Что это такое? Японская модель менеджмента – это подход к управлению, который взял за основу характерные черты данной страны. От работника ожидается максимальная лояльность компании, которая в свою очередь осознает свою ответственность перед сотрудниками.
На что обратить внимание? Существует ряд признаков, которые определяют японский подход к управлению. Один из них – система Канбан, но есть и другие ключевые элементы. Также стоит сравнить данный подход с другим, не менее популярным – американским.
В этой статье:
- Суть японской модели менеджмента
- 6 признаков японской модели менеджмента
- Плюсы и минусы японской модели менеджмента
- Управление качеством в японском менеджменте
- Сравнение японской и американской моделей менеджмента
Суть японской модели менеджмента
Об управлении компаниями в Японии сложно говорить, не имея представления о социально-экономических устоях этой страны, поскольку они тесно связаны между собой. Ключевой чертой японской модели менеджмента является коллективизм, здесь применяются способы воздействия на психологическую и моральную составляющие личности. В своих действиях любой сотрудник исходит, в первую очередь, из ответственности перед остальными членами команды.
Немаловажную роль в поддержании чувства коллективизма играет принятая в Японии фискальная система – она призвана минимизировать расслоение населения по уровню благосостояния.
Используемая сегодня японская модель менеджмента сформировалась в 1940-х годах, когда в стране был послевоенный экономический кризис. Ее основными особенностями являются:
- применение системы «Канбан», то есть производственной практики, требующей выполнения всех задач точно в срок;
- отношение к интересам потребителя как к наиболее важным;
- гибкость организации структур, связанных с менеджерами и рядовыми сотрудниками производства;
- прозрачность, гласность системы управления;
- работа на опережение;
- использование аналитической системы в рамках контроля со стороны руководства;
- слаженное управление качеством готового продукта.
6 признаков японской модели менеджмента
Японский специалист по менеджменту Хидеки Йосихара выделяет следующие характеристики японской модели менеджмента:
Гарантия занятости и работы в доверительной обстановке
Таким образом удается обеспечить компанию трудовыми ресурсами, снизить текучесть кадров в коллективе. Стабильность позволяет стимулировать персонал, поскольку люди не боятся увольнения и получают шанс продвижения по карьерной лестнице. Параллельно укрепляется чувство корпоративной общности, а отношения рядовых сотрудников с управленцами становятся более гармоничными.
Без последнего фактора, с точки зрения японцев, невозможно улучшить качество работы предприятия. За уверенность жителей Японии в том, что они не потеряют работу и смогут обеспечить свое существование, отвечает система пожизненного найма. Она уникальна и для европейцев остается во многом непонятной.
Гласность и укрепление корпоративных ценностей
Все сотрудники, вне зависимости от их статуса, используют единую базу информации о политике и деятельности компании. Таким образом у них появляется ощущение участия и ответственности каждого человека за процессы. Данная особенность японской модели менеджмента положительно сказывается на взаимодействии работников и уровне их производительности. Немаловажную роль играют встречи и совещания, в которых участвуют инженеры и административный персонал.
Компании в Японии делают все возможное, чтобы сформировать общее для всех сотрудников понимание корпоративных ценностей. Ключевыми из них считаются первостепенность качественного обслуживания и оказания услуг, взаимодействие между рабочими и руководством, отдельными подразделениями фирмы. Постоянно прививаются и поддерживаются корпоративные ценности.
Управление с опорой на данные
Сбор и использование информации призваны обеспечить более высокую экономическую эффективность производства и качество продукции. Данному направлению работы в японской модели менеджмента уделяется особое внимание.
Допустим, система сбора информации в компаниях, выпускающих телевизоры, позволяет узнать, когда телевизор поступил в продажу, кто из сотрудников ответственен за нормальную работу определенного элемента устройства. Благодаря такому подходу легко найти виновных в случае неисправности и сделать все возможное, чтобы больше не допускать аналогичных промахов.
Управленцы каждый месяц отслеживают статьи доходов, объем выпуска и качество продукции, валовую выручку. Им важно понимать, удается ли достичь заданных показателей и заранее предвидеть потенциальные трудности.
Управление, ключевой целью которого является качество
По словам президентов и управляющих компаний, основной задачей является контроль качества. Соответствующие данные собирают, чтобы иметь возможность грамотно руководить производством. Менеджер считается успешным, если смог закрепить усилия по контролю данного показателя и обеспечил наивысший уровень качества в работе определенного участка производства.
Постоянное нахождение начальства на производстве
Управляющий персонал работает обычно прямо в производственных помещениях, что позволяет быстро справляться с актуальными вопросами и выходить из сложных ситуаций. Решение любой проблемы предполагает внедрение небольших нововведений, которые постепенно накапливаются. Содействовать их применению на практике позволяют система новаторских предложений и «кружки качества».
Чистота и порядок на производстве
Данные факторы лежат в основе высокого качества японских товаров и производительности труда работников.
Наиболее важным в японской модели менеджмента считается улучшение человеческих отношений. В своей деятельности компании стараются опираться на согласованность, групповую ориентацию, моральные качества сотрудников, обеспечивать занятость и гармоничные отношения между представителями разных уровней в коллективе.
Плюсы и минусы японской модели менеджмента
Система управления, используемая в Японии, требует, чтобы каждый член команды постоянно учился, на регулярной основе проходил повышение квалификации, стремился к личностному и карьерному росту. Будучи дополненной принципами коллективизма, данная особенность дает высочайшую производительность. Подтверждением является опыт знаменитых японских компаний, занявших лидирующие позиции на мировом рынке: Denso, Hitachi, Bridgestone, Takeda Pharmaceutical, пр.
Однако данный подход в японской модели менеджмента приносит плоды лишь благодаря грамотной мотивации персонала. Люди знают, что не потеряют место, воспринимают коллектив как вторую семью и на все готовы ради нее. Они чувствуют стабильность, а не стагнацию и точно понимают, какие должность и доход ждут их на следующий день и даже год.
Правда, нет смысла абсолютизировать японскую модель менеджмента, поскольку она идеальна только в теории. О ее практической стороне можно прочитать в книге «Страх и трепет» бельгийской писательницы Амели Натомб или посмотреть экранизацию этой автобиографии. В своей книге Натомб рассказала о собственном переезде из Бельгии в Японию ради работы. Она на личном опыте поняла, что японский менеджмент подходит лишь для японцев, а у иностранца никогда не получится понять и принять его.
Современные исследователи теории менеджмента выделяют следующие проблемы японской модели:
- Коллективизм и стандартизация мешают оценке профессиональных способностей конкретного работника, из-за чего людям сложно подниматься по карьерной лестнице.
- В отличие от классической американской, для японской модели менеджмента характерна гибкость. Однако она предполагает способность быстро непрерывно подстраиваться под внешние и внутренние перемены.
- Постоянное развитие персонала в сочетании с недостаточно быстрым карьерным ростом чреваты тем, что квалификация людей часто оказывается выше, чем требуется для их должности. Данная особенность вызывает необоснованное увеличение фонда заработной платы или несоответствие доходов человека его вложениям.
Самой серьезной проблемой данной системы являются постоянные переработки и высокий уровень стресса, из-за чего происходит выгорание. Правда, японцы не признают другие модели менеджмента, считая подобные жертвы обоснованными. Сложно сказать, может ли данный подход применяться в нашей стране, однако заимствовать и адаптировать некоторые его составляющие точно стоит.
Управление качеством в японском менеджменте
Качество выпускаемых товаров зависит от целого ряда факторов. В рамках японской модели менеджмента степень воздействия каждого из них на появление брака отслеживается при помощи статистики. Далее необходимо отрегулировать технологические процессы таким образом, чтобы сократить риск появления дефектов.
Японская система «Канбан» основана на концепции, позволяющей контролировать качество на каждом этапе производства. Для этого предприятие должно отказаться от выпуска крупных партий, заменив их постоянным поточным изготовлением товаров. Комплектующие будут поступать в небольшом количестве на каждый участок именно тогда, когда они требуются. Готовое изделие собирается и попадает в торговую сеть, как только его готовы реализовать.
Производственный цикл выстраивается по тому же принципу, что и взаимодействие поставщика с потребителем. При этом обязанность каждого члена команды – ответственное отношение к своей работе. Выделенные на выполнение заказов сроки должны быть предельно точными, вплоть до часов, и не могут быть нарушены.
Система «Канбан» в японской модели менеджмента характеризуется следующими положительными чертами:
- простая;
- предполагает выпуск небольших партий;
- позволяет сократить задел;
- избавляет от незавершенного производства;
- дает возможность снизить объемы запасов товаров и сырья.
Таким образом удается освободить производственные и складские помещения.
Добиться комплексного управления качеством во всех сферах японской экономики позволяют «кружки качества» – они формируются на общественных началах и успешно функционируют. В такой кружок входит до двенадцати человек, ответственных за контроль качества труда и продукта, безопасности рабочих мест. В целом, эти объединения призваны справиться с технологическими и социально-экономическими вопросами.
Участники «кружка качества» поддерживают персонал в стремлении проявлять инициативу, благодаря им на предприятии создается обстановка творческого поиска. Каждый месяц члены кружков предлагают способы, позволяющие совершенствовать процессы на производстве.
В основе работы кружков лежат десять принципов:
- добровольность – инициативу для их формирования объединения проявляют сами сотрудники;
- саморазвитие – высоко ценится стремление людей учиться;
- коллективная работа;
- привлечение к участию всех членов команды;
- повсеместное использование методов управления качеством;
- зависимость качества продукта от обустройства рабочего места;
- взаимное развитие – предполагает взаимодействие кружков, что оказывается выгодным для всех;
- осознанность в вопросах повышения качества и решения соответствующих вопросов;
- обеспечение в компании атмосферы творческого поиска, новаторства;
- постоянство работы и деловой активности.
Сравнение японской и американской моделей менеджмента
Многие западные ученые, в том числе американские, занимаются изучением японской модели менеджмента. Им важно разобраться в ее сути и использовать ее принципы на родине. На фоне данной тенденции появилось понятие «японизация».
Выяснено, что знаменитые японские корпорации превосходят западных коллег в своей способности продуктивно управлять внутренними и внешними коммуникациями. Немаловажную роль здесь играют существующие в Японии социально-экономические условия. Предприятия добиваются успеха благодаря единству в работе всей системы, а не характеристикам ее отдельных составляющих.
Японская и американская модель менеджмента имеют такие ключевые особенности:
| Японская модель | Американская модель |
| Нестандартность, гибкость структуры управления | Формализованная структура управления, не предполагающая изменений |
| Принятие руководством решений коллективно, на основе принципа единогласия | Принятие руководством решений в индивидуальном порядке |
| Наличие коллективной ответственности | Наличие индивидуальной ответственности |
| Использование коллективного контроля | Контрольные функции ложатся только на руководителя |
| Неформальная организация системы контроля | Четкая формализация контроля |
| Недостаточно быстрая оценка навыков работника и его продвижение по служебной лестнице | Оценка результатов труда в короткие сроки, обеспечивающая ускоренный карьерный рост |
| Руководитель должен контролировать и уметь координировать действия членов команды | Руководитель должен быть высококлассным специалистом |
| Управление оценивается, исходя из наличия гармонии в коллективе и общих результатов | Оценка управления выполняется только на основе индивидуального результата |
| Управление с учетом особенностей группы | Управление, ориентированное на личность |
| Неформальные отношения руководства с подчиненными | Формальные отношения руководства с подчиненными |
| Возможность карьерного роста определяется возрастом и стажем | Возможность карьерного роста связана с личными результатами работника |
| В компаниях трудятся универсальные руководители | Все управленцы имеют узкую специализацию |
| Доходы работников определяются показателями группы, стажем, пр. | Зарплата зависит от личных достижений специалиста |
| Управленец может рассчитывать на долгосрочную занятость в компании | Управленец нанимается на ограниченный срок |
В основе японской модели менеджмента лежит уход от узкой специализации, универсальное развитие сотрудника, а также стабильная занятость, ротация кадров в пределах фирмы, обучение во время работы, пр. Данные особенности будут полезны любой компании, если она хочет сохранять свои позиции на рынке и даже добиться успеха.
-
2.1. Общая характеристика японского стиля менеджмента
Менеджмент
в Японии, как и в любой другой стране,
отражает её исторические особенности,
культуру и общественную психологию. Он
непосредственно связан с
общественно-экономическим укладом
страны. Японские методы управления в
корне отличны от европейских и
американских. Это не значит, что японцы
управляют более эффективно. Скорее
можно сказать, что основные принципы
японского и американского менеджмента
лежат в разных плоскостях, имея очень
немного точек пересечения.
Японский
менеджмент, основанный на коллективизме,
использовал все морально-психологические
рычаги воздействия на личность. Прежде
всего, это чувство долга перед коллективом,
что в японском менталитете почти
тождественно чувству стыда. Учитывая
то, что налоговая система работает на
усреднение доходов и материального
состояния населения своим подчеркнуто
прогрессивно-фискальным механизмом, в
обществе минимально расслоение по
благосостоянию, и это даёт возможность
использовать чувство коллективизма
максимально эффективно.
Чем
отличается японский метод управления
от методов, используемых в большинстве
стран Европы и Америки? Прежде всего –
своей направленностью: основным
предметом управления в Японии являются
трудовые ресурсы. Цель, которую ставит
перед собой японский управляющий –
повысить эффективность работы предприятия
в основном за счет повышения
производительности труда работников.
Между тем в европейском и американском
менеджменте основной целью является
максимализация прибыли, то есть получение
наибольшей выгоды с наименьшими усилиями.
По
мнению японского специалиста по
менеджменту Хидеки Йосихара, есть шесть
характерных признаков японского
управления.
-
Гарантия
занятости и создание обстановки
доверительности.
Такие гарантии ведут к стабильности
трудовых ресурсов и уменьшают текучесть
кадров. Стабильность служит стимулом
для рабочих и служащих, она укрепляет
чувство корпоративной общности,
гармонизирует отношения рядовых
сотрудников с руководством. Освободившись
от давящей угрозы увольнения и имея
реальную возможность для продвижения
по вертикали, рабочие получают мотивацию
для укрепления чувства общности с
компанией. Стабильность так же
способствует улучшению взаимоотношений
между работниками управленческого
уровня и рядовыми рабочими, что, по
мнению японцев, совершенно необходимо
для улучшения деятельности компании.
Стабильность дает возможность
количественного увеличения управленческих
ресурсов, с одной стороны, и сознательного
направления вектора их активности на
цели более значимые, чем поддержание
дисциплины. Гарантии занятости в Японии
обеспечивает система пожизненного
найма — явление уникальное и во многом
непонятное для европейского образа
мысли. -
Гласность
и ценности корпорации.
Когда все уровни управления и рабочие
начинают пользоваться общей базой
информации о политике и деятельности
фирмы, развивается атмосфера участия
и общей ответственности, что улучшает
взаимодействие и повышает
производительность. В этом отношении
встречи и совещания, в которых принимают
участие инженеры и работники администрации,
дают существенные результаты. Японская
система управления старается также
создать общую для всех работников фирмы
базу понимания корпоративных ценностей,
таких, как приоритет качественного
обслуживания, услуг для потребителя,
сотрудничество рабочих с администрацией,
сотрудничество и взаимодействие
отделов. Управление стремится постоянно
прививать и поддерживать корпоративные
ценности на всех уровнях. -
Управление,
основанное на информации.
Сбору данных и их систематическому
использованию для повышения экономической
эффективности производства и качественных
характеристик продукции придается
особое значение. Во многих фирмах,
собирающих телевизоры, применяют
систему сбора информации, при которой
можно выявить, когда телевизор поступил
в продажу, кто отвечал за исправность
того или иного узла. Таким образом
выявляются не только виновные за
неисправность, но, главным образом,
причины неисправности, и принимаются
меры для недопущения подобного в
будущем. Руководители ежемесячно
проверяют статьи доходов, объем
производства, качество и валовую
выручку, чтобы посмотреть, достигают
ли цифры заданных показателей и чтобы
увидеть грядущие трудности на ранних
этапах их возникновения. -
Управление,
ориентированное на качество.
Президенты фирм и управляющие компаний
на японских предприятиях чаще всего
говорят о необходимости контроля
качества. При управлении производственным
процессом их главная забота — получение
точных данных о качестве. Личная гордость
руководителя заключается в закреплении
усилий по контролю за качеством и, в
итоге, в работе порученного ему участка
производства с наивысшим качеством. -
Постоянное
присутствие руководства на производстве.
Чтобы
быстро справится с затруднениями и для
содействия решению проблем по мере их
возникновения японцы зачастую размещают
управляющий персонал прямо в
производственных помещениях. По мере
разрешения каждой проблемы вносятся
небольшие нововведения, что приводит
к накоплению дополнительных новшеств.
В Японии для содействия дополнительным
нововведениям широко используется
система новаторских предложений и
кружки качества. -
Поддержание
чистоты и порядка.
Одним из существенных факторов высокого
качества японских товаров являются
чистота и порядок на производстве.
Руководители японских предприятий
стараются установить такой порядок,
который может служить гарантией
качества продукции и способен повысить
производительность благодаря чистоте
и порядку.
В
целом японское управление отличает
упор на улучшение человеческих отношений:
согласованность, групповую ориентацию,
моральные качества служащих, стабильность
занятости и гармонизацию отношения
между рабочими и управляющими.
Другой
немаловажной особенностью японского
менеджмента является концепция
непрерывного обучения. Японцы уверены,
что непрерывное обучение приводит к
постоянному совершенствованию мастерства.
Каждый человек путем непрерывного
обучения может улучшить выполнение
своей работы. Это приводит к саморазвитию,
а достигнутые результаты приносят
моральное удовлетворение. С другой
стороны, целью обучения является
подготовка к более ответственной работе
и продвижения по службе. Но, в отличие
от западного подхода к управлению,
японцы придают особое значение долгу
в совершенствовании мастерства без
ожидания какой-либо материальной выгоды.
Японцы убеждены, что улучшение мастерства
само по себе может приносить человеку
огромное удовлетворение. Японцы
восприимчивы к новым идеям. Они любят
учиться на чужих ошибках и извлекать
выгоду из чужого опыта. Они внимательно
наблюдают за происходящим в мире и
систематически пополняют информацию
из-за рубежа. Они заимствуют и быстро
усваивают новые технологические методы
и процессы. Японские рабочие не оказывают
сопротивления внедрению новинок
технического прогресса. Инновация —
основа экономического роста, и японцы
ей искренне привержены. Описанные выше
представления были важны для подготовки
изменений в японской стратегии управления
и стиле руководства, а также для
структурной перестройки отдельных
предприятий и экономической системы
в целом. Стержнем новых концепций стало
признание социальной ответственности,
лежащей на управляющих.
Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
- #
Японский метод управления людьми: как заставить окружающих делать то, что вам нужно
Пожизненный найм, коллективная ответственность и самоубийства из-за переработок — рассказываем про особенности японского менеджмента.
Система управления людьми в разных странах отражает их исторические особенности, культуру, менталитет, а также социально-политический уклад в стране. Примечательно, что европейские и американские методы руководства людьми, к которым привыкли и россияне, сильно отличаются от японских принципов. В 50–60-е годы XX века Япония пережила экономический бум, что также повлияло на японский менеджмент и повысило его стандарты. В целом на протяжении всей истории в Японии постоянно развивались методики управления, руководители активно заимствовали зарубежные практики и перерабатывали их в соответствии с национальными традициями и особенностями.
Отличия японского подхода от западного
Человеческий потенциал — на максимум
Ключевое отличие японской модели менеджмента заключается в том, что главный предмет управления — это трудовые ресурсы, то есть сами люди. Руководство воздействует именно на них для того, чтобы повысить производительность труда. В Европе и Америке же главная цель менеджмента — это получить максимальную выгоду при минимальных затратах.
Коллективная ответственность
Еще одно различие в управлении — это организационная структура: если в США, например, это «иерархическая» система управления, то есть каждый сотрудник имеет ограниченное количество обязанностей, а контроль над их выполнением осуществляет вышестоящее лицо, то в Японии ответственность «всеобщая» — за важные решения отвечает персонал в целом.
«Культура стыда»
С этой своего рода «коллективной ответственностью» тесно связана японская «культура стыда». В деловых отношениях она проявляется в том, что некачественная работа считается позорной. Японцы часто боятся превратиться в изгоев и навлечь на себя осуждение от окружающих. Конечно, люди в целом имеют склонность чувствовать стыд и чувство вины, однако в тех или иных обществах это более распространено как, например, в Японии.
Одна из главных особенностей японского менеджмента — отношение к людям. Его основу составляют уважение к человеку, четко сформулированная идеология и миссия компании, которая вдохновляет персонал и дает ему надежду, а также постоянное улучшение условий работы сотрудников.
Принципы японского менеджмента
Есть несколько японских принципов менеджмента, которые могут показаться странными для людей, выросших под влиянием европейской культуры.
Система пожизненного найма
Это одна из самых интересных особенностей системы управления людьми в Японии. Обычно она действует следующим образом: каждый год компания набирает на испытательный срок определенное количество выпускников университетов, далее при успешном прохождении стажировки сотрудник продолжает работать в этой фирме до достижения пенсионного возраста. На протяжении всей жизни сотрудник продвигается по карьерной лестнице, переходит в разные отделы и получает новые навыки (читайте также: Живут больше 100 лет: этот продукт едят все японцы и не стареют — попробуйте, это вкусно).
Такой принцип найма имеет преимущества: например, стабильность и гарантия занятости — молодежь всегда может рассчитывать на хорошую работу, также увольнения в таких системах довольно редки. Недостатков, конечно, тоже много: сотрудники, работающие в одном месте всю жизнь, сложнее поддаются обучению и не всегда выдерживают конкуренцию, также у персонала почти отсутствует свобода выбора и передвижения. Однако стоит признать, что только некоторые компании в Японии имеют подобную систему найма.
Ротация кадров
В японских компаниях распространена система периодической смены должности у одного работника. Благодаря этому он обретает разные навыки, расширяет свой кругозор и знакомится с разными отделами компании. Многие считают такой подход малоэффективным из-за того, что сотрудники не всегда компетентны в своих обязанностях.
Оплата труда
Размер заработной платы в Японии сильно привязан к стажу и возрасту сотрудника. Конечно, также учитываются квалификация и профессионализм, но принято считать, что они повышаются именно при увеличении стажа.
Интересно, что оплата труда также зависит от жизненных пиков, которые проходит человек. Например, зарплата повышается после женитьбы, рождения ребенка, покупки жилья, взятия кредита или ипотеки. Это подтверждает один из принципов управления людьми в Японии — уважение к человеку. Система стремится помочь людям в их трудном «переходном» периоде.
Ценности и миссия компании
У большинства японских компаний есть хорошо разработанные корпоративные ценности, которые разделяются большинством сотрудников. Они формируют «культурный код», способствуют сплочению команды и обеспечивают устойчивую репутацию фирмы.
Следствия японской модели управления людьми
Японская модель управления людьми, безусловно, высокоэффективна, так как она стремится использовать максимум человеческого потенциала. Однако есть довольно печальные последствия этой системы.
Смерть от переработок
Еще в 1970-е годы в Японии появился термин «кароси» — смерть от переработок и стресса. В 2011 году количество самоубийств среди японцев из-за проблем с работой составило около 2600 случаев. Культ продуктивности в Японии приводит к тому, что люди пропускают ежегодные отпуска или используют только несколько дней из него. Работники опасаются, что слишком длительный отдых может нарушить гармонию в коллективе (читайте также: Только раздражение: 6 «безобидных» привычек, из-за которых вы выгораете на работе — вы с ними точно сталкивались).
Громкие случаи самоубийств, совершенные из-за переработок, привели к пересмотру рабочей культуры во всей стране. Японские корпорации запустили многочисленные программы для достижения баланса между работой и личной жизнью, а японское правительство приняло в 2018 году закон о реформе рабочего режима. Этот нормативный акт обязал работодателей предоставлять комфортные условия сотрудникам и повышать заработную плату в случае сверхурочных часов. Однако для японцев эти реформы прошли почти незаметно: по данным опросов, многие работодатели и сотрудники даже не собирались внедрять новые правила в свою жизнь.
Фото: Shutterstock
Японский менеджмент привлек к себе пристальное внимание в последние десятилетия,
когда японская экономика уверенно вышла на лидирующие позиции и Страну Восходящего
Солнца признали самым конкурентным игроком на мировой экономической арене. Японская
модель менеджмента позволила стране стать крупнейшим производителем легковых автомобилей
и полупроводниковых микросхем, кроме того, Япония – безусловный лидер в сфере
контроля социальной политики и качества жизни.
Однако это не просто продуманный менеджмент высокого уровня. Это система управления
персоналом, базирующаяся на творческом осмыслении зарубежного опыта с опорой на
самобытные общественно-социальные традиции. Это уникальный синтез многовекового
опыта и новейших решений в сфере управления персоналом и повышения его эффективности.
«Богатство в человеческих ресурсах», – вот философия японского менеджмента, и ее
состоятельность доказана десятками компаний, включая таких гигантов как Mitsubishi
Corporation, Toyota Tsusho, Honda Motor Co.
Первым фактором, как ни странно, стало поражение Японии во Второй Мировой войне,
после которого стране запретили иметь собственную армию. Тогда японцы всецело переключились
на мирное производство и начали активно изучать, в частности, американские модели
менеджмента, эталоном среди которых признавалась система управления, разработанная
еще Генри Фордом.
Японская модель менеджмента сформировалась как естественный ответ на американскую
оккупацию и необходимость борьбы с послевоенной бедностью. Плюс желание сохранить
местные традиции и ценности. Так появился «менеджмент с человеческим лицом».
Менеджмент, ориентированный на качество работы каждого конкретного сотрудника в
контексте минимизации издержек.
Характерные черты и философия японского менеджмента
Не существует единого определения этого понятия, но многими исследователями разработаны
системы признаков, позволяющие точно сказать – идет ли речь о японском менеджменте.
Хидеки Йосихара, ведущий мировой специалист по менеджменту, выделяет шесть признаков
этой системы:
- гарантия занятости для
каждого сотрудника; - гарантия доверительной
обстановки; - гласность и прозрачные
ценности компании; - качество как управленческая
парадигма; - информационный подход
к управлению; - порядок и чистота на
рабочем месте.
Безусловно, дисциплина в такой системе играет ключевую роль, но не выступает самоцелью.
Реальный упор в японском менеджменте делается на человеческие отношения –
доверие между сотрудниками, доверие к руководству, четкое понимание своего места
и места коллег в компании, согласованность действий, высокие моральные принципы.
Плюс каждый сотрудник уверен, что если он делает свою работу и делает ее хорошо
– его никогда не уволят, а перспективы роста имеются. В итоге, получаем систему
со следующими слагаемыми:
- Пожизненный найм,
отождествление сотрудника и компании. Идея пожизненного найма немыслима для
европейцев, которые просто не привыкли работать всю жизнь в одной организации. Но
в системе японского менеджмента это плюс, потому что, во-первых, нет текучести кадров,
а во-вторых, сотрудники считают компанию буквально второй семьей и готовы жертвовать
ради нее личным временем, выполняя задачу любыми способами. - Продуманная система
найма. В японских компаниях редко ищут опытных сотрудников, потому что проще
и выгоднее всему обучить нового специалиста на месте. Также поощряется создание
«трудовых династий», когда дети буквально «наследуют» специальность
родителей. Родственник принятого работника несет за него личную ответственность,
по сути, он выполняет функции менеджера по персоналу, но применительно к одному
конкретному сотруднику. Кроме того, наличие родственных связей закономерно сплачивает
коллектив. - Внутренняя ротация
и карьерный рост. Японская модель менеджмента предполагает, что сотрудник должен
регулярно менять сферу деятельности, но – в рамках своего направления. Это позволяет
не терять интерес к работе и действовать эффективно. Что касается карьерного роста,
то ключевые показатели здесь – возраст сотрудника и его стаж работы в компании.
То есть, исполнительный и трудолюбивый сотрудник уверен в своем будущем. - Системное управление
качеством. Здесь эталоном выступает небезызвестная система «Канбан», разработанная
Киитиро Тойотой, основателем одноименного бренда. Идея «Канбана» в том, что все
производственные операции должны выполняться точно в срок, любыми средствами. В
процессе работы каждый сотрудник относится к коллеге как к клиенту, поэтому на следующий
этап продукция поставляется в максимально качественном виде. - Непосредственный управленческий
контроль. Офисы управленцев всех звеньев находятся непосредственно на производстве,
то есть у начальника цеха кабинет прямо в цеху, и он видит всё своими глазами. Инициативы
работников всегда рассматриваются, а совещания длятся до тех пор, пока абсолютно
все согласятся с выбранной стратегией. - Порядок как первый
критерий. Японцы уверены, что качество рождается из гармонии, а гармония –
это отсутствие хаоса. Внешний вид, рабочий стол и даже личный шкафчик сотрудника
– везде должно быть аккуратно и чисто, ничего лишнего, строгая системность
и дисциплинированность. Да, в какой-то степени такой подход безусловно фанатичен,
но учитывая, что у Тойоты годовой оборот составляет 224,5 миллиарда долларов, он
себя оправдывает в полной мере.
Японский менеджмент высокого уровня многого требует от каждого сотрудника, но именно
что – от каждого. Рядовой рабочий сборочного цеха, начальник этого цеха, сотрудник
Службы контроля качества, вице-президент компании – все они живут и работают
по одному регламенту. При этом практикуются материальные поощрения – успешных
сотрудников не только награждают почетными грамотами, но также выдают им премии,
ценные подарки, предоставляют льготы на приобретение акций компании. Плюс корпоративный
тимбилдинг – организация загородных поездок для семей сотрудников за счет
фирмы. Довольно подробно все эти моменты рассмотрел японский писатель Ингиу Оу на
страницах своей книги «Японский
менеджмент. Прошлое, настоящее, будущее».
Преимущества и недостатки японской модели менеджмента
Японский менеджмент предполагает непрерывное обучение для каждого сотрудника, регулярное
повышение квалификации, личностный и карьерный рост. В сочетании с принципами коллективизма
это дает исключительную производительность, что доказано сотнями японских компаний,
лидирующих в своих сегментах мирового рынка. Denso, Hitachi, Bridgestone, Takeda
Pharmaceutical … – этот список можно продолжать долго.
Но всё это работает только благодаря тому, что сотрудники компании качественно замотивированы.
Они уверены в своих позициях, они готовы на всё ради своей второй семьи, и они знают,
что с ними будет завтра и через год – какую должность они будут занимать и
сколько будут зарабатывать. Стабильность, но не стагнация – вот, что лежит
в основе осознания каждым сотрудником своего места в коллективе компании.
Однако абсолютизировать японскую систему менеджмента не получится при всём желании.
Как это часто бывает, всё выглядит идеально в теории, но на практике… на
этот счет бельгийская писательница Амели Натомб выпустила книгу «Страх и трепет».
Это автобиография, которая рассказывает, как женщина переехала из Бельгии в Японию
для работы в местной компании. Позже книгу экранизировали. Если кратко, то речь там идет о том, что японский менеджмент
– он только для японцев. Человеку, родившемуся в другой стране, эту систему
не понять и не принять.
Что касается системных недостатков подхода, современные исследователи теории менеджмента
выделяют три проблемы японской модели:
- ввиду коллективизма и стандартизации затруднена разработка критериев оценки профессиональных
способностей отдельного сотрудника, что приводит к замедленному продвижению по службе; - японская модель в противовес классической американской отличается исключительной
гибкостью, но эта гибкость требует постоянной и оперативной адаптации к внешним
и внутренним изменениям; - постоянный прогресс сотрудников при замедленном карьерном продвижении приводит
к тому, что квалификация персонала часто превышает требования по занимаемой должности,
это в свою очередь ведет либо к необоснованному росту фонда заработной платы, либо
к несоответствию заработной платы усилиям сотрудника.
Реальная проблема японской системы менеджмента – постоянные переработки и
высокий уровень стресса. Как результат – японцы действительно часто «сгорают»
на работе. Сами они уверены, что это обоснованно и другие управленческие системы
не признают. Насколько реально такую систему использовать в российском бизнесе –
вопрос сложный. Но что-то взять из нее и адаптировать – не только можно, но
и полезно.
Японская модель менеджмента
Содержание:
-
В чем суть японской модели менеджмента
- Характерные национальные черты японского менеджмента и его особенности
-
Преимущества и недостатки использования
- Сравнение японской и американской модели менеджмента
- Управление качеством в японской модели менеджмента
- Применимость японской модели в России
В чем суть японской модели менеджмента
Определение
Японская модель менеджмента — система управления персоналом, сформированная под воздействием творческого освоения зарубежного опыта в сфере организации и управления и дальнейшего последовательного сохранения национальных традиций.
Японская модель менеджмента основана на философском подходе, считающим человеческие ресурсы основным фактором богатства. Недаром в Японии контроль за качеством жизни и социальной политикой со стороны государства считается приоритетным направлением.
Применяемые в Японии методы труда и поведения находятся в соответствии с чертами японского национального характера:
Осторожно! Если преподаватель обнаружит плагиат в работе, не избежать крупных проблем (вплоть до отчисления). Если нет возможности написать самому, закажите тут.
- групповым единством;
- прирожденной педантичностью;
- бережливостью и экономией;
- склонностью к авторитаризму (уважение к старшим по чину и возрасту, беспрекословное подчинение им).
Сущность японского метода заключается в управлении ее основным богатством — человеческими ресурсами. Но при этом для японцев имеет значение не отдельный человек, а группа людей. Понятие «личность» у них не находится в приоритете. Для японцев социальные потребности (то есть принадлежность к определенной социальной группе, собственное место в ней, внимание и уважение окружающих) являются определяющими.
Такое же важное место у них отведено труду, как основной ценности для человека. Японцы считают справедливыми жесткие требования к дисциплине, напряженный рабочий ритм, сверхурочный труд, так как все это компенсируется получением удовлетворения от хорошо выполненной работы.
Характерные национальные черты японского менеджмента и его особенности
Четкого определения этого понятия не существует, но есть ряд признаков, которые позволяют отнести ту или иную модель менеджмента к японской системе:
- Система найма, основанная на трудовых династиях. Японские работодатели не всегда отдают предпочтение опытным специалистам, считая, что легче обучить сотрудника на рабочем месте, не имеющего навыков, чем переучивать «под себя» тех, у кого уже сложился определенный взгляд на выполнение рабочих обязанностей. А вот создание трудовых династий, когда сын наследует профессию отца, приветствуется. В этом случае старшие родственники выступают в роли менеджеров по персоналу и несут ответственность за принятых новых сотрудников из числа родственников. К тому же, наличие родственных связей делает коллектив более сплоченным.
- Специфика пожизненного найма. В крупных японских компаниях этим видом отношений охвачено около 30% сотрудников. Для наемных работников в европейских странах такое может показаться немыслимым — для них непривычно всю жизнь работать на одном предприятии. Но японский менеджмент считает это плюсом. Во-первых, отсутствует текучесть кадров и нет необходимости все время подыскивать новых сотрудников. Во-вторых, работники начинают считать организацию своей второй семьей, отождествляют себя с ней, готовы ради компании трудиться с максимальной отдачей, жертвовать личным временем, полноценным отпуском — лишь бы задача, стоящая перед организацией была выполнена. Такая система выгодна и для сотрудников — она гарантирует им пожизненную защищенность и обеспеченность, а также дает чувство удовлетворения от признания их способностей и усердия руководством компании.
- Ротация внутри предприятия. Под внутренней ротацией подразумевается смена работником сферы деятельности, не выходя за рамки своего направления. Таким образом удается поддержать интерес к работе, расширить кругозор, познакомиться на деле с организацией рабочих процессов и в целом увеличить эффективность труда.
- Карьерный рост. Для карьерного роста основными показателями являются стаж работы в компании и возраст работника. Поэтому сотрудники заинтересованы не менять место работы вплоть до ухода на пенсию. Система оплаты труда построена таким образом, чтобы стимулировать сотрудников повышать свою квалификацию и производительность труда. А ее зависимость от «выслуги лет» материально привязывает работника к компании, так как, решив сменить место работы, он потеряет до 15% от зарплаты, которые имел за счет надбавок.
- Принцип управления, ориентированный на качество. Система управления качеством «Канбан» была разработана Киитиро Тойотой, и заключается в том, чтобы любыми средствами каждая производственная операция была выполнена точно в срок. При этом продукция должна иметь максимально качественный вид после завершения одного этапа и перехода на следующий.
- Принцип управления ориентированный на информацию. Особое значение на предприятиях Японии придается сбору информативных данных и использованию их с целью повышения качества продукции и эффективности производства. Ежемесячная проверка таких экономических показателей, как валовая выручка, объем производства позволяет предусмотреть грядущие трудности и предупредить их возникновение.
- Управленческий контроль непосредственно на рабочих местах. У японских менеджеров на производстве нет в привычном нам понимании отдельных кабинетов. Их «офисы» располагаются прямо в рабочих цехах, на производстве. Благодаря этому, начальник цеха может наблюдать за происходящим собственными глазами. Инициатива каждого работника не остается без внимания, а внесенные им предложения выносятся на обсуждение. При этом совещания у японцев длятся до тех пор, пока все не придут к единому мнению и к полному согласию по тем или иным вопросам.
- Чистота и порядок на рабочем месте. Японцы уверены, что качество немыслимо без гармонии. А гармония для них означает отсутствие хаоса, что равнозначно порядку. Поэтому от работников требуют идеальной чистоты и аккуратности буквально везде — от внешнего вида до личного шкафчика и рабочего стола.
Во всем должна наблюдаться дисциплинированность и системность, отсутствие лишних предметов. Каким бы фанатичным ни казался подобный подход, но он оправдывает себя в полной мере: годовой оборот компании Тойота составляет более 200 млрд долларов.
Несмотря на то, что ключевая роль в системе японского менеджмента отводится дисциплине, основным фактором являются все же человеческие отношения:
- высокие моральные принципы;
- согласованность действий сотрудников;
- четкое осознание каждым работником своего места в организации, а также места их коллег по производству;
- лояльное отношение к руководству компании и доверие к их действиям;
- доверие между работниками.
Примечание
Требования к каждому сотруднику компании достаточно высоки. Независимо от того, является ли он рядовым рабочим, сотрудником службы контроля качества, начальником производственного цеха, менеджером, вице-президентом компании — регламент для всех одинаков.
Японский менеджмент предусматривает и поощрения наиболее усердным сотрудникам. Наряду с почетными грамотами практикуется награждение ценными подарками, премиями, предоставление возможности льготного приобретения акций компании. Активно развита и система корпоративного тимбилдинга: предприятия организуют семейные загородные поездки за счет компании.
Преимущества и недостатки использования
Неоспоримым достоинством японской модели менеджмента является возможность личностного и карьерного роста для каждого сотрудника в результате отлаженной системы непрерывного обучения работников и повышения их квалификации. Учитывая высоко развитый дух коллективизма и осознание своего места в команде единомышленников, вышеуказанные факторы позволяют добиться исключительной производительности в сфере производства.
Однако все эти преимущества вряд ли стали бы возможным, не будь работники так уверены в своем завтрашнем дне. Стабильность, надежное, гарантированное будущее в своей компании дают работникам мотивацию отдавать ей все свои силы, способствовать успеху и процветанию.
Под стабильностью здесь понимается не рутинная, однообразная работа и застой на одном месте, а ясное понимание того, какое место на предприятии они будут занимать завтра, через месяц, через год — какой будет их должность и уровень заработной платы.
Основным недостатком японской системы считают тот факт, что эта модель ориентирована на японцев, замешана на их менталитете. Человеку, воспитанному на европейских традициях, она вряд ли подойдет — слишком сложно будет ее понять и принять.
Среди минусов японской модели менеджмента можно выделить три основные проблемы:
- Из-за высоко развитого чувства коллективизма и стандартизации всех процессов происходит «уравниловка». Отсутствуют четкие критерии оценки личностных качеств и профессиональных способностей отдельных сотрудников, что замедляет заслуженное продвижение по службе действительно талантливых и способных работников.
- Прогресс в развитии сотрудников обгоняет их карьерный рост. В результате высококвалифицированный персонал вынужден довольствоваться менее престижными должностями. Это, в свою очередь, приводит к несоответствию заработной платы интеллектуальному потенциалу сотрудников, их усилиям. Либо, если работник получает квалификационную доплату, необоснованно растет фонд заработной платы — ведь на это место можно было бы нанять менее квалифицированного и низкооплачиваемого сотрудника.
- Японская модель, хоть и отличается гибкостью по сравнению с классической американской, но ей приходится постоянно и оперативно адаптироваться как к внутренним, так и к внешним изменениям.
Примечание
С точки зрения как американцев, так и европейцев, основным недостатком японского системы менеджмента являются сильные перегрузки на работе (короткий отпуск, длинный рабочий день, интенсивность труда) и высокий уровень стресса, испытываемого сотрудниками. В результате человеческий организм физически быстрее «изнашивается», японцы буквально «сгорают» на работе. При этом сами они уверены в правильности такого подхода и отказываются признавать альтернативные системы управления.
Сравнение японской и американской модели менеджмента
Если сравнивать западную модель управления с японской, то становится заметным более эффективное управление как внешними, так и внутренними процессами в японских корпорациях. Этому способствуют не какие-то отдельные элементы системы сами по себе, а их совокупность. Рассмотрим отличия двух моделей управления по нескольким пунктам.
Японская система характеризуется:
- Нестандартной, гибкой структурой управления.
- Коллективным, единогласным принятием управленческих решений.
- Групповой ответственностью.
- Коллективным контролем.
- Неформальной организацией процедуры контроля.
- Запаздывающей оценкой результата работы сотрудника, медленным карьерным ростом.
- Основным качеством руководителя — его умением координировать и контролировать действия подчиненных.
- Оценкой управления по результатам всего коллектива и достижению гармонии в нем.
- Управлением, ориентированным на группу.
- Неформальным стилем отношений между руководством и подчиненными.
- Зависимостью карьерного роста от возраста и стажа работы.
- Подготовкой универсальных руководителей.
- Занятостью руководителя в течение длительного срока.
- Зависимостью заработной платы от выслуги лет, от показателей работы всей группы.
В отличие от нее американская система характеризуется:
- Строгой формализацией структуры управления.
- Индивидуальным принятием управленческих решений.
- Индивидуальной ответственностью.
- Личным контролем руководителя.
- Формализованной процедурой контроля.
- Быстрой оценкой результата работы сотрудника, ускоренным карьерным ростом.
- Профессионализмом руководителя.
- Оценкой управления по индивидуальному результату отдельных сотрудников.
- Управлением, ориентированным на личность.
- Формальным стилем отношений между руководством и подчиненными.
- Зависимостью карьерного роста личных достижений.
- Подготовкой руководителей узкой специализации.
- Наймом руководителя на короткий период.
- Зависимостью заработной платы от индивидуальных результатов.
Управление качеством в японской модели менеджмента
Существует огромное число факторов, влияющих на конечное качество производимой продукции. Подход японцев состоит в том, чтобы с помощью статистических методов выявить степень воздействия каждого из них на причины брака, а затем умелым регулированием технологических процессов свести появление дефектов к минимуму.
Определение
В основе японской системы «Канбан» лежит концепция, призванная тотально контролировать качество в рамках компании на каждой производственной стадии. Суть системы — в отказе от крупных партий и переходе на непрерывное поточное производство продукции.
Смысл в том, чтобы каждый участок снабжался лишь малыми партиями комплектующих изделий, поставляемых к месту производственной операции именно в тот момент, когда они там нужны. Готовый же продукт должен быть произведен и отправлен в торговую сеть по мере потребности в нем.
Вся цепочка производственного цикла строится по аналогии отношений между поставщиком и потребителем, требует тщательного выполнения от каждого сотрудника своей части работы. Время, отведенное на выполнение заказов, расписано с точностью до дней и часов и должно быть строго соблюдено.
Преимущества системы «Канбан»:
- простота;
- небольшие объемы партий;
- сокращение задела;
- отсутствие незавершенного производства;
- минимизация количества товарно-материальных запасов.
Следствием ее применения является высвобождение производственных площадей и складских помещений.
Для комплексного управления качеством в Японии во всех сферах экономики на общественных началах создаются и успешно функционируют так называемые «кружки качества», решающие помимо технологических еще и социально-экономические проблемы.
Кружок качества состоит из нескольких человек (не более 12-ти), которые контролируют качество труда, каждого рабочего места (включая его безопасность) и продукта на данном этапе производства.
Его участники призывают работников проявлять инициативу, способствуют созданию обстановки творческого поиска. Члены кружков ежемесячно вносят рационализаторские предложения по совершенствованию производственных процессов.
Существует 10 принципов, по которым работают такие кружки:
- добровольность (создаются не по приказу, а по желанию работников);
- саморазвитие (желание учиться приветствуется);
- коллективная деятельность;
- привлечение к участию всех работников;
- активное применение методик управления качеством;
- взаимосвязь качества с обустройством рабочего места;
- взаиморазвитие (сотрудничество с другими кружками на взаимовыгодной основе);
- осознанное отношение к важности решения задач по повышению качества;
- создание атмосферы творческого поиска и новаторства;
- непрерывность функционирования и постоянная деловая активность.
Применимость японской модели в России
Будет ли эффективным использование японской модели менеджмента в России? Проанализируем основные принципы работы японских компаний и возможность их применения на российских предприятиях.
- Система пожизненного найма. Полностью взять на вооружение этот принцип вряд ли получится, так как большинство российских компаний с учетом современных реалий ориентированы на краткосрочный либо контрактный вид занятости. Тем не менее, многие рабочие, служащие, ИТР работают на одном и том же предприятии достаточно продолжительное время, а некоторые — вплоть до выхода на пенсию. Но в России это продиктовано скорее привычкой к устоявшемуся образу жизни, страхом перед переменами. В то время как в Японии для стимулирования работников пожизненно трудиться в одной организации специально создается соответствующая обстановка. Среди российских приверженцев работы на одном предприятии больше людей старшего, пенсионного и предпенсионного поколения, нежели молодых кадров. Этот факт отчасти можно объяснить тем, что раньше существовало понятие надбавки к окладу «за выслугу лет». Молодому же поколению все чаще надоедает работать на одном месте, да и уровень заработной платы заставляет искать рабочие места с более высокими окладами.
- Принцип ротации труда. Для того чтобы стимулировать молодое поколение к долгосрочной работе на одном предприятии, российским работодателям следует взять его на вооружение. В России большинству рабочих и служащих приходится ежедневно оставаться на одном и том же рабочем месте, выполняя рутинные обязанности, что естественным образом снижает интерес к работе и производительность труда, тормозит профессиональный рост сотрудников. Использование принципа ротации труда могло бы повысить уровень профессиональной образованности сотрудников, помочь приобрести им дополнительные навыки, избежать губительного влияния монотонного и однообразного труда, делая рабочий процесс более увлекательным.
- Принцип оплаты труда. Характерной чертой японской системы оплаты труда является зависимость размера денежных выплат от стажа и возраста сотрудников, с применением надбавок и премий. Российская же система предполагает зависимость размера заработной платы исключительно от занимаемой должности, без учета общего стажа на предприятии и лет работы на конкретной должности. В целом она не имеет мотивирующего характера: зачастую не только сами оклады, но и премиальные начисления не зависят от уровня квалификации сотрудника и общего результата деятельности предприятия. Для того чтобы поднять мотивацию работников, есть смысл в разумных пределах воспользоваться японским принципом оплаты труда.
- Принцип профессиональной подготовки сотрудников. Отличительной чертой японских компаний является повышение уровня профессиональных знаний и навыков без отрыва от производства, что позволяет сэкономить немало времени и материальных средств. В России же работникам приходится учиться, посещать курсы повышения квалификации с отрывом от своего рабочего места, а это сказывается не самым лучшим образом на производственных процессах. Поэтому российским компаниям есть смысл разработать и внедрить собственную систему обучения внутри организации по примеру японских предприятий.
Несомненным плюсом японской системы является упор на коллективный труд, а также уверенность каждого рядового сотрудника в своей важности и незаменимости для компании, что напрямую влияет на качество и продуктивность его работы.
Таким образом, в России можно использовать принципы японского метода управления, если подходить к этому избирательно и с учетом российских реалий и менталитета. Российским предприятиям первую очередь следует ориентироваться на организацию командной работы, сплочение коллектива, лояльное отношение работников к своей компании, налаживание коммуникации между управляющим составом и подчиненными.