидер однозначно не романтик и точно не готов рисковать всем ради непроверенной идеи.

Оптимист и реалист. Успех возможен только если веришь в лучшее. И все же не стоит сильно отрываться от реальности.

Наблюдательный, но не разборчивый. Руководителю важно во всем разбираться и понимать текущую ситуацию. Что для этого делает руководитель? Получает и обрабатывает массу информации. Однако стоит ли изучать ее от корочки до корочки? Нужно учиться наблюдать, консультироваться с экспертами, подлавливать тенденции и закономерности, делать своевременные выводы.

Властный, но не подавляющий. Чтобы быть великаном, можно возвыситься над достойными, а можно окружить себя карликами. Чтобы быть уверенным, что команда справится с любыми сложными задачами, нужно окружать себя профессионалами, сильными личностями, а не пешками. Разумный руководитель понимает, что вокруг должны быть люди, которые не подведут, даже если он не будет их контролировать, а не сотрудники, которые хороши только тем, что их легко переставлять из клетки в клетку.

Энергичный, но не фанатик. Разумный жесткий руководитель умеет распределять свою энергию, держать в норме себя и свое здоровье.

Вот таким получился портрет разумного жесткого руководителя. Осталось понять, как стать таким?

Как стать разумным жестким руководителем

Прежде всего, нужно трезво оценить свои черты характера и свой стиль руководства. После этого сосредоточьтесь на решении ряда задач, обращая больше внимания «проседающим» навыкам.

1. Научитесь кратко и ясно излагать информацию. При манере разговора «вокруг да около» ничего не получится.

Важно уметь предельно ясно объяснить подчиненным, что они должны выполнить и чего вы от них ожидаете. Возьмите за привычку проверять себя: все ли озвученное относится к делу и все ли озвучено кратко и ясно.

2. Научитесь однозначно определять цели и желания. В каждой ситуации, в которой вы пребываете, важно, чтобы ваш собеседник понимал, чего вы хотите, поэтому нужно чтобы вы могли донести это до него коротко и ясно.

3. Выработайте привычку четко называть выгоды вашего предложения. Следите, чтобы формулировки были убедительными и обладали достаточной силой воздействия. 

4. Научитесь прямо говорить о негативных последствиях, которые могут наступить, если не соблюдать предлагаемый вами курс. Руководителю важно управлять не только с помощью пряника.

Зачем все это?

Зачем вам становиться жестким лидером? Думаете, так вы сразу поднимете свой вес в своей компании или вас с радостью примут в другую? Это не гарантировано. Может быть как раз наоборот. К сожалению, во многих компаниях в последнее время ценятся руководители-конформисты.

Главное достоинство конформистов в том, что они во всем поддерживают своего руководителя и исправно выполняют роль «приводного ремня», ничего не решая самостоятельно. Чтобы стать таким, нужно учиться поддакивать и поддерживать линию начальника.

Временный успех такому руководителю это вполне обеспечит, но благополучие может растаять, как только этот руководитель столкнется с по-настоящему сложной задачей. Чтобы справляться со сложностями, нужна постоянная практика, совершенно не та, которую постоянно совершенствует конформист. Если сознательно готовить себя к достижению целей и завоевывать авторитет делом, вашу ценность оспорить не получится и ваши усилия окупятся. Жестким менеджером становится тот, кто выбирает именно такую модель и верит в нее.

Жесткий или мягкий менеджмент? Эксплуатация или сотрудничество?

Автор статьи: Наталья Самоукина

Или Не покупайтесь на «фишки» западных консультантов!

Не слушайте, люди, чужих сказок. Любите свою сказку, сказку своей жизни. Жизнь каждого из нас есть сказка, только один раз рассказанная в мире.

Василий Розанов, русский философ

В последнее время на рабочих столах руководителей лежит книга Дэна Кеннеди «Жесткий менеджмент». О жестком менеджменте говорят на конференциях и в профессиональных сообществах. В реальных бизнесах формулируются стратегические цели и ставятся тактические задачи управления персоналом на основе жестких регламентов. Вводятся штрафные санкции за опоздания, начиная с секундных задержек и за нарушения правил внутреннего распорядка и дресс-кода. Разрабатываются и внедряются корпоративные стандарты по тайм-менеджменту и регламенты внутренних коммуникаций. Лидеры компаний становятся строгими и формально-отстраненными, активно практикуют недоверие персоналу и детализированный текущий контроль. В общем, бизнес «заболел» концепцией эксплуатации и начал «закручивать гайки».

Хорошо это или плохо? Пусть нас не облучает обманчивая привлекательность западных «фишек». Давайте обсудим, какие принципы разработаны в рамках жесткого менеджмента и концепции эксплуатации? Какие преимущества и риски он несет для эффективности бизнесов и персонала? Что мы приобретаем, и что теряем, опираясь на жесткие стандарты? Не есть ли излишнее увлечение жестким менеджментом, как считает Диана Трейси, одним из проявлений управленческого психоза? (8). И, наконец, присутствует ли разумная альтернатива жесткому подходу?

Постулаты жесткого менеджмента

В жестком менеджменте изначально формулируется постулат, что работодатель и сотрудник находятся по разным сторонам баррикад, враждуют, ненавидят друг друга, стремятся прессовать друг друга, манипулируют друг другом и т.п. Чтобы заставить людей работать на бизнес, руководитель обречен на то, чтобы разрушить интересы людей и заменить их собственными интересами. Он думает так: «То, что хочу я, должны хотеть сотрудники. Они должны работать на меня на пределе своих возможностей, и никак иначе!» (1, 3, 9).

Сотрудники, в свою очередь, боятся руководителя, делают вид, что работают, обманывают, отлынивают, критикуют, конкурируют, завидуют, сплетничают и проч.

Моббинг и троллинг как технологии жесткого подхода

Заглянем в Википедию и разберемся в терминологии жесткого подхода (2). Моббинг (от англ. Mob — толпа) – форма психологического насилия в виде травли сотрудника в коллективе, нередко с целью его последующего увольнения. Даже если в момент моббинга руководитель не планирует уволить сотрудника, он стимулирует подчиненного к работе при помощи страха: «Если не сделаешь, то будешь уволен!».

Моббинг может быть вертикальный, от начальства, и горизонтальный, от коллег. В моббинге всегда выделяется активный, агрессивный субъект — тот, кто начинает прессинг, и жертва – тот, кого прессуют. Цель вертикального моббинга — жесткое подчинение через унижение, цель горизонтального моббинга – выигрыш в конкуренции.

Термин «троллинг» пришел в бизнес из сетевого, виртуального общения (англ. trolling означает «ловлю рыбы на блесну») или по аналогии с мифическими злыми существами троллями, упоминаемыми в скандинавской мифологии.

Тролление означает построение коммуникаций на основе провокационных сообщений, немотивированной агрессии и гнева, нагнетания конфликтного напряжения. Вступая во взаимодействия по технологии троллинга, люди задирают, провоцируют, оскорбляют и унижают друг друга. По существу, троллинг – это вид манипулирования с нарушением моральных, нравственно-этических норм.

Принуждение, а не мотивация

В жестком менеджменте мотивация сотрудников заменяется принуждением. Мотивация строится с учетом внутренних потребностей и мотиваторов сотрудников. Мотивируя персонал, бизнес обязан считаться с их целями и интересами. Система управления, реализуемая с позиций жесткого подхода, напротив, направлена на насильственное принуждение людей работать, в ней не отражены или незначительно отражены интересы самих сотрудников.

В итоге, многие нематериальные мотиваторы не привлекательны для персонала, и значительная часть людей чувствует себя не-доплаченными. Жесткая оптимизация затрат оборачивается не-дообученностью, снижением качества работы и уровня компетентности специалистов.

Кроме того, в системе мотивации преобладают штрафные санкции за низкие показатели и нарушения офисной и производственной дисциплины, и почти не отражены условия премирования за высокие показатели и лояльность.

Конфликты и потеря клиенториентированности

Директивный, жесткий стиль управления руководителя транслируется в коллективах подразделений на внутренние коммуникации между линейными сотрудниками. Возникают сценарные разрушительные конфликты с взаимными упреками и поиски виноватых, повышается тревожность и раздражительность, снижается внутренняя и внешняя клиенториентированность. Болезненная атмосфера замечается клиентами и партнерами. В итоге, клиенты уходят в другие компании, партнеры испытывают стрессы и принимают решение об отказе от делового сотрудничества.

Приведу показательный пример из своей практики. Я часто прихожу в компании на встречу с руководством для обсуждения условий корпоративного заказа (диагностики компании, моделирования компетенций, оценки ключевых сотрудников или проведения тренинга). Одно из моих посещений запомнилось мне инструкцией, которую дала мне директор по персоналу, симпатичная молодая дама. Мы шли по офису open spase, и она шепнула мне: «Наталья будьте осторожны! У нас бросаются!». В ответ я испуганно прошептала: «Чем бросаются?». Она — тихо в ответ: «Бумагой, папками, телефонами, степлерами и дыроколами!». В этот момент я испытала шок, и дальше передвигалась по офису как по минному полю.

В кабинете меня встретил нахмуренный начальник. Он ставил цели, определял условия, фиксировал оплату. Говорил в монологе, меня не слышал, сознательно и с удовольствием демонстрировал директивный стиль ведения переговоров.

Заказ заключался в проведении тренинга по тайм-менеджменту и выработке штрафных санкций по результатам нарушения регламентов. Я выяснила, что люди работают в офисе по 12 часов, сотрудники стоят значительно меньше, чем на внешнем рынке, доплат за переработки нет, нередко приходится работать в выходные дни. Я стала серьезно задумываться о том, интересно ли мне делать жесткий тренинг для уставших и отжатых сотрудников? В итоге, после размышлений, я нашла тактичные аргументы для отказа.

И все же, если жесткий менеджмент в тренде в российском бизнесе, зададим вопрос: есть ли преимущества в жестком подходе, и когда его технологии эффективны? Я имею в виду здесь не тяжелый моббинг и троллинг, но директивную систему управления в рамках адекватности.

Во-первых, в директивных, регламентирующих компаниях, в которых система управления построена по типу вертикали власти, легко понять, кто принимает решения и кто исполняет, какие ресурсы и кем выделяются, у кого и какая зона ответственности, кто и за что отчитывается, за что штрафуют и премируют. Четкие регламенты и стандарты делают компанию структурированной, в ней – иерархия власти и порядок исполнения.

Компании и организации с вертикальной системой управления работают в таких секторах экономики, как производство, добыча природных ресурсов, транспорт и строительство. Четко выстроены вертикальные и горизонтальные коммуникации в банковских организациях, медицине, МЧС, армии.

Во-вторых, директивный стиль управления может быть эффективным в условиях форс-мажорных ситуаций, аварий, корпоративных кризисов, когда в условиях лимита времени и ресурсов, принимая решение, руководитель идет на риски и берет ответственность на себя.

В третьих, жесткий менеджмент реализуется, когда компания идет на оптимизацию не только по линии затрат на персонал, но и по сокращению численности сотрудников по причине внешнего макрокризиса, подготовки к продаже или поглощению.

Несмотря на наличие преимуществ жесткого менеджмента, рисков, тем не менее, вполне достаточно, давайте их обсудим.

Начнем с вопроса: кто такой Дэн Кеннеди, чьи идеи жесткого подхода распространяются в современной бизнес-культуре? Странно, но он не имеет своей компании, не руководит коллективом, и не является профессиональным менеджером. Он — консультант, фриланс, в подчинении которого — только одна сотрудница, работающая в удаленном офисе! Почему же он, не имея реального управленческого опыта, «перегибает палку» и говорит только о преимуществах жесткого подхода в управлении персоналом, не фиксируя риски? Ответ простой: Кеннеди зарабатывает, он продает идеи, не более того. Было бы интересно спросить самого мистера Кеннеди: «Вы сами хотели бы работать в жесткой компании, чтобы Вас эксплуатировали?». Хотя, можно и не спрашивать: ответ заранее понятен.

Стоит ли попадать под влияние идей жесткого менеджмента? Думаю, что нет: серьезные риски жесткого подхода очевидны.

Во-первых, в условиях директивного управления снижается лояльность сотрудников, и возникают риски латентной и реальной текучести. Лучшие и востребованные на внешнем рынке сотрудники начинают мониторить свою стоимость путем прохождения собеседований в других компаниях. Ведь страх мотивирует персонал на низших позициях по уровню компетентности, а ценные, опытные сотрудники демотивированы и реагируют на жесткий менеджмент, как говорит, «ногами» (6, 7).

Компетентный и уверенный в себе сотрудник может долго оставаться неудовлетворенным, но не спешит уходить из компании. Он продолжает работать, и одновременно ищет новое место работы. Он может направить свое резюме через соответствующие интернет-ресурсы, или использовать «сарафанное радио», опираясь на родственные и дружеские связи. Его активно приглашают на интервью, он охотно приезжает. Рано или поздно, он находит должность с привлекательными условиями со стороны интересного содержания работы, а также материальной и нематериальной мотивации. И потом решительно увольняется одним днем или после двух недель работы в «материнской» компании.

Если добавить, что с ключевым сотрудником, который нередко выступает в компании коммуникативным лидером, нередко уходит лучшая часть команды и возникает «обвал» менеджмента, то риски жесткого менеджмента становятся угрожающими для эффективного бизнеса. Более того, если обратить внимание, что ключевых специалистов часто перекупает компания-конкурент, станет совсем не радостно.

Приведу еще пример из своей консультационной практики. В условиях кризиса владелец назначил управляющим заместителя начальника производства, назовем его Виктором. Работая по двенадцать и более часов, Виктор вернул дебиторскую задолженность, уволил балластных сотрудников, закрыл непроизводительные региональные офисы. Компания вышла из кризиса с прибылью. Владелец был доволен, и передвинул Виктора на позицию руководителя отдела продаж, поставив перед ним амбициозные задачи. Виктор чувствовал себя выгоревшим и нуждался в отдыхе, но владелец подгонял, угрожая штрафами за невыполнение плана. Виктор положил заявление об уходе, владелец не отпускал. Виктор обратился к адвокату, владелец не пришел на судебное разбирательство, но трудовую книжку отдал.

В итоге, Виктор ушел обиженным, а после его ухода уволились ключевые топ-менеджеры его команды. После кризиса, когда компания могла бы сделать прорыв, владелец грустно сказал мне: «У меня дефицит менеджмента в компании». Я могла бы ответить так: «Вы сами инициировали этот дефицит», но я ответила словами поэта: «Ну что же, опыт – сын ошибок трудных!».

Другой пример. Владелец компании Александр посетил семинар российского тренера, придерживающегося жесткой концепции эксплуатации персонала. Александр вернулся в офис агрессивным, начал активно применять оскорбительную и, нередко, ненормативную лексику, унижать людей, высказывать повышенные, неадекватные требования. Первым уволился директор по персоналу, коммуникативный лидер компании. За ним в течение трех месяцев ушли все топ-менеджеры, в отношении которых применялись «технологии» жесткого подхода, «выученные» на тренинге. Один из уволившихся, перспективный директор по развитию, сказал четко и решительно: «Я не хочу работать в неуспешной компании».

Компания, практикующая тотальный жесткий менеджмент, постепенно превращается в «кузницу кадров»: берет новичков на линейные позиции, дает опыт работы и вынуждает уходить на рынок. В условиях острого кадрового дефицита российского рынка такая политика компании обращается против нее: возникает недостаток квалифицированных людей, работающие сотрудники перегружены, поскольку оставшиеся задачи после уволившихся распределяются между ними.

Почти всегда в таких бизнесах встречаются руководители без заместителей, исполняющие два разных функционала: финансовый директор одновременно работает директором по персоналу, руководитель службы безопасности также по совместительству — директор по персоналу, кадровый инспектор одновременно — внутренний тренинг-менеджер, а директор отдела продаж выполняет функции руководителя учебного центра.

В итоге, возникает второй риск: выгорание и ухудшение личного здоровья у сотрудников, как сказал один мой слушатель: «Возникают первые звоночки». Это значит, что бизнес несет убытки на оплате больничных листов и потери трудоспособности своего персонала. Компания приобретает «славу» «черной компании», в которой болеют, и из которой увольняются самые лучшие. Молодые и перспективные кандидаты стараются обходить такой бизнес стороной, а на собеседования приходят не самые компетентные и не самые мотивированные, кому все равно, где работать.

В-третьих, в директивной компании есть управляемость и послушание, но нет конструктивной критики неправильных управленческих решений, «умирает» креатив и отсутствует поиск новых технологических идей. Начинается стагнация на рутинных задачах, а те, кто хотят расти, бьются о «стеклянный потолок».

Не могу не сказать о четвертом риске бизнеса, практикующего жесткий менеджмент: обвальном ухудшении атмосферы, климата, корпоративного духа компании и, как следствие, снижении эффективности ее сотрудников. Несколько лет назад я натолкнулась на интересную статистику, и, поскольку она меня впечатлила, привожу ее здесь полностью.

Специалисты из Университета Флориды Florida State University провели интервью с несколькими десятками американцев, работающих в разных сферах бизнеса. В результате исследования выяснилось, что если руководитель регулярно оскорблял своих подчиненных, то:

• 30% служащих намеренно работали медленнее или продуманно совершали ошибки (обычно ошибались всего 6%);
• 33% обиженных сотрудников не прилагали дополнительных усилий для выполнения сложных и ответственных заданий (в спокойной обстановке таких – 9%);
• 39% брали больничные листы, хотя особых проблем со здоровьем не испытывали;
• 24% сотрудников максимально затягивали перерывы и «перекуры»
• среди сотрудников, которые испытывали вербальную агрессию со стороны руководителя, в три раза меньше тех, кто брал на себя ответственность за выполнения креативных задач;
• «обиженные» сотрудники не брали на себя выполнение дополнительных задач (задержаться после работы или выйти на работу в выходные дни).

Что же делать? Всегда идти навстречу пожеланиям сотрудников и мотивировать только «пряниками»? Практиковать исключительно дружественный стиль управления и никогда не критиковать провинившихся? Платить больше рыночной стоимости и «перекармливать» нематериальной мотивацией?

Конечно, нет! Избалованный персонал – угроза рентабельности и прибыльности бизнеса. Но решение есть: грамотное применение управленческих инструментов мотивационного менеджмента.

В чем они заключаются?

Общая характеристика мотивационного менеджмента состоит в том, что человеческие ресурсы признаются приоритетными ресурсами. Владельцы и руководство компаний хорошо понимают, что при потере людей некому будет реализовывать стратегические и операционные задачи развития бизнеса. Для компании выгоднее развивать и обучать своих сотрудников, нежели превращаться в «сито» и «кузницу кадров», увольняя лучших и приглашая с рынка людей без навыков (4,5,7).

Руководство компании понимает, что лояльность, вовлеченность и приверженность – взаимный процесс: отлично работает менеджмент, нацеленный на сотрудничество руководителей и сотрудников, ориентированных на общий результат (прибыль, стабильность, удовольствие от совместной работы) (6).

Компания нацелена на поддержание позитивного имиджа на рынке, создание образа динамично развивающегося бизнеса, имеющего грамотный менеджмент и проявляющего заботу о персонале.

А теперь поподробнее о преимуществах мотивационного менеджмента.

Формула персонала и удержание лучших

Мотивационный менеджмент ориентирован на индивидуальный подход в управлении, руководители говорят о формуле персонала и выделяют такие категории сотрудников, как ключевые, середняки и балласт.

Ключевые сотрудники – ценный ресурс бизнеса. Это управленцы, накопившие опыт в компании и пропитанные корпоративными ценностями; производственники и технологи, создающие продукт; менеджеры по продажам, приносящие деньги и работающие в центре прибыли; наставники и эксперты, передающие навыки; конструктивные критики, показывающие риски новых проектов; креативщики, разрабатывающие новые идеи и технологии; коммуникаторы, поддерживающие «мосты» между подразделениями; «мамочки», успокаивающие и терапевтирующие выгоревших; харизматики, дающие энергию команде, и многие другие сотрудники, полезные для бизнеса.

Сотрудники из «золотой середины» — это новички и те, кто еще не проявил себя в бизнесе, кто еще учится и набирает опыт в компании. Балластные сотрудники, скорее, это те, кто не нашел себя в условиях конкретной компании, и кто мог бы дальше поискать себя на внешнем рынке.

К каждой категории сотрудников выработаны индивидуальные мотивационные условия. Понятно, что ценные сотрудники хорошо зарабатывают и пользуются повышенными социальными льготами, которые отражены в их высоких грейдах. Справедливо, что «середняков» учат, развивают и регулярно оценивают на аттестации и при помощи процедур Assessment Center, с присвоением им заработанных грейдов и преференций. Вполне логично, что балластным предлагают увольнение, чтобы освободить вакансию для активного и компетентного новичка.

Система мотивации и как она работает

Мотивационный менеджмент строится не на насильственном принуждении, а на мотивации персонала. Служба персонала регулярно мониторит рынок зарплат, поэтому в компании нет недоплаченных сотрудников. Менеджеры по персоналу проводят регулярные опросы и анкетирования, проясняя персональные интересы и мотиваторы сотрудников. Распространены технологии материальной и нематериальной мотивации по оценке мотивационного профиля, разработаны и внедрены такие мотивационные инструменты, как кафетерий, заработанные премиальные, поощрения, знаки отличия, звания победителей (5). Практикуются встречи, бизнес-завтраки и бизнес-обеды владельцев и руководителей компании с лучшими сотрудниками.

Популярны мотивационные подарки от бизнеса в виде свободного времени, выбора удобных дат для отпуска, оплаты туристических путевок, интересных форматов обучения, абонементов в фитнес-клубы, обедов в компании, удобных мест для стоянки автомобилей.

Владельцы и руководство компаний организуют не только интересную работу для сотрудников, но и насыщенную, разнообразную жизнь во внерабочее время – тренинги командообразования, корпоративные хобби и увлечения, книжные и чайные клубы, эстетические мероприятия с посещением театров и выставок, спортивные соревнования, управленческие турниры и профессиональные конкурсы.

Развитие сотрудников и карьерная карта

В условиях мотивационного менеджмента бизнес заботится о развитии карьеры ключевых сотрудников, создавая возможности карьерного «путешествия» по компании.

Успешный сотрудник с лидерским потенциалом может сделать вертикальную карьеру, его обучат в управленческом резерве, будут рекомендовать на замещение позиции руководителя подразделения или топ-менеджера. Специалист с профессиональной мотивацией сможет выбрать новую задачу в рамках своего функционала, получив новые навыки в открытом тренинге в консалтинговой компании. Сотрудник с мотивацией проектного менеджера может стать лидером нового проекта. Амбициозный специалист получит возможности масштабирования в карьере, получив от руководства более крупные ресурсы для выполнения важных задач. Наконец, сотрудник, «уставший» от своих профессиональных задач, сможет сделать ротационную карьеру, перейдя в другое подразделение после соответствующего обучения.

Кадровый трансфер и обучение действием дают возможности обмена сотрудниками внутри компании с целью мотивации их новыми задачами и развития сотрудников с универсальной специализацией. Такой частый демотиватор, как «скучно работать в рамках рутинных задач», в мотивационных бизнесах для персонала просто не существует!

Интересна статистика по развивающим карьерным возможностям, взятая из материалов консалтинговой компании McKinsey. На вопрос «Какие факторы способствуют развитию?», получены такие статистические данные:

• Новые позиции с высокими возможностями (72%)
• Управление реформами (до 70%)
• Руководство новым бизнесом (63%)
• Руководство крупным проектом (58%)
• Работа за рубежом (58%)
• Талантливый руководитель (52%)
• Работа на рядовых должностях с интересными задачами (42%)

Факты из западного бизнеса. В General Electric составляется общий список кандидатов из всех подразделений. Руководители подразделений могут выбрать кандидатов из этого списка из любого подразделения после открытия внутреннего конкурса на открывающиеся вакансии.

В компании Hewlett-Packard практикуют принцип ротации – перемещений сотрудников из одного подразделения в другое, чтобы они научились работать в разных направлениях. Достижения каждого оцениваются по пятибалльной шкале, каждый сотрудник может подать заявку на любую вакансию внутри компании.

Развивающий стиль управления и талант-менеджмент

Известно, что талантливые сотрудники хотят работать с талантливыми руководителями, способствующими развитию своих подчиненных и применяющими технологию коуч-управления. Обсудим наиболее эффективные инструменты управленческого и профессионального коучинга, которые применяются в компаниях, работающих в рамках мотивационного менеджмента.

Руководители с развивающим стилем управления отличаются высокой самомотивацией и самоотдачей в работе, концентрацией на стратегических целях, увлеченностью делом, активностью, энергией и высокой работоспособностью, открытостью и базовой позитивностью в коммуникациях. Нередко они применяют технику вызова – постановки сложных, амбициозных задач перед сотрудниками, которые стремятся к достижениям. «Не снижай амбициозность задачи!» — такой слоган я услышала в одном бизнесе от руководителя, начинающего инновацию.

Руководители-коучи понимают, что создание возможностей для развития профессиональных и личностных навыков подчиненных – важный фактор повышения их эффективности и удержания в компании. Такие руководители поддерживают самостоятельность своих сотрудников, оказывают им доверие и поддержку, опираются на их ответственность.

Несмотря на то, что такая крупная компания, как ОАО РЖД, является транспортной компанией с вертикальной системой управления, развитию способных сотрудников в ней уделяется большое внимание. В стратегическом документе «Положение о формировании и подготовке резерва кадров ОАО РЖД» перечислены разнообразные инструменты развития персонала: разработка, утверждение и реализация Личного плана развития перспективного сотрудника, Плана обучения сотрудника интересующим его компетенциям, Мероприятий по изучению передового опыта филиалов и других структурных подразделений компании, Дневника обучения (ведется наставниками, руководителем и сотрудником), Отчета руководителя и Личного отчета сотрудника.

В итоге, могу сказать, что в настоящее время, когда разработано множество эффективных инструментов корпоративной и персональной, материальной и нематериальной мотивации персонала, прибегать к инструментам только жесткого менеджмента, на мой взгляд, не гуманно и даже не вполне грамотно. Финансовые и человеческие потери в жестких бизнесах настолько велики, что значительно превосходят затраты на персонал и поддержание позитивной корпоративной культуры в компаниях с мотивационным менеджментом.

На конференции «Война поколений и сила российского бизнеса», которая пройдет 16 октября, мы подробнее обсудим современные малобюджетные и технологичные инструменты управления сотрудниками, которые можно внедрять с позиций мотивационного менеджмента, и не терпеть такие риски жесткого менеджмента, как увольнение ключевых сотрудников и снижение эффективности бизнеса по причине «больной» корпоративной культуры.

Литература

1. Берг В. Карьера – суперигра. М., Интерэксперт, 1997.
2. Википедия http:/ru.wikipedia.org/wiki
3. Кеннеди Д. Жесткий менеджмент. Заставьте людей работать на результат. М., Альпина Паблишер. 2012.
4. Самоукина Н.В. Эффективная мотивация персонала при минимальных затратах. М., ЭКСМО, 2010.
5. Самоукина Н.В. Вверх и вширь или «Карьерная карта» // ж. Кадровик.ру, 2013, №9.
6. Самоукина Н.В. Лояльность персонала и кадровые риски // ж. Новости менеджмента. Альманах «Лояльность персонала». М., Имидж-Медиа, 2011.
7. Темницкий А.Л. Расширение функций и контекста исследований удовлетворенности трудом // ж. Социологический журнал, 2013, № 3.
8. Трейси Д. Менеджмент с позиции здравого смысла. Как побороть в себе управленческий психоз и найти простой ключ к успеху. М., Автор, 1993.
9. Флокер М. Смерть от PowerPoint. Как не стать жертвой корпоративной культуры. М., Вершина, 2008.

Тренер: 

Как стать жёстче с подчинёнными — как стать руководителем при мягкости характера

• Можно ли стать жёстким руководителем при мягкости характера?
• Можно ли прокачать уверенность в себе?
• Можно ли стать требовательнее с подчинёнными?

Оказывается можно! И со 100% гарантией!

1. Почему подчинённые не воспринимают вас как руководителя?

Наверное, многие неуверенные в себе руководители могли бы рассказать о своей
растерянности.

Об ощущении, что голова буквально идёт кругом, о страхе, о
чувстве обиды на окружающих, о беспомощности и много о чём ещё.

В каждый момент времени вы ощущаете себя в опасности, в каждый момент
времени ждёте какого-то подвоха. Ваше тело реагирует на это. Мышцы
сжимаются, вы стараетесь стать маленьким, стать незаметным.

Ваше тело
реагирует так, как будто вас вот-вот ударят дубиной по голове. Ваш голос еле-еле
прорывается через мышечные зажимы в диафрагме. Он становится тихим и
сдавленным.

Проведите эксперимент, замахнитесь палкой на человека, посмотрите, как он
сожмётся. А в вас сидит этот иррациональный страх. И вы постоянно
находитесь в таком сжатом состоянии. Ну, в той или иной степени.

А теперь подумайте, как подчинённые будут воспринимать такого руководителя?
Руководителя, который стремится стать меньше, старается быстрее выйти из
контакта. У которого голос еле прорывается из груди, такой сдавленный
голос.

5 причин, почему подчинённые не слушаются руководителя >>>

Внутренняя боязливость, неуверенность руководителя, неосознанно считывается
подчинёнными. Желание подчиняться у них пропадает напрочь. Кроме того, у
них включается иерархический инстинкт. Они чувствуют себя психологически
сильнее вас. Отсюда усмешки в сторону руководителя, отсюда дерзость и
хамство.

Работа иерархического инстинкта хорошо видна на подростках, как они
издеваются над слабыми. Особенно девочки. Сколько было сюжетов на
центральных каналах. Как подростки чуть ли не до смерти избивают
сверстников послабее, и при этом ещё снимают на телефон и выкладывают в
соцсети.

Лидер не должен выглядеть слабым! Чувство тревоги, чувство стыда и
неполноценности необходимо проработать! Когда вы проработаете чувство
тревожности, ваши мышечные зажимы расслабляться, вы не будете сутулиться,
сжиматься.

Голос будет громкий и чёткий! Походка будет уверенной! Взгляд
прямой и колючий! Описание методики здесь >>>

И в этот момент, само собой, возникнет то самое «поле власти». То самое поле
напряжения. Напряжения не для вас, а для ваших подчинённых. Уже они будут
сжиматься в комок при виде вас. И иерархический инстинкт будет работать на
вас!

И не забывайте, что у вас есть ещё одно преимущество, вы можете просто
уволить неугодного вам сотрудника. Уволить очень просто. По трудовому
кодексу предусмотрено всего одно замечание или выговор, за нарушение
регламента. А потом увольнение.

2. Почему вы не можете быть строгим руководителем?

Пример:

Вам нужно поставить задачу подчинённому, и обозначить срок выполнения.

И когда наступает момент договорённости о сроках, нужно спросить, будет ли выполнено задание условно к пятнице, к 17-00?

При этом нужно говорить громко и чётко! Стоять в открытой позе, и
смотреть подчинённому прямо в глаза! И замолчать. И не отводя глаз,
дождаться ответа.

А у вас подкатывает ком к горлу, вы начинаете отводить глаза. Вы начинаете
«мельтешить», вы стремитесь прервать контакт. Потому что в вас сидит
глубокое убеждение, что вы неполноценный. Вы неправильный. Вы недостойны
руководить другими.

Это убеждение не осознаваемое, оно заложено в вас с детства. Когда в
детстве вас ругали родители, вы сжимались в комок, вы стремились выйти из
контакта. Это условный рефлекс сохранился. Сохранился до взрослого
возраста. И при определённой стрессовой ситуации, в вас снова возникают те
же ощущения страха и стыда, и чувство своей ущербности.

Вспомните, в школе проходили условный рефлекс. Когда у собак Павлова
выделялась слюна при звонке. Ровно то же самое и происходит с вами. У вас в
мозгу сформировался определённый нейронный узор. И по нему циркулирует
сигнал.

Он запускается в стрессовой ситуации. Он сформировался в детстве, когда
вы были беспомощным ребёнком. Но та же самая программа, как условный
рефлекс, запускается и во взрослом возрасте. Когда вы уже не беспомощный
ребёнок. И вы можете отреагировать на угрозу. Причём рявкнуть так, что все
вокруг заткнуться!

Но этого не происходит. Не происходит потому, что в вас срабатывает этот
условный рефлекс. И вы реагируете телом. У вас слабнут ноги. Сжимается
диафрагма, вы не можете выдавить из себя ни слова.

И так происходит каждый
раз. И это замкнутый круг. И с каждой следующей такой ситуацией, у вас ещё
больше укрепляется убеждение, что вы неполноценный. Вы не можете
руководить. И с каждой итерацией это убеждение усиливается.

Так вот в этой книге мы разрываем этот порочный круг.
Мы находим этот триггер. Мы отменяем реакцию тела. Реакцию беспомощного ребёнка. На реакцию, адекватную ситуации.
На реакцию взрослого. И этот эффект наступает мгновенно. И он наступает навсегда.

3. Почему вы не можете наказывать подчинённых?

Пример:

Ваш подчинённый уже не в первый раз нарушает должностную инструкцию, и по
регламенту, вы обязаны его наказать.

А вы не можете этого сделать! Не можете психологически!

У вас возникает иррациональное чувство вины, как будто это вы виноваты в
том, что он плохо работает!

Вы этого не осознаёте. Вы реагируете телом. У вас возникает такое «ватное»
состояние, и ваш мозг автоматически придумывает оправдание, почему и в этот
раз его не нужно наказывать.

В итоге опять вы сходитесь во мнении, что это в последний раз. И всё
повторяется сначала.

Причина всё та же. Ситуации в детстве, где вас «виноватили» родители,
«виноватили» по делу, и просто так.

Условный рефлекс закрепился. И уже во взрослом возрасте, вы реагируете как
ребёнок.

«Лечение» всё то же. Чувство иррациональной вины нужно проработать.

Кто вы? Сильная или слабая личность? Тест на тип личности >>>

4. Как решить проблему

Допустим, вам нужно выступить при большом количестве людей. А вас даже при мысли о таком выступлении, бросает в холодный пот.
Вас начинает трясти.

То есть в вас срабатывает тот условный рефлекс, который выработался в глубоком детстве, когда вы были совсем маленьким ребёнком.
Когда вы случайно попали в какое-то место, где много взрослых, а вы остались один.

И вполне нормально для ребёнка, было в этот момент сильно испугаться. И в вашем мозге запечатлелась эта ситуация, как крайне опасная.

А теперь, когда вы стали взрослым, при похожей ситуации мозг пытается огородить вас от такой опасности. Он включает дрожь в
коленках и холодный пот. Чтоб вы быстрее покинули это место, где много людей.

Он не понимает, что вы уже взрослый, и это для вас неопасно. Вот эту автоматическую реакцию тела и нужно отменить.
Нужно вспомнить ту ситуацию, ситуацию в детстве, которая вызвала такую реакцию
тела. Реакцию сжаться. И отменить её.

Как это сделать?

Ниже дана методика, которая не только даёт понимание, но и позволяет решить подобные проблемы. В книге досконально
разложено по полочкам, как это работает.

Там дана инструкция, как изменить реакцию
тела на стрессовую ситуацию. Как прогнать по нейронам другой сигнал, чтобы реагировать на стресс не как ребёнок, а как
взрослый. И этот нейронный узор преобразуется. Условный рефлекс перестанет
срабатывать, так как нейронные связи изменятся.

Вы больше не будете реагировать на стресс как ребёнок! Не будете сжиматься
и трястись! Вы будете реагировать как взрослый человек, как руководитель. Описание методики здесь >>>

Изменится ваше поведение. Ваша походка. Ваш взгляд. Ваш голос. Вы станете
уверенным в себе, сильным руководителем!

5. Как стать жёстче – неправильный подход

Ошибкой будет использовать подход, который рекомендуют горе-тренеры по уверенности в себе. Простыми словами они предлагают
переламывать себя, то есть действовать через сопротивление, через внутренние барьеры.
Они предлагают через многотысячные повторения выработать новый навык, уверенного поведения. Они предлагают не быть уверенными, а казаться такими.

Сразу видно, что у них никогда не было подобных проблем, они думают так просто можно переступить через свои ощущения в теле,
через свои зажимы, и просто стараться выглядеть сильным и уверенным. Но такие люди, которые стараются выглядеть не тем, кем являются,
всегда выглядят нелепо и жалко.

Наш подход — это убрать эти психологические барьеры,
которые мешают нам сказать: «Нет!».
Подробнее, как психологические блоки портят нам жизнь, читайте
в этой статье.

И когда вы уберёте эти психологические барьеры, нейтрализуете эти мешающие, бессознательные программы, вы
получите огромнейшее преимущество, по сравнению с этими горе-тренерами. Так как они никогда не были в «теле» неуверенного в себе человека,
в них сразу работали правильные программы, а вы были.

И вы убрали эти негативные программы, и вы знаете, как они ощущаются другими, и это вам даёт возможность видеть, как эти программы
работают в других людях, какие триггеры их запускают. Вы буквально чувствуете слабые места ваших оппонентов, вы чувствуете их
болевые точки, вы знаете, как на них надавить.

И будет просто преступлением против себя, не использовать эти технологии, ведущие вас к комфортному психологическому состоянию,
состоянию без стрессов и напрягов.
Не нужно больше будет заставлять себя говорить слово: «нет». Оно само будет слетать с ваших губ, слетать органично и конгруэнтно,
вы даже этого не заметите.

Подробный алгоритм трансформации личности от состояния «жертвы» до состояния «хозяина» своей жизни,
описан в этой статье.

Александр Левин

Читать описание методики >>>

Материалы для саморазвития:

• Как быстро вжиться в роль руководителя >>>
• Как перестать быть Терпилой или почему нужно заниматься своей психикой >>>
• Психология личностного роста — Книги >>>
• Психология уверенности в себе — Статьи и Книги >>>
• Все статьи по управлению персоналом здесь >>>
• Ускоренная методика раскрытия коммуникативных способностей и навыков общения >>>
• Чтоб подчинённые воспринимали вас как авторитета — методика >>>