Женский стиль руководство

From Wikipedia, the free encyclopedia

The feminine style of management is a management style generally characterized by more feminine quality soft skills and behaviors such as empathy, effective communication, and a generally more democratic or team-styled work environment. The style is a growing trend within businesses and is characterized by a form of transformational leadership style. The feminine style of management, although characterized by traits commonly labeled as feminine, is not a style of management that is only used by females; it is also a style which has been found beneficial for particular types of businesses and organizations.

Historical development[edit]

Early 1900s[edit]

Beginning with textile mills and the shoe-making industry of post-revolutionary America, the first real explosion of women in a general workforce, whether at home or manufacturing, came at the turn of the century. In World War I, many women entered the workforce as a high population of men served in the war. As men returned from the war and a falling economy led to the Great Depression, women suffered displacement. During World War II, there was a similar growth of women in business that had been previously reserved for men. The combination of a better economy and changing social norms led many women’s roles and functions in business to steadily increase following World War II.

1970s–1980s[edit]

In the 1970s, feminist authors denied or minimized the differences between men and women to establish that women had similar talents to men and should have equal labor opportunities. In Schutlz v. Wheaton Glass Co., a U.S. Court of Appeals ruled that jobs held by men must be «substantially equal» but not «identical» to fall under the protection of the Equal Pay Act, and that it is therefore illegal for employers to change the job titles of women workers in order to pay them less than men.

However, as the 1980s began, differences were more emphasized and noted as a means of progression due to the management style differences that came of feminine values and ways of behaving, feeling, and thinking.^[1]

1990–present[edit]

In 1991, women represented 45% of all managerial positions.^[2] Currently, although the feminine management style can be found being utilized throughout organizations internationally, barriers to acceptance of this management style include stereotypes, mentoring and networking availability, workplace discrimination, family related issues, and funding availability.^[3] However, the rise in female leaders is a result of changing theories and practices of leadership.

Gendered organizations[edit]

Reasons a systematic theory of gender and organizations is necessary:^[4]

1. The gender segregation of work, including divisions between paid and unpaid work, is partly created through organizational practices.
2. Related to gender segregation, income and status inequality between women and men is also partly created in organizational processes; understanding these processes is necessary for understanding gender inequality.
3. Organizations are one arena in which widely disseminated cultural images of gender are invented and reproduced. Knowledge of cultural productions is important for understanding gender construction.
4. Some aspects of individual gender identity, perhaps particularly masculinity, are also products of organizational processes and pressures.
5. An important feminist project is to make large-scale organizations more democratic and more supportive of humane goals.

Gendering interaction processes[edit]

In addition to the above reasons, Acker adds that it is necessary to examine feminine styles of management within theories of gendered organizations because gendering occurs in at least five different interacting processes.^[4]

• First, the construction of divisions along lines of gender-division of labor, of allowed behaviors, of locations in physical space, and of power, including the institutionalized means of maintaining the divisions in the structures of labor markets, the family, and the state.
• Second, the construction of symbols and images that explain, express, reinforce, or sometimes oppose those divisions.
• Third, interactions between women and men, women and women, and men and men, including all those patterns that enact dominance and submission.
• Fourth, processes help to produce gendered components of individual identity, which may include consciousness of the existence of the other three aspects of gender, such as, in organizations, choice of appropriate work, language use, clothing, and presentation of self as a gendered member of an organization.
• Finally, gender is implicated in the fundamental, ongoing processes of creating and conceptualizing social structures.

Characteristics[edit]

Types of management[edit]

Within the three main types of managerial styles, studies have examined differences in masculine and feminine styles. The first is the task management style, or how much a leader initiates, organizes, and/or defines work activities and processes. The second style, an interpersonal based style, is a style where the leader builds morale, relationships, satisfaction, and commitment in the organization. Lastly, the third is the group decision making style, where the leader encourages a participative, democratic approach^[5]

Feminine style characteristics[edit]

Some studies find differences between male and female task accomplishment styles and interpersonal styles. Males tended to be more task-oriented, while females tended to be more relationship-oriented. These differences, however, have been observed only in men and women subjects of laboratory experiments, that is, people asked to speculate how they would behave if they were leaders. Management has traditionally been male dominated and constructed in masculine terms. Present ideas involving femininity in management include transforming places of work into relation-oriented, flexible, and humane institutions.^[6]

Differences disappear in studies where actual managers are compared: most conclude that women do not behave differently from men in the same or similar kind of leadership position. Moreover, experienced women managers show no differences in leadership abilities from experienced male managers. These women, in fact, are likely to more closely resemble their male counterparts in drive, skills, temperament, and competitiveness, than the average woman in the population.^[5] Anne Cummings stated, «»The notion of what makes an effective leader is changing, and you will find both [traditionally defined] ‘masculine’ and ‘feminine’ components.»^[7] In order for women to make an impact within an organization as an executive, they need to be aware of their leadership styles and strengths.^[7]

Examples[edit]

Examples in research[edit]

In 1990, Alice Eagly and Johnson conducted a study on gender and leadership and found results they later emphasized with supporting meta-analysis data.^[8] Specifically, in 1992 and 1995, researchers Eagly and Johnson also conducted meta-analysis on the effectiveness and evaluation, respectively, of differing management styles. The results showed that the main difference in management styles in men and women were that women are more democratic, while men were found to generally be more autocratic. However, the studies show little evidence that would suggest males and females differ in their leadership effectiveness.^[9][10] This means that women tend to be more focused on encouraging participation and involving their workforce in business decisions, while men are more focused on encouraging performance and driving towards tangible production.

In 2003, a meta-analysis was conducted by Eagly, Johannesen-Schmidt, and Van Engen that compared male and female managers on measures of transformational, transactional, and laissez-faire leadership styles; their findings emphasized the results of their previous study. The meta-analysis study showed that women were slightly more likely than men to exercise a transformational leadership style.^[11]

This is a style of management that is likely to be used by coaches, teachers, and other individuals focused on developing subordinates. The transformational leadership encourages participation and creative problem solving. Eagly proposes that the transformational style of management is likely more advantageous for women to employ however. Men were shown to be more likely to critique their employees and be less interactive, in contrast to the women who utilized a more «hands-on» approach.

In contrast, research in the past few decades shows that these results are only averages. Men and Women do not show a significant difference in these management styles, only slight differences. Some men proved to use more feminine styles, while some women proved to use more masculine styles. Eagly states that «the sex differences are small because the leader role itself carries a lot of weight in determining people’s behavior.»

In 2005, a year-long study conducted by Caliper, a Princeton, New Jersey-based management consulting firm, and Aurora, a London-based organization that advances women, identified a number of characteristics that distinguish women leaders from men when it comes to qualities of leadership:^[12]

«Women leaders are more assertive and persuasive, have a stronger need to get things done and are more willing to take risks than male leaders….Women leaders were also found to be more empathetic and flexible, as well as stronger in interpersonal skills than their male counterparts….enabling them to read situations accurately and take information in from all sides….These women leaders are able to bring others around to their point of view….because they genuinely understand and care about where others are coming from….so that the people they are leading feel more understood, supported and valued.»

These findings were summarized into four specific statements about women’s leadership qualities: «(1) Women leaders are more persuasive than their male counterparts, (2) When feeling the sting of rejection, women leaders learn from adversity and carry on with an ‘I’ll show you’ attitude, (3) Women leaders demonstrate an inclusive, team-building leadership style of problem solving and decision making, (4) Women leaders are more likely to ignore rules and take risks.»^[12]

BET’s CEO, Debra L. Lee, explains that it is easy to generalize the differences in gender leadership styles as «women do it this way, and men do it that way.» Instead of simply generalizing, Debra Lee asserts that it is important to discuss these differences so that women don’t feel uncomfortable managing differently from men. During this interview, she further states that we should encourage young women to climb the corporate ladder. Lee explained that her hardest lesson was learning to follow her gut when others challenged it, but that lesson has truly paid off. She insists that we encourage young women to do the same.^[13]

It’s vital for women to embrace these differences. During a 2006 speech given by Dr. Musimbi Kanyoro, the World YWCA Secretary General, she explained that the attitudes toward leadership are changing and what women offer is essential. She stated: «Domination as a leadership style is becoming less and less popular. There is a new growing appreciation of….those traits that women use to keep families together and to organize volunteers to unite and make change in the shared life of communities. These newly admired leadership qualities of shared leadership; nurturance and doing good for others are today not only sought after but also indeed needed to make a difference in the world….A feminine way of leading includes helping the world to understand and be principled about values that really matter.»^[12]

Recent examples in global society[edit]

More and more female leaders are found within society today. In addition to the thousands of women who now receive graduate and doctoral degrees, many hold managerial positions within companies, and females hold 45% of all managerial posts.^[14]

Today, many nonprofit organizations take a feminine style of leadership approach when handling employees. These particular organizations tend to encourage participation among group members, show flexibility, and maintain a non-hierarchical work environment.^[15]

Leaders that take on this style tend to show genuine care and understanding towards their employees. The empathy they have for others enables their employees to feel recognized and valued within the organization. These leaders are also known for their communication skills and tendency to listen to multiple perspective before making decisions.^[16] Their desire to use team-building activities creates a sense of community within organizations, which in turn helps to meet overall goals.^[17] An example of a company using team-building, genuinely understand its employees needs, and embracing femininity is Mary Kay Cosmetics. This company strives to treat employees as individuals and help them reach their personal goals. When employees meet particular sales goals they are rewarded with things they desire, such as pink Cadillacs and diamonds. These actions show employees that they are valued and understood, which leads to a positive corporate culture.^[18]

Sung-Joo Kim, chairman and chief executive of luxury-goods company MCM Worldwide, is an example of a woman using the feminine style of management to help successfully run a company. Kim’s sensitivity and openness towards employees gives her an advantage over other luxury-good corporations. Kim has to find a balance between her sensitivity and still maintaining order and a level of toughness. Kim grew up in a patriarchal Korean household and her experiences led her to strive to prove to others that femininity and power are not mutually exclusive and it is quite possible to be a nurturing woman and still run a successful business.^[19]

According to Esther Wachs Book, «A new breed of leader is emerging, and that breed is female.» She contends that women, such as Meg Whitman of eBay and Marcy Carsey of Carsey-Werner, succeed because they embody seven uniquely female abilities: they can sell their visions; they are not afraid to reinvent the rules; they are focused on achievement; they show courage under fire; they turn challenges into opportunities; they are aware of customer preferences; and they maximize what Book calls «high touch» in an era of high tech.^[20]

See also[edit]

• Collaboration
• Management styles
• http://www.guide2womenleaders.com/

References[edit]

Один из основных атрибутов успешной деятельности руководителя является его стиль руководства. Рассматривать специфику стиль руководства у женщин логичнее в сравнении с мужчинами.

Стиль руководства, согласно современным представлениям, это типичная  для руководителя система методов, оказывающая влияние на сотрудников с целью побуждения к достижению поставленных задач организации.

Анализируя литературу, можно встретить различия в оценке эффективности стили руководства с позиции гендерной обусловленности.

Первая позиция предполагает, что мужчины эффективнее в управлении, только одна система, ярко наблюдаемая на практике, а именно мужская модель менеджмента или, в настоящее время не известно или известно мало иных методов управления. Это связано с тем, что процент женщин-руководителей невысок в сравнение с мужчинами-руководителями, исследования общепринято направлены на мужчину-менеджера, привычно его присутствие на высоких должностях в качестве руководителя, как в исторических явлениях, так в бизнесе сегодня. По этой причине, стиль руководства женщин трактуются с позиции: в какой степени он схож с мужским [1, с.78].

Первые женщины, добившиеся успеха, соблюдали именно командный управленческий стиль мужчин [2, с.323]. Женщины пускали  в дело приемы характерные для мужчин в менеджменте, это объясняется жёсткостью мужского менеджмента, структурированностью бизнес организаций, построенной на подчинение с незамедлительностью мер [1, с.78].

Как отмечается в работе Н.В. Самоукиной, демонстрируя качества мужского стиля поведения, чаще женщины выглядят неестественно и напряженно, в отличие от противоположного пола, отдавая большую часть своего времени работе. Главным образом это относится к деловым женщинам, у которых сильнее выражена конкурентная установка с целью доказать превосходство женщин, в сравнении с мужчинами [3, с.116].

Здесь будет уместно рассмотреть то, как сами женщины смотрят на мужское управление.

В исследование Н.В. Гончаровой, выявлено, что ест некое гендерное пространство у представителей мужского пола, выражающиеся в стиле поведения предписанное как мужское, которое не всегда подается  пониманию женщин. Ярким примеров одного из элементов пространства является ритуал рукопожатия. Вторгаясь в пространство, женщина может играть по правилам мужчин или, используя свои правила. По субъективным ощущениям, участницы чувствую себя в этом пространстве чужими.

Женское пространство характеризуется довольно расплывчато и зависит от субъективных убеждений девушки. Один из способов заполучить положение в мужском пространстве – создать представление своей нужности, требующее постоянного доказательства [4, с.84-87].

В наше время к руководству пришла вторая волна женщин, использующих собственные исключительные умения общаться и руководить.

Поэтому переходим ко второму «гуманистическому» подходу, в котором женщины применяют свой уникальный и неповторимый стиль руководства. Разница между моделями управления у мужчин и женщин, выражается в способах, навыках  и методах, построенных на базовых различиях социальных ролей у мужчин и женщин. Каждый позиционирует свойственный только ему способ работы по принципу выполнения активных социальных ролей; и женщине соответствует роль жены, домохозяйки, а главное мамы. Согласно, данному подходу, женщина характеризуется эмоциональностью, чувствительностью, заботливостью. Этот стиль также называют «преобразовательным», существенно не похожий на командный мужской стиль. Основными характеристиками преобразовательного стиля выступают активное взаимодействие с подчиненными, сохранение в сотрудниках уважения к себе и поддержка сотрудников в условиях стресса.

Т.П. Хохлова  выделяет два стиля женщины в системе управления, диаметрально противоположных друг другу: «железная леди» и «старшая сестра». Описание первого звучит следующим образом: авторитарная, властная, строгая, уверенная в собственной власти. Оставляет за собой право последнего слова, отказывается от коллективных обсуждений с сотрудниками. Характеризуется требовательностью к подчиненным с ожиданием соблюдения правил и дисциплины, меры воздействия чаще использует наказания. Ценность сотрудников измеряется в их профессиональных способностях. Можно предположить, что данный стиль  соотносится с ранее рассмотренным «мужским поведением» женщины-руководителя.

«Старшая сестра», напротив, направленна на коллективную работу, поддерживает обсуждение и принятие решений совместно. Для данного типа женщины-менеджера важны психологические качества работника, их творческий потенциал. В системе мотивации использует вознаграждение и поощрение новаторства сотрудников [2, с.323].

А.Г. Штейнберг классифицирует женщин-руководителей по трем следующим типам:

• Маскулинный тип предполагает, что женщины жесткие и авторитарные с подчиненными, исключают обсуждение с коллегами и свободомыслие. Стиль мужчин используется как образец. Данный стиль соответствует типу «железной леди» в  типизации Т.П. Хохловой.
• Женственный тип включает такие качества как обаяние, обсуждение с коллегами, эмоциональность.
• Ситуативный тип у женщин-энтузиасток, трудолюбивых и стремящихся к успешно-выполненной деятельности [1, с.78-79].

Специфика третьей стратегии отказ от половой обусловленности стратегии руководства, фактор гендера не влияет на результативность руководства. Не столь важно, кто именно исполняет деятельность, главное, чтобы этот человек обладал профессиональными компетенциями, умел их эффективно применять.

Н.В. Самоукина отмечает,  что при наличии высокоразвитого интеллекта, активности и энергии, происходит «обмен» психологическими характеристиками, который подразумевает, что в своей работе мужчины и женщины начинают применять качества противоположного пола, не отказываясь от своего стиля, что дает им шанс преуспеть еще больше [3, с.117].

Сравнительный анализ особенностей, характерных для мужчин и женщин в менеджменте.

Гендер детерминирует будущие требования к профессии и способ их реализации, однако его значение не следует абсолютизировать. Укоренивший взгляд на профессию менеджера о том, что это профессия для мужчин поддерживается многими людьми. С одной стороны это обусловлено агрессивностью и реальными трудностями управления организацией, с другой стороны стереотипными установками в социуме.

Любой принятый стиль руководства должен быть нацелен на качественное выполнение управленческой деятельности. Рассмотрим, какие качества, способствуют достижению профессионального успеха. Без сомнения особенности, которые сейчас  будут анализироваться, детерминированы не только социальными установками, но биологической основой.

Принимая во внимание исследования С.В. Геодакяна можно составить следующую таблицу, соматических признаков, функциональных показателей и способностей женщин и мужчин, детерминированных природой, которые могут быть применены в сфере менеджмента. [5, с.28-35, 119-120]:

Таблица 1. Биологически детерминированные преимущества, способствующие в менеджменте у мужчин и женщин.

Преимущества женщин	Чему может способствовать в сфере менеджмента	Преимущества мужчин	Чему может способствовать в сфере менеджмента
Показатели вербальных способностей: беглость речи, скорость чтения и правописания. Также лучше развит слух.	Коммуникация с членами коллектива.	Математика и вычислительные действия.	Логика и структурированность действия. Анализ событий.
Совершенное, отточенное выполнение своей деятельности, адаптация.	Работа в условиях монотонности, предсказуемости	Поиск новизны склонность к решению задач, встречающихся впервые.	Работа в условиях неопределённости.
Восприятие картины, акцентируя внимание на деталях Больше поле восприятия, лучше развито периферийное зрение.	Улавливание деталей, подробная картина ситуации.	Охватывает картину в целом  прямо перед собой – «туннельное» зрение. Зрение на дальность, больше глазной аппарат.	Четко и ясно распознавать прямо перед собой.
Фаза закрепления, совершенствования.	Обучение и выполнение деятельности.	Начальная фаза поиска, освоения и закрепления, обусловлено эволюцией.	Мужчины первыми осваивают любую деятельность (профессию, спорт, технику, хобби, в том числе первыми сталкиваются с болезнями и т. п.)
Легче переносят условия, понижающие жизнеспособность, такие как шок, усталость, болезнь и голод.  Лучше механизмы антистрессорной защиты	Приспособление как главенствующий механизм в условиях стресса.	Физическое доминирование	Освоение, подчинение как главенствующий механизм.
Осязание, чувствительность к прикосновениям. Острее обоняние сверхпороговых концентраций вещества.	Распознавание невербальных каналов связи.	Слабее развито осязание и обоняние.	Отсутствует отвлечение на бесполезную информацию.
Характеризуются осторожностью, бо́льшим альтруизмом, эмпатией и коллективизмом.	Мягче работа с подчиненными, что обуславливает благоприятный психологический климат.	Агрессивность, требовательность.	Структурированность и дисциплина в организации.

Как видно из таблицы, выражен половой диморфизм различия свойств и способностей женщин и мужчин, детерминированных биологической составляющей человека.

Рассмотри еще одну характеристику – творческая активность. Примерно 70% женщин-руководителей высказывались в пользу творчества как решающего фактора, имеющего значение для выбора профессии. А 85% отмечают творчество как залог успешной карьеры. Также ¾ женщин творчески разрешают управленческие вопросы (по сравнению с 50% мужчин).

Данные результаты говорят о высокой творческой активности у женщин руководителей, которые помогают неординарно разрешать конфликтные ситуации, поддерживать дружественный психологический климат в коллективе и отношения по бизнесу [6, с.73-74].

Исследованиям мотивов и ценностей в обычной жизни и в трудовой сфере. В исследование О.К. Самарцевой и Т.А. Фоминой изучение состава ценностных факторов жизни с применением методики Рокича выявило следующие результаты: терминальные ценности мужчины, как и женщины, это здоровье и счастливая семейная жизнь. Отличия в лидирующей тройке: ценность любви занимает центральное место у женщин, а у мужчин – независимость суждений. Среди инструментальных ценностей лидирующее положение у женщин заняли ценности дела: ответственность, образованность и честность как этическая норма, а у мужчин – независимость [7, с.61].

Авторы Е.С. Гвоздева и В.И. Герчиков представили исходя из исследования мотивационную сферу  представителей пола в следующей таблице:

Таблица 2. Мотивы в трудовой деятельности у мужчин и женщин.

Мотивы женщин	Мотивы мужчин
Самореализация	Прибыль
Интерес, содержание работы	Самостоятельные решения
Материальная надежность, деньги	Желание руководит
Забота о тех, кто рядом	Карьера
Профессиональный рост	Самореализация

Соответственно, осуществляя сходную профессиональную деятельность, половые группы относятся к ней различно. Для мужчин это престижный пост, который они занимают. Для женщин – это средство реализации.[2, с.324].

Данный взгляд согласуется с исследованием Гончаровой, в котором образ деловой женщины особо привлекателен независимостью и самостоятельностью для карьеристок. Чтобы понять корни данной проблемы, стоит поразмыслить: что именно является независимостью для женского пола. Если для мужчин независимость дает, прежде всего, материальную самостоятельность, то ведущее значение независимости для женщин: психологическая самостоятельность [4, с.84-87]

Конкурентное преимущество женщин-руководителей.

Женщине-менеджеру не обязательно соперничать с мужчиной-менеджером за титул лучшего руководителя. Но важно понимать  свои преимущества в профессиональной деятельности, реализация которых существенно повлияет на завоевании лидирующей позиции в динамичных условиях рынка.

К отличительным особенностям женщин относятся в основном качества «заложенные природой»: осуществление таких функций как воспитание детей, присмотр за домом, забота о близких:

• Коммуникабельность и общительность помогают во взаимодействии с коллективом, решению конфликтов;
• Акцент на деталях и проницательность. Известная пословица гласит: «Дьявол кроется в деталях», мелкие ошибки могут привести к серьезным упущениям;
• Работа в условиях монотонности. У мужчин в данных условиях существо снижаются результаты и работоспособность;
• Творческая активность, способствующая неординарным решениям поставленных задача, и используемых средств;
• Склонность к воспитанию и опеке, ответственность, детерминированные ролью матери;
• Демократичность. Сотрудники чувствуют себя более комфортно, что способствует поддержанию благоприятного психологического климата;
• Природное обаяние.

В заключении,  эффективность того или иного стиля руководства определяется не только принадлежностью к определенному полу, но и осознанию своих сильных и слабых сторон с целью их правильного применения в деле. Чисто женского или мужского стиля управления нет, но есть специфические черты полов, обусловленные социальными и биологическими факторами, которые дают предпосылки для обсуждения различий в стилях руководства у мужчин и женщин.

Анализ существующих подходов стилей руководства выявил характерные черты женщин: коммуникабельность, творческая активность, ответственность, богатый репертуар стратегий в поведении с подчинёнными, которые способствуют успеху в управлении организации. Исходя из этого, женщины, равно как и мужчины, могут быть успешными в сфере менеджмента, необходима правильная реализация  достоинств и сведение к минимуму недостатков.

Библиографический список

1. Штейнгберг А.Г. Мужской характер женского менеджмента  / Социологические исследования. 2002. №11. С.77-82.
2. Психология менеджмента / Под ред. проф.  Г.С. Никифорова. – 3-е изд. – Харьков: Изд-во Гуманитарный Центр, 2007. – 512 с.
3. Управление персоналом: российский опыт / Н. Самоукина. – СПб.: Питер, 2003. -236с.
4. Гончарова Н.В. Игры для мальчиков (гендерные аспекты реализации карьерных притязаний) / Социологические исследования. 2003. №1.-С.83-91.
5. Геодакян С. В.: Два пола. Зачем и почему? Эволюционная теория пола – Москва, 2011. – 230 с.
6. Черноморченко С.И. Способы проявления творческой активности в бизнесе /«Инновации в науке»: материалы XIII международной заочной научно-практической конференции. Часть I. под ред. Я. А. Полонского. Новосибирск: Изд. «Сибирская ассоциация консультантов», 2012. – С. 70-74.
7. Самарцева O.K., Фомина. Т.А. Мужчина и женщина: Менеджмент в сфере бизнеса притязаний / Социологические исследования. 2000. №11. С.57-62.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Личутина Элина Ивановна»

Алла Чирикова
кандидат психологических наук, ведущий научный сотрудник, Институт социологии
РАН (Москва)

В России сила гендерных стереотипов продолжает быть доминирующей, однако это
не означает, что в перспективе они не будут смягчаться. Это возможно не только
по экономическим, но и по психологическим основаниям. Имеется в виду большая
психологическая эффективность типов лидирования, демонстрируемая женщинами
по сравнению с мужчинами, и большая психологическая гибкость, которая позволяет
не только начать собственное дело, но и удерживаться в нем, несмотря на агрессивность
внешней среды.

Стили лидерства: «двойной репертуар» управленческих технологий успешного менеджера

Данные исследований свидетельствуют, что успешный менеджмент не имеет пола.
Эффективные менеджеры обладают двойным репертуаром управленческих технологий
— и мужским и женским, демонстрируя смешанный тип лидерства, не имеющий четких
половых признаков.

Ставя вопрос об особенностях мужского и женского лидерства, мы склонны разделить
позицию, согласно которой принципиальных отличий в мужском и женском менеджменте
нет, хотя есть некоторые особенности, обусловленные разницей психологической
структуры личности у мужчин и женщин.

Различная ориентация у руководителей разного пола была выявлена в работе Ф.Н.
Портнова и Э.С. Чугуновой: мужчины, по сравнению с женщинами, более высоко
ценят качества, обеспечивающие эффективность профессиональной деятельности
и организации взаимодействия в коллективе; руководители-женщины выше оценивают
морально-нравственные качества и качества, определяющие интерактивную функцию
общения [1].

Замечено, что мужской стиль более эффективен либо в структурированных ситуациях
и при простых задачах, либо в ситуациях с высокой степенью неопределенности,
а женский стиль дает наибольшую эффективность в рутинных условиях.

В отечественной социальной психологии изучение стилей лидерства и их специфики
проводилось в работах А.Л. Журавлева, В.А. Хащенко и Н.Н. Хащенко [2].

А.Л. Журавлев предложил выделять директивный, коллегиальный и попустительский
стили руководства. Выводы, сделанные исследователями, состоят в том, что фактор
пола определяет различную выраженность основных компонентов и типов индивидуального
стиля руководства. Были выявлены различия в способах взаимодействия руководителей
разного пола с коллективами: у женщин преобладают комбинированный и промежуточный
стили. Комбинированный стиль руководства, сочетающий в себе директивный, коллегиальный
и попустительский компоненты, обеспечивает женщинам-руководителям большую,
по сравнению с мужчинами, социально-психологическую эффективность.

К формированию директивности и попустительства в стиле руководства женщин
приводит низкая выраженность педагогических и коммуникативных качеств личности;
высокий уровень развития этих качеств определяет развитие коллегиального компонента
стиля лидерства [3].

Несмотря на то что приведенные результаты исследований относятся к «дорыночному
периоду», они подтверждены в исследованиях О. Самарцевой и Т. Фоминой 1998
года и в наших исследованиях 2000 года с использованием аналогичных методик,
но на более широкой выборке [4, 5].

Исследования самарских социологов базировались на концептуальной идее, предложенной
В. Радаевым. Согласно его подходу для анализа отношений между руководителями
и подчиненными используются четыре концептуальные переменные: бюрократизм,
патернализм, фратернализм и партнерство. Для построения основных стратегий
выделяются следующие переменные:

— определение дистанции с подчиненными;

— характер принятия решений, технология проведения принятых решений;

— организация текущего контроля за ходом исполнения решений;

— способ организации труда;

— форма ответственности за принятые решения;

— степень формальности отношений, вовлеченность в проблемы подчиненных. [6]

В этой схеме основой взаимодействия в рамках бюрократизма является
административная иерархия. Для каждого работника четко определены функциональные
обязанности.

Отлаженная процедура текущих проверок призвана осуществлять контроль за работой.
В силу четкого разделения сфер ответственности за провалы отвечает конкретный
исполнитель. Контакты между руководителем и подчиненными деперсонифицированы
и не выходят за рамки служебных вопросов.

В рамках патернализма четко выражена иерархичность отношений. Руководитель
принимает единоличные решения, от подчиненных же ожидается лояльность по отношению
к руководителю, который поддерживает единство в организации через утверждение
личного влияния. В случае необходимости исполнители могут замещать друг друга.
Ответственность за провалы — общая, коллективная. Взаимоотношениям придается
личностный характер, хотя иерархия строго соблюдается; внерабочие проблемы
подчиненных также входят в сферу заботы руководителя.

Стратегия фратернализма предполагает б о льшую
степень сглаживания иерархии в отношениях, принятие решений происходит коллегиально,
с обсуждением и разъяснением их смысла подчиненным. Подчиненным предоставляется
значительная самостоятельность в выполнении работы. Регулярных проверок не
предусматривается. Работа организована гибко, возможна помощь и руководителя,
и других участников. Неуспех — это общая беда для всего коллектива. Отношения
подчеркнуто неформальны, нет деления проблем на рабочие и нерабочие.

В рамках партнерства иерархия явно не выражена. Решения принимаются
на основе общего обсуждения, в котором каждый работник участвует в соответствии
со своей квалификацией и вносит предложения исходя из своей компетенции. За
каждым работником четко закреплены его функции, в которые руководитель не вмешивается,
и текущий контроль не предусмотрен. Но конечная ответственность за определенную
работу возлагается на конкретного работника. Несмотря на коллегиальность, отношения
деперсонифицированы, внеслужебные проблемы не должны мешать выполнению работы.

В бюрократических отношениях руководитель принимает на себя роль начальника,
в патерналистских ведет себя скорее как хозяин, при реализации фратерналистских
стратегий претендует на роль лидера, а в отношениях партнерства становится
координатором.

На основе описанного подхода О. Самарцева и Т. Фомина получили в ходе исследования
частных предпринимателей результаты, подтверждающие, что среди женщин-руководителей
в проявляемых стилях управления отмечается смещение в сторону фратернализма
(лидер) и партнерства (координатор), которые отличаются меньшей дистанцией
власти, нежели патернализм (хозяин) и бюрократизм (начальник) . Но партнерству
в женском варианте больше присущи формальные отношения, фратернализму — неформальные.
Интересным отличием женского стиля управления от мужского является то, что
женщины гораздо чаще демонстрируют смешанные стратегии, такие как координатор-начальник,
координатор-лидер и хозяин-лидер. Представленность таких стратегий авторы наблюдали
в половине случаев из общего количества тестируемых. Исследование мужских стилей
управления с использованием той же методики показало, что мужчины склонны придерживаться
одной стратегии в поведении. Демонстрация смешанных стилей была зафиксирована
лишь в одном случае из десяти.

Анализ результатов измерения отдельных параметров в рамках выделенных выше
четырех стилей управления показал, что при определении дистанции с подчиненными
женщины-руководители склонны придерживаться бюрократического или фратерналистского
стиля поведения (в 60% случаев), что предполагает два варианта поведения: либо
обозначение четкой дистанции власти, либо отсутствие акцента на иерархической
структуре в построении отношений с подчиненными вообще. Мужчины в этой ситуации
придерживаются преимущественно патерналистского стиля поведения и реже — фратерналистского.

Процедура принятия решений женщинами в основном проводится с ориентацией на
фратерналистские нормы поведения, то есть сопровождается процессом активного
обсуждения предлагаемых решений с подчиненными. Одновременно женщины отличаются
повышенным бюрократизмом по сравнению с руководителями-мужчинами при принятии
решений. Обращает на себя внимание, что мужчины в случае формирования решений
более ориентированы на партнерство, нежели женщины, что само по себе достаточно
парадоксально.

Способ организации труда в «женском» варианте выглядит в большинстве случаев
как четкое распределение функций по исполняемому решению, которые могут передаваться
при необходимости. В исполнении какого-либо задания иногда может помочь даже
сам руководитель. В данном случае женщины вновь проявляют себя в большей степени
бюрократами, нежели мужчины. Последние же стремятся к партнерству.

Результаты измерения с использованием «управленческой решетки» Блейка и Моутона
показывают, что, вопреки сложившемуся мнению, среди женщин-руководителей соотношение распространенности
ориентации на задание (60%) и ориентации на человека (40%) то же самое,
что и среди мужчин. В целом наблюдается смещение в сторону большего интереса
к работе и меньшего интереса к человеку. Таким образом, суждение о меньшей
эффективности руководителей-женщин, чем мужчин (якобы в силу их концентрации
на устроении гармоничных человеческих отношений, приводящей к потере внимания
к производственным результатам, достижению эффективности функционирования организации ),
не подтверждается данными исследования.

Исследования стилей лидерства мужчин и женщин — директоров акционерных обществ,
проведенные нами на выборке из 120 директоров, еще раз позволили убедиться
в том, что женщины обладают большей пластичностью в творении своего менеджмента
и используют те стили лидерства, которые наиболее эффективны, не становясь
последовательными приверженцами одного из них. (Однако в нашем исследовании
смешанные стратегии лидерства демонстрировали не один мужчина из десяти, а
четыре из десяти.)

Как показывают материалы интервью, женщина эффективно реализует не только
«стратегии выживания», но и стратегии развития, выстраивая более осторожные
отношения со своими партнерами и избегая слишком «рисковых» стратегий. Однако
это не означает, что женщина не умеет рисковать. На вопрос о том, как часто
директору приходится рисковать в своей работе, ответы о частоте риска существенно
не отличались у директоров разного пола.

Свыше 50% опрошенных мужчин-менеджеров, работающих под началом женщин, удовлетворены
женским руководством и не хотели бы смены управления. Более 40% опрошенных
менеджеров-мужчин к числу недостатков женского менеджмента относят его жесткость,
а совсем не мягкость, как это принято считать. Правомерность подобных оценок,
вполне вероятно, имеет под собой некоторые основания, что особенно отчетливо
видно при анализе восприятия женщин — руководителей менеджерами и персоналом
предприятий.

Сравнительный анализ мужского и женского менеджмента позволяет говорить о
том, что женщины-директора не только не проигрывают мужчинам как менеджеры,
но иногда действуют успешнее, обеспечивая более устойчивые условия существования
для своего предприятия.

Анализ интервью дает возможность заключить, что женщинам больше присущ стиль
лидерства, основанный на вознаграждающих и эмпатийных стратегиях, в то время
как мужчины являются сторонниками принуждающего и экспертного стилей. Однако
ни те, ни другие не являются явными последователями лидерства какого-то одного
типа. Как правило, эффективные менеджеры неосознанно пытаются реализовать именно
смешанные стратегии лидерства.

Исследования, проведенные с руководителями частного бизнеса, так же как исследования
директорского корпуса, дают основания предполагать, что не следует преувеличивать
специфику женского и мужского лидерства.

Лидерские качества имеют общую природу и не зависят напрямую от половых различий.
Как показало исследование, в общем ряду проранжированных качеств, которые,
по мнению респондентов, позволяют им достигать успехов в управлении предприятием, пять
из выделенных девяти качеств-лидеров присутствуют у представителей той и другой
группы одновременно .

Относительно совпадающие качества мужчин- и женщин-директоров — умение действовать
в ситуации конфликта и угрозы риска, постоянная готовность к изменением, способность
к нововведениям, умение эффективно использовать навыки и способности других
людей, умение противостоять давлению и нажиму, отстаивать свою позицию.

Эти выводы хорошо согласуются с концепцией андрогинной теории лидерства, которая
подчеркивает, что успешные модели лидерства осуществляют те из руководителей,
которые, независимо от своего пола, имеют психологический репертуар поведения
и мужчин-, и женщин-управленцев. Это означает, что и мужчины, и женщины имеют
практически равные психологические возможности для управления предприятием
и характеристики пола практически не выступают ограничителями для эффективного
менеджмента. Кроме того, женщины, по сравнению с мужчинами, отличаются более
высокой ответственностью и дисциплинированностью на фоне весьма гибкого использования
всего репертуара управленческих технологий.

«Женщины-менеджеры лучше мужчин, потому что они умеют думать и как мужчины,
и как женщины, а мужчинам нужно этому учиться», — считает одна из женщин-директоров,
и, согласитесь, в ее высказывании есть большая доля истины.

Заключение: не следует доверять расхожим стереотипам

Проведенное нами исследование, ориентированное на применение широкого комплекса
методик, куда входили и интервью с директорами, и тестовые исследования персонала,
членов управленческих команд, позволяет утверждать, что успешный менеджмент
не имеет половой специфики и определяется реальным социально-экономическим
положением предприятия. Антикризисные стратегии мужчин- и женщин-директоров
практически не различаются между собой, однако женщины большее внимание отводят
«фактору персонала», демонстрируя выраженные патерналистские ориентации по
отношению к своим работникам. Отличия в стилях лидерства между мужчинами и
женщинами проявляются прежде всего в большей приверженности женщин-руководителей
к комбинированным стратегиям, объединяющим различные модели лидерства, в сравнении
с мужчинами, которые, как правило, являются сторонниками определенной модели
менеджмента и не смешивают ее с технологиями другого типа.

Исследование подтвердило, что работники предприятий вполне удовлетворены женским
менеджментом, в то время как члены управленческих команд оценивают эффективность
женщины-руководителя не столь однозначно. Женщины — члены управленческих команд
менее удовлетворены женским руководством, нежели мужчины-управленцы. Сами женщины-руководители
имеют достаточно позитивную Я-концепцию, демонстрируя одновременно неудовлетворенность
«мягкостью» своих технологий как менеджера. Персонал предприятий не оценивает
женщину-менеджера как менее волевого лидера и не согласен с тем, что женщина-руководитель
отличается «психологической податливостью». Как мужчины-, так и женщины-директора,
согласно данным, полученным с помощью теста Блейка—Моутона, ориентированы прежде
всего на задачу, а не на человека при разработке и принятии управленческих
решений.

Л и т е р а т у р а :
1. Чугунова Э.С., Портнов Ф.Н. Характеристики общения в эталоне медицинского
работника // Психологический журнал. Т. 8. № 5, 1987. C. 17.
2. Журавлев А.Л., Хащенко В.А., Хащенко Н.Н. Влияние фактора пола на стиль руководства
производственным коллективом // Социально-психологические резервы повышения эффективности
деятельности трудового коллектива. М.: ИПАН, 1989. C. 32.
3. Журавлев А.Л., Тугарева Е.В., Хащенко В.А. Групповой эталон и оценка претендентов
в условиях выборов // Развитие самоуправления на предприятиях и в учебных заведениях.
Калинин, 1989. С. 49.
4. Чирикова А.Е. Мужчина и женщина как топ-менеджеры российских компаний // Социологические
исследования. 2003. № 1. С. 74—75.
5. Самарцева О., Фомина Т. Гендерные особенности менеджмента в сфере бизнеса
// Российское предпринимательство: стратегия, власть, менеджмент. М.: ИСРАН,
2000. C. 162—175.
6. Радаев В. Четыре способа утверждения авторитета в фирме // Социологический
журнал. № 5,

Стиль управления

Светлана Шевлик, CEO ГК «А-100 девелопмент»:

Генерировать прорывные идеи и находить решение любой проблемы способна лишь сильная команда. И задача лидера — не просто подобрать подходящих людей, а постоянно мотивировать их и поддерживать здоровую рабочую атмосферу. В любой компании доля сотрудников, которые с самого начала горят работой, не превышает 10–15%. Но рядом с ними всегда есть люди, в которых тоже спрятана способность свернуть горы — ее нужно разглядеть и помочь ей раскрыться. Грамотный руководитель должен понимать, кого из команды нужно «зажечь», у кого уже достаточно мотивации, а кто не готов выходить за рамки привычных рабочих обязанностей.

Чтобы уметь так «видеть» людей, во-первых, требуется хорошая эмпатия — и здесь женщины-руководители находятся в более выигрышном положении, поскольку в этом плане они более чуткие, чем мужчины. Во-вторых, нужно проводить время не только с непосредственными подчиненными, но и с рядовыми сотрудниками. Это позволяет хорошо узнать команду, вовремя увидеть проблему в каком-то отделе и предотвратить ее развитие.

Атмосфера в коллективе и настрой сотрудников во многом зависит от стиля управления руководителя. Мужчины более склонны к крайностям и выбирают либо авторитарный стиль управления, либо либеральный. Я же предпочитаю микс: бывают ситуации, где необходима определенная жесткость и требовательность, — но чаще, наоборот, нужно прислушаться к мнению сотрудников и вместе найти решение. Я стараюсь поддерживать в компании атмосферу прозрачности и открытости. У нас нет диктатуры. Можно называть это «женским» подходом, но на нем уже много лет успешно развивается весь наш бизнес в «неженской» отрасли, поэтому я уверена, что эта стратегия универсальна.

Айя Таксилдарян, CEO Maeutica Branding Agency:

В современном менеджменте часто пренебрегают издержками: денежными, ресурсными и человеческими. Женщины больше внимания обращают на то, какой ценой будет решена задача и как это скажется на команде. Женский менеджмент тяготеет к созданию безопасной среды в коллективе — среды, в которой люди не боятся высказать мнение и признаться в ошибках, не опасаются, что в любой момент могут остаться без работы. Такого рода атмосфера — один из важнейших факторов построения продуктивной команды. 

Кроме того, женщины в большинстве своем от природы более чутки и эмпатичны: они с большей вероятностью заметят, что у сотрудника что-то не так, увидят, если у него есть личная проблема, и найдут к нему подход — а ведь это напрямую влияет на продуктивность человека и, соответственно, на конечный продукт. Эмпатия работает и в общении с клиентами, и при найме людей.

Елена Абашкина, CEO системы обучения и развития персонала Univertus:

Роль женского подхода в управлении командой особенно заметно выросла с началом пандемии, когда многие люди оказались в ситуации сильного стресса, беспокойства за здоровье свое и близких и ограничения социальных контактов. Все это не может не сказаться на продуктивности сотрудников, а попытки «выжать» из них результат в таком состоянии только ухудшат дело. 

К сожалению, именно такую тактику выбирают многие мужчины-руководители — это вытекает из их стремления выйти победителем в борьбе с обстоятельствами. Женщинам же более свойственно искать компромиссы и подстраиваться под обстановку, поэтому в первые месяцы пандемии команды с женщинами во главе часто переходили к новым моделям: например, меняли жесткие KPI на более гибкие OKR, вводили гибкий график работы или пересматривали целевые показатели. 

Мария Лапук, соосновательница PR-агентства Vinci Agency:

В агентской среде ведется напряженная борьба за специалистов: ценные кадры быстро разбирают, и команды пытаются переманить «звездных» сотрудников друг у друга. Мы тоже начинали с попытки собрать команду «звезд» — но при масштабировании эта модель оказалась не самой продуктивной. Поэтому мы пришли к иной стратегии: набираем молодых специалистов на стажировку и обучаем их в процессе. И для такой модели эффективен именно «женский подход»: у стажеров часто возникают проблемы, которые они не могут решить сами, и в такой момент им психологически проще обратиться к женщине, особенно если это молодые сотрудники.

Когда «растишь» команду изнутри, невольно берешь всех ее членов под крыло. Разумеется, невозможно эмоционально болеть за каждого из нескольких десятков сотрудников, но в том, что касается работы, я всегда готова поддержать и выслушать. На мой взгляд, это в принципе характерно для женщин-руководителей — именно поэтому им чаще, чем мужчинам, удается сформировать теплую дружескую команду, где нет никаких подковерных интриг.

Работа с мужчинами

Наталия Солодухова, соосновательница и президент рекламной платформы Buzzoola:

Если ты руководитель, то не важно, какого ты пола. Главное для женщины-фаундера или CEO — уверенный настрой и позиция лидера. Важно концентрировать внимание на собственной экспертизе, профессиональных и личных качествах, постоянно работать над своей внутренней силой. 

Выбирая путь руководителя или предпринимателя, который делает интересный продукт, ты изначально настраиваешь окружающих на отношение к тебе как к равному и профессионалу. А главное, есть возможность собрать команду близких тебе по духу людей со схожей философией, которые будут играть на твоей стороне по твоим правилам. Второй момент — аккуратно выбирать партнеров по бизнесу. От работы с теми, кто склонен дискриминировать по гендерному признаку, лучше сразу отказаться, пусть даже в ущерб бизнесу. В будущем такой подход окупится. Я убеждена, что уверенность в себе и независимость от внешних стереотипов играют великую роль в том, как воспринимают нас окружающие. Уверенный настрой и лидерский напор если не сразу, то очень скоро позволят избавиться от большинства форм дискриминации и предвзятой коммуникации.

Елена Абашкина, CEO системы обучения и развития персонала Univertus:

Поскольку наша платформа в первую очередь направлена на промышленные предприятия, чаще всего мне приходится вести переговоры с руководителями-мужчинами, которые привыкли иметь дело с такими же мужчинами — в силу того, что на этом рынке есть заметный гендерный перекос. И здесь очень помогают именно женские черты — терпение, гибкость, умение интуитивно уловить настроение собеседника. Мужчины часто ведут диалоги достаточно агрессивно — «женский» стиль помогает сгладить углы и не позволить превратить переговоры в соревнование. А перестав чувствовать себя в конкурентной обстановке, собеседник расслабляется и становится более склонен к тому, чтобы выслушать аргументы и принять точку зрения оппонента.

Баланс семьи и работы

Мария Лапук, соосновательница PR-агентства Vinci Agency:

В нашей стране женщине традиционно отводится роль хранительницы домашнего очага: в большинстве случаев именно она уходит в декрет, берет больничные по уходу за детьми и занимается хозяйством. Но это не единственный возможный сценарий. Сегодня можно выбрать любой вариант: идти в декрет или не идти, меняться декретными днями с мужем, выйти из декрета через три недели или через год. Например, в нашей семье в декрет уходил папа, и я знаю множество предпринимательниц, у которых такая же ситуация — просто потому, что один из супругов может себе это позволить, а другой нет. И тем не менее у меня оба ребенка были на грудном вскармливании, и я ездила с ними по командировкам, мероприятиям и конференциям. Главное — не думать, что есть только один сценарий, и не поддаваться ложному чувству вины, даже если вы сталкиваетесь с общественным порицанием за то, что не проводите все свое время с детьми.

Наталия Солодухова, соосновательница и президент рекламной платформы Buzzoola:

Ошибка, которую на старте делают почти все мамы-предпринимательницы — панически пытаться везде успеть. Но это прямой путь к выгоранию. Поэтому лучше сразу смириться с тем, что в каждый отдельный момент времени нужно отдавать приоритет какой-то одной сфере. 

У меня есть муж, трое детей-погодок, много родственников и быстрорастущий AdTech-бизнес. В идеале мне бы хотелось быть вовлеченной во все семейные и рабочие аспекты. Но на своем опыте я поняла, что единственный способ справиться со шквалом задач — сбавить градус перфекционизма и принять тот факт, что добиться идеального баланса невозможно. Профессиональная и личная стороны моей жизни регулярно «перевешивают» друг друга.

И на работе, и дома мне приходится приоритизировать задачи и делегировать часть дел. И тут секрет успеха в четком планировании и разграничении времени на бизнес и семью, а также — в наличии рядом людей, которые могут подстраховать в нужный момент. Я не думаю, что без помощи женщина может совмещать операционное управление бизнесом, заботу о семье и воспитание детей.

Мария Афонина, проректор по образовательной деятельности мастерской управления «Сенеж», координатор образовательной программы «Женщина-лидер»

В топ-3 условий, способствующих тому, чтобы женщина стала руководителем при наличии достаточного профессионального опыта, входят соответствующие качества характера, желание и личная заинтересованность и поддержка окружающих. Женщины-управленцы отличаются тем, что имеют в хорошем смысле дерзость, смелость заявить о своих амбициях и желании карьерного роста. Для мужчин карьерные амбиции считаются нормальным желанием. 

Издание Forbes отличительной чертой мужского типа лидерства называет стратегический взгляд на развитие бизнеса и принятие решений. Перед ними не существует преград, они идут напролом и добиваются желаемого. Женский стиль — это выстраивание процессов, они идут к своей цели шаг за шагом.

Если говорить о том, что присуще женщинам-руководителям, то я бы еще выделила мультизадачность. Справедливости ради надо отметить, что, если мы хотим суперкачественный результат, нужно «наступить на горло своей песне» и сконцентрироваться на чем-то одном. Но мы, женщины,  можем собирать информацию в фоновом режиме, подмечать что-то важное для решения одних задач при выполнении других.

У женщин-руководителей есть преимущество — чувство ответственности. Этому учат на первой ступени на всех лидерских курсах, а женщинам оно дано от природы, потому что изначально они ответственны за семью, продолжение рода, ведь женщина всегда была хранительницей очага, а мужчина — добытчиком.

В управлении персоналом женщина-руководитель больше внимания уделяет отношениям между членами коллектива, ее больше волнует сфера межличностных отношений. Она более эмоциональна и принимает работу  близко к сердцу, переживает за ее исход. Но при этом ее стиль управления отличает большая гибкость, умение адаптироваться к сложившимся обстоятельствам. Женский стиль отличает демократичность, готовность к сотрудничеству и коллегиальному принятию решений при умелом делегировании полномочий и отказе от мелочной опеки подчиненных.

Подготовила Александра Мухортова