Юрист как руководитель основные стили руководства

Юрист
как должностное лицо
— специалист по управлению в юридической
сфере, занимающий юридическую должность
в государственном органе, предприятии,
учреждении, коммерческой организации,
который постоянно или временно исполняет
организационно-распорядительные и
другие функции, связанные с властным
влиянием на подчиненных данной сферы
и с осуществлением юридически значимых
действий, направленных на порождение,
изменение или прекращение правоотношений.

Как
уже указывалось, началами юридической
деятельности являются управленческие.
Будучи должностным лицом, осуществляя
руководство коллективом (группой), юрист
выступает как управленец. Здесь линия
взаимоотношений: «руководитель —
подчиненный».

Эффективное
руководство юриста как должностного
лица зависит от подбора и расстановки
кадров, умении работать с людьми. Оно
предполагает:

1. распределение
   функций между работниками, делегировании
   им полномочий;

2. способы
   включения работников в данную
   организационную систему с учётом их
   коммуникабельности, темперамента;

3.
выработку у работников чувства
ответственности за порученное дело.

Иначе
всё это можно назвать комплектованием
личного состава.
Ошибки в комплектовании личного состава
приводят к снижению эффективности
решения юридического дела, его
результативности.

Руководитель
организует деятельность коллектива,
направляет его на выполнение законов
в соответствии со служебными полномочиями,
принимает управленческие решения,
контролирует их выполнение, имеет
собственные обязанности и права, несет
персональную ответственность за ведение
юридического дела и др. При этом он сам
должен отвечать конкретным требованиям,
брать на себя функции управления, иметь
определенный стиль управления.
Руководитель взаимодействует с рабочей
(формальной) группой, т.е. с лицами,
объединенными внутри данной организации
на определенной формальной основе
(соответственно официальному положению).

Результаты
работы такой группы зависят прежде
всего от методов руководства группой
со стороны руководителя, от совокупности
практических приемов его поведения и
отношений с подчиненными в процессе
руководства (управления), которые
определяют стиль руководства.

От
стиля управления руководителя зависит
психологический и деловой климат в
коллективе. Взаимоотношения
руководителя и сотрудников (подчиненных)
должны быть построены на доверии. Если
сотрудники почувствуют полное доверие
и готовность руководителя добросовестно
ценить их помощь, они отдадут в распоряжение
руководителя все свои способности.
«Взаимное доверие — это общая основа
передачи части своих полномочий», —
говорится в американском «Курсе для
высшего управленческого персонала».

Стиль
руководства —
это определенная система постоянно
применяемых методов руководства, рабочих
приемов поведения руководителя и его
отношений с подчиненными в процессе
управления (разработке, принятии решений,
организации их выполнения и контроля).

Различают:

1.Индивидуальный стиль работы руководителя;

2.общий
стиль работы руководителей и их аппаратов.

Разумеется,
сколько
руководителей, столько и индивидуальных
стилей руководства.
Однако
существует общий стиль руководства —
деятельность руководителя и его аппарата,
когда «управленческий» почерк
отдельного руководителя становится
определяющим для его аппарата и всей
группы. Исходя из этого проводится
классификация общих стилей руководства
и самих групп.

Различают
три основные общие стили руководства
(или группы трёх основных видов
руководства):

1. авторитарный
   (директивный, автократический);

2. демократический;

3. либеральный.

Авторитарный
(автократический) стиль руководства
характеризуется чётким проявлением
личности руководителя, концентрирующим
власть в одних руках, и формальными
отношениями между ним и сотрудниками
(подчиненными). Он проявляется в том,
что руководитель:

1. вмешивается
   в решение большинства вопросов;

2. проявляет
   личную активность и самостоятельность
   в решении вопросов;

3. даёт
   указания и императивным (повелительным)
   тоном, тоном команд, запрашивает нужную
   информацию;

4. не
   принимает во внимание личность сотрудника
   и его мнение; подавляет активность
   сотрудника, и если считается с чужим
   мнением, то лишь настолько, насколько
   удаётся его убедить;

5. осуществляет
   всеохватывающий контроль и мелочную
   регламентацию.

Такое
поведение руководителя ведёт к
неустойчивости группы, тайному несогласию
или безразличию с решением руководителя,
неудовлетворенности своим положением
в связи с невостребованностью способностей,
сокрытию информации, необходимой для
качественного выполнения работы. При
наличии позитивных элементов (глубокое
знание дела руководителем, его умение
прогнозировать возможные последствия
принятых решений, строгая субординация,
чёткая дисциплина, ответственность)
при авторитарном стиле руководства
превалируют названные негативные
элементы, превращающие человека в винтик
административной машины и подавляющие
его профессионально-правовую инициативу.
Все это отрицательно сказывается на
результатах юридического дела.

Нельзя
не отметить, что в некоторых экстремальных
ситуациях, ориентированных на выполнение
глобальной задачи, авторитарный (особенно
благосклонно-авторитарный, применяемый
у высокообразованных подчиненных) стиль
руководства может сыграть положительную
роль (задержание вооруженного преступника,
погашение пожара и др.), но его
нецелесообразно применять постоянно
и повсеместно.

Важно
помнить, что руководитель, как правило,
вынужден применять авторитарный стиль
руководства в двух случаях:

1. когда
   его профессионализм ниже общей и
   профессиональной культуры руководимой
   им группы (тогда он не в состоянии
   глубоко постичь дело и прогнозировать
   возможные последствия принятых решений,
   но желает «подавить» подчиненных
   своей властью и мешает делу, провоцирует
   конфликты в группе);

2. когда
   руководимая им группа (подчиненные)
   имеет низкую общую и профессиональную
   культуру, лишена профессионализма и
   целеустремленности (тогда его
   профессионализм, безукоризненная
   справедливость и предвидение последствий
   принятых решений «вытаскивают»
   работу всего коллектива, но порождают
   иждивенчество его членов).

И
в первом, и во втором случаях авторитарный
стиль руководства является следствием
плохой расстановки кадров.

Либеральный
(попустительский) стиль руководства
характеризуется наименьшей степенью
проявления власти и личного влияния
руководителя, основывается на полном
доверии к исполнителям, на их самостоятельных
действиях в пределах их полномочий,
невмешательстве в дела подчиненных,
вплоть до заигрывания с ними.

Либеральный
стиль руководства заключается в том,
что руководитель:

1.считает
подчиненных равными партнерами в
процессе подготовки и принятия решений
по наиболее важным вопросам;

2.доверяет
своим подчиненным, может принять решение,
предложенное группой, даже если оно не
совпадает с его собственным;

3.не
демонстрирует своей власти в процессе
рассмотрения юридического дела,
предпочитает не рисковать, отойти от
выполнения сложного дела, действовать
от случая к случаю или когда на него
оказывают давление либо сверху либо
снизу;

4.способствует
развитию широких контактов в группе,
что дает возможность полного использования
способностей каждого члена группы,
предоставляет подчиненных самим себе;

5.не
является координатором действий группы,
общение с подчиненными ведет
конфиденциальным тоном, действует
уговорами и налаживанием личных
контактов, что снижает сплоченность
группы и развивает индивидуализм;

6.дает
возможность неформальным лидерам сильно
влиять на решение вопросов и развиться
неформальным отношениям в поведении
группы, что ослабляет его личную позицию
и провоцирует конфликты;

7.
не контролирует деятельность подчиненных,
потакает им, что ведет к нагромождению
ошибок и нерешенных проблем.

Разумеется,
либеральный стиль руководства имеет
положительные черты, однако в конечном
итоге он приводит к нездоровому
соперничеству в группе и к неэффективности
работы — ожиданию указаний сверху,
избежание инициатив. Либеральный стиль
руководства в чистом виде встречается
редко. Таких руководителей специально
не готовят, они — плод слабости волевых
качеств личности как руководителя.
Группы, руководимые такими руководителями,
как правило, быстро расформировываются
и руководство ими передаётся руководителю,
стиль руководства которого — авторитарный
либо демократический.

Демократический
(коллегиальный) стиль руководства
— наиболее распространенный, поскольку
он способствует формированию более
совершенной формы организации юридической
деятельности, где руководитель и
коллектив строят свои отношения на
доверии, сотрудничестве и сопереживании
за порученное дело, где учитываются
возможности подчиненных и имеет место
терпеливое отношение к их недостаткам.

Положение
демократического стиля среди видов
стилей руководства (авторитарного и
либерального) является промежуточным:
он вбирает позитивные качества и того
и другого, отбрасывая негативные. В
коллективе с демократическим стилем
руководства устанавливается атмосфера
взаимопонимания, здоровый психологический
климат.

Руководитель:

1.считается
с мнением подчиненных и обеспечивает
их участие (не индивидуальное, а
коллективное — совместное) в принятии
решений, вплоть до права вето, когда
речь идёт о ключевых вопросах
рассматриваемого юридического дела;

2.проводит
совещания с участием всех членов группы
с целью решения наиболее важных вопросов,
кающихся всех или большинства участников
дела; регулярно и своевременно информирует
коллектив по важным для него вопросам;

3.привлекает
членов группы к обсуждению, обмену
мнениями и информацией, имеющейся в их
распоряжении (обмен мнениями становится
основной формой рабочих взаимоотношений);
стимулирует инициативу со стороны
подчиненных — выдвижение новых
альтернативных решений дела;

4.принимает
решение единолично и несёт полную
ответственность за него, даже если оно
основывалось на неудачных советах
подчиненных;

5.обладает
широким кругозором в специальной области
знаний, умением работать с людьми и
практическими профессиональными
навыками (точная передача распоряжений,
официальной информации, умение отвечать
на вопросы коллег, обеспечивать и
защищать интересы группы), что позволяет
ему завоевать авторитет и добиваться
эффективности при решении сложных
юридических дел.

При
наличии целого ряда позитивных моментов,
их преобладании, демократический стиль
руководства не лишен недостатков. К
числу основных недостатков можно отнести
следующие:

1)
низкая оперативность обмена информацией
и принятия решений, поскольку тратится
немало времени на коллегиальное
обсуждение вопроса;

2)
стремление ряда руководителей уйти от
ответственности и переложить ее на
коллектив (особенно при решении вопросов,
связанных с риском).

Имеется
классификация стилей руководства по
наклонности руководителя либо к
юридической работе либо к работе
коллектива:

1. руководитель
   учитывает прежде всего интересы
   юридической деятельности и сосредоточивается
   на работе и предстоящих задачах;

2. руководитель
   отдаёт приоритет работе с коллективом,
   интересам подчиненных при учете
   выполнения задач и целей юридической
   деятельности.

Возникает
вопрос, какому из двух вариантов следует
отдать предпочтение. Ответ не может
быть простым, поскольку он зависит от
положения дел в юридической практике
и в коллективе, от профессионализма
кадров, от степени их ответственности
и др. Постоянной зависимости между
стилем руководства и производительностью
труда не существует.

Ни
один из приведенных стилей руководства
(авторитарный, либеральный, демократический)
не может быть универсальным на все
случаи. В том и состоит мудрость
руководителя, что он анализирует и
учитывает ситуацию, чтобы определить
соответствующий курс действия. Наиболее
оптимальный — «адаптивный»
стиль руководства.
Он проявляется в сочетании всех стилей,
максимально подходящих для данной
ситуации, для решения конкретного
юридического дела. Адаптивный стиль
руководства позволяет руководителю
повысить эффективность руководства и
психологическую совместимость с
коллективом следующими путями:

1.
переформировать группы;

2.
перепроектировать задачи, чтобы сделать
группу более структурированной;

1. модифицировать
   должностные полномочия со стороны
   вышестоящего руководства.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

5.4. Психология стиля и методов
руководства персоналом органов
правопорядка

Понятие о стиле
руководства и определяющих его
факторах. Чаще всего под стилем
руководства понимают совокупность
типичных и устойчивых методов
воздействия руководителя на
подчиненных с целью реализации
управленческих функций. Вместе с тем
в стиле работы проявляются
личностные

особенности
руководителя, субъективное понимание
им системы управления органом
правопорядка и своего места в
обеспечении эффективной деятельности
подчиненных. Поэтому можно сказать,
что стиль — это типичный для
руководителя правоохранительного
органа образ мыслей, поведения и
деятельности при решении им
управленческих задач, эффективном
управлении персоналом.
Выделяют три группы факторов,
определяющих стиль руководства
подчиненными:

1) личностные
особенности руководителя как
субъекта управления (его
индивидуальная управленческая
концепция; ценностные ориентации;
управленческая подготовленность;
профессионально-должностная позиция;
принимаемые им управленческие роли и
другие личностные качества);

2) характеристики
объектов управления (конкретных
подчиненных и профессиональных
коллективов);

3)
системно-организационные, или
управленческие, факторы (пример
стиля работы вышестоящего
руководителя; степень
организационной «свободы»
руководителя в выполнении своих
полномочий; сложившаяся в
организации система делегирования
полномочий; управленческие нормы и
правила поведения; существующие
управленческие процедуры принятия
решений и прохождения документов;
особенности решаемых задач и
сложившейся обстановки).

Решающую роль в
детерминации стиля работы
руководителя занимает
индивидуальная управленческая
концепция, т.е. его субъективное
отношение к различным методам
воздействия на подчиненных и степень
адекватности оценки их
эффективности. Французский философ и
мыслитель Ш.Л. Монтескье отмечал:
«…если хочешь управлять людьми, не
надо гнать их впереди себя, надо
следовать за ними». Эта мысль
Монтескье указывает на необходимость
выбора любым руководителем
эффективного и научно обоснованного
подхода в управлении людьми.

В науке существуют
три основные теории, определяющие
отношение руководителя к персоналу:
теории X и Y (Д. Мак-Грегор) и
теория Z (У. Оучи).

Содержание теории
X:

• большинство
сотрудников не любят работу и
стараются по возможности избегать
ее;

• большинство
сотрудников необходимо заставлять
выполнять работу, оказывая на них
административное, экономическое и
психологическое давление;

• большинство
сотрудников предпочитают быть
исполнителями и избегают
ответственности.

Содержание теории
Y:

• работа
является желанной для большинства
сотрудников;

• сотрудники способны
к целеустремленности и самоконтролю,
способны самостоятельно определять
стратегии достижения целей;

• сотрудники
стремятся к ответственности и
самостоятельно принимают решения в
пределах своей компетенции;

• заинтересованность
работников зависит от системы
вознаграждения по конечным
результатам деятельности.

Содержание теории
Z:

• необходима
забота о каждом сотруднике
организации;

• необходимо
привлекать сотрудников к процессу
подготовки и принятия управленческих
решений;

• целесообразно
обеспечивать периодическую ротацию
кадров.

Практика и научные
исследования показали явную
выигрышность теорий Y и Z по
сравнению с теорией X. Опора
руководителя на теории У и Z ведет к
формированию у него эффективного
стиля управления подчиненными,
позволяет ему добиваться
положительных результатов в
деятельности органа правопорядка.

Американские
исследователи Р. Блейк и Дж. Мутон
доказали, что эффективная работа с
подчиненными зависит от сочетания в
стиле руководства двух переменных:
внимания к службе и
внимания к людям. Они считают,
что хороших результатов в управлении
можно добиться, обеспечивая
сбалансированное внимание на
служебных (производственных)
результатах и одновременное
поддержание позитивного
морально-психологического настроя
людей.

Кроме того, в
индивидуальной управленческой
концепции руководителя органа
правопорядка должно найти
определенное место понимание
сущности различных исполняемых им
управленческих ролей (табл.
5.1).

Стиль руководства
должен базироваться на оптимальном
учете каждой из управленческих
ролей, не допуская чрезмерного
«застревания» на какой^: либо одной из них и учитывая конкретную
складывающуюся обстановку в
деятельности органа правопорядка.

Часто типология
стилей руководства идет по пути
выделения трех их разновидностей:
авторитарного, демократического
и либерального. Данная
классификация носит общий
ориентирующий характер. Реальное
проявление стиля, как показывают
практика и научный анализ, зависит
от сложившихся отношений между
руководителем и подчиненными,
структуры и сложности решаемой
задачи и содержания должностных
полномочий руководителя органа
правопорядка.

Характеристика
основных методов воздействия
руководителя правоохранительного
органа на подчиненных. Анализ
практики управления персоналом
органов правопорядка позволяет
выделить пять основных методов
влияния руководителя на подчиненных.

1. Метод
властного принуждения
базируется на применении
руководителем властных полномочий в
отношении подчиненных, в том числе
при наложении дисциплинарных,
взысканий. Метод принуждения
необходим при воздействии на
нерадивых и недобросовестных
подчиненных, работников, нарушающих
служебную дисциплину и законность.
Вместе с тем принуждение формирует
страх перед возможным наказанием за
совершенные (даже неумышленно)
ошибки и меняет мотивацию труда. У
работников начинает развиваться
мотивация избегания наказания, что
может вести к перестраховке, потере
инициативы в работе, излишнему
формализму и боязни самостоятельного
принятия решения. Поэтому стиль
работы руководителя, базирующийся в
основном на методе принуждения,
вольно или невольно снижает
производительность деятельности и
качество труда подчиненных. Метод
принуждения — не главный в системе
методов воздействия на подчиненных,

а поэтому должен
применяться руководителем осторожно,
с обязательным учетом индивидуальных
психологических характеристик
работников.

Таблица 5.1. Управленческие роли
(по Г. Минтцбергу)

2. Метод
вознаграждения (поощрения).
Сущность его заключается в
положительном подкреплении поведения
работника, основанном на объективной
оценке достигнутых им результатов в
деятельности. Применение
вознаграждения или поощрения
эффективно при соблюдении
следующих правил:
индивидуализации вознаграждения;
соответствия стимула достигнутым
успехам; гласности при объявлении
поощрения; наращивания стимулов в
связи с достижениями в работе; учета
ожиданий работников при выборе
вознаграждения.

В работе руководителя
органа правопорядка возможно
применение 12 способов
вознаграждения:

• деньги
(материальное вознаграждение);

• одобрение поведения
и деятельности подчиненного;

• признание
эффективности служебных действий;

• предоставление
свободного времени;

• предоставление
любимой работы;

• способствование
профессионально-личностному росту;

• продвижение по
служебной лестнице;

• предоставление
самостоятельности в работе;

• учет личных
интересов работника;

• достижение
взаимопонимания;

• ценные подарки
(призы);

• представление к
правительственным наградам и
досрочному присвоению специальных
званий.

3. Метод
примера (харизмы)
основывается на позитивном влиянии
профессионально-личностных качеств и
способностей руководителя в
отношении подчиненных. В этом случае
часто наблюдается идентификация
подчиненного с руководителем,
осознанное или неосознанное
подражание стилю деятельности и
признание его авторитета как лидера.
Авторитет руководителя, как
показывают исследования, обладает
определенными элементами внушающего
воздействия и заставляет подчиненных
неосознанно подражать манерам
поведения своего непосредственного
начальника. К числу
харизматических характеристик
личности руководителя органа
правопорядка относят: энергичность
поведения руководителя и заражение
им своей энергией окружающих;
внушительную, солидную внешность;
независимость характера; отличные
риторические способности; достойную
и уверенную манеру поведения;
адекватное восприятие восхищения со
стороны окружающих и др.

4. Метод
влияния через участие подчиненных в
управлении. Привлечение
работников к участию в управлении, в
том числе к подготовке вариантов и
принятию управленческих решений,
оказывает позитивный эффект.
Меняется мотивация деятельности,
растет управленческая
подготовленность работников, они все
чаще идентифицируют себя с
организацией, в которой проходит их
служба. Большое значение для
привлечения подчиненных к участию в
управлении играет система
обоснованного и своевременного
делегирования полномочий.

5. Метод
убеждения основан на логике
и аргументации руководителем своей
точки зрения. Начинается убеждение с
попытки понять точку зрения
подчиненного, его мотивацию
поведения и позицию. При этом очень
важно достигнуть доверительности в
процессе беседы с работником, найти
точки согласия в позициях и всячески
их развивать. Практика показывает,
что неэффективность убеждения
зависит от двух основных ошибок:
отсутствия обратной связи с
подчиненным и неумения его
выслушать. Эффективное слушание
руководителем подчиненного,
проявление эмпатии и терпения в
беседе с ним являются хорошими
предпосылками эффективности
убеждения. Американский профессор
психологии К. Дэвис предполагает
девять правил эффективного слушания
(прочитав очередное правило, на
минуту прервитесь, вообразите
разговор с конкретным человеком и
представьте, как вы пользуетесь
только что прочитанным правилом):

• перестаньте
говорить;

• помогите говорящему
раскрепоститься;

• покажите
говорящему, что вы готовы слушать;

• устраните
раздражающие моменты;

• сопереживайте
говорящему;

• будьте терпеливым;

• сдерживайте свой
характер;

• не допускайте
споров или критики;

• задавайте вопросы.

Совершенствование
стиля и методов работы руководителя
органа правопорядка с персоналом.
Наблюдения показывают, что стиль
руководства и успешность
индивидуальных воздействий на
подчиненных зависят от:

1) выраженных мотивов
и интересов руководителя на
повседневную работу с подчиненными;

2) умения
дозированного применения властных
полномочий в зависимости от
конкретных управленческих ситуаций и
особенностей работников;

3) умения экономить
дисциплинарные санкции при
одновременной опоре на мнение и
воспитательные возможности
профессионального коллектива;

4) умения
психологически целесообразно
применять властные полномочия;

5) умения
дифференцировать управленческие
воздействия в зависимости от
особенностей конкретных работников и
профессиональных групп;

6) умения обеспечить
преемственность в применении
властных полномочий по отношению к
подчиненным и профессиональным
группам со стороны всех
руководителей органа правопорядка;

7) умения опираться в
управлении персоналом на элементы
самоорганизации и инициативы
сотрудников;

наличия у
руководителя установки брать
ответственность на себя и
обеспечивать психологическую
защищенность подчиненных.

В совершенствовании
стиля работы руководителя важную
роль играют учет научных данных, его
установка на повышение роли
нравственности, этики и правовых
норм при оказании воздействия на
подчиненных.

Следует обратить
внимание на необходимость
самовоспитания руководителя,
развития им у себя таких качеств,
как требовательность к себе,
примерность в поведении, скромность,
самокритичность, деловитость,
организованность, ответственность и
др. Руководитель органа правопорядка
должен владеть психологической
информацией, учитывать ожидания
работников по отношению к стилю
своей работы, поэтому в заключение
можно дать пять полушутливых
постулатов психолога-консультанта Д.
Хамбля:

• Скажите мне, чего
вы от меня ждете, т.е. ясно,
недвусмысленно изложите задачу, в
противном случае таковым будет ее
исполнение.

• Дайте мне
возможность действовать, если уж
поставили передо мной цель — не
мешайте, дайте мне права.

• Скажите, как идут
мои дела? Я должен постоянно знать,
приближаюсь ли я к цели или нет, на
правильном ли я пути.

• Помогите мне, если
я в этом нуждаюсь. Если не нуждаюсь,
то не надо меня опекать,
контролировать.

• Вознаградите меня
сообразно моему вкладу, принцип
материального и морального
стимулирования, мотивации должен
работать.

---

Менеджмент — это не только умение ставить задачи, распоряжаться временем и бюджетом, но и работа с персоналом. Чтобы начать проект и успешно его завершить, руководителю необходимо получить доверие и повысить мотивацию сотрудников. У работников должно появиться желание следовать за лидером. Грамотные методы управления помогают достигнуть этого. Лидерские качества менеджера, стиль его руководства и особенности общения с командой напрямую влияют на успех проекта. 

Большинство руководителей используют какую-то модель поведения, и не всегда это осознают. В этой статье мы не расскажем, как стать идеальным лидером и выбрать нужный тип управления. Сильный руководитель — тот, кто сочетает стили между собой и адаптирует их в зависимости от ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Разберемся подробнее в понятии «стили руководства», их разновидностях и расскажем, как выбрать метод в зависимости от ситуации. 

Что такое стили руководства и зачем они нужны

Руководители выбирают стили управления коллективом в зависимости от своего характера, ценностей, возможностей и целей. В способах взаимодействия с сотрудниками прослеживается «почерк» менеджера — его индивидуальный стиль руководства. Определить тип руководства можно с помощью приемов, которыми управленец побуждает работников выполнять задачи и контролирует работу подчиненных. 

Методы взаимодействия с персоналом и эффективность работы находятся в прямой зависимости друг от друга. Поэтому если руководитель сможет правильно подобрать стиль и гибко подстраивать его под ситуацию, то продуктивность сотрудников вырастет. Когда человеку предоставляют комфортные для него условия, он быстрее развивается, а мотивация растет. 

Классификация стилей управления

Взглядов на типы руководства множество. Управленец может использовать несколько методов в большей или меньшей степени — это характеризует его уникальный стиль.

Чтобы разобраться в классификациях, нужно знать критерии, на основе которых были составлены теории. О том, какие стили руководства существуют и когда применять каждый из них для достижения результата, расскажем ниже.

Теория лидерства Левина 

Одна из первых популярных классификаций. Теорию разработал немецкий и американский психолог Курт Левин в 30-х годах 20 века, в ней он учитывал социальное окружение. Он выделил три метода управления: 

• авторитарный;

• либеральный;

• демократический.

В основе такого разделения лежат следующие критерии: 

• насколько властный руководитель;

•  насколько сотрудники свободны.

Левин одним из первых обратил внимание на двойственную природу лидерства. Руководителю необходимо управлять персоналом так, чтобы члены группы могли достигать высоких показателей в работе, при этом испытывать удовлетворенность своей работой.

Стили различаются способом формулировки задачи, степенью участия руководителя и характером его общения с командой.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Кто принимает решение	Руководитель	Руководитель с опорой на мнение подчиненных	Сотрудники
Скорость принятия решений	Высокая	Средняя	Зависит от сотрудников
Сколько времени тратит руководитель	Много	Средне	Мало
Основная проблема	Задачи застревают на проверке у руководителя	Команда должна быть активной	Команда может отклониться от решения задачи

Авторитарный стиль

Авторитарный метод управления характеризуется жесткими методами руководства. Власть есть только у руководителя, со стороны сотрудников нет инициативы  Его суть — диктаторство, приказы, наказания. Еще несколько особенностей авторитарного руководства: 

1. Управленец четко ставит задачи, определяет пути их решения и сроки выполнения.

2. Делегирование задач внутри команды.

3. Сотрудники не имеют права голоса, но и не несут ответственности за результат. 

4. Интересы компании выше интересов людей.

5. Руководитель взаимодействует с сотрудниками только в рамках задач.

Преимущества	Недостатки
высокий уровень дисциплины; находить новые кадры проще: не нужно искать самостоятельных специалистов; сотрудников легко заменить; прозрачность деятельности и всех ее процессов.	высокий уровень стресса в коллективе; сотрудники не могут развиваться как специалисты и двигаться по карьерной лестнице; менеджеры среднего и низшего звена не видят положения дел компании;  весь рабочий процесс замыкается на руководителе: команда работает так быстро, как может лидер; сотрудники становятся пассивными.

В таблице видно, что минусов применения авторитарного стиля больше. Однако есть ситуации, когда руководителям необходимо использовать этот метод. Например, у сотрудников мало опыта: они не знают, как решать задачи, а их предложения не несут ценности для компании. Еще один сценарий применения — критическая ситуация, при которой нужно выполнить задачу качественно и быстро. Часто авторитарный способ управления применяют в сферах с высокой текучкой кадров. Например, в игровой индустрии.

С опытными подчиненными использовать авторитарное управление не рекомендуется. Контроль над задачами, в которых сотрудник хорошо разбирается, снизит мотивацию сотрудника. 

Демократический стиль

Авторитарный стиль управления в менеджменте используется реже, чем демократическое управление, и считается менее эффективным. Разберемся, почему так происходит. 

При демократическом стиле руководства сотрудники имеют больше свободы и могут предлагать идеи, а также управлять своим временем и устанавливать срок выполнения задач. Управленец прислушивается к мнению подчиненных, но решение принимает самостоятельно. Руководитель следит за работой только на основной стадии работы и направляет команду в нужную сторону, также его задача — обеспечить условия и выделить бюджет. Коучинг — популярный способ управления в демократическом стиле. Команда разбирается в задачах с помощью наводящих вопросов управленца. 

Из преимуществ демократического стиля управления можно выделить: 

1. Появление новых идей.

2. Высокая мотивация к труду.

3. Тесное взаимодействие между членами команды.

4. Повышение качества выполнения задач.

5. Высокая степень удовлетворенности своей работой.

6. Решения почти всегда верные.

Недостатков меньше, но они есть: 

1. Для некоторых сотрудников самомотивации недостаточно.

2. Подбор кадров становится сложнее: нужно искать опытных людей, которые могут самоорганизовываться.

3. Время принятия решений увеличивается — сроки проекта срываются.

Обычно используют этот стиль руководители, когда работают с опытной и активной командой, которая может самостоятельно установить сроки и способы решения задач. Благодаря демократическому стилю управления сотрудники горят делом и быстрее развиваются. Подход также применяют, когда руководителю нужно время на решение более важных проблем. Например, ему нужно сосредоточиться на стратегии развития. 

Однако собрать коллектив из профессионалов и устранить в нем текучку достаточно трудно — в этом и заключается сложность управления. 

Либеральный стиль

Такое управление еще называют попустительским. Стили менеджмента подразумевают разную степень свободы сотрудников, но в этом типе руководства она ничем не ограничена. Подчиненные не только выполняют задачи, но и полностью несут ответственность за результаты. Руководитель — часть коллектива, он ставит себя наравне с сотрудниками. 

Чаще всего так управляют персоналом и процессами те руководители, у которых нет лидерских качеств и психологических знаний. Есть признаки, по которым можно определить либеральный метод руководства: 

• у каждого свое мнение;

• никто не хочет идти на компромисс;

• нет единого понимания целей;

• у каждого свой путь развития. 

Стиль уместен только при высоком уровне дисциплинированности сотрудников. Иначе результатов придется добиваться очень долго. Если вы чувствуете, что у подчиненных мало опыта, не применяйте этот стиль. Делегируйте только задачи, которые соответствуют навыкам работника. 

В таком стиле может работать только высокоорганизованная команда профессионалов, которые мотивированы завершить общий проект. Чаще всего только небольшие стартапы успешно используют либеральный стиль руководства. В таких командах руководитель наряду со всеми берет на себя задачи, просто у него они организационные.

Либеральный стиль руководства все же имеет свои плюсы. В команде, которая работает сплоченно над общей целью, и имеет четкие зоны ответственности, возрастает мотивация. Каждый хочет сделать свою часть проекта лучшим образом, потому что чувствует за нее гордость. Но чтобы собрать такую команду, должны сойтись звезды.

Cтили руководства и сценарии их применения

Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Теория Лайкерта

Американский социолог Р. Лайкерт выделил стили управления в зависимости от того, на что направлена деятельность руководителя: на задачи или на человека. Два противоположных принципа Лайкерт разместил по разные стороны одной оси. 

Какие бывают стили руководства согласно теории Лайкерта: 

Эксплуататорско-авторитарный стиль — самый жесткий метод. У сотрудников и руководителя нет доверия друг к другу. Подчиненных всегда наказывают и никогда не поощряют. Сократить дистанцию между управленцем и работниками невозможно. 

Благосклонно-авторитарный стиль — более мягкий метод управления. Дистанцию в команде держат также строго. Здесь выстраивается модель «барин-слуга». Руководитель снисходителен, но относится к подчиненных как к слугам. Они же уважают и бояться его как хозяина. Однако есть баланс между наказанием и поощрением. 

Консультативно-демократический стиль характеризуется высокой степенью доверия. Руководитель ценит инициативу и самостоятельность сотрудников, но контролирует работу сам. Наказывают подчиненных чаще, чем поощряют. 

Стиль, основанный на участии персонала, подразумевает полное доверие сотрудников к управленцу, и наоборот. Система наказаний используется редко или вообще отсутствует. На первом плане — материальное поощрение. У сотрудников есть возможность самостоятельно разрабатывать систему бонусов. Чаще всего руководитель общается с подчиненными неформально. 

Чем дальше двигаемся от работы к человеку, тем больше авторитарное руководство отступает и появляется признаки демократии. 

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Теория была разработана на основе исследований Лайкерта и Левина. Блейк и Моутон построили управленческую решетку — матрицу, у которой есть две оси (забота о деле и забота о людях). В каждой шкале по 9 делений. На их основе появились следующие стили управления руководителя: 

• 1, 1 — Примитивное руководство

• 9, 1 — Авторитарное руководство

• 5, 5 — Производственно-социальное руководство

• 1, 9 — Социальное руководство

• 9, 9 — Командное руководство

Любому руководителю необходимо стремиться к показателю 9 по обеим осям матрицы. Эффективность будет расти, а сотрудники будут удовлетворены работой. Каждый руководитель может использовать этот стиль руководства. Для этого ему необходимо:

• иметь профессиональную подготовку;

• стремиться учиться;

• уметь находить точки взаимодействия с коллективом;

• повышать уровень знаний в области педагогики, психологии, управления. 

Ситуации, при которых невозможно достигнуть модели 9, 9: 

1. Небольшой опыт и недостаток навыков.

2. Недостаток профессиональной подготовки управленца.

3. Снижение мотивации в процессе работы.

4. Боязнь ответственности. 

5. Разные взгляды и ценности сотрудников и руководителя.

Как выбрать стиль управления

В предыдущих разделах мы рассмотрели лишь 3 классификации. Чтобы выбрать подходящие стили и методы управления, нужно учитывать следующие факторы: 

1. Критичность ситуации. Бывает так, что проблема требует незамедлительного решения. В этом случае совещания и делегирование обязанностей отнимают время. Поэтому в таких ситуациях даже либеральное руководство должно использовать авторитарный стиль. 

2. Количество сотрудников. Если руководителю нужно привлечь большое количество работников для выполнения задачи, стоит обсуждать ее с коллективом и побуждать к проявлению инициативы. 

3. Личность подчиненных. Грамотное управление должно строиться с учетом уникальности каждого человека, у всех свои особенности характера. Кто-то начинает работать только после наказаний, а кого-то они заставят покинуть команду. 

Какие будут последствия, если выбрать неправильные стили управления персоналом: 

1. Нездоровая атмосфера в коллективе. Психологическое давление со стороны руководителя порождает страх подчиненных и снижает их мотивацию. И наоборот — в расслабленной атмосфере сотрудники не будут продуктивны. 

2. Качество идей и решений. Если сотрудники не будут проявлять инициативу, конечный продукт ничем не будет выделяться на фоне конкурентов. 

3. Срыв сроков проекта. При авторитарном стиле работники выполняют задачи из страха и не задумываются о результате. Если применять демократию, сотрудники могут тянуть время столько, сколько им хочется. 

4. Отсутствие авторитета руководителя. При использовании только либерального стиля сотрудники могут перестать видеть в управленце лидера и уважать его мнение. 

Вывод

Стиль управления есть у каждого руководителя, но не все это осознают и пытаются изменить поведение так, чтобы деятельность была эффективной. Ни в одном учебном пособии вы не узнаете, как стать «идеальным» руководителем. Оптимальный стиль управления персоналом — тот, благодаря которому в конкретной ситуации можно добиться результатов, при этом не пожертвовать моральным и физическим состоянием сотрудников. 

Эффективное управление состоит из методов влияния, которые можно обнаружить только на практике. Но если вы еще не нашли подходящий вид руководства, не стоит менять их каждый день. Переход на другие стили управления болезненно отражается на работниках и их моральном состоянии. Если появилась необходимость в изменении стиля, честно и открыто говорите с подчиненными о причинах и последствиях. 

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.

Стили руководства: какой выбрать

Редактор: Анастасия Пасютина

Стиль руководства — это способ управления командой. Если правильно его подобрать, то скорость и качество работы сотрудников повысятся, а руководителю будет легче достигать целей бизнеса

---

Павел Стоянов

Бизнес-лидер по продуктам Тинькофф

Поделиться

Руководитель может принимать решения самостоятельно, прислушиваться к мнению сотрудников или вообще полностью полагаться на него. Можно мотивировать работников страхом наказания или поощрением, избегать неформального общения или проводить свободное время с подчиненными.

Если правильно подобрать стиль, то скорость и качество работы сотрудников станут выше. Когда сотруднику дают столько свободы, сколько ему нужно для комфортной работы, он быстрее растет и снижается риск, что он выгорит или уйдет.

Выделяют три основных стиля руководства по степени свободы работников: авторитарный, демократический и либеральный.

Авторитарный стиль позволяет быстро принимать решения, но требует много времени руководителя. А либеральный — почти не требует вмешательства менеджера, но скорость и качество работы полностью зависят от сотрудников.

Стили лидерства различаются способом постановки задачи, степенью участия руководителя и особенностями его общения с командой. Разберем каждый стиль подробнее.

При авторитарном стиле управления руководитель единолично принимает решения и контролирует каждый этап работы команды. Он дает сотрудникам инструкции: какую задачу, каким способом и в какой срок нужно выполнить. Это помогает сотрудникам концентрироваться на работе, а не на принятии решения.

Руководитель общается с подчиненными только в рамках задач. Он не спрашивает мнения работников и его решение не подлежит обсуждению.

Когда можно использовать. Авторитарный стиль используют, когда у сотрудников нет подходящего образования или мало опыта. К нему можно прибегать при работе с опытными сотрудниками, если требуется быстро принять решение.

Еще авторитарный стиль подходит для управления большим количеством линейных сотрудников, которые работают в рамках четких инструкций. Например, продавцами-кассирами в супермаркете.

Когда не подойдет. Авторитарный стиль не подходит для работы с опытными людьми в постоянном режиме: такой подход подавляет инициативу работников, им может быть некомфортно из-за ограничений. А значит, они могут потерять мотивацию или уйти.

Еще авторитарный способ управления будет мешать масштабировать бизнес: руководитель затрачивает слишком много времени на контроль каждого этапа работы. Если количество задач и подчиненных увеличится, он застрянет в рутине и не будет успевать делать все в темпе, который требуется бизнесу.

При демократическом стиле управления руководитель принимает решения сам, но советуется с подчиненными и делегирует контроль некоторых этапов работы. Каждый участник команды может предложить свое решение задачи и скорректировать сроки.

Часто руководители-демократы используют коучинг: не предлагают решения, а задают наводящие вопросы и предлагают сотрудникам разобраться самостоятельно. Такой подход помогает подчиненным быстро расти.

Демократический стиль снимает с руководителя часть нагрузки, которая есть при авторитарном: менеджер делегирует задачи сотрудникам, поэтому согласования не застревают на нем. Но команде нужно больше времени на принятие решений, потому что их нужно обсудить и найти оптимальный способ. Такой стиль подходит для мотивированной активной команды.

Проблема демократического стиля. Демократический стиль управления для подчиненных — это свобода в выборе средств выполнения задачи и постановки сроков, право голоса во время принятия решений. Сотрудники могут почувствовать свободу и работать хуже. Чтобы команда не расслаблялась и действительно помогала руководителю, она должна быть опытной и проактивной.

Еще демократический стиль используют, когда нужно масштабировать бизнес: руководитель не замыкает на себе все согласования, поэтому он может тратить свободное время на улучшение рабочих процессов, наем сотрудников и развитие новых направлений.

Когда демократический стиль не подойдет. Из-за свободы выбора и возможности обсуждать идеи решения при демократическом стиле принимаются дольше, чем при авторитарном, поэтому в кризисной ситуации использовать его не получится: на согласования уходит много времени.

Для работы с малоопытным коллективом демократический стиль тоже не подойдет: новичку легче осваиваться, когда у него есть готовая инструкция. Если дать ему свободу, у него будет стресс, а руководителю придется переделывать или перераспределять задачи.

При либеральном стиле сотрудники сами определяют, в какие сроки смогут выполнить задачу и что им для этого нужно, а руководитель берет на себя создание необходимых условий и дает советы, если его просят. Команда может прислушаться к ним или обсудить с руководителем свой вариант и поступить по-своему.

При таком подходе у сотрудников много свободы, поэтому руководитель следит за основными этапами работы и направляет команду в нужное русло. Он не тратит время на контроль каждого шага сотрудников, и они могут сделать больше, чем ожидалось.

Руководитель не отделяет себя от коллектива и общается с сотрудниками на равных.

Проблемы либерального стиля управления. Для либерального стиля нужна команда профессионалов. Их трудно найти и убедить прийти в проект.

У команды много свободы, поэтому она может увлечься и сорвать сроки. Например, программисты могут переключиться с выполнения основного задания на разработку дополнительных функций приложения и не успеть в срок. Они хотят и могут сделать лучше, но это требует много времени. Руководитель должен следить, чтобы сотрудники проходили ключевые этапы задачи вовремя, и знать, почему они меняют решения.

Когда либеральный стиль не подойдет. Либеральный стиль не подходит для работы с неопытной командой. Она может расслабиться или не справиться из-за нехватки навыков.

Стили управления не универсальны, для каждого есть своя подходящая ситуация.

Если использовать один из основных стилей во всех ситуациях, эффективно управлять командой не получится: одним подчиненным будет комфортно, а другие начнут выгорать или лениться и срывать сроки.

Бывают исключительные ситуации. Например, если новичок хорошо разбирается в вопросе, можно дать ему больше свободы, чтобы он почувствовал доверие руководителя. А если опытный работник делает что-то впервые — подготовить для него инструкцию и применить авторитарный стиль.

Если ситуация в компании сильно меняется, например отделу нужно масштабироваться и авторитарный стиль не дает это сделать, руководитель может сменить его для всей команды, но есть риск потерять часть сотрудников.

Изменения стиля, которые связаны с ростом подчиненных, тоже могут восприниматься болезненно. Чтобы сотрудники поняли, почему руководитель дает им больше свободы и добавляет ответственности, нужно объяснить им причину изменений.

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше