Законы руководства проектом

Кадр: фильм «Тринадцать друзей Оушена» / Warner Bros. Pictures

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Руководитель проектов цифровой трансформации. Эксперт в области управления цифровыми и индустриальными инвестиционными проектами на территории СНГ и в Европе с 17-летним опытом. Слушатель программы MBA «Лидеры изменений». Email: aiparamonov@mail.ru

---

Фото: личный архив Александра Парамонова

Управление проектами — самостоятельное обширное направление в менеджменте. Проект — это и создание нового сайта, и разработка продукта, и строительство здания, и перевоз офиса. Проектами занимаются все или почти все компании.

Управление проектами включает в себя методики, принципы, концепции, лучшие практики. Проектный менеджмент помогает реализовывать проекты в срок с минимальными затратами.

Поэтому разбираться в том, как управлять проектами, должен любой менеджер и собственник бизнеса. В статье для Skillbox Media рассказываем:

• для чего нужно проектное управление и чем процесс отличается от проекта;
• какие этапы включает управление проектом;
• какие методы управления проектами есть и как между ними выбрать;
• какие системы и инструменты используют для управления проектами;
• как организовать управление проектами и кто такой менеджер проекта;
• можно ли управлять проектами без специального образования;
• как узнать больше о проектах и управлении.

---

Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта. Чтобы лучше понять, для чего компаниям необходимо проектное управление, разделим понятия «процесс» и «проект».

Процесс ориентирован на устойчивую непрерывную деятельность, упорядоченную рутину. Например, таков технологический или бизнес-процесс.

В основе процесса — поток ценностей и взаимодействий, которые дальше будут повторяться по циклу. Часто процессы регламентированы. В управлении это называется процессно-ориентированным подходом.

Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Поэтому план по его достижению создаётся каждый раз заново. Это называется проектно-ориентированным подходом.

Процесс можно сравнить с массовым выпуском продукции, а проект — с мелкосерийным производством на заказ. Например, производство серийных автомобилей — это процесс, а разработка новой модели — проект. В основе каждого процесса лежит проект — когда-то его тоже делали впервые.

В современном мире бизнес всё чаще превращается из регулярного управляемого процесса в множество уникальных проектов — возникают задачи по выживанию компании или по адаптации к быстро меняющейся среде. Поэтому высоко ценится умение превращать эти задачи в проекты, а затем управлять ими.

Вот примеры проектов, выполнение которых стало вопросом выживания для некоторых видов бизнеса в последнее время:

• организация гибридного формата работы сотрудников;
• перестройка и локализация цепочек поставки;
• цифровая трансформация.

Вот некоторые преимущества внедрения управления проектами в компании:

• Проектный менеджмент — это эффективное управление ресурсами для решения задач. Эффективное управление — это экономия ресурсов, а сэкономил ресурсы — значит заработал.
• Тенденция последнего времени — плоские организационные структуры, где менеджеров становится меньше, а нужные специалисты объединены в команды под задачи бизнеса. В этом случае проектный менеджмент подготавливает компанию к трансформации под запросы рынка.
• Инновации в компании, выход на новые рынки становятся проще после реализации успешных проектов.

В следующем разделе разберём, какие процессы включает в себя проектное управление.

Этапы управления проектом соответствуют этапам его жизненного цикла. Согласно PMBok, они включают в себя:

• инициацию;
• планирование;
• исполнение;
• управление и контроль;
• завершение.

Инициация. Это подтверждение, что идея проекта достойна воплощения. На этом этапе важно подготовить устав проекта и карту стейкхолдеров. В уставе проекта конкретизируют задачу — название и цель проекта, сроки требования, бюджет, риски, роли, бизнес-выгоды.

Планирование. На этом этапе разрабатывают структуру проекта и наполняют её артефактами — прорабатывают реализацию, разные сценарии и гипотезы до начала работ. Это повышает вероятность успеха проекта.

Подробнее о структуре проекта и о том, как её разработать за семь шагов, говорили в этой статье.

Исполнение. Этот этап предполагает выполнение проекта и коммуникацию с заказчиком и командой.

Управление и контроль. Мониторинг баланса проекта по факторам времени, бюджета и качества. Подробнее о таком балансе говорили в этой статье.

Завершение проекта. На этом этапе выявляют лучшие практики и уроки проекта. Это информация важна как для самой команды — чтобы не повторять ошибок, так и для последователей, которые будут делать аналогичный проект в будущем.

Здесь можно изучить структуру PMBok и взаимосвязь этапов проекта с необходимыми областями знаний и шаблонами документов.

Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры.

За время существования проектного управления разработано много разных методов. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.

В этой статье поговорим о методах Agile и Waterfall. Современный менеджер проекта должен владеть и тем, и другим.

Waterfall («водопад», или каскадная модель). Согласно этой методике, все задачи проекта решают последовательно и строго по первоначальному плану. Как правило, команда такого проекта несёт полную финансовую ответственность за срыв сроков и бюджета.

Эту модель применяют в таких случаях:

• Требования к проекту тщательно продуманы и неизменны.
• Технологии выполнения проекта известны заранее.
• Приоритет проекта — высокое качество продукта.
• Заказчик не может участвовать в процессах проекта. Это характерно для проектов на аутсорсинге, где заказчик получает финальный готовый результат.
• Заказчику в самом начале важно знать точные сроки и бюджет проекта.
• Исполнитель реализовывал аналогичный проект ранее. Например, в строительстве типовых объектов или в разработке программ с использованием «коробочного» решения.

Agile (гибкая методология разработки). Это группа методологий гибкого управления проектами. К ним относятся Scrum, Kanban, XP и другие. В их основе лежит четыре принципа:

• Люди важнее процессов и инструментов.
• Качество продукта важнее подробной документации.
• Взаимодействие с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования плану.

Методы Agile применяют в таких случаях:

• Перечень требований окончательно не определён — цель и задачи проекта нужно корректировать по ходу его выполнения.
• Важно создать рабочую версию продукта в короткие сроки. Например, разработать ПО.
• Заказчик принимает активное участие в проекте на всех этапах его жизненного цикла — для него важно иметь возможность внести изменения в любой момент.

Выбор метода зависит от специфики проекта. Например, в строительстве и сложных инженерных проектах agile-методологии почти не применяются. Для них больше подходит метод Waterfall. А вот в разработке программного обеспечения и цифровизации всё наоборот.

Лучше всего выбирать метод управления проектом в зависимости от условий окружающей среды. Для этого можно использовать модель Киневина. Согласно ей, есть пять основных контекстов принятия решений — пять условий среды, в которых может находиться проект:

• простая упорядоченная среда;
• сложная упорядоченная среда;
• запутанная среда;
• хаотичная среда;
• беспорядочная среда.

Разобравшись, в каком контексте находится проект, можно осознать его сложность и выбрать метод управления.

При выборе инструмента для работы нужно руководствоваться контекстом, выгодами для проекта, команды и заказчиков. У каждой системы своя область применения, поэтому подбирать инструмент нужно исходя из соображений рациональности и здравого смысла. Не стоит гнаться за трендами и модой — важно получить выгоду от использования и нужный результат проекта.

Об инструментах управления проектами можно почитать в этой статье Skillbox Media.

Организацией управления проектами занимаются менеджеры проектов. Поэтому успех проекта во многом зависит от квалификации и личностных качеств менеджера.

Квалификация менеджеров проекта. Главное требование — базовые знания по управлению проектами. Их можно получить из PMBoK — это самая распространённая модель, которая лежит в основе многих стандартов. Есть и другие стандарты — например, APMBoK или P2M.

Кроме знаний по управлению, менеджер должен ориентироваться в предметной области проекта — например, в строительстве или программном обеспечении — хотя бы на среднем уровне.

Часто профессиональные менеджеры склонны к процессно-ориентированному подходу. Они могут превратить порученный проект в «долгострой» и растянуть процесс его улучшений на годы. Избежать этого можно с помощью обучения проектному мышлению.

Личностные качества менеджеров проекта. Менеджер проекта — лидерская роль. Поэтому его личность и мотивация важны не менее, чем квалификация.

Менеджер проекта общается с заказчиком, собирает и мотивирует команду, взаимодействует с коллегами, которые напрямую ему не подчиняются. Поэтому для менеджера важно иметь навыки ведения переговоров, проявлять лидерские качества в трудные для проекта моменты.

Можно ли управлять проектами без специального образования? Можно. Но велика вероятность, что такой менеджер потратит время впустую. Скорее всего, он начнёт «изобретать велосипед» и в итоге придёт к схожему проектному подходу.

Моя рекомендация — для начала освоить методики стандартов. Затем решить, что из этого можно взять в работу, а что не потребуется или будет избыточным в проекте. Стандарты нужно знать, но слепо следовать им не стоит — разным проектам нужны разные наборы инструментов. Понимание принципов важнее точного соблюдения стандарта, а практика важнее, чем теория.

Итак, хороший менеджер проекта должен отвечать следующим требованиям:

• быть личностью с развитыми софт-скиллами и лидерскими данными;
• быть мотивированным на результат и уметь вовлечь команду;
• иметь квалификацию в управлении проектами и в предметной области, в которой реализуется проект.

Что ещё нужно знать об управлении проектами? Управлять проектами — это управлять собой. Только через управление собой можно управлять командой и окружением.

В проектах важна психология — результат не всегда предсказуем на 100%. Поэтому нужно уметь правильно реагировать на кризисы и вызовы. Об экологичных способах управления собой и командой можно почитать в этих книгах:

• «Психологическое айкидо» Михаила Литвака;
• «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна.

• Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта.
• Управление проектом состоит из пяти основных этапов: инициация, планирование, исполнение, управление и контроль, завершение.
• Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры. Среди самых популярных методов — Agile, Waterfall. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.
• Управлением проектами занимаются менеджеры проектов. У хорошего менеджера должны быть развиты лидерские качества и навыки ведения переговоров. Также менеджер обязательно должен иметь базовые знания в области управления проектами.

• Если вы только начали знакомиться с управлением проектами и разбираетесь в его сущностях, прочитайте нашу статью — «Что такое проект: изучаем главное понятие проектного управления».
• В этой статье Skillbox Media можно узнать о структуре проекта и о том, как проработать её за семь этапов.
• Также в Skillbox Media есть статьи о методиках управления проектами: Scrum, Agile, Kanban, методе критического пути.
• Управлять проектами, работать с бюджетом, сотрудничать с заказчиками, управлять командой и презентовать проекты можно научиться на курсе Skillbox «Профессия Менеджер проектов».

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Содержание

Конкуренция на рынке постоянно растет: чтобы компания могла привлекать и удерживать клиентов, нужно подстраиваться под растущие требования аудитории, оперативно выполнять задачи и решать проблемы. Один из способов эффективно организовать работу внутри компании – проектный менеджмент. В статье расскажем, что такое управление проектами и как система помогает улучшить показатели бизнеса.

Что такое проект и его управление

Проект – комплекс мероприятий, ограниченных по времени, с общей целью: создание нового продукта или услуги, достижение определенных результатов.

Управление проектами – это способ организовать работу таким образом, чтобы выполнить все требования к проекту. Например, закрыть задачи, выдержать сроки и уложиться в бюджет. Чтобы достичь успехов, менеджеру понадобятся технические знания по проекту, качества управленца, умение решать проблемы и организовать работу в коллективе.

Чем отличается проектное управление от традиционного менеджмента

Рассмотрим отличия разных систем управления наглядно.

Зачем нужно управление проектами

Проектный менеджмент – это инструмент для достижения стратегических целей. Этот способ управления помогает выявить задачи, важные для развития компании, распределить и направить силы на их достижение.

Управление проектами делит рабочий процесс на части и контролирует бюджет, дедлайны и прогресс на каждом этапе. После завершения работ можно оценить результаты по каждому процессу отдельно и в ракурсе конкретного проекта.

Управление некоторыми рутинными процессами отнимает много времени и приносит неочевидные результаты, поэтому проще их автоматизировать. Например, чтобы понять, что интересует клиентов и улучшать скрипты продаж, приходилось вручную собирать и систематизировать информацию о звонках. Это долго, дорого и, в силу человеческого фактора, неточно.

Теперь эти задачи можно решить с помощью сервиса Предикт от Calltouch. Система позволяет проанализировать разговор без участия менеджера, промаркировать и упорядочить обращения, чтобы найти сильные и слабые стороны скрипта и определить эффективность рекламных кампаний.

Стандарты управления проектами

Это рекомендации и советы, на которые нужно ориентироваться при организации работы. Какие стандарты бывают:

• Общественные. Разрабатывают и применяют в обществах специалистов.
• Корпоративные. Разрабатывают и используют в рамках одной компании.
• Частные. Создают специально для определенных проектов.

Есть международные стандарты управления проектами – правила организации работы в разных странах. Один из самых известных стандартов – PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge). Это руководство по управлению проектами, где есть вся терминология и базовые принципы. Его применяют в более 160 странах мира.

Роли в проекте

Роль в проекте – это набор функций и полномочий для разделения обязанностей между членами команды. Стандарт PMBOK выделяет следующие роли:

• Заказчик. Утверждает требования и проверяет результаты, может изменить приоритеты.
• Спонсор. Согласовывает цели, бюджет и сроки работы, выделяет нужные ресурсы.
• Руководитель проекта. Распределяет обязанности в команде, контролирует соблюдение требований.

Важный вопрос – организация работы внутри коллектива исполнителей. Чтобы создать эффективную команду, руководитель учитывает навыки, опыт, личные качества сотрудников и распределяет роли внутри команды. Какие виды ролей бывают:

• Председатель – задает команде направление, следит за рациональным использованием ресурсов.
• Исполнитель – дисциплинированный сотрудник, выполняющий регулярные и рутинные задачи.
• Генератор идей – придумывает новое и умеет решать нестандартные проблемы.
• Оценщик – проводит анализ разработанной концепции, идей и предложений так, чтобы команда могла принимать сбалансированные решения.
• Формирователь – подталкивает команду к действиям, помогает направлять внимание и задавать рамки группового обсуждения в соответствии с результатами совместной деятельности.
• Коллективист поддерживает силу духа участников проекта, оказывая помощь в сложных ситуациях, хороший наставник для новичков.

Состав идеальной команды зависит от специфики и целей проекта: можно привлекать дополнительных специалистов или наоборот, исключать лишних.

Кто такой руководитель проекта

Руководитель проекта или проект-менеджер – это человек, который несет ответственность за достижение поставленных целей. Он полностью отвечает за построение рабочего процесса: составляет план, формирует команду и распределяет обязанности, контролирует ресурсы и бюджет, а также корректирует ход работы и следит за соблюдением сроков.

Требования к проект-менеджеру

Какие компетенции понадобятся руководителю проектов в работе:

• Знания в области управления проектами, включая стратегическое мышление, умение прогнозировать и планировать.
• Опыт. Чем больше у проект-менеджера кейсов, тем лучше он понимает как распоряжаться бюджетом, решать разные проблемы, взаимодействовать с командой.
• Техническая подготовленность. Эффективный проект-менеджер – это не просто управленец, а компетентный специалист. Он может грамотно настроить все процессы, потому что разбирается в специфике проекта: IT-сфере, строительстве, архитектуре или других областях.
• Умение работать с людьми. Способность сформировать и отладить работу внутри команды – половина успеха проекта.
• Личностные качества: ответственность, коммуникабельность, аналитический склад ума, стрессоустойчивость, многозадачность и оптимизм.

Преимущества проектного метода управления и его недостатки

Плюсы проектного управления:

• возможность выставить приоритеты и определить цели;
• контроль всех стадий работы;
• разработка критериев для оценки эффективности;
• быстрое обнаружение рисков и их предотвращение;
• оптимизация ресурсов и бюджета;
• прозрачная система мотивации персонала;
• быстрое принятие решений без лишней бюрократии.

Минусы формата:

• Недостаток ресурсов. Часто у маленьких компаний не хватает средств на перераспределение бюджетов и других ресурсов между несколькими проектами.
• Высокие требования к квалификации руководителя. На рынке недостаточно проект-менеджеров с нужными навыками и опытом.
• Сложности перехода. Изменить традиционную систему управления на проектную сложно и занимает много времени.

Основные этапы управления проектом

Управление проектом – это комплекс действий. Количество и сложность задач, их последовательность зависят от вида проекта: например, строительство дома сильно отличается от работы над разработкой мобильного приложения. Но все проекты, вне зависимости от специфики, проходят примерно одинаковые этапы развития. Их называют жизненным циклом. Рассмотрим основные этапы управления проектом.

Инициирование проекта

На этой стадии определяют суть и цели проекта, выбирают руководителя, рассчитывают предварительный бюджет и ресурсы. Инициация – первичное содержание проекта, которое уточняют и дополняют в процессе. Чем крупнее проект, тем тщательнее прорабатывается этот этап.

Планирование проекта

Теперь нужно определить, как именно будет выполняться проект:

• утвердить окончательное содержание проекта, его цели и задачи;
• определить перечень работ;
• расставить приоритеты;
• продумать критерии оценки работы;
• распределить бюджеты;
• установить сроки;
• сформировать команду и раздать обязанности;
• продумать систему контроля.

Планирование – это не только создание плана на старте, но и способность подготовиться к будущим проблемам, правкам и изменениям требований.

Исполнение проекта

Следующий шаг – запуск операций по плану. Здесь важно качественно выстроить работу внутри коллектива: всех познакомить, четко объяснить функции и задачи, продумать мотивацию для сотрудников.

Мониторинг и контроль проекта

Нужно контролировать каждый этап работы, а не только итоговые результаты. Аналитика позволяет выявить ошибки и проблемные места, быстро их исправлять и повышать эффективность.

Контролировать работу легче с помощью автоматизированных систем: CRM и других сервисов. Например, сквозная аналитика от Calltouch поможет проанализировать эффективность интернет-рекламы. Система объединяет данные со всех площадок в одном окне. С помощью наглядных отчетов можно сделать выводы об эффективности, оптимизировать затраты и выстроить полноценную воронку продаж.

Закрытие проекта

На этом этапе оформляют документы и передают результаты заказчику, либо инициируют фазу нового проекта. Важно получить обратную связь от заказчика: это поможет глобально оценить итоги работы и сделать выводы, чтобы не допускать ошибок в будущем.

Подходы к управлению жизненным циклом проекта

Жизненным циклом можно управлять: от этого зависит результативность проекта. По подходам к управлению жизненные циклы делят на:

1. Предиктивные. Для него характерны четкое планирование задач, бюджетов и сроков на самом раннем этапе. В такой алгоритм трудно внести изменения, потому что тогда придется менять всю взаимосвязанную систему планирования. Подходит для проектов с четким пониманием продукта.
2. Итеративно-инкрементные. Итеративность заключаются в том, что команда повторяет операции проекта столько раз, сколько требуется для достижения результата. А инкрементность заключается в постепенном наращивании функционала операций, пока не будут удовлетворены требования заказчика.
3. Гибкий. Этот подход применяется в областях, где нужно быстро реагировать на изменения требований. Он включает элементы итеративности и инкрементности.

Какую выбрать методологию

Для реализации задач проектного менеджмента используют различные методы. Методология, в отличие от стандартов – это не просто набор терминов и рекомендаций, а конкретный план действий, задающий направление. К числу основных методов можно отнести следующие варианты.

Waterfall

Эту модель еще называют каскадной или водопадной. Главный принцип метода – последовательное и четкое соблюдение всех этапов по заранее продуманному плану. Например, этапы разработки IT-продукта по методологии Waterfall:

• аналитика;
• проектирование;
• разработка;
• тестирование;
• эксплуатация и поддержка.

В рамках подхода влияние непредвиденных факторов сводится к минимуму: каждый шаг предварительно продумывают и фиксируют. Подходит для проектов, где все требования заранее известны, без необходимости вносить изменения и риска ошибиться.

Agile

В отличие от Waterfall, Agile – целый набор гибких методик. Его главная ценность – это качество продукта, поэтому agile-команды постоянно поддерживают контакт с заказчиком и готовы к любым изменениям и доработкам. Обычно методология используется в IT-сфере при работе небольших групп сотрудников, занятых творческой работой.

Scrum

Scrum – это часть методологии Agile. Здесь тоже в приоритете результат и удовлетворение запросов заказчика, поэтому его максимально вовлекают в процесс. Работа состоит из коротких периодов – спринтов. В рамках спринта создается часть продукта, которую тестируют демонстрируют клиенту. По обратной связи от клиента команда улучшает эффективность.

Kanban

«Kanban» переводится как «доска объявлений». Это тоже часть Agile-философии, включающая ее базовые принципы. Методологию используют для равномерного распределения обязанностей между сотрудниками, чтобы не перегрузить команду.

Система построена на визуализации задач: можно отмечать задачи на обычной доске или использовать онлайн-сервисы, например, Trello. Весь процесс делится на этапы. На доске это выглядит как столбцы: «сделано», «в работе» и «готово», куда добавляют задачи. Любой член команды может следить за ходом дел, найти ответственного за конкретную задачу, и скорректировать ход работы.

Инструменты для управления проектами

Чтобы руководителю было проще выстраивать и контролировать процессы, разработчики создают специальные сервисы и ПО, которые автоматизируют часть работы. Самые популярные:

• Битрикс24 – российский сервис для управления бизнесом: поддерживает работу с Kanban, диаграммой Ганта, обеспечивает продвинутую фильтрацию в задачах.
• Jira – это система отслеживания ошибок в программном коде. При этом множество компаний использует ее инструментарий для управления проектами. Подходит для работы по Scrum и Kanban.
• Asana – это приложение для управления командными проектами. Есть система удобных тегов, можно анализировать эффективность и управлять несколькими проектами в рамках одной команды.

Заключение

Проектный менеджмент – это один из самых прогрессивных методов управления в компании. Его применяют для решения задач в любой сфере: бизнесе, общественной деятельности или госуправлении. Проектный подход позволяет заранее обозначить важные цели и максимально эффективно использовать бюджет и другие ресурсы. Однако сама по себе система не решит проблем. Чтобы выстроить управление в соответствии со спецификой и задачами конкретного бизнеса нужен грамотный менеджер.

Время на прочтение
10 мин

Количество просмотров 11K

Часто задерживаетесь на работе, количество задач растет в геометрической прогрессии, а сроки проектов постоянно приходится сдвигать? Тогда эта статья для вас: мы расскажем о 4 главных ошибках, которые совершают руководители проектов, приводящие к таким последствиям. На примерах разберём эти ошибки, откуда они берутся и как их не допускать.

Привет! На связи Ирина Санарова, Head of PMO в Creonit. Разрабатываем цифровые сервисы. Мы много внимания уделяем внутренним процессам и менеджменту, так как выстроенные процессы позволяют гарантировать заказчикам выполнение проектов качественно и в срок, а руководителям проектов — эффективно координировать работу команды на проектах.

Я постоянно общаюсь с руководителями проектов в неформальной обстановке, а также провела сотни собеседований на эту позицию. Часто я слышу от руководителей о таких болях: 

1. Часто задерживаюсь на работе и количество задач растет в геометрической прогрессии.

2. Переносятся сроки проектов, а их качество падает.

3. Команда загнана и постоянно тушит пожары задач.

Из-за этого менеджеры чувствуют себя перегруженными задачами и обязанностями, что приводит к демотивации и выгоранию. Но почему эти проблемы возникают и что с ними делать? Чаще всего они возникают из-за 4 базовых проблем, которые мы разберём в этой статье. Я расскажу о базовых знаниях, которые помогут руководителям достигнуть успехов в управлении любыми проектами.

Обзор распространенных ошибок в работе руководителей проектов

Я провела сотни собеседований с менеджерами проектов и заметила, что соискатели часто перечисляют свои навыки, но на практике не могут качественно выполнить обычные менеджерские задачи. Сформулировала 4 самые распространенные ошибки, которые на практике несут за собой больше всего проблем:

• Отсутствие навыков личного планирования.

• Отсутствие навыков проектного планирования и определения контрольных точек. 

• Отсутствие навыков управления приоритетами и рисками. 

• Невозможность определить и понять итоговый результат по задаче или этапу. 

В следующих разделах разберём каждую из проблем, почему они возникают и как с ними бороться. 

Проблема 1. Отсутствие навыков личного планирования

Первая задача руководителя проектов — организовать себя и свой рабочий день. 

Утро всегда должно начинаться с задачи по планированию дня. Это важно, так как без плана менеджер погрузится в хаос и не получит нужного результата. Также личное планирование помогает руководителю проектов: 

• Установить приоритеты в работе и определить, какие задачи нужно выполнить первыми и какие могут быть отложены на потом. Это особенно важно, когда у вас много задач и ограниченное количество времени.

• Избежать перегрузки и усталости. Нужно сохранять энергию и способность принимать важные решения на протяжении всего проекта. Разумное планирование помогает сбалансировать рабочую нагрузку и отдых, что в конечном итоге улучшает качество работы.

• Быть более организованным и управлять своим временем более эффективно. Заранее спланированный график работы позволяет избежать простоев и неэффективного использования времени.

Как научиться планировать свой день

Частично поделюсь нашими внутренними инструкциями о том, как правильно планировать свой рабочий день. Про личное и рабочее планирование я буду писать отдельный подробный материал.

В компании мы планируем задачи на день и неделю в google-календаре, поэтому я буду рассказывать на этом примере, как делаю сама. 

Правила постановки задач

• Задача ставится на то время, когда вы планируете ее выполнять. Лучше потратить больше времени на планирование, чем накидать задач как попало, а потом попасть в мясорубку срочных задач, которые нужно сделать немедленно.

• Перед задачей должно стоять предполагаемое время на ее выполнение. Не понятно, как оценивать? Декомпозируйте: разделяйте задачи на блоки, детализируйте каждый блок. Мы оптимизировали формат: 30м/ Разобрать почту, ответить в мессенджерах.

• В идеале нужно планировать на стандартный рабочий день в 8 часов задач примерно на 6 часов. Остальное время нужно оставлять в качестве резерва на форс-мажоры и мелкие срочные задачи, которые обязательно появляются у любого менеджера.

• Все задачи сразу заносить в календарь.

— Назначили встречу? Сразу создайте слот для неё в календаре. 

— Пообещали отдать клиенту задачу? Сразу оставьте пометку в календаре.

Правила формулирования задач

1. Из постановки задачи должно быть понятно, что вы получите на выходе. Даже человеку, который вообще не в курсе вашей работы. Разбивайте задачу на подзадачи. 

Плохо: поговорить с клиентом по поводу договора, разобраться с задачей.

Хорошо: МПК. Позвонить Ивану. Получить дату подписания договора и оплаты. 

1. Хорошая задача сформулирована как ответ на вопрос «Что делать?».

Плохо: НРД. Смета.

Хорошо: НРД. Составить смету по рекламной кампании.

Чек-лист, чтобы понять, что ты запланировал свой день хорошо:

• Внесены задачи по отчету еженедельного планирования.

• Внесены все актуальные задачи на день по проектам и необходимые встречи.

• Порядок задач совпадает с их приоритетами.

• У задач проставлено время на выполнение.

• У задач проставлено время исполнения.

• Название задачи соответствует формату, в нем отсутствуют опечатки.

• Выделен слот на форс-мажоры.

По календарю руководителя проектов должно быть понятно в любой момент, над какой задачей он работает. Хороший менеджмент начинается с себя.

Проблема 2. Отсутствие навыков проектного планирования

Планирование — один из самых важных навыков руководителя проекта. Если он не умеет грамотно планировать — добиться хороших результатов в управлении проектами у него не получится. Обязательно возникнут проблемы: 

1. С бюджетом проекта. 

2. С графиком проекта. 

3. С качеством проекта. 

4. С командой проекта и заказчиком. 

Плохое планирование проекта — это когда руководитель проекта и его команда не понимают последовательность действий и приоритеты выполняемых задач. А самое главное — для чего они делают ту или иную задачу, что в ее рамках необходимо сделать, какой результат должен получиться на выходе и когда.

Как планировать работы по проекту

Для компании важно иметь описанные процессы работы и стандарты качества ведения проектов. У нас каждый процесс описан, я дополнительно прописываю новые инструкции и регламенты по необходимости. Когда менеджер приходит к нам работать и я провожу его онбординг, то у человека под рукой всегда есть полное руководство, как нужно вести все процессы – от планирования своего рабочего дня до работы с показателями эффективности во внутренних инструментах.

Планинг — важнейший процесс руководителя проекта, который позволяет распределить задачи в рамках установленного срока среди специалистов, синхронизироваться в этапности работ и в смыслах задач, которые нужно сделать.

План обязательно должен быть зафиксирован письменно. Если что-то не записано — оно обязательно будет забыто.

Для грамотного планирования руководитель проекта должен определить: 

• Цели проекта. А также убедиться, что все участники команды понимают их. Цели проекта должны быть конкретными, измеримыми, достижимыми, релевантными и своевременными.

• Временные рамки. Сколько времени потребуется на выполнение проекта, и убедиться, что это время соответствует ожиданиям заказчика.

• Бюджет. Убедиться, что запланированные задачи не превышают установленный бюджет. 

• Ресурсы. Какие ресурсы потребуются для выполнения проекта, включая персонал, оборудование и материалы.

• Риски. Определить потенциальные риски, которые могут возникнуть в процессе выполнения проекта, и разработать план действий для их минимизации.

• Коммуникация. Установить эффективный канал коммуникации между членами команды и заказчиком.

• Мониторинг и контроль. Вывести контрольные точки проекта, чтобы понимать, когда и в какое время измерять динамику и текущий результат на предмет отклонений или аномалий.

Постановка задач в таск-трекере

Каким бы не был опыт или грейд сотрудника, грамотная постановка максимально приблизит руководителя проектов к получению желаемого результата. У себя мы используем один из самых эффективных форматов — это постановка по SMART. Чтобы соответствовать этому формату, задача должна быть:

• Specific — конкретная. В правильной задаче конкретно прописана просьба, цель, процесс выполнения и ожидаемый результат.

• Measurable — измеримая. Результат выполненной работы можно измерить или проанализировать, чтобы оценить, насколько качественно она выполнена и соответствует ли поставленной цели.

• Achievable — достижимая. У исполнителя не должно возникнуть проблем в достижении поставленной цели. Например, не стоит поручать начинающему специалисту задачи более опытного сотрудника или коллеги из смежной сферы.

• Relevant — значимая. Все участники задачи должны понимать её значимость и приоритет. Пропишите, к какой цели вы планируете прийти и в каком порядке подойти к задаче.

• Time bound — ограниченная во времени. У любой задачи должен быть чёткий дедлайн, чтобы её выполнение не затянулось на несколько дней или недель.

Проблема 3. Неумение управлять приоритетами и рисками

Управление приоритетами позволяет определять, какие задачи являются наиболее важными для успешного завершения проекта, и распределять ресурсы на их выполнение. Это помогает избежать задержек в выполнении проекта и увеличивает вероятность его успешного завершения.

Управление рисками включает в себя определение потенциальных проблем, которые могут возникнуть в ходе проекта, и разработку планов действий для их предотвращения или минимизации. Руководитель проекта должен понимать, какие риски могут возникнуть, и какие меры необходимо предпринять для их управления. Это помогает избежать неожиданных проблем и сохранить бюджет и сроки проекта.

Кроме того, умение управлять приоритетами и рисками проекта помогает руководителю проекта эффективно управлять командой проекта: знать, что все члены команды работают на достижение общей цели проекта. Принимать решения на основе фактов и анализа.

Для успешного управления проектом, нужно уметь управлять его рисками. Риски обычно напрямую связаны:

• с сохранением установленных сроков.

• с соблюдением рамок установленного бюджета.

• с сохранением высокого уровня качества.

• с сохранением установленного уровня ресурсов (например, количество человек на проекте).

Управление приоритетами

Вот несколько советов, которые помогут руководителю проекта научиться управлять приоритетами:

1. Определить цели проекта. Это поможет определить, какие задачи находятся на первом месте по приоритету.

2. Оценить важность задач в рамках проекта. Разделите все задачи на две категории: важные и не важные. Не важные задачи можно отложить до более позднего времени, но обязательно зафиксировать их.

3. Оценить срочность задач. Разделите все задачи на две категории: срочные и не срочные. Не срочные задачи можно отложить до более позднего времени.

4. Определить последовательность выполнения задач. Определите на основе их важности и срочности. Задачи, которые являются и важными, и срочными, должны быть выполнены в первую очередь. Задачи, которые являются не важными и не срочными, могут быть выполнены в последнюю очередь.

5. Следить за выполнением задач и контролировать процесс их выполнения. Если происходят изменения в проекте, нужно пересмотреть приоритеты и при необходимости внести изменения в последовательность выполнения задач.

Для управления приоритетами я активно использую Матрицу Эйзенхауэра. Матрица состоит из четырех квадратов, каждый из которых отражает степень важности и срочности задачи.

Квадраты в матрице Эйзенхауэра следующие:

1. Важные и срочные задачи: Эти задачи должны быть выполнены первыми. Они требуют нашего немедленного внимания и могут иметь серьезные последствия, если их не выполнить вовремя.

2. Важные, но не срочные задачи: Эти задачи требуют нашего внимания, но мы можем планировать их выполнение и откладывать их на более удобный момент.

3. Срочные, но не важные задачи: Эти задачи могут казаться важными, но на самом деле они не имеют долгосрочного влияния. Они могут быть выполнены во время, но не являются приоритетом.

4. Не срочные и не важные задачи: Эти задачи не требуют нашего немедленного внимания и могут быть выполнены в свободное время.

Использование матрицы Эйзенхауэра помогает сфокусироваться на наиболее важных задачах и избежать потери времени на неважные. Важно понимать, что задачи могут изменять свой приоритет со временем. Поэтому необходимо регулярно пересматривать свою матрицу и переносить задачи из одного квадранта в другой.

Планирование рисков

Я рекомендую управлять рисками в 4 этапа:

1. Идентификация. Выявить риски, которые могут помешать целям проекта.

2. Анализ. Определить, какие из выявленных рисков наиболее опасны.

3. Планирование. Спланировать наиболее опасные риски.

4. Мониторинг и контроль. Поддерживать план проекта и список рисков в актуальном состоянии.

Составляем карту рисков проекта

Я использую шаблон карты рисков. Для этого указываю следующие графы: 

1. Название риска. Пример: Задержка оплаты по этапу проекта

2. В таблице по каждому риску заполняю следующие поля:

• Риск. Например: Задержка на согласованиях клиентом —  Увеличение времени длительности проекта —  Невозможность перейти на следующий этап.

• Вероятность возникновения риска — от 0 до 10.

• Степень воздействия на проект, если риск случился — от 0 до 10

• Зона воздействия. На что конкретно может повлиять этот риск: на стоимость, расписание (сроки), производительность.

• Статус действия. Не случился, ожидание, случился.

• Вспомогательный план/ план реагирования. Список действий, которые помогут предотвратить этот риск, либо его наступившие последствия. Например: Оповестить клиента, что при задержке согласования срок проекта сдвигается на аналогичное время.

1. Результат = Вероятность х Воздействие

1. По итогам заполнения анализируем полученный результат: 

0-29 — риски минимальные.

30-59 — риски возможные

60-100 — риски максимальные

     5. По итогу анализа нужно запланировать задачи для предотвращения рисков.

     6. Необходимо поддерживать актуальность таблицы рисков в течение всего проекта.

Это поможет сформировать полную картину возможных рисков проекта и предугадать ту или иную неприятную ситуацию, получив наиболее безболезненный результат.

Проблема 4. Невозможность определить итоговый результат по задаче или этапу.

В проектной работе очень важно понимать, какой результат должен получиться на выходе. Что мы получим, для чего это нужно, какую задачу заказчика мы решим и какая в ней польза.

Как научиться оценивать результат

Мы всегда работаем на результат. Если нет плана и целей, чего нужно достичь — значит нет и результата. А ответственность за итоговый результат всегда лежит на руководителе проекта. Поэтому он всегда должен быть требователен в первую очередь к себе: внимательно и детально погружаться в проекты. 

Каким может быть результат успешной деятельности руководителя проектов? 

• Проект закончен в срок.

• Проект не вышел за рамки установленного бюджета разработки.

• Проект имеет показатель рентабельности в пределах установленной нормы. 

• Проект соответствует ожиданиям клиента.

• Проект соответствует ожиданиям команды.

• Команда проекта морально не измотана и готова дальше творить великие дела.

Сначала необходимо определить критерии оценки. К примеру, если задача заключается в разработке нового продукта, то критериями могут стать: качество продукта, сроки разработки, бюджет и т.д.

После определения критериев необходимо провести анализ. Для этого можно использовать различные инструменты, такие как диаграммы Ганта, диаграммы Перто и другие. Они помогут свести единую картину для понимания контрольных точек к достижению результата, какие задачи выполнены, какие задачи находятся в процессе выполнения и какие задачи ещё не начаты.

Далее необходимо сравнить фактические результаты с плановыми. Если результаты соответствуют плану, то можно считать, что задача выполнена успешно. Если же результаты отличаются от плановых, то необходимо выяснить причины и принять меры для устранения отклонений.

Важно помнить, что оценка итогового результата не является конечной целью. Это лишь инструмент, который помогает руководителю проекта принимать правильные решения и улучшать работу команды.

Итого

Соблюдая эти базовые правила, вы увидите, как в корне поменяется результат вашей деятельности. Учитесь, развивайте новые навыки и не забывайте о базе, которая служит основой успешного результата.

Непреложные законы управления проектами
ЗАКОН 1:
ни один крупный проект никогда не завершается
вовремя,
в рамках запланированного бюджета
и силами той же команды,
что его начинала.
В результате получают вовсе не то, ради чего все затевалось.
И маловероятно, что ваш случай будет исключением.
Следствие 1:
выгода от реализации будет значительно меньше той, на которую рассчитывали сначала, если кто-то вообще на что-то рассчитывал.
Следствие 2:
система будет в конце концов внедрена
с опозданием
и без тех функций, для выполнения которых она предназначалась.
Следствие 3:
затраты окажутся выше плановых,
но с технической точки зрения все будет в порядке.
ЗАКОН 2:
преимуществом размытых формулировок при постановке целей является то,
что они позволяют избежать впоследствии проблем при внешнем контроле освоения бюджета проекта.
ЗАКОН 3:
количество усилий, которые необходимо приложить к исправлению ошибок
на проекте,
идущем не по плану,
с течением времени
увеличивается в геометрической прогрессии.
Следствие 1:
чем дольше ждешь,
тем труднее становится.
Следствие 2:
если ждать до окончания проекта,
будет уже слишком поздно.
Следствие 3:
возьмитесь за дело прямо сейчас,
как бы вас это ни смущало.
ЗАКОН 4:
сформулированную вами миссию проекта все трактуют
иначе,
чем вы.
Следствие 1:
если вы объяснили цель проекта настолько четко, что вряд ли могут быть какие-либо разночтения,
все равно найдется тот, кто поймет ее неправильно.
Следствие 2:
если вы делаете то, что, по вашему мнению, должно быть принято всеми с одобрением,
все равно найдется тот, кому это не понравится.
ЗАКОН 5:
реальной является лишь та выгода, которую можно измерить
Нематериальную выгоду измерить нельзя.
Таким образом, нематериальная выгода не является реальной.
Следствие 1:
нематериальная выгода может быть реальной,
если вы сумеете это доказать.
Выводы:
Делайте измеримыми все показатели,
за которые вы хотите, чтобы вас похвалили
Если у вас есть ценности, сделайте так, чтобы работа измерялась
по показателям, связанным с этими ценностями
ЗАКОН 6:
если человек сейчас может эффективно уделить свое время проекту,
значит, в настоящее время ему нечем заняться.
Следствие 1:
если непосредственный начальник не загрузил сотрудника полностью, то и вам не следует его перегружать.
Следствие 2:
если у сотрудника несколько задач накладываются по времени одна на другую,
расстановка приоритетов будет в пользу заданий, полученных от непосредственного руководителя.
ЗАКОН 7:
чем сложнее техническая сторона проекта, тем меньше необходимость в руководителе-технаре.
Следствие 1:
найдите самого хорошего руководителя для проекта.
А технических специалистов он подберет сам.
Следствие 2:
правило, обратное следствию 1, не срабатывает практически никогда.
ЗАКОН 8:
Проект займет
втрое больше времени, чем ожидалось, если он спланирован плохо,
и вдвое больше —если спланирован хорошо.
Следствие 1:
если нет ничего, что могло бы пойти не по плану, все равно что-нибудь будет не так.
ЗАКОН 9:
если реализация проекта проходит гладко, все равно случится что-нибудь непредвиденное.
Следствие 1:
если ситуация уже хуже некуда,
она все равно еще ухудшится.
Следствие 2:
если кажется, что дела пошли в гору,
значит, вы чего-то не замечаете.
ЗАКОН 10:
проектные команды терпеть не могут еженедельные отчеты о ходе проекта,
так как по ним сразу видно, что ничего не происходит
ЗАКОН 11:
реализация идет бодро, пока не достигает отметки 90%.
Затем проект навсегда остается выполненным лишь на 90%.
ЗАКОН 12:
если нет ограничений на изменение содержания проекта,
скорость, с которой будут происходить изменения, превысит скорость, с которой идет само выполнение работ.
ЗАКОН 13:
если пользователь не доверяет системе, на свет появится другая — ей параллельная.
И ни одна из них не будет работать как следует.
ЗАКОН 14:
степень полученной от проекта выгоды является производной от тщательности проведения аудита результатов работ.
Следствие 1:
перспектива независимой проверки результатов проекта является мощным стимулом для проектной команды сделать продукт
качественно,
вовремя
и в рамках запланированного бюджета.
ЗАКОН 15:
непреложных законов не бывает.
Источник:
Лич Лоуренс — Вовремя и в рамках бюджета — 2010
Mind Map:
© Ольга Виноградова 2017

Законы руководства проектом