Жесткий тип руководства

Четкие цели, жесткие регламенты, штрафы за опоздания и нарушения и так далее. Практически каждый руководитель сегодня понимает, что такое жесткий менеджмент – директивный стиль управления, усиленный контроль, микроменеджмент на всех уровнях. Руководители принимают решения и спускают их вниз.

Бизнес-тренер и коуч Анастасия Шемонаева считает, что в такой системе взаимодействия сотрудник и руководитель всегда противопоставлены, всегда находятся по разные стороны баррикад, в таком случае действительно есть необходимость ЗАСТАВЛЯТЬ сотрудников работать. Потому что есть непонимание, недоверие и сопротивление одних другим! И этот путь рано или поздно приведет к открытому или скрытому конфликту, а дальше к разрыву трудовых отношений в лучшем случае.

Современные подходы к управлению говорят о том, что директивный стиль управления не всегда уместен, а точнее, ему есть место только в редких, исключительных случаях.

Жесткий менеджмент сегодня часто используют руководители с низким уровнем эмпатии, низким уровнем эмоциональной компетентности и недостаточными знаниями о современном менеджменте. Это совсем не значит, что эти люди не смогут перейти на новый стиль управления, просто им нужно учиться этому, развивать в себе эмоциональный интеллект.

Анастасия Шемонаева описывает 3 ситуации, когда жесткий менеджмент нельзя применять ни при каких условиях:

1. Когда руководитель работает с высоко профессиональным сотрудником. Это человек – самостоятельный работник, который может критично оценить все решения и указания. Его стоит рассматривать скорее, как подсказчика, а не исполнителя. Постановка задач в директивном ключе и высокая степень контроля будут сильно демотивировать этого сотрудника.

2. Когда руководитель понимает, что ситуация, которая в данный момент сложилась в коллективе, требует создания дружеской атмосферы, комфортной обстановки. Необходимо проявить такой товарищеский стиль лидерства, поддержать сотрудников, дать им понять, что они команда и конфликта нет.

3. Когда команда разрабатывает инновационный продукт, работа над которым требует постоянных изменений в процессе, гибкого подхода. Предложения по усовершенствованию должны идти от проектной группы, важно не мешать этим сотрудникам эскалировать ситуацию, самостоятельно искать пути ее решения. Очень важно прислушиваться к новым предложениям, чтобы не погубить инициативу.

Современный подход к управлению – это не директивный стиль, это система управления эффективностью сотрудника, Performance Management, и в этой системе значительная роль отводится руководителю. Он не ЗАСТАВЛЯЕТ работать сотрудников, а ПОМОГАЕТ им работать, в это понятие могут включаться самые разные факторы: четкая постановка целей, прозрачные и понятные критерии оценки результата и т.д.

Один из инструментов Performance Management, управления эффективностью организации и сотрудников – ONE-TO-ONE CARING. Это индивидуальные 30-минутные беседы руководителя с сотрудником, которые проводятся с частотой от 1 раза в неделю до 1 раза в месяц. Анастасия обращает внимание на то, что эти встречи важны в первую очередь для сотрудника, а не для руководителя. Человек должен иметь возможность обсудить то, что его волнует, задать важные для него вопросы, руководитель же имеет возможность обсудит его задачи и способы их достижения. Руководителю важно понимать, для чего он проводит эту беседу.

Мы вовсе не утверждаем, что жесткому менеджменту совсем нет места в управлении людьми. Анастасия Шемонаева приводит наиболее яркие ситуации, в которых без жесткого стиля управления не обойтись.

1. В критической ситуации, когда руководитель полностью ответственен за принятие решения и нет времени на советы. Тогда нужно быстро понять, что делать, поставить задачи и держать руку на пульсе.

2. Когда в коллективе новички, которые только пришли или никогда ранее не выполняли подобных задач. В таком случае задачи нужно ставить директивно и усиленно их контролировать. При этом важно создавать атмосферу взаимного доверия и взаимопонимания, чтобы контроль воспринимался не как надзирательство, а скорее, как элемент поддержки.

3. Директивный стиль управления возможен и когда большинство сотрудников не привержены ценностям компании, не вовлечены в процесс работы. Но в таком случае будет недостаточно просто заставить людей работать. Управление нужно использовать, чтобы принять меры: внедрить цели и ценности компании, вовлечь сотрудников в эти ценности.

Каждый руководитель хоть раз задавался вопросом: стоит ли заставлять работать какого-то конкретного подчиненного? Современный подход к менеджменту говорит о том, что, если человек не работает, не стоит заставлять его это делать, вводить какие-то санкции. Это будет иметь очень непродолжительный эффект, а после вызовет еще больше сопротивления и негатива. С этим человеком нужно разговаривать, выстраивать доверительные отношения, спрашивать о том, что происходит, какая помощь ему, возможно, нужна? И если после нескольких разговоров one-to-one caring ситуация с мотивацией сотрудника не меняется, с ним нужно расставаться, потому что другого результат не будет.

За нежеланием работать всегда стоит причина, которую руководителю нужно выяснять и устранять эту причину. Другая система взаимодействия с сотрудником не даст таких положительных результатов.

В понятие «жесткий руководитель» нередко вкладывается самый разный смысл. Если понимать под ним догматического самодержца, то здесь все правильно: такой стиль управления ныне признан неэффективным и таких шефов постепенно становится все меньше. Если же мы считаем жестким руководителя, который имеет заранее разработанный четкий план действий и умеет вопреки любым препятствиям его реализовать, то вопрос о перспективности жесткого стиля руководства можно будет поставить совсем в иной плоскости. Если вы решили развить в себе способность в большей мере воздействовать на окружающих, и в первую очередь на своих подчиненных, целесообразно сосредоточить свои усилия на решении следующих задач.

Казалось бы, за последние два десятилетия активная пропаганда демократичных методов управления должна была уже привести к полному исчезновению этого типа руководителей. Однако на самом деле этого не случилось, потому что в понятие «жесткий руководитель» нередко вкладывается самый разный смысл. Если понимать под ним догматического самодержца, который никого не слушает и держит своих подчиненных «на коротком поводке», то здесь все правильно: такой стиль управления ныне признан неэффективным и таких шефов постепенно становится все меньше. Если же мы считаем жестким руководителя, который имеет заранее разработанный четкий план действий и умеет вопреки любым препятствиям его реализовать, то вопрос о перспективности жесткого стиля руководства можно будет поставить совсем в иной плоскости.

Нам могут возразить: разве подобный подход к своим служебным обязанностям не должен быть присущ любому хорошему руководителю? Увы, мы часто сталкиваемся с руководителями, страдающими «управленческой трусостью». Они склонны слишком легко уступать обстоятельствам и смиряться с ними, жертвуя при этом своими принципами, особенно если соблюдение этих принципов могло бы повредить их популярности в глазах подчиненных или вышестоящего начальства.

Какие же черты присущи жесткому руководителю? На наш взгляд, основных таких черт девять.

Жесткий, но не жестокий. Ему присуще состояние твердой нацеленности на достижение поставленной задачи, но при этом он не игнорирует чувств окружающих и не стремится подавить в себе жалость, симпатию и даже сострадание. Короче говоря, стремясь к цели, он не намерен «идти по трупам».

Бескомпромиссный, но справедливый. Хотя ему нередко приходится игнорировать чьи-то мнения и интересы и принимать бесповоротные решения, хороший руководитель никогда не забывает о своем долге быть справедливым по отношению к подчиненным. Твердость, смягченная стремлением быть справедливым, — это именно тот стиль, который, как свидетельствуют многочисленные социологические опросы, вызывает наибольшее уважение рядовых работников. В то время как жестокий руководитель нередко склонен выделять среди подчиненных фаворитов, помогающих ему подавлять недовольство остальных, жесткий, но справедливый избегает окружать себя такими людьми, стремясь воздать каждому по заслугам.

Решительный, но гибкий. Твердая нацеленность на достижение намеченного результата не означает, что жесткий руководитель стремится к нему с прямолинейностью носорога. Он осознает возможность и целесообразность альтернативных путей к цели и потому внимательно анализирует любую новую информацию о непрерывно меняющейся ситуации. Сбор информации он никогда не рассматривает как удобный предлог уклониться от принятия решения.

Целеустремленный, но не самоуверенный. Жесткому руководителю чужда нерешительность. Но иногда он считает, что знает о своем деле все. Подобная самоуверенность опасна и, как правило, необоснованна — нередко рядовой сотрудник и особенно новый работник могут заметить аспекты проблемы, ускользнувшие от начальника.

Новатор, но меркантильный. Наиболее подходящий девиз деятельности жесткого руководителя — «не все сущее разумно и, к сожалению, не все разумное суще». Этот девиз очень помогает руководителю, поскольку он постоянно сталкивается с подчиненными двух разновидностей: одни говорят, что достичь намеченной цели можно только, если все изменить, другие же уверяют, что, напротив, менять ничего не нужно — все организовано и налажено наилучшим образом и со временем задача решится сама собой. В этих условиях руководителю приходится решать двоякую задачу. С одной стороны, внедрять все полезное и новое, на что у него хватит сил и ресурсов, а с другой — ограничивать масштабы внедрения новшества, чтобы сохранить устойчивый режим работы своих подчиненных, поскольку освоение новшества всегда требует времени и его может не хватить на решение основной задачи.

Оптимист, но в то же время реалист. Вряд ли нужно доказывать, что рядовые работники могут успешно трудиться только если верят в возможность достижения поставленных перед ними целей. Этот оптимизм должен вдохнуть в них именно руководитель. Даже самый жесткий шеф не сможет добиться успеха, если станет воздействовать на подчиненных только административными рычагами и не сумеет заинтересовать их самим процессом решения поставленных задач.Но оптимизм принесет пользу делу, если будет опираться на реальную оценку всей имеющейся у руководителя информации, которой он, кстати, не считает излишним делиться с подчиненными. Беспочвенный оптимизм лишь расслабляет коллектив и в конечном счете грозит руководству подрывом авторитета.

Наблюдательный, но не разборчивый. Руководитель не может позволить себе «заблудиться в трех соснах», ему необходимо четко представлять ситуацию. Для этого ему приходится постоянно пропускать через себя массу информации. Вопрос о том, как справиться с информационными потоками сложен и требует особого рассмотрения.

Властный, но не подавляющий. Легко быть великаном, когда вокруг тебя карлики. Быть лидером в коллективе квалифицированных сотрудников куда труднее. Но только с такими подчиненными можно решать любые сложные задачи и не бояться, что они вас подведут, стоит вам только на мгновение расслабиться. Вот почему разумный жесткий руководитель никогда не стремится окружить себя пешками, которые хороши лишь тем, что их легко переставлять с клетки на клетку. Он постоянно помнит, что должен воспитывать в подчиненных сознание собственной значимости и ценности. По этой причине он не прячет интереса к словам подчиненных, поощряет их дельные предложения и делегирует им ответственность за выполнение отдельных самостоятельных задач.

Энергичный, но не фанатик. Даже у самого энергичного руководителя запасы нервных и физических сил не безграничны, поэтому жесткий руководитель обязан столь же жестко держать в норме и свое здоровье, периодически планируя перерывы для «подзарядки аккумуляторов». Кстати, ему не стоит рассчитывать на однократное восстановление сил во время ежегодного отпуска — лучше каждый месяц хотя бы один выходной отводить на залечивание шрамов от повседневных стрессов.

Таков в общих чертах портрет идеального жесткого руководителя, который столь необходим в условиях современного производства. Но идеал потому и называется идеалом, что встречается в реальной жизни крайне редко и полезен в первую очередь тем, что дает ориентиры для самосовершенствования.Первый шаг на этом пути — трезвая оценка особенностей собственного стиля руководства и характера.

Допустим, что вы решили развить в себе способность в большей мере воздействовать на окружающих, и в первую очередь на своих подчиненных. Есть ли какие-нибудь рекомендации, как этого можно добиться? Да. Целесообразно сосредоточить свои усилия на решении следующих задач.

1. Научитесь излагать информацию кратко и ясно. Трудно рассчитывать на то, что вам удастся повлиять на своих подчиненных и изменить ситуацию в свою пользу, если вы привыкли говорить в манере «вокруг да около» и не умеете предельно ясно изложить своим подчиненным, что они, собственно, должны сделать.Постарайтесь сосредотачиваться на том, все ли, что вы говорите, относится к делу и излагается кратко и ясно.

Чтобы проиллюстрировать этот тезис, можно рассмотреть примеры формулировок одной и той же идеи.

«На нашем совещании главное — дать возможность всем изложить свои идеи. Я, как и остальное руководство нашей организации, чрезвычайно ценю ваши предложения. Я знаю, что вам было нелегко выкроить время для участия в нынешнем заседании и что все вы очень заняты. Я знаю, что рядовые работники и руководство с нетерпением ожидают нашего совместного решения, и надеюсь, что вы со всей серьезностью отнесетесь к стоящей перед нами проблеме» — туманно и напыщенно.

«Время не позволяет нам тратить свои силы на несколько совещаний. Нам необходимы ваши конкретные предложения по данному вопросу» — коротко и ясно.

2. Учитесь предельно однозначно идентифицировать свои цели и желания в ситуациях, в которые вы попадаете. Главное — дать собеседнику понять, чего вы, собственно, хотите, и сделать это коротко и ясно.

Снова для ясности рассмотрим две возможные формулировки одной и той же идеи.

«И я уверен, что вы полностью отдаете себе отчет в том, что принятие хороших решений требует от нас всей нашей энергии и знаний. В этой связи я хотел бы подчеркнуть, что высоко ценю ваши идеи». Заявление совершенно не выражает ни желаний говорящего, ни его призыва к собеседнику активно включиться в решение возникших проблем.

«Ваше участие в совещании имеет большое значение, а потому я просил бы вас обязательно приехать к самому началу». Это заявление предельно ясно.

3. Вырабатывайте привычку всегда четко излагать выгоды, которые принесет реализация предлагаемого вами решения. Покажем на примере.

«Я хотел бы, чтобы вы уделяли больше времени консультированию своих подчиненных».

«Я уверен, что если вы будете уделять больше времени консультированию ваших подчиненных, они лучше уяснят себе свои задачи и ваше подразделение станет работать еще лучше».

Вторая формулировка более убедительна и обладает большей силой воздействия, поскольку подчеркивает выгоды, которые ваше предложение сулит собеседнику.

4. Не бойтесь прямо сказать о негативных последствиях, которыми чревато для подчиненных несоблюдение избранного вами курса. Еще ниодному руководителю не удавалось успешно управлять коллективом лишь с помощью «пряника» — похвал и премий. И хотя не стоит «щелкать кнутом» над головами подчиненных постоянно, показать им кончик этого кнута в трудной ситуации или в случае провала порученного им задания порою очень полезно. Произносить тирады типа: «Мы уже несколько раз беседовали с вами о необходимости улучшить работу вашего отдела, но сегодня я хотел бы прямо сказать вам, что, пока вы не добьетесь реального улучшения, вам нечего рассчитывать на повышение или прибавку к зарплате» или «Если вам не удастся в ближайшее время добиться перелома в работе вашего отдела, я буду вынужден перевести вас на менее ответственную должность», конечно, не слишком приятно, но никто и не говорит, что работа руководителя — это синекура.

Допустим, вам удалось воспитать в себе большинство перечисленных черт и навыков и вы максимально приблизились к идеалу жесткого, но эффективного руководителя. Означает ли это, что вас с распростертыми объятиями примут теперь в любую организацию или сразу же станут куда больше ценить в собственной? Совсем необязательно.

К сожалению, за последние десятилетия во многих организациях предпочтение отдавалось руководителям-конформистам, чье главное достоинство заключается в том, что они никогда не оспаривают мнения вышестоящего руководства и исправно играют роль «приводных ремней», не более. Успех любителей поддакнуть вполне объясним — руководитель любого ранга обычно болезненно воспринимает сомнения в правильности его указаний со стороны нижестоящих и их самостоятельные решения, не соответствующие его линии (особенно если эта самостоятельность приносит успех).

Конечно, проще пойти на конформизм и обеспечить себе таким образом любовь подчиненных и благосклонность начальников. Временный успех это вам обеспечит, но надежной позиции не гарантирует, и ваше благополучие может исчезнуть при первом же столкновении с действительно сложной задачей. Если же вы станете сознательно воспитывать в себе умение твердо добиваться намеченной цели, не идя на компромиссы ради компромиссов, доказывая свою правоту и завоевывая себе сторонников делом, то в час реальных трудностей никому не удастся оспорить вашу ценность для организации, и ваши усилия окупятся сторицей.

Жесткий руководитель — это находка для сотрудников и собственников компании.

Ниже подскажем, какую пользу  бизнесу принесут «строгий учитель» и «злой сержант», объясним, почему руководителю нельзя придерживаться принципа «я все сделаю сам».

Чем отличается жесткий руководитель от других.

— Перфекционизмом.

Такие руководители работают не для того, чтобы отсидеть положенные часы, а чтобы выполнить работу идеально. Они лично контролируют все процессы: проверяют отчеты, прослушивают звонки менеджеров по продажам и т. д. Сотрудники это знают и стараются работать эффективно.

— Жесткими принципами.

Главный принцип таких управленцев — «Ничего личного, только работа». Они разграничивают личное и рабочее пространство. Если некоторые начальники закрывают глаза на ошибки сотрудников, исходя из принципа «человек же хороший», то жесткий руководитель не простит даже мелкий промах, если пострадает общее дело.

Например, работник опаздывает, не выполняет поручения — обычный руководитель простит или сделает замечание, а жесткий оштрафует. С партнерами он ведет себя так же. Если клиент не выполнил обязательства, такой руководитель подаст в суд, потребует возмещения ущерба.

— Эффективной эксплуатацией подчиненных.

Жесткие руководители требуют от подчиненных результата, и им неважно, что для этого предпримут сотрудники. Такие управленцы требовательны, но объективны, используют прозрачную систему мотивации.

Например, менеджер, чтобы получить бонусы, должен только выполнить план. При этом жесткие руководители призывают к самостоятельности: сотрудники не приходят к ним с проблемами, а сразу предлагают решения.

Какие образы принимает жесткий руководитель в разных ситуациях.

В зависимости от модели и задач бизнеса руководитель с жесткими принципами действует по-разному. Управленческие типы можно использовать по отдельности или вместе.

— «Строгий учитель». Для молодой компании, в которой работают сотрудники без опыта, примите образ строгого учителя. Главная задача «учителя» — подтягивать отстающих менеджеров, как двоечников в школе. Жесткий руководитель при этом показывает остальным пример, поручает каждому сотруднику конкретное задание и по итогам оценивает подчиненных. Тех, кто не справляется, увольняет.

Например, руководитель неделю обучал новичков работе с «холодной» базой, скриптами и т. д. Затем поручил одному менеджеру за 2 дня подготовить «холодную» базу из 100 клиентов, другому сказал сделать 50 звонков и договориться минимум о 3-х встречах. Затем поменял задания. В итоге первый менеджер по продажам не выполнил оба поручения, и его уволили. Другой менеджер сделал оба задания, но не полностью — его продолжили обучать.

— «Злой сержант». Если требуется приучить сотрудников к дисциплине, жесткий руководитель принимает образ злого сержанта. Он следует принципу «не умеешь — научим, не хочешь — заставим». За каждое нарушение такие руководители наказывают сотрудников штрафами, лишением премии и пр.

Например, менеджеры плохо ведут CRM, ошибаются в разговорах с клиентами. Первый раз «злой сержант» оштрафует на символическую сумму, например 1 тыс. руб., при повторном нарушении увеличит штраф вдвое.

— «Тренер олимпийской сборной». Когда в компании работают профессионалы, задача руководителя — сделать их лучше. Это как в спорте: когда спортсмен тренируется перед Олимпийскими играми, тренер без жалости готовит его к соревнованиям, помогает улучшить технику. В бизнесе жесткий руководитель должен создавать условия для развития сотрудников — отправлять на курсы, тренинги.

Например, компания оплачивает менеджеру тренинг по работе с трудными клиентами. После этого руководитель поручает продавцу вести переговоры с заказчиком, который отказывался от сотрудничества. Если сотрудник не договорится с ним, следующий тренинг оплачивает сам.

— «Театральный режиссер». Если предстоит оптимизировать работу компании или отдела, жесткий руководитель действует как режиссер в театре: для каждого сотрудника определяет подходящую роль. Одним менеджерам поручает работать с трудными заказчиками, другим — обзванивать «холодных» клиентов. Руководитель требует от каждого участника полной отдачи, иначе накажет весь коллектив, ведь результат зависит от командной работы.

Например, руководитель определил задачу — увеличить вдвое продажи за квартал, распределил обязанности среди менеджеров. Если отдел не выполнил задачу по вине менеджера, который не смог «дожать» клиента, премии лишатся все.

— «Сокращенец-оптимизатор». Если предстоит вести убыточный проект, поможет образ сокращенца-оптимизатора. Руководитель такого типа сразу увольняет неэффективных сотрудников, повышает успешных и набирает новых, чтобы создать коллектив, который работает лучше прошлого.

Например, производственную компанию, которая оказалась на грани банкротства, возглавил жесткий руководитель. Он проанализировал статистику работы отдела продаж и уволил 6 из 10 менеджеров. Двоих повысил до руководителей направлений и взял им в помощники по одному продавцу. В результате продажи увеличились, и компания избежала банкротства.

Как жесткому управленцу стать эффективным. — Оправдывайте любые действия задачами компании. Руководителю часто приходится принимать решения, которые не нравятся сотрудникам. Одни начальники винят себя, а жесткие руководители верят, что делают это для блага компании, и ищут в ситуации плюсы.

Например, пришлось уволить половину сотрудников. Начальнику грустно — он оставил без работы много людей. И оправдывает себя тем, что позаботился об остальных. Он принял это решение ради сохранения бизнеса и рабочих мест для других людей.

— Верьте цифрам, а не людям. Жесткий руководитель оценивает вклад работника по результатам, а не по затраченным усилиям.

Например, менеджер жалуется: «Я устал — провел 5 встреч за день, сделал 20 звонков». Жесткому руководителю это ни о чем не говорит, он спросит: «Сколько договоров ты подписал, на какую сумму?». Если сотрудник не может ответить на этот вопрос, увольте его — он бездельник. Если менеджер жалуется на усталость, но показывает результаты, жесткий управленец даст дополнительный выходной, чтобы он не «сгорел» на работе.

— Делегируйте все, даже право быть жестким. Эффективный жесткий руководитель не придерживается правила «лучше я сделаю сам», а распределяет задачи между сотрудниками. Главное правило делегирования — поставить четкую цель и проконтролировать исполнение.

Например, руководителю не нравится чувствовать себя жестким, он делегирует это заместителю. Тот выполняет грязную работу: контролирует подчиненных, ругает их за невыполнение задач, а руководитель остается «добрым и понимающим».

— Обдумывайте каждый шаг. Эффективный управленец не принимает решения спонтанно, так как это приводит к проигрышу. Он терпеливо наблюдает за процессом, обдумывает и потом действует, но соблюдает тайминг.

Например, нужно провести рекламную кампанию. Жесткий руководитель сразу не согласится на предложение, которое подготовил пиарщик. Он лично все перепроверит — бюджет, предполагаемую эффективность, — но даст ответ за один день.

— Испытывайте удовольствие от работы. Чтобы добиться результата, нужно не просто зарабатывать деньги, а испытывать удовольствие от деятельности. Эффективному жесткому управленцу нравится то, что он делает: строит дома, изготавливает бетон и пр.

7 правил жесткого управления.

— Действуйте избирательно. Не наказывайте работников, которые работают самостоятельно, за незначительные отступления от инструкций.

— Не откладывайте в долгий ящик. Не тяните со штрафами и выговорами: чем позже накажете персонал, тем меньше это подействует на работников.

— Сказали, что примите меры, — действуйте. Если оставите угрозу о наказаниях на бумаге или на словах, количество нарушений только вырастет.

— Применяйте «нематериальный» кнут. Покажите, что Вы разочарованы сотрудником, который провинился, что он утратил Ваше доверие, отругайте его публично. Это подействует сильнее, чем лишение премии или штраф.

— Конструктивно критикуйте подчиненных. Вместо того чтобы указывать сотрудникам на ошибки, расскажите, как улучшить ситуацию и работу.

— Исправляйте проблему, а не человека. Обсуждайте проблему и не переходите на личности. Не унижайте достоинство сотрудников, особенно публично.

— Поставьте новичков в известность. Сразу предупреждайте новых сотрудников о наказаниях за некачественную работу.

Источник: Торгово-промышленная палата Российской Федерации

Персонал предприятия

Вы – руководитель. Но какой? Как вы общаетесь со своими подчиненными? А как ваши сотрудники относятся к вам? В теории бизнеса любые взаимоотношения руководителя и подчиненного сводятся к термину «стиль управления». Давайте разберемся, что же такое стиль управления и в чем сильные и слабые стороны каждого из типов поведения.

Что такое стиль управления

В учебниках и руководствах по маркетингу и менеджменту дано огромное количество определений понятия «стиль управления» – длинных, сложных, умных. Но если говорить обобщенно и коротко, стиль управления – это характер отношения руководителя к сотрудникам, иначе – то, как ведет себя начальник с подчиненными.

Существует множество классификаций стиля руководства, созданных и отечественными, и зарубежными менеджерами, маркетологами, психологами, социологами. Но все их можно свести к четырем основным типам:

• диктаторский или авторитарный,
• бюрократический или директивный,
• демократический или коллегиальный,
• либеральный или личностно-ориентированный.

Первые два принято относить к так называемым жестким стилям руководства, два оставшихся – к мягким. «Жесткий» стиль управления подразумевает четкость постановки задач и контроль исполнения с фиксацией всех, даже промежуточных, результатов. «Мягкий» стиль, наоборот, больше ориентирован на самоорганизацию и самоактуализацию сотрудников.

Диктатор, или Авторитарный стиль управления

Канонический вариант руководителя. Жесткий, уверенный, доминирующий, такой начальник всегда знает, чем заняты его подчиненные, что делают сотрудники в текущий момент. Руководитель-«диктатор» единолично принимает решения – но и единолично несет за них ответственность. Главная отличительная черта «диктатора» – контроль, полный и всеобъемлющий.

Лозунг: «Я начальник, значит, я всегда прав!»

Плюсы авторитарного стиля

• Четкое распределение обязанностей. Руководитель, как правило, разбивает поставленную общую задачу на несколько мелких и распределяет их среди подчиненных. Но при этом у сотрудников зачастую нет общей, целостной картины происходящего.
• Дисциплина. Неизменная спутница тотального контроля – железная дисциплина в коллективе. Дисциплина и порядок.
• Умение быстро находить выход в стрессовых ситуациях. Собственно, это и стрессом назвать нельзя – сотрудникам остается только быстро выполнять команды начальника.

Минусы авторитарного стиля

• Неблагоприятный климат в коллективе. Сурово выдерживаемая дистанция между руководителем и работником не оставляет последнему возможности даже пожаловаться на что-либо. С другой стороны, такое положение – прекрасная возможность для коллектива сплотиться против «начальника-самодура».
• Безынициативность сотрудников. Жесткий подход к работе просто убивает всю творческую инициативу работников.
• Текучесть кадров. Далеко не каждый способен работать долгое время под прессингом «диктатора». Как правило, первыми уходят наиболее активные и талантливые работники.

Бюрократ, или Директивный стиль управления

Подобный вариант управления особенно часто встречается в среде руководителей среднего звена в крупных компаниях, чья бизнес-модель построена по западноевропейскому или американскому образцу. В таких компаниях практически для каждой ситуации прописаны свои корпоративные стандарты и требования. Часто звонишь клиентам или поставщикам? Вот корпоративный регламент ведения телефонных переговоров. Нужны ручки, карандаши и прочая канцелярия? Вот регламент по заполнению форм и регистрации запроса. Необходимо установить программу на рабочий компьютер? Вот регламент по обращению в техподдержку и форма подачи заявки. И должность линейного руководителя превращается в некую надстройку, звено, необходимое для передачи запросов и форм по установленным регламентам.

Казалось бы, функционал руководителя нивелируется до уровня «подайте письменный запрос». На самом деле ситуация несколько иная. Все регламенты и стандарты – это результат работы целой группы менеджеров, и придуманы все эти инструкции не «на ровном месте». Это результат многолетнего практического опыта. Задача же руководителя – направить усилия сотрудника в наиболее эффективное русло.

Лозунг: «Без бумажки не подходить!»

Плюсы директивного стиля

• Четкость и прозрачность бизнес-процессов. При регламентированном стиле управления руководитель всегда знает, над каким вопросом работает сотрудник, и какой будет следующая задача.
• Умение быстро действовать в критических ситуациях. Именно для этих целей и создавались первые стандарты и инструкции. Быстрота реакции, уверенность, последовательность каждого шага – все прописано в регламенте.
• Порядок и дисциплина. Это, пожалуй, неотъемлемая и главная черта всех «жестких» стилей и управления.

Минусы директивного стиля

• Отсутствие творческого начала. Когда регламентирован каждый чих, а на любое действие уже прописан скрипт, фантазии просто негде проявиться.
• Безынициативность работников. Хотя в ряде компаний новаторские идеи приветствуются и поощряются. Правда, для подачи рационального предложения, как правило, тоже необходимо заполнить ряд документов.
• Невысокий потенциал для развития. Сделать головокружительную карьеру в рекордные сроки под началом приверженца бюрократического стиля управления весьма и весьма непросто.

Демократ, или Коллегиальный стиль управления

В отличие от предыдущего варианта, демократический стиль управления подразумевает более творческий подход. Руководители подобного типа предпочитают не единоначалие, а коллегиальный способ решения задач. Ставятся лишь общие задачи, а разработку конкретных шагов по их выполнению руководитель передает в руки сотрудникам. Начальник советуется с работниками, активно продвигает все их инициативы, делегирует свои полномочия подчиненным.

Демократический подход часто практикуют руководители «нового формата» – молодые, современные и, к сожалению, малоопытные. Отсутствие опыта и сказывается на результатах – руководителя начинают не воспринимать всерьез, а мягкий подход принимается за слабость. Коллектив скатывается в анархию и праздность. Избежать такого можно лишь выстраиванием четкой иерархии и соблюдением субординации.

Лозунг: «Давайте подумаем вместе!»

Плюсы демократического стиля

• Минимум ошибок в работе. Все-таки старая пословица про количество голов очень правдива. Чем больше людей привлекается к поиску решения, тем большего количества подводных камней удастся избежать.
• Сплоченность команды. Общение между всеми сотрудниками на равных способствует объединению коллектива. Так люди могут вместе работать годами и десятилетиями.
• Умение объединяться в трудные для компании моменты. Даже в кризисные годы такой коллектив предпочтет потерпеть и переждать, нежели увольняться и искать новое место.

Минусы демократического стиля

• Низкий уровень дисциплины. И это главный бич всех «мягких» вариантов управления. Творчество и дисциплина – редкое сочетание.
• Низкий уровень личной ответственности. Сотрудник не несет ответственности за свои ошибки, ссылаясь на общность принятых решений – «мы же все делали вместе!»
• Долгая работа даже над простыми задачами. Чем больше людей работает над проблемой, тем на больший срок затягивается непосредственно работа. Ведь коллективное обсуждение – процесс небыстрый.

Либерал, или Личностно-ориентированный стиль управления

К числу «мягких», «добрых» стилей относится и так называемый либеральный или личностно-ориентированный. Главной ценностью такого формата провозглашается работник.

Либеральный стиль руководства необходим (действительно необходим!) в творческих коллективах. Именно такое обращение способно максимально стимулировать сотрудников к работе. Задача либерального руководителя – обозначить цель и создать условия для ее достижения, оставив за подчиненными возможность самостоятельно находить пути решения.

Именно такой положительно настроенный руководитель с готовностью переведет сотрудника на удаленную работу, если видит, что тот некомфортно чувствует себя в офисе. Такой «душевный» начальник мягко спросит о готовности проекта и лишь слегка пожурит за затягивание сроков – ведь гневным окриком так легко сбить творческий настрой! И такой либерал будет вынужден судорожно оправдываться перед заказчиком, когда его подчиненные сорвут проект, потому что им «что-то не работается совсем».

Лозунг: «Свобода – главная ценность!»

Плюсы личностного стиля управления

• Благоприятный климат в коллективе. Хорошие отношения между сотрудниками и руководителем – залог успешной и долгой работы.
• Минимальная текучка. Из столь теплого коллектива и уходить-то не хочется. Даже на более высокую зарплату.
• Возможность самовыражения и самореализации. И это весьма немаловажный фактор для личностей с сильным творческим началом.

Минусы личностного стиля

• Отсутствие дисциплины. Как правило, в коллективе «разброд и шатание» – кто-то пьет чай, кто-то с головой погружен в работу, а кого-то и вовсе нет на рабочем месте.
• Отсутствие прозрачности в бизнес-процессах. Обратная сторона минимального контроля за подчиненными – сложно понять, кто и чем занят в текущий момент, и еще сложнее выяснить, что уже сделано для достижения цели, а что еще предстоит.
• Частые цейтноты и дедлайны. Минус, логично вытекающий из предыдущего пункта: когда руководитель не знает, на каком этапе решения находится текущая задача, велика возможность «проспать» все сроки, выставленные заказчиком.

Все не без изъянов: какой стиль управления лучше?

В каждом из обозначенных стилей есть свои достоинства и недостатки. Жесткий контроль с его четкой иерархией оборачивается неумением принимать решения и нести за них ответственность среди членов коллектива. Коллегиальные решения при всей внешней правильности заканчиваются анархией и хаосом – никто не несет ответственности за допущенные ошибки, ведь «решали-то все вместе». Вызывающий невольное пренебрежение бюрократизм становится настоящей панацеей при цейтнотах и стрессовых ситуациях. А попытка создать «рабочий рай» для отдельно взятого сотрудника порождает острые приступы «звездной болезни». И какой же стиль руководства можно назвать лучшим?

Ответ прост – никакой. В чистом виде любой из выбранных типов поведения рано или поздно принесет не только бонусы, но и огромные разочарования. Выход в комбинировании различных стилей и манеры поведения в зависимости от сложившегося коллектива и каждой конкретной ситуации.

Так, например, в форс-мажорных ситуациях руководитель должен быть «диктатором» – четко формулировать задачу, раздавать задания и жестко контролировать их выполнение. В режиме решения сложных, но тривиальных, текущих задач весьма руководитель переключается в режим «бюрократ»: с четко прописанными инструкциями и стандартами функционировать, например, группе технической поддержки намного проще (ведь не надо бежать сломя голову на первое же «а у меня принтер не печатает»). В поисках нестандартных подходов к решению задачи задействуйте «демократа», а если видите, что сотрудник не справляется с работой по причине каких-то личных сложностей – переходите к варианту «руководитель с индивидуальным подходом».

Зачастую даже с одним и тем же сотрудником нужны разные, порой диаметрально противоположные стили управления. Может потребоваться и участие, и поддержка, а кое-где и жесткая рука с суровым окриком.

Как добиться такой гибкости? Учеба, саморазвитие – и опыт, тот самый опыт, который не заменишь ничем.