Зарубежный опыт руководства

В мире существуют различные модели
менеджмента, учитывающие национальную
специфику той или иной страны. В первую
очередь это связано с особенностями
корпоративной культуры разных народов.
Как известно, характер деловых
взаимоотношений людей — главное в
менеджменте. Вместе с тем, имеются
исторически сложившиеся классические
модели менеджмента (американская и
японская), существенно отличающиеся от
всех других.

Опыт менеджмента в Японии

Японская система менеджмента — одна
из самых эффективных в мире. Главное ее
достоинство — умение работать с людьми.
Японский менеджмент ориентируется на
групповую форму организации труда.
Используется механизм коллективной
ответственности, при котором члены
группы участвуют в принятии управленческих
решений и несут равную ответственность
за их реализацию. Информация о делах
фирмы, ее планах доводится до всех
сотрудников.

Практикуется активное вовлечение (на
добровольной основе) работников в
решение технологических и экономических
проблем.

Отсюда сопричастность к результатам
работы, тесный контакт руководства,
различных служб и работников. Менеджер
всегда на производстве, среди сотрудников.
Предложения и жалобы сотрудников
рассматриваются немедленно. Большое
значение на японских фирмах уделяется
научно-техническому прогрессу. Действует
система управления производительностью
и качеством работы, при которой обязательно
устанавливается виновник брака. На
фирмах создаются кружки качества, задача
которых — повышение эффективности и
качества производства на уровне цехов,
участков и рабочих мест. Материально и
морально стимулируется активное участие
каждого работника в деятельности кружков
качества. В результате, по опубликованным
данным, количество рационализаторских
предложений в Японии в несколько раз
больше, чем в США. Существует правило:
каждое принятое рационализаторское
предложение должно быть реализовано.

Заслуживает внимания процесс управления
финансами. Фирмы более активно используют
собственный, а не акционерный привлеченный
капитал. Дивиденды относительно низки,
так как свободный остаток прибыли
используется в основном на финансирование
перспективных научных исследований и
разработок. При снижении темпов
экономического роста фирмы отказываются
от привлеченного капитала, переходят
на самофинансирование.

Активную роль в развитии национальной
экономики играет государство:
разрабатываются общенациональные
программы экономического развития;
анализируются существующие и перспективные
тенденции в структуре экономики;
выявляются приоритетные отрасли
хозяйства (в XXI в. Япония будет в
приоритетном порядке наращивать
исследования в следующих направлениях:
лазеры, спутниковая связь, наручные
телефоны и персональные компьютеры,
управляемая термоядерная энергетика).

Для перекачки капиталовложений в
наиболее важные сферы экономики
применяются налоговые льготы и поощряется
ускоренная амортизация основных фондов
в ведущих отраслях хозяйства.

Представляет интерес система приема
на работу и продвижения по службе. Среди
выпускников средних и высших учебных
заведений осуществляется тщательный
отбор. Затем организуется торжественный
прием на работу с испытательным сроком.
Полный курс подготовки (1 год) проводится
в одном из подразделений фирмы под
руководством закрепленного за новичком
опытного сотрудника. Тот кто доказал
способность работать, принимается на
постоянную работу.

Среди сотрудников, состоящих в штате,
наблюдается открытая, гласная конкуренция
за право добиться лучшей должности. В
среднем через 5 — 7 лет при высоких
ежегодных показателях труда сотрудник
может стать менеджером низшего уровня.
Дальнейший служебный рост увязывается
не только с результатами работы, но и
со стажем и возрастом. При достижении
55 — 60 лет сотрудник обязан уйти на
пенсию.

Особое внимание уделяется систематической
подготовке и переподготовке кадров,
воспитанию преданных фирме работников.
Каждый работник изучает несколько
специальных курсов по развитию
профессиональных знаний, причем во
внерабочее время. Для повышения
квалификации используется практика
регулярного (1 раз в 3 — 4 года) перевода
работника на другую должность в другое
подразделение фирмы (с учетом мнения
работника). Японцы считают, что длительное
пребывание работника на одном месте
снижает уровень ответственности,
приводит к потере интереса к работе.

В качестве примера рассмотрим менеджмент
фирмы Sony Corporation. Систему организации и
управления на этой всемирно известной
фирме можно изложить предельно кратко:

постановка цели, понятной всем, вплоть
до последнего рабочего. Менеджеры фирмы
считают, что это сплачивает персонал в
коллектив единомышленников;

право младшего по должности не соглашаться
с руководителем. Интересы дела имеют в
фирме высший приоритет. Ради них следует
поступаться не только личными амбициями,
но и традициями, например почтительным
отношением к старшим;

сознательный отказ от жестких планов.
Менеджер должен действовать по обстановке.
Механическая исполнительность, вполне
терпимая при рутинных работах, может
привести только к провалу;

антибюрократический стиль руководства.
В структуре управления фирмой на
определенный период могут быть созданы
автономные подразделения, обладающие
неограниченной самостоятельностью;

поручение важных проектов энтузиастам,
новаторам. Считается, что такой работник
должен ставиться выше общепринятых
методов материального и морального
поощрения;

патернализм (от лат. paternus — отцовский,
отеческий) — воспитание у сотрудников
чувства, что они члены одной семьи. На
фирме действует система пожизненного
найма, есть возможность общения с
руководством в неофициальной обстановке.
В частности, практикуются совместный
отдых, развлечения и др.

Не меньший интерес представляет и
менеджмент концерна Toyota Motor Corporation:

согласованность принятых решений. Ни
один вопрос не решается без обсуждения
лицами, непосредственно участвующими
в его решении. Большая часть предложений
исходит от среднего звена сотрудников.
Руководство принимает решения, основываясь
на этих предложениях;

корпоративность (обособленность,
узкогрупповой интерес). Сотрудники
объединены в группы, в которых руководители
постоянно меняются, так как дело
становится механическим, если руководитель
несменяем.

работники придают большое значение
признанию своих заслуг фирмой. Рекордсмены
по числу новых предложений пользуются
всеобщим уважением. Работа становится,
по существу, любимым занятием (хобби);
90% идей воплощается в жизнь;

руководство не должно казаться самым
важным элементом в производстве.
Менеджеры, оставаясь сильными и
компетентными, не стремятся доминировать
над сотрудниками.

Японские менеджеры в своей работе
придают особое значение социальной
политике. Гордость за свою страну, забота
о своем народе является приоритетной
задачей в деятельности японских компаний.
Вот как формулируются взгляды японской
фирмы Omron Company:

главная цель компании — это ее развитие;

рост фирмы ведет к увеличению занятости
населения;

компания получает уважение в местном
обществе;

покупатель получает надежного поставщика;

поставщик получает хорошего покупателя;

доходы от покупателя — это источник
капиталовложений в раз-питие производства;

производство товаров станет лучшего
качества и по более низким пенам;

член, прибыли в виде налога пойдет на
пользу общества;

другая масть прибыли пойдет на пользу
служащим фирмы в виде унеличспим оплати
труда и на дивиденды;

оставшаяся часть прибыли пойдет на
социальные нужды и благотворительность.

Таким образом, на примере данной фирмы
можно убедиться в возможности разумного
сочетания интересов частного капитала
и общества.

Опыт менеджмента в США

Эта страна имеет богатейший опыт
менеджмента. Американские менеджеры
всегда отличались высокими деловыми
качествами. Предельно кратко суть_
американской модели менеджмента можно
выразить одним словом — 1;индивидуализм_.

Во многом это связано с историей США,
которые, в отличие от большинства крупных
стран, были образованы лишь в 1776 г.
Иммигранты и их потомки сформировали
в американском обществе психологию
человека, который, чтобы выжить в новых
для себя условиях существования, вынужден
был надеяться только на себя.

Поэтому неслучайно в деловых вопросах
американцы традиционно предпочитали
ставить вопросы дела на первый план,
порой даже в ущерб нормальным человеческим
отношен иямГНё обходи -мо подчеркнуть,
что этот стиль больше характерен для
старшего поколения менеджеров, которые
привыкли руководствоваться правилом:
«Делай, что тебе сказано, а не то…».
Именно старшее поколение менеджеров
предпочитает авторитарный (основанный
на безусловном подчинении власти
руководителя) стиль управления ( 1.5).

В данном случае менеджер (у американцев
«босс», «шеф») доминирует или подавляет
волю, желания, потребности своего
подчиненного, сковывает его инициативу.

Такой жесткий стиль руководства в
большей мере был характерен для
американцев в первой половине XX в.
Классическим примером менеджера данного
типа являлся Г. Форд-старший, основатель
автомобилестроительного гиганта —
фирмы Ford Motor Company. Он, в частности, говорил:
«Не позволяйте жить слишком спокойно
тем, кто у вас работает. Всегда поступайте
противоположно тому, что они от вас
ожидают. Пусть все время тревожатся и
оглядываются через плечо».

После второй мировой войны быстро
восстановившая свою экономику Япония
сумела обогнать США по росту
производительности труда, качеству и
надежности продукции. Основой успехов
японцев стала эффективная система
менеджмента. Необходимо отдать должное
американским менеджерам, которые сделали
все возможное, чтобы изучить передовой
японский опыт управления

Поэтому в настоящее время в США достаточно
типичной является ситуация, когда
менеджеры предпочитают называть своих
под-. чиненных коллегами.,, игроками
одной команды. Современные, особенно
молодые, менеджеры склоняются к более
человечному, демократическому стилю
управления ( 1.6). Руководитель на одно
из первых мест среди жизненных ценностей
ставит деловые, добрые, человеческие
связи с коллегами.

Однако не следует идеализировать
ситуацию. По мнению американских
специалистов по менеджменту, это вовсе
не означает, что дурной характер,
раздражительность или жесткость исчезли
из управленческих кабинетов. Между тем,
спрос на квалифицированных менеджеров
в США не снижается. Эта специальность
остается в числе дефицитных в стране.

Поэтому в США активно ведутся поиски
новых методов наиболее полного и
эффективного использования руководящих
кадров разных уровней. Такой подход к
проблеме руководящих кадров вызван
рядом причин экономического и социального
характера, среди которых наиболее важное
значение имеют следующие:

усложнение функций руководства под
влиянием научно-технической революции,
обуславливающей дальнейшую концентрацию
производства и капитала, развитие новых
форм конкурентной борьбы (новизна
товара, сроки поставки продукции, условия
обслуживания и т.п.);

возрастание потребности в
высококвалифицированных руководителях
разных уровней при одновременном
усложнении и повышении стоимости
процесса подготовки таких специалистов;

превращение управленческого труда в
один из решающих участков повышения
общей эффективности производства и
реализации продукции.

Для роста эффективности работы руководящих
кадров, систематического обновления
их профессиональных знаний в США широко
используются различные курсы повышения
квалификации, действующие преимущественно
при университетах. Американские компании
посылают своих менеджеров на такие
курсы со следующими главными целями:

расширить кругозор руководителя, его
умение предвидеть ход происходящих
событий и, таким образом, подготовить
менеджера к принятию на себя дополнительной
ответственности;

ознакомить руководителей с последней
информацией, касающейся теории и практики
руководства фирмами;

поощрять творческий, новаторский подход
к рассмотрению проблем и принятию
решений;

дать возможность менеджеру обсудить
новые идеи и проблемы делового мира с
другими бизнесменами;

помочь менеджеру самому оценить свои
способности к дальнейшей карьере и свою
роль в компании.

Прохождение курса повышения квалификации
для руководителей стоит от 500 до 4,5 тыс.
долл. в зависимости от продолжительности
курса (от 2 до 16 нед.) и его уровня. Во всем
комплексе деятельности корпораций по
наиболее рациональному использованию
кадров менеджеров одной из важнейших
задач является оценка возможностей
каждого работника, выявление так
называемого управленческого потенциала,
которым располагает компания. Оценка
возможностей работника является одной
из самых сложных проблем, поскольку
работу служащего можно оценить лишь с
точки зрения выполнения им своих текущих
обязанностей. Хорошее исполнение работы
на одном уровне зачастую не гарантирует
такого же исполнения на уровне более
высоком. В 60-х гг. XX в. ряд американских
корпораций перешли к попыткам решить
эту проблему с помощью специальных
«центров оценки-;-, в которых работники
компании с помощью различных тестов и
упражнений проверяются с точки зрения
способностей к руководящей деятельности.
Такие центры функционируют во многих
компаниях, в том числе в таких известных,
как General Electric Company, IBM, Standard Oil Company и т.д.

В «центры оценки» входят руководящие
работники различных функциональных
подразделений компании. Штат «центра
оценки» проходит специальную подготовку
для выполнения им своих функций. В
течение недели кандидатов подвергают
интервьюированию и различным тестам.
Затем проводятся «деловые игры в
управление» с целью выявления различных
способностей кандидата, которые
оцениваются примерно по 20 личным
качествам и характеристикам поведения
в различных ситуациях. Для проверки в
центрах выбираются такие качества
работников, которые имеют важное значение
для работы управляющего, могут быть
выражены в письменных ответах или в
поведении во время упражнений и являются
более или менее постоянными, чтобы можно
было делать прогнозы на будущее. Обычно
здесь проверяется умение руководить
группой, передавать права, контролировать
действия других участников, мотивировать
и убеждать, действовать в условиях
ограниченного времени, выдвигать новые
идеи и убеждать в их правильности. Далеко
не последнее место отводится проверке
лояльности работника по отношению к
владельцам предприятия, умения проявить
гибкость и последовательность в защите
их интересов, особенно при возникновении
различных социальных конфликтов в
компании.

Обычно проверка осуществляется в течение
2—3 дней. Иногда проверка совмещается
с курсами повышения квалификации и этот
срок продлевается.

Американские специалисты считают, что
такая форма намного эффективнее, чем
традиционные методы оценки подчиненного
непосредственным начальником, так как
в центрах все внимание концентрируется
на качествах, важных для руководящей
работы. Оценка проходит на равных для
всех условиях, так как работники центра
не знают кандидатов лично и их мнение
непредвзято. Кроме того, участие в
проверочных упражнениях дает самому
работнику представление о требованиях,
предъявляемых к более высоким должностям,
показывает, в каком направлении следует
работать для занятия этих должностей.

Как и их зарубежные коллеги, американские
менеджеры очень много работают: 60-часовая
рабочая неделя для них — норма. Многие
же из них трудятся даже по 90 ч в неделю.

На рабочем месте они уже в 6 или 7 ч утра.
Менеджеры появляются на работе задолго
до того, как приходит основная масса
сотрудников.

После окончания рабочего дня менеджеры
отправляются домой пообедать и побыть
с семьей. Поздно вечером они снова за
деловыми бумагами, вплоть до отхода к
5—6-часовому сну. Такой труд порой
прихватывает у них несколько часов в
субботу и воскресенье. В результате
реально более половины менеджеров
проводят вне дома до 70% времени.

Интенсивный режим работы требует
хорошего здоровья, физической подготовки.
Как бы ни был напряжен рабочий день,
большинству из менеджеров удается найти
время на занятия физкультурой.

Американские менеджеры, особенно
молодые, стремятся продвинуться по
служебной лестнице и не скрывают этого.
Редко кто из современных американских
менеджеров убежден в том, что продвижение
по службе происходит исключительно в
силу его личных заслуг. Обычно это
следствие оптимального сочетания
деловых качеств и умения работать в
команде.

В целом можно сказать, что современные
американские менеджеры довольны своей
жизнью. Интересный, напряженный труд в
сочетании с достойной зарплатой делает
их жизнь полноценной.

Однако не следует идеализировать
американскую модель менеджмента. Жесткая
конкуренция на рынке труда требует от
каждого сотрудника максимальной отдачи
и ответственности. Особое

внимание уделяется нормальным рабочим
отношениям.

Если на работе двое сотрудников не
уживаются, то считается, что лучше
уволить обоих, чем разбираться в причинах
склоки. Если станет известно, что кто-то
плохо отозвался о человеке другой
национальности или цвета кожи, то его
не только наверняка выгонят, но и сделают
все для того, чтобы найти другую работу
ему было очень сложно. Утрата же работы
у американцев ассоциируется с потерей
свободы, т.е. главной жизненной ценности.

Опыт менеджмента в ФРГ

Весьма впечатляющие результаты,
достигнутые экономикой страны,
свидетельствуют об эффективности
системы организации и управления.

Главные цели менеджмента в Германии:
получение максимальной прибыли и
обеспечение выплаты акционерам
дивидендов. Кроме этого, немецкие
менеджеры стремятся:

обеспечить ведущее место своих компаний
на рынке;

постоянно развивать производство за
счет инвестиций;

активно проводить научно-исследовательские
и опытно-промышленные работы;

решать экологические проблемы;

осуществлять подготовку и обучение
кадров.

Управление предприятиями организовано
таким образом, что наряду с четкими
экономическими отношениями всех уровней
существует и жесткая административная
подчиненность нижних уровней управления
верхним, строгий спрос за выполнение
плана. Усилия менеджеров направлены на
обеспечение выживаемости компаний на
рынке за счет создания условий по
производству конкурентоспособной
продукции.

Стилем работы аппарата управления
является метод убеждения подчиненных
вышестоящим руководством. Такой стиль
сформировался исходя из соображений,
что при этом обеспечивается наибольшая
отдача в работе.

В практике работы широко используется
проведение регулярных дискуссий по
различным проблемам (плану, итогам
работы, рынку, перспективам развития,
инвестиционным программам и др.). Как
правило, не практикуется издание приказов
и других директивных документов. Чаще
указания носят форму совета, рекомендации.
Однако если рекомендации подчиненными
не выполняются, то решается вопрос о
соответствии подчиненного занимаемой
должности.

На предприятиях создаются производственные
советы, которые избираются представителями
трудового коллектива. Производ-стненные
советы представляют интересы трудящихся
перед администрацией предприятия. Без
разрешения производственного совета
не допускаются сверхурочные работы.

Решение о закрытии малорентабельных
производств принимаются руководством
предприятия только после консультации
с производственным советом.

На предприятиях ФРГ существует система
жесткого планирования.

Основой является пятилетний план,
который ежегодно обновляется.

Жесткое планирование не мешает структурным
подразделениям быть самостоятельными,
но предполагает строгий контроль за их
деятельностью со стороны высшего уровня
менеджмента. В основу перспективного
и оперативного планирования положены
разные подходы. Стратегии пятилетки —
это политика инвестиций, финансов,
прибыли и рентабельности. Оперативное
планирование включает годовые,
квартальные, месячные и недельные планы,
которые содержат показатели по сбыту
продукции, программу производства,
поставки сырья, оценку экономических
результатов. Действует система
корректировки оперативных планов. Если
она положительная, то руководство
предприятия обычно не возражает против
такого уточнения плана. Если же
отрицательная, то обеспечивается строгий
спрос с менеджеров за то, что они не
сумели предвидеть сбои в работе и решить
проблемы.

В процессе выполнения намеченной планом
производственной деятельности количество
и ассортимент продукции могут измениться
в зависимости от спроса. Однако непременно
должна быть достигнута запланированная
прибыль. Менеджеры несут ответственность
за получение прибьши и имеют надбавки
в зависимости от нее. Если на участке
работы, руководимым менеджером, не
получена прибыль, то надбавка не
выплачивается. При этом, критически
анализируется деятельность соответствующих
структурных подразделений, намечаются
меры по выправлению положения. Если эти
меры не приводят к увеличению прибыли,
то менеджер, ответственный за данный
участок работы, заменяется.

Работа с кадрами является одной из
главных функций менеджмента на фирмах
ФРГ. Задачи кадровых служб предприятий
кроме подбора кадров включают: обучение
персонала, повышение его квалификации,
охрану труда, организацию оплаты труда,
обеспечение старости и другие вопросы
социальной политики.

Менеджеры должны организовать повышение
квалификации персонала, создавать
резерв на руководящие должности.
Менеджеров выбирают в основном из
сотрудников самой фирмы. Порой менеджеров
принимают и со стороны, однако стараются
при этом исключить «семейственность»,
т.е. предоставление льгот родственникам
и знакомым при устройстве их на работу.
Одним из главных факторов при подборе
менеджеров является умение работать с
людьми.

Для оценки труда работников за прошедший
год осуществляется аттестация персонала.
С этой целью разрабатываются так
называемые оценочные листы на каждого
работника. В них сформулированы вопросы
по двум разделам, характеризующим
квалификацию работника и его отношение
к труду. По каждому вопросу оценочного
листа менеджером выставляется оценка,
после чего в личной беседе с работником
оценки обсуждаются. В большинстве
случаев менеджер и работник приходят
к общему согласию в оценках, высказывая
при этом друг другу различные претензии.
В случае разногласий работник обращается
к вышестоящему руководству.

Оценка труда производится по всем
категориям работников. При ежегодной
оценке работника производится увеличение
(снижение) надбавки к зарплате.

Уровень заработной платы работников
различных категорий существенно
различается. Так, заработная плата
менеджера высшего звена может быть в
15—30 раз выше, чем рабочего. Это объясняется
несопоставимо большей ответственностью,
которую несут руководители за оптимальный
выбор стратегии развития и результаты
работы предприятия.

Важное место в немецком менеджменте
отводится решению социальных вопросов.
Развитие всей социальной инфраструктуры
в Германии возложено на местные власти.
Муниципалитеты обязаны обеспечить
население, проживающее на данной
местности, всеми необходимыми социальными
объектами (детские сады, школы, поликлиники,
больницы и др.)- Их финансирование местные
власти осуществляют за счет налогов с
прибыли, поступающих от предприятий,
находящихся на данной территории, а
также поступлений из федерального
бюджета. Однако в дополнение к этому
предприятия активно участвуют в
проведении различных социальных
мероприятий (благоустройство, сохранение
памятников старины, помощь бедным,
больным и т.д.).

Пенсионное обеспечение сотрудников
осуществляется в зависимости от трудового
стажа. Пенсия определяется в размере
50— 80 % от среднего заработка. Максимальная
пенсия в размере 80 % устанавливается
при трудовом стаже не менее 25 лет.
Предприятия могут устанавливать
дополнительную пенсию в размере 10 —
20% от установленной государственной
пенсии. Для получения права на доплату
к пенсии необходимо проработать на
предприятии не менее 10 лет.

В случае сокращения на предприятии
возможен досрочный выход на пенсию с
ее выплатой за счет предприятия на
период до достижения пенсионного
возраста (размер пенсии — до 90% от уровня
заработной платы на период до достижения
пенсионного возраста для работников,
увольняемых в возрасте старше Ml лет).

Основными составными элементами
мотивации труда являются:

относительно высокий уровень зарплаты,
который гарантирован законом о тарифных
соглашениях, обеспечивающий высокий
уровень жизни;

система ярко выраженной дифференциации
в оплате труда в зависимости от
образования, должности и стажа работы;

гарантия рабочего места, повышения
квалификации;

получение права дополнительных выплат
к государственной пенсии в зависимости
от стажа работы на фирме;

прямая зависимость пенсии по старости
от уровня заработной платы (без ограничения
абсолютного размера верхнего предела
пенсии);

социальная защищенность кадровых
работников фирмы путем

выплаты пенсий при увольнении в связи
с реорганизацией производства и
управления.

Рассмотрим международный опыт управления: в мире существуют разные модели управления компанией, учитывая национальную специфику различных стран. Главным фактором является особенности корпоративной культуры разных народов. Как известно, характер деловых взаимоотношений людей — главное в менеджменте. В то же время имеются исторически сложившиеся модели менеджмента, которые существенно отличаются друг от друга и от всех остальных, это американская и японская модель менеджмента. [1]

Японская модель на сегодня является одной из самых эффективных. Подтверждением является успешная конкуренция японских компаний на глобальных рынках. В частности, в список Fortune 500 входит 53 компании (по данных на 2015 год), по количеству компаний страна занимает третье место, после двух мощнейших экономик мира – США и Китая, которые в среднем в 4 раза превосходят ВВП Японии.

Таблица 1. Количество компаний в списке Fortune 500 по странам

Секрет успеха японского менеджмента просто – умение правильно грамотно работать с людьми. Главным ресурсом в японском менеджменте является человек. Япония одной из первых стран стала создавать благоприятные условия для своих сотрудников. Ориентир на групповую форму организации труда и коллективную ответственность, при которой члены группы участвуют в принятии управленческих решений и несут равную ответственность за результат. Информация о результатах работы доносится руководством до каждого сотрудника. Также на добровольной основе практикуется привлечение сотрудников к решению технических и экономических проблем.

Интересной особенностью японского менеджмента является пожизненная занятость сотрудников.

Пожизненный найм — один из видов гарантированной занятости, который применяется в крупных компаниях и государственных учреждениях Японии. Термин «пожизненный найм» впервые был использован американским ученым по фамилии Абегулен в книге «Японские заводы». Японские сотрудники приходят к работодателю, чтобы установить с ним схожие с брачным контрактом отношения. Смена работы бывает лишь в качестве исключения, очень неприятного и редкого. Поэтому молодые выпускники подходят к найму очень ответственно и думает не о зарплате, а о престиже компании, с которой он связывает свою жизнь. Японские предприятия пополняются на за счет открытых свободных вакансий, а берут людей впрок, которых в дальнейшем нужно обучить и распределить по подразделениям.

Стоит уточнить, что система пожизненного найма работает лишь на крупных предприятиях и охватывает по разным оценкам от 30 до 50% рабочей силы. Существуют также временные и поденные рабочие, нештатные сотрудники, которыми как раз компании жертвуют в случае кризисов, они составляют низшую прослойку корпоративного общества, у них нет никаких гарантий стабильного найма.

Организация осуществляет приём работников один раз в год, весной, когда молодые люди оканчивают учебные заведения. Продвижение внутри компании производится из числа собственных работников. Работник, проработавший в компании 5 и более лет, обычно не принимается на работу в другую фирму. В данной системе найма работников обычно не увольняют, если они не совершил тяжкого преступления, сотрудники, как правило, работают в одной и той же фирме до выхода на пенсию в возрасте 55 лет. Увольнение работника раньше пенсии — суровое наказание, так как у него мало шансов устроиться в другую компанию с похожей заработной платой и гарантией занятости. Человеку, который выходит на пенсию, компания выплачивает разовое пособие, равное его заработку за 5-6 лет. Постоянных выплат в виде или социального обеспечения сотрудник не получает.

Принципы пожизненного найма не прописаны нигде в контрактах, они имеют больше социальный характер.

Система пожизненного найма сводит к нулю текучесть рабочей силы. Она способствует сохранению на предприятиях духа семейственности, взаимной доброжелательности.

Иностранные инвесторы, приходя на японский рынок, зачастую сталкиваются с большим дефицитом кадров, так как, не смотря на готовность платить в два раза больше рынка, квалифицированные работники не спешат приходить в новую компанию. Иностранных работодатель не сможет предоставить им те же ценности пожизненной занятости, как принято в Японии.

Для повышения квалификации работников раз в несколько лет переводят на новую должность в другое подразделение в фирме с учетом предпочтений самих работников и текущих возможностей. Принято считать, что длительное выполнение одной и той же работы демотивирует сотрудников и приводит к снижению показателей, ответственности за работу. Вполне обычны случаи, когда сотрудники, занимавшиеся, к примеру, логистикой, переходят в отделы маркетинга, либо финансов. Таким образом на руководящие должности принимаются люди с опытом в различных подразделениях, участвовавшие в различных бизнес-процессах компании. Что касается карьерного роста, то он возможен через минимум 5-7 лет работы с качественными результатами. Конкурсы на замещения новых вакансий размещаются открыто, и претенденты конкурируют друг с другом. Учитывается как опыт сотрудника, возраст, так и его показатели на текущем месте.

В качестве примера управления, рассмотрим принципы менеджмента Тойоты, которые описал в своей книге «Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира» Джеффри К. Лайкер [2]

Принцип 1. «Принимай управленческие решения с учётом долгосрочной перспективы, даже если это наносит ущерб краткосрочным финансовым целям». Организация видит свою задачу благородней, чем простое зарабатывание денег. Компания видит свое предназначение в исполнении обязательств перед потребителями, сотрудниками, обществом, и именно это лежит в основе всех остальных принципов.

Принцип 2. «Процесс в виде непрерывного потока способствует выявлению проблем». Менеджеры Тойота убеждены, что, если создать правильный процесс, результаты не заставят себя ждать, правильный процесс дает правильные результаты.

Принцип 3. «Используй «вытягивающую» схему, чтобы избежать перепроизводства». В данном случае производство должно работать на конкретные заказы потребителей, потребитель должен получить именно то, что требуется в нужное время и в нужном количестве.

Принцип 4. «Выравнивай объёмы работ». Стремление многих компаний к бережливому производству не всегда оправдано. Стремление работать «под заказ» вынуждает создавать огромные запасы, что в конечном счете ведет к проблемам, которые сказываются на качестве. В Тойота стремятся выровнять график производства, не всегда строго следуя порядку поступления заказов.

Принцип 5. «Сделай остановку производства с целью решения проблем частью производственной культуры, если того требует качество». Для понимания этого принципа, в книге приведен пример завода Тойоты по производству трансмиссий в Джорджтауне, штат Кентукки. Завод возглавлял Расс Скэффид, проработавший десятки лет в General Motors. Он был рад присоединиться к Тойота и работал сутками, чтобы не ударить в грязь лицом перед текущим президентом компании Фудзио Те. Когда Фудзио Те обратил внимание Расса Скэффида на то, что, по его наблюдениям, в течение месяца завод ни разу не был остановлен, Скэффид с гордостью заявил, что месяц был отличный, и он рассчитывает, что так дела пойдут и впредь. В ответ на это Фудзио Те сказал: «Если Вы не останавливаете завод, значит, у вас нет проблем. Но проблемы есть на любом производственном предприятии. Значит, Вы скрываете свои проблемы. Пожалуйста, сократите запасы, и тогда проблемы станут очевидны. Вам придется остановить завод, но так Вы сможете решить существующие проблемы, повысить эффективность работы и изготавливать двигатели более высокого качества». В последующих интервью Скэффид говорил, что самым тяжелым в его карьере в Тойота было научить руководителей и членов команды останавливать производственную линию. Так как те считали, что, если линия стоит, значит они не справляются со своей работой.

Принцип 6. «Стандартные задача – основа непрерывного совершенствования и делегирования полномочий сотрудникам». Стандартизация задач одна из наиболее важных задач производства. Чем бы работники не занимались и какой бы творческой не казалась их работа, определенный уровень стандартизации всегда возможен, и это одна из основ процессов с точки зрения подхода Тойота. Стандарты работы Тойота не только сводятся к унификации заданий, которые выполняют рабочие в цеху, подход компании предполагает стандартизацию заданий в рамках рабочих процессов, которыми занимаются другие служащие, а также инженерно-технические работники. На любом заводе Тойота в любой стране инженер увидит идентичные процессы.  Помимо этого, Тойота применяет стандарты к разработке продукции и промышленному оборудованию. Невозможно заниматься совершенствованием, пока нет стандартизации.

Принцип 7. «Используй визуальный контроль, чтобы ни одна проблема не осталась незамеченной». Визуальный контроль включает любые средства коммуникации, используемые на производстве, которые позволяют понять, как выполняется работа и есть ли отклонения от стандартов. То есть это комплекс информации всех видов, с целью быстрого и надлежащего осуществления операций и процессов. Визуализация означает, что вы можете взглянуть на продукцию, запасы, процессы, оборудование, рабочего и сразу увидеть стандарт, который используется при выполнении данной задачи, а также возможные отклонения от стандарта.

Принцип 8. «Используй только надежную, испытанную технологию». Тойота предпочитает сохранять баланс между использованием новых технологий и их надежностью. Компания предпочитает двигаться медленно, отдавая приоритет строгим требованиям поддержки людей, процесса, предпочитая использовать более простые методы. Каждая новая технология внедряется только после экспериментальной проверки с участием широкого круга различных специалистов из различных функциональных подразделений.

Принцип 9. «Воспитывай лидеров, которые досконально знают своё дело, исповедуют философию компании и могут научить этому других». Председатель правления Фудзио Тё один из немногих руководителей автомобилестроительных компаний мирового уровня не был нанят в качестве топ менеджера, а вырос в Тойота, придя в компанию в апреле 1960 года. Даже в кризисные времена, когда на руководящую должность в компанию назначался совершенно неожиданный человек, который должен был спасти компанию, Тойота всегда придерживалась одного курса. Всю историю Тойота находила лидеров из числа сотрудников, занимающихся продажами, конструированием, производством.

Принцип 10. «Воспитывай незаурядных людей и формируй команды, исповедующие корпоративную философию». В Тойота стараются мотивировать людей, используя теории, которые схожи с теориями мотивации: иерархией потребностей Маслоу и теорией «обогащения труда» Герцберга, предоставляя сотрудникам возможность поэтапно пройти все мотивирующие ступени, тем самым позволяя людям самостоятельно непрерывно совершенствоваться.

Принцип 11. «Уважай своих партнёров и поставщиков, ставь перед ними трудные задачи и помогай совершенствоваться». Поставщики комплектующих для автомобилей всегда отзывались о Тойота как о жестком клиенте, но жесткость не означает необоснованные требования, а показывает, что компания сама придерживается высоких стандартов в работе, а также требует этого от поставщиков. Ряд поставщиков говорят, что Тойота оказывает полноценные консультационные услуги в организации, совершенствуют процессы производства поставщиков, тем самым снижая их затраты. Цель компании в поиске надежных партнеров и совместном развитии, что в долгосрочной перспективе должно принести взаимную выгоду.

Принцип 12. «Чтобы разобраться в ситуации, надо увидеть все своими глазами». Нельзя понять суть проблемы, пока самостоятельно не увидите происходящее на месте своими глазами. Недопустимо считать, что-то самим собой разумеющимся, а также опираться на рассказы других людей. Подход Тойоты требует, чтобы специалисты и руководители глубоко понимали процессы, которыми они управляют, стандартизацию работ и прочее, при этом они были способны оценить и проанализировать, что происходит. В случае необходимости, они должны выявить первопричину проблемы, которую они видят, а также способность к эффективному обмену информацией.

Принцип 13. «Принимай решение не торопясь, взвесив все возможные варианты; внедряя его, не медли». Обязательное требование в компании – не жалеть времени и сил на то, чтобы сделать всё как следует. Вероятность получить выговор от руководства куда более велика при поспешных выводах и успехе, нежели тщательном обдумывании, но безрезультатности. Ни одна возможность не должна оставаться неизученной, каждая исследуются крайне внимательно.

Принцип 14. «Станьте обучающейся компанией за счет неустанного самоанализа и непрерывного совершенствования». Тойота по праву одна из лучших обучающихся организаций. Причина этого в последовательном сочетании стандартизации и инновации, отношение к которым в компании равноценно. Для внедрения инновации, как мы уже говорили, процесс нужно стандартизировать, а после внедрения закрепляются новые усовершенствованные стандарты.

Американская модель управления бизнесом также имеет отличительные характеристики. С уверенностью можно сказать, что данная модель имеет богатейший опыт менеджмента, американские управленцы всегда отличались высокими деловыми качествами. Именно в США впервые сформировалась теория и практика менеджмента, образовалась школа научного управления.

Школа научного управления (1885-1920) описана в работах Ф. Тейлора, Френка, Лилии Гилбрет и Генри Гантта. Ученые считали, что, используя наблюдения, замеры, анализ и логику, можно усовершенствовать большое количество операций ручного труда. Первым этапом методологии были разбор содержания работы и поиск её основных компонентов.

Свойственным для этой школы было регулярное использование стимулирования с целью мотивирования работников в увеличении производительности и объема произведенного товара. Учёные обращали внимание на перерывы в производстве, в том числе и для отдыха. Время, выделяемое на выполнение работниками заданий, было реалистичным, что давало руководству возможность планировать и создавать нормы производства, которые были по силам, и повышать зарплату тем, кто превышал эти нормы. При этом рабочие, которые производили больше товара, получали в итоге больше денег. Подчеркивалось внимание важности отбора людей, которые соответствовали выполняемой работе; уделялось большое значение образования.

Школа научного управления выступала за разделение управленческих функций и фактического выполнения работы. Управление — это определенная специальность, и организация будет в плюсе, если каждая группа работников сосредоточится на том, что она делает успешнее всего. [3]

Стоит отметить, что в те годы в США был принят жесткий стиль руководства. В качестве примера можно привести слова основателя компании «Ford Motor Company» Генри Форда-старшего: «Не позволяйте жить слишком спокойно тем, кто у вас работает. Не давайте им прочно обосноваться. Всегда поступайте противоположно тому, чего они от вас ожидают. Пусть все время тревожатся и оглядываются через плечо.». Данные слова отлично показывают стиль управления, который называют авторитарным, т.е. основанным на безусловном подчинении власти руководства.

История популярной нынче программа «Магистр делового администрирования» (MBA) также берет свое начало в США. Из-за небывалых темпов роста индустриализации и экономического роста весной 1902 года семь студентов Tuck School of Business в составе Dartmouth College получили первые дипломы о прослушанном полном курсе предметов и дисциплин в рамках программы М.С.S. (Master of Commercial Science). Эти студенты стали первыми дипломированными бизнесменами мира, а Дартмутский колледж в небольшом городке Ганновер, штат Нью-Хемпшир, – колыбелью нового вида образования. Самая известная бизнес-школа мира —  Harvard Business School – появилась в 1908 году, и уже в 1910 году выпустила первых магистров менеджмента. [4]

На этапе своего развития программа МВА много раз менялась. На протяжении более сорока лет бизнес-школы искали равновесие между теорией и практикой, инновационными и традиционными предметами, ставя в качестве цели, создание такой программы, которая бы действительно готовила настоящих профессионалов в сфере бизнеса.

К 1950 году бизнес-школы США определились с набором дисциплин и сегодня американская модель программ МВА – это два года обучения: на первом курсе изучается набор курсов, дающих понимание практики управления, а на втором курсе студенты имеют возможность выбрать курсы и определить дальнейшую специализацию.

Европейские бизнес школы появились в конце 50-х годов 20 века. В частности, IESE была основана в 1958 году, INSEAD появилась на свет в 1959 году. Первые бизнес-школы Великобритании, LBS и Manchester Business School возникли в 1965 году.

В рейтинге международной деловой газеты Financial Times за 2015 год из 100 лучших бизнес школ 50 находится в США:

 Рисунок 1 – рейтинг международной деловой газеты Financial Times за 2015 год

Период активного развития транснациональных корпораций также совпадает с периодом развития менеджмента в описанных выше странах.

Транснациональная корпорация (ТНК)— это комплекс, использующий в своей деятельности международный подход и предполагающий формирование транснационального производственного, торгового и финансового комплекса с единым центром принятия решений в стране базирования и с филиалами в других странах.

Международные корпорации, возникнув в 19 веке, прошли достаточно долгий пусть развития, в процессе которого изменились приоритеты их форм и сфер деятельности, корпоративная культура и стратегия. Сегодня ТНК определяют динамику, структуру, уровень конкурентоспособности на мировом рынке товаров и услуг, а также международное движение капитала и передачи технологий и знаний. ТНК играют ведущую роль в международном сотрудничестве производства, развитии связей между предприятиями различных стран. По некоторым данным сегодня ТНК контролируют более 50% мировой промышленности, более 60% мировой внешней торговли, около 80% мировой базы патентов и лицензий на новую технику, технологию и ноу-хау. Учитывая столь большое влияние, мировая общественность внимательно относится к усилению ТНК. В экономику принимающих стран корпорации могут вносить как положительное, так и отрицательно влияние. Практика показывает, что в ряде случаев выгоды национальной экономики государств родителей и принимающих не всегда совпадают с целями ТНК. Сила ТНК позволяет им игнорировать это несовпадение. Можно сказать, что сегодня ТНК практически не управляемы и это сложная проблема, которую мировое сообщество пытается решить последние 40 лет. [5]

Таблица 2: Крупнейшие компании по выручке по версии Fortune Global 500 по итогам 2014 года [6]

№	Компания	Страна	Отрасль	Выручка
1	Wal-Mart Stores	США	розничная торговля	$485,6 млрд
2	Sinopec Group	Китай	нефтехимическая промышленность	$446,8 млрд
3	Royal Dutch Shell	Нидерланды	добыча и переработка нефти и газа	$431,3 млрд
4	China National Petroleum	Китай	добыча и переработка нефти и газа	$428,6 млрд
5	Exxon Mobil	США	добыча и переработка нефти и газа	$382,5 млрд
6	BP	Великобритания	добыча и переработка нефти и газа	$358,6 млрд
7	State Grid	Китай	электроэнергетика	$339,4 млрд
8	Volkswagen	Германия	производство автомобилей	$268,5 млрд
9	Toyota Motor	Япония	производство автомобилей	$247,7 млрд
10	Glencore International	Швейцария	оптовая торговля	$221,0 млрд

В нашем государстве идея создания ТНК берет свои истоки в Советском Союзе, уже тогда на практике реализовывались крупные межотраслевые производственно-финансовые объединения, такие как территориально-производственный комплекс (ТПК), агропромышленный комплекс (АПК), государственно-производственные объединения (ГПО), научно-производственные объединения (НПО). Эти предприятия были нацелены на решение внутриэкономических задач без планов внешнеэкономической деятельности. Но существовали также и советские ТНК, такие как Ингосстрах с дочерними компаниями в США, ряде стран Европы.

На сегодня основными (классическими) представителями российских ТНК являются приватизированные нефтяные и энергетические гиганты, чья выручка из-за благоприятной конъюнктуры исчисляется миллиардами долларов.

Таблица 3: Крупнейшие российские компании по выручке по версии Fortune Global 500 по итогам 2014 года [6]

№	Компания	Страна	Отрасль	Выручка
17	Газпром	Россия	добыча и переработка нефти и газа	$165,1 млрд
43	Лукойл	Россия	добыча и переработка нефти и газа	$119,1 млрд
46	Роснефть	Россия	добыча и переработка нефти и газа	$117,0 млрд
186	Сбербанк	Россия	финансовый сектор	$54,7 млрд
339	Система	Россия	конгломерат	$34,7 млрд
443	ВТБ Банк	Россия	финансовый сектор	$27,0 млрд
472	Сургутнефтегаз	Россия	добыча и переработка нефти и газа	$25,5 млрд
498	Российские сети	Россия	электроэнергетика	$23,8 млрд

Из восьми компаний в списке Fortune Global 500 только две из сектора, не относящегося к энергетическим ресурсам. Пять компаний из списка принадлежал государству на 50% и более: Газпром, Роснефть, Сбербанк, ВТБ Банк, Российские сети.

При выходе на международные рынки российские корпорации сталкиваются с различными препятствиями[7], такими как:

• недостаток практического опыта и финансовых средств для реализации глобальных стратегий;
• низкая способность конкурировать на международных рынках, по некоторым данным только лишь 20-25% российских корпораций имеют возможность конкурировать на внешних рынках, причем эти данные различаются в зависимости от рынка, например, в химической отрасли доля конкурентоспособных предприятий превышает 45%, тогда как в пищевой промышленности 10-12%;
• инвестиционная политика российских ТНК часто сфокусирована на странах СНГ, Восточной Европы;
• давно сложившийся отрицательный имидж российских ТНК в развитых странах, характеризующийся отношением к бизнесу из России как к бизнесу с «низкими стандартами», а также коррупционному бизнесу. Текущая политика государства противопоставления себя странам Западной Европы и США также вносит свой вклад в отношении;
• различие между государственными и частными экономическими интересами, преследуемыми участниками процесса при выходе на зарубежные рынки;
• не проработанные механизмы выхода российских ТНК за рубеж (в первую очередь инвестиционные и финансовые).

Для дальнейшего развития российским ТНК необходимо переходить к использованию долгосрочных стратегий расширения конкурентных преимуществ, к числу которых можно отнести повышение качества выпускаемой продукции, совершенствования технологических процессов производства, внедрение инновационных решений. В краткосрочной перспективе также можно воспользоваться девальвацией рубля, в первую очередь сократив операционные затраты при работе на экспорт.

Библиографический список

1. Пивоваров С. Э., Тарасевич Л. С., Майзель А. И. и др. «Международный менеджмент» 2-е изд., испр. и доп. СПб.: Питер, 2001. — 576 с.
2. Джеффри К. Лайкер Дао Toyota. 14 принципов менеджмента ведущей компании мира. М.: Альпина Паблишер, 2013. – 400 с.
3. Менеджмент: Экзаменационные ответы. Серия «Сдаем экзамен». Ростов н/Д: Феникс, 2002. — 384 с.
4. История МВА в мире. URL: http://moeobrazovanie.ru/istoriya_mba_v_mire.html (дата обращения: 15.12.2015).
5. Окрут З.М. Мировая экономика: Учебно-методическое пособие для дистанционной формы обучения. – М.: Изд-во Рос. Экон. Акад., 2001. – с.
6. GLOBAL 500 2014. URL: http://fortune.com/global500/2014 (дата обращения: 16.12.2015).
7. Смитиенко Б.М. Мировая экономика».  2ое изд. М.: ИД Юрайт, 2011. — 590 с.

---

Количество просмотров публикации: Please wait

Все статьи автора «Керимбаев Тимур Маратович»

Существуют причины, по которым зарубежный опыт управления персоналом, как малой, так и крупной компании во многих аспектах существенно отличается от отечественного. Главная причина состоит в том, что в советское время никаких определенных пособий по данному вопросу не издавалось, тематика практически не прорабатывалась ни серьезными учеными, ни в околонаучных кругах. При отсутствии частной формы предпринимательства такой потребности просто не было, так как в государственном механизме отдельная личность серьезной роли не играла.

Как перенять зарубежный опыт?

Поэтому уже в современный период большинство российских предпринимателей и руководителей разного уровня вынуждены обращаться к иностранному опыту, так как отечественный не может помочь им в достаточной степени повысить эффективность работы персонала. Правильное применение некоторых приемов может повысить прибыль на значимые проценты, улучшить атмосферу в коллективе и добиться других полезных результатов.

Основные разновидности данных моделей

Существуют несколько различных моделей управления персоналом. Их обычно различают по географическо-национальному признаку: японская, европейская и модель, принятая в США. Мы постараемся подробно остановиться на каждой из них, выделив их плюсы и минусы.

Японская диагностическая модель управления персоналом

Данная модель имеет сразу несколько значимых плюсов, но еще и некоторые минусы. Они основываются на особенностях японской национальной и корпоративной культуры. В данной стране широко распространен пожизненный наем сотрудников, и большинство корпораций заинтересованы в том, чтобы их работники оставались в штате многие годы. Поэтому отношения между руководством и сотрудниками приобретают особый характер, имеющий много схожего как с традиционной семьей, где босс играет роль отца, так и с армией, в которой руководство уподобляется военным командирам. При этом управление персоналом в Японии подразумевает наличие корпоративной философии. Соответствие ее духу часто является даже более важным критерием при приеме на работу, чем профессиональные навыки сотрудника.

В классическом виде японская модель управления персоналом требует следовать нескольким организующим принципам. В первую очередь, это всеобщая ориентированность коллектива на удовлетворение потребностей клиента. Сотрудники должны иметь возможность постоянно генерировать идеи, продвигать инновации. Для этой цели необходимо, чтобы формальное расстояние между боссом и его подчиненными не было слишком велико. Начальник должен быть подобен первому среди равных. Обычно современные японские корпорации не имеют четких должностных инструкций, структурные подразделения носят и вовсе нестрогий характер.

Шеф компании должен быть подобен отцу, направляющему своих детей, но не принуждающему к выбору, если на то нет острой необходимости. Для японских компаний характерно желание ознакомить сотрудника со всей работой компании, для этого даже тех, кто должен в будущем занять руководящие посты, например, детей владельцев, продвигают обычно с самого низа, перекидывают из отдела в отдел, чтобы они поняли всю структуру работы фирмы.

В сфере юридических взаимоотношений с работниками японская модель имеет несколько особенностей. Это уже упоминавшийся выше пожизненный наем и увеличение заработной платы с течением времени, проведенного сотрудником в компании, то есть по выслуге лет, независимо от того, повышается ли он в должности. Внутри фирмы создается собственный рынок рабочей силы, позволяющий отправлять сотрудников в те отделы, с чьей работой они лучше справятся, а также внутренние курсы повышения квалификации.

Для японской модели приоритет имеет социальное развитие компании, поддержание корпоративной лояльности сотрудников на долгие годы. Именно поэтому она привлекает многих руководителей по всему миру, заинтересованных в том, чтобы их сотрудники оставались с ними надолго.
Недостатком японской системы можно считать то, что она ориентирована на японское национальное мировоззрение и может оказаться не такой эффективной в нашей отечественной среде. Определенную неформальность общения могут воспринять как слабость руководства, а пожизненный контракт – как гарантию рабочего места вне зависимости от успехов. Тем не менее, меры по созданию единого корпоративного духа могут быть очень эффективными и значительно повысить уровень прибыли и солидарную ответственность.

Американская модель

Она тоже имеет свои характерные особенности. В первую очередь, ее отличает наличие большого количества различных пособий, учебников и так далее, то есть она более формализована.
В целом, американская модель является практически полной противоположностью уже рассмотренной нами японской, так как направлена на индивидуализм, а не поддержание коллективизма.Немалую роль играют национальные и культурные особенности жителей США.

Первое, что характерно отличает американскую модель от японской – это упор на значимость личности высшего руководства компании. Некоторые корпорации даже создают целые отделы, посвященные подбору и подготовке кадров для высших постов компании, индивидуальной работе с кандидатами. В результате уровень оторванности от рядового персонала руководства в классической компании американской модели очень высокий.

В американской модели развита идея индивидуальной ответственности, индивидуальных решений. Там часто используется негласное правило – кто идею выдвинул, тот ее и реализует, но в тоже время отвечает за нее. При этом разрабатываются цели, имеющие преимущественно количественное, а не качественное значение, да еще и на короткую перспективу.

Между сотрудниками поощряется соперничество, состязательность, особенно между отделами, отвечающими за разработку различных проектов.

В американской модели именно индивидуальные способности каждого сотрудника рассматриваются как основа для роста. Поэтому сотрудникам предоставляется некоторая доля свободы в принятии ими решений, но при этом, как уже говорилось выше, они лично несут полную ответственность за достигнутые результаты.

При приеме на работу роль играют не личные качества человека, а его профессиональные навыки и предыдущий опыт работы. При этом корпоративная лояльность, особенно для рядового состава и среднего звена, не считается чем-то строго обязательным, ей не уделяется пристального внимания.

Американское образование отличается узкой специализацией выпускников, что характерно для специалистов и при дальнейшей работе. Поэтому продвижение по должностям идет по практически строгой вертикали.

Финансист всегда работает финансистом, а менеджер по кадрам – менеджером по кадрам.

В результате специалистам, которые ощущают готовность к росту, часто приходится покидать свои компании, так как в них соответствующие вышестоящие должности заняты. Как следствие, американская модель управления персоналом характеризуется высокой текучкой кадров, большинство специалистов меняет компанию раз в несколько лет.

К минусам американской модели можно отнести текучку как управляющих, так и рядовых кадров, что мешает образованию единого корпоративного духа, неэффективную поддержку работы в команде, низкую лояльность к непосредственному руководству, так как такая модель подразумевает желание занять место начальника.

Европейская модель управления персоналом

Это последняя из трех крупных моделей. Одной из ее главных отличительных особенностей являются высокие социальные стандарты как цель при осуществлении работы с персоналом.

Согласно европейской диагностической модели управления персоналом, все участки производства должны быть укомплектованы по полному штату и именно такими работниками, чьи профессиональные и личные качества наиболее соответствуют данной службе.
Еще должны осуществляться мероприятия, направленные на повышение эффективности работы сотрудников, например, корпоративные праздники и коллективные игры, формирующие общий корпоративный дух.

В целом, европейская модель управления персоналом, как и работа компаний, подразумевает строгое структурирование должностных обязанностей, упор на кадровую политику, четкую организацию труда всех сотрудников компании. Периодически проводится оценка труда всех сотрудников, особенно занимающих руководящие посты, при этом результаты оценки не разглашаются. Такая практика, принятая во многих компаниях ФРГ, заставляет работников больше трудиться ради возможности продвижения, при этом всегда оставляя нотку сомнения в достигнутых результатах, что не позволяет им расслабиться.

Американская модель управления

Основными моделями управления являются:

• американская,
• японская,
• европейская.

В основе американской модели лежит формирование «профессионального менеджера». Американский стиль управления складывался на основе таких особенностей развития общества, как:

• отсутствие феодальных пережитков,
• освоение территорий честолюбивыми, энергичными и изобретательными иммигрантами.

К важнейшим чертам американского стиля управления относятся:

1. Организаторские способности,

2. Деловитость, которая проявляется в таких человеческих качествах, как настойчивость, целеустремленность, умение довести начатое дело до конца. Именно под действием этой черты в американской модели управления была разработана концепция управления по целям. Другими проявлениями можно считать ясность и краткость слова, единство слова и дела. Американская деловитость тесно связана со стремлением к доходу, выгоде. Это породило три деловых правила:

   • делай то, что окупается, приносит доход;
   • выбирай эффективные средства достижения целей;
   • умей находить и использовать необходимые ресурсы.

3. Развитость «индустрии совершенствования» управленческих способностей, обеспечение компетентности персонала. Эта черта повлияла на формирование американской системы подготовки и повышения квалификации сотрудников. Можно выделить четыре основных разновидности организаций, входящих в эту систему:

   • школы бизнеса (школы управления), занимающиеся вопросами подготовки и повышения квалификации менеджеров и специалистов по разным направлениям.
   • отделения и факультеты в высших учебных заведениях. Именно в США началось обучение в рамках системы высшего образования специалистов по управлению – менеджеров,
   • профессиональные общества, например, Американская ассоциация менеджмента, Ассоциация развития менеджмента, Американская ассоциация подготовки и совершенствования персонала и другие,
   • консультативные фирмы, которые могут организовывать собственные учебные центры, проводить семинары и лекции для сотрудников компаний-клиентов.

Японская модель управления

Японский менеджмент – в отличие от американского – строится на идеях коллективизма, отсутствии жестких структур управления и минимизации персональной ответственности и индивидуального учета производительности.

В японском управлении можно выделить шесть важнейших признаков:

• создание обстановки доверительности и гарантия занятости. Для Японии характерна стабильность трудовых ресурсов и низкая текучесть кадров. Стабильность является важным стимулом для работников, она способствует формированию чувства корпоративной общности, гармонизации отношений между руководством и рядовыми сотрудниками,
• ценности корпорации и гласность. Все работники на всех уровнях управления пользуются общей информационной базой по вопросам политики и деятельности фирмы. Благодаря этому развивается атмосфера общей ответственности и участия, что способствует повышению производительности,
• управление основано на информации. Особое значение придается сбору сведений и их систематическому использованию в целях повышения экономической эффективности, качества продукции,
• управление ориентировано на качество. Огромное внимание уделяется контролю качества. Широко используются кружки качества,
• руководители постоянно присутствуют на производстве. Это позволяет быстро справляться с затруднениями, оперативно содействовать решению возникающих проблем,
• поддержание порядка и чистоты. Это влияет на качество продукции и производительность.

«Зарубежный опыт и особенности управления в России» 👇

Европейская модель управления

Европейская модель управления более лояльна к работникам, чем японская и американская. Ключевые положения европейской модели:

• заинтересованность в деле, добровольное жертвование временем, силами, нацеленность на успех;
• доверительные отношения с подчиненными и внутри коллектива;
• продуманная система поиска, подбора и отбора персонала,
• грамотно выбранный стиль коммуникации;
• самостоятельность предприятия в финансовых и производственных вопросах;
• высокая квалификация сотрудников, знание нюансов профессии;
• четкое определение сферы ответственности для каждого работника;
• четкость экономических отношений;
• жесткость административной системы.

Особенности российской модели управления

У российской деловой культуры и этикета есть отличия от принятых в других странах. Современный российский менеджмент сложился за небольшой период времени, поэтому он не имеет большого опыта корпоративной и управленческой культуры. Среди особенностей можно отметить (по сравнению с советским периодом):

• повышение роли личности,
• развитие индивидуализма и учета индивидуального вложения в общую деятельность.

В то же время многие руководители отличаются жестким авторитаризмом, единоличием в принятии решений (сильной централизацией власти) и преобладанием административных методов управления. Именно административные методы обеспечивают авторитет власти, дают мощный толчок для решения задач и достижения целей.

Молодое поколение управленцев имеет специальное образование, чаще всего – основанное на западном опыте и принципах ведения бизнеса. В то же время старшее поколение (особенно в провинции) сохраняет специфичный менталитет.

Для россиян предпочтительная строгая иерархия управления, готовность работать в команде. Общение между руководителями и подчиненными носит сильно формализованный характер. В то же время важную роль играют личные отношения, родственные связи. Многие решения (в том числе на высшем уровне) принимаются «за закрытыми дверьми». Процесс переговоров строится по модели «выиграл-проиграл», а не поиска компромиссов. Наблюдается преобладание тактических, а не стратегических целей.

ВОЗМОЖНОСТИ ПРИМЕНЕНИЯ ЗАРУБЕЖНОГО ОПЫТА УПРАВЛЕНИЯ В РОССИИ

Сегодня уже никто не сомневается в необходимости изучения зарубежного опыта менеджмента. Но не существует «идеального» рецепта того, как за короткий промежуток времени и с минимальными издержками обеспечить решение проблем, стоящих перед фирмой. Для выявления правильной стратегии менеджмента необходимо изучить основные подходы в управлении – японскую и американскую модели. Принципиальным отличием двух названных моделей менеджмента есть то, что японская, построенная на коллективизме, а американская – на индивидуализме и конкуренции между людьми.

Ключевые слова: канбан, качество исполнения, корпоративный дух фирмы, система пожизненного найма, стратегия, тактика.

В настоящее время ведущими экономистами и политиками активно дискутируются возможности развития экономики России по принципу одной из западных «моделей» — японской или американской. До сих пор ведутся жаркие споры и дебаты по поводу выбора «правильной» модели управления, опираясь не только на эффективность и производительность, но и на менталитет и исторически сложившиеся отличия в теории и практике управления.

Источником многих экономических проблем, таких как перепроизводство, неправильное или несвоевременное принятие управленческого решения, недостаточная квалификация персонала и неправильная модель управления, в России является неэффективное управление предприятиями. В большинстве российских организаций не используются современные достижения мировой практики в области менеджмента. Можно сказать, только некоторые руководители российских предприятий в лучшем случае изучали американский или японский опыт управления и теперь используют его в своей деятельности. В связи с тем, что среда, в которой работают российские предприятия, не может в чистом виде воспринять западную или азиатскую культуру управления, идет процесс адаптации менеджмента к российским условиям, и мы видим некоторые положительные результаты такой деятельности.

Также при создании собственной модели менеджмента необходимо учитывать влияние таких факторов, как тип собственности, форма государственного устройства и зрелость сложившихся рыночных отношений. Но для начала необходимо четкое разделить американскую и японскую модели менеджмента, которые в настоящее время являются передовыми в системе управления.

Современный американский менеджмент в таком виде, какой сложился в настоящее время, ориентирован на корпорации и базируется на трех исторических аспектах:

1. наличие рынка.

2. индустриальный способ организации производства.

3. корпорация как основная форма предпринимательства [1, с. 89]

В американской модели менеджмента принятие управленческих решений происходят сверху вниз, путем привлечения работников к процессу, решения принимаются быстро, но реализуются медленно, менед-жеры разрабатывают свои планы на 5-8 лет, с учетом внутренних и внеш-них факторов. Основной чертой американских менеджеров является направленность на индивидуализм и стремление к продуманному риску.

Главные принципы при выборе персонала в этой связи – настойчивость, целеустремленность, умение доводить начатое дело до логического конца. Американским специалистам свойственна тенденция перехода от узкой специальности к овладению несколькими смежными специальностями. Руководство компании стремится создать условия для служебного роста молодых специалистов и привязать их к своей организации.

Борьба за прибыльность предприятия для работника не столько процесс служения своему делу и обществу, сколько средство достижения личного успеха, выдвижения и обогащения. Главным критерием высокой занятости кадров является стремление к доходу, а также быстрое продвижение по социальной лестнице. Работнику в американской организации ставятся такие условия, при которых он обязан выполнять общие цели, а не то, что ему хочется. К национальным особенностям американского менеджмента также относят единство слова и дела у всех его представителей.

Основной формой деловых отношений является контракт и подписанные обязательства, которые для американских менеджеров сродни святым писаниям.

Рассмотрим японскую модель менеджмента, которая опирается на исторически сложившиеся традиции групповой сплоченности и прирожденную устремленность японцев к созданию высококачественной продукции¹.

Для японского общества на протяжении столетий характерен своего рода куль труда, превращение работы и службы, не рассчитанных на рекламу и похвалу, в религиозный идеал. Японская модель управления это симбиоз американской теории менеджмента и азиатского трудолюбия².

Японским организациям свойственна бюрократическая структура управления со знаком плюс. Главной отличительной чертой японской модели менеджмента является ориентированность на человеческий фактор как на основной ресурс производства. Принятие управленческих решений происходят по принципу консенсуса, на высшем уровне руководства, решение принимается долго, но реализуется быстро. Японские менеджеры разрабатывают свои планы на 10 и более лет. Основное внимание уделяется цеху — низовому звену производства, используется система «точно вовремя» (Канбан) без создания запасов и межоперационных заделов, также различные виды работ кадры выполняют, полагаясь на ситуацию³.

Обязательная переподготовка, постоянное место работы, письменные отчеты, жизненный опыт и хорошее знание производства – критерии для большинства специалистов в японской организации. Умение работать в «команде», ориентация на коллектив и нежелание рисковать – свойства идеального работника. Сильнейшим средством мотивации в Японии является «корпоративный дух» фирмы, под которым понимается слияние с фирмой и преданность ее идеалам. В основе «корпоративного духа» фирмы лежит психология группы, ставящей интересы группы выше личных интересов отдельных работников. Для крупных японских фирм характерна система «пожизненного найма», когда организация или фирма гарантирует своим работникам занятость до выхода на пенсию, а система оплаты труда имеет незначительную дифференциацию. В этом случае различия меду зарплатой президента крупной компании и принятого рабочего находятся в достаточно маленьком соотношении. Основной формой деловых отношений являются личные контакты на основе взаимного доверия и долговременные партнерские взаимоотношения.

Опираясь на основные характеристики базовых моделей управления можно создать собственную модель, учитывая менталитет, политику, а также современные рыночные условия.

Американский опыт управления в России принимают без особой радости, но с особой необходимостью, так как своею концепцию управления наша страна еще не сумела выработать, а концепция капитализма нам еще нова и не совсем понятна. Я считаю, что куда больше нашей стране подходят японски методы управления не только персоналом, но и организацией в целом. Японский менеджмент сейчас завоевывает популярность не только в старнах Азии, но и на западе, а еще чаще его методы и концепции используют в США, как, ни странно⁴. Это выражается тем, что японская система дает возможность наиболее полно использовать знания и навыки персонала для достижения целей организации⁵. Нам, россиянам, таким образом, достается японский опыт уже прошедший адаптацию на Западе. Я считаю, следовало бы сейчас обратить более пристальное внимание на методы управления, применяемые на современных японских предприятиях, чтобы наиболее рациональные из них заимствовать напрямую из Японии, а не потом, по прошествии времени, внедрять их на основе опыта деятельности западных компаний. И вполне естественно, что для наиболее эффективного управления российскими предприятиями представляется целесообразным использовать лучшие достижения как западного, так и японского менеджмента на основе их оптимального сочетания. Это связано с тем, что:

1. Россия находится на стыке цивилизаций, поэтому она может воспринять наиболее рациональные черты и западной и восточной культур управления.

2. В общественном сознании населения Японии и России в настоящее время осуществляется переход от коллективных ценностей к индивидуальным.

3. Японский стиль управления активно изучается, адаптируется и заимствуется, находя применение в деятельности многих компаний за пределами Японии, особенно в промышленно развитых странах, таких как США и страны Западной Европы.

Но у Японии, как и у других стран существует свой менталитет, который в полной мере повлиял на становление системы управления. И главным я считаю, в японских компаниях исходят из того, что именно условия, а не управляющие должны заставлять работника эффективно трудиться. Поэтому японские руководители создают на своих предприятиях такие условия, при которых у сотрудников появляются мотивации к результативной работе.

Очень мало работ посвящено изучению возможности заимствования наиболее рациональных элементов японского стиля управления за границами страны, в том числе российской экономикой.

С другой стороны, нельзя сторониться американской модели менеджмента, которая на протяжении долгих десятилетий показывала блистательные результаты в управлении. Можно с уверенностью сказать, основа американской системы управления – психология индивидуализма, которая не чужда и россиянам. Выбор модели менеджмента все еще стоит не столько за менеджерами, сколько за руководителями организаций. Считается, что смешивать японский и американский менеджмент – пустая трата не только времени, но и денег. Но у России есть и время и деньги, чтобы попробовать применить и адаптировать обе системы исходя из особенности нашей страны и людей.

На данный момент можно выделить две тенденции. Часть фирм, как правило, крупные компании, придерживаются американской модели управления. Обычно это объясняется их происхождением. В России существует не так много крупных компаний, изначально построенных на российском капитале. Компании, созданные частично на западном капитале, планировались по западному образцу не в самом лучшем смысле этого слова. Известно, что в России в таких компаниях эксплуатация работников значительно более жесткая, чем в аналогичных компаниях на Западе, а социальных гарантий в них меньше. Таким образом, в этих фирмах реализуется американская модель управления: каждый работник рассматривается как человек, способный занимать конкретное рабочее место. В таких фирмах работник может быстро сделать карьеру, однако он часто не имеет никаких гарантий своей занятости через некоторый промежуток времени. Отсутствие стабильности может отрицательно влиять на мотивацию работника (хотя бывает и наоборот).

В мелких фирмах один работник часто вынужден выполнять множество функций, часто ему не свойственных. В таких фирмах речь не идет о какой-либо модели управления. Существующая ситуация весьма далека от японской модели, хотя отдельные элементы присутствуют — медленное продвижение, например. При этом часто нестабильность положения работника такая же, как и в крупных компаниях. Руководство мелких фирм часто пытается формально использовать элементы американской модели управления (жесткий отбор потенциальных работников по ряду существенно завышенных критериев). Такой подход часто не оправдывает себя и снижает эффективность управления фирмой.

В идеале можно рекомендовать небольшим фирмам использовать в своей деятельности индивидуалистическую модель управления, однако, в современных условиях немногие фирмы способны реально следовать подобной рекомендации. Многие элементы этой модели зависят от законодательной базы и от общеэкономической ситуации в стране.

Литература

1.Гагин В.Н. Модели менеджмента в условиях постмодернизма. – М: Астрель, 1999.- 238 с.

2.Горбатова И.И., Каменец А.В. Деятельность менеджеров в системе модели управления. – М.: Дело, 2004. – 335 с.

3.Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991. -436 с.

4.Демченко А.И. Возможности менеджмента // Вопросы управления. – 1996. — № 7. — С.10 — 13.

5.Демченко А.И. Некоторые проблемы в системе модели управления. – М.: Олимп, 2004. – 249 с.

6.Дискин И.Е. Стратегии развития фирмы. – М.: Экономика, 2000. — 107 с.

7.Ерошенков И.Н. Деятельность менеджера в современных условия.- М.: Астрель, 2004.- 332 с.

8.Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

9.Мизина Д.Ф. Управление предприятием: модели и подходы. – Ростов- на-Дону: Феникс, 2002. – 473 с.

1^ Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991. -436 с

2^ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – 704 с.

3^ Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. – М.: Экономика, 1991. – С. 48

4^ Мизина Д.Ф. Управление предприятием: модели и подходы. – Ростов- на-Дону: Феникс, 2002. – С. 119.

5^ Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: Дело, 2000. – С. 182.