Взаимоотношения с коллегами взаимоотношения с руководством взаимоотношения с клиентами

Суть этики делового общения в коллективе

Деловое общение — способ коммуникации людей при осуществлении ими трудовой деятельности. Этот тип общения происходит при производстве продукта, он не относится к личным отношениям. При таком общении, её участники должны соблюдать определённые нормы и правила, они позволяют сторонам поддерживать хорошие взаимоотношения.

Этика делового общения: необходимые нормы для современного человека

Этика делового общения — элемент общей этики. Понятие подразумевает комплекс нравственных норм и правил, используемых людьми в процессе работы.

Деловые отношения отличаются регламентностью — наличием границ, традиционными культурными ценностями, моральными принципами. Основа делового этикета — уважение интересов не только компании и её представителя, но также уважительное отношение к клиентам, партнёрам, конкурентам и социуму в целом.Общение на работе — это контакты сотрудников компании между собой, с партнёрвми и с клиентами. При соблюдении норм общения в коллективе создаётся приятная, расслабляющая обстановка. В такой атмосфере каждый сотрудник будет работать с удовольствием и стараться сделать всё хорошо.Основные задачи речевого этикета:

• создать здоровую атмосферу

• повысить производительность

Правила и основные принципы этики делового общения

Этика делового общения — нравственные нормы, регулирующие отношения между людьми, иными словами — это прописанный порядок поведения. Она была разработана для практического применения, чтобы избежать конфликтных ситуаций, а в случае возникновения быстро их урегулировать.Если на предприятии деловой этикет стоит во главе взаимоотношений, то в такой компании руководство уважает сотрудников и всегда находится выход из любой ситуации.Этикет общения состоит из: бесед, переговоров с представителями другого предприятия, собраний, разговоров по телефону.Кроме того, этикет включает такие действия, как:

• приветствие

• рукопожатие

• представление

Правила деловой этики

Каждый сотрудник компании имеет права и обязанности. При выполнении своей работы обязательно происходит контакт с коллегами.

Избежать конфликтов, которые помешают производственным процессам, поможет культура взаимоотношений.Правила деловой этики:1. Умение слушать собеседника — необходимо дать возможность человеку высказаться, не перебивать его. Это позволит вам понять собеседника и выразить ему уважение2. Грамотно говорить — отсутствие словарного мусора позволит вам доносить свою мысль понятно3. Тренировать дикцию — при наличии дефектов, следует от них избавиться с помощью специалистов4. Уважать время собеседника — у большинства предпринимателей время расписано по минутам, поэтому лучше прийти на встречу заранее5. Быть спокойным, доброжелательным — вне зависимости от темы беседы, следует проявлять терпение6. Правильно организовать рабочее место — оно способно всё рассказать о его хозяине. Порядок, значит мысли у человека в таком же состоянии7. Иметь опрятный, аккуратный внешний вид — важный критерий. Одежда должна соответствовать офисному стилю8. Рабочий настрой — нацеленность работника на результат положительно влияет на карьерный рост и на развитии предприятия в целом9. Сдержанность в жестикуляциях — не допустимы тактильные контакты (поцелуи, объятия), возможно только рукопожатие10. Умение хранить секретные сведения, не разглашать данные о фирме

Основные принципы делового общения

Основа этикета в том, чтобы при принимая решения следует соблюдать интересы всех участников коммуникаций.Основные принципы:1. Межличностность — хоть беседа носит профессиональный характер, личностные особенности участников всё равно отражаются на общении2. Непрерывность — происходит постоянный контакт между участниками, если они находятся в одном офисе. Ведь люди могут общаться вербально и невербально, в любом случае происходит информационный обмен3. Целенаправленность — каждое взаимодействие несёт в себе определённую цель, они бывают явными или неявными. Явная — донести информацию, неявная — к примеру показать своё красноречие4. Многомерность — стороны не только обмениваются информацией, а также регулируют свои деловые связи

Общение начальника с подчиненным

Деловые взаимоотношения в компании состоят из контактов руководителя с работниками и наоборот.

Сотрудник и руководитель

Главное правило — уважение подчинённым начальника. Это не значит лесть или полное подчинение. Сотрудник может иметь своё мнение по рабочим моментам, но преподносить его он должен корректно, а не в грубой форме. Главные критерии контакта руководителя с подчинённым:1. Поведение подчинённого должно быть направлено на поддержание дружеской обстановки в коллективе2. При стремлении подчинённого руководить начальником — это рассматривается как несоблюдение субординации и проявление неуважения3. При общении с руководителем не допустим категоричный тонОбщение — руководитель-подчинённый должно строиться на доверии, только тогда бизнесу гарантирован успех.

Начальник и подчинённый

Личный пример начальника важен, если он хочет, чтобы в компании соблюдались нормы делового общения.

Даже то, как руководитель отдаёт распоряжение ( как строгий приказ или просьба), говорит о владении им правилами этикета. Мудрый начальник ценит своих сотрудников, прислушивается к их мнению, он справедлив — адекватно наказывает за допущенные ошибки и вознаграждает за хорошо выполненное задание. Начальник должен:

• сплачивать коллектив

• выяснять причины возникновения профессиональных трудностей

• доверять работникам

• уметь признавать ошибки

Недопустима критика личности работника руководителем, он не должен делать замечания одному подчинённому при других. Кроме того, руководителю нельзя показывать работникам свою некомпетентность в каком-то вопросе.

Тонкости этики делового общения внутри коллектива

Деловая этика определяется внутри каждого коллектива самостоятельно. Но есть несколько стандартов:

• одинаковая защита прав всех сотрудников, независимо от должности

• недопустимо неравенство прав работников

• сведения о компании должны быть доступны всем сотрудникам, с учётом их полномочий

Идеальное общение между коллегами — дружеское, ведь коллектив — вторая семья.

Несколько правил, которые способны привести к этому:

• обращаться к коллегам по имени

• улыбаться

• уметь слушать

• понимать, что каждый коллега — личность

Деловая этика в электронной переписке

С появлением интернета, появился новый вид связи — электронная почта. Сегодня при деловом общении также используется email. При написании электронного письма нужно придерживаться следующих правил:1. Выберите адресата — не пользуйтесь массовой рассылкой, уменьшите круг адресатов. 2. Укажите тему — это привлечёт внимание, она должна отражать суть письма.3. Начните с приветствия — это обязательно.4. Не делайте тело письма длинным — иначе не вся информация дойдёт до адресата.5. Поставьте подпись — если вы представляете компанию, то она должна содержать название фирмы, вашу должность, контакты. Деловой этикет распространяется на всех членов коллектива и является единым для всех, независимо от должности. Основное правило — сдержанность и строгость, а также дружелюбие и соблюдение субординации.

Важно! Мы настоятельно рекомендуем ознакомиться с нашими курсами, где тема данной статьи раскрывается более подробно:

HR-менеджер

Управление персоналом

*В этом месяце мы делаем большой набор, в связи с этим, действует скидка -45% на все онлайн программы. Количество мест ограничено

Менеджмент, в первую очередь – работа с людьми. Управление и манипуляция (в хорошем смысле этого слова). Хороший менеджер сделает так, что его работа не будет обозрима, но все будут довольны и проект взлетит. Плохой менеджер наживет кучу врагов и сделает так, чтобы с компанией попрощались и клиент, и специалисты.

Что бы ты там внизу не прочитал, помни что люди это личности, а в психологии есть понятие калибровки – когда ты считываешь ситуацию/характер, и выстраиваешь поведение относительно считанного. В многообразии людей будет миллион различий, и один стиль управления со всеми сразу не сработает.

Работа с коллегами

Кто такой, этот коллега, который по каким-то причинам попал в твой проект? Он – человек, который помогает тебе добиться целей проекта. Ты – человек, который должен сделать так, чтобы у него получилось тебе помочь. Ты считаешь, что он, вместо того, чтобы делать задачу, занимается посторонними вещами. Он считает, что ты вместо того, чтобы работать, только тем и занимаешься, что дергаешь его по любому поводу, а сам особо ничего не умеешь. Угум, вы друг друга стоите. Только что это только твоя проблема.

Менеджмент очень много значит для процесса выполнения проекта. Редко встречаются именно ленивые люди – часто встречаются недостаточно мотивированные, недооцененные, люди не на своем месте. Плохой менеджмент способен испортить и проект, и заставить программиста искать новое место работы – помню с десяток таких случаев. Нужно отслеживать настроения, и решать потенциальные проблемы – даже на уровне отношений специалиста и компании, за пределом его работы в твоем проекте.

Коллега – не твой подчиненный, с ним не получится разговаривать свысока или наезжать – даже за косяки. И даже если такая возможность есть – этого делать не стоит. Получишь негатив, саботаж – все прелести конфликта, подрывающие рабочий процесс – оно тебе не надо. Если конфликт все-таки случился (а случился он точно не без твоей вины), лучше всего работает разговор тет-а-тет. Живая коммуникация в принципе способна решить многие проблемы. Разговаривая с исполнителями, ты получишь расположение, которое поможет тебе сейчас и в будущем.

Как ставить задачи

Ниже будет подробнее, в контексте работы с разными отделами – на примере креативной студии. Но есть и общие правила, которые можно соблюдать без учета департаментов.

1. Задача должна быть понятна
2. У задачи должен быть срок

Собственно, это все правила постановки задачи. А теперь подробнее:

Понятность задачи

Не веду речи о всяких SMART и иже с ними – хотя бы на шекелях разобраться пока. Представь, к тебе прилетает клиент, с запросом “нам нужно сделать такой лендинг, чтобы бизнес развивался”, и улетает обратно в свои бизнес-процессы. Лично я запросов с подобной понятностью получал сотни раз. Представь, что ты передал эту задачу дизайнеру, что получится? Если дизайнер – человек с опытом, то он тебя позовет обсудить эту задачу, задаст вопросы. И все это будет выглядеть так, что задачу продолбал конкретно ты. Если без опыта – он на задачу либо забьет, либо сделает не то, что понапридумал (но не сказал) клиент. Выясняем, что от нас ждут на выходе – только потом передаем задачу. Это сэкономит кучу времени и нервов.

Срочность задачи

Задачи бывают со сроком, и без срока. Те, что “со сроком” будут сделаны после наступления этого срока. Задачи без срока не будут сделаны никогда. При том, срок не должен быть “вчера”. При передаче проекта утверждаем срок со специалистом, и выводим его на видное место – функционал установки дедлайнов есть в любой системе управления задачами. Если срок продолбали – обсуждается и устанавливается новый срок. При этом, разбор полетов может понадобиться, если срок продолбан уж очень нагло. Нужно выяснить, в чем причина, и попробовать ее решить. Вероятно, у специалиста есть еще пять менеджеров, которые работают на принципе паники – у них всегда все горит. Специалист вынужден работать над его задачами, упуская твою. Или недостаточно технического бэкграунда – здесь можно сменить исполнителя или подключить дополнительные ресурсы.

Если срок был установлен, и программист (дизайнер, или кто-то еще) каким-то чудом успел до дедлайна и у него осталось время – не нужно срочно искать, чем еще его можно занять. Пусть самообразованием займется, ютуб глянет или в настольный футбол поиграет. Если есть понимание, что задачи не закончатся никогда, нет и мотивации их делать вовремя.

Сроки проекта в целом, никого кроме тебя и клиента не волнуют. То есть, нет смысла вывешивать дедлайн “мы должны сдать проект до 1 марта” – это невозможно измерить, к этому сроку невозможно прийти. Затем-то ты тут и нужен, чтобы раскидать задачи так, чтобы первого марта проект был сдан. Общая диаграмма Гантта никакого значения для проектной команды в целом не играет, никак не мотивирует.

А ниже уже мои субъективно-стереотипные взгляды на коммуникацию с ребятами, занимающимися разными штуками и задачами.

Руководство

Как ни крути, а у тебя есть непосредственный руководитель – тот, перед кем ты отчитываешься внутри компании. И таким образом, руководство также относится к проектной команде – не всегда, но часто.

Линий поведения у руководства три:

1. Контролировать каждое движение в проекте
2. Отдавать проект тебе на откуп, под полную ответственность
3. Быть наблюдателем, “тайным советником”

Первый вариант, с неусыпным контролем – плохой вариант. Такое поведение размазывает ответственность – ты становишься уверен, что если что-то пойдет не так, то там вмешаются и разрулят. Плюс, это демотивирует и не развивает тебя как управленца. При работе с таким руководством нужно вспомнить о его интересах. Интересует его, в первую очередь, чтобы проект был рентабельным, а отношения с клиентом оставались хорошими. Скорее всего, будет достаточно, если руководство будет информировано о текущей ситуации в проекте. Можно даже придумать какую-нибудь систему внутренней отчетности. Конечно, при этом должна быть готовность нести ответственность за проект. Если информированности не хватит – поговори с директором, объясни, что такая линия поведения не очень хорошо влияет на работу. Если руководитель намека не поймет – можно искать альтернативное место, менять работу.

Когда на тебе полная ответственность – это уже лучше. Во-первых, стресса станет больше, а в стрессе быстрее учишься. Состояние, при котором ты чувствуешь ответственность за процесс и коммуникации добавляет осознанности работе. Перед тем, как работать в таком режиме – у тебя уже должно быть дофига опыта, здоровое хладнокровие и стрессоустойчивость. При работе с полностью доверяющим тебе руководством главное не умалчивать о проблемах, если такие будут иметь место быть. Потому что ты поиграешься в ответственность, не вывезешь и сможешь поменять работу, а ребятам после разгребать последствия твоего профессионализма. Это не путь самурая.

Вариант с “наблюдательством” – что-то между первым и вторым. По сути, лучший. Это когда у тебя полный контроль и ответственность, но тебя смогут поправить, если что-то пойдет не так. Каким бы навороченным проджектом ты ни был, со стороны косяки виднее. Главное, чтобы руководитель не ворвался в какой-то момент в стиле первого варианта. Это убьет и желание работать, и авторитет в глазах команды и клиента. Руководство, работающее в этом стиле – маст хэв в случае, если ты чувствуешь, что опыта явно недостаточно. Используй момент и ситуацию – преврати наблюдающего руководителя в ментора, в другое время бы еще денег доплачивал ему.

Отношение к руководству должно быть “горизонтальное”, без всяких понтов. В руках руководства рычаги, которые тебе не доступны, но могут быть полезными при ведении проекта. Руководству можно ставить задачи точно так же, как другим участникам проекта, и точно так же интересоваться сроками их выполнения. Все методы хороши, если они ведут к достижению цели.

Креативный отдел

Под этой фразой понимаем всех креативных ребят в целом – дизайнеры/копирайтеры/что там еще бывает. Исключая арт- и креативных директоров – эти ребята все-таки больше про управление и про помощь, примерно как руководство.

Творческий народ, находясь в проекте, не может быть творческим в полном понимании слова. В плане, нет у них права посылать проект лесом, потому что вдохновение не пришло. Принято считать, что дизайнеры предпочитают получать задачи в формате проблемы. То есть, без подсказки, что именно нужно сделать, а в виде проблемы, которую нужно решить. В реальной жизни все чуточку сложнее.

Опытным, искушенным дизайнерам лучше отдавать задачи на решение. С неопытными ребятами лучше всего работает второй подход – сказав, что именно нужно сделать. Скормив такому полноценную задачу, рискуешь не получить ничего. Лучше будет, если что нужно сделать скажет специалист из его же отдела – ведущий дизайнер или арт-директор.

При получении готовой задачи, нужно проверять ее выполнение, сравнивая задачу с изначальным техническим заданием. Если возникнут комментарии по внешнему виду – лучше их не давать, а поинтересоваться у дизайнера, почему было принято такое решение. Лучше будет если при согласовании каких-то необычных, спорных штук, на встрече поучаствует их автор. Дизайнера при согласовании можно заменить на арт-директора – если он действительно в курсе, почему было принято то или иное решение.

Технический отдел

К техническому отделу относим всех программистов, тимлидов, фронтенд, бэкэнд-разработчиков. Все те, объемы чьей работы не видны невооруженным глазом, но те, на чьих плечах все держится.

По моему собственному опыту, технические специалисты чаще обсуждают с менеджером решение, которое планируют применить к задаче. В проджект-менеджере они зачастую видят равного в технической подкованности человека, и сказать “я в этом не разбираюсь” такой себе вариант. Разбираться придется. Обсуждают подход и логику, почти не обсуждают реализацию – реализация не особенно творческий процесс. Адекватный программист никогда не придет с проблемой к менеджеру, скорее он придет с десятком решений. Неопытный программист равен неопытному дизайнеру – получив непонятную, сложную задачу, он будет ее делать до тех пор, пока ты не вмешаешься в процесс и не разрулишь ситуацию.

В техническом отделе находится по своей сути еще более творческий народ, нежели дизайнеры. Программисты очень не любят, когда им отдают расписанное техническое задание, или подключают человека, который займется продумыванием логики. В случае с джуниорами ситуация, конечно, проще – пока они учатся, готовы слушать старших товарищей. Если опытному программисту не давать возможности пробовать разные подходы самостоятельно, не повышать сложность работы – он уйдет из компании.

Контент-менеджеры, тестировщики, QA

В этом направлении низкий порог входа, и слишком широкое понимание и разброс предмета. Это дает сильный отпечаток на принципы работы. Например, тестировщик может быть “ручной” – работа которого заключается в проверить работоспособность частей проекта, может быть навороченный – там и автотесты, и скрипты, и все то, чем занимаются программисты.

Креатива в тестировании нет – здесь есть задачи, сроки и надежда на то, что на демо не вылезут неожиданные косяки. Ставим задачу => получаем результат. 

Работа с клиентами

Если с коллегами ты видишься каждый день, и после завершения проекта люди продолжат встречаться в коридорах офиса, то с клиентом дело обстоит чуть иначе. Во-первых, нет такого понятия “клиент”, со своим характером, поведением и бест практицес по методам коммуникации. Есть компания или отдельный человек, который по каким-то причинам доверил решение задачи тебе/компании. От этого строится почти все взаимоотношения между проджектом на этой стороне и кем-то на той. С небольшими нюансами.

Клиент бывает:

1. Стейкхолдер – лицо, принимающее решение и напрямую заинтересованное в решении проблемы
2. Менеджер на стороне клиента – человек, которому поручили разрулить задачу, поддерживая коммуникацию с тобой

Относиться к задаче эти два лица будут по-разному: первый платит деньги, а второй их зарабатывает – на стороне компании-клиента. Тем не менее, весь проект так или иначе будет упираться в конечного заказчика. В идеале получить (или превратить) клиента в коллегу. Реальные психопаты встречаются не часто, все остальные выправляются переговорами. Да, клиентом ты тоже управляешь – немного изящнее и беспалевнее, но тем не менее.

Серебряная пуля в работе с любым заказчиком – его осведомленность. Нельзя скрываться надолго – даже если вы две недели пилили код, не вставая из-за компьютера, без статуса клиент будет считать, что вы ничего не делали. Негативный маркер – когда клиент запрашивает статус сам. В зависимости от требовательности клиента, периодичность статусов можно варьировать. Нечего рассказать? Как так нечего: если работаете – скажи, что задачи в процессе, и завершение ожидаем вот, через неделю. Не работаете – скажи, что не работаете, потому что фигня произошла – специалист заболел, сейчас решим проблему.

Случаются клиенты, которые дают кучу комментариев и пытаются контролировать процесс сверх меры. Важно понимать, что вы с клиентом по одну сторону баррикад, и в его поведении есть причины – попробуй донести это. К тому же, у клиента есть собственная экспертиза – в своей области он разбирается гораздо лучше тебя. Если же клиент лезет туда, в чем не разбирается – правильно будет указать, как лучше поступить в том или ином случае. Не в ключе “ты дурак и ничего не понимаешь”, а в виде совета. Если и в этом случае ничего не изменилось – делаем так, как того хочет клиент. Главное все это фиксировать. Все встречи и созвоны фиксируем через почту (это важно) – так к договоренностям можно будет вернуться, если кто-то о чем-то забудет в процессе.

С кем-то из клиентов возникают дружеские отношения – в профессиональных рамках. Это не повод расслабляться. Когда руководство представителя клиента воткнет ему за то, что ты по-братски продолбал проект – негатива будет даже больше. На “ты” общаться допустимо, если всем так окей.

Кроме клиента-лица компании, могут быть и разработчики со стороны клиента. И третьи компании, который консультируют компанию клиента, или тоже что-то делают. К ним всем следует относиться как к участникам рабочего процесса, без включения эмоционального элемента. Задачи-дедлайны-результаты. О работе с третьей компанией как-нибудь позже поговорим.

Контроль задач

Для контроля задач в компаниях обычно используется какая-нибудь внутрикорпоративная Jira/Redmine. Кроме этого, где-то ты сам должен вести свой микроменеджмент. Для этой цели я использую таск-трекер TickTick. А контроль задач происходит так:

1. Поставил задачу в условном редмайне, добавил дедлайн
2. Продублировал название задачи себе в Tick-Tick, отметил тот же дедлайн. В комментариях к задаче – ссылку на редмайн
3. Если задача сложная, дедлайн жесткий, или есть риск, что специалист не справится – ставится промежуточная задача в Tick-Tick: название, дедлайн, ссылка
4. Когда тебе прилетает напоминалка (или ты натыкаешься на задачу в листе Today) – маякуешь специалисту, с напоминалкой или запросом статуса. Соответственно типу задачи у тебя в задачнике
5. Если задача переносится, переносишь ее и у себя

Все это нужно для того, чтобы не депрессовать человека лишний раз – только потому что ты вспомнил, что была такая-то задача и судорожно пытаешься выяснить статус. Это как стоять над плечом и спрашивать каждые пару минут “ну что там, как дела”. Избавиться от этого до конца не удалось и мне, но стремиться к избеганию такой спонтанности стоит. Как стоит доверять коллегам. С клиентами это работает точно так же – добавляй напоминалки себе. Ну и про свои задачи не забывай.

Просмотров:
3 858

В современных условиях мы почти постоянно общаемся с коллегами. Мы, не задумываясь, говорим привет, можем мысленно выпить кофе с удалённым собеседником или отправить коллегам картинку с кошкой в пижаме — и это нормально. Но хотя мы и общаемся друг с другом на работе, такое общение отличается от рабочего взаимодействия.

Рабочее взаимодействие подразумевает общение на работе только касательно самой работы. Знание правил эффективного рабочего взаимодействия поможет вам снизить вероятность недопонимания, повысить удовлетворённость коллектива, укрепить доверие и основу для совместной работы. Коллективы, умеющие эффективно взаимодействовать, лучше справляются с возникающими трудностями. Но формирование конструктивного взаимодействия требует времени и сил — вот тут-то мы и приходим на помощь с нашими 12 способами вывести навыки рабочего взаимодействия на новый уровень.

Что подразумевается под рабочим взаимодействием?

Рабочее взаимодействие — это взаимодействие на работе касательно самой этой работы. Сюда относится обмен информацией о персональных поручениях, публикация актуальных данных в обновлениях статуса проектов, а также обратная связь с руководителями и сотрудниками. Знание того, как обеспечить рабочее взаимодействие, является ключом к эффективной совместной работе. Ведь отсутствие чёткого взаимодействия чревато недопониманием, ошибками и даже оскорблением чьих-то чувств.

Рабочее взаимодействие может осуществляться лично, путём переписки, по видеосвязи или в рамках совещаний. Кроме того, такое взаимодействие может происходить в реальном времени или с некоторой задержкой, например, когда вы общаетесь по работе с помощью электронной почты, системы видеосообщений или через платформу типа инструмента управления проектами. Вот несколько примеров рабочего взаимодействия:

• Коллективные совещания

• Личные беседы

• Приём информации

• Обмен информацией о статусе проекта или ходе работ

• Совместная работа над задачами со специалистами из разных подразделений

• Невербальный обмен информацией

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Элементы эффективного взаимодействия

Ну, вот вы и узнали, что такое рабочее взаимодействие. С чего же теперь начать повышение его эффективности? Существует несколько основных принципов эффективного взаимодействия, которыми можно пользоваться независимо от характера взаимодействия. В частности, эффективное взаимодействие:

• Подразумевает чёткость. Отправляя сообщение в Slack, составляя письмо по электронной почте или отвечая на чей-то запрос, старайтесь чётко доносить то, что хотите сказать.

• Направлено на разрешение конфликтов, а не на их создание. Взаимодействие осуществляется с тем, чтобы решить проблему или способствовать эффективной совместной работе над проектом или задачей. Эффективное рабочее взаимодействие позволяет выявлять препятствующие факторы и обеспечивать обратную связь, но главная цель при этом заключается в том, чтобы добиться улучшение текущей ситуации.

• Является двухсторонним. Любое рабочее взаимодействие представляет собой обмен информацией, даже если она передаётся невербальным способом и только одним человеком.

Преимущества открытого рабочего взаимодействия

Чёткое эффективное рабочее взаимодействие позволяет:

• Повышать вовлечённость и причастность сотрудников

• Стимулировать интерес коллектива

• Повысить продуктивность

• Формировать здоровую рабочую атмосферу и организационную культуру

• Нивелировать конфликтные ситуации

• Повышать лояльность

Читать о том, что такое матричная организация и как она работает

Семь советов об эффективном рабочем взаимодействии

Эффективное рабочее взаимодействие определяется местом, способом и временем его осуществления. Воспользуйтесь следующими семью советами, чтобы повысить качество общения с коллегами.

1. Учитывайте место и предмет взаимодействия

Взаимодействие осуществляется разными способами: путём личного общения, по электронной почте, через месенджеры и платформы управления работой. Для обеспечения максимальной эффективности следует соблюдать некоторые правила относительно места и предмета взаимодействия.

Иногда понимание места взаимодействия — это уже полдела. В вашей компании могут использоваться разные инструменты для обмена информацией, что делает вопрос выбора нужного средства ещё более важным. Какой вариант подходит для вашего вопроса или комментария? Требуется ли вам оперативный обмен информацией, или несрочного сообщения будет достаточно? Если вы не уверены, уточните у коллеги или руководителя, куда вам отправлять те или иные сообщения. Крайне важно, чтобы все следовали одним правилам. Например, в Asana мы используем следующие решения:

• Slack

• Asana

• Gmail

• Zoom

Читать о том, почему чёткий план обмена информацией важнее, чем кажется

2. Развивайте навыки общения

Общение — это основа эффективной работы в коллективе. Для развития навыков совместной работы в коллективе необходимо уметь общаться открыто и честно. Это не значит, что нужно всего со всем соглашаться. Для эффективного взаимодействия очень важно знать, как правильно выражать несогласие и преодолевать разногласия.

Навыки совместной работы и общения напоминают вопрос, что было первым, курица или яйцо? Эффективное общение позволяет обеспечить конструктивную совместную работу, но при этом понимание того, как вести совместную работу, является ключевым компонентом эффективного общения. Фактически это означает, что со временем придётся отрабатывать навыки как совместной работы, так и общения. По мере повышения эффективности совместной работы вы будете улучшать навык обмена информацией и мнениями в рабочей обстановке, и как следствие, такое открытое взаимодействие позволит выполнять совместную работу ещё более слаженно.

Читать о 10 простых шагах к более эффективной совместной работе

3. По возможности используйте личное общение

Пожалуй, самый надёжный и проверенный способ избежать недопонимания — поговорить с человеком лично. Если ваша команда работает в виртуальном режиме, также подойдёт общение по видеосвязи. Личное общение особенно важно, когда предстоит непростой разговор. Бывает трудно передать правильную интонацию в письменном виде, поэтому в идеале желательно, чтобы собеседник видел вашу мимику и жесты.

При удалённом или распределённом режиме работы видеосвязь можно заменить разговором по телефону. Усталость от видеоконференций — это реальная проблема, которая способна заметно осложнить совместную работу и взаимодействие для коллективов, работающих в удалённом режиме. Общение по телефону снижает визуальную нагрузку и при этом позволяет слышать голос и интонацию собеседника.

4. Контролируйте интонацию и жесты

Общение — это не только то, что вы говорите, но и то, как вы это говорите. Не допускайте скрещивания рук и резкого тона. Зачастую жесты могут не иметь никакого отношения к текущей ситуации, например, когда вы устали или испытываете стресс из-за каких-то личных переживаний. Но ваши коллеги, не зная этих обстоятельств, могут неправильно понять вас и предположить, что вы рассержены или чем-то расстроены. Постарайтесь выглядеть и говорить спокойно, чтобы не давать ложных сигналов, особенно когда предстоит сложный разговор.

5. Отдавайте предпочтение двустороннему общению

Слушать собеседника так же важно для рабочего взаимодействия, как и говорить. Для качественной совместной работы в коллективе важно выслушивать чужие идеи, а не только излагать собственные.

Существует два распространённых варианта слушать других: слушать, чтобы ответить, и слушать, чтобы понять. Когда вы слушаете ради того, чтобы ответить, то в первую очередь уделяете внимание собственным высказываниям, а не тому, что говорит собеседник. При таком способе слушать вы рискуете упустить ключевую информацию или даже повторить уже сказанное собеседником.

Лучше стараться слушать, чтобы понять собеседника, то есть слышать, что он говорит, а не думать, что ему ответить. Если вы надумаете что-то сказать, запишите эту мысль, чтобы можно было продолжить слушать собеседника, а не пытаться удержать в голове то, что вы собираетесь сказать дальше.

6. Оперируйте фактами, а не предположениями

Соучредитель Conscious Leadership Group Диана Чапман рекомендует пользоваться так называемой техникой фактов и предположений. В данном случае «факты» — это то, что действительно имело место, и то, с чем никто из присутствующих не станет спорить, а «предположение» — это ваша интерпретация той или иной ситуации.

Например, ваш руководитель озвучивает оценку вашей работы во время совещания. Это факт. Вы не ожидали такой оценки и предполагаете, что руководитель высказался при всех, а не оставил это для беседы с глазу на глаз, потому что он недоволен вашей работой. Это предположение, поскольку вы точно не знаете, правда ли это.

Предположения неизбежны, ведь мы все строим их на основе фактов. Но старайтесь отделять предположения от фактов и не руководствуйтесь ими, если не можете их подтвердить. Например, можно поговорить с руководителем лично и спросить, почему он озвучил свою оценку на коллективном совещании.

7. Разговариваете с нужным человеком

Эффективность рабочего взаимодействия зависит не только от того, что вы говорите, но и от того, с кем вы разговариваете. Неэффективное взаимодействие зачастую возникает, когда вы говорите не с теми людьми или пытаетесь передать информацию в неподходящей обстановке.

Во избежание такой ситуации позаботьтесь о том, чтобы сообщение дошло до нужных людей. Если вы точно не знаете, кто это должен быть, выполните процедуру определения всех важных заинтересованных сторон проекта.

Читать о том, что такое анализ заинтересованных лиц проекта и почему он важен

Пять способов развить навыки взаимодействия у руководителя

Как руководитель вы можете устанавливать процедуры общения в своём коллективе. Эффективное взаимодействие позволяет создать здоровую рабочую атмосферу в компании, обеспечить доверие сотрудников друг к другу и устранить разрозненность в работе различных подразделений. Для этого необходимо соблюдать нижеследующие правила.

1. Контролируйте значительные изменения

Прежде чем приступить к отработке навыков общения в коллективе, позаботьтесь об отсутствии значительных проблем, препятствующих открытому обмену информацией. Все ли чувствуют себя комфортно, разговаривая открыто с коллегами? Нет ли каких-либо факторов, мешающих сотрудникам быть самими собой?

Одним из самых ценных ваших достижений в качестве руководителя может быть создание для сотрудников такой атмосферы, в которой они могут быть на работе самими собой (в той степени, в которой они на это готовы). Будь то обсуждение разногласий, каких-то личных переживаний, не связанных с работой, или вопроса выбора наиболее подходящего варианта взаимодействия, необходимо понимать потребности каждого сотрудника и обеспечить их удовлетворение в рабочей среде коллектива.

Читать о том, как Islamic Relief Canada расширяет своё влияние на 75% с помощью Asana

2. Интересуйтесь мнениями как можно чаще

Если не спрашивать мнения о вашем стиле общения, можно никогда и не узнать, что о нём думают другие. Хотя рабочее взаимодействие влияет на все остальные действия и решения, сотрудники могут не придать должного значения этому фактору. Интересуясь мнением сотрудников о вашем стиле общения, вы сможете продолжить развитие и укрепление стратегий чёткого взаимодействия в своём коллективе.

3. Обеспечьте понимание стилей общения, принятых в коллективе

Ещё один способ обеспечить эффективное взаимодействие с коллективом — спросить у сотрудников, какой стиль общения им ближе. Предпочтительный стиль общения не должен быть секретом или игрой в угадайку. Точно зная, что удобнее вашим коллегам: видеоконференции или телефонные звонки, утренние совещания или дневные собрания, вы сможете создать для них более комфортную рабочую обстановку.

Важно выяснить следующие моменты:

• К какому хронотипу они себя относят: «жаворонки» или «совы»?

• Предпочитают ли они структурно проработанные совещания или коллективное обсуждение вопросов в свободной форме?

• Как им удобнее формулировать мысли: вслух, с места или на бумаге?

• К какому психотипу они себя относят: интроверты, экстраверты или амбиверты?

• Есть ли у сотрудников чувство локтя по отношению друг к другу, или нужно проводить больше мероприятий по сплочению коллектива?

• В какой форме лучше проводить совещания и ставить задачи, чтобы обеспечивался максимальный импульс к действию?

Читать руководство по стилям общения и взаимодействия для руководителей

4. Уделяйте время мероприятиям по сплочению коллектива и преодолению психологических барьеров

Чтобы уметь правильно общаться с коллективом, нужно хорошо его узнать. Особенно важно находить время для знакомства с коллективом в неформальной обстановке. Вопросы для снятия психологических барьеров помогают понять индивидуальные особенности людей и снизить напряжённость на совещании. Поэтому желательно провести непринуждённую беседу с коллегами, прежде чем погружаться в повестку совещания.

Читать о 110+ самых эффективных вопросах для преодоления психологических барьеров и сплочения коллектива

5. Задавайте правильный тон

Помните: то, как вы общаетесь и взаимодействуете с сотрудниками, влияет на всю вашу команду. Именно вы должны задать настрой на открытое рабочее взаимодействие. Как только вы это сделаете, вашему примеру последуют другие.

При этом через каждые несколько месяцев следует проверять, как люди взаимодействуют в коллективе. Не появились ли за последние время какие-либо привычки, которые вы хотели бы искоренить или наоборот развить? Если не просто один раз задать нормы общения и взаимодействия в коллективе и сразу забыть об этом, а регулярно анализировать их, это обеспечит вам более продуманный подход к методам взаимодействия.

Читать о том, как фонд Hope for Haiti повышает уровень жизни большего числа гаитян с помощью Asana

Другие виды рабочего взаимодействия

Рассуждая о рабочем взаимодействии, в большинстве случаев мы исходим из того, что речь идёт о личном общении. Однако существует множество способов взаимодействия в разных местах: от глобальных офисов до удалённых команд. Большинство самых распространённых способов взаимодействия подойдут коллективу любого типа, но есть ещё несколько практических рекомендаций для сплочения команды.

Распределённые коллективы

Распределённые коллективы работают в разных точках земного шара. Они могут жить по разному времени, говорить на разных языках, иметь свои культурные особенности и традиции. Не стоит ожидать, что все они будут взаимодействовать по одной схеме. На самом деле разнообразие мышления, которое вы наблюдаете, работая с коллегами со всего мира, является одним из преимуществ распределённых коллективов.

При работе с распределённым коллективом крайне важно обеспечить полное взаимодействие, с тем чтобы участники коллектива в разных часовых поясах и офисах оставались в курсе событий. Обязательно фиксируйте всё в едином источнике достоверной информации, доступном участникам коллектива в онлайн-режиме, и найдите инструмент, в котором данные оперативно обновляются в реальном времени, чтобы не возникало задержек в работе из-за ожидания информации.

Имейте в виду, что часовые пояса тоже могут влиять на готовность людей к общению. Старайтесь проводить совещания, когда на них могут присутствовать все участники, или предложите делать записи и вести протокол, если кто-то не может принять участие. Также важно перепроверить, чтобы все нужные люди были в курсе происходящего, и чтобы мероприятие не прошло мимо них только из-за того, что они находятся в другом офисе, а не вместе с остальным коллективом.

Читать о сплочении и процветании в распределённом мире вместе с Asana

Совместная работа в онлайн-режиме

При работе с виртуальной командой крайне важно определить, где и как часто вы будете общаться с ней. Если уметь грамотно пользоваться инструментами взаимодействия, участники коллектива будут чувствовать свою вовлечённость, даже находясь на расстоянии.

Читать о том, как Jones Knowles Ritchie разрабатывает надёжные глобальные бренды с помощью Asana

Участники удалённого коллектива могут чувствовать отстранённость в условиях изоляции, поэтому следует продумать вместе с командой предпочтительные варианты взаимодействия. Кому-то удобнее общаться по телефону, а кто-то предпочитает заранее спланированные совещания с чёткой повесткой. Поскольку в таком коллективе меньше возможностей для личного общения, крайне важно выяснить предпочтения коллег, чтобы можно было обеспечить открытые каналы взаимодействия.

И наконец, обязательно проводите для коллег регулярные мероприятия по сплочению коллектива. Независимо от того, используете ли вы какие-то приёмы для снятия напряжённости перед каждым совещанием, или выделяете время для непринуждённой беседы в конце рабочей недели, усилия по сплочению коллектива помогают его участникам свободно общаться независимо от их местонахождения.

Читать о трёх концепциях успешного управления новым коллективом в условиях удалённой работы

Вишенка на торте эффективного рабочего взаимодействия

Последний компонент чёткого взаимодействия — наличие единого источника достоверной информации для всего процесса рабочего взаимодействия. Наличие централизованной системы, такой как инструмент управления работой, позволяет координировать работу на всех уровнях вашей организации. Подробнее о том, как управление работой облегчает координацию и взаимодействие по проекту, рассказано в нашей статье «Общие сведения об управлении работой».

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

В современных условиях мы почти постоянно общаемся с коллегами. Мы, не задумываясь, говорим привет, можем мысленно выпить кофе с удалённым собеседником или отправить коллегам картинку с кошкой в пижаме — и это нормально. Но хотя мы и общаемся друг с другом на работе, такое общение отличается от рабочего взаимодействия.

Рабочее взаимодействие подразумевает общение на работе только касательно самой работы. Знание правил эффективного рабочего взаимодействия поможет вам снизить вероятность недопонимания, повысить удовлетворённость коллектива, укрепить доверие и основу для совместной работы. Коллективы, умеющие эффективно взаимодействовать, лучше справляются с возникающими трудностями. Но формирование конструктивного взаимодействия требует времени и сил — вот тут-то мы и приходим на помощь с нашими 12 способами вывести навыки рабочего взаимодействия на новый уровень.

Что подразумевается под рабочим взаимодействием?

Рабочее взаимодействие — это взаимодействие на работе касательно самой этой работы. Сюда относится обмен информацией о персональных поручениях, публикация актуальных данных в обновлениях статуса проектов, а также обратная связь с руководителями и сотрудниками. Знание того, как обеспечить рабочее взаимодействие, является ключом к эффективной совместной работе. Ведь отсутствие чёткого взаимодействия чревато недопониманием, ошибками и даже оскорблением чьих-то чувств.

Рабочее взаимодействие может осуществляться лично, путём переписки, по видеосвязи или в рамках совещаний. Кроме того, такое взаимодействие может происходить в реальном времени или с некоторой задержкой, например, когда вы общаетесь по работе с помощью электронной почты, системы видеосообщений или через платформу типа инструмента управления проектами. Вот несколько примеров рабочего взаимодействия:

• Коллективные совещания

• Личные беседы

• Приём информации

• Обмен информацией о статусе проекта или ходе работ

• Совместная работа над задачами со специалистами из разных подразделений

• Невербальный обмен информацией

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Элементы эффективного взаимодействия

Ну, вот вы и узнали, что такое рабочее взаимодействие. С чего же теперь начать повышение его эффективности? Существует несколько основных принципов эффективного взаимодействия, которыми можно пользоваться независимо от характера взаимодействия. В частности, эффективное взаимодействие:

• Подразумевает чёткость. Отправляя сообщение в Slack, составляя письмо по электронной почте или отвечая на чей-то запрос, старайтесь чётко доносить то, что хотите сказать.

• Направлено на разрешение конфликтов, а не на их создание. Взаимодействие осуществляется с тем, чтобы решить проблему или способствовать эффективной совместной работе над проектом или задачей. Эффективное рабочее взаимодействие позволяет выявлять препятствующие факторы и обеспечивать обратную связь, но главная цель при этом заключается в том, чтобы добиться улучшение текущей ситуации.

• Является двухсторонним. Любое рабочее взаимодействие представляет собой обмен информацией, даже если она передаётся невербальным способом и только одним человеком.

Преимущества открытого рабочего взаимодействия

Чёткое эффективное рабочее взаимодействие позволяет:

• Повышать вовлечённость и причастность сотрудников

• Стимулировать интерес коллектива

• Повысить продуктивность

• Формировать здоровую рабочую атмосферу и организационную культуру

• Нивелировать конфликтные ситуации

• Повышать лояльность

Читать о том, что такое матричная организация и как она работает

Семь советов об эффективном рабочем взаимодействии

Эффективное рабочее взаимодействие определяется местом, способом и временем его осуществления. Воспользуйтесь следующими семью советами, чтобы повысить качество общения с коллегами.

1. Учитывайте место и предмет взаимодействия

Взаимодействие осуществляется разными способами: путём личного общения, по электронной почте, через месенджеры и платформы управления работой. Для обеспечения максимальной эффективности следует соблюдать некоторые правила относительно места и предмета взаимодействия.

Иногда понимание места взаимодействия — это уже полдела. В вашей компании могут использоваться разные инструменты для обмена информацией, что делает вопрос выбора нужного средства ещё более важным. Какой вариант подходит для вашего вопроса или комментария? Требуется ли вам оперативный обмен информацией, или несрочного сообщения будет достаточно? Если вы не уверены, уточните у коллеги или руководителя, куда вам отправлять те или иные сообщения. Крайне важно, чтобы все следовали одним правилам. Например, в Asana мы используем следующие решения:

• Slack

• Asana

• Gmail

• Zoom

Читать о том, почему чёткий план обмена информацией важнее, чем кажется

2. Развивайте навыки общения

Общение — это основа эффективной работы в коллективе. Для развития навыков совместной работы в коллективе необходимо уметь общаться открыто и честно. Это не значит, что нужно всего со всем соглашаться. Для эффективного взаимодействия очень важно знать, как правильно выражать несогласие и преодолевать разногласия.

Навыки совместной работы и общения напоминают вопрос, что было первым, курица или яйцо? Эффективное общение позволяет обеспечить конструктивную совместную работу, но при этом понимание того, как вести совместную работу, является ключевым компонентом эффективного общения. Фактически это означает, что со временем придётся отрабатывать навыки как совместной работы, так и общения. По мере повышения эффективности совместной работы вы будете улучшать навык обмена информацией и мнениями в рабочей обстановке, и как следствие, такое открытое взаимодействие позволит выполнять совместную работу ещё более слаженно.

Читать о 10 простых шагах к более эффективной совместной работе

3. По возможности используйте личное общение

Пожалуй, самый надёжный и проверенный способ избежать недопонимания — поговорить с человеком лично. Если ваша команда работает в виртуальном режиме, также подойдёт общение по видеосвязи. Личное общение особенно важно, когда предстоит непростой разговор. Бывает трудно передать правильную интонацию в письменном виде, поэтому в идеале желательно, чтобы собеседник видел вашу мимику и жесты.

При удалённом или распределённом режиме работы видеосвязь можно заменить разговором по телефону. Усталость от видеоконференций — это реальная проблема, которая способна заметно осложнить совместную работу и взаимодействие для коллективов, работающих в удалённом режиме. Общение по телефону снижает визуальную нагрузку и при этом позволяет слышать голос и интонацию собеседника.

4. Контролируйте интонацию и жесты

Общение — это не только то, что вы говорите, но и то, как вы это говорите. Не допускайте скрещивания рук и резкого тона. Зачастую жесты могут не иметь никакого отношения к текущей ситуации, например, когда вы устали или испытываете стресс из-за каких-то личных переживаний. Но ваши коллеги, не зная этих обстоятельств, могут неправильно понять вас и предположить, что вы рассержены или чем-то расстроены. Постарайтесь выглядеть и говорить спокойно, чтобы не давать ложных сигналов, особенно когда предстоит сложный разговор.

5. Отдавайте предпочтение двустороннему общению

Слушать собеседника так же важно для рабочего взаимодействия, как и говорить. Для качественной совместной работы в коллективе важно выслушивать чужие идеи, а не только излагать собственные.

Существует два распространённых варианта слушать других: слушать, чтобы ответить, и слушать, чтобы понять. Когда вы слушаете ради того, чтобы ответить, то в первую очередь уделяете внимание собственным высказываниям, а не тому, что говорит собеседник. При таком способе слушать вы рискуете упустить ключевую информацию или даже повторить уже сказанное собеседником.

Лучше стараться слушать, чтобы понять собеседника, то есть слышать, что он говорит, а не думать, что ему ответить. Если вы надумаете что-то сказать, запишите эту мысль, чтобы можно было продолжить слушать собеседника, а не пытаться удержать в голове то, что вы собираетесь сказать дальше.

6. Оперируйте фактами, а не предположениями

Соучредитель Conscious Leadership Group Диана Чапман рекомендует пользоваться так называемой техникой фактов и предположений. В данном случае «факты» — это то, что действительно имело место, и то, с чем никто из присутствующих не станет спорить, а «предположение» — это ваша интерпретация той или иной ситуации.

Например, ваш руководитель озвучивает оценку вашей работы во время совещания. Это факт. Вы не ожидали такой оценки и предполагаете, что руководитель высказался при всех, а не оставил это для беседы с глазу на глаз, потому что он недоволен вашей работой. Это предположение, поскольку вы точно не знаете, правда ли это.

Предположения неизбежны, ведь мы все строим их на основе фактов. Но старайтесь отделять предположения от фактов и не руководствуйтесь ими, если не можете их подтвердить. Например, можно поговорить с руководителем лично и спросить, почему он озвучил свою оценку на коллективном совещании.

7. Разговариваете с нужным человеком

Эффективность рабочего взаимодействия зависит не только от того, что вы говорите, но и от того, с кем вы разговариваете. Неэффективное взаимодействие зачастую возникает, когда вы говорите не с теми людьми или пытаетесь передать информацию в неподходящей обстановке.

Во избежание такой ситуации позаботьтесь о том, чтобы сообщение дошло до нужных людей. Если вы точно не знаете, кто это должен быть, выполните процедуру определения всех важных заинтересованных сторон проекта.

Читать о том, что такое анализ заинтересованных лиц проекта и почему он важен

Пять способов развить навыки взаимодействия у руководителя

Как руководитель вы можете устанавливать процедуры общения в своём коллективе. Эффективное взаимодействие позволяет создать здоровую рабочую атмосферу в компании, обеспечить доверие сотрудников друг к другу и устранить разрозненность в работе различных подразделений. Для этого необходимо соблюдать нижеследующие правила.

1. Контролируйте значительные изменения

Прежде чем приступить к отработке навыков общения в коллективе, позаботьтесь об отсутствии значительных проблем, препятствующих открытому обмену информацией. Все ли чувствуют себя комфортно, разговаривая открыто с коллегами? Нет ли каких-либо факторов, мешающих сотрудникам быть самими собой?

Одним из самых ценных ваших достижений в качестве руководителя может быть создание для сотрудников такой атмосферы, в которой они могут быть на работе самими собой (в той степени, в которой они на это готовы). Будь то обсуждение разногласий, каких-то личных переживаний, не связанных с работой, или вопроса выбора наиболее подходящего варианта взаимодействия, необходимо понимать потребности каждого сотрудника и обеспечить их удовлетворение в рабочей среде коллектива.

Читать о том, как Islamic Relief Canada расширяет своё влияние на 75% с помощью Asana

2. Интересуйтесь мнениями как можно чаще

Если не спрашивать мнения о вашем стиле общения, можно никогда и не узнать, что о нём думают другие. Хотя рабочее взаимодействие влияет на все остальные действия и решения, сотрудники могут не придать должного значения этому фактору. Интересуясь мнением сотрудников о вашем стиле общения, вы сможете продолжить развитие и укрепление стратегий чёткого взаимодействия в своём коллективе.

3. Обеспечьте понимание стилей общения, принятых в коллективе

Ещё один способ обеспечить эффективное взаимодействие с коллективом — спросить у сотрудников, какой стиль общения им ближе. Предпочтительный стиль общения не должен быть секретом или игрой в угадайку. Точно зная, что удобнее вашим коллегам: видеоконференции или телефонные звонки, утренние совещания или дневные собрания, вы сможете создать для них более комфортную рабочую обстановку.

Важно выяснить следующие моменты:

• К какому хронотипу они себя относят: «жаворонки» или «совы»?

• Предпочитают ли они структурно проработанные совещания или коллективное обсуждение вопросов в свободной форме?

• Как им удобнее формулировать мысли: вслух, с места или на бумаге?

• К какому психотипу они себя относят: интроверты, экстраверты или амбиверты?

• Есть ли у сотрудников чувство локтя по отношению друг к другу, или нужно проводить больше мероприятий по сплочению коллектива?

• В какой форме лучше проводить совещания и ставить задачи, чтобы обеспечивался максимальный импульс к действию?

Читать руководство по стилям общения и взаимодействия для руководителей

4. Уделяйте время мероприятиям по сплочению коллектива и преодолению психологических барьеров

Чтобы уметь правильно общаться с коллективом, нужно хорошо его узнать. Особенно важно находить время для знакомства с коллективом в неформальной обстановке. Вопросы для снятия психологических барьеров помогают понять индивидуальные особенности людей и снизить напряжённость на совещании. Поэтому желательно провести непринуждённую беседу с коллегами, прежде чем погружаться в повестку совещания.

Читать о 110+ самых эффективных вопросах для преодоления психологических барьеров и сплочения коллектива

5. Задавайте правильный тон

Помните: то, как вы общаетесь и взаимодействуете с сотрудниками, влияет на всю вашу команду. Именно вы должны задать настрой на открытое рабочее взаимодействие. Как только вы это сделаете, вашему примеру последуют другие.

При этом через каждые несколько месяцев следует проверять, как люди взаимодействуют в коллективе. Не появились ли за последние время какие-либо привычки, которые вы хотели бы искоренить или наоборот развить? Если не просто один раз задать нормы общения и взаимодействия в коллективе и сразу забыть об этом, а регулярно анализировать их, это обеспечит вам более продуманный подход к методам взаимодействия.

Читать о том, как фонд Hope for Haiti повышает уровень жизни большего числа гаитян с помощью Asana

Другие виды рабочего взаимодействия

Рассуждая о рабочем взаимодействии, в большинстве случаев мы исходим из того, что речь идёт о личном общении. Однако существует множество способов взаимодействия в разных местах: от глобальных офисов до удалённых команд. Большинство самых распространённых способов взаимодействия подойдут коллективу любого типа, но есть ещё несколько практических рекомендаций для сплочения команды.

Распределённые коллективы

Распределённые коллективы работают в разных точках земного шара. Они могут жить по разному времени, говорить на разных языках, иметь свои культурные особенности и традиции. Не стоит ожидать, что все они будут взаимодействовать по одной схеме. На самом деле разнообразие мышления, которое вы наблюдаете, работая с коллегами со всего мира, является одним из преимуществ распределённых коллективов.

При работе с распределённым коллективом крайне важно обеспечить полное взаимодействие, с тем чтобы участники коллектива в разных часовых поясах и офисах оставались в курсе событий. Обязательно фиксируйте всё в едином источнике достоверной информации, доступном участникам коллектива в онлайн-режиме, и найдите инструмент, в котором данные оперативно обновляются в реальном времени, чтобы не возникало задержек в работе из-за ожидания информации.

Имейте в виду, что часовые пояса тоже могут влиять на готовность людей к общению. Старайтесь проводить совещания, когда на них могут присутствовать все участники, или предложите делать записи и вести протокол, если кто-то не может принять участие. Также важно перепроверить, чтобы все нужные люди были в курсе происходящего, и чтобы мероприятие не прошло мимо них только из-за того, что они находятся в другом офисе, а не вместе с остальным коллективом.

Читать о сплочении и процветании в распределённом мире вместе с Asana

Совместная работа в онлайн-режиме

При работе с виртуальной командой крайне важно определить, где и как часто вы будете общаться с ней. Если уметь грамотно пользоваться инструментами взаимодействия, участники коллектива будут чувствовать свою вовлечённость, даже находясь на расстоянии.

Читать о том, как Jones Knowles Ritchie разрабатывает надёжные глобальные бренды с помощью Asana

Участники удалённого коллектива могут чувствовать отстранённость в условиях изоляции, поэтому следует продумать вместе с командой предпочтительные варианты взаимодействия. Кому-то удобнее общаться по телефону, а кто-то предпочитает заранее спланированные совещания с чёткой повесткой. Поскольку в таком коллективе меньше возможностей для личного общения, крайне важно выяснить предпочтения коллег, чтобы можно было обеспечить открытые каналы взаимодействия.

И наконец, обязательно проводите для коллег регулярные мероприятия по сплочению коллектива. Независимо от того, используете ли вы какие-то приёмы для снятия напряжённости перед каждым совещанием, или выделяете время для непринуждённой беседы в конце рабочей недели, усилия по сплочению коллектива помогают его участникам свободно общаться независимо от их местонахождения.

Читать о трёх концепциях успешного управления новым коллективом в условиях удалённой работы

Вишенка на торте эффективного рабочего взаимодействия

Последний компонент чёткого взаимодействия — наличие единого источника достоверной информации для всего процесса рабочего взаимодействия. Наличие централизованной системы, такой как инструмент управления работой, позволяет координировать работу на всех уровнях вашей организации. Подробнее о том, как управление работой облегчает координацию и взаимодействие по проекту, рассказано в нашей статье «Общие сведения об управлении работой».

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Менеджмент, в первую очередь – работа с людьми. Управление и манипуляция (в хорошем смысле этого слова). Хороший менеджер сделает так, что его работа не будет обозрима, но все будут довольны и проект взлетит. Плохой менеджер наживет кучу врагов и сделает так, чтобы с компанией попрощались и клиент, и специалисты.

Что бы ты там внизу не прочитал, помни что люди это личности, а в психологии есть понятие калибровки – когда ты считываешь ситуацию/характер, и выстраиваешь поведение относительно считанного. В многообразии людей будет миллион различий, и один стиль управления со всеми сразу не сработает.

Работа с коллегами

Кто такой, этот коллега, который по каким-то причинам попал в твой проект? Он – человек, который помогает тебе добиться целей проекта. Ты – человек, который должен сделать так, чтобы у него получилось тебе помочь. Ты считаешь, что он, вместо того, чтобы делать задачу, занимается посторонними вещами. Он считает, что ты вместо того, чтобы работать, только тем и занимаешься, что дергаешь его по любому поводу, а сам особо ничего не умеешь. Угум, вы друг друга стоите. Только что это только твоя проблема.

Менеджмент очень много значит для процесса выполнения проекта. Редко встречаются именно ленивые люди – часто встречаются недостаточно мотивированные, недооцененные, люди не на своем месте. Плохой менеджмент способен испортить и проект, и заставить программиста искать новое место работы – помню с десяток таких случаев. Нужно отслеживать настроения, и решать потенциальные проблемы – даже на уровне отношений специалиста и компании, за пределом его работы в твоем проекте.

Коллега – не твой подчиненный, с ним не получится разговаривать свысока или наезжать – даже за косяки. И даже если такая возможность есть – этого делать не стоит. Получишь негатив, саботаж – все прелести конфликта, подрывающие рабочий процесс – оно тебе не надо. Если конфликт все-таки случился (а случился он точно не без твоей вины), лучше всего работает разговор тет-а-тет. Живая коммуникация в принципе способна решить многие проблемы. Разговаривая с исполнителями, ты получишь расположение, которое поможет тебе сейчас и в будущем.

Как ставить задачи

Ниже будет подробнее, в контексте работы с разными отделами – на примере креативной студии. Но есть и общие правила, которые можно соблюдать без учета департаментов.

1. Задача должна быть понятна
2. У задачи должен быть срок

Собственно, это все правила постановки задачи. А теперь подробнее:

Понятность задачи

Не веду речи о всяких SMART и иже с ними – хотя бы на шекелях разобраться пока. Представь, к тебе прилетает клиент, с запросом “нам нужно сделать такой лендинг, чтобы бизнес развивался”, и улетает обратно в свои бизнес-процессы. Лично я запросов с подобной понятностью получал сотни раз. Представь, что ты передал эту задачу дизайнеру, что получится? Если дизайнер – человек с опытом, то он тебя позовет обсудить эту задачу, задаст вопросы. И все это будет выглядеть так, что задачу продолбал конкретно ты. Если без опыта – он на задачу либо забьет, либо сделает не то, что понапридумал (но не сказал) клиент. Выясняем, что от нас ждут на выходе – только потом передаем задачу. Это сэкономит кучу времени и нервов.

Срочность задачи

Задачи бывают со сроком, и без срока. Те, что “со сроком” будут сделаны после наступления этого срока. Задачи без срока не будут сделаны никогда. При том, срок не должен быть “вчера”. При передаче проекта утверждаем срок со специалистом, и выводим его на видное место – функционал установки дедлайнов есть в любой системе управления задачами. Если срок продолбали – обсуждается и устанавливается новый срок. При этом, разбор полетов может понадобиться, если срок продолбан уж очень нагло. Нужно выяснить, в чем причина, и попробовать ее решить. Вероятно, у специалиста есть еще пять менеджеров, которые работают на принципе паники – у них всегда все горит. Специалист вынужден работать над его задачами, упуская твою. Или недостаточно технического бэкграунда – здесь можно сменить исполнителя или подключить дополнительные ресурсы.

Если срок был установлен, и программист (дизайнер, или кто-то еще) каким-то чудом успел до дедлайна и у него осталось время – не нужно срочно искать, чем еще его можно занять. Пусть самообразованием займется, ютуб глянет или в настольный футбол поиграет. Если есть понимание, что задачи не закончатся никогда, нет и мотивации их делать вовремя.

Сроки проекта в целом, никого кроме тебя и клиента не волнуют. То есть, нет смысла вывешивать дедлайн “мы должны сдать проект до 1 марта” – это невозможно измерить, к этому сроку невозможно прийти. Затем-то ты тут и нужен, чтобы раскидать задачи так, чтобы первого марта проект был сдан. Общая диаграмма Гантта никакого значения для проектной команды в целом не играет, никак не мотивирует.

А ниже уже мои субъективно-стереотипные взгляды на коммуникацию с ребятами, занимающимися разными штуками и задачами.

Руководство

Как ни крути, а у тебя есть непосредственный руководитель – тот, перед кем ты отчитываешься внутри компании. И таким образом, руководство также относится к проектной команде – не всегда, но часто.

Линий поведения у руководства три:

1. Контролировать каждое движение в проекте
2. Отдавать проект тебе на откуп, под полную ответственность
3. Быть наблюдателем, “тайным советником”

Первый вариант, с неусыпным контролем – плохой вариант. Такое поведение размазывает ответственность – ты становишься уверен, что если что-то пойдет не так, то там вмешаются и разрулят. Плюс, это демотивирует и не развивает тебя как управленца. При работе с таким руководством нужно вспомнить о его интересах. Интересует его, в первую очередь, чтобы проект был рентабельным, а отношения с клиентом оставались хорошими. Скорее всего, будет достаточно, если руководство будет информировано о текущей ситуации в проекте. Можно даже придумать какую-нибудь систему внутренней отчетности. Конечно, при этом должна быть готовность нести ответственность за проект. Если информированности не хватит – поговори с директором, объясни, что такая линия поведения не очень хорошо влияет на работу. Если руководитель намека не поймет – можно искать альтернативное место, менять работу.

Когда на тебе полная ответственность – это уже лучше. Во-первых, стресса станет больше, а в стрессе быстрее учишься. Состояние, при котором ты чувствуешь ответственность за процесс и коммуникации добавляет осознанности работе. Перед тем, как работать в таком режиме – у тебя уже должно быть дофига опыта, здоровое хладнокровие и стрессоустойчивость. При работе с полностью доверяющим тебе руководством главное не умалчивать о проблемах, если такие будут иметь место быть. Потому что ты поиграешься в ответственность, не вывезешь и сможешь поменять работу, а ребятам после разгребать последствия твоего профессионализма. Это не путь самурая.

Вариант с “наблюдательством” – что-то между первым и вторым. По сути, лучший. Это когда у тебя полный контроль и ответственность, но тебя смогут поправить, если что-то пойдет не так. Каким бы навороченным проджектом ты ни был, со стороны косяки виднее. Главное, чтобы руководитель не ворвался в какой-то момент в стиле первого варианта. Это убьет и желание работать, и авторитет в глазах команды и клиента. Руководство, работающее в этом стиле – маст хэв в случае, если ты чувствуешь, что опыта явно недостаточно. Используй момент и ситуацию – преврати наблюдающего руководителя в ментора, в другое время бы еще денег доплачивал ему.

Отношение к руководству должно быть “горизонтальное”, без всяких понтов. В руках руководства рычаги, которые тебе не доступны, но могут быть полезными при ведении проекта. Руководству можно ставить задачи точно так же, как другим участникам проекта, и точно так же интересоваться сроками их выполнения. Все методы хороши, если они ведут к достижению цели.

Креативный отдел

Под этой фразой понимаем всех креативных ребят в целом – дизайнеры/копирайтеры/что там еще бывает. Исключая арт- и креативных директоров – эти ребята все-таки больше про управление и про помощь, примерно как руководство.

Творческий народ, находясь в проекте, не может быть творческим в полном понимании слова. В плане, нет у них права посылать проект лесом, потому что вдохновение не пришло. Принято считать, что дизайнеры предпочитают получать задачи в формате проблемы. То есть, без подсказки, что именно нужно сделать, а в виде проблемы, которую нужно решить. В реальной жизни все чуточку сложнее.

Опытным, искушенным дизайнерам лучше отдавать задачи на решение. С неопытными ребятами лучше всего работает второй подход – сказав, что именно нужно сделать. Скормив такому полноценную задачу, рискуешь не получить ничего. Лучше будет, если что нужно сделать скажет специалист из его же отдела – ведущий дизайнер или арт-директор.

При получении готовой задачи, нужно проверять ее выполнение, сравнивая задачу с изначальным техническим заданием. Если возникнут комментарии по внешнему виду – лучше их не давать, а поинтересоваться у дизайнера, почему было принято такое решение. Лучше будет если при согласовании каких-то необычных, спорных штук, на встрече поучаствует их автор. Дизайнера при согласовании можно заменить на арт-директора – если он действительно в курсе, почему было принято то или иное решение.

Технический отдел

К техническому отделу относим всех программистов, тимлидов, фронтенд, бэкэнд-разработчиков. Все те, объемы чьей работы не видны невооруженным глазом, но те, на чьих плечах все держится.

По моему собственному опыту, технические специалисты чаще обсуждают с менеджером решение, которое планируют применить к задаче. В проджект-менеджере они зачастую видят равного в технической подкованности человека, и сказать “я в этом не разбираюсь” такой себе вариант. Разбираться придется. Обсуждают подход и логику, почти не обсуждают реализацию – реализация не особенно творческий процесс. Адекватный программист никогда не придет с проблемой к менеджеру, скорее он придет с десятком решений. Неопытный программист равен неопытному дизайнеру – получив непонятную, сложную задачу, он будет ее делать до тех пор, пока ты не вмешаешься в процесс и не разрулишь ситуацию.

В техническом отделе находится по своей сути еще более творческий народ, нежели дизайнеры. Программисты очень не любят, когда им отдают расписанное техническое задание, или подключают человека, который займется продумыванием логики. В случае с джуниорами ситуация, конечно, проще – пока они учатся, готовы слушать старших товарищей. Если опытному программисту не давать возможности пробовать разные подходы самостоятельно, не повышать сложность работы – он уйдет из компании.

Контент-менеджеры, тестировщики, QA

В этом направлении низкий порог входа, и слишком широкое понимание и разброс предмета. Это дает сильный отпечаток на принципы работы. Например, тестировщик может быть “ручной” – работа которого заключается в проверить работоспособность частей проекта, может быть навороченный – там и автотесты, и скрипты, и все то, чем занимаются программисты.

Креатива в тестировании нет – здесь есть задачи, сроки и надежда на то, что на демо не вылезут неожиданные косяки. Ставим задачу => получаем результат. 

Работа с клиентами

Если с коллегами ты видишься каждый день, и после завершения проекта люди продолжат встречаться в коридорах офиса, то с клиентом дело обстоит чуть иначе. Во-первых, нет такого понятия “клиент”, со своим характером, поведением и бест практицес по методам коммуникации. Есть компания или отдельный человек, который по каким-то причинам доверил решение задачи тебе/компании. От этого строится почти все взаимоотношения между проджектом на этой стороне и кем-то на той. С небольшими нюансами.

Клиент бывает:

1. Стейкхолдер – лицо, принимающее решение и напрямую заинтересованное в решении проблемы
2. Менеджер на стороне клиента – человек, которому поручили разрулить задачу, поддерживая коммуникацию с тобой

Относиться к задаче эти два лица будут по-разному: первый платит деньги, а второй их зарабатывает – на стороне компании-клиента. Тем не менее, весь проект так или иначе будет упираться в конечного заказчика. В идеале получить (или превратить) клиента в коллегу. Реальные психопаты встречаются не часто, все остальные выправляются переговорами. Да, клиентом ты тоже управляешь – немного изящнее и беспалевнее, но тем не менее.

Серебряная пуля в работе с любым заказчиком – его осведомленность. Нельзя скрываться надолго – даже если вы две недели пилили код, не вставая из-за компьютера, без статуса клиент будет считать, что вы ничего не делали. Негативный маркер – когда клиент запрашивает статус сам. В зависимости от требовательности клиента, периодичность статусов можно варьировать. Нечего рассказать? Как так нечего: если работаете – скажи, что задачи в процессе, и завершение ожидаем вот, через неделю. Не работаете – скажи, что не работаете, потому что фигня произошла – специалист заболел, сейчас решим проблему.

Случаются клиенты, которые дают кучу комментариев и пытаются контролировать процесс сверх меры. Важно понимать, что вы с клиентом по одну сторону баррикад, и в его поведении есть причины – попробуй донести это. К тому же, у клиента есть собственная экспертиза – в своей области он разбирается гораздо лучше тебя. Если же клиент лезет туда, в чем не разбирается – правильно будет указать, как лучше поступить в том или ином случае. Не в ключе “ты дурак и ничего не понимаешь”, а в виде совета. Если и в этом случае ничего не изменилось – делаем так, как того хочет клиент. Главное все это фиксировать. Все встречи и созвоны фиксируем через почту (это важно) – так к договоренностям можно будет вернуться, если кто-то о чем-то забудет в процессе.

С кем-то из клиентов возникают дружеские отношения – в профессиональных рамках. Это не повод расслабляться. Когда руководство представителя клиента воткнет ему за то, что ты по-братски продолбал проект – негатива будет даже больше. На “ты” общаться допустимо, если всем так окей.

Кроме клиента-лица компании, могут быть и разработчики со стороны клиента. И третьи компании, который консультируют компанию клиента, или тоже что-то делают. К ним всем следует относиться как к участникам рабочего процесса, без включения эмоционального элемента. Задачи-дедлайны-результаты. О работе с третьей компанией как-нибудь позже поговорим.

Контроль задач

Для контроля задач в компаниях обычно используется какая-нибудь внутрикорпоративная Jira/Redmine. Кроме этого, где-то ты сам должен вести свой микроменеджмент. Для этой цели я использую таск-трекер TickTick. А контроль задач происходит так:

1. Поставил задачу в условном редмайне, добавил дедлайн
2. Продублировал название задачи себе в Tick-Tick, отметил тот же дедлайн. В комментариях к задаче – ссылку на редмайн
3. Если задача сложная, дедлайн жесткий, или есть риск, что специалист не справится – ставится промежуточная задача в Tick-Tick: название, дедлайн, ссылка
4. Когда тебе прилетает напоминалка (или ты натыкаешься на задачу в листе Today) – маякуешь специалисту, с напоминалкой или запросом статуса. Соответственно типу задачи у тебя в задачнике
5. Если задача переносится, переносишь ее и у себя

Все это нужно для того, чтобы не депрессовать человека лишний раз – только потому что ты вспомнил, что была такая-то задача и судорожно пытаешься выяснить статус. Это как стоять над плечом и спрашивать каждые пару минут “ну что там, как дела”. Избавиться от этого до конца не удалось и мне, но стремиться к избеганию такой спонтанности стоит. Как стоит доверять коллегам. С клиентами это работает точно так же – добавляй напоминалки себе. Ну и про свои задачи не забывай.

Просмотров:
4 130