Зачем нужен руководство

Кадр: мультфильм «Гадкий я 2» / Universal Pictures

Кандидат экономических наук, доцент Электротехнического университета «ЛЭТИ». 10 лет опыта в маркетинге и связях с общественностью в IT, СМИ, диджитал- и ивент-агентствах, телекоммуникациях в должностях от специалиста до PR-директора.

Руководители необходимы любому бизнесу. А чтобы научиться руководить, нужно разобраться в функциях руководителя и освоить соответствующие навыки.

В этом материале Skillbox Media рассказываем главное о руководителях — знать это полезно всем, кто планирует карьерный рост.

• Кто такой руководитель
• Зачем компании руководитель
• Какие функции он выполняет
• Какие навыки нужны руководителю
• Как узнать больше об управлении

---

Руководитель — это человек, который управляет частью работы организации. Например, финансами, логистикой, продажами, кадровой политикой. Руководитель принимает управленческие решения: решает, как и что нужно делать, чтобы компания достигла целей.

У любого руководителя в подчинении есть сотрудники. Например, на уровне топ-менеджмента руководители — это директор по производству, директор по развитию, генеральный директор и его заместители. На уровне среднего и линейного менеджмента это руководители службы, рабочей группы, лаборатории, отдела.

Руководитель, начальник и лидер — это одно и то же? Об этом много спорят. Например, можно сказать, что начальник — это статус, а руководитель — это роль. Но это частное мнение.

В русском языке слова «начальник» и «руководитель» — синонимы. Начальник или руководитель — это человек, занимающий какую-то должность, наделённый полномочиями и имеющий в подчинении штат сотрудников.

Лидер — не то же самое, что руководитель и начальник. Лидер — человек, способный повести команду за собой. У него может не быть формальной власти, но он способен влиять на коллектив. Подробнее об этом — в статье про лидерство.

Курсы Skillbox для тех, кто хочет занять руководящую должность

• «Эффективный руководитель» — получить навыки управления командами, процессами и ресурсами.
• «Управление командами» — узнать, как мотивировать, развивать команду, правильно ставить цели и управлять конфликтами.
• «Управление проектами» — научиться запускать проекты в любых сферах бизнеса: от IT до производства.

Иногда подчинённым кажется, что всю работу они выполняют самостоятельно, а руководитель — лишнее звено с завышенной зарплатой. Возможно, иногда так и происходит. Но чаще всего без руководителей компания просто не сможет работать.

Почему? Перечислим только несколько причин.

• У руководителя есть системное представление о целях и задачах фирмы, её ресурсах и ограничениях. У рядовых сотрудников такого представления нет, поэтому они могут принимать неправильные решения. Например, инженер может потратить полугодовой бюджет на покупку ПО. Он не учитывает, что у компании есть внешние угрозы и ресурсы лучше было направить на устранение этих угроз.
• Руководитель делает так, чтобы всё работало максимально эффективно. Он знает, как распределять задачи и кому их делегировать, чтобы они были выполнены в срок и качественно.
• Руководитель контролирует сотрудников. Мало кто из сотрудников ответственен и автономен — большинству нужен контроль. Без него сотрудники могут работать некачественно или не работать вовсе.
• Руководитель обладает большей экспертностью в своей области. Он может подсказать сотруднику способ решения проблемы, с которой тот раньше не сталкивался.

Без руководителя коллектив не будет работать слаженно. А значит, не сможет достичь целей — и компания заработает меньше денег, чем могла бы, или вообще прекратит существование.

Задачи руководителя зависят от должности, отрасли, размера компании, её организационно-правовой формы, организационной структуры и других факторов. Но есть четыре функции, которые выполняют все руководители. Это планирование, мотивация, организация и контроль — в менеджменте их называют базовыми функциями.

Планирование. Это постановка целей и создание плана действий по их достижению, а также распределение ресурсов — например, кадровых, информационных и материальных.

Руководитель составляет план действий и на длинный, и на короткий период. Обычно чем выше неопределённость внешней среды, тем меньше горизонт планирования. В СССР обычным был среднесрочный горизонт — «пятилетка». Сейчас компании чаще используют краткосрочный горизонт планирования — до пяти лет.

Чтобы составить план, руководитель может использовать разные инструменты и методики. Например, метод SMART, чтобы определить цели, и метод SWOT-анализа — чтобы понять, что влияет на компанию или направление и как можно их развивать.

Мотивация. Мотивация в целом — внутреннее стремление человека совершить какое-либо действие для удовлетворения своей потребности. Если говорить о мотивации как о функции руководителя, то это побуждение сотрудников к выполнению работы.

Чтобы добиться успеха, руководитель должен понимать, какие именно стимулы действуют на сотрудников. Для одних важны премии, для других — признание, для третьих — возможность раньше уходить с работы, чтобы забирать ребёнка из садика. Когда руководитель знает приоритеты своих сотрудников — какое вознаграждение для них наиболее ценно, — он может мотивировать команду.

Мотивация всегда интересовала управленцев. Свои теории мотивации выдвигали профессор бизнес-школы Йельской школы менеджмента Виктор Врум, американские психологи Фредерик Герцберг и Дэвид Макклелланд. Самая популярная — теория мотивации Абрахама Маслоу.

Организация. В рамках этой функции выделяют два направления действий: организационное проектирование и организация процесса работы. Организационное проектирование — создание «каркаса» организации: установление иерархии и полномочий отделов, схем их взаимодействия. Организация процесса работы — постановка задач и наделение сотрудников ресурсами, которые нужны для выполнения этих задач.

За организационную структуру отвечают не все руководители. Обычно проектированием занимается генеральный директор и другие топ-менеджеры. Они развивают структуру, решают, что будет входить в должностные обязанности сотрудников и как будут взаимодействовать отделы. Остальные руководители отвечают за организацию процесса работы.

Контроль. Это проверка результатов работы и сравнение с ожиданиями и поставленными целями. Вот что относится к функции контроля:

• определение желаемого результата (эталона);
• проверка результата работы;
• сравнение с эталоном;
• в случае отклонения — анализ причин и корректирующие действия.

То есть руководитель следит, чтобы всё шло по плану, и принимает меры, если что-то не получается. Например, перераспределяет задачи и ресурсы, оптимизирует процессы или корректирует планы.

При контроле важно точно определить ожидаемый результат и донести это до сотрудника. Если этого не сделать, сотрудника легко демотивировать. Он не поймёт, чего от него ожидают и какой результат будет хорошим, а какой — плохим.

Есть и другие важные функции руководителя. Например, французский управленец и учёный Анри Файоль в 1916 году назвал пять функций руководителя: к четырём базовым он добавил функцию координации. Современные исследователи часто включают в этот список ещё одну — функцию коммуникации.

Профессор менеджмента Макгилльского университета Генри Минцберг выделяет 10 ролей руководителя. Они делятся на три категории: межличностные, информационные и связанные с принятием решений.

Например, в роли связующего звена руководитель отвечает за отношения с внешним окружением фирмы — их нужно установить и поддерживать. В роли предпринимателя — ищет идеи и ресурсы для их реализации, следит за их воплощением в жизнь.

В небольших компаниях руководитель может заниматься не только управленческими функциями, но и текучкой. Например, обзвоном клиентов, подготовкой финансовых отчётов, созданием рекламных материалов. Это частое явление на начальных этапах развития бизнеса.

Руководителям, которые заняты текучкой, важно вовремя сложить с себя операционные задачи — делегировать их или отдать на аутсорс. Так они смогут сосредоточиться на стратегических целях. Если этого не сделать, бизнес будет стагнировать вместо масштабирования и развития.

Руководители должны обладать разными навыками. Американский социальный и организационный психолог Роберт Кац считает, что навыки руководителя делятся на технические, концептуальные и межличностные:

• Технические — те, что относятся к работе. Например, для руководителя отдела продаж это навыки продаж, а для руководителя производственного цеха — знание технологий и оборудования.
• Концептуальные — это навыки системно и критически мыслить, видеть организацию как одно целое.
• Межличностные — это навыки коммуникации: руководитель должен уметь находить общий язык с командой в целом и с каждым сотрудником отдельно.

Важность этих навыков подтверждают другие эксперты и исследования. Например, согласно исследованию Ancor, руководители считают, что для успеха бизнеса нужны софт-скиллы: навыки переговоров, коммуникативные навыки, критическое мышление и другие.

Все эти навыки можно развить. Сделать это можно самостоятельно или получив формальное образование. Например, руководитель может окончить:

• бакалавриат специальности и магистратуру по менеджменту;
• технический специалитет и MBA;
• программу среднего специального технического образования и тренинги или курсы по менеджменту.

Техническое образование нужно, чтобы получить хард-скиллы — разобраться в специфике направления, которым предстоит руководить. Курсы, программы MBA или образование по направлению «Менеджмент» нужны, чтобы развить концептуальные и межличностные навыки, научиться управлять персоналом, ресурсами, процессами.

Есть ли курсы для руководителей в Skillbox? Получить нужные навыки можно на курсе Skillbox «Эффективный руководитель». Он подходит тем, кто планирует карьерный рост, тем, кто недавно получил повышение, и руководителям с опытом.

На курсе учат работать с тем, с чем руководители сталкиваются каждый день. Ставить цели и задачи, прогнозировать результаты, анализировать данные и принимать решения, работать с вовлечённостью и мотивацией сотрудников, выстраивать операционную стратегию и так далее. Все эти навыки можно закрепить на практике — в курсе 42 практических задания, которые будут проверять кураторы и преподаватели: основатели компаний и руководители.

• Руководитель — человек, который управляет частью работы организации. Он решает, что и как делать, чтобы компания достигла поставленных целей.
• Без руководителя компания не сможет работать или будет работать менее эффективно. Руководитель знает, как и кому делегировать задачи, может помочь сотрудникам в решении проблем, системно видит компанию.
• Руководитель выполняет разные функции. Базовые — планирование, мотивация, организация и контроль. Также руководитель может искать идеи или заниматься «текучкой».
• Руководителям нужны три группы навыков: технические, концептуальные и межличностные. Получить их можно самостоятельно, в вузе, на курсах или на программах MBA.

• Каждый руководитель — менеджер: он управляет людьми, процессами и ресурсами. Менеджмент — обширная академическая дисциплина. В Skillbox Media есть статья о менеджменте, с которой можно начать изучать тему. Из неё вы узнаете, какие есть направления в менеджменте, и поймёте, какое может подойти вам.
• Также в Skillbox Media есть отдельные статьи о разных направлениях менеджмента. Это материалы про управление изменениями, проектное управление, управление персоналом, операционный менеджмент. Прочитайте статьи, чтобы подробнее узнать о каждом направлении.
• Мотивировать сотрудников нужно не только деньгами. Прочитайте статью о мотивации персонала, чтобы узнать, какие ещё методы работают и почему деньги — не самое важное.
• Курс Skillbox «Эффективный руководитель» подойдёт тем, кто хочет занять руководящую должность. На нём изучают основы менеджмента, учат создавать презентации и аргументировать позицию, помогают на практике освоить управление командами, ресурсами и процессами.

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Если поставить баранов во главе львов, то львы баранеют,

а наоборот — то даже баран будет иметь львиное сердце.
Н. Бонапарт

Наверняка этим вопросом задавался каждый из руководителей. Искал и я свой ответ на этот вопрос, анализировал работу многих руководителей. Одни просто передавали команду сверху вниз подчиненным, другие неимоверно усложняли поставленную задачу, и так далее. Когда сам стал руководителем, то начал прислушиваться к своим ощущениям, испытывать сомнения, открывать для себя что-то новое. Исходя из моих наблюдений, я выработал пять правил, по которым должен строить свою работу руководитель:

1. Ставить задачу подчиненным.

2. Осуществлять мониторинг выполнения задачи и контролировать результат.

3. Обеспечить свое подразделение необходимыми для выполнения задания ресурсами.

4. Учить своих сотрудников. Обеспечить их профессиональный рост.

5. Подготовить себе преемника.

На первый взгляд, эти пять правил кажутся несложными. Давайте более подробно рассмотрим, что должен делать руководитель, чтобы реализовать их на практике.

Ставить задачу подчиненным

Мало поставить подчиненным задачу, необходимо еще убедиться, что им понятно, каким должен быть конечный результат. Все люди понимают и мыслят по-разному, но конечный результат должен быть именно таким, каким видит этот результат руководитель. И задача руководителя — объяснить своим людям, каким он должен быть. Часто поставленную задачу нужно разбивать на подзадачи и поручать их выполнение разным людям. Иными словами, выполнение одной задачи зависит от деятельности двух и более человек. Именно руководитель принимает решение:

• как структурировать задачу;
• кому именно доверить выполнение;
• как подчиненные будут координировать свои действия между собой.

Для того чтобы поставленные руководителем задачи выполнялись без промедления, руководитель должен быть авторитетом для своих сотрудников. Помимо «погон», было бы неплохо, если бы руководитель обладал харизмой и был признан опытным экспертом в своей области.

Когда подчиненный не видит, за какие достижения вас назначили руководителем, он будет сопротивляться (внутри себя, а может, и публично) поставленным вами задачам.

Высшим пилотажем менеджерского искусства считается умение заставить подчиненного видеть в интересах компании и свои собственные личные задачи.

Осуществлять мониторинг выполнения задачи и контролировать результат

Сначала я хотел разделить мониторинг и контроль, но, подумав, оставил их вместе, так как мониторинг – это форма контроля. Поставив задачу, руководитель должен продумать, каким должен быть промежуточный результат. Если промежуточный результат не соответствует запланированному, значит, что-то идет не так. Возможно, в работу подчиненного нужно внести какие-то коррективы. Не исключено, что придется корректировать и саму поставленную задачу.

Сроки выполнения поставленной задачи – на совести руководителя. Контроль сроков очень важен для руководителя. Поэтому необходим промежуточный мониторинг и по временному фактору.

Например, в 8-00 вы дали задание рабочему выточить деталь к 10 часам. В 9 часов вы приходите посмотреть, что сделано, а там, как говорится «конь не валялся». Рабочий с радостью докладывает: «На складе нет металла нужной марки». Тут руководитель должен подключиться и добыть ему либо эту марку металла, либо согласовать с технологами применение другой марки. Что бы было, если бы не предварительный контроль? Правильно, мы бы узнали о проблемах, когда нужно предоставлять результат.

Иосиф Сталин говорил: «Если руководитель не может решить проблему, он сам становится проблемой». Проблемой становятся руководители, которые не могут поставленную задачу выполнить в срок.

Обеспечить свое подразделение необходимыми ресурсами

Если говорить о примере, где рабочему дается задание выточить к 10-00 деталь, то руководитель предварительно должен был знать:

• есть ли данная марка металла на складе;
• есть ли у рабочего соответствующие станочные резцы;
• не планируется ли отключение электричества в цехе и так далее.

И только убедившись, что у рабочего есть необходимые для выполнения ресурсы, ставить задачу. Говоря о ресурсах, я имею ввиду не только материальные. Мощным ресурсом является и поддержка руководителем инициатив работника. Ресурсом будет и признание действий коллектива «наверху». Да-да… Начальник должен пиарить своих подчиненных, а также успешное выполнение поставленных задач во вверенном ему подразделении перед вышестоящими руководителями.

Доверие и расположение вышестоящего руководства поможет оперативно решать возникающие проблемы с ресурсами. Отсюда вывод: признание коллектива вышестоящим руководством – тоже ресурс, который должен обеспечить линейный руководитель.

Египетских фараонов учили с детства: «Никогда не отдавай приказ, если сомневаешься, что у подданных есть все необходимое для его реализации».

Учить своих сотрудников, обеспечивать их профессиональный рост

Учить — это значит:

• наказывать;
• поощрять;
• мотивировать;
• делегировать.

Цель любого руководителя – воспитать сотрудников, которым можно делегировать задачу любой сложности. Попробую вкратце рассказать, что нужно сделать, чтобы воспитать сотрудника, который сам структурирует задачу, ставит для себя сроки выполнения и, по возможности, сам решает проблему с ресурсами.

Изучив множество методик, я остановился на методике Кеннета Бланшара, описанной им в книге «Менеджер за одну минуту». Бланшар предлагал делить сотрудников на четыре категории, но на практике между второй и третей категорией была почти невидимая грань, и я, не мудрствуя лукаво, решил стереть ее. Хоть я и упростил методику гуру менеджмента, на результатах это ничуть не сказалось, поэтому в развитии сотрудников я руководствуюсь следующим.

Всех работников условно я разделил на три категории, руководствуясь их желанием и возможностью выполнять поставленную задачу:

• Хотят, но не могут (далее Работник 1 (Р1));
• Могут, но не хотят (далее Работник 2 (Р2));
• Хотят и могут (далее Работник 3 (Р3)).

Как вы уже догадались, идеальным сотрудником считается РЗ, который хочет выполнять поставленную задачу (мотивирован) и знает, что нужно сделать для выполнения задачи (компетентность). Задача руководителя – вырастить и воспитать именно таких сотрудников.

Определить, к какой из указанных выше категорий относится ваш подчиненный, несложно, достаточно обсудить следующие темы:

• Вопросы о профессиональных достижениях подчиненного (соотнесенные с объективными показателями его деятельности);
• Вопросы, проясняющие профессиональную ситуацию сотрудника (сложности, препятствия, цели и прочее);
• Выяснение вариантов и способов решения задач.
• Чем я могу вам помочь в выполнении задачи?
• Что бы вам хотелось изменить в своей работе?
• Вопросы из «личной жизни» (семья, здоровье, проблемы).

В этой таблице я привожу детальные характеристики каждой из трех категорий сотрудников

	Компетентность	Мотивация
Р 1	§ Разговор короткий. Как правило, отсутствуют вопросы, сотруднику «как бы» все понятно. § Вместо конкретики общие фразы: делаем мониторинг, оцениваем мерчендайзинг и прочая туфта.	§ Проявление «пионерской» инициативы (на кирпичный завод «Я»). § Поза активного слушания. § Сотрудники склонны брать нереалистично короткие сроки на выполнение задания. § В речи присутствуют глаголы.
Р 2	§ Длинный разговор. Много вопросов и сомнений. § На вопрос: «Как собираетесь это делать?» — сотрудник обычно проговаривает шаги, алгоритмы, процедуры.	§ Отсутствие инициативы. § Закрытая поза. § Скептические высказывания. § Не верит в успех. § Сотрудники склонны брать искусственно растянутые сроки на выполнение задания. § Сотрудник называет причины, по которым выполнение задания затруднено или невозможно (ищет причины отказа). § Сотрудник набивает себе цену.
Р 3	§ На вопрос: «Как собираетесь это делать?», — сотрудник четко проговаривает технологию. § В речи присутствует местоимение «Я».	§ Поза активного слушания. § Проявление осознанной инициативы. § Короткий разговор. Профессионалу понятно с полуслова. § Говорит спокойно, компетентно, содержательно. § В речи присутствуют глаголы. § Сотрудник ищет варианты выполнения задания (ищет возможности).

Определив, к какому типу относится тот или иной подчиненный, предпринимайте действия (Внимание: для каждого типа свои!!!) указанные в таблице ниже.

	Р1 Хотят, но не могут	Р2 Могут, но не хотят	Р3 Хотят и могут
Постановка целей и задач	Постановка целей и задач руководителем; Планирование деятельности подчиненного; Обратная связь по поводу понимания задачи	Участие подчиненного в постановке целей; Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности	Участие подчиненного в постановке целей (согласование); Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности; Определение критериев достижения цели.
Обучение	Ознакомление подчиненного со стандартами поведения, качества, регламентами деятельности; Инструктаж; Консультации, ответы на вопросы; Личный пример – «Делай, как я»; Объяснение, советы; Пробные действия Наставник (обучение коллегами и специалистами других подразделений);	Инструкции – регламенты; Вовлечение в принятие решений; Высказывание рекомендаций, советов, консультации; Обмен мнениями; Содействие в повышении профессионального уровня подчиненного по инициативе работника; Направление на внешнее обучение (тренинги, семинары) Сделать сотрудника наставником новичка;	Направление в познавательную командировку; Предоставление эксклюзивной информации; Повышение квалификации по инициативе сотрудника.
Стимулирование	Похвала за прогресс; Доступность руководителя (физическая и психологическая); Помощь (предложение помощи)	Похвала за прогресс; Система материального поощрения, улучшение условий работы; Выслушивание проблем, личностная поддержка; Совместное обсуждение целей, задач, решений; Запрос (учет) мнения подчиненного; Продвижение по карьерной лестнице; Ротация, «горизонтальная карьера»; Перспективы роста, включение в кадровый резерв; Повышение статуса и статусные «штучки»; Повышение самооценки, постановка амбициозных целей; Поощрение инициативы; Возможность попробовать, разрешение риска; Публичное признание заслуг, номинации; Выговор, санкции; Подвесить угрозу увольнения	Содействие в продвижении идей и решений; Материальное поощрение, кредитование; Карьерный рост; Расширение деятельности («горизонтальная карьера»); Делегирование полномочий и ответственности; Неформальные встречи с руководителем; Свободный график, сокращение контроля;
Контроль	Непосредственное наблюдение за работой; Контроль по плану-графику; Регулярный отчет о работе (ежедневно, еженедельно)	Система критериев – контрольных точек; Обсуждение результатов работы; Контроль через наставника; Регулярные отчетные встречи с «разбором полетов»	Промежуточный контроль с помощью системы критериев – показателей эффективности; Обсуждение конечных результатов.

Р3: ведущая функция – постановка целей.

Р2: ведущая функция – стимулирование и контроль.

Р1: ведущие функции – постановка задач и обучение.

Еще раз обращаю внимание: цель руководителя – воспитать именно работника Р3. Такой работник уже частично начинает решать управленческие задачи, потихоньку примеряя на себя шкуру начальника. Такой работник, скорее всего, станет преемником. Руководитель должен быть носителем тех ценностей, которые проповедует его организация. Глупо требовать от людей опрятного, делового вида, если их руководитель… ну, вы поняли.

Подготовить себе преемника

Это действительно очень важно. «Наверху» должны знать, что вы подготовили себе замену и теперь ваше подразделение может продолжать решать поставленные задачи и без вас. Это показатель профессионализма руководителя и сигнал «наверх»: «Я справился с поставленной задачей, готов к более ответственной работе».

Еще один важный момент. Я считаю, что каждый руководитель должен «пиарить» не только свое подразделение, но и своего руководителя. Рекламируя шефа, бойтесь скатиться до банальной лести. В пропаганде собственного шефа есть и стратегический ход – он уйдет на повышение, а вы займете его место.

Распространенные ошибки руководителей

Божественность руководителя. Уж очень любят грешить этим в «азиатской» России. Пословица «Я начальник – ты дурак» – девиз таких руководителей. Начальник, который считает себя «божественной особой», настолько высоко улетает вверх, что отрывается не только от коллектива, но и от реальной действительности, которая со временем обязательно выйдет у такого руководителя из-под контроля.

Наиболее емко по этому поводу сказал гениальный авиаконструктор Андрей Туполев: «Руководитель – это такая же должность, как слесарь, дворник, уборщица, только со своими должностными инструкциями и мерой ответственности».

Незаменимость. Многие руководители пытаются показать свою незаменимость на своем посту – и остаются на нем до выхода на пенсию. Никто не наносит организации такой урон, как «незаменимые» люди, так как рано или поздно замену нужно искать, а на это уходят ресурсы организации. Кроме того, «незаменимые люди» сами приковывают себя цепями к текущему рабочему месту. На их дальнейшем развитии и карьере можно ставить крест.

Копать до руды. Когда информации достаточно для принятия решения, вовсе не обязательно «копать до руды». У меня был руководитель, который требовал расчета доли рынка нашей компании до сотых единиц процентов. Хотя задача стояла выявить тройку лидеров на рынке. У одной компании было 37%, у другой 21%, у третей 15%. Лидеры выявлены, задача выполнена, зачем такая точность? Эта точность стоит компании дополнительных ресурсов.

Свой парень. Самая распространенная болезнь среди неопытных, начинающих руководителей. Такой руководитель не делегирует, он самостоятельно делает работу исполнителя. Руководителю кажется, что сам он быстрее и качественнее сделает работу, нежели его подчиненные. Многие начинающие руководители считают нужным доказать подчиненным, что руководитель по-прежнему «в форме», что руководитель-новичок не зазнается и не чурается рядовой работы.

Эту ошибку допускают многие молодые руководители. Допускал ее и я, беря немалую часть обычной работы на себя. Мне казалось, что гораздо проще все сделать самому, чем объяснять, учить кого-то, что нужно делать. Со временем это привело к тому, что я «зашивался» и ничего не успевал, в то время как мои подчиненные были недозагружены работой. Я понял, что работаю за своих подчиненных, и начал осваивать азы делегирования и передавать подчиненным свой опыт. Люди перестали прохлаждаться и были загружены работой, а у меня появилось время на решение стратегических вопросов и самообразование.

Ругать при других руководителях подчиненных. Рассказывая на совещании, какие у вас «бездари» подчиненные, вы трезвоните на весь мир, какой вы бестолковый руководитель, который не может организовать работу в подразделении. Если вы не знаете, как организовать работу, не надо скидывать вину на подчиненных, а подойдите и посоветуйтесь с опытными коллегами-руководителями.

Боязнь наказывать. Наказание – это тоже форма мотивации. Но наказание подчиненного – это еще и психологический дискомфорт для руководителя. А мы все стремимся к душевному равновесию. Однажды мне буквально на голову сел мой подчиненный, который был к тому же моим другом (мы дружили семьями). Он приходил на работу с опозданием, задерживался с обеда и к работе относился спустя рукава. В коллективе начался «ропот», стали поговаривать о двойных стандартах. Беседы по душам ни к чему не привели, и я принял решение депремировать своего друга. Он затаил обиду и продолжил раскачивать лодку. Я поставил вопрос о выговоре с последующим увольнением. Конечно, мне было тяжело, я не спал ночами, переживал, и к тому же на меня был мощный прессинг со стороны домашних (напомню, мы дружили семьями, и его супруга жаловалась моей жене и моим родителям на мою жестокость). Было трудно, но я стоял на своем. Он исправился, но две недели мы с ним не разговаривали. Спустя годы мы продолжаем дружить семьями, а он с благодарностью вспоминает ту науку. Наказание – это форма обучения, а обучение — одна из основных обязанностей руководителя.

И в заключение о пресловутых кнутах и пряниках.

Кнут (санкции в порядке усиления):

1. Невербальная реакция руководителя (непосредственно в момент совершения проступка).

2. Устное замечание (один на один).

3. Критическая (воспитательная) беседа.

4. Публичное замечание.

5. Письменное замечание (в приказе, объяснительная записка).

6. Критика в корпоративных СМИ.

7. Дисциплинарное взыскание (выговор).

8. Лишение части премии, штраф.

9. Лишение льгот (отпуск зимой, перевод на работу в другую смену и прочее).

10. Ограничение полномочий.

11. Отстранение от работы.

12. Перевод на работу с более низким статусом или заработком.

13. Исключение из кадрового резерва.

14. Увольнение:

— с «открытой датой»;
— по собственному желанию (по соглашению сторон);
— по статье («по недоверию»);
— «с черной меткой» (извещение кадровых агентств города о проступке сотрудника).

15. Возбуждение уголовного дела и возмещение материального ущерба.

Пряник:

1. Похвала за прогресс

2. Поощрение

3. Благодарность, публичное признание заслуги

4. Корпоративное поздравление с днем рождения

5. Выслушивание проблем

6. Личностная поддержка

7. Интерес к его мнению

8. Совместное обсуждение, его участие в постановке целей, принятии решения, формулировании задания

9. Делегирование полномочий и ответственности

10. Содействие в продвижении решений и инициатив

11. Поощрение инициативы

12. Возможность попробовать, разрешение риска

13. Обучение по инициативе подчиненного

14. Назначение наставником новичка

15. Материальное стимулирование

16. Создание более комфортных условий работы

17. Кредитование

18. Повышение статуса

19. Статусные «штучки»

20. Карьерный рост (повышение в должности)

21. Перспектива роста, включение в кадровый резерв

22. Исполнение обязанностей руководителя

23. Постановка амбициозных целей

24. «Горизонтальная карьера», ротация

25. Различные номинации («лучший по кухне», например)

26. Свободный график

27. Сокращение контроля

28. Неформальные встречи с руководителем.

Фото: pixabay.com

Вам будет интересно

Перейти на главную блога

Молчун пасует на весельчака: зачем команде нужен руководитель?

Привет, Хабр! Чашка эспрессо уже ждёт на журнальном столике, ноутбук воодушевлённо шумит на коленях, смартфон переведён в режим «без звука», и всё это означает лишь одно: на связи я, Павел Анисимов, и сегодня самое время для новой интересной статьи на тему: «Зачем команде руководитель»?

К слову, статья уже третья по счёту — ещё не юбилей, но уже весьма приятная цифра. В последний раз мы с Вами беседовали о портрете идеального подчинённого: я рассуждал о том, для чего он вообще нужен, и при чём здесь охотничья собака. Если кто хочет освежить память — Вам сюда.

Теперь вполне логично будет завести речь о руководителе. Зачем он нужен команде, какие функции выполняет руководитель отдела, и может ли коллектив обойтись без него? Казалось бы, ответ очевиден, но практика показывает, что далеко не все правильно отвечают на этот вопрос. Так что, давайте разбираться: Вы уже знаете, как я люблю яркие аллегории — вот и сегодня мы обратимся к одной из них.

«Без труда талант — это фейерверк!» © Роже Мартен дю Гар

Предположим, Ваш отдел — футбольная команда. Несколько чертовски талантливых, но совершенно непохожих друг на друга ребят, которым изо дня в день предстоит делить раздевалку, столовую и, в конце концов, газон на стадионе.

Когда смотришь по телевизору на игру топового клуба, то всегда кажется, что побеждать — легко и просто: подкат, пас-пас-пас, рывок, удар, golasso. Но вдумайтесь: на огромном поле в каждой из двух команд бегают по 11 парней (или девчонок); у них у всех свои менталитет, характер и склад ума; один — общительный и дружелюбный весельчак, другой — молчун и вечно залипает в телефон, а третий с четвёртым просто что-то не поделили и дуются друг на друга. Это уже не говоря о том, что за пределами стадиона и базы у каждого есть личная жизнь, семьи, радости и горести. Да чего уж далеко ходить — даже на поле во время игры за всеми игроками закреплены разные задачи и позиции. На то, чтобы вырвать победу, отводится только 90 минут, и в этот срок нужно уложиться, а ещё по пути, наверняка, возникнет масса неожиданных ситуаций, когда требуется срочно принять судьбоносное решение…

Тут напрашивается вполне резонный вопрос: как заставить 11 талантов стать единым механизмом? Мало кому интересно рассматривать дорогие форсунки, винтики, да гайки, но согласитесь, что собранный из них спорткар — уже совсем другое дело и производит впечатление почти на всех. Так как же убедить всех подчинённых действовать сообща, укладываться в срок и трудиться на общее благо с максимальной эффективностью?

Многие из Вас уже, наверняка, всё поняли. Особенно подписчики моего Telegram-канала — у меня там как раз недавно была загадка, но чуть о другом, про подчинённых. Если хотите «щёлкать» такие загадки с пол-оборота и эффективно прокачиваться в управлении людьми, тратя на это всего 5 минут в неделю — welcome, я всех жду.

«Подчинённые слушают тех руководителей, которые к ним прислушиваются» © Леонид Сухоруков

Всех, кто сейчас подумал о руководителе, я поздравляю — правильно! Именно этому человеку (в нашем случае — тренеру), обладающему навыками управленца, отведена миссия установить контакт со всеми игроками, грамотно реструктурировать рабочие процессы, обеспечить коллектив необходимыми ресурсами и научить достигать самых высоких результатов. В 99% случаев тренер сам не является игроком, но всегда стоит у кромки поля, подбадривает ребят, даёт им ценные указания и ведёт игру всего коллектива, своевременно меняя тактику. А ведь в перерывах между играми руководителю «футбольного отдела» ещё нужно решить столько задач: разобрать ошибки в состоявшемся матче, проанализировать грядущего соперника, провести тренировку и решить уйму организационных моментов — все эти важные вещи ложатся на плечи топ-менеджера.

Возможно, кто-то сейчас подумал: «Неужели игроки не справятся без тренера? Можно же просто выйти и сыграть, зачем он нужен?» Казалось бы, правда: вышел на работу и работай себе. При чём тут ещё какой-то человек, стоящий над душой? Но вот в чём истина: самая сильная сторона хорошего руководителя — это умение так управлять командой, чтобы с ним она достигала гораздо больших и лучших результатов, чем без него. Те же самые «молчун» с «весельчаком» могут годами играть за один клуб и не замечать друг друга, но, если грамотный тренер увидит в их связке победоносный потенциал и поможет его раскрыть — вот тогда-то нужные, эксклюзивные детали и станут элитным спорткаром.

Управленческие функции руководителя. Как, куда и сколько?

Теперь, когда у нас с Вами есть наглядное футбольное сравнение, давайте закрепим информацию с помощью более конкретных формулировок. Итак, чем же занимается руководитель любого проекта?

• Организация процессов. Грамотный управленец всегда анализирует ход работы коллектива, подмечает слабые и сильные стороны каждого отдельного сотрудника и реструктурирует рутину таким образом, чтобы все в команде чётко знали своё дело. Спросите себя, куда движутся Ваши сотрудники? Каким образом они должны следовать такому курсу? Когда им следует остановиться и сменить вектор развития?

• Обеспечение ресурсами. Поинтересуйтесь у ребят об условиях труда: комфортно ли им в офисе? Всё ли у них есть для того, чтобы своевременно выполнять Ваши инструкции и проявлять себя с лучшей стороны? Если у кого-то расшаталось кресло — рассмотрите вопрос о покупке нового, а если кому-то действительно не хватает последней версии лучшего софта, чтобы работать в 2 раза продуктивнее — не скупитесь вынуть из бюджета лишнюю сотню баксов. Помните и о том, что многие сотрудники всегда подмечают искреннее неравнодушие со стороны начальства и в ответ стараются трудиться с большим усердием.

• Контроль за соблюдением сроков. Вроде очевидный, но всё-таки ключевой пункт. Очень важно найти баланс между качеством процесса покорения новых высот и временными затратами, которые требуются для этого. Если кто-то из подчинённых никак не может уложиться в срок, не стоит сразу на него ругаться — попробуйте найти мирное решение. Быть может, ему стоит разделить объём работы с тем коллегой, у которого остаётся время на просмотр мемов или найти эксперта из вне?

• Принятие сложных решений. Все смотрели «LOST» в нулевые? Кто вспомнит, почему после авиакатастрофы лидером выживших людей на острове стал простой нейрохирург? Потому что он не боялся брать на себя ответственность и принимать сложные решения в самых экстремальных ситуациях. Вы, конечно, не на острове, а в комфортном офисе за столиком с ноутбуком, но будем честны: пожалуй, в любой работе случаются такие форс-мажоры, когда надо действовать решительно и быстро, чтобы не допустить непоправимое. Принятие верных решений в сложные моменты надолго запомнится подчинённым и прочно укрепит Ваш авторитет в их глазах.

А нужен ли начальник отдела на работе 24/7? Концепт «лидер‑слуга»

Подводя итоги сегодняшнего чтива, замечу, что лично я — не большой фанат того, чтобы ежедневно мотаться в офис и с важным видом висеть над душой у своих подчинённых. Моё глубокое убеждение заключается в том, что здоровый коллектив, где созданы лучшие условия труда и максимально отлажены рабочие процессы, в 80% случаев может работать сам, без непосредственного вмешательства начальника. Конечно, речь не идёт о том, что Вы можете день и ночь плевать в потолок, пока Ваши птенцы бьются за место под Солнцем. Но если в какой-то момент к Вам вдруг пришло осознание того, что ребята справляются; понимают, что и для чего они делают; дают результат и не позволяют дедлайнам гореть — тогда не бойтесь дать подчинённым чуть больше свободы. Зачем всё время жать на педаль газа, если впереди 300 километров автобана, и можно включить автопилот? Достаточно просто держать ладонь на руле и не давать спорткару съезжать с полосы.

Я работал во многих компаниях, но ни в одной из них не стремился к традиционному лидерству. Мне куда больше нравится модель «лидера-слуги», когда руководитель не душит сотрудников своими приказами и статусом, а создаёт ту атмосферу и среду, в которой подчинённые сами захотят развиваться, проявлять себя и достигать небывалых высот. По опыту знаю, что нет лучшей корпоративной инвестиции, чем инвестиция в расширение возможностей других людей — именно так и создаются успешные организации со здоровой атмосферой и теми самым «шокирующими цифрами», за которыми все гонятся.

Заключение

По-моему, мы сегодня очень продуктивно поболтали. Большое спасибо и низкий поклон всем, кто добрался до этой самой строки! Искренне надеюсь, что данная статья поможет новоиспечённому руководителю понять, как стать настоящим лидером в коллективе, а опытному подскажет, какие моменты в управлении людьми можно улучшить.

Самое главное, что я хотел бы попросить Вас запомнить: суть деятельности руководителя всецело заключена в том, чтобы с Вами она была во всём круче, чем без Вас. Сегодня я в общих чертах рассказал о том, как этому научиться, но в будущих статьях мы ещё глубже раскроем эту тему. Не упустить новый ценный лонгрид поможет подписка на мой канал «Бизнес Айболит» или тут на Хабре, чтобы система вам напомнила и показала новые статьи. А это все для того, чтобы вы бы росли тратя на это 5 минут времени в неделю.

Расскажите в комментариях, какие методы Вы применяете для того, чтобы команда работала эффективнее? Можете ли объективно выделить свои слабые места? Возможно, уже знаете, как их исправить? Да и вообще, согласны ли с моим видением? Ну и поставьте лайк, если согласны)

Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Секретарь-референт» № 8, 2021.

Если поставить баранов во главе львов, то львы баранеют,

а наоборот — то даже баран будет иметь львиное сердце.
Н. Бонапарт

Наверняка этим вопросом задавался каждый из руководителей. Искал и я свой ответ на этот вопрос, анализировал работу многих руководителей. Одни просто передавали команду сверху вниз подчиненным, другие неимоверно усложняли поставленную задачу, и так далее. Когда сам стал руководителем, то начал прислушиваться к своим ощущениям, испытывать сомнения, открывать для себя что-то новое. Исходя из моих наблюдений, я выработал пять правил, по которым должен строить свою работу руководитель:

1. Ставить задачу подчиненным.

2. Осуществлять мониторинг выполнения задачи и контролировать результат.

3. Обеспечить свое подразделение необходимыми для выполнения задания ресурсами.

4. Учить своих сотрудников. Обеспечить их профессиональный рост.

5. Подготовить себе преемника.

На первый взгляд, эти пять правил кажутся несложными. Давайте более подробно рассмотрим, что должен делать руководитель, чтобы реализовать их на практике.

Ставить задачу подчиненным

Мало поставить подчиненным задачу, необходимо еще убедиться, что им понятно, каким должен быть конечный результат. Все люди понимают и мыслят по-разному, но конечный результат должен быть именно таким, каким видит этот результат руководитель. И задача руководителя — объяснить своим людям, каким он должен быть. Часто поставленную задачу нужно разбивать на подзадачи и поручать их выполнение разным людям. Иными словами, выполнение одной задачи зависит от деятельности двух и более человек. Именно руководитель принимает решение:

• как структурировать задачу;
• кому именно доверить выполнение;
• как подчиненные будут координировать свои действия между собой.

Для того чтобы поставленные руководителем задачи выполнялись без промедления, руководитель должен быть авторитетом для своих сотрудников. Помимо «погон», было бы неплохо, если бы руководитель обладал харизмой и был признан опытным экспертом в своей области.

Когда подчиненный не видит, за какие достижения вас назначили руководителем, он будет сопротивляться (внутри себя, а может, и публично) поставленным вами задачам.

Высшим пилотажем менеджерского искусства считается умение заставить подчиненного видеть в интересах компании и свои собственные личные задачи.

Осуществлять мониторинг выполнения задачи и контролировать результат

Сначала я хотел разделить мониторинг и контроль, но, подумав, оставил их вместе, так как мониторинг – это форма контроля. Поставив задачу, руководитель должен продумать, каким должен быть промежуточный результат. Если промежуточный результат не соответствует запланированному, значит, что-то идет не так. Возможно, в работу подчиненного нужно внести какие-то коррективы. Не исключено, что придется корректировать и саму поставленную задачу.

Сроки выполнения поставленной задачи – на совести руководителя. Контроль сроков очень важен для руководителя. Поэтому необходим промежуточный мониторинг и по временному фактору.

Например, в 8-00 вы дали задание рабочему выточить деталь к 10 часам. В 9 часов вы приходите посмотреть, что сделано, а там, как говорится «конь не валялся». Рабочий с радостью докладывает: «На складе нет металла нужной марки». Тут руководитель должен подключиться и добыть ему либо эту марку металла, либо согласовать с технологами применение другой марки. Что бы было, если бы не предварительный контроль? Правильно, мы бы узнали о проблемах, когда нужно предоставлять результат.

Иосиф Сталин говорил: «Если руководитель не может решить проблему, он сам становится проблемой». Проблемой становятся руководители, которые не могут поставленную задачу выполнить в срок.

Обеспечить свое подразделение необходимыми ресурсами

Если говорить о примере, где рабочему дается задание выточить к 10-00 деталь, то руководитель предварительно должен был знать:

• есть ли данная марка металла на складе;
• есть ли у рабочего соответствующие станочные резцы;
• не планируется ли отключение электричества в цехе и так далее.

И только убедившись, что у рабочего есть необходимые для выполнения ресурсы, ставить задачу. Говоря о ресурсах, я имею ввиду не только материальные. Мощным ресурсом является и поддержка руководителем инициатив работника. Ресурсом будет и признание действий коллектива «наверху». Да-да… Начальник должен пиарить своих подчиненных, а также успешное выполнение поставленных задач во вверенном ему подразделении перед вышестоящими руководителями.

Доверие и расположение вышестоящего руководства поможет оперативно решать возникающие проблемы с ресурсами. Отсюда вывод: признание коллектива вышестоящим руководством – тоже ресурс, который должен обеспечить линейный руководитель.

Египетских фараонов учили с детства: «Никогда не отдавай приказ, если сомневаешься, что у подданных есть все необходимое для его реализации».

Учить своих сотрудников, обеспечивать их профессиональный рост

Учить — это значит:

• наказывать;
• поощрять;
• мотивировать;
• делегировать.

Цель любого руководителя – воспитать сотрудников, которым можно делегировать задачу любой сложности. Попробую вкратце рассказать, что нужно сделать, чтобы воспитать сотрудника, который сам структурирует задачу, ставит для себя сроки выполнения и, по возможности, сам решает проблему с ресурсами.

Изучив множество методик, я остановился на методике Кеннета Бланшара, описанной им в книге «Менеджер за одну минуту». Бланшар предлагал делить сотрудников на четыре категории, но на практике между второй и третей категорией была почти невидимая грань, и я, не мудрствуя лукаво, решил стереть ее. Хоть я и упростил методику гуру менеджмента, на результатах это ничуть не сказалось, поэтому в развитии сотрудников я руководствуюсь следующим.

Всех работников условно я разделил на три категории, руководствуясь их желанием и возможностью выполнять поставленную задачу:

• Хотят, но не могут (далее Работник 1 (Р1));
• Могут, но не хотят (далее Работник 2 (Р2));
• Хотят и могут (далее Работник 3 (Р3)).

Как вы уже догадались, идеальным сотрудником считается РЗ, который хочет выполнять поставленную задачу (мотивирован) и знает, что нужно сделать для выполнения задачи (компетентность). Задача руководителя – вырастить и воспитать именно таких сотрудников.

Определить, к какой из указанных выше категорий относится ваш подчиненный, несложно, достаточно обсудить следующие темы:

• Вопросы о профессиональных достижениях подчиненного (соотнесенные с объективными показателями его деятельности);
• Вопросы, проясняющие профессиональную ситуацию сотрудника (сложности, препятствия, цели и прочее);
• Выяснение вариантов и способов решения задач.
• Чем я могу вам помочь в выполнении задачи?
• Что бы вам хотелось изменить в своей работе?
• Вопросы из «личной жизни» (семья, здоровье, проблемы).

В этой таблице я привожу детальные характеристики каждой из трех категорий сотрудников

	Компетентность	Мотивация
Р 1	§ Разговор короткий. Как правило, отсутствуют вопросы, сотруднику «как бы» все понятно. § Вместо конкретики общие фразы: делаем мониторинг, оцениваем мерчендайзинг и прочая туфта.	§ Проявление «пионерской» инициативы (на кирпичный завод «Я»). § Поза активного слушания. § Сотрудники склонны брать нереалистично короткие сроки на выполнение задания. § В речи присутствуют глаголы.
Р 2	§ Длинный разговор. Много вопросов и сомнений. § На вопрос: «Как собираетесь это делать?» — сотрудник обычно проговаривает шаги, алгоритмы, процедуры.	§ Отсутствие инициативы. § Закрытая поза. § Скептические высказывания. § Не верит в успех. § Сотрудники склонны брать искусственно растянутые сроки на выполнение задания. § Сотрудник называет причины, по которым выполнение задания затруднено или невозможно (ищет причины отказа). § Сотрудник набивает себе цену.
Р 3	§ На вопрос: «Как собираетесь это делать?», — сотрудник четко проговаривает технологию. § В речи присутствует местоимение «Я».	§ Поза активного слушания. § Проявление осознанной инициативы. § Короткий разговор. Профессионалу понятно с полуслова. § Говорит спокойно, компетентно, содержательно. § В речи присутствуют глаголы. § Сотрудник ищет варианты выполнения задания (ищет возможности).

Определив, к какому типу относится тот или иной подчиненный, предпринимайте действия (Внимание: для каждого типа свои!!!) указанные в таблице ниже.

	Р1 Хотят, но не могут	Р2 Могут, но не хотят	Р3 Хотят и могут
Постановка целей и задач	Постановка целей и задач руководителем; Планирование деятельности подчиненного; Обратная связь по поводу понимания задачи	Участие подчиненного в постановке целей; Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности	Участие подчиненного в постановке целей (согласование); Самостоятельная постановка задач и планирование деятельности; Определение критериев достижения цели.
Обучение	Ознакомление подчиненного со стандартами поведения, качества, регламентами деятельности; Инструктаж; Консультации, ответы на вопросы; Личный пример – «Делай, как я»; Объяснение, советы; Пробные действия Наставник (обучение коллегами и специалистами других подразделений);	Инструкции – регламенты; Вовлечение в принятие решений; Высказывание рекомендаций, советов, консультации; Обмен мнениями; Содействие в повышении профессионального уровня подчиненного по инициативе работника; Направление на внешнее обучение (тренинги, семинары) Сделать сотрудника наставником новичка;	Направление в познавательную командировку; Предоставление эксклюзивной информации; Повышение квалификации по инициативе сотрудника.
Стимулирование	Похвала за прогресс; Доступность руководителя (физическая и психологическая); Помощь (предложение помощи)	Похвала за прогресс; Система материального поощрения, улучшение условий работы; Выслушивание проблем, личностная поддержка; Совместное обсуждение целей, задач, решений; Запрос (учет) мнения подчиненного; Продвижение по карьерной лестнице; Ротация, «горизонтальная карьера»; Перспективы роста, включение в кадровый резерв; Повышение статуса и статусные «штучки»; Повышение самооценки, постановка амбициозных целей; Поощрение инициативы; Возможность попробовать, разрешение риска; Публичное признание заслуг, номинации; Выговор, санкции; Подвесить угрозу увольнения	Содействие в продвижении идей и решений; Материальное поощрение, кредитование; Карьерный рост; Расширение деятельности («горизонтальная карьера»); Делегирование полномочий и ответственности; Неформальные встречи с руководителем; Свободный график, сокращение контроля;
Контроль	Непосредственное наблюдение за работой; Контроль по плану-графику; Регулярный отчет о работе (ежедневно, еженедельно)	Система критериев – контрольных точек; Обсуждение результатов работы; Контроль через наставника; Регулярные отчетные встречи с «разбором полетов»	Промежуточный контроль с помощью системы критериев – показателей эффективности; Обсуждение конечных результатов.

Р3: ведущая функция – постановка целей.

Р2: ведущая функция – стимулирование и контроль.

Р1: ведущие функции – постановка задач и обучение.

Еще раз обращаю внимание: цель руководителя – воспитать именно работника Р3. Такой работник уже частично начинает решать управленческие задачи, потихоньку примеряя на себя шкуру начальника. Такой работник, скорее всего, станет преемником. Руководитель должен быть носителем тех ценностей, которые проповедует его организация. Глупо требовать от людей опрятного, делового вида, если их руководитель… ну, вы поняли.

Подготовить себе преемника

Это действительно очень важно. «Наверху» должны знать, что вы подготовили себе замену и теперь ваше подразделение может продолжать решать поставленные задачи и без вас. Это показатель профессионализма руководителя и сигнал «наверх»: «Я справился с поставленной задачей, готов к более ответственной работе».

Еще один важный момент. Я считаю, что каждый руководитель должен «пиарить» не только свое подразделение, но и своего руководителя. Рекламируя шефа, бойтесь скатиться до банальной лести. В пропаганде собственного шефа есть и стратегический ход – он уйдет на повышение, а вы займете его место.

Распространенные ошибки руководителей

Божественность руководителя. Уж очень любят грешить этим в «азиатской» России. Пословица «Я начальник – ты дурак» – девиз таких руководителей. Начальник, который считает себя «божественной особой», настолько высоко улетает вверх, что отрывается не только от коллектива, но и от реальной действительности, которая со временем обязательно выйдет у такого руководителя из-под контроля.

Наиболее емко по этому поводу сказал гениальный авиаконструктор Андрей Туполев: «Руководитель – это такая же должность, как слесарь, дворник, уборщица, только со своими должностными инструкциями и мерой ответственности».

Незаменимость. Многие руководители пытаются показать свою незаменимость на своем посту – и остаются на нем до выхода на пенсию. Никто не наносит организации такой урон, как «незаменимые» люди, так как рано или поздно замену нужно искать, а на это уходят ресурсы организации. Кроме того, «незаменимые люди» сами приковывают себя цепями к текущему рабочему месту. На их дальнейшем развитии и карьере можно ставить крест.

Копать до руды. Когда информации достаточно для принятия решения, вовсе не обязательно «копать до руды». У меня был руководитель, который требовал расчета доли рынка нашей компании до сотых единиц процентов. Хотя задача стояла выявить тройку лидеров на рынке. У одной компании было 37%, у другой 21%, у третей 15%. Лидеры выявлены, задача выполнена, зачем такая точность? Эта точность стоит компании дополнительных ресурсов.

Свой парень. Самая распространенная болезнь среди неопытных, начинающих руководителей. Такой руководитель не делегирует, он самостоятельно делает работу исполнителя. Руководителю кажется, что сам он быстрее и качественнее сделает работу, нежели его подчиненные. Многие начинающие руководители считают нужным доказать подчиненным, что руководитель по-прежнему «в форме», что руководитель-новичок не зазнается и не чурается рядовой работы.

Эту ошибку допускают многие молодые руководители. Допускал ее и я, беря немалую часть обычной работы на себя. Мне казалось, что гораздо проще все сделать самому, чем объяснять, учить кого-то, что нужно делать. Со временем это привело к тому, что я «зашивался» и ничего не успевал, в то время как мои подчиненные были недозагружены работой. Я понял, что работаю за своих подчиненных, и начал осваивать азы делегирования и передавать подчиненным свой опыт. Люди перестали прохлаждаться и были загружены работой, а у меня появилось время на решение стратегических вопросов и самообразование.

Ругать при других руководителях подчиненных. Рассказывая на совещании, какие у вас «бездари» подчиненные, вы трезвоните на весь мир, какой вы бестолковый руководитель, который не может организовать работу в подразделении. Если вы не знаете, как организовать работу, не надо скидывать вину на подчиненных, а подойдите и посоветуйтесь с опытными коллегами-руководителями.

Боязнь наказывать. Наказание – это тоже форма мотивации. Но наказание подчиненного – это еще и психологический дискомфорт для руководителя. А мы все стремимся к душевному равновесию. Однажды мне буквально на голову сел мой подчиненный, который был к тому же моим другом (мы дружили семьями). Он приходил на работу с опозданием, задерживался с обеда и к работе относился спустя рукава. В коллективе начался «ропот», стали поговаривать о двойных стандартах. Беседы по душам ни к чему не привели, и я принял решение депремировать своего друга. Он затаил обиду и продолжил раскачивать лодку. Я поставил вопрос о выговоре с последующим увольнением. Конечно, мне было тяжело, я не спал ночами, переживал, и к тому же на меня был мощный прессинг со стороны домашних (напомню, мы дружили семьями, и его супруга жаловалась моей жене и моим родителям на мою жестокость). Было трудно, но я стоял на своем. Он исправился, но две недели мы с ним не разговаривали. Спустя годы мы продолжаем дружить семьями, а он с благодарностью вспоминает ту науку. Наказание – это форма обучения, а обучение — одна из основных обязанностей руководителя.

И в заключение о пресловутых кнутах и пряниках.

Кнут (санкции в порядке усиления):

1. Невербальная реакция руководителя (непосредственно в момент совершения проступка).

2. Устное замечание (один на один).

3. Критическая (воспитательная) беседа.

4. Публичное замечание.

5. Письменное замечание (в приказе, объяснительная записка).

6. Критика в корпоративных СМИ.

7. Дисциплинарное взыскание (выговор).

8. Лишение части премии, штраф.

9. Лишение льгот (отпуск зимой, перевод на работу в другую смену и прочее).

10. Ограничение полномочий.

11. Отстранение от работы.

12. Перевод на работу с более низким статусом или заработком.

13. Исключение из кадрового резерва.

14. Увольнение:

— с «открытой датой»;
— по собственному желанию (по соглашению сторон);
— по статье («по недоверию»);
— «с черной меткой» (извещение кадровых агентств города о проступке сотрудника).

15. Возбуждение уголовного дела и возмещение материального ущерба.

Пряник:

1. Похвала за прогресс

2. Поощрение

3. Благодарность, публичное признание заслуги

4. Корпоративное поздравление с днем рождения

5. Выслушивание проблем

6. Личностная поддержка

7. Интерес к его мнению

8. Совместное обсуждение, его участие в постановке целей, принятии решения, формулировании задания

9. Делегирование полномочий и ответственности

10. Содействие в продвижении решений и инициатив

11. Поощрение инициативы

12. Возможность попробовать, разрешение риска

13. Обучение по инициативе подчиненного

14. Назначение наставником новичка

15. Материальное стимулирование

16. Создание более комфортных условий работы

17. Кредитование

18. Повышение статуса

19. Статусные «штучки»

20. Карьерный рост (повышение в должности)

21. Перспектива роста, включение в кадровый резерв

22. Исполнение обязанностей руководителя

23. Постановка амбициозных целей

24. «Горизонтальная карьера», ротация

25. Различные номинации («лучший по кухне», например)

26. Свободный график

27. Сокращение контроля

28. Неформальные встречи с руководителем.

Фото: pixabay.com

Проектная деятельность становится популярной в различных сферах бизнеса. С развитием данной тенденции возрастает потребность в грамотных менеджерах – руководителях проектов. В них заинтересованы многие компании, функционирующие в различных отраслях экономики: от государственного управления, строительства, медицины до маркетинга, дизайна и IT.

Управление проектами с помощью ЛидерТаск

Создавайте и ведите проекты в системе управления ЛидерТаск, добавляйте в них ваших коллег для совместной работы и более эффективного выполнения. Предоставляйте доступы к задачам разным сотрудникам для совместного контроля процесса.

Скачать ЛидерТаск

Что это за профессия? Что делает руководитель проекта? Какими навыками он должен обладать, чтобы преуспеть, построить успешную карьеру? Разберёмся, какое место этот человек занимает в системе проджект-менеджмента, какими качествами он должен обладать, чтобы принести реальную пользу компании.

Кто такой руководитель проекта: его роль в системе Project Management

Руководитель проекта – это координатор, ответственное лицо, определяющее направление движения команды. Он отвечает за планирование, распределение бюджета, настроение участников, их достижения, промахи и в целом за успех проекта. В идеале он должен уметь прогнозировать проблемы до их возникновения, чтобы принять своевременные меры для минимизации последствий. Это специалист в определённой сфере, выступающий в роли начальника группы людей, занятых решением общих задач. Он устанавливает связи между исполнителями и заказчиком. Подбирает и группирует ресурсы, необходимые для решения задачи, поставленной клиентом или высшим руководством, предоставляет итоговые результаты заказчику и вносит необходимые правки в соответствии с его пожеланиями.

Роль руководителя проекта стоит отличать от роли операционного или функционального руководителя. Операционные менеджеры обеспечивают эффективность бизнес операций. А функциональные лидеры осуществляют руководство отдельными подразделениями. Руководитель проекта может подчиняться функциональному менеджеру или управляющему компанией. Функции управляющего проектной деятельностью может выполнять любой опытный сотрудник компании, непосредственный руководитель подразделения или специально приглашённый специалист.

Задачи и функции руководителя проекта

Главная цель, которую преследует каждый project manager, — добиться идеального результата, устраивающего заказчика на 100%. Он прилагает усилия, чтобы завершить проект точно в срок без превышения бюджета. В его функции входит:

• Определение состава работ.
• Установка, документальное оформление зависимостей между отдельными рабочими процессами.
• Оценка их продолжительности, разработка критического пути проекта.
• Составление устава, описание целей, задач, результата, который должен быть достигнут к окончанию проектных работ.
• Разработка плана проекта с определением его контрольных точек.
• Расчёт времени, необходимого для его выполнения.
• Оценка объёма и стоимости ресурсов.
• Разработка программы мотивации для участников команды.
• Организация собраний для обсуждения хода выполнения работ.
• Анализ рисков и отклонений в рабочих процессах.
• Завершение и архивация проекта с предоставлением итоговой информации заинтересованным лицам.

В рамках своей деятельности он выполняет следующие задачи:

• Формулирует цели, проверяет их на реализуемость;
• Согласует сроки выполнения работ и требования к проекту с заказчиком;
• Разбивает общий объём задач на отдельные этапы;
• Составляет техническую, проектную документацию;
• Распределяет обязанности между участниками команды;
• Организует безопасное и удобное хранение информации;
• Контролирует деятельность исполнителей, мотивирует, поддерживает их при возникающих трудностях;
• Делегирует задания контрагентам;
• Разрабатывает альтернативные пути решения проблем, принимает соответствующие решения для их быстрого устранения;
• Предоставляет отчётность руководящему высшему звену.

На разных этапах проекта функции его руководителя различаются:

Инициация	Планирование	Исполнение	Завершение
Ставит цели, задачи. Собирает команду. Обосновывает актуальность проекта. Разрабатывает стратегию. Выделяет основные этапы работы.	Уточняет сроки для реализации каждого этапа. Планирует бюджет, ресурсы. Составляет план-график и дорожную карту проекта.	Работает с исполнителями. Контролирует рабочие процессы. Принимает меры при отклонении от плана.	Подводит итоги работы. Анализирует результаты. Закрывает проект. Формирует базу знаний.

Руководитель проекта работает с огромными объёмами информации. В его функции также входит составление документации, организация переговоров и встреч. Он анализирует достигнутые результаты, разрабатывает планы для дальнейших действий. Чтобы добиться успеха, прогресса в достижении поставленных задач, ему важно чётко понимать функции всех сотрудников, работающих в команде.

Характеристики личности, навыки руководителя проекта

Личность руководителя влияет на будущую судьбу проекта. Его риски и ответственность часто гораздо выше, чем у некоторых линейных руководителей. Многие решения приходится принимать в условиях неопределённости, за что впоследствии он несёт личную ответственность. Поэтому часто эту роль берёт на себя не сотрудник с соответствующим образованием, а опытный, харизматичный лидер, уверенный в себе.

Каждый менеджер, претендующий на должность руководителя проекта, должен обладать определёнными чертами характера:

1. Логическим мышлением. Он видит всю картину происходящего, понимает, на каких этапах работы над проектом могут возникнуть проблемы. Составляет реально работающие планы. Ищет альтернативные пути решения задач на пути достижения поставленных целей.
2. Уверенностью в себе. Это помогает руководителю вдохновлять, мотивировать подчинённых. Сильный, не сомневающийся в своих возможностях и способностях, человек – отличный пример для подражания, которому будут следовать другие участники команды.
3. Инициативностью. Без дара убеждения, владения ораторским искусством, руководителю проекта будет сложно убедить исполнителей в целесообразности тех или иных действий. Он должен иметь активную жизненную позицию, пропагандировать, продвигать её в коллективе.
4. Стрессоустойчивостью. Профессионал должен спокойно и рассудительно воспринимать любые проблемы. Не паниковать в форс-мажорных обстоятельствах, находить оптимальные пути выхода из кризисных ситуаций.
5. Гибкостью в управлении и принятии решений. Реализация проекта требует определённого времени. На него влияют различные внутренние и внешние факторы, которые могут быстро изменяться. Грамотный менеджер не зацикливается на слепом следовании пунктам изначально составленного плана. Не боится корректировать стратегию с учётом обновлённой информации.
6. Ответственностью. Он отвечает за принятые или не принятые решения, результаты работы команды. Не ищет себе оправдания в случае неудач, не перекладывает вину за промахи на участников коллектива.
7. Пунктуальностью, дисциплинированностью. Эффективный руководитель проекта умеет рационально обращаться со своим временем и временем подчинённых. Он соблюдает сроки сдачи проекта, следит за тем, чтобы сотрудники выполняли порученную им работу вовремя.
8. Эмпатией к окружающим, чуткостью к их потребностям. Люди – основной ресурс любого проекта. Об этом знает каждый опытный управленец. Поэтому он должен бережно, с пониманием относиться к членам своей команды, знать их особенности, черты характера. Это поможет организовать благоприятный микроклимат в коллективе, предупредить возникновение спорных ситуаций и конфликтов.

Должностные обязанности руководителя проекта

В разных организациях обязанности проектных менеджеров отличаются. В каких-то случаях их больше или меньше. Всё зависит от специфики и сферы деятельности компании. Примерный перечень обязанностей можно посмотреть в типовой должностной инструкции. Его используют в качестве базы, адаптируют и используют в работе. Чтобы успешно справляться со своими функциями, руководителю проекта необходимо развить в себе следующие навыки:

• Способностью маневрирования в потоке событий, происходящих на проекте, ориентируясь на законодательную базу отрасли.
• Умением быстро переходить на разные типы планирования для решения локальных и стратегических задач.
• Навыком управления временем исполнителей для оперативного и своевременного завершения работ по проекту. Для этого важно использовать соответствующее программное обеспечение, помогающее сделать рабочие процессы прозрачными и понятными каждому сотруднику.
• Желанием повышать свой интеллектуальный и образовательный уровень.

Проектный менеджер должен регулярно повышать свою квалификацию. В бизнес сфере постоянно появляются новые методы, технологии по управлению проектами. Чтобы быть востребованным на рынке труда, претендовать на высокую зарплату, ему нужно в совершенстве владеть данными техниками. Пользоваться полученными знаниями и навыками он может вне офиса, составляя работающие планы, контролируя их исполнение, эффективно и быстро находя решения возникающих проблем.

Как определить эффективность проектного менеджера

Для числовой оценки эффективности данной должности используются специальные инструменты, представляющие собой тесты с вопросами. За ответы анкетируемый получает баллы. Они суммируются по различным категориям. На основании полученных результатов делаются выводы о компетентности, профпригодности руководителя. К данным техникам относятся:

• Методика LeaderCase, основанная на наборе ситуационных кейсов;
• LeaderChart, усовершенствованная техника, включающая кейсы на эмоциональный и логический интеллект;
• «Тест-Ассессмент» и «Бизнес-Профиль», инструменты психологического тестирования.

Также для оценки данной деятельности используются показатели прибыли и KPI.

Эффективное управление проектами с ЛидерТаск

Организация работы над проектом начинается с постановки целей, разработки связанных с ними задач с распределением их участникам команды. Современные компании с этой целью используют специальный софт, позволяющий сделать данные процессы наглядными, понятными для каждого исполнителя. К таким приложениям относится отечественная разработка ЛидерТаск.

Программу удобно использовать для планирования, организации работы в команде и отслеживания задач. Работает на всех цифровых платформах, синхронизируется с популярными сервисами. Функционирует без подключения к интернету, позволяя быть в курсе дел в любом месте, где бы вы ни находились.

В приложении можно составлять, вести проекты, планы, делегировать задачи подчинённым. Контролировать качество их исполнения, отслеживая прогресс каждого сотрудника на удобном графике. Вести учёт времени с помощью встроенного календаря. Переключаться между разными видами планирования. Визуализировать рабочие процессы на Kanban-досках. Общаться с другими участниками команды в корпоративном чате. Прикреплять к задачами комментарии. Пробную версию программы можно скачать и установить бесплатно.

Заключение

Руководитель проекта – это сложная, комплексная, многофункциональная роль. Она требует от исполнителя опыта, развитых коммуникативных навыков, желания постоянного развития. По сути, проджект менеджер – это такой же участник команды с определённым набором обязанностей. Чтобы стать настоящим лидером ему важно научиться ставить корректные цели, находя оптимальные пути для их реализации. Эффективно взаимодействовать с коллегами, находящимися в подчинении, чтобы завоевать их доверие и авторитет. Благодаря этим действиям он успешно выполнит любой проект и приведёт к успеху команду.

Пройдите тест и получите гарантированный бонус!