Заполните таблицу параметры руководства стиль руководства

Каковы критерии оценки рисков, функции риск-менеджмента и компетенции по управлению рисками, требования и рекомендации стандартов по управлению рисками? Какие возможности для унифицикации сведений о параметрах риска есть в системе Business Studio? На эти вопросы отвечает автор. Также в статье представлен обзор функций и необходимых компетенций для управления рисками, модель процесса управления рисками и структура паспорта риска.

Глобализация конкуренции, сокращение цикла производства продукции, повышение требований к гибкости производства для удовлетворения персональных предпочтений потребителей и выпуск продукции под заказ — все эти тенденции обусловливают повышение неопределенности организационной среды и необходимость формирования риск-ориентированного мышления, что отражено в ГОСТ Р ИСО 9001–2015 «Системы менеджмента качества. Требования» [1]. При этом отмечается, что повышение результативности системы менеджмента качества (СМК) предполагает необходимость выполнения предупреждающих действий на основе планирования, анализа и улучшения деятельности, связанной с рисками и возможностями.

Риск-менеджмент становится частью процесса принятия управленческих решений в условиях неопределенности [2], поэтому для повышения результативности и эффективности таких решений необходимо углублять знания и совершенствовать деловые качества в области управления рисками. Для обобщения сведений о принципах и подходах управления рисками, представленных в большом количестве стандартов, автор предлагает использовать модель в виде семантической сети, которая отражает структуру основных понятий этой предметной области (рис. 1).

Рис. 1. Структура основных понятий риск-менеджмента

Представленная модель построена на основе следующей логики.

1. Организация осуществляет деятельность в конкретной ситуации под влиянием факторов внешней и внутренней среды [2, 3], при этом:
   • внешняя ситуация (среда) обусловлена влиянием культурных, социальных, правовых, финансовых, технологических, экономических факторов;
   • внутренняя ситуация (среда) отражает ценности, культуру и стиль руководства, организационную и ролевую структуру, политику, цели и стратегию организации.
2. Негативное развитие ситуации обусловливает возникновение опасных событий (опасностей), которые характеризуются вероятностью и последствиями их наступления.
3. Появление опасного события приводит к возникновению риска — влияния неопределенности на цели организации, при этом неопределенность обусловлена недостаточностью информации, понимания или знания относительно события, его последствий или возможности.
4. Из множества вероятных рисков отбираются наиболее значимые для организации с помощью критериев риска, которые представлены признаками и правилами оценки его значимости [4].
   Критерии соответствуют виду риска [5] для одного из следующих классов опасностей по характеру происхождения:
   • природный;
   • биосоциальный;
   • техногенный;
   • экологический;
   • профессиональный;
   • информационный;
   • экономический;
   • террористический;
   • кибернетический;
   • иной [6].
5. Значимые для организации риски, выбранные с помощью критериев, подлежат идентификации, включая обнаружение, распознавание и описание. При идентификации опасных событий также определяются объекты воздействия (реестра риска) и методы идентификации риска [7]. Характеристика опасного события включает:
   • идентификатор;
   • наименование и описание, в том числе:
     ○  источник опасного события;
     ○  объект воздействий опасного события (люди, экология, экономика, система управления, социальная среда и инфраструктура организации);
     ○  последствия опасного события [3];
   • этап жизненного цикла продукции (услуги) при возникновении опасного события;
   • возможные последствия;
   • необходимые предупреждающие средства контроля для реагирования на опасные события и способы восстановления деятельности [6].

   В качестве средства визуализации результатов идентификации опасных событий может быть использована диаграмма «галстук-бабочка» (рис. 2) [8], включающая:

   • идентифицированные опасные события (инциденты — центральные узлы диаграммы);
   • источники опасных событий (на диаграмме слева) и последствия (на диаграмме справа);
   • установленные барьеры, предотвращающие эскалацию опасного события (предупреждающие меры на диаграмме слева) и нежелательные последствия (средства управления для восстановления и снижения последствий на диаграмме справа).

   

   Рис. 2. Диаграмма «галстук-бабочка»

6. Опасные события, их источники и возможные последствия вносятся в реестр риска организации, являющийся формой записи сведений об идентифицированном риске [7]. Реестр риска может быть разработан в полном [6] или сокращенном [7] (табл. 1) варианте в зависимости от размера и сферы деятельности организации.

   Таблица 1. Реестр риска (упрощенная форма)

   Идентифи­катор опасного события	Наименование и описание опасного события	Ответствен­ный менеджер по риску	Последствия опасного события (I)	Вероятность опасного события (L)	Оценка риска (I × L)	Мероприя­тия по обработке риска	Срок выполнения мероприятий по обработке риска	Примечания
   План	Факт

7. Следующим за идентификацией этапом процесса управления риском является анализ его природы и уровня. При анализе риска определяются:
   • источники данных;
   • средства контроля;
   • методы анализа;
   • последствия реализации опасного события;
   • вероятность наступления опасного события;
   • оценка уровня риска [6].

   Для качественной (балльной) оценки уровня риска могут быть использованы следующие шкалы [7]:

   • шкала последствий (табл. 2);
   • шкала вероятности (табл. 3).
   Таблица 2. Шкала оценивания последствий опасного события

   Последствие (I), баллы	Описание последствий	Объекты воздействия опасного события
   5	Катастрофические последствия	Люди, окружающая среда, экономика, органы государственного и муниципального управления, социальная среда, инфраструктура
   4	Значительные последствия	Люди, экономика, инфраструктура, окружающая среда, социальная среда
   3	Умеренные последствия	Люди, экономика, инфраструктура
   2	Небольшие последствия	Экономика, инфраструктура
   1	Малозначительные последствия	Социальная среда

   Примечание: объекты воздействия опасного события приведены для примера.

   Таблица 3. Шкала оценивания вероятности наступления опасного события

   Оценка вероятности, %	Качественная оценка вероятности, баллы
   Очень высокая — 81–100	Очень высокая — 5
   Высокая — 61–80	Высокая — 4
   Средняя — 21–60	Средняя — 3
   Низкая — 1–20	Низкая — 2
   Очень низкая — менее 1	Очень низкая — 1

   Результирующая оценка значимости риска может быть представлена с помощью матрицы риска (табл. 4), при этом его уровень рассчитывается как произведение последствий (I) на вероятность (L).

   Таблица 4. Матрица риска, ранги

   Качественная оценка вероятности опасного события	Последствия
   Малозначительные (1)	Небольшие (2)	Умеренные (3)	Значительные (4)	Катастрофические (5)
   Очень низкая (1)	1	2	3	4	5
   Низкая (2)	2	4	6	8	10
   Средняя (3)	3	6	9	12	15
   Высокая (4)	4	8	12	16	20
   Очень высокая (5)	5	10	15	20	25

8. Следующий этап управления риском — оценивание, т. е. ответ на вопрос, являются ли риск и/или его величина приемлемыми или допустимыми (на основе сравнения результатов анализа риска с установленными критериями). Сравнительная оценка риска включает:

   • определение критериев приемлемости риска;
   • сопоставление оценки риска с критериями приемлемости;
   • заключение о приемлемости риска и необходимости его обработки [6].

   По результатам анализа определяется уровень риска в следующих интервалах:

   • ранг 0 — риск отсутствует, никакие действия не предпринимаются;
   • 0–4 — риск низкий, предпринимаются низкозатратные действия;
   • 5–8 — риск средний, предпринимаются действия с учетом временных и экономических затрат;
   • 9–16 — риск высокий, необходимо срочное выполнение мероприятий по снижению риска;
   • 16–25 — риск высокий, необходимо предпринять незамедлительные действия по его снижению [7].

9. После оценки риска наступает этап его обработки / модификации посредством:

   • избежания, т. е. отказа от деятельности;
   • принятия;
   • устранения источника риска;
   • изменения его вероятности;
   • изменения его последствий;
   • разделения риска с другой стороной [2].

   Обработка риска включает следующие этапы:

   • определение целей обработки риска;
   • определение и выбор способов обработки риска (с учетом затрат, эффективности обработки, уровня остаточного риска);
   • разработка и осуществление плана обработки риска [3].

10. Завершающим этапом процесса менеджмента риска является мониторинг ключевых индикаторов риска. Ключевые индикаторы риска должны:

    • измеряться в процентах, представлять собой число (номер) или соотношение;
    • определяться сопоставимыми значениями за определенный промежуток времени;
    • иметь базовые значения;
    • иметь недорогие и простые (в интерпретации и контроле) данные [9, 10].

Менеджмент риска поддерживается инфраструктурой, обеспечивающей основу и организационные меры для его разработки, внедрения, мониторинга, пересмотра и постоянного улучшения. При разработке инфраструктуры менеджмента риска устанавливаются ответственность, полномочия и соответствующие компетенции.

Основная роль в процессе управления риском принадлежит менеджеру по риску, который должен принимать активное участие на этапах идентификации, оценки и обработки риска, а также:

• соблюдать принципы менеджмента риска;
• нести ответственность, выполнять обязанности и иметь полномочия в области менеджмента риска;
• формировать реестр риска и вести отчетность в соответствии с установленными в организации формами, с применением стандартизованных терминов и принятых критериев [5].

Компетенции менеджеров по риску основываются на знаниях, навыках и деловых качествах, приобретенных во время учебы и в процессе работы. Основные требования к знаниям и умениям менеджеров по риску относительно использования реестра риска включают:

• знание политики, стратегии и целей организации в области менеджмента риска;
• понимание связи политики в области риска с общей политикой и стратегическими целями организации, а также с требованиями и ожиданиями причастных к этому сторон;
• знание процессов и специфики работы организации;
• знание необходимых правовых требований, в том числе требований нормативной и технической документации: технических регламентов, стандартов и рекомендаций в области риска;
• знание и правильное использование терминов менеджмента риска;
• знание карты этого процесса;
• знания в области применения реестра риска.

Основные требования к навыкам менеджеров по риску включают способности:

1. Идентифицировать, описать и зарегистрировать опасные события и оценить соответствующие им риски.
2. Применять критерии допустимого риска организации.
3. Задействовать методы оценки риска.
4. Использовать методы разработки и ведения реестра риска.
5. Применять методы обработки и мониторинга риска организации, в том числе методы оценки результативности и эффективности мероприятий по снижению риска.
6. Использовать методы анализа менеджмента риска и управления документацией в этой области.
7. Обеспечивать от имени высшего руководства внедрение процесса менеджмента риска, а также разработку, внедрение, функционирование и поддержку в рабочем состоянии соответствующей системы.
8. Доводить до сведения высшего руководства информацию о работе системы менеджмента риска и всех необходимых улучшениях, при этом в отчете по реестру риска необходимо указывать:
   • перечень опасных событий, связанный с ними риск и способы обработки;
   • оценку эффективности мер по обработке ключевых видов рисков;
   • произошедшие изменения за отчетный период;
   • необходимые изменения в стратегиях, целях и задачах в области риск-менеджмента для предотвращения или снижения возможных потерь;
   • предполагаемую причину неэффективности мероприятий по обработке риска;
   • необходимые действия для выполнения мероприятий по обработке риска;
   • меры повышения эффективности риск-менеджмента [6].
9. Обеспечивать понимание риска персоналом организации.
10. Согласовывать процесс риск-менеджмента с общей системой процессов организации.
11. Внедрять решения, принятые по результатам оценки риска.
12. Поддерживать и постоянно улучшать систему риск-менеджмента.

Оценка риска осуществляется группой, включающей следующие роли:

• владелец / спонсор — инициирует и контролирует осуществление оценки риска, обеспечивает необходимыми ресурсами (финансовыми, материальными, нематериальными) выполнение плана-графика по времени;
• руководитель группы — управляет выполнением оценки риска;
• эксперт по исследуемому направлению — предоставляет соответствующие информацию, данные и экспертные оценки, относящиеся к исследуемому риску;
• помощник — оказывает помощь при оценке риска, организует совещания по ней;
• участник — активно участвует в процессе оценки риска [3].

Текстовое формализованное описание процесса менеджмента риска приведено в ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207–2010 [10] и включает следующие параметры:

• цель: постоянное определение, анализ, обработка и мониторинг рисков;
• выходы: область применения менеджмента рисков, определение и выполнение стратегий менеджмента рисков, определение рисков, анализ рисков, оценивание степени риска, применение обработки риска;
• виды деятельности: планирование менеджмента рисков, менеджмент профиля рисков, анализ рисков, обработка рисков, мониторинг рисков, оценка процесса менеджмента рисков.

В качестве графического описания процесса менеджмента риска автор предлагает IDEF0-модель (рис. 3).

Рис. 3. IDEF0-модель процесса менеджмента риска

Для развития компетенций участников менеджмента риска автор представляет параметрическую модель в форме паспорта риска (табл. 5), содержащую требования и рекомендации стандартов в области управления рисками.

Табл. 5 включает набор основных параметров риска, однако для конкретных случаев этот перечень может быть модифицирован исходя из потребностей заинтересованных сторон, среды организации и уровня компетентности участников.

Таблица 5. Основные параметры паспорта риска

№	Параметр	Требования и рекомендации
1	Код регистрации (в реестре) и название риска (опасного события)	Реестр риска является формой записи информации об идентифицированном риске, сроках и способах его обработки, предупреждающих действиях. В реестр риска включают все идентифицированные опасные события, выявленные в организации и ее подразделениях, результат оценки их риска, а также оценку возможных последствий опасного события для деятельности организации в стоимостном и материальном выражении [5].
2	Тип риска (внешний или внутренний)	При установлении целей и области применения менеджмента риска организация обычно выявляет внешние и внутренние воздействия на свою деятельность, которые следует учитывать при разработке области применения и определении критериев риска [3].
3	Вид риска (экономический, технический, социальный, экологический)	Высшее руководство должно установить критерии риска, используемые в реестре. Решения о необходимости обработки риска могут быть основаны на эксплуатационных, технических, финансовых, юридических, законодательных, социальных, экологических, гуманитарных и/или других критериях. Последние должны отражать установленные цели и область применения менеджмента риска. Они связаны с политикой, целями и задачами организации и интересами причастных к процессу сторон [5].
4	Владелец риска (ответственный за менеджмент риска)	Владелец риска — лицо или организационная единица, которые имеют полномочия и несут ответственность за управление рисками [2]. Ответственность за менеджмент риска, в том числе за его контроль и мониторинг, должна быть возложена на ответственного менеджера по риску или группу менеджмента риска [7].
5	Риск-менеджеры (эксперты по оценке риска)	Для идентификации рисков необходимо привлекать людей, обладающих соответствующими знаниями [2]. Высшее руководство должно назначить во всех подразделениях организации квалифицированный персонал, ответственный за внедрение результатов анализа и оценки риска [5].
6	Область или объект воздействия риска (организация, среда, персонал, продукт, процесс)	При определении целей и области применения реестра риска в первую очередь определяют объекты реестра риска. Объектами могут быть: организация в целом, ее структурное подразделение или его часть; продукция, услуга, процесс или вид деятельности; персонал или отдельные работники [7].
7	Заинтересованные (причастные) стороны, подверженные риску	При выборе вариантов воздействия на риск организация должна рассматривать значения и восприятие заинтересованных сторон и наиболее подходящие способы обмена информации с ними [2]. Основные заинтересованные стороны должны быть привлечены к работе по установлению целей и области применения оценки риска, а в дальнейшем — в группу оценки риска для обеспечения объективности выводов [3].
8	Источник и условия возникновения риска (опасного события)	Анализ риска включает исследование источников опасных событий, их последствий и вероятности появления. При этом должны быть также идентифицированы факторы, влияющие на последствия и вероятность события. Риск должен быть проанализирован с учетом сочетания последствий события и его вероятности [7].
9	Уровень (балл) последствий воздействия риска (опасного события)	При анализе последствий определяют характер и тип воздействия, которое может произойти при возникновении конкретного события, ситуации или обстоятельств [2]. Группа оценки риска должна внимательно проанализировать весь диапазон последствий для каждого опасного события, при этом необходимо использовать таблицу последствий. Каждый вид последствий должен быть зарегистрирован в реестре риска [3].
10	Уровень (балл) вероятности возникновения опасного события	После определения последствий для каждого опасного события следует выявить соответствующую вероятность. Используя таблицу оценки вероятности опасного события, для каждого последствия каждого опасного события проводят качественную оценку вероятности и регистрируют ее в реестре риска [3].
11	Оценка уровня (ранга) риска	Ранжирование опасных событий проводят в соответствии с ущербом. Результатом анализа и сравнительной оценки риска является ранжирование, согласованное с политикой и целями организации в области риска, и принятие решения о необходимости обработки риска [6].
12	Решение о необходимости обработки риска	Оценивание риска включает сравнение уровня риска, выявленного в процессе анализа, с установленными критериями риска во время рассмотрения ситуации (контекста) [2]. Целью сравнительной оценки риска малой организации является принятие на основе результатов анализа риска и критериев приемлемости риска решений о необходимости обработки риска и о расстановке приоритетов при ее выполнении [7].
13	Мероприятия по обработке риска (снижению вероятности и/или последствий)	Целью плана обработки риска является регистрация выбранных способов обработки риска. План обработки риска должен включать в себя: детальное обоснование причин для выбора метода обработки риска; ожидаемые преимущества выбранного метода обработки риска; предлагаемые действия; необходимые ресурсы; распределение ответственности и полномочий; календарный план выполнения работ; критерии качества работы; требования к обмену информацией и мониторингу [3].
14	Ответственный за обработку риска	Организация должна разработать план мероприятий по обработке риска. В плане должны быть установлены сроки выполнения мероприятий по обработке риска и ответственные за них. Ответственными, как правило, назначают: менеджеров по риску, если в качестве стратегии снижения риска выбраны его устранение, снижение или оптимизация; ответственную сторону, если в качестве стратегии снижения риска выбрана его передача; ответственного, наделенного полномочиями принятия риска, если оно выбрано в качестве стратегии снижения риска [6].
15	Срок выполнения мероприятий по обработке риска	Этапы обработки риска включают в себя: выбор стратегии обработки риска; оценку последствий, вероятности опасного события и риска после применения выбранной стратегии обработки; идентификацию мероприятий по обработке риска; определение сроков выполнения мероприятий по обработке риска; определение ответственных за выполнение мероприятий; оценку результатов обработки риска [6].
16	Индикаторы мониторинга риска	Должна быть четко определена ответственность за проведение мониторинга и пересмотра рисков. Процессы мониторинга и пересмотра, осуществляемые организацией, должны затрагивать все аспекты процесса риск-менеджмента. Результаты мониторинга и пересмотра должны быть документированы [2]. Организация должна обеспечивать непрерывность процесса менеджмента риска, по этому необходимо проводить регулярный мониторинг всех его видов и пересмотр записей в реестре [7]. Для повышения эффективности контрольных процедур с помощью ключевых индикаторов риска необходимо: ○  выбрать индикаторы для каждого значимого риска; ○  определить интервалы значений индикаторов, соответствующие приемлемому риску, высокому риску и т. п.; ○  документировать проведение мониторинга индикаторов и предоставления соответствующей отчетности руководству [9]. Все организации должны иметь перечень индикаторов риска, которые видоизменяются с течением времени. Перечень индикаторов должен подвергаться периодическому анализу и пересмотру [9]. Службы внутреннего контроля и аудита должны с определенной периодичностью производить проверки ключевых индикаторов риска на своевременность предоставления, достоверность данных, актуальность [9]. Отчет должен содержать и структурировать следующую информацию: ○  источник информации для каждого индикатора; ○  лицо, ответственное за предоставление данных; ○  частоту обновления данных; ○  планирование, сроки и время исполнения [9].
17	Сведения о результативности и эффективности обработки риска (оценка и опыт)	В реестр риска включают также оценку выполнения мероприятий по обработке риска [6]. В качестве объектов внутреннего аудита рекомендуется использовать следующие документы: ○  реестр риска, включающий описание, категорию, причину, вероятность, воздействие на цели, предполагаемые ответные действия и текущее состояние выявленного риска; ○  карту риска, которая отражает динамику изменения состояния защищенности организации во времени; ○  панель риска, содержащую информацию о ключевых индикаторах риска и динамике их изменения во времени; ○  отчеты о выполнении планов обработки риска; ○  аналитическое заключение о защищенности организации — детальное описание риска с присвоением веса, оценкой вероятности и возможного ущерба [9].
18	Направления улучшения инфраструктуры риск-менеджмента	Организациям рекомендуется разрабатывать, внедрять и постоянно улучшать инфраструктуру, цель которой заключается в интегрировании процесса менеджмента риска в общее управление, стратегию и планирование, менеджмент, процессы отчетности, политику, ценности и культуру [2]. В рамках системы менеджмента риска необходимо установить систему отчетности об оценке риска, эффективности средств контроля и методов управления и мероприятий по обработке риска [5].
19	Периодичность актуализации оценки риска (реестра риска)	Процесс менеджмента риска должен быть непрерывным, поэтому менеджерам по риску следует проводить регулярный мониторинг всех видов риска и пересмотр записей в реестре, направленный на обеспечение достижения целей организации и выполнения установленных требований к риску. Для этого необходимы: ○  проведение регулярного анализа каждого риска, направленного на оценку полноты и правильности соответствующих описаний и расчетов, их соответствия существующим угрозам, последствиям, оценкам вероятности их появления, выбранной стратегии менеджмента риска и достаточности мер, направленных на снижение риска; ○  идентификация ключевых видов риска ответственным за менеджмент риска организации и обмен информацией о них с причастными сторонами; ○  актуализация мероприятий, направленных на снижение риска [6]. Анализ и пересмотр реестра риска следует проводить не реже одного раза в год. Периодичность анализа и пересмотра реестра риска устанавливает высшее руководство организации. Анализ и пересмотр реестра должны включать в себя обсуждение проблем, связанных с новыми видами идентифицированного риска и исключением из реестра риска устаревшей информации [6].
20	Дата актуализации сведений о риске (в реестре)	—

Для практического использования паспорт риска может быть реализован как нормативно-справочный документ в системе бизнес-моделирования Business Studio (рис. 4), при этом:

• названия параметров риска указываются в поле «Раздел» атрибутов документа;
• содержание (значение) параметров риска заносится в поле «Комментарий» атрибутов документа;



Рис. 4. Карточка документа «Паспорт риска» в системе Business Studio

• требования к параметрам риска указываются в поле «Комментарий» раздела атрибутов объекта (рис. 5).



Рис. 5. Карточка раздела документа

Использовать справочник «Разделы атрибутов объектов» удобно — в результате однократного внесения сведений (при последующем их пополнении) можно многократно автоматически выводить отчеты для различных паспортов рисков.

Для унифицированного представления содержания (шаблона) документа «Паспорт риска» используются стандартные возможности системы Business Studio по настройке и формированию пользовательских отчетов [11] (рис. 6).

Рис. 6. Шаблон пользовательского отчета «Паспорт риска»

В результате применения пользовательского отчета будет получен документ «Паспорт риска» в унифицированной форме (рис. 7).

Рис. 7. Отчет «Паспорт риска»

Для составления реестра по всем зарегистрированным в системе рискам целесообразно воспользоваться средствами OLE-автоматизации, при этом автоматически построенный Excel-отчет включает следующие разделы.

1. Лист «Матрица рисков» (рис. 8):
   • средневзвешенный уровень рисков организации (например, 10,25);
   • матрицу позиционирования рисков в координатах «Вероятность» и «Последствия» (например, риск «Высокая зависимость от ключевых сотрудников» имеет значения параметров: вероятность — 4 балла, последствия — 3 балла);
   • список (реестр) рисков, включающий дополнительные сведения: дату (обновления в карточке риска), код (регистрационный номер), владельца.



Рис. 8. Лист «Матрица рисков» Excel-отчета по мониторингу

2. Лист «Риски» (рис. 9):
   • ранг уровня риска (например, 12);
   • сведения (содержание) о параметрах риска;
   • параметры риска (ссылки).



Рис. 9. Лист «Риски» Excel-отчета по мониторингу

3. Лист «Требования» (рис. 10):
   • наименование раздела (нормативно-справочного) документа;
   • требования и рекомендации стандартов для параметра риска.



Рис. 10. Лист «Требования» Excel-отчета по мониторингу

Для удобства навигации отчет содержит необходимые автоматические ссылки.

Источники информации:

1. ГОСТ Р ИСО 9001–2015 «Системы менеджмента качества. Требования».
2. ГОСТ Р ИСО 31000–2010 «Менеджмент риска. Принципы и руководство».
3. ГОСТ Р 51901.23–2012 «Менеджмент риска. Реестр риска. Руководство по оценке риска опасных событий для включения в реестр риска».
4. Р 50.1.068–2009 «Менеджмент риска. Рекомендации по внедрению. Часть 1: Определение области применения».
5. ГОСТ Р 51901.21–2012 «Менеджмент риска. Реестр риска. Общие положения».
6. ГОСТ Р 51901.22–2012 «Менеджмент риска. Реестр риска. Правила построения».
7. Р 50.1.084–2012 «Менеджмент риска. Реестр риска. Руководство по созданию реестра риска организации».
8. ГОСТ Р ИСО/МЭК 30010–2011 «Менеджмент риска. Методы оценки риска».
9. Р 50.1.090–2014 «Менеджмент риска. Ключевые индикаторы риска».
10. ГОСТ Р ИСО/МЭК 12207–2010 «Информационная технология. Системная и программная инженерия. Процессы жизненного цикла программных средств».
11. Создание пользовательских отчетов.

Опубликовано по материалам:
«Менеджмент качества», 03/2019.

Октябрь 2019 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Глоссарий

Проектирование системы управления здоровьем предприятия с использованием процессного подхода в Business Studio

Процессный подход в России может давать фантастические результаты — интервью Тимура Кадыева в рамках проекта «Управление из первых рук»

Практический опыт по снижению операционных затрат

Содержание

Над стилем управления руководителя в организации задумываются немногие менеджеры. Попытка определить свойственную модель и усовершенствовать её часто кажется ненужным усложнением. Зачем, если дела делаются, подчиненные работают, а бизнес остаётся на плаву? Однако, именно стиль поведения руководителя обычно определяет такие важные для каждой компании вещи, как уровень мотивации сотрудников, их лояльность компании, а также способность генерировать новые идеи. О том, как правильно выбрать свой стиль управления написан не один увесистый научный труд, а на изучение всех существующих теорий может уйти несколько лет. Время можно сэкономить, прочитав основную информацию в этой статье.

Что такое стиль руководства руководителя

Стиль управления — это привычная для руководителя модель взаимодействия с подчиненными. На её основе принимаются решения, делегируются задачи и определяются ответственные лица.

Даже если руководитель не отдаёт себе отчета в том, какой именно стиль управления ему свойственен, всё равно у него есть сложившаяся модель поведения. Её выбор осуществляется в силу природных особенностей характера, текущей ситуации в компании и других факторов.

Важно понимать, что идеального стиля управления коллективом не существует. У каждой модели есть свои преимущества и недостатки. Ключевым умением эффективного руководителя будет способность адаптировать свои управленческие стили в зависимости от текущей ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Классификации стилей в управлении

Стили руководства в организации интересуют психологов и менеджеров уже не одно десятилетие. За это время их не пытался классифицировать только ленивый. Приведём наиболее известные и признанные классификации этого явления.

Стили управления по теории Дугласа МакГрегора

Дуглас МакГергор создал две управленческих теории в 1960-х. Их основные идеи опубликованы в книге «Человеческая сторона предприятия». Для того времени данная классификация считалась новаторской, а потому быстро завоевала широкое признание у менеджеров.

Основные положения Теории X:

• люди ленивы, к труду не стремятся, работы избегают;
• чтобы компания работала, а цели достигались, сотрудников нужно заставлять, а ход работы строго контролировать;
• человек по природе избегает ответственности и любит, чтобы её принимал на себя кто-то другой, руководя им.

И по сей день такой теории придерживаются многие так называемые жесткие управленцы. Хорошо иллюстрирует работу организации при таком стиле управления руководителя народная мудрость «Я — начальник, ты — дурак».

Основные положения теории Y:

• человек по природе деятелен и работать для него естественно;
• каждый способен к самоуправлению и самоконтролю, а мотивируется достижением цели;
• ответственность и способность принимать решения естественна для человека.

Здесь можно без труда увидеть базу для демократического стиля управления, когда руководитель делегирует полномочия и контролирует только результат, а также прислушивается к мнению сотрудников. В момент издания книги так поступали сравнительно немногие менеджеры, однако постепенно количество приверженцев увеличивается.

С помощью современных технологий контролировать результат работы сотрудников стало проще. Делегировать задачи и доверять работникам важно, но для анализа эффективности необходимо проводить работу над ошибками. Для этого есть сервис Речевая аналитика Calltouch Предикт — получайте текстовую расшифровку разговоров менеджеров с клиентами, следите за качеством отработки лидов и соблюдением скрипта продаж.

Стили управления по принципу Лайкерта

Продолжение идея МакГергора получила в трудах Ренсиса Лайкерта. Он выделил стиль лидерства, ориентированный на работу или задачу, а также направленный на сотрудников. Эти две противоположности Лайкерт разместил на разных концах одной оси. В зависимости от того, в каком месте находятся показатель для стиля руководства в управлении конкретной организацией, получилось четыре типа.

Стили лидерства по Лайкерту:

• Эксплуататорско-авторитарный стиль, который является самым жестким. Подчиненным такой руководитель не доверяет от слова «совсем», мотивирует чаще угрозой наказания, чем вознаграждением. Сотрудники выполняют распоряжения только из страха и, в свою очередь, не верят руководителю. Сокращение дистанции между ними невозможно.
• Благосклонно-авторитарный стиль, представляющий собой чуть более мягкий вариант первой системы. К подчиненным менеджер относится снисходительно, скорее как к слугам, дистанцию в отношениях по-прежнему выдерживает строго. Угроза наказания и вознаграждение в мотивации немного более сбалансированы. Подчиненные относятся к боссу с осторожностью и некоторым страхом, иногда с благоговением как к «барину».
• Консультативно-демократический стиль предполагает высокий уровень доверия подчиненному, хоть и с контролем выполнения задач. Мотивация за счет вознаграждений и привлечения к принятию решений, то есть самоуправления. Наказания используются в меньшей степени. Работники также доверяют руководителю. Отношение тёплые, хотя дистанция присутствует.
• На участии — стиль, предполагающий взаимную уверенность и доверие между работниками и руководителем. Мотивация преимущественно за счет материального вознаграждения, при этом сотрудники активно участвуют в разработке системы бонусов. Наказания являются совсем крайней мерой. Отношения очень тёплые и в чём-то напоминают дружеские, формальные признаки взаимодействия руководителя и подчиненного часто отсутствуют.

От первого стиля к четвертому постепенно осуществляется движение от авторитаризма к полной демократичности. Таким образом Лайкерту удалось описать практически все существующие стили управления в компаниях в чистом виде.

Классификация Курта Левина

Курт Левин занимался изучением лидерства с 1939 года. Участниками его опытов были школьники, которые занимались искусством и рукоделием. Их разделили на три группы и к каждой приставили руководителя, который по-разному организовывал индивидуальную и командную работу.

На основе эксперимента Левин выделил три основных стиля управления:

• Авторитарный стиль, когда руководитель даёт своим подчиненным максимально четкие инструкции какую задачу решать, указывая не только срок, но и способ выполнения. Сотруднику совершенно негде проявить свои творческие наклонности при выполнении поручения. Дети из группы показали отличные результаты по количеству выполненных задач.
• Демократический стиль Левин и его команда посчитали наиболее эффективным. Каждый из членов группы под руководством такого лидера может выражать свою точку зрения, предлагать и просить о помощи. Уровень мотивации и вовлеченности выше, количественные показатели эффективности у детей в такой группе были хуже, но вот качественные значительно выше. Кроме того, они отлично проявили себя в командном взаимодействии.
• Попустительский стиль, когда руководитель делегирует не только задачи, но и полностью ответственность своим сотрудникам. Фактически он самоустраняется от управления. Испытуемые дети при таком подходе постоянно просили взрослого дать им конкретные распоряжения и совершенно не умели работать в команде. Любое взаимодействие превращалось в бесконечные конфликты. Однако Левин отмечает эффективность такого стиля руководства группой, если в ней собрано несколько очень узких специалистов — экспертов каждый в своей области. Они обычно ценят простор для свободы действий, а потому могут раскрыться в полной мере.

Значительно легче перейти от демократического стиля управления к авторитарному, чем в обратном направлении, так как утрачивается привычка доверять сотрудникам Это один из важных выводов исследования Курта Левина.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Обобщили все вышеперечисленные сведения ученые Блейк и Моутон, которые разместили на двух шкалах заботу о процессе производства и заботу о людях. На каждой из них девять делений, то есть за выраженность той или иной стратегии руководитель может получить оценку от 1 до 9.

Таким образом составляется так называемая управленческая решетка, на которой выделяют следующие стили:

• 1.1. или примитивный стиль. Такого руководителя не особенно заботят процессы, происходящие в организации, но и люди для него не слишком важны. Часто прибегает к помощи привлеченных экспертов, а своё кресло занимает скорее номинально, чем фактически. Стратегию невозможно сохранять долго — компания перестанет существовать, лидер сменит стиль управления или потеряет своё место, подсиженный кем-то из менее равнодушных подчинённых.
• 1.9. или социальный стиль. Этот тип менеджера полностью ориентирован на нужды и потребности подчиненных. Он всегда поддержит и поможет в решении любых возникающих проблем. В коллективе складывается отличный микроклимат. Подчиненные обычно очень ценят такого руководителя и в случае чего стоят за него горой, однако отдельный ряд работников может пользоваться его чрезмерной мягкостью.
• 9.1. или авторитарный стиль. Это полная противоположность предыдущему. Во главу угла ставится задача или производственный процесс, подчиненные беспрекословно выполняют данные распоряжения. Их мнения и идеи в расчёт не принимаются, а потому обычно не высказываются. Социальной деятельности в коллективе такие руководители не осуществляют и никогда не дают слабины в отношении подчиненных, сохраняя значительную дистанцию.
• 5.5. или производственно-социальный стиль. При таком стиле руководитель придерживается правила золотой середины как в отношении задач, так и своих подчиненных. Ему свойственен постоянный поиск компромиссов. Решения принимаются менеджером, но подчиненных он побуждает высказывать свою точку зрения. Стиль эффективен главным образом за счет гибкости и адаптивности.
• 9.9. или командный стиль. Руководитель достигает одинаковых высот как по шкале «люди», так и по направлению «задачи». Активно вовлекает сотрудников в процесс принятия решений и управление. Благодаря совместным усилиям обычно успешно решает даже сложные задачи, не останавливаясь на полпути. Здесь действует эффект синергии, так как без помощи коллектива менеджеру зачастую не под силу достичь таких результатов.

Естественно, что самым лучшим стилем руководства Блейк и Моутон посчитали вариант 9.9. Он встречается нечасто, однако менеджерам стоит стремиться к достижению этого стиля, путем профессионального самосовершенствования.

Выбор стиля управления

Основные стили управления описаны выше, однако в реальной ситуации ежедневного менеджмента предприятий не всё так просто. Слишком много переменных и внешних факторов «вмешивается» в процесс руководства.

Постепенно стало ясно, что стратегия выбора одного стиля управления «на все времена» обречена на провал. Исследовали пришли к необходимости комбинации различных стилей для достижения наибольшего эффекта.

Так возникла следующая классификация управленческих стилей:

• Одномерный стиль, который остаётся неизменным вне зависимости от каких-либо внешних факторов. Авторитарный, демократический, либеральный — в этот раздел подойдёт любой.
• Многомерный стиль управления, то есть изменяющийся под влиянием определенных обстоятельств, ситуаций, а иногда и конкретных сотрудников. Именно этот вариант был признан наиболее эффективным.

Для иллюстрации одномерного стиля управления хорошо подойдёт модель Курта Левина с её безапелляционным делением на авторитарный, демократически и попустительский стили. Кстати, позднее ученый сам отказался от такой упрощенной схемы классификации и ввёл дополнительные стили.

Многомерный стиль управления иначе характеризуется как ситуационный, то есть изменяющийся в зависимости от текущей ситуации. Одной из первых систем, соответствующих этой концепции, стал вариант Т.Митчела и Р.Хоуса, предложенный в 1970-х годах.

Ими было предложено четыре стиля ситуационного управления:

• поддержка применяется в том случае, когда для сотрудников особенно важно чувство принадлежности к коллективу;
• инструментальный, то есть ориентированный на организацию технических условий производства. Его используют в случаях, когда сотрудники стремятся к самостоятельности, сосредотачиваясь на обеспечении необходимых ресурсов;
• участие, при котором подчиненные по максимуму вовлечены в принятие решений, а руководитель открыт к сотрудничеству. В процессе задействован каждый;
• достижение подразумевает, что руководитель ставит перед подчиненными задачи и обеспечивает материально-техническую базу для их выполнения, позволяя самостоятельно достигать поставленных целей. Это отличный вариант для экспертов в своей области, которые уже отлично знают, что им делать.

Когда в компанию поступает большое количество звонков, даже хорошим менеджерам трудно определить, кто звонил: будущий покупатель или несуществующий клиент. Ведь часто рекламные подрядчики занимаются накруткой звонков, а каждое «пустое» обращение стоит компании денег. Упростите работу своих менеджеров с системой Антифрод, которая автоматически вычисляет сомнительные звонки, и экономьте бюджет.

Комбинируя эти четыре управленческих стиля руководитель действует эффективно в любой ситуации. Однако в большей степени ему всё же остаётся присущ природный стиль руководства. Разберём основные преимущества и недостатки трёх важнейших.

Для жесткого авторитарного стиля наравне с диктатурой характерны следующие плюсы:

• Высокая скорость принятия решений и выполнения распоряжений. Первые поступают от начальника, вторые беспрекословно и точно выполняются командой. Конечно, в указанный срок, иначе будут применены санкции.
• Стабильность, ведь компанию не штормит даже в сложные времена. Все по-прежнему действуют четко и «как директор скажет». Никаких бесконечных планерок с целью принятия идеального решения.

Недостатков у стиля управления также немало:

• Самые яркие и талантливые сотрудники, как правило, быстро уходят, не выдерживая диктатуры «начальника-самодура». Они отправляются в компании более демократичных руководителей, хотя могли бы принести немало пользы.
• Идеи работников не принимаются во внимание, поэтому они быстро перестают их предлагать. В результате компания теряет множество ценных находок от практикующих специалистов.
• Мотивация страхом эффективна только «для галочки», чтобы избежать наказания. Сотрудники выполняют всё, что от них требуется, но о высокой самоотдаче можно забыть.

Демократический стиль, являясь полной противоположностью предыдущему, имеет следующие достоинства:

• Мнения каждого сотрудника выслушивается и принимается во внимание, ни одна ценная идея не проходит мимо ушей руководителя. Мозговые штурмы очень популярны в таком коллективе.
• Работники чувствуют свою ценность, раскрывают лучшие качества и вносят весомый вклад в общее дело. Компания развивается быстрее.
• Текучка в организации низка, ведь не никакой необходимости уходить из места, где тебя ценят. Даже если у конкурентов зарплата на аналогичной позиции чуть выше.

Это может показаться идиллией, но недостатки у такого стиля управления тоже есть:

• Процесс принятия решений может чрезмерно растягиваться, ведь каждому необходимо высказаться. Многочасовые совещания и бесконечные планерки бесконечно отрывают всех от выполнения основных задач.
• Его часто выбирают для себя достаточно мягкие руководители и наиболее «ушлые» сотрудники воспринимают такой стиль управления как попустительство. Стукнуть же кулаком по столу, чтобы заставить их работать, не в характере такого менеджера. В результате многие задачи откладываются на потом и не выполняются никогда.

Индивидуальный или личностно-ориентированный стиль подразумевает что-то среднее между производственно-социальным и командным по решётке Блейка-Моутона или является многомерным, изменяясь в каждой конкретной ситуации. Такого руководителя подчиненные за глаза иногда называют «папочка», но чаще всё же «мамочка», так как он свойственен многим женщинам.

Преимущества стиля:

• Индивидуальный подход, реализованный не просто на словах. Такой руководитель старается действительно понять сотрудников, поэтому получает их полное доверие. Если работа не выполнена, необходимо прежде всего понять почему — вот его девиз.
• Применение разнообразных психологических методик, приемов и техник, которые часто практикуют подобные сознательные руководители, обычно имеет эффект. Приобщают к самообразованию и развитию также и сотрудников, которые обычно с охотой в этом участвуют.
• Подчинённые очень ценят такого руководителя и стоят за него горой. Это очень полезно в сложные времена. В компаниях с таким типом управления коллектив часто не меняется годами.

Минус в том, что часто руководители проявляют излишнюю мягкость, старясь до последнего увещевать нерадивых сотрудников душеспасительными беседами и поиском мотивации. Иногда промедления могут стоить компании не только прибыли, но и самого существования, ведь «мягкотелого» начальника быстро «съедают» сослуживцы.

Многие руководители могут с утра авторитарно выступить на планёрке, мобилизовав отдел продаж на выполнение плана. Затем найти индивидуальный подход к подчинённому, у которого вдруг резко упала производительность труда, хотя в лени он замечен не был. А ближе к вечеру устроить мозговой штурм для поиска решений на тему «как поднять уровень сервиса». Более того, у многих именно так и выглядит типичная смена стилей управления в течение дня.

На выбор конкретного стиля управления оказывают влияние следующие факторы:

• Стрессовость ситуации. В любой компании случаются времена, когда лучшим решением будет действительно выдать подчиненным список распоряжений, не допускающим возражений тоном. Счёт времени в таком случае идёт на минуты, а бесконечные совещания сильно замедляют процесс. Чтобы сохранить компанию на плаву, даже наиболее либеральному руководителю стоит время от времени добавлять в свой стиль общения с подчиненными авторитарные нотки. Конечно, если того требует положение дел.
• Сложность задачи. Недальновидно собирать совещание, чтобы решить какую именно офисную бумагу приобрести в этот раз. Эту задачу проще всего делегировать офис-менеджеру. Однако, если провальное решение будет стоить компании очень дорого, стоит получить мнения всех членов коллектива. Решение будет приниматься руководителем, но с учетом точки зрения большинства подчиненных.
• Команда. Каждый тип руководителя быстро притягивает к себе определённых подчиненных. И всё же в любом коллективе есть те, кому необходима более «жесткая рука», и те, кто не может эффективно работать, если у него постоянно «стоят над душой».
• Характер работы. Если взять команду, например, дизайнеров, которая полностью поглощена своим творческим процессом, авторитарный стиль управления на постоянной основе будет не лучшим выходом. Он подавляет инициативу, а значит для подобного рода деятельности вообще не слишком подходит. В то же время, если ошибки в деятельности сотрудников принесут компании серьёзные убытки, жесткий стиль руководства будет не самым плохим решением. Конечно, с некоторым количеством пряников в дополнение к кнуту, иначе сотрудники просто разбегутся.

Не стоит пытаться в корне переделать свойственную руководителю от природы манеру лидерства. Но разнообразить её техниками из других стилей управления будет очень полезно.

Последствия ошибочно выбранного стиля

Все люди совершают ошибки, без этого невозможно движение вперёд. Однако, если речь идёт о выборе стиля руководства, такая неудача может во всех смыслах дорого стоить компании.

От выбранного стиля руководства зависит:

• Психологический климат в коллективе. Здесь всё обычно хорошо у руководителей демократов, а вот движимые страхом подчиненные диктаторов чувствуют себя недооцененными, утрачивают интерес, работают «от забора до обеда».
• Текучесть кадров. Первый пункт приводит ко второму. Лучшие сотрудники, недовольные стилем управления уходят, остаются посредственные приспособленцы, а также пенсионеры, которые привыкли, что начальник может быть любым, со времен своей молодости.
• Саботаж задач. Эта проблема может возникнуть при любом стиле руководства, но проявляется по-разному. Для подчиненных жестких руководителей характерна способность «квадратное катать, круглое носить», если так сказано. Они могли бы предложить значительно более эффективный способ, но просто выполняют сказанное. У демократичных руководителей некоторые подчиненные чувствуют вседозволенность и начинают на любые вопросы отвечать бесконечными «уже делаю» и «закончу завтра».
• Наличие новых идей, которые необходимы для развития компании, как воздух. Если их генерирует только один человек (директор), они постепенно утрачивают свою новизну. Всё это приводит к тому, что организация стоит на месте. В условиях, когда конкуренты бегут вперёд, это фактически равноценно ходьбе назад.
• Способность сплотиться и действовать как единое целое в сложные времена. С этим обычно возникают сложности при слишком демократичном стиле руководства. Право последнего слова всегда должно оставаться за руководителем.

Как вы общаетесь с сотрудниками? Властно контролируете каждый шаг, пускаете все на самотек, практикуете индивидуальный подход? Ну и как, работает? Сегодня будем рассказывать о стилях управления руководителя. Устраивайтесь поудобнее, начинаем!

А может быть, вы вовсе не задумывались о стиле руководства? Бизнес идет, интернет-магазин развивается, зачем что-то усложнять? Давайте разберем основные стили управления, а также плюсы и минусы каждого. Это поможет понять сильные и слабые стороны вашего руководства и определить, какого стиля придерживаться в дальнейшем.

Авторитарный стиль, или “Как я сказал, так и будет”

Геннадий Павлович П. руководит коллективом уже много лет. Как выбился в управленцы еще в советские времена, так и руководит. Понятно, что за столько лет стиль у него уже сформировался и изменениям не подлежит. А надо бы: Геннадий Павлович — из тех начальников, что свято верят в инструкцию из анекдота: “Пункт 1. Начальник всегда прав. Пункт 2. Если начальник неправ — смотри пункт 1”. Да-да, такие еще бывают. Неудивительно, что в коллективе у него текучка: приходят молодые, воспитанные в новом обществе, которые не боятся предлагать свои идеи и очень удивляются, когда сталкиваются с принципами начальника. Удивляются и уходят — к более лояльным руководителям. Задерживается в коллективе только основной костяк — люди, которые работают не один десяток лет и давно привыкли к закидонам Геннадия Павловича. И все бы хорошо, только этот костяк — почти сплошь пенсионеры. Современные методы продвижения им чужды — развития у компании нет, все идет по старинке. Дела у фирмы идут не очень.

Знаете таких Геннадиев Павловичей? Они встречаются и среди молодого поколения предпринимателей. Как правило, очень авторитарны, резки в суждениях, признают только собственное мнение. Не допускают ни малейших отклонений от инструкций, регламентов, уставов и заведенного в компании порядка. Трепетно соблюдают субординацию — с простым народом вольностей не допускают, не барское это дело. Вот парадокс: они не доверяют собственным работникам, но в то же время хотят, чтобы рабочие задачи выполнялись безукоризненно.

Минусы авторитарного стиля

1. Вместе с водой можно выкинуть и ребенка: тот, кто привык не прислушиваться к мнению сотрудников интернет-магазина, рискует не услышать ценные идеи, которые принесут компании прибыль. Тот, кто не допускает неформальных отношений с подчиненными, может не заметить любовь всей своей жизни или того, кто может стать лучшим другом. Человеческие отношения иногда выходят за рамки субординации.
2. Упертость — еще не упорство. Фанатичное следование инструкциям, шаг влево — шаг вправо равняется расстрелу — гибельная для компании позиция. Почитайте биографии великих предпринимателей: все они признают, что нужно отступать от правил, мыслить шире, давать возможность творчества.
3. Не все согласны работать с диктатором — в компаниях, где царит авторитарный стиль управления, больше процент увольнений. И уходят, как правило, самые талантливые. Выживают в таком коллективе приспособленцы или консерваторы, которым все равно.
4. Сотрудники в таких компаниях не развиваются, не предлагают идеи, не учатся новому. Может, они бы и рады — только зачем, ведь все равно будет так, как велел местный божок. А раз инициатива наказуема — зачем ее вообще проявлять?

Плюсы авторитарного стиля

1. Железная дисциплина. С диктатором не забалуешь: или ты выполняешь все его требования, или дверь на улицу открыта. Как правило, в таком коллективе махровым цветом цветут штрафы за малейшее нарушение. Тотальное подчинение делает сотрудников послушными и согласными на любое требование руководства.
2. Четкость и прозрачность всех бизнес-процессов. Начальник-диктатор твердо знает, как и что происходит в компании на каждом этапе, какие задачи решаются и кто их выполняет.
3. В кризисной или стрессовой ситуации сотрудники не растеряются, а будут четко выполнять приказы начальства — им не привыкать. При демократичном или либеральном стиле руководства такое осуществить сложнее: в случае форс-мажора и начальство, и работников может штормить, как корабль в непогоду. А это чревато наскоро принятыми и ошибочными решениями.

Демократичный стиль, или “Давайте думать вместе”

Алексей К., молодой руководитель, уволился из компании Геннадия Павловича и основал собственный бизнес. Он решил учиться на чужих ошибках и понял, что не допустит такой диктатуры, что царила на его прежнем месте работы. Алексей набрал молодых сотрудников, которые были скорее его единомышленниками, нежели подчиненными. С первых дней он начал придерживаться демократичного стиля руководства: обсуждал с сотрудниками стратегию развития компании, выслушивал их идеи и мнения, доверял самостоятельно работать над проектами. Для работников он был не строгим начальником, а своим в доску парнем Лехой. Однажды это чуть не сгубило компанию: сотрудники расслабились и перестали воспринимать Алексея всерьез. Кое-кто начал опаздывать, срывать сроки исполнения задач, а на недоумение начальника говорил: “Да ты что, сделаю, не переживай!”. Когда начали срываться сделки с выгодными клиентами и компания потеряла прибыль, молодой бизнесмен понял, что пора что-то менять.

Демократичный стиль управления — обманчивая штука. Молодым и современным он кажется единственным приемлемым и отвечающим духу времени (ну не работать же по старинке!), но стоит чуть ослабить вожжи — и получится как в примере выше. Чтобы демократия не превратилась в анархию и вседозволенность, руководитель должен обладать управленческим опытом.

В целом же демократичный стиль — действительно приоритетный в молодых современных компаниях. Руководитель не принимает решения единолично — советуется с коллективом, устраивает мозговые штурмы, старается, чтобы каждый работник раскрыл свой потенциал. Сам он работает на равных или отводит себе роль консультанта, наставника. Если начальник-демократ ошибается — он не винит во всем персонал, а делает выводы. В то же время он остается руководителем — не снимает с себя главной роли, не подчеркивает, что “мы тут все равны, ребята”. То есть команда командой, но иерархия должна быть выстроена четко.

Минусы демократичного стиля

1. Возможность анархии, принижения роли руководителя, возникновения оппозиции в коллективе. В общем, все, о чем рассказано на примере Алексея К.
2. Решения могут приниматься долго. Чем больше людей участвует в обсуждении — тем дольше может затянуться процесс. Дело спасут тайм-менеджмент и четкие сроки постановки задач. Например, на обсуждение и внесение рацпредложений дается 3 дня — и ни секундой дольше. Это дисциплинирует сотрудников и ускоряет бизнес-процессы.

Плюсы демократичного стиля

Если не допускать ошибок, демократичный стиль может стать основой создания сплоченной команды.

1. Укрепляет командный дух, делает сотрудников настоящими единомышленниками, объединенными одной целью. Хорошо, если в компании проработана корпоративная культура — миссия и ценности, основные задачи на ближайшие годы, общая Большая Идея.
2. Сокращает количество ошибок в работе. Чем больше людей привлечено к решению задачи — тем больше шанс, что найдется оптимальный вариант. Только, напомним, обсуждение не должно затягиваться.
3. Минимальная текучка кадров. Зачем уходить из коллектива, если ты разделяешь его ценности и задачи, чувствуешь себя причастным к одной общей цели? Правильно, незачем. Из компаний с демократичным стилем управления сотрудники уходят крайне редко (если, конечно, вливаются в коллектив и разделяют общие ценности).

Личностно-ориентированный стиль, или “Не бойся, я с тобой”

Ольга Б. работала и с Геннадием Павловичем, и с Алексеем. Женщина поняла, что и в авторитарном, и в демократическом стилях есть свои плюсы и минусы, и решила действовать иначе. Собственно, ничего нового она не придумала — задействовала по полной индивидуальный подход. Ольга поняла, что с каждым сотрудником нужно работать по-своему, и что подходит для одного, категорически неприемлемо для другого. Например, тихоня может стесняться на общих планерках и мозговых штурмах, зато при личной беседе начнет фонтанировать креативными идеями. Человеку-сове трудно приезжать в офис к 9 утра — голова у него не соображает, дела не делаются, зато вечером наступает самое плодотворное время. Ольга организовала нескольким товарищам свободный график, интровертам разрешила не выступать на планерке при всех. Сотрудники оценили хорошее отношение и начали называть начальницу “нашей мамочкой”. Но без ложки дегтя никуда: быстро нашлась группа лиц, которая сочла хорошее отношение слабостью и начала откровенно забивать на работу. Ольга переживала, проводила душеспасительные беседы, и только когда коллектив подал коллективную просьбу об увольнении проштрафившихся, решилась сделать смелый шаг.

Практиковать индивидуальный подход — это правильно. Обычно начальники этого типа (как правило, женщины) любят проводить психологические тестирования, устраивать корпоративы и совместные посиделки, чтобы лучше узнать своих сотрудников. Однако чрезмерно опекать работников не стоит: вы не наседка, а они не беспомощные цыплята. Доверяй, но проверяй, будь не мамочкой, а начальником — такова мораль сей басни.

Минусы личностно-ориентированного подхода

1. Как правило, начальники такого типа — люди мягкие, чувствительные. Хорошие отношения им важнее, чем прибыль компании и ее развитие. Поэтому, как это ни печально, мягкого начальника могут быстро “съесть” его более оборотистые коллеги или кто-то из числа подчиненных.
2. Отсутствие делегирования полномочий. Вместо того чтобы четко раздавать указания и контролировать процесс выполнения задач, такие руководители или выполняют все сами, или прощают бесконечные отсрочки. Очнитесь, ребята, это бизнес! Здесь нужно принимать тяжелые решения и рисковать по-крупному, иначе есть риск прогореть и стать банкротом.

Плюсы индивидуального подхода

1. Хорошие отношения в коллективе. Человеческие отношения — едва ли не главное для половины сотрудников. Если посчастливилось найти понимающего начальника — многие будут руками и зубами держаться за это место, даже несмотря на маленькую зарплату и небольшие карьерные перспективы.
2. В кризисной ситуации сотрудники встанут за начальника горой и не дадут развалить компанию. “Один за всех, и все за одного” — этот лозунг все еще работает.

Так как же надо?

В каждом из трех стилей мы нашли свои изъяны. Так какой же стиль управления выбрать, как вести себя с подчиненными? Многое, конечно, зависит от вашей личности и типа характера. Диктатор по натуре никогда не будет “развозить сопли” и заботиться о личности каждого сотрудника. А тихая интеллигентная женщина просто не способна треснуть кулаком по столу и заставить подчиненных работать.

Что же делать? Комбинировать стили управления в зависимости от ситуации. Это называется ситуационным управлением. Например, если возник форс-мажор — нужно включать режим диктатора и раздавать четкие указания, которые смогут спасти ситуацию. Если видите, что сотрудник не справляется с работой, — задействуйте индивидуальный подход, пообщайтесь с человеком лично, узнайте, что его тревожит. Если нужно решить новую задачу — придерживайтесь демократичного стиля, узнайте мнения всех сотрудников и решайте проблему сообща. Более того — даже во взаимодействии с одним и тем же человеком возможно применять разные стили управления — опять же в зависимости от ситуации. Где-то побыть жестким руководителем, где-то — мудрым наставником, иногда оказать необходимую отеческую поддержку. Вот таблица, которая поможет вам искусно лавировать между несколькими стилями управления.

Разумеется, для этого нужно быть опытным руководителем и достаточно гибким человеком. Все это приходит со временем. Успехов вам, пусть все получится!

Возможно вам также будет интересно:

Цель:
изучить
стили руководства

Теоретическая часть

Под
стилем руководства можно понимать общую
характеристику способов, с помощью
которых происходит взаимодействие
руководителей и подчиненных. Он отражает
методы работы руководителя, организацию
деятельности, взаимоотношения в
коллективе, приоритеты, позиции
администрации, преобладающую систему
ценностей, тип культуры, и прочее.

Исторически
первым и до сегодняшнего момента, видимо,
наиболее распространенным на практике
является авторитарный
стиль,
считающийся универсальным. Он основывается
на отдаче подчиненным в приказной форме
распоряжений без всяких объяснений их
связи с общими целями и задачами
деятельности организации. Применяющий
его руководитель отдает предпочтение
официальному характеру отношений,
поддерживает между собой и подчиненными
дистанцию, которую те не имеют право
нарушить. Но ему нужно обладать достаточной
властью, чтобы навязывать свои решения
другим.

Авторитаризм
характеризуется чрезмерной централизацией
полномочий ограничением контактов с
подчиненными, пресечением инакомыслия,
несамокритичностью руководителя и
усиливается преувеличением его
представления о своих возможностях,
избыточным влечением к внешним атрибутам
власти, особенностями личности.

Авторитарный
стиль управления более всего характерен
для харизматических творческих личностей.
Использование его увеличивает единоличную
власть руководителя и возможность
влияния на подчиненных, обеспечивает
максимальную производительность,
помогает решению задач в сложных
условиях, обеспечивает работу вновь
создаваемых коллективов и даже при
неумелом его использовании позволяет
выполнить задания, особенно когда не
хватает времени, если компетентность
руководителей значительно выше, чем у
подчиненных, или работники не могут
прийти к согласию.

Однако,
авторитарный стиль порождает многие
проблемы в будущем: снижает эффективность
труда, производственную дисциплину,
инициативу, ухудшает социально-психологический
климат, повышает текучесть, не формирует
внутренней заинтересованности
исполнителей, так как излишние
дисциплинарные меры вызывают в человеке
страх и злость, уничтожают стимулы к
работе.

Применение
авторитарного стиля может быть эффективным
тогда, когда подчиненные полностью
находятся во власти руководителя
(например, на военной службе) или
безгранично ему доверяют (скажем, как
актеры режиссеру или спортсмены тренеру),
а руководитель уверен в том, что они не
способны самостоятельно действовать
правильным образом.

Во
многом противоположен авторитарному
демократический
стиль
руководства, который апеллирует к высшим
уровням потребностей. Настоящий
демократический руководитель пытается
сделать обязанности подчиненных более
привлекательными, избегает навязывать
им свою волю, вовлекает в принятие
решений, предоставляет свободу
формулировать собственные цели на
основе целей организации, что повышает
степень мотивации к работе, и в то же
время осуществляет довольно жесткий
контроль над ними. Таким образом,
демократическое руководство характеризуется
разделением власти и участием подчиненных
в принятии решений. [30]

Руководитель
в значительной мере доверяет им,
интересуется их мнением, настроениями,
советуется с ними, стремится использовать
все лучшее, что они предлагают. Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение,
а наказание используется лишь в
исключительных случаях. Сотрудники в
целом удовлетворены такой системой
руководства и обычно стараются оказать
своему начальнику посильную помощь и
поддержать его в необходимых случаях.

В
этих условиях работники легче соглашаются
с легитимностью решений, принятых при
их участии, охотнее принимают изменения,
больше доверяют менеджерам, которые
фактически разрабатывают и реализуют
эти решения, чаще выдвигают самостоятельные
идеи.

Обычно
демократический стиль руководства
применяется в том случае, когда исполнители
хорошо, порой лучше руководителя,
разбираются в тонкостях работы и могут
внести в нее много новизны и творчества.

Исследования
показали, что в условиях авторитарного
стиля руководства можно выполнить в
два раза больший объем работы, чем в
условиях демократического, но ее
качество, оригинальность, новизна,
присутствие элементов творчества будут
на столько же ниже. Из этого можно сделать
вывод, что авторитарный стиль
предпочтительнее для руководства более
простыми видами деятельности,
ориентированными на количественные
результаты, а демократический — сложными,
где на первом месте выступает качество.

Там,
где речь идет о необходимости стимулирования
творческого подхода исполнителей к
решению поставленных задач, наиболее
предпочтителен либеральный
стиль управления.
Его суть состоит в том, что руководитель
ставит перед исполнителями проблему,
создает необходимые организационные
условия для их работы, определяет ее
правила, задает границы решения, а сам
отходит на второй план, оставляя за
собой функции консультанта, арбитра,
эксперта, оценивающего полученные
результаты. Группа же имеет полную
свободу принимать решения и контролировать
собственную работу.

Подчиненные
избавлены от назойливого контроля,
самостоятельно принимают решения на
основе обсуждения и ищут в рамках
предоставленных полномочий пути их
реализации. Такая работа позволяет им
выразить себя, приносит удовлетворение
и формирует благоприятный
морально-психологический климат в
коллективе, порождает доверие между
людьми, способствует добровольному
принятию на себя полномочий и
ответственности.

Руководитель
же обеспечивает сотрудников информацией,
осуществляет оценку их деятельности,
поощрение, обучение, а также сохраняет
за собой право окончательного решения.

Применение
этого стиля находит все большее
распространение в связи с растущими
масштабами научных исследований и
опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных
специалистов, не приемлющих давления,
мелочной опеки и прочее. Его эффективность
обусловлена реальным стремлением
подчиненных к самостоятельности, четкой
формулировкой руководителем задач и
условий их деятельности, его справедливостью
в отношении оценки результатов и
вознаграждения.

В
передовых фирмах принуждение уступает
место убеждению, строгий контроль —
доверию, подчинение — сотрудничеству,
кооперации. Для них характерны коллективное
управление, открытость новым идеям,
благоприятный морально-психологический
климат. Подобное «мягкое управление»,
нацеленное на создание «управляемой
автономии» отдельных структурных
единиц, облегчает естественное применение
новых методов руководства, что особенно
важно при распространении нововведений.

В
то же время такой стиль легко может
трансформироваться в попустительский,
когда руководитель вовсе устраняется
от дел, передавая их в руки «выдвиженцев».
Последние от его имени управляют
коллективом, применяя при этом все более
и более авторитарные методы. Сам он при
этом лишь делает вид, что власть находится
в его руках, а на деле все больше и больше
становится зависимым от своих добровольных
помощников.

Для
оценки эффективности каждого из стилей
управления американский ученый Р.
Лайкерт предложил рассчитывать так
называемый либерально-авторитарный
коэффициент (ЛАК) как отношение
определяемых на основе экспертизы сумм
либеральных и авторитарных элементов
в поведении руководителя. По его мнению,
в современных условиях оптимальная
величина этого коэффициента составляет
1,9. Иными словами, сегодня для получения
эффективных результатов руководители
должны применять в два раза больше
элементов убеждения, чем принуждения.

В
сводной таблице характеристик
авторитарного, демократического и
либерального стилей управления,
предложенной Э. Старобинским сравнивается
поведение руководителей в различных
управленческих ситуациях.

Таблица
6 — Характеристика стилей руководства

Объект сравнения	Стили управления
авторитарный	демократический	либеральный
Способ принятия решений	Единоличный	На основе консультаций с подчиненными	На основе указаний сверху или мнения группы
Способ доведения решений до исполнителя	Приказ	Предложение	Просьба, упрашивание
Распределение ответственности	Полностью в руках руководителя	В соответствии с полномочиями	Полностью в руках исполнителей
Отношение к инициативе подчиненных	Допускается	Поощряется и используется	Полностью передается подчиненным
Принципы подбора кадров	Избавление от сильных конкурентов	Ориентация на деловых, знающих сотрудников и помощь им в карьере	_
Отношение к знаниям	Считает, что все сам знает	Постоянно учится и требует того же от подчиненных	Безразличное
Отношение к общению	Отрицательное, со- блюдает дистанцию	Положительное, идет на контакты	Инициативы не проявляет
Отношение к подчиненным	По настроению, неровное	Ровное, доброжелательное, требовательное	Мягкое, нетребовательное
Отношение к дисциплине	Жесткое, формальное	Разумное	Мягкое, формальное
Отношение к стимулированию	Наказание с редким поощрением	Поощрение с | редким наказанием	Нет четкой ориентации

Нужно
иметь в виду, что в каждом конкретном
случае между авторитарным, демократическим
и либеральным стилями существует
определенный баланс, и увеличение доли
элементов одного из них будет приводить
к уменьшению доли других.

Стиль,
при котором руководитель ориентируется
на решение поставленной перед ним задачи
(распределяет задания среди подчиненных,
планирует, составляет графики работ,
разрабатывает подходы к их выполнению,
обеспечивает всем необходимым и т.п.),
получил на Западе название инструментального,
или ориентированного на задачу, а стиль,
когда руководитель создает благоприятный
морально-психологический климат,
организует совместную работу, делает
упор на взаимопомощь, позволяет
исполнителям максимально участвовать
в принятии решений, помогает решать
проблемы, поощряет профессиональный
рост и т.п., — ориентированного на
человеческие отношения или на подчиненных.

Ориентированный
на подчиненных стиль руководства,
близкий к демократическому, способствует
повышению производительности, поскольку
дает простор творчеству людей, повышает
их удовлетворенность, снижает прогулы,
травмы, текучесть, улучшает взаимоотношения
в коллективе и отношение подчиненных
к руководителю, создает комфортную
обстановку.

Потенциальные
преимущества ориентированного на задачу
стиля руководства, во многом аналогичного
авторитарному, состоят в быстроте
принятия решений и действий, единстве
целей и строгом контроле за работой
подчиненных. Однако он ставит исполнителей
в положение зависимости, подчиненности,
порождает их пассивность и, в конечном
счете, ведет к снижению эффективности
работы.

Руководитель
здесь в основном информирует подчиненных
об их обязанностях, задачах, определяет,
как их нужно решать, распределяет
поручения, утверждает планы, устанавливает
нормы, контролирует. Обычно руководители
используют либо демократический,
ориентированный на человеческие
отношения, либо автократический,
ориентированный на работу, стили.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #