Заполните таблицу характерные черты классических стилей руководства

Управляющие действуют по правилам, лидер действует правильно.

Уоррен Беннис, гуру лидерства

В зависимости от целей организации, сферы ее деятельности, от складывающейся ситуации внутри и вне организации деятельность на сходных управленческих позициях будет существенно различаться в ряде ключевых моментов: различными будут требования к знаниям, навыкам и личностным качествам руководителя, требования к способам осуществления управленческой деятельности и решаемым задачам. Многое зависит от таких ситуационных факторов, как уровень развития группы, ожидания ее членов, особенности поставленной задачи. Вместе с тем возрастает универсальное значение таких лидерских качеств руководителя, как самостоятельность, инициативность, адаптивность и мотивация достижения.

Общий настрой коллектива и уровень его развития во многом зависит от того, как складывается в нем деловые отношения руководства и подчиненных («по вертикали»). Слово «руководитель» буквально означает «ведущий за руку». В словаре психолога — практика сказано: “Стиль – это способ осуществления, выполнения чего-либо, характерный совокупностью своеобразных приемов. Из этого следует, что совокупность конкретных способов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей и подчиненных, получила название управленческого стиля или стиля руководства.

Стиль руководства – это устойчивый комплекс черт руководителя, проявляющихся в его отношении с подчиненными. Иными словами, это способ, которым начальник управляет подчиненными и в котором выражается независимый от конкретных ситуаций образец поведения.

В стиле руководства как индивидуальном почерке управления проявляется деловитость, активность и целеустремленность руководителя в достижении задач, поставленных коллективом, раскрываются его способности, умения и навыки. Стиль является существенным фактором воспитания членов коллектива, развития у них инициативы и самостоятельности, но в то же время он служит критерием оценки деятельности самого руководителя. Необходимо отметить, что, следуя какому-то определенному стилю, руководитель в реальной деятельности в зависимости от конкретной ситуации может применять различные стили в определенных сочетаниях.

В таблице 1 представлены отличительные черты трех классических стилей руководства (Р.К. Вите, Р.Липпет).

Таблица 1

Характерные черты классических стилей руководства

(Р.К. Вите, Р.Липпет).

Критерий	Авторитарный	Демократический	Попустительский
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель представляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремиться использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7.Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	—
8. Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы в работе по желанию
9. Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

Каждый из трех классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю чаще присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомендации, преобладание в речи «мы» над «я». Важнейшими свидетельствами попустительского стиля часто служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении с сотрудниками.

Одним из основоположников поведенческого подхода – К. Левин показал, что авторитарное руководство приводит, как правило, к выполнению большего объема работ, чем демократическое. При этом, однако, уменьшается мотивация, снижается качество и особенно – оригинальность исполнения; возникает напряженность и агрессивные формы поведения (как между руководителем и исполнителями, так и между самими исполнителями). При либеральном руководстве значительно снижается и объем, и качество работы по сравнению с демократическим. Исполнители сами, как правило, начинают выражать неудовлетворенность таким стилем.

Существенное значение в социальной психологии и жизни групп имеют феномены лидерства и руководства, от которых зависит, кто берет на себя функции сплочения, развития и организации группы, каковы психологические особенности такой деятельности.

Лидеры создают видение будущего, устанавливают цели, задают новые направления развития, бросая вызов существующему положению вещей и являясь проводниками изменений. Руководители заинтересованы в стабильности, в сохранении существующего положения вещей. Они организуют подчиненных и направляют их на достижение поставленных задач в соответствии со стандартами, управляют коллективом в условиях заданных ограничений. Руководство фокусируется на производственном процессе. Эта деятельность, как правило, сопряжена с ресурсами: человеческими, временными, денежными, техническими и другими, необходимыми для выполнения производственных задач. Природа лидерства может быть лучше раскрыта, если его сравнивать с руководством. Руководитель и лидер в организации — это разные понятия. Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. В отличии собственно руководства лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь».

Природа лидерства может быть лучше раскрыта, если его сравнивать с руководством (таблица 2). Руководитель и лидер в организации — это разные понятия. Руководитель в своем влиянии на работу подчиненных и построении отношении с ними, прежде всего, использует и полагается на должностную основу власти и источники, ее питающие. Лидерство же, как специфический тип отношений управления, основывается больше на процессе социального воздействия, а точнее взаимодействия в организации. В отличии собственно руководства лидерство предполагает наличие в организации последователей, а не подчиненных. Соответственно отношения «начальник — подчиненный», свойственные традиционному взгляду на управление, заменяются отношениями «лидер — последователь».

Таблица 2

Отличительные черты руководителя и лидера

(Парыгин Б.Д., 2003)

Лидер	Руководитель
Осуществляет межличностные отношения	Осуществляет регуляцию официальных отношений как некоторой социальной организации
Является элементом микросреды	Является элементом макросреды, т.е. связан со всей системой общественных связей
Возникает стихийно	Либо назначается, либо избирается
Положение менее стабильно	Положение более стабильно
Выдвижение в большой е зависит от настроения группы, менее определенная система санкций по отношению к членам группы	Обладает гораздо более определенной системой различных санкций
Принимает более непосредственные решения, касающиеся групповой деятельности	Процесс принятия решений более сложен и опосредован множеством различных обстоятельств, обязательно коренящихся в данной группе
Сфера его деятельности – в основном малая группа, где он является лидером	Сфера деятельности -шире, т.к. «представляет» малую группу в более широкой социальной среде

Проблемы лидерства являются ключевыми для достижения организационной эффективности. С одной стороны, лидерство рассматривается как наличие определенного набора компетенций, приписываемых тем, кто успешно оказывает влияние, или воздействует на других, с другой, лидерство — это процесс преимущественно не силового воздействия в направлении достижения группой или организацией своих целей. Лидерство представляет собой специфический тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей.

Кричесвский Р.Л. (1998г) отмечает, что руководство является социальным феноменом, а лидерство- психологическим. Лидерство дополняет руководство, повышая эффективность взаимодействия руководителя и подчиненных.

Современные исследования позволяют определить, что одной из особенностей социализации руководителя с развитыми лидерскими качествами, является наличие в жизненном опыте трудных ситуаций, которые продуктивно «пережиты» и остаются источником личного опыта. Руководителя с лидерскими качествами отличает представление о ситуациях, которые принято считать «форс-мажорными» или кризисными.

Наиболее эффективными условиями для развития лидерских качеств руководителя в ситуации неопределенности, являются условия, возникающие при организации совместной деятельности по совместно-творческому типу. На развитие лидерских качеств руководителя влияют следующие условия:

• минимизация указаний по поводу заданий, которые должны быть выполнены и инициирование в группе обсуждения возможного результата;

• ориентация на содержание совместной деятельности при взаимодействии с подчиненными;

• учет индивидуальных предпочтений и возможность ролевого обмена между участниками в зависимости от ситуации.

• возможность видоизменять правила групповой работы, что обеспечивается разработкой процедуры выбора способов принятия решения и тем, что группа выступает коллективным субъектом ответственности за принятые решения.

• ресурсный подход к конфликтам.

• гибкость структуры коммуникации и легкость внутригрупповой атмосферы.

Наиболее желательным сочетанием в практике управления является соединение в одном лице лидера и руководителя, способствующее наиболее эффективной работе организаций. Только он, выбрав правильный стиль руководства, может воздействовать на динамику развития фирмы. Организуя работу фирмы, он формирует определенное представление о себе среди подчиненных и партнеров.

Список литературы:

1. Базарова, К. Т. Социально-психологические факторы развития лидерских качеств руководителя: автореферат дис. на соискание ученой степени кандидата психологических наук[Текст]: Спец.: 190005 — Социальная психология (психологические науки)/ К.Т. Базарова; Московский государственный университет имени М В Ломоносова; науч. руков. О.Т. Мельникова – Москва, 2008.

2. Бакирова, Г.Х. Психология эффективного стратегического управления персоналом: учеб. пособие для студентов вузов, обучающихся по специальностям «Психология», «Менеджмент организации», «Управление персоналом» [Текст]/Г.Х. Бакирова. – М.:ЮНИТИ-ДАНА, 2008 – 592 с. – (серия «Magister») ISBN 978-5-238-01437-1

3. Киселева, Л. Е. Развитие лидерских качеств руководителей горрайорганов внутренних дел в процессе профессионально-психологической подготовки: автореферат дис. на соискание ученой степени кандидата психологических наук [Текст]: Спец.: 190006 — Юридическая психология (психологические науки)/ Л. Е. Киселева; Академия управления МВД РФ; науч. руков. И. О. Котенев -Москва, 2011.

Существует
два подхода к изучению стиля руководства:

1. Поведенческие
   теории, рассматривающие проблему с
   позиции поведения руководителя,
   стремящегося эффективно организовать
   деятель­ность подчиненных ему
   работников.

2. Ситуационные
   теории, исследующие стиль руководства
   в контексте ряда ситуационных факторов.
   К таким факторам относятся ясность и
   ха­рактер задания, объем имеющейся
   у руководителя информации, личные
   качества подчиненных, наличие профсоюза
   и т.п.

Поведенческий
подход
представлен в теории немецкого психолога
Курта Левина. Разработанная
Левиным еще в 30-е годы типология
индивидуальных стилей руководства до
сих пор остается самой популярной.
Долгожительство этой, ставшей классической,
типологии объясняется, скорее всего,
ее предельной простотой и наглядностью.
В ней выделены три ведущих стиля
руководства²¹:

—
авторитарный;

—
демократический;

—
либеральный (или попустительский).

Отличают
эти стили друг от друга многие параметры:
характер принятия решений, степень
делегирования полномочий, способ
контроля, набор используемых санкций
и т.д. Но главное различие между ними —
предпочитаемые методы управления.
Группа так называемых командных методов
соответствует авторитарному стилю
руководства, договорные и
социально-психологические методы больше
отвечают демократическому стилю,
нейтральный же (или попустительский)
характеризуется вообще бессистемностью
в выборе методов управления.

Участники
проводившихся Левиным исследований
Р.К. Вите и Р. Липпет отразили в виде
таблицы важнейшие отличительные черты
трех классических стилей руководства²².

Таблица
№ 1

Характерные черты классических стилей руководства

Критерий	Авторитарный	Демократический	Либеральный (попустительский)
1. Постановка целей	Цели ставит руководитель	Цели – результат группового решения при поддержке руководителя	Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя
2. Распределение заданий	Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз	Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание	Руководитель представляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию
3. Оценка работы	Руководитель лично награждает и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует	Руководитель стремиться использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы	Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют
4. Трудовая атмосфера	Высокая напряженность, враждебность	Свободная, дружеская атмосфера	Атмосфера произвола отдельных сотрудников
5. Групповая сплоченность	Покорное, беспрекословное повиновение	Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть	Низкая групповая сплоченность
6. Интерес к выполняемым заданиям	Низкий	Высокий	Минимальный
7.Интенсивность (качество) работы	Высокая интенсивность	Высокая оригинальность результатов	—
8. Готовность к работе	При отсутствии руководителя перерыв в работе	При отсутствии руководителя продолжение работы	Перерывы в работе по желанию
9. Мотивация труда	Минимальная	Высокая мотивация каждого работника и группы в целом	Минимальная

Явно
видны различия стилей руководства. Как
ни странно, но почти за полвека исследований
стилей руководства однозначной связи
между эффективностью работы группы и
тем или иным стилем руководства не
выявлено: и демократический, и авторитарный
стили дают примерно равные показатели
продуктивности. В итоге возобладал так
называемый ситуационный подход: нет
управленческих решений, годных на все
случаи жизни; все зависит от конкретной
ситуации, определяемой в свою очередь
множеством самых разнообразных факторов.
В их числе: условия деятельности группы,
характер решаемых задач, квалификация
исполнителей, продолжительность
совместной работы и т.д. Набор такого
рода факторов и создает неповторимую
ситуацию деятельности группы, которая
как бы задает, востребует определенные
черты стиля руководства.

Ясно,
что чем тяжелее, сложнее условия работы
коллектива (неплатежи, срыв поставок,
угроза банкротства и пр.), тем более люди
склонны уповать на «сильную руку», на
властного и твердого руководителя,
способного взять на себя всю ответственность
за решение практически нерешаемых
проблем. А уж если достигнут хоть
частичный успех, то и подавно стоит
перетерпеть разные там диктаторские
замашки «хозяина». Аналогичным образом
дело обстоит и в случаях низкой
квалификации исполнителей или
разгоревшихся между ними конфликтов,
а также во множестве других подобных
ситуаций.

Иными
словами, авторитарный стиль руководства
вполне уместен при наличии по крайней
мере двух условий:

а)
того требует производственная ситуация;

б)
персонал добровольно и охотно соглашается
на авторитарные методы руководства.

Ведь
при всех «издержках» авторитарному
стилю присущи и немаловажные достоинства:

—
обеспечивает четкость и оперативность
управления;

—
создает видимое единство управленческих
действий для достижения поставленных
целей;

—
минимизирует время принятия решений,
в малых организациях обеспечивает
быструю реакцию на изменение внешних
условий;

—
не требует особых материальных затрат;

—
в «молодых», недавно созданных,
предприятиях позволяет успешнее
(быстрее) справиться с трудностями
становления и пр.

К
недостаткам авторитарного стиля
руководства можно отнести следующие:

—
подавление (неиспользование) инициативы,
творческого потенциала исполнителей;

—
отсутствие действенных стимулов труда;

—
громоздкая система контроля;

—
в крупных организациях — «обюрокрачивание»
аппарата управления;

—
невысокая удовлетворенность исполнителей
своим трудом;

—
высокая степень зависимости работы
группы от постоянного волевого прессинга
руководителя и пр.

Преодолеть
эти недостатки позволяют экономические
и социально-психологические методы
управления, свойственные демократическому
стилю руководства. Этот стиль позволяет:

—
стимулировать проявление инициативы,
раскрывать творческий потенциал
исполнителей;

—
успешнее решать инновационные,
нестандартные задачи;

—
эффективнее использовать
материально-договорные стимулы труда;

—
включить также психологические механизмы
трудовой мотивации;

—
повысить удовлетворенность исполнителей
своим трудом;

—
создавать благоприятный психологический
климат в коллективе и т.д.

Однако
демократический стиль руководства не
при всех условиях применим. Как правило,
он успешно срабатывает при следующих
условиях:

—
стабильном, устоявшемся коллективе;

—
высокой квалификации работников;

—
наличии активных, инициативных,
нестандартно думающих и действующих
работников (пусть даже и в небольшом
количестве);

—
неэкстремальных производственных
условиях;

—
возможности осуществления весомых
материальных затрат.

Такого
рода условия далеко не всегда имеются,
да к тому же это именно условия, делающие
применение демократического стиля
только лишь возможным. Превратить эту
возможность в действительность — задача
тоже не из легких.

Концепция
типовых стилей руководства включает в
себя и третий тип — либеральный, или
попустительский. На него обычно обращается
мало внимания, так как он значительно
реже встречается в практике. Этот стиль
характеризуется как раз отсутствием
всякой системы в применении этих методов.
Его типичные черты:

—
уход от принятия стратегически важных
решений;

—
предоставление делам возможности идти
своим чередом, самотеком;

—
незначительный контроль подчиненных;

—
использование коллективного способа
принятия решений для уклонения от
ответственности;

—
равнодушие к критике;

—
безразличие к персоналу и т.д.

Недаром
еще К. Левин называл этот стиль
анархическим, так как его непременные
условия — практически абсолютная
свобода исполнителей при весьма слабом
управленческом воздействии. Общепризнанно,
что подобная неконтролируемая свобода
персонала в сфере производства почти
всегда вредна. Однако возможны ситуации,
когда такой стиль руководства оправдан,
например, при очень высокой компетентности
и ответственности персонала и слабой
подготовке самого руководителя. Вероятно
также, что такой стиль может подойти
для руководства научными или другими
творческими коллективами при непременном,
правда, наличии сильных и дисциплинированных
исполнителей.

Согласно
поведенческому подходу эффективность
управленческой деятельности определяется
не столько личностными качествами
руководителя (хотя в нем также признается
их значимость), сколько его манерой,
стилем поведения по отношению к
подчиненным. Важнейшим вкладом этой
концепции в теорию управления явилось
раскрытие сущности понятия стиля
руководства, а также выделение основных
общеуправленческих стилей. Поэтому
поведенческий подход играл и продолжает
играть ведущую роль в теориях управления²³.

В
рамках ситуационного
подхода
основой для выделения стилей руководства
является оценка и учет характеристик
конкретной ситуации. Исследователи
выделяют три основных фактора, которые
влияют на поведение руководителя²⁴:

а)
отношения между руководителем и
коллективом;

б)
структура задачи;

в)
должностные полномочия руководителя.

Стиль
руководства должен выбираться в
зависимости от конкретной ситуации.

Исследователи
выделяют четыре стиля руководства:

– стиль
поддержки (ориентирован на человека);

– инструментальный
стиль (ориентирован на задачу);

– стиль,
поощряющий участие людей в принятии
решений;

– стиль,
ориентированный на эффективное достижение
целей.

Для
того, чтобы работать наиболее эффективно,
руководитель должен применять различные
стили, методы и типы влияния. Современный,
адаптивный стиль руководства, ориентирован
на учет реальности, и потому зависит от
конкретной ситуации.

Согласно
модели Ф. Фидлера эффективность избранного
стиля руководства зависит от степени
контроля руководителя над ситуацией,
которой можно дать количественную
оценку по всем трем перечисленным выше
параметрам (по специально разработанным
шкалам). Эмпирическими исследованиями
было подтверждено, что общая величина
осуществляемого руководителем
ситуационного контроля коррелирует с
эффективностью традиционных стилей
руководства следующим образом: руководство
авторитарного типа наиболее эффективно
в ситуациях крайних, т.е. с высоким или
низким ситуационным контролем, в случае
же среднего, умеренного ситуационного
контроля более эффективен демократический
стиль руководства.

Обобщая
материал, можно сделать вывод, что
демократический, либеральный, авторитарный
стили руководства в крайних своих
проявлениях встречаются редко. Каждый
стиль руководства имеет свои особенности,
свои положительные и отрицательные
стороны, а также стили руководства могут
быть смешанными и зависеть от ситуации.
Понимание этого приносит больший
результат, нежели приверженность только
одному стилю.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Раздел 4. Стиль лидерства

Тема 10. Классические стили руководства и современные интер­претации стилей руководства

Стиль руководства — это устойчивый комплекс черт руководителя, про­являющихся в его отношениях с подчинёнными. Это способ, которым началь­ник управляет подчинёнными и в котором выражается независимый от кон­кретных ситуаций образец его поведения. В основе выделения стилей руко­водства лежит различное распределение полномочий.

10.1. Классические стили руководства

Научный анализ понятия «стиль руководства» связан с именем немец­кого психолога К. Левина. Он выделил три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).

Эксперимент, в ходе которого К.Левин исследовал эти стили и срав­нивал их эффективность, был построен следующим образом. Группу маль­чиков-подростков 11-12 лет разделили на три подгруппы, каждая из кото­рых должна была вылепить маски из папье-маше под руководством взрос­лого. (Понятно, что взрослый мог быть только руководителем данным ре­бятам, а не лидером, выдвинувшимся из самой подростковой группы.)

В первой группе взрослый руководил авторитарно, то есть сам еди­нолично спланировал всю работу; распределил функции между ребятами, ни с кем не посоветовавшись; все указания давал четко, кратко, не принимая в расчет те эмоциональные отношения, которые уже сложились между ре­бятами; присвоил себе единоличное право оценивать работу каждого, при­чем и похвала и критика его были крайне субъективны, считал, что один несет ответственность за выполнение задания.

Во второй группе взрослый осуществлял демократическую модель управления, а именно: совместно с ребятами спланировал весь ход работы; все свои указания высказывал в форме советов и пожеланий; любые за­труднения в работе становились предметом общегруппового обсуждения; после выполнения задания оценивал результат вместе со всеми; подчерки­вал, что за реализацию тех или иных предложений отвечают все члены группы.

В третьей группе дела шли сами собой: руководитель не давал ника­ких указаний, что делать; никак не участвовал в выполнении задания; не ругал, но и не хвалил; подчеркивал свою незаинтересованность в конечном результате. (В реальной жизни, понятно, подобная позиция лидера-руково­дителя крайне редко встречается, за исключением разве что случая, когда он уже внутренне вне этой группы — например, имеет интересы «на сто­роне».)

Затем сравнили эффективность работы всех трех подгрупп и сте­пень удовлетворения, которые получили их члены от участия в этом экс­перименте. И что же оказалось? Наиболее хорошо и быстро с заданием справились ребята в первой группе, но они же были максимально недо­вольны своим участием. Напротив, наибольшее удовлетворение от уча­стия в эксперименте испытали ребята второй группы, хотя качество вы­полнения задания было ниже. А вот в третьем случае были разные вари­анты. Во-первых, подобная ситуация неопределенности во власти иногда заставляла группу выдвинуть нового лидера из своих рядов (как известно, «свято место пусто не бывает»), а уж он мог действовать согласно пер­вому или второму стилю. Во-вторых, если новый лидер не успевал «ро­диться», то члены группы действовали фактически в одиночку и неизбежно проигрывали в совместном результате двум остальным группам, что, од­нако, не исключало появления оригинальных индивидуальных решений.

Рекомендуемые материалы

Участники проводившихся Левиным исследований Р.К. Вите и Р. Липпет отразили в виде таблицы важнейшие отличительные черты трёх классических стилей руководства.

Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем всех решений, а также слабый интерес к работнику как личности.

Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений. Руководитель совместно с сотрудниками согласовывает цели организации и индивидуальные пожелания членов группы, распределяет работу. Такого руководителя отличают самокритич­ность, общительность, самоконтроль и ровные отношения с подчинёнными.

Попустительскому стилю присущи: стремление руководителя укло­ниться от принятия решений или переложить эту задачу на других, а также его абсолютно безучастное отношение к делам коллектива. Руководитель обычно предоставляет полную свободу действий своим подчинённым, пуская их ра­боту на самотёк. Он приветлив в общении с сотрудниками, но играет пассив­ную роль, не проявляет инициативы. Необходимую информацию он даёт со­трудникам лишь по их просьбе. Руководитель избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников, регулирования групповых отношений. В крайнем выражении попустительский стиль означает отсутствие руководства, поскольку руководитель полностью устраняется от своей управленческой роли.

Каждый из трёх классических стилей руководства имеет характерные формы внешнего проявления. Авторитарному руководителю присущи суровое выражение лица, резкий неприветливый, приказной тон, отделение себя от группы. Демократичному руководителю больше свойственны общительность, внешняя доброжелательность, распоряжения в форме просьбы или рекомен­дации, преобладание в речи «мы» над «я». Свидетельствами попуститель­ского стиля служат безучастный внешний вид руководителя, его стремление быть незаметным, заискивающий тон при обращении.

Остановимся на вопросах организационной эффективности стилей.

Согласно наблюдениям Левина, в авторитарно руководимых группах производительность немного выше, чем в демократических коллективах. Од­нако при отсутствии или смене руководства она падает, а нередко прерыва­ется и сам трудовой процесс. В таких группах выше напряжение между чле­нами коллектива, чаще и острее конфликты, меньше интерес к труду и удов­летворённость работой, отсутствует подлинная сплочённость. Всё это сни­жает трудовые достижения авторитарно руководимых групп.

Демократический стиль имеет превосходство в трудовой мотивации, ка­честве работы. Сотрудники испытывают чувство гордости за свой труд, про­являют изобретательность, находчивость и инициативу. В коллективе царит дружеская атмосфера. Трудовой процесс обладает свойством саморегуляции и не нарушается при отсутствии руководителя.

Попустительский стиль имеет наиболее низкую производительность и групповую идентификацию, часто сопровождается ростом фрустраций и аг­рессивности среди членов коллектива, ведёт к его распаду. В группах обычно наблюдается низкая трудовая дисциплина, нередко появляются неформаль­ные лидеры с негативным характером. Новые и более слабые работники часто подвергаются притеснениям со стороны более сильных. Попуститель­ский стиль был признан как неприемлемый.

Сделанные Левиным выводы о преимуществах демократического стиля были критически проанализированы P.M. Стогдиллом. Он пришел к заключе­нию о неправомерности данных выводов и их распространения на любые предприятия. Ни демократический, ни авторитарный стиль не имеют одно­значных преимуществ в повышении производительности труда и не могут быть рекомендованы в качестве «единственно правильного», универсального стиля руководства. Однозначные преимущества демократического стиля про­являются лишь в удовлетворённости сотрудников трудом и пребыванием в коллективе. Конечно, это немало, но явно недостаточно для общего успеха организации.

Нынешние представления применимости стилей более ёмки по своему содержанию и опираются на конкретные исследования их эффективности.

10.2. Современные интерпретации стилей руководства

Авторитарный стиль и его модификации

Авторитарный стиль может быть эффективным при решении однооб­разных, рутинных задач. Применение этого стиля вполне оправдано в случае большого разрыва в уровне образования и компетентности руководителя и подчинённых, а также ориентации на материальную систему мотивации, пре­жде всего денежное вознаграждение.

Эффективное использование авторитарного стиля требует от руководи­теля:

— высокой ответственности;

— строгого самоконтроля;

— широкого предвидения;

— развитой способности принятия решений;

— хороших организаторских качеств, способности проводить решения в жизнь.

При этом предполагается, что подчинённые должны быть послушными. К ним подходят характеристики концепции «X» теории «XY» Макгрегора, со­гласно которым средний работник старается по возможности избегать работы, не проявляет инициативы, боится ответственности и желает, чтобы им руко­водили. Он может хорошо работать лишь при строгом контроле и достойном вознаграждении.

Для эффективности авторитарного стиля необходимо, чтобы подчинён­ные:

— признавали начальника единственной руководящей инстанцией и ори­ентировались только на него;

— правильно воспринимали и строго исполняли его распоряжения;

— отказывались от реализации контрольных прав по отношению к руково­дителю.

Авторитарный стиль имеет сильные стороны: делает возможным бы­строе принятие решений и мобилизацию сотрудников на их осуществление, позволяет быстрее стабилизировать ситуацию в несложившихся, конфликт­ным группам. Этот стиль имеет тенденцию быть эффективным при рутинных работах, а также в условиях низкого профессионального уровня и организа­ционной мотивации сотрудников.

Недостатки авторитарного стиля — ограничение возможностей мотива­ции, самостоятельности и развития подчинённых, а также опасность принятия ошибочных решений из-за субъективизма или чрезмерной перегруженности руководителя. Мотивация подчиненных существенно ограничивается тем, что руководитель социально отделяет себя от подчинённых, даёт им малоинте­ресную работу и угрозой наказаний порождает у них страх. У работников обычно формируется индифферентное, а то и вовсе негативное отношение к руководителю, в целом к предприятию. Из-за чинимых начальником препятст­вий в получении полной и достоверной информации подчинённые вынуждены добывать её неформальным путём, что ведёт к её искажению.

В поведении подавляющего большинства руководителей обычно соче­таются различные элементы, присущие каждому из этих стилей. Р. Таннен­баумом и В.Х. Шмидтом выделены семь образцов поведения, характеризую­щих пространство между авторитарным и демократическим стилями руково­дства и постепенное движение от первого стиля ко второму:

— начальник сам всё решает и отдаёт распоряжения;

— начальник решает, однако, прежде чем отдать распоряжения, он стре­мится убедить подчинённых в правильности своих решений;

— начальник решает, но он сам ставит вопросы к своим решениям для того, чтобы, отвечая на них, достичь принятия подчинёнными своих решений;

— начальник информирует своих подчинённых о намечаемых решениях.

— подчинённые имеют возможность выразить своё мнение прежде, чем начальник примет окончательное решение;

— группа разрабатывает предложения. Из числа совместно найденных и одобренных вариантов решения руководитель принимает наиболее подходя­щее, с его точки, решение;

— группа принимает решение после того, как начальник прежде указал проблему и определил границы возможных решений

— группа принимает решение. Начальник действует как координатор внутри и вне группы

В схеме Танненбаума — Шмидта выделены несколько приближающихся к авторитарному стилей руководства. Ещё более отчётливо различные моди­фикации авторитарного стиля руководства выражены в классификации, со­гласно которой они делятся на патриархальный; Харизматический; автократи­ческий и бюрократический стили руководства.

1. Патриархальный стиль руководства строится на основе представ­лений об организации как одной большой семье. Руководитель уподобляется отцу семейства, который заботится о своих подчинённых. Этот стиль предпо­лагает обращение с подчинёнными как с «детьми» и их мотивацию через лич­ную зависимость. Информация распространяется сверху в зависимости от «благосклонности» руководства, контроль осуществляется выборочно. Власть на длительное время никому не делегируется. Этот стиль руководства осо­бенно характерен для традиционного общества, но широко распространён и сегодня.

2. Харизматический стиль руководства основывается на вере в осо­бые, уникальные качества руководителя. Данный стиль близок к патриархаль­ному, однако авторитет харизматического руководителя более высок и имеет персональный характер. Обычно харизматический руководитель не доверяет организационным структурам и стремится объяснять успехи организации своими качествами, поддерживать имидж выдающегося человека. Строгое регламентирование прав и обязанностей отсутствует. Руководящая инстанция уподобляется «штабу», состоящему из руководителя и приближённых. Спрос на харизматических руководителей обостряется, как правило, в кризисные времена и в чрезвычайных ситуациях.

3. Автократический стиль руководства менее распространён и прояв­ляется в крупных организациях. Руководитель-автократ использует многочис­ленный руководящий иерархический аппарат, который не обладает автоно­мией и выполняет лишь решения высшего руководителя. Этот стиль отлича­ется слабостью личных контактов между руководителем и подчинёнными. Он был широко распространён в условиях командно-административной системы.

4. Бюрократический стиль руководства характеризуется максималь­ной анонимностью и формализованностью отношений между начальником и подчинёнными, минимизацией личной власти руководителя. Он представляет собой крайнюю форму структурирования и регламентирования поведения со­трудников организации с помощью детального разделения труда, многочис­ленных должностных инструкций и других нормативных документов. Инфор­мация передаётся по формальным каналам. Контроль осуществляется через сообщения и проверку письменных отчётов. Бюрократический стиль пред­ставляет собой как бы ослабленный вариант авторитарного стиля. Он сохра­няет за руководителем функцию принятия решений в форме разнообразных формальных нормативных актов, усиливает власть аппарата.

Кооперативный стиль

Термин «кооперативный» точнее отражает суть этого стиля, чем слово «демократический». При кооперативном стиле руководства производственная активность формируется в результате взаимодействия руководителя и подчи­нённых. Этот стиль может эффективно использоваться при решении задач творческого содержания. Он предполагает близость образовательного уровня начальника и подчинённых, а также преимущественно нематериальную моти­вационную структуру сотрудников.

Кооперативный стиль руководства имеет ряд отличительных черт. Р. Вундерер и В. Грунвальд выделяют девять таких черт:

1. Взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предпола­гает отказ руководителя от использования части своих компетенций по приня­тию решений и передачу их членам группы.

2. Функциональная дифференциация ролей с учётом компетентно­сти членов группы. Кооперативный стиль старается сочетать стремление всех к выполнению общей задачи с рациональным распределением функций в зависимости от способностей работников.

3. Многосторонние информационные и коммуникационные отноше­ния. Широкая сеть вертикальных, горизонтальных и диагональных информационных потоков призвана облегчать компетентное выполнение ор­ганизационных задач, а также развитие межличностных отношений.

4. Урегулирование конфликтов с помощью переговоров, торга и компромиссов. В конфликтных ситуациях руководитель, придерживающийся кооперативного стиля, использует именно эти методы и отказывается от од­носторонних авторитарных решений.

5. Ориентация на группу. Первостепенное внимание руководителя к коллективу и людям позволяет сотрудникам осуществлять растущее влияние на процессы руководства и тем самым повышать удовлетворённость трудом и пребыванием в группе.

6. Доверие как основа сотрудничества. Атмосфера взаимного дове­рия между членами организации является непременным условием коопера­тивного стиля руководства.

7. Удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей. Эта черта имеет ту особенность, что обладающий ею руководитель обращает особое внимание на реализацию личных и профессиональных интересов чле­нов организации, которая не ставится в прямую зависимость лишь от эконо­мической эффективности предприятия.

8. Ориентация на цели и результаты. Противоречия между индивиду­альными целями сотрудников и целью организации не камуфлиру­ются, а разрешаются на основе их интеграции при активном участии всех за­интересованных лиц.

9. Ориентация на развитие персонала и всей организации. Непрерыв­ный процесс обучения и повышения квалификации персонала стро­ится на базе потребностей организации.

Требования кооперативного стиля.  Американские исследователи Б. Басе и А. Баретт отмечают, что эффективность использования кооператив­ного стиля зависит от трёх факторов: качеств руководителя, характеристик подчинённых и особенностей решаемых группой задач.

К кооперативному стилю наиболее склонны уверенные в себе руководи­тели, чаще всего достаточно зрелого возраста, с высоким уровнем образова­ния, не опасающиеся за свой авторитет и должность, умеющие ценить спо­собности и предложения подчинённых, ожидающие от работников конструк­тивных творческих решений.

Кооперативный стиль требует от руководителя, прежде всего умения и стремления вовлекать сотрудников в процесс принятия решений, за которые именно он несёт общую ответственность. Свои решения он принимает, учи­тывая соображения, в том числе и возражения, подчинённых. Его основное правило: «делегировать полномочия, насколько это возможно, и приказывать, насколько это необходимо». Такой руководитель признаёт способности со­трудников и сознаёт, что сам он не может всё знать и предусмотреть.

Контроль руководитель осуществляет по результатам, а не в форме де­тального исполнительского контроля, как при авторитарном стиле. В опреде­лённых рамках используется также самоконтроль сотрудников.

Руководитель широко информирует сотрудников об общей ситуации на предприятии. Информация служит в качестве средства руководства. При коо­перативном стиле руководитель не прибегает к своим статусным символам, формальной власти, поскольку не нуждается в них. Он пользуется, прежде всего, не формальным, позиционным, а деловым авторитетом.

Использование кооперативного стиля предъявляет к руководителю сле­дующие требования:

— открытость;

— доверие к сотрудникам;

— отказ от личных привилегий;

— способность и желание делегировать полномочия;

— невмешательство в выполнение текущих заданий, контроль через офи­циальные инстанции (через соответствующих руководителей и каналы);

— контроль по результатам;

— обоснование перед сотрудниками фактов неколлегиального принятия решений, например в случаях их срочности, чрезвычайной ситуации и т.п.

При кооперативном стиле сотрудники рассматриваются как партнёры, которые могут решать текущие, дневные задания в основном самостоятельно. Для них характерны высокий уровень профессиональной подготовки, знаний и опыта; выраженная потребность к самостоятельности; тяга к творчеству и личному росту; интерес к работе; ориентация на перспективные жизненные и организационные цели; высокая значимость мнения о них коллег.

Применение кооперативного стиля требует от сотрудников:

— желания брать на себя ответственность;

— готовности и способности отвечать за свои действия;

— самоконтроля;

— наличия контрольных прав, желания и умения их использовать.

Условия эффективности кооперативного стиля. На эффективность кооперативного стиля влияют и особенности трудовой деятельности группы: множественные, дивергентные задачи, состоящие из ряда автономных «уча­стков», или «элементов», требующие высокого профессионализма и автоном­ных решений, а также средних по напряжению усилий.

Препятствуют реализации кооперативного стиля следующие моменты (факторы):

— недостаточная социальная компетентность руководителя, привычка к авторитарным решениям, его нежелание делиться властью и давать подчи­нённым возможность реально участвовать в принятии решений;

— низкий профессиональный уровень подчинённых, их неуверенность в себе, неподготовленность к самостоятельному выполнению заданий, недос­таточная для самостоятельного принятия решений информационная обеспе­ченность сотрудников;

— слабое доверие членов организации друг к другу, низкая значимость для многих из них групповых целей, ценностей и мнения;

— слабость организационных стимулов, и, прежде всего оплаты труда и ресурсов развития, что снижает мотивацию сотрудников;

— недостаточная ясность целей, нехватка необходимой для их реализа­ции компетентности, быстрая изменчивость заданий, которая требует опера­тивности решений и централизованного руководства.

По оценкам Е.Е. Лавлера, для успешного использования кооперативного стиля необходимы определённые предпосылки:

— проведение с сотрудниками регулярных обсуждений и собраний с це­лью обеспечения их участия в принятии важных решений и обмена информа­цией;

— достаточная квалификация руководителей в области групповой дина­мики и техники принятия решений;

— получение и предоставление всем членам группы информации о ре­зультатах их деятельности, и в том числе деятельности руководства. Это предполагает регулярные опросы сотрудников об ошибках в области управ­ления и создание механизмов их исправления;

— открытая информационная политика, использующая как формальные, так и неформальные каналы распространения сведений, имеющая в своём распоряжении развитые коммуникации, не зависящие от структурных подраз­делений и иерархических уровней;

— забота о непрерывном профессиональном развитии, повышении квали­фикации, в том числе с помощью специальных тренинго-вых программ;

— повседневная пропаганда «образцового» поведения руководства орга­низации, например, с помощью устранения статусных символов и долж­ностных барьеров (в том числе различных привилегий руководства), смягче­ния иерархических различий, систематического проведения мероприятий, на­правленных на демонстрацию важности каждого работника в успехе органи­зации.

Преимущества кооперативного стиля состоят, прежде всего, в квалифи­цированных решениях, высокой мотивации сотрудников и разгрузке руководи­теля. Этот стиль способствует развитию сотрудников. Недостатки связаны, прежде всего, со сложностью обеспечения рассмотренных выше предпосы­лок, условий его эффективности. Кроме того, оно может замедлять процесс принятия решений.

Кооперативный стиль руководства можно рассматривать как идеально-типический, выделяя при этом его различные модификации.

Тренерский стиль

К кооперативному стилю примыкает тренерский стиль (или ко-чинг-стиль, от английского — тренерство, репетиторство). Он не предназначен для постоянного использования в коллективе, а скорее служит подготовке сотруд­ников для последующего использования кооперативного стиля. Тренерский стиль — систематическое (обычно длящееся много месяцев) выяснение руко­водителем сильных и слабых сторон сотрудника с целью научить его само­стоятельно диагностировать и контролировать своё поведение, выявлять и устранять не только имеющиеся, но и возможные в будущем при решении но­вых задач недостатки, выбирать оптимальные образцы поведения.

Тренерский стиль предполагает:

— согласие подчинённого на использование руководителем по отноше­нию к нему особого, репетиторского подхода;

— индивидуальный подход к сотруднику, хорошее знание его личных и де­ловых качеств, настроения и ожиданий;

— систематическое структурированное по ряду критериев наблюдение по­ведения работника либо непосредственно на рабочем месте, либо в специ­альных тренингово-оценочных учреждениях (центрах оценки) с целью выяс­нения трудового потенциала работника, его способностей и возможностей;

— обеспечение устойчивой конструктивной обратной связи, как для опре­деления трудовых достижений, так и для выявления недостатков в ра­боте;

— регулярное обсуждение деловых и личных проблем, совместный по­иск возможностей их решения;

— укрепление веры сотрудника в собственные силы, а также доверия ме­жду ним и руководителем.

По оценкам специалистов, использование тренерского стиля позволяет:

Люди также интересуются этой лекцией: Стилистические ресурсы морфологии.

— сформировать у подчинённого способность к самоанализу и самоме­неджменту;

— выработать у него готовность к решению трудных задач и получению выдающихся результатов;

— определить высокие, но реальные стандарты деятельности;

— сформировать способность к самоконтролю и самосовершенствова­нию, а также стремление к ним;

— воплотить более производительные и совершенные образцы поведе­ния в реальность.

Использование тренерского стиля требует от руководителя наличия времени и соответствующей подготовки.

Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:Самой популярной остается типология индивидуальных стилей руководства, разработанная еще в 30-е годы XX столетия эмигрировавшим в США немецким психологом Куртом Левиным (1890—1947). Долгожительство этой, ставшей классической, типологии объясняется, скорее всего, ее предельной простотой и наглядностью. В ней выделены три ведущих стиля руководства:

• авторитарный;

• демократический;

• нейтральный (или анархический).

Позднее, политизированные американцы заменили термин «нейтральный» на «либеральный». Кроме того, нередко те же самые стили стали обозначаться как «директивный», «коллегиальный» и «попустительский». Отличают эти стили друг от друга многие параметры: характер принятия решений, степень делегирования полномочий, способ контроля, набор используемых санкций и т.д. Но главное различие между ними — предпочитаемые методы управления. Группа так называемых командных методов соответствует авторитарному стилю руководства, договорные и социально-психологические методы больше отвечают демократическому стилю, нейтральный же (или попустительский) характеризуется вообще бессистемностью в выборе методов управления.

Авторитарному стилю присущи единоличный способ принятия управленческих решений, жесткий и строгий контроль руководителя за выполнением заданий, ожидание беспрекословного повиновения со стороны подчиненных, предпочтение репрессивным методам воздействия на исполнителей, минимальное информирование сотрудников об общем состоянии дел в организации.

Исповедующий этот стиль руководитель, как правило, убежден в безусловном превосходстве своих компетенции, опыта и способностей достигать желаемых целей по сравнению с подчиненными. Отсюда — стремление решать все проблемы по своему усмотрению, внешне проявляющееся в приказном тоне, жесткости, а порою и грубости в общении, нетерпимости к критике и т.д. Выбор авторитарного стиля ясно показывает, что руководитель ориентирован исключительно на производственные задачи. Личностные же проблемы работников (удовлетворенность условиями труда и его оплатой, карьерный рост и пр.) его интересуют мало.

Демократический стиль руководства, напротив, характеризуется признанием необходимости коллегиальных способов принятия решений. В этом случае в порядке вещей — регулярные обсуждения рабочих проблем, учет мнений и инициатив сотрудников, распределение работы в условиях полной открытости и информированности работников. Демократический стиль руководства подразумевает также широкое делегирование полномочий, умеренный контроль за выполнением заданий (ставка на самоконтроль исполнителей), предпочтение поощрительным средствам воздействия.

Руководителя такого стиля отличают, как правило, ровный тон в общении, доброжелательность, открытость, терпимость к критике. Считается, что данный стиль руководства ориентирован в первую очередь на человека, работника, раскрытие творческих возможностей которого и приводит в конечном счете к высоким производственным показателям.

Попустительский, или нейтральный, стиль руководства по сути означает предоставление возможности делам идти своим чередом, самотеком.

Уклонение руководителей от принятия стратегически важных решений сопровождается при этом отсутствием четкости в распределении заданий, прав и обязанностей сотрудников, незначительным контролем подчиненных, использованием коллективного способа принятия решений для ухода от ответственности.

Руководитель в этом случае равно безразличен как к нуждам персонала, так и к критике в свой адрес. Хотя обычно бывает приветлив и тактичен в общении, избегает как позитивных, так и негативных оценок сотрудников. К.Левин еще называл этот стиль анархическим, так как его непременные условия — практически полная свобода исполнителей при весьма слабом управленческом воздействии.

Важнейшие отличительные черты трех названных классических стилей руководства для наглядности были сведены исследовательской группой К. Левина в единую таблицу.

Характерные черты классических стилей руководства