Взаимодействие руководства между собой

Какие слагаемые успешного руководителя вы можете назвать? Среди ответов про волевой характер, стратегическое мышление, решительность и прочее вы наверняка назовете делегирование. Казалось бы, что может быть проще, чем раздавать задачи, чтобы их выполнял кто-то другой. В теории — да, но на практике руководителям, особенно начинающим, этот процесс дается с трудом. Причин тому может быть множество.

Чтобы выявить корень проблемы, стоит вспомнить, кто становится во главе отдела? Зачастую это не менеджеры со стороны, а лучшие люди в своей отрасли. На примере моей компании — вчерашние разработчики прекрасно справлялись с техническими обязанностями, но потерялись при появлении новых, незнакомых им до этого, менеджерских задач. И тут только два пути: нанимать людей со стороны или обучить своих новым функциям. Мы выбрали второе.

Как научить делегировать?

Вариантов обучения может быть масса. У каждого руководителя своя методика. Инструменты, которые помогли в этом нашим менеджерам:

1. Практические кейсы. Еженедельно мы проводим совещания с топ-менеджерами, где собираем обратную связь о том, что уже сделано, к каким пришли результатам и что планируем делать дальше. На этих встречах мы разбираем и кейсы по управлению и менеджменту. Это могут быть и ситуации, с которыми столкнулись мы лично, и кейсы из чужой практики, которые показались интересными для проработки. В чем суть? На практическом примере мы можем выявить ошибки и недочеты в управлении, высказать мнения, обсудить, как их устранить и не допускать в будущем.

2. Анализ будущих задач. Как начальник отдела усвоил выводы прошлых кейсов, мы смотрим на новых задачах. Сколько времени потребуется на исполнение? Можно ли задачу делегировать другому исполнителю? В какой мере? К какому это приведет результату? На эти вопросы предстоит ответить начальнику (прежде всего, самому себе), чтобы начать делегировать и не зарываться в лишней работе.

3. Статьи и книги. Да, практика — лучший способ приобретения навыков. Пока человек не поймет на собственном опыте, даже если он негативный, научить его чему-то будет сложно. Но практика, не подкрепленная теорией, — лишь сотрясание воздуха впустую. Обязательно ли читать материалы про делегирование? Я считаю, что желательно, и не только про делегирование, а по менеджменту в целом. Чтобы сложить картинку в единый пазл, надо подходить к задаче с разных сторон. Есть очень хорошая книга “Пять пороков команды” Патрика Ленсиони, которая полезна для понимания роли начальника в целом и его главной функции. А также книги Максима Батырева про управление персоналом, которые дают действенные подсказки, как наладить взаимодействие внутри команды.

Какие проблемы с делегированием встречаются чаще всего?

1. Неправильная постановка задачи. Поставьте себя на место исполнителя и проговорите задачу, понятна ли она вам? Озвучены ли цели? Обозначены ли конкретные сроки и результаты?

Как звучит неправильная постановка задачи: “Необходимо провести ребрендинг сайта.”

Как звучит правильная постановка задачи: “Необходимо провести ребрендинг сайта к марту для увеличения конверсии на 20 процентов.”

Разница очевидна. Без конечного результата нет понимания, куда стоит двигаться и как. Если руководитель не говорит, что хочет увидеть на выходе, есть вероятность получить не то, что ожидалось на старте. Искренне советую обратить внимание на модель SMART при постановке задач и исполнителям, и себе.

2. Отсутствие четких сроков исполнения

Методика SMART предполагает не только постановку конкретных задач и результатов, но и сроков исполнения, как было отмечено выше. Если нет четких дедлайнов — проект не двигается или двигается, но очень медленно, куда спешить? Что получаем в итоге? Руководитель берет на себя выполнение делегированных ранее функций и совершает очередную ошибку. Второй факап за один проект — ситуация недопустимая.

3. Неправильный выбор исполнителя

Недопустимая ситуация, хоть и часто встречающаяся — неправильный выбор исполнителя. Не все члены команды могут быть одинаково эффективны при решении аналогичных задач. Точно так же, как и не все начальники могут быть начальниками, если говорить с позиции руководителя компании. Что делать? Здраво оценивать предыдущие итоги работы и делать выводы, у кого какие слабые и сильные стороны.

4. Завышенные ожидания

Анализ возможностей команды позволит сразу же определиться с ожиданиями от результата ее работы. Не завышать их, а трезво оценивать, а порой даже занижать свои представления о прекрасном. Мы постоянно проводим ретроспективы выполненной работы, чтобы понять, на каком уровне команда находится сейчас, что можно улучшить в следующий раз, чтобы результат был еще более впечатляющим.

5. Отсутствие контроля или обратной связи

Начальник отдела — это априори человек, которому руководитель доверяет. Но ненавязчивый промежуточный контроль должен быть на всех этапах управления в формате сбора обратной связи, чтобы руководитель был в курсе процессов и мог помочь в нужный момент. Поскольку триггерить сотрудников своим постоянным контролем — не наш метод, мы просто держим руку на пульсе, без перегибов.

И всегда, всегда думаем о дальнейшем масштабировании. При проектировании базы данных разработчики проводят анализ, как она будет работать при увеличении нагрузки. Так и в бизнесе — построение процессов и делегирование нужно продумывать с перспективой: а что будет, если команда расширится на 100, 200, 300 и более человек? Будет ли все работать по-прежнему хорошо или нужно создавать новые отделы и делегировать какие-то процессы дальше. А главное решить — какие функции оставить начальникам отделов, а где не обойтись без руководителя компании.

Какие функции делегировать начальникам отделов?

Какие функции берет на себя руководитель компании?

Возникает резонный вопрос: что же тогда останется руководителю компании? Функции руководителя компании не менее разнообразны, но более ответственны.

1. Налаживание взаимодействия между отделами. Связующим звеном между всеми звеньями компании так или иначе выступает руководитель. Он решает, какому отделу поручить ту или иную задачу, устанавливает сроки и организует взаимодействие между всеми отделами в процессе ее решения.

2. Выдвижение идей по развитию компании и рассмотрение предложений от топ-менеджеров. Руководитель, как никто, заинтересован в продвижении компании, поэтому должен быть наиболее активен и полон идей, но также и прислушиваться к мнениям и советам со стороны топ-менеджмента. Гасить идеи сотрудников не стоит, инициатива должна быть не наказуемой, а поощряемой.

3. Обратная связь и контроль результатов. И куда же без контроля результатов! На этапе руководителя — это важнейший этап. Все факапы, допущенные на этом уровне, могут иметь необратимые последствия для компании.

4. Встречи с партнерами компании. И наконец последняя, но одна из самых главных функций — налаживание связей с потенциальными и действующими партнерами. Отправлять на мероприятия такого рода начальников отдела или заместителей — неуместно по деловому этикету. Все бизнес-процессы высокого уровня решаются в присутствии руководителей компаний с обеих сторон.

Теперь подытожим. Делегирование — это залог успеха больших компаний. Чем шире становится штат, тем больше необходимость в перераспределении задач. Игнорирование неизбежного — путь к выгоранию личности или краху всей компании. Чтобы этого не случилось, подходите к делу с умом и вовремя начинайте процесс передачи лишних функций.

Новости из мира IT-технологий, о трендах индустрии, бизнес-сервисах и не только — в ТГ-канале или на сайте Fusion Tech.

Читайте также:

В современных условиях мы почти постоянно общаемся с коллегами. Мы, не задумываясь, говорим привет, можем мысленно выпить кофе с удалённым собеседником или отправить коллегам картинку с кошкой в пижаме — и это нормально. Но хотя мы и общаемся друг с другом на работе, такое общение отличается от рабочего взаимодействия.

Рабочее взаимодействие подразумевает общение на работе только касательно самой работы. Знание правил эффективного рабочего взаимодействия поможет вам снизить вероятность недопонимания, повысить удовлетворённость коллектива, укрепить доверие и основу для совместной работы. Коллективы, умеющие эффективно взаимодействовать, лучше справляются с возникающими трудностями. Но формирование конструктивного взаимодействия требует времени и сил — вот тут-то мы и приходим на помощь с нашими 12 способами вывести навыки рабочего взаимодействия на новый уровень.

Что подразумевается под рабочим взаимодействием?

Рабочее взаимодействие — это взаимодействие на работе касательно самой этой работы. Сюда относится обмен информацией о персональных поручениях, публикация актуальных данных в обновлениях статуса проектов, а также обратная связь с руководителями и сотрудниками. Знание того, как обеспечить рабочее взаимодействие, является ключом к эффективной совместной работе. Ведь отсутствие чёткого взаимодействия чревато недопониманием, ошибками и даже оскорблением чьих-то чувств.

Рабочее взаимодействие может осуществляться лично, путём переписки, по видеосвязи или в рамках совещаний. Кроме того, такое взаимодействие может происходить в реальном времени или с некоторой задержкой, например, когда вы общаетесь по работе с помощью электронной почты, системы видеосообщений или через платформу типа инструмента управления проектами. Вот несколько примеров рабочего взаимодействия:

• Коллективные совещания

• Личные беседы

• Приём информации

• Обмен информацией о статусе проекта или ходе работ

• Совместная работа над задачами со специалистами из разных подразделений

• Невербальный обмен информацией

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Элементы эффективного взаимодействия

Ну, вот вы и узнали, что такое рабочее взаимодействие. С чего же теперь начать повышение его эффективности? Существует несколько основных принципов эффективного взаимодействия, которыми можно пользоваться независимо от характера взаимодействия. В частности, эффективное взаимодействие:

• Подразумевает чёткость. Отправляя сообщение в Slack, составляя письмо по электронной почте или отвечая на чей-то запрос, старайтесь чётко доносить то, что хотите сказать.

• Направлено на разрешение конфликтов, а не на их создание. Взаимодействие осуществляется с тем, чтобы решить проблему или способствовать эффективной совместной работе над проектом или задачей. Эффективное рабочее взаимодействие позволяет выявлять препятствующие факторы и обеспечивать обратную связь, но главная цель при этом заключается в том, чтобы добиться улучшение текущей ситуации.

• Является двухсторонним. Любое рабочее взаимодействие представляет собой обмен информацией, даже если она передаётся невербальным способом и только одним человеком.

Преимущества открытого рабочего взаимодействия

Чёткое эффективное рабочее взаимодействие позволяет:

• Повышать вовлечённость и причастность сотрудников

• Стимулировать интерес коллектива

• Повысить продуктивность

• Формировать здоровую рабочую атмосферу и организационную культуру

• Нивелировать конфликтные ситуации

• Повышать лояльность

Читать о том, что такое матричная организация и как она работает

Семь советов об эффективном рабочем взаимодействии

Эффективное рабочее взаимодействие определяется местом, способом и временем его осуществления. Воспользуйтесь следующими семью советами, чтобы повысить качество общения с коллегами.

1. Учитывайте место и предмет взаимодействия

Взаимодействие осуществляется разными способами: путём личного общения, по электронной почте, через месенджеры и платформы управления работой. Для обеспечения максимальной эффективности следует соблюдать некоторые правила относительно места и предмета взаимодействия.

Иногда понимание места взаимодействия — это уже полдела. В вашей компании могут использоваться разные инструменты для обмена информацией, что делает вопрос выбора нужного средства ещё более важным. Какой вариант подходит для вашего вопроса или комментария? Требуется ли вам оперативный обмен информацией, или несрочного сообщения будет достаточно? Если вы не уверены, уточните у коллеги или руководителя, куда вам отправлять те или иные сообщения. Крайне важно, чтобы все следовали одним правилам. Например, в Asana мы используем следующие решения:

• Slack

• Asana

• Gmail

• Zoom

Читать о том, почему чёткий план обмена информацией важнее, чем кажется

2. Развивайте навыки общения

Общение — это основа эффективной работы в коллективе. Для развития навыков совместной работы в коллективе необходимо уметь общаться открыто и честно. Это не значит, что нужно всего со всем соглашаться. Для эффективного взаимодействия очень важно знать, как правильно выражать несогласие и преодолевать разногласия.

Навыки совместной работы и общения напоминают вопрос, что было первым, курица или яйцо? Эффективное общение позволяет обеспечить конструктивную совместную работу, но при этом понимание того, как вести совместную работу, является ключевым компонентом эффективного общения. Фактически это означает, что со временем придётся отрабатывать навыки как совместной работы, так и общения. По мере повышения эффективности совместной работы вы будете улучшать навык обмена информацией и мнениями в рабочей обстановке, и как следствие, такое открытое взаимодействие позволит выполнять совместную работу ещё более слаженно.

Читать о 10 простых шагах к более эффективной совместной работе

3. По возможности используйте личное общение

Пожалуй, самый надёжный и проверенный способ избежать недопонимания — поговорить с человеком лично. Если ваша команда работает в виртуальном режиме, также подойдёт общение по видеосвязи. Личное общение особенно важно, когда предстоит непростой разговор. Бывает трудно передать правильную интонацию в письменном виде, поэтому в идеале желательно, чтобы собеседник видел вашу мимику и жесты.

При удалённом или распределённом режиме работы видеосвязь можно заменить разговором по телефону. Усталость от видеоконференций — это реальная проблема, которая способна заметно осложнить совместную работу и взаимодействие для коллективов, работающих в удалённом режиме. Общение по телефону снижает визуальную нагрузку и при этом позволяет слышать голос и интонацию собеседника.

4. Контролируйте интонацию и жесты

Общение — это не только то, что вы говорите, но и то, как вы это говорите. Не допускайте скрещивания рук и резкого тона. Зачастую жесты могут не иметь никакого отношения к текущей ситуации, например, когда вы устали или испытываете стресс из-за каких-то личных переживаний. Но ваши коллеги, не зная этих обстоятельств, могут неправильно понять вас и предположить, что вы рассержены или чем-то расстроены. Постарайтесь выглядеть и говорить спокойно, чтобы не давать ложных сигналов, особенно когда предстоит сложный разговор.

5. Отдавайте предпочтение двустороннему общению

Слушать собеседника так же важно для рабочего взаимодействия, как и говорить. Для качественной совместной работы в коллективе важно выслушивать чужие идеи, а не только излагать собственные.

Существует два распространённых варианта слушать других: слушать, чтобы ответить, и слушать, чтобы понять. Когда вы слушаете ради того, чтобы ответить, то в первую очередь уделяете внимание собственным высказываниям, а не тому, что говорит собеседник. При таком способе слушать вы рискуете упустить ключевую информацию или даже повторить уже сказанное собеседником.

Лучше стараться слушать, чтобы понять собеседника, то есть слышать, что он говорит, а не думать, что ему ответить. Если вы надумаете что-то сказать, запишите эту мысль, чтобы можно было продолжить слушать собеседника, а не пытаться удержать в голове то, что вы собираетесь сказать дальше.

6. Оперируйте фактами, а не предположениями

Соучредитель Conscious Leadership Group Диана Чапман рекомендует пользоваться так называемой техникой фактов и предположений. В данном случае «факты» — это то, что действительно имело место, и то, с чем никто из присутствующих не станет спорить, а «предположение» — это ваша интерпретация той или иной ситуации.

Например, ваш руководитель озвучивает оценку вашей работы во время совещания. Это факт. Вы не ожидали такой оценки и предполагаете, что руководитель высказался при всех, а не оставил это для беседы с глазу на глаз, потому что он недоволен вашей работой. Это предположение, поскольку вы точно не знаете, правда ли это.

Предположения неизбежны, ведь мы все строим их на основе фактов. Но старайтесь отделять предположения от фактов и не руководствуйтесь ими, если не можете их подтвердить. Например, можно поговорить с руководителем лично и спросить, почему он озвучил свою оценку на коллективном совещании.

7. Разговариваете с нужным человеком

Эффективность рабочего взаимодействия зависит не только от того, что вы говорите, но и от того, с кем вы разговариваете. Неэффективное взаимодействие зачастую возникает, когда вы говорите не с теми людьми или пытаетесь передать информацию в неподходящей обстановке.

Во избежание такой ситуации позаботьтесь о том, чтобы сообщение дошло до нужных людей. Если вы точно не знаете, кто это должен быть, выполните процедуру определения всех важных заинтересованных сторон проекта.

Читать о том, что такое анализ заинтересованных лиц проекта и почему он важен

Пять способов развить навыки взаимодействия у руководителя

Как руководитель вы можете устанавливать процедуры общения в своём коллективе. Эффективное взаимодействие позволяет создать здоровую рабочую атмосферу в компании, обеспечить доверие сотрудников друг к другу и устранить разрозненность в работе различных подразделений. Для этого необходимо соблюдать нижеследующие правила.

1. Контролируйте значительные изменения

Прежде чем приступить к отработке навыков общения в коллективе, позаботьтесь об отсутствии значительных проблем, препятствующих открытому обмену информацией. Все ли чувствуют себя комфортно, разговаривая открыто с коллегами? Нет ли каких-либо факторов, мешающих сотрудникам быть самими собой?

Одним из самых ценных ваших достижений в качестве руководителя может быть создание для сотрудников такой атмосферы, в которой они могут быть на работе самими собой (в той степени, в которой они на это готовы). Будь то обсуждение разногласий, каких-то личных переживаний, не связанных с работой, или вопроса выбора наиболее подходящего варианта взаимодействия, необходимо понимать потребности каждого сотрудника и обеспечить их удовлетворение в рабочей среде коллектива.

Читать о том, как Islamic Relief Canada расширяет своё влияние на 75% с помощью Asana

2. Интересуйтесь мнениями как можно чаще

Если не спрашивать мнения о вашем стиле общения, можно никогда и не узнать, что о нём думают другие. Хотя рабочее взаимодействие влияет на все остальные действия и решения, сотрудники могут не придать должного значения этому фактору. Интересуясь мнением сотрудников о вашем стиле общения, вы сможете продолжить развитие и укрепление стратегий чёткого взаимодействия в своём коллективе.

3. Обеспечьте понимание стилей общения, принятых в коллективе

Ещё один способ обеспечить эффективное взаимодействие с коллективом — спросить у сотрудников, какой стиль общения им ближе. Предпочтительный стиль общения не должен быть секретом или игрой в угадайку. Точно зная, что удобнее вашим коллегам: видеоконференции или телефонные звонки, утренние совещания или дневные собрания, вы сможете создать для них более комфортную рабочую обстановку.

Важно выяснить следующие моменты:

• К какому хронотипу они себя относят: «жаворонки» или «совы»?

• Предпочитают ли они структурно проработанные совещания или коллективное обсуждение вопросов в свободной форме?

• Как им удобнее формулировать мысли: вслух, с места или на бумаге?

• К какому психотипу они себя относят: интроверты, экстраверты или амбиверты?

• Есть ли у сотрудников чувство локтя по отношению друг к другу, или нужно проводить больше мероприятий по сплочению коллектива?

• В какой форме лучше проводить совещания и ставить задачи, чтобы обеспечивался максимальный импульс к действию?

Читать руководство по стилям общения и взаимодействия для руководителей

4. Уделяйте время мероприятиям по сплочению коллектива и преодолению психологических барьеров

Чтобы уметь правильно общаться с коллективом, нужно хорошо его узнать. Особенно важно находить время для знакомства с коллективом в неформальной обстановке. Вопросы для снятия психологических барьеров помогают понять индивидуальные особенности людей и снизить напряжённость на совещании. Поэтому желательно провести непринуждённую беседу с коллегами, прежде чем погружаться в повестку совещания.

Читать о 110+ самых эффективных вопросах для преодоления психологических барьеров и сплочения коллектива

5. Задавайте правильный тон

Помните: то, как вы общаетесь и взаимодействуете с сотрудниками, влияет на всю вашу команду. Именно вы должны задать настрой на открытое рабочее взаимодействие. Как только вы это сделаете, вашему примеру последуют другие.

При этом через каждые несколько месяцев следует проверять, как люди взаимодействуют в коллективе. Не появились ли за последние время какие-либо привычки, которые вы хотели бы искоренить или наоборот развить? Если не просто один раз задать нормы общения и взаимодействия в коллективе и сразу забыть об этом, а регулярно анализировать их, это обеспечит вам более продуманный подход к методам взаимодействия.

Читать о том, как фонд Hope for Haiti повышает уровень жизни большего числа гаитян с помощью Asana

Другие виды рабочего взаимодействия

Рассуждая о рабочем взаимодействии, в большинстве случаев мы исходим из того, что речь идёт о личном общении. Однако существует множество способов взаимодействия в разных местах: от глобальных офисов до удалённых команд. Большинство самых распространённых способов взаимодействия подойдут коллективу любого типа, но есть ещё несколько практических рекомендаций для сплочения команды.

Распределённые коллективы

Распределённые коллективы работают в разных точках земного шара. Они могут жить по разному времени, говорить на разных языках, иметь свои культурные особенности и традиции. Не стоит ожидать, что все они будут взаимодействовать по одной схеме. На самом деле разнообразие мышления, которое вы наблюдаете, работая с коллегами со всего мира, является одним из преимуществ распределённых коллективов.

При работе с распределённым коллективом крайне важно обеспечить полное взаимодействие, с тем чтобы участники коллектива в разных часовых поясах и офисах оставались в курсе событий. Обязательно фиксируйте всё в едином источнике достоверной информации, доступном участникам коллектива в онлайн-режиме, и найдите инструмент, в котором данные оперативно обновляются в реальном времени, чтобы не возникало задержек в работе из-за ожидания информации.

Имейте в виду, что часовые пояса тоже могут влиять на готовность людей к общению. Старайтесь проводить совещания, когда на них могут присутствовать все участники, или предложите делать записи и вести протокол, если кто-то не может принять участие. Также важно перепроверить, чтобы все нужные люди были в курсе происходящего, и чтобы мероприятие не прошло мимо них только из-за того, что они находятся в другом офисе, а не вместе с остальным коллективом.

Читать о сплочении и процветании в распределённом мире вместе с Asana

Совместная работа в онлайн-режиме

При работе с виртуальной командой крайне важно определить, где и как часто вы будете общаться с ней. Если уметь грамотно пользоваться инструментами взаимодействия, участники коллектива будут чувствовать свою вовлечённость, даже находясь на расстоянии.

Читать о том, как Jones Knowles Ritchie разрабатывает надёжные глобальные бренды с помощью Asana

Участники удалённого коллектива могут чувствовать отстранённость в условиях изоляции, поэтому следует продумать вместе с командой предпочтительные варианты взаимодействия. Кому-то удобнее общаться по телефону, а кто-то предпочитает заранее спланированные совещания с чёткой повесткой. Поскольку в таком коллективе меньше возможностей для личного общения, крайне важно выяснить предпочтения коллег, чтобы можно было обеспечить открытые каналы взаимодействия.

И наконец, обязательно проводите для коллег регулярные мероприятия по сплочению коллектива. Независимо от того, используете ли вы какие-то приёмы для снятия напряжённости перед каждым совещанием, или выделяете время для непринуждённой беседы в конце рабочей недели, усилия по сплочению коллектива помогают его участникам свободно общаться независимо от их местонахождения.

Читать о трёх концепциях успешного управления новым коллективом в условиях удалённой работы

Вишенка на торте эффективного рабочего взаимодействия

Последний компонент чёткого взаимодействия — наличие единого источника достоверной информации для всего процесса рабочего взаимодействия. Наличие централизованной системы, такой как инструмент управления работой, позволяет координировать работу на всех уровнях вашей организации. Подробнее о том, как управление работой облегчает координацию и взаимодействие по проекту, рассказано в нашей статье «Общие сведения об управлении работой».

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Правила общения руководителя и подчинённых

Учитывая демократизацию общества, понимание ценности каждой личности понадобились новые методы, принципы и стили управления коллективом. Руководитель нового типа должен быть не просто хорошим организатором, аналитиком и психологом, но и обладать такими личностными качествами, чтобы заслужить авторитет у подчиненных.

Как управлять коллективом, и какими качествами должен обладать руководитель, вы узнаете в этой статье. Современный руководитель должен иметь высокую нравственную культуру, чтобы заслужить признание и уважение коллег. Необходимы такие качества, как честность, справедливость, порядочность, умение понимать и слушать. Не менее важно для руководителя знание этикета и правил поведения.

Общение руководителя с подчиненными должно происходить в деловом стиле, но при этом необходимо соблюдать взаимную вежливость, внимательность и доброжелательность. Это залог здоровой атмосферы в коллективе и расположение к сотрудничеству. Управление коллективом предполагает, что руководителю нужно отдавать распоряжения, обращаться с просьбами, проводить собеседования, увольнять, мотивировать и наказывать. Как это делать правильно?

<<Оглавление>>

Начальник и подчинённые: деловое общение руководителя

1. Отдавая распоряжение, руководитель должен опираться на собственный авторитет. В приказном тоне отдавать распоряжение можно лишь в экстренных ситуациях, когда необходимо решить проблему незамедлительно. При этом инициатива исполнителя подавляется и он, по сути, освобождается от ответственности. Он просто выполняет приказ.
   Эффективность труда снижается, если отдать приказ с угрозой наказания. Эффективным методом управления сотрудника является распоряжение в форме просьбы. Тогда сотрудник чувствует, что ему доверяют, хотят с ним сотрудничать и верят в его способности. Особенно, если поручение касается того, что ни входит в его обязанности. Эффективное управление сводится к тому, что сотрудников необходимо стимулировать, развивать их активность и давать возможность проявлять инициативу. Только в этом случае эффективность труда будет наиболее высокой.
2. В обязанности руководителя входит как наказание, так и поощрение, и мотивация сотрудников. Законодательством определены возможные санкции по отношению к сотрудникам, но сам руководитель не должен забывать об этикете. Даже наказывая, нужно постараться сохранить нормальные отношения в коллективе. 
3. Психологическое управление коллективом подразумевает способность руководителя правильно вести разговор с подчиненными. Прежде, чем начать говорить о проступке, необходимо успокоиться и начать беседу с достижений и успехов сотрудника. Разговор нужно вести в приватной обстановке, чтобы не создать внутригрупповой конфликт в коллективе. Желательно, чтобы руководитель объяснил подчиненному, чем он недоволен, привел факты нарушения и внимательно выслушал объяснения подчиненного. Закончить разговор нужно тем, что руководитель должен подчеркнуть сильные стороны сотрудника и вселить в него веру, что в дальнейшем у него все получится.
4. Система мотивации сотрудников в вопросе, как управлять коллективом, имеет огромное значение. Но даже поощрять сотрудников нужно уметь правильно. Материальная мотивация персонала должна выражаться в поощрении за успешно проделанную работу сразу после ее окончания. Эффективность конкретного незамедлительного поощрения намного выше, чем ожидание премии к концу месяца. Нематериальная мотивация сотрудников может нести большую ценность, чем материальная. К примеру, если руководитель публично похвалит сотрудника в присутствии коллег, уважение которых для него важно. Признание успеха подчиненного вовремя с правильно подобранными словами – отличная мотивация. Раньше часто практиковались в организациях вручение грамот, доски почета. Сейчас в некоторых государственных организациях такие методы управления коллективом остались, но новое поколение их уже не воспринимает всерьез.
5. В обязанности руководителя входит и увольнение сотрудников. Это достаточно болезненная процедура. Руководитель не должен извиняться, чтобы не давать лишнюю надежду подчиненному. Не стоит увольнять перед выходными или праздниками. Беседа должна занимать не более 20 минут, так как сотрудник, находясь в стрессовом состоянии, просто не сможет услышать подробные объяснения и причины его увольнения.

Отношение руководителя к подчиненным должно быть уважительным в любой ситуации. Лучше всего обращаться к сотрудникам на «Вы». Во время разговора с подчиненным, руководитель должен больше слушать, чем говорить. Задавать вопросы по поводу того, что думает сотрудник о качестве своей работы, что бы он улучшил, что он считает своими сильными сторонами. В процессе диалога с подчиненными, руководитель, умеющий слушать, может извлечь много полезной информации. В частности, как улучшить менеджмент персонала организации.

До недавнего времени функции менеджеров по персоналу выполняли линейные руководители. Достаточно было просто оформлять приказы об увольнении, зачислении на работу и повышении. Сейчас этого недостаточно. Менеджеры по персоналу должны заниматься:

• подбором кадров
• развитием сотрудников
• мотивацией
• стимулированием труда

Менеджмент персонала помогает использовать все потенциальные возможности сотрудников для достижения целей организации. Но при этом обеспечивать нормальную психологически здоровую атмосферу в коллективе, следить за условиями труда.

Правила наказания или как правильно наказывать?

• Ни в коем случае не наказывать или критиковать человека без наличия подтвержденных данных нарушения.
• Если работа была выполнена плохо, нужно узнать, кто поручил ее сотруднику, как проводился контроль и определить степень ответственности сотрудника за некачественную работу. Ведь часто бывают ситуации, когда у человека просто не было нужных материалов, знаний или поддержки для выполнения работы.
• Руководитель должен уметь признавать свои ошибки.
• Необходимо поговорить с сотрудником и выяснить его мотивацию и причины нарушения.
• Никогда не критиковать сотрудника публично.
• Наказание должно зависеть от тяжести проступка. Причем, требования ко всем членам коллектива должны быть одинаковыми.

Основные задачи менеджмента персонала

1. Определять потребности сотрудников.
2. Помогать адаптироваться в новом коллективе.
3. Подбирать кадры.
4. Стимулировать заинтересованность в карьерном росте.
5. Разрабатывать правильную систему мотивации.
6. Способствовать развитию, как личностному, так и профессиональному.
7. Улаживать конфликты.

Принципы эффективного управления

Руководитель должен анализировать ситуацию, прогнозировать стратегию и управлять ее реализацией. Подчиненный должен реализовывать решение руководителя. Поэтому, основными принципами эффективного управления являются определенные качества руководителя — профессионализм, организованность и порядочность. Так как ему приходится решать проблемы из любой сферы организации.

Подчиненный, в свою очередь, должен быть исполнительным, инициативным, честным, порядочным и стремящийся к продвижению по службе.

Стили управления коллективом

Можно выделить 6 основных стилей управления персоналом, каждый из которых имеет как свои плюсы, так и минусы:

1. Командный стиль — незамедлительное подчинение сотрудников в основном в приказном тоне. Этот стиль помогает держать сотрудников под контролем, мотивировать их дисциплиной и санкциями. Он целесообразен в критических ситуациях, когда риски очень велики при малейшей ошибке. Но при этом сотрудники не развиваются, ничему не учатся, в коллективе царит недовольство, что приведет к фрустации.
2. Авторитарный стиль подразумевает выстраивание стратегии развития и создание перспектив для подчиненных. Руководитель ведет себя строго, но справедливо и четко направляет сотрудников, в каком направлении развиваться, показывая на своем примере чего можно достичь. Минусом такого стиля является то, если сотрудники не доверяют руководителю, они просто не пойдут за ним. Кроме того, подчиненные работают только по пошаговым инструкциям, поэтому имеют низкую квалификацию.
3. Партнёрский стиль управления работой сотрудников подразумевает создание гармоничных отношений, отсутствие конфликтов и мотивация хорошего настроения. Такой стиль отлично работает, если его комбинировать с другими стилями. Так как партнерство не повышает производительность труда. Этот стиль хорош только в тех случаях, когда нужна помощь или совет, при разрешении конфликтов.
4. Демократический стиль призван вовлекать сотрудников в процесс работы и поддерживать взаимопонимание в коллективе. Этот стиль эффективен, когда сотрудники работают в команде, стремятся вместе к одной цели и имеют достаточно опыта, чтобы каждому можно было доверить определенную задачу. Единственный минус такой организации управления персоналом заключается в том, что подчиненных постоянно нужно организовывать, направлять, курировать и проводить достаточно часто совещания.
5. Стиль руководства под названием «задающий ритм» — выполнение работы так же хорошо, как ее выполняет сам руководитель. Этот стиль подразумевает самоорганизацию сотрудников и желание выполнять работу на высочайшем уровне по примеру руководителя. Неэффективен в тех случаях, если нужна помощь третьей стороны или дополнительное обучение и координация.
6. Стиль «коуча» — постоянное профессиональное развитие сотрудников, вдохновение, поиск и развитие сильных сторон. Это мотивирует сотрудников, но в то же время такой стиль управления будет бесполезен, если подчиненные ленивы. Не каждый имеет желание и силы работать над собой ежедневно.

Как управлять коллективом и какой стиль выбрать? Скорее всего, эффективность управления персоналом зависит не только от стиля и методов управления, но и от личных качеств подчиненных. Поэтому, в зависимости от разных ситуаций, нужно комбинировать разные стили управления.

Система управления сотрудниками включает в себя не только стили, но и методы управления.

Методы управления коллективом

Методы управления персоналом — способы воздействия на коллектив. Они бывают административные, экономические и социально-психологические.

• Административные методы влияют на осознанность коллектива, понимание того, что необходимо соблюдать дисциплину, иметь чувство долга, стремиться работать в этой организации, соблюдать правила и нормы, установленные в организации.
• Экономические методы — материальное стимулирование сотрудников. Социально-психологические – учет социальных потребностей сотрудников, поддержание здоровой атмосферы в коллективе.

Все методы взаимосвязаны между собой и осуществление их в управлении коллективом понятно. Но есть и инновационные методы управления персоналом. К примеру, постановка целей сотрудника и руководителя на ближайшие полгода или год. Сотрудник ставит перед собой конкретную цель на благо организации. В случае ее достижения, руководитель, к примеру, повышает его в должности или повышает зарплату.

• Эффективно работает метод квартальных отчетов. Так сотрудник сам устанавливает цели, учится правильно распоряжаться временем. В итоге, работает более плодотворно и проявляет инициативу. К тому же, необходимость отчета перед начальником каждый квартал мотивирует показать себя с наилучшей стороны. Никто из сотрудников не остается незамеченным. Каждый получает вознаграждение за свои труды.
• Чудесным методом управления персоналом является структурированное планирование. Каждый отдел ставит перед собой определенную цель, которая дополняет цели других отделов на благо развитию организации. Чтобы организовать работу в отделах, применяют «командный менеджмент». В группы объединяются те сотрудники, которые имеют похожий взгляд на достижение цели организации.
• Метод ситуационного управления применяется лишь по мере возникновения проблем. Функциональное управление – каждый руководитель своего отдела несет ответственность за определенные функции.
• Отлично работает метод сравнений, когда система управления данной организации сравнивается с более передовой организацией и по ее примеру воссоздается система управления.
• Экспертно-аналитический метод подразумевает привлечение специалистов по управлению персоналом. Эксперт изучают проблемы организации и дают заключение, какими методами лучше всего управлять в этой организации.
• На практике часто применяется метод функционально-стоимостного анализа. Когда экспертами определяется, какие функции не выполняются и почему, убираются лишние функции управления, степень централизации управления персоналом.
• Отличный результат дает метод творческих совещаний. Специалисты и руководители высказывают свои предположения, как улучшить систему управления персоналом, что порождает множество креативных идей.

Каждый руководитель задается вопросом, как эффективно управлять персоналом? Для этого необходимо применять все методы и стили управления комплексно. Кроме того, не забывать о том, что нужно четко соблюдать правила этика при общении с сотрудниками.

Правильная система управления, мотивации, наказания и поощрения поможет создать процветающую компанию. Сам руководитель не сможет ничего достичь, если его сотрудники не будут подходить к работе творчески и с инициативой. Руководителю главное уметь заинтересовать, замотивировать и поддержать сотрудников.

Тематика: Для руководителя, Управление персоналом, Лидерство, Ораторское искусство

Для
руководителей, стремящихся совершенствовать
свою деятельность, на первый план
выступают проблемы, обусловлен­ные
необходимостью взаи­модейство­вать
с другими людьми,
как заста­вить их действовать таким
обра­зом, который пред­ставляется
рациональным в данных обстоятельствах.
Взаи­модействие с другими чле­нами
организации, будь то исполнители или
коллеги того же должност­ного уровня,
по своей сути является средством
процес­са управления.

Ключевыми
понятиями, отражающими связи между
членами органи­за­ции,
яв­ляются коммуникация и управленческое
взаимодействие.

Управленческое
взаимодействие – взаи­модействие
между членами ор­гани­зации,
направленное на реализацию функции
управления ею.

Коммуникация в
организации является аналогом
коммуникативных процессов в иных
социальных сис­темах (присутствуют ¹⁾источник
сообще­ния, ²⁾ сообщение, ³⁾ канал
передачи информации –
прямая и обратная связь, ⁴⁾ получа­тель
сообщения;
ре­зультатом выступают изменения ¹⁾ в
знаниях получателя со­общения, ²⁾ в
его установ­ках, ³⁾ его
поведения).  Коммуникация
в организацияхдостаточно
предсказуема,
так как орга­низации имеют определенную
структуру с различными статусами и
полномо­чиями лиц в организационной
иерар­хии.

Уровни
управленческого взаимодействия
формальной подсистемы

o   Первый
уровень.
Так как только бла­годаря
внутриорганизационной комму­ника­ции
дости­гается влияние администрирования
на процесс приня­тия решений на всех
уровнях организации, на данном
уровне коммуникация
в органи­зации ото­ждествляется с
управленческим взаимодействием.
Реа­лизация функции управ­ления в
ор­ганизации осуществляется:

  руководителями (лицами,
наделенными властными полномочиями);

  аппаратом
управления (лицами,
осуществляющими информационное
обеспече­ние процесса управления);

  исполнителями (лица, ¹⁾ объединенные
в комитеты или общественные ор­га­ны,
а также те, ²⁾ которым
делегированы права на реализацию в
оп­ределенном объеме основных
управленческих функций, например,
кон­троля или планиро­вания).

o   Второй
уровень.
Руководители, организуя, контролируя,
регулируя деятель­ность исполнителей,
вступают с ними во взаимодействие,
которое по форме и по со­держанию
отличается как от обычного межличностного
общения, так и от того, которое характерно
для общения про­фессионалов одного
статуса, выпол­няющих совместно
какую-либо работу.
Ли­цо, имеющее более высокий статус,
может: ¹⁾ приказывать
исполнителю, ²⁾ тре­бовать
от него, ³⁾ обязывать
его совер­шить или прекратить некоторые
дейст­вия, ⁴⁾ задавать
па­раметры требуемого
дей­ствия; ⁵⁾ ис­пользовать
стимулы и санкции. Подобное
взаимодействие создает
ос­нову для реализации основ­ных
функций управления.

o   Третий
уровень (микроуровень)
управленческого взаимодействия, на
ос­нове кото­рого осуществляются
практически все этапы выработки
управ­ленческих решений – ¹⁾ селекция
проблем, подлежащих реше­нию, ²⁾ создание
информацион­ных моделей проблемных
ситуаций, ³⁾ определение
парамет­ров решений и т.д.

В
результате взаимодействий
в неформальной подсистеме формиру­ются
и распространяют­ся определенные
групповые нормы, ценности, подчас
существенно влияющие на ценностно-смысловые,
эмоциональные, волевые ха­рактеристики
групп, сущест­венные для функционирования
организации в кон­тек­сте стоящих
перед ней целей. Коммуникация, возникающая
в структуре не­формальных отношений,
призна­ется вариантом управленческого
взаимодейст­вия, если у реализующих
его субъектов об­наруживается интенция
в форме произвольного волевого акта
влияния на состоя­ние сис­темы или
ее отдельные элементы.

  Управленческое
взаимодействие, будучи одним из видов
коммуника­тивных процес­сов в
организации и реализуясь в обще­нии,
отличается асимметрией
воз­можностей использо­вания
субъектами взаимодействия различных
видов власти.
Руководители, обладающие властными
полно­мочиями в силу сво­его
формального статуса, распола­гают
более широким спектром средств для
достижения в рамках взаимодействия
своих целей.

  В
деятельности руководителей управленческое
взаимодействие за­нимает особое
место, поскольку выступает
основным инструментом, через кото­рый
реализу­ется цель управ­ления –
обеспечение сохранения определенной
структуры органи­зации, поддержание
режима ее деятельно­сти, осуществле­ние
программы деятель­ности для дос­тижения
целей, стоящих перед органи­зацией
или ее отдельным под­разделением.

  Управленческое
взаимодействие – механизм, обеспечивающий не
только воз­мож­ность реализации
разнообразных функций управления, но
и взаимо­связь
техноло­гической и управляющей
подсис­тем.

  Структура
предпочтений в сфере взаимодействия у
конкретного руководи­теля мо­жет
достаточно ярко его характеризовать
как профессионала, опре­делить в
случае необходимости направленность
психологической помощи и коррекционных
воз­действий.

Сферы
управленческого взаимодействия

1.    Экспертное
взаимодействие –
руководитель осуществляет управлен­ческое
взаимо­действие в
рамках экспертной функции,
задавая образец требований к про­дукту
или процессу совместной деятельности,
определяя содержание корреги­рующего воздействия
в рамках технологического процесса и
т.д.

2.    Сфера
реализации представитель­ской
функции –
руководитель представ­ляет
инте­ресы своего подразделения, своего
персонала в
более широ­кой организаци­онной
подструктуре, взаимодейст­вуя с
вышестоящим руко­водством, персоналом
управ­ления, руководителями того же
статуса, обще­ственны­ми организациями.

3.    Управленческое
взаимодействие в организационной
сфере при ¹⁾ осущест­вле­нии
организа­ции, планирования, контроля
и регулирования дея­тельности
коллек­тива и его отдельных
представителей,
а также при ²⁾ взаимодействии
с персо­на­лом управления,
руководителями того же ста­туса и по
вертикали в целях коор­динации
деятельности под­разделения с другими.

4.    Управленческое
взаимодействие в кадровой сфере,
осуществляемое в струк­туре кадро­вых
процессов в подразделении или в
организации в целом, а также при
формировании, развитии субъекта
профессиональной деятель­ности
(подчи­ненных) – взаимодействие,
ориентирующее исполнителей; участие в
их аттеста­ции, внутриорганизационном
пе­ремещении и т.п.

5.    Гармонизация
социально-психо­логических характеристик
коллектива – ¹⁾ воспитание
подчинен­ных, ²⁾ взаимодействие
в сфере регулирования межлич­ност­ных
отношений подчиненных и ³⁾ разрешение
конфлик­тов ме­жду ними, ⁴⁾ сниже­ние
психологической напря­женности в
отношениях с подчиненными и между
ни­ми, ⁵⁾ оптимизация
климата коллектива.

6.    Оптимизация
условий и режимов труда коллектива –
руководитель доби­ва­ется создания
безопасных условий деятельности
коллектива, а также условий, способствующих
оптимизации работо­способности людей
на про­изводстве.

7.    Формирование
определенной ор­ганизационной
(корпоративной) куль­туры,
в частности, создание и поддер­жание
традиций, символов, мифов ор­ганизации.

8.    Бытовое
общение между подчинен­ным и
руководителем,
несущее на себе отпе­чаток ролевых
от­ношений и вплетенное в процесс
управления. Часто состав­ляет
основу внеформальной системы
взаимосвя­зей в организа­ции.

К
основным параметрам оценки особенностей
управленческого взаимо­дейст­вия
относятся:

  гармоничность
сферы управленческого взаимодейст­вия;

  личностно
значимые приоритеты по сферам
взаи­модействия в их отнесенно­сти
к объективным целям организации (нельзя
считать опти­мальным
ус­тойчивую ие­рархизацию сфер
взаимодействия, возни­кающую на основе
личных склонностей, мотивов и ценностей
руководителя);

  представленность
и место в общей струк­туре взаимодействия
бытовой сферы.

Направленность
управленческого взаимодействия

Управленческое
взаимодействие реализуется
в горизонтальном и верти­каль­ном
направ­лениях.

o   Горизонтальное
взаимодействие осуществляет­ся
между лицами, имею­щими сход­ный
статус в фор­мальной иерархии.

o   Вертикальное
взаимодействие осуществляет­ся
между лицами с различ­ным стату­сом
и может иметь направ­ленность
как ¹⁾ сверху
вниз, так и ²⁾ снизу
вверх.

Преимущественная
ориентация на взаимодействие определенной
направ­ленно­сти, не обу­словленная
объективными границами компетенции,
является существен­ной характеристикой
руково­дителя. Зачастую руко­водители
подраз­деления предпо­читают
обращаться к коллеге из другого
подразделения, зару­чившись под­держкой
вышестоящего руководителя, или хотя бы
проинформи­ровав его о своих намерениях:

  стиль
руководителя сложился в условиях, когда
самостоятельность не поощ­ря­лась
или не поощряется действующим вышестоящим
руково­дством (способ про­демонстриро­вать
лояльность, знание «правил игры» в
надежде уп­рочить статус, завоевать
положительное отношение со стороны
человека, от которого многое за­висит);

  неуверенность
в на­мерениях коллеги, с которым
предстоит взаимодейст­вие (по­пытка
минимизировать напряженность от
необходимости действовать в условиях
неопределенно­сти);

  недостаточная
уверенность в себе.

Привнесе­ние
в управленческое взаимодействие
до­полнительного опосре­дующего
звена (собственный вышестоящий
руководитель, иные формаль­ные
вертикальные и горизонтальные, так и
нефор­мальные отношения) становится
основой внеформальной системы
взаимоотношений в организации. Так,
на­пример, склонный к интригам
ру­ководитель, решая производственные
вопросы и желая получить дополни­тельные
преимущества, может действовать «через
голову собственного начальника» на
офи­циальном или неофициальном уровне.

Субъекты
управленческого взаимодействия

Разнообраз­ные
взаимосвязи в организациях осуществляются
не только ¹⁾ ме­жду
отдельными людьми,
но и ²⁾ между
груп­пами(коллективными
субъек­тами дея­тельности через
своих представителей), ³⁾ группами
и конкретными членами коллек­тива.

На
этом фоне выделяются ¹⁾ группы,
имею­щие общие цели деятельности,
ко­торые фиксируются в групповом
сознании как идеально представленный
ре­зультат их деятельности.
Реализуемые ими задачи
от­личаются ²⁾ преемствен­ностью
и ³⁾ ре­шаются
за счет совме­стных действий. Достигнутый
группой ⁴⁾ ре­зультат
отра­жается в общих оценках работающих
субъектов. Груп­пы, деятель­ность
которых отличается перечисленными
признаками, называются коллек­тивным
субъектом дея­тельности,
а их деятельность –совместной.

Основными
характеристи­ками коллективного
субъекта деятельности (группы)
являются:

  целенаправленность (стремление
к основной значимой цели);

  мотивированность (действенное
отношение к совместной деятельности);

  интегрированность (взаи­мосвязанность
и взаимозависимость членов);

  структурированность (четкость
взаимного распре­деления функций,
ответст­венно­сти);

  согласованность (взаимная
обусловленность действий взаимодействую­щих
субъек­тов);

  организованность или управляемость (подчиненность
определенному по­рядку деятельности);

  результативность (способность
достигать положитель­ного результата).

Совместная
деятельность характерна но только для
групп исполнителей, пер­вичных
коллективов, но и для управленческих
коллективов. Для субъектов
совмест­ной управленческой
деятельности характерен
целый спектр конкрет­ных ее видов,
не­посредственно соотносящихся со
сферами управленческого взаимодействия:

  деятельность
по социальному самоопределению
коллектива (определение
смысла дея­тельности коллектива и
обеспечение его осоз­нания членами
кол­лектива);

  деятельность
по обеспечению материальных по­требностей
коллектива;

  деятельность
по организации процессов управ­ления;

  социально-нормативная
деятельность,
направ­ленная на интеграцию
управ­ленче­ского коллек­тива в
рамках формальной подструктуры
орга­низации;

  деятельность
по интеграции личности в группу,
направленная на удовлетво­рение
интересов группы;

  деятельность
по самореализации и развитию личности в
организации;

  деятельность
по самоуправлению и самоорганиза­ции
управленческой «ко­манды».

Совместная
деятельность и управленческое
взаимодействие

Совместная
деятельность оказывает влияние
на феномены,
лежащие в основе управленческого
взаимо­действия – ¹⁾ оценки
основных моментов самой деятельности и ²⁾ оценки
партнеров и себя, как субъектов
взаимодей­ствия и профессиональной
деятельности.
В отношении второго феномена установлено,
что:

      На
начальных этапах формирования группы
восприятие других не дифферен­циро­вано;
впо­следствии совместная деятельность
(в частности, ее со­держание и форма
организации) задает нормативы оценки
других членов группы; на более поздних
этапах развития процессы межличностного
и межгруппового восприятия регули­руют
становление и развитие кол­лектив­ного
субъекта деятельности.

      В
контексте выполнения совместной
управленческой деятельности,
как пра­вило:

 наиболее
актуальными выступают так называемые деловые
качества (про­фессио­нализм,
ответственность, дисциплинированность,
творческий подход);

 на
втором месте по значимости
находятся коммуникативные
качества (умение
понимать других);

 на
третьем – личностные качества (уверенность
в себе, чувство юмора, так­тич­ность,
решительность, откровенность).

      Оценки
субъектов управ­ленческого взаимодействия
зависят от их положе­ния в струк­туре
этого взаимодействия (например,
оценки, по­лученные ру­ководите­лями
первичного коллектива от рабочих и от
вышестоящих руко­водителей, суще­ствен­но
расходятся и практически не согласованы,
что обу­словлено спецификой целей
управленческого взаимодействия при
верти­каль­ном и горизонтальном
взаимодействии).

      Отмечается
различное смысловое наполнение одних
и тех же характери­стик раз­личными
по статусу субъек­тами.
Так:

 от­ветственный
подчиненный ассоциируется с
исполни­тельностью и дисци­плини­рованностью;

 ответственный
коллега – с надежностью, отсутствием
попыток перело­жить свои обязанности
на других;

 ответственный
руково­дитель – с умением защитить
и помочь кол­лек­тиву.

В
результате одни и те же проявления для
руко­водителя могут выступать в
по­зитивном контексте, а для совместно
работающих людей – в негативном.

      В
реальном процессе взаимодействия оценка
парт­нера не является самоце­лью,
а включена, в частности, в процесс
выбора партнера по совместной деятельности.
При предпочтении или откло­нении той
или иной кандида­туры, результат
обуслов­лен двумяассиметричными психологическими
процессами – принятием и отвержением
альтернатив (негативные характе­ристи­ки,
приписываемые человеку, могут приобретать
для субъекта выбора больший вес, чем
позитивные – «эф­фект негативности»;
в опреде­ленных обстоятельствах может
проявиться и «эффект по­зи­тивности»).

Выделяют
несколько типов ориентации в ситуации
выбора партнера по совме­стной
деятельности – позитивно
ориентированный выбор, негативно
ориентиро­ванный выбор и смешанный
тип выбора.
Процессы принятия и отвержения кан­дидатур
различаются качественным и количествен­ным
со­ставом критериев, ис­пользуемых
субъектом вы­бора, а также их иерархией:

 в
ситуациях, характеризующихся высокой
ответственностью, напряженно­стью,
риском чаще наблюдается негативно
ориентированный выбор;

 в
ситуациях с невысокой степенью
экстремальности, неопределенности и
риска на актуализацию того или иного
типа выбора оказывают влияние
уже личност­ные
особенности субъекта выбора:

  позитивно
ориентиро­ванный тип демонстрируют
люди общительные, от­кры­тые, склонные
к независимости и лидерству, стре­мящиеся
к со­трудни­честву и имеющие высокую
моти­вацию достижений;

  негативно
ориентированный тип чаще наблюдается
у сдержанных, осто­рож­ных,
рассуди­тельных людей, склонных к
пессимистическому вос­при­ятию
действительности, негативизму, упрямству,
стремлению избежать не­удачи, при
развитом вообра­жении и ориентации
на собст­венный внутрен­ний мир.

      От
структуры и содержания совместной
деятельности зависит не толь­ко
вза­имная оценка, но и самооценка
взаимодейст­вующих субъектов (ее
содер­жание и устой­чивость) –
осознание себя как составного элемента
коллек­тивного субъекта дея­тельности
осуществляется через осознание своей
роли, места в системе взаимо­действия:

 в
первую очередь формируется оценка своих
коммуникативных качеств, своего
взаимодействия;

 в
последующем происходит дифференциация
самооценки по парамет­рам оценки
собственных качеств и вклада в общий
ре­зультат (более устойчи­вая по
сравнению с оценкой  своего  взаимодействия).  

Доказано,
что суще­ствует связь
между эффективностью совместной
управ­ленческой деятельности и
содержанием представлений о себе ее
уча­стников.

 в
эффективных группах деловые качества
имеют больший удельный вес среди значимых
для совместной деятельности качеств;
более изменчивой является оценка
качеств, более устойчивой – оценка
вклада;

 в
неэффективных группах деловые,
коммуникативные и личностные каче­ства
имеют для их членов приблизи­тельно
равное значение; более изменчивой
явля­ется оценка вклада, более
устойчивой – оценка качеств;

      В
соответствии с концепцией
«ценностно-нормативной модели
межличност­ного оценивания» (Ю.М.
Жуков) процессы межличност­ного
восприятия опосредованы сложившейся
у инди­вида в процессе трудовой
деятельности, познания и общения
когнитивной структурой – системой
эталонов:

 ценностных –
представления об оптимальной степени
выраженности лич­ност­ных свойств
в такой степени, при которой индивид
вносит макси­мальный
вклад в
групповую эффективность;

 нормативных –
представление о минималь­но необходимой
или макси­мально до­пустимой степени
выраженности свойств, обеспечивающей
приемлемый вклад в эффективность
групповой деятельности (или, по крайней
мере, не дез­организующей ее).

Оценка
эффективности в различных сферах
групповой ак­тивности в со­ответст­вии
с данной концепцией осуществляется
путем соотнесения сте­пени
выраженно­сти проявлений отдельных
свойств с эффективностью
его участия в основных видах группо­вой
активности.
Оценка отдельных свойств проводится
на основе различных типов субъективных
шкал:

 первый
тип –
для таких свойств, как социальный статус,
здоровье, интел­лект цен­ностный
эта­лон совпадает с одним из полюсов
шкалы, а норма­тив­ный эта­лон
расположен между ценностным эталоном
и противопо­ложным полюсом шкалы;

 второй
тип –
для таких свойств, как активность,
разговорчивость шкала имеет по­лярные
полюса, ценностный эталон в центре,
между норматив­ными;

 третий
тип –
предполагает, что норматив­ный эталон
совпадает с каким-либо по­люсом шкалы.

      В
структуре совместной деятельности
формируется новое качество значи­мых
для коллектива оценок – их согласованность.
Основа согласованности оценок лежит в
полноценной, открытой, активной
внутригрупповой комму­никации. Это
застав­ляет расширять спектр задач,
решаемых руководителем в контексте
управленче­ского взаимодействия за
счет отладки этих процес­сов во
вверенных ему подразде­лениях.

Феномен
самоорганизации коллективного
субъекта деятельности в
кон­тексте управленческого взаимодействия

Коллективный
субъект деятельности, будь то груп­па
исполнителей или управ­ленцев,
характеризуется тенденцией
к самоорганизации.
Процессы само­органи­зации динамичны
и в рамках трудового процесса зави­сят
от значимости для группы тех це­лей,
которые пе­ред нею ставятся, в частности,
от связи лич­ностных, групповых и
ор­ганизационных целей. Структура
дея­тельности руко­водителя по
реализации основ­ных функций управления
в рамках управленче­ского взаи­модействия
с коллективным субъектом деятельности
должна быть гибкой и отражать особенности
процессов са­морегуляции и,
самоорганизации, характерные для
конкретного коллектива и опреде­ленного
этапа его су­щество­вания. В связи
с этим, ориентировочная основа
делегиро­вания полномочий в структуре
управления оказывается очень сложной.

Виды
управленческого взаимодействия

На
разных уровнях анализа управленческого
взаи­модействия выделяются раз­личные
его виды. При этом в литературе по
управлению отдельные его виды, выде­ляемые
на микроуровне,
в силу их особой значимости для создания
оптимальных предпосылок вовлечения
людей в деятельность, рассматриваются
в одном ряду с фе­номенами, относящимися
к более высокому уровню. Речь идет
омотивации
сотруд­ников,
которая представ­ляется некоторыми
авторами как самостоятельная функция
управления наряду с планированием,
органи­за­цией и контролем. С
психологической же точки зрения элемент
мотивации включен в любой акт
взаимо­действия,
то, что в менеджменте обозначается этим
термином, представляет собой деятельность
по созда­нию системы опти­мальных
психологических предпо­сылок для
деятельности персонала. В каждом
конкрет­ном случае оптимизация
вовлеченности людей в ис­пол­нение
ими своих обязанностей представлена
специфическим, неповторимым алго­ритмом.
Од­нако этот алгоритм включает в себя
решение вполне определен­ного круга
за­дач:

 воздействие
на источники активно­сти;

 воздействие
на факторы, выполняющие регуляторную
функ­цию;

 воздействие
на психологические состояния, выступающие
фоном для реали­за­ции любых форм
активности.

Стратегии
управленческого взаимодействия

Управленческое
взаимодействие реализуется по­средством
разнообразных стра­тегий, начиная
с сотруд­ничества
и поддержки партнеров по взаимодей­ствию вплоть
до противостояния и противоборства,
которые могут осущест­вляться как
открыто, так к за счет мани­пуляции,
направленной на получение одностороннего
дополнитель­ного преимущества.
Последнее чаще всего наблю­дается в
случаях, когда прямое ис­пользование
властных полномочий и автори­тета
либо не может реа­лизоваться, либо
оно недостаточно.

Основным
психологическим механизмом, опреде­ляющим
стратегию управле­ния,
выступают процессы целеполаганияруководителя.
Руководитель может быть ориентирован:

 на
жесткое воплощение принятого ре­шения
в жизнь –
и в этом случае он крайне негативно
оценивает любые отклонения реальных
результатов ис­пол­нения от
предусмотренных распоряжением;

 на
проблему –
свидетельствует, что основная цель –
не столько жесткое сле­дова­ние
распоряжению, сколько наиболее полное
разрешение про­блемы. Если однозначное
сле­дование распоряжению препятствует
этому, то допус­тимы иные, не предписанные
им действия.

Отказы­вающийся
от исполнения подчиненный воспринимает­ся
в том и в дру­гом случае либо как
«удобный» или «более предпочитаемый»,
либо как «неудобный» или «менее
предпочитаемый». Отнесение работника
к типу «ме­нее предпочитаемый» приводит
к появлению в методах организации его
дея­тельности элементов принужде­ния
– повышается требовательность,
усилива­ется контроль, применяются
негативные санкции.

  Руково­дители,
предпочитающие «уступчивых» подчиненных»
принуждение чаще используют по отношению
к «независимым».

  Руководители,
предпочитающие «независимых», используют
в основном принужде­ние по отношению
к «уступчивым».

Отнесение
руководителем в своей классификации
работ­ника к одному из типов влияет
на оценку его деловых качеств. Их уровень
у «более предпочи­таемого» завы­шается,
а у  «менее
предпочитаемого» занижа­ется.

Многие
феномены в управленческом взаимодейст­вии,
такие как необъек­тив­ность оценок
партнеров по взаимодействию, неадекватность
в выборе объ­ясни­тель­ных
принципов, обусловлены феноменами
меж­группового общения.
Руководители, в силу как объек­тивных
обстоятельств (особый статус), так и
субъек­тивных (принад­лежность к
конкретным неформальным группам),
оказы­ваютсясубъектами
разнооб­разных сис­тем межгруппового
взаимодействия.

В
этих обстоятель­ствах они могут
иметь различную
направленность идентифи­кации – ¹⁾ с
подчиненными, первичным коллек­тивом; ²⁾ с
управляю­щей системой ор­ганизации; ³⁾ с
более широкой, чем собственная организация,
общно­стью. Существует связь оценки
вышестоящим уровнем управления
руко­води­телей первичных коллек­тивов
с особенностями идентификации последних
– как
более эффективные оцени­ваются
руководители, идентифи­цирующиеся с
управляющей системой, а не с груп­пами
исполнителей или более широкой внешней
по отно­шению к управляющей сис­теме
социальной общностью.
Это, в свою очередь, может стать основой
на­пряженно­сти между различными
уров­нями, прини­мающими участие в
управленческом взаимо­действии.

Не
меньшее значение в управленческом
взаимо­действии, наряду с фено­менами
межгруппового вос­приятия, имеет явление
лидерства,
выражающееся в особой влия­тельности
конкретного человека в определенном
кругу коллег. Ос­нова влияния со­стоит
в ини­циативном использовании этим
человеком разнооб­раз­ных источников
власти, начиная с власти эталона вплоть
до регуляции им уровня удовлетворения
акту­альных для членов его контактной
группы потреб­но­стей.

Средства
управленческого взаимодействия

Арсеналом
средств, позволяющих реализовать
разнообразные стратегии, явля­ются
такие коммуникативные процессы,
какподражание, эмоциональное
заражение, информирование, внушение, убеждение,
а также предъявление
тре­бований, приказ,принуждение (угроза
или реальное использование санкций).
Мастерство руководи­теля состоит, в
том, чтобы рациональным образом соче­тать
средства формальной и неформальной
подсистем. Однако в силу различ­ных
обстоятельств либо сами страте­гии
оказываются неадекватными обстоя­тельствам,
либо эффективная реализация дей­ствительно
целесообразных стра­тегий не
осуществляется. Это наряду с другими
при­чинами является основой
для конфликтного
взаимодействия.

Отношения «начальник и подчиненный» считаются самыми сложными. В процессе работы над ними многие руководители допускают глобальные ошибки, утрачивая доверие сотрудников. Вернуть его намного сложнее, чем изначально выстроить правильные взаимоотношения с подчиненными.

Идеальный руководитель: какой он

Отношения между подчиненными и руководством формируются постепенно. Если в сложившийся коллектив приходит новый менеджер, начинается этап знакомства, оценки. Только заступив на должность, нужно заложить фундамент уважения к себе. Это сложно, но без соблюдения субординации «руководитель — подчиненный» отношения не будут продуктивными.

Для этого менеджеру требуются лидерские качества. Такие черты характера, которые позволяют воздействовать на людей, не прибегая к использованию должностной власти и давления на личность.

Лидерских качеств много:

• стратегическое мышление;
• твердость, сила воли;
• честность по отношению к своим подчиненным;
• справедливость;
• амбициозность;
• энергичность, физическая выносливость;
• требовательность;
• умение подать себя как лидера;
• умение мотивировать;
• умение находить общий язык с людьми.

В том, как правильно общаться с подчиненными, много своих секретов. Руководители, занимающие высокие должности в течение нескольких лет, вырабатывают собственные стратегии, повышающие авторитет менеджера. И это главная черта грамотного начальника, заслуживающего уважения.

Существует несколько стилей управления персоналом. В разных странах они различаются, а также есть специфические методы, характерные для конкретного сообщества, культуры.

Руководитель может самостоятельно внедрить любой стиль управления или ориентироваться на принятые в организации нормы. Изменения нужны только при условии, что прежнее руководство с поставленными задачами не справлялось, персонал показывал низкую производительность труда.

Авторитарный метод управления персоналом

Авторитарный стиль управления считается самым популярным в крупных компаниях. Он подразумевает отсутствие панибратства, дружеских отношений. В таких коллективах редко проводят корпоративы, всё взаимодействие сводится только к передаче информации между уровнями подчиненных и руководства.

При этом руководитель берет на себя основную часть ответственности, у него редко бывают заместители, хотя место помощника почти всегда занято.

Авторитарный метод далек от идеального.

Более того, современный менеджмент старается уходить от него, используя более лояльные и эффективные способы управления. Главным недостатком этого стиля является властность руководства, отсутствие лояльности. Мотивация персонала происходит путем наказаний. Руководитель грозит снижением зарплаты, лишением премии, штрафами за невыполнение планов или даже незначительные нарушения, редко использует поощрения.

Руководители и подчиненные при таком стиле управления редко находят общий язык. Персоналом движет страх, отношение к менеджеру резко негативное.

При этом нельзя сказать, что авторитарный стиль управления несет полностью отрицательную окраску. Во многих случаях он помогает быстро выйти из кризиса, устранить последствия различных катастроф. Но использовать его постоянно нельзя, в противном случае производительность компании и работоспособность персонала будет всегда на низком уровне.

Демократический стиль управления персоналом

Это лояльный метод управления персоналом, при котором руководитель только направляет людей. Менеджер несет полную ответственность за поставленные задачи. Он грамотно распределяет работу между подчиненными, советует и помогает в случае необходимости. С таким руководителем работники хотят развиваться, расти, идти вверх по карьерной лестнице.

Атмосфера в компании дружелюбная, менеджеры становится желанными гостями на корпоративах, днях рождениях, пятничных посиделках. Они не думают, как построить подчиненных, а общаются на равных, но без панибратства.

Отличительной чертой демократического метода управления является доброжелательное отношение руководителя. Начальство редко принимает решение самостоятельно, в большинстве случаев привлекает к обсуждению команду или ответственных за проект сотрудников.

И это порождает недостаток данного стиля — медленное принятие решений, во многих случаях ошибочных, поскольку часто используется метод голосования.

Еще одним недостатком этого стиля управления является отсутствие нужной субординации. Подчиненные и руководитель часто находятся в дружеских отношениях, что порой мешает развитию бизнеса, поскольку правильно построенная иерархия в компании ведет к грамотному распределению обязанностей. Эффективность может быть невысокой, персоналу прощают многие нарушения, отсутствуют штрафы, наказания.

Важно очень тонко чувствовать, как общаться с персоналом, оставаясь лидером, чтобы этот метод управления был эффективен.

О демократическом стиле управления писал еще Тид Ордуэй — знаменитый американский теоретик трудовых отношений. В своей книге «Теория лидерских качеств» он отмечал, что дружба и привязанность в коллективе отличает грамотное руководство. Со временем теория Тида подверглась многочисленной критике, поэтому в современном менеджменте она уже не так популярна, но демократичные руководители встречаются.

Либеральный стиль управления персоналом

В такой задаче как руководить подчиненными есть маленькая хитрость — уметь «выключить» в себе начальника. Именно это отличает либеральный стиль управления персоналом.

Особенностью этого метода является то, что подчиненные сами ставят себе задачи и выполняют их. Безусловно, есть контроль  со стороны главного менеджера, но работники сами управляют своим временем, формируют отчеты и проводят другую работу.

Либеральный стиль подходит компаниям, где работает несколько топ-менеджеров, у которых также находятся в подчинении другие люди.

Например, генеральный директор ставит одну большую задачу всей компании. Это развитие бизнеса, продвижение продукта с конечной целью — повышение прибыли и известности бренда. Далее эту крупную задачу разбивает на более мелкие команда топ-менеджеров. Они продумывают методы, налаживают контакты, ищут контрагентов, распределяют работу между отделами. При этом они отчитываются генеральному директору о проделанной работе и получают дополнения и корректировки.

При либеральном стиле не отдают предпочтения какой-то одной системе мотивации, поощрениям или наказаниям. Команда работает с одной общей целью, по достижении которой всех ждет хорошая зарплата и премия. Этот метод подходит только для команды экспертов, которые знают свою работу на все 100% и делают ее безупречно.

Корпоративный коучинг как современный подход к управлению персоналом

Если вы ищете способ, как выстроить отношения с подчиненными, чтобы коллектив был сплоченным, стремился сделать свою работу качественно, то внедряйте корпоративный коучинг в своей системе управления.

Этот метод имеет несколько отличительных особенностей:

• руководитель становится учителем, наставником и начальником в одном лице;
• в коллективе формируется особое, дружелюбное отношение, с соблюдением субординации;
• коуч не только руководит, но и обучает, мотивирует;
• одной из задач руководства становится повышение самооценки работников.

При этом устанавливаются особые взаимоотношения руководителя с подчиненными. Коуч — это наставник и хороший психолог. Он умеет находить подход к каждому, помогая персоналу преодолевать трудности, связанные с работой и местом в коллективе.

Если в компании практикуется этот стиль руководства, то обязательным требованием при найме управленца становится наличие образования психолога или пройденные курсы.

Среди недостатков корпоративного коучинга выделяется только сложность его реализации. И дело даже не столько в способности руководителя быть на уровне с персоналом, сохранив при этом статус лидера, сколько в нежелании воспринимать психологическую помощь. Многие люди настолько закрыты, что к ним тяжело найти подход.

Как общаться с подчиненными: советы психологов и опытных менеджеров

Стать хорошим и успешным менеджером можно, поборов многие свои амбиции. Если другом быть не обязательно, то уважать персонал успешный руководитель попросту обязан. Но и этого мало, нужно создать собственную модель поведения, исходя из количества подчиненных, характера людей и общего стиля работы компании. На помощь придут советы психологов и опытных руководителей.

Давайте правильные, четкие инструкции

Не стоит ждать, что подчиненные будут угадывать ваши мысли. Особенно важно инструктировать новичков, чтобы они не растерялись и выполнили свою работу правильно. Всегда объясняйте персоналу, что вы хотите получить в итоге и помогайте людям достигать этой цели. Не нужно делать работу за них, но наставлять обязательно. В дальнейшем обученные сотрудники начинают работать самостоятельно, делая это на профессиональном уровне, допуская меньше ошибок.

Когда работник перейдет в категорию опытных, помощь больше не потребуется, а вы сможете доверять ему сложные задачи и проекты.

Говорите прямо

Управление подчиненными сотрудниками подразумевает не только корректную отдачу указаний, но и правильную критику. Многие руководители бросаются из крайности в крайность — либо унижая подчиненного, указывая на его недостатки, либо намекая на ошибки.

Оба варианта не подходят успешному лидеру.

Важно называть вещи своими именами. И делать это нужно постоянно, а не раз в год высказывать сотруднику накопившиеся претензии. Подчиненный должен знать свои слабые стороны. Похвала, как и конструктивная критика, идут на пользу в личном развитии. Поэтому не стоит намекать, говорить уклончиво.

Устанавливайте правила и соблюдайте их

Правила и обязанности персонала содержатся в трудовом договоре и должностной инструкции. И важно не просто их наличие, а выполнение. Исключений быть не должно. Например, если работник приходит утром с опозданием после ночной гулянки, то к нему должны быть применены санкции. Касается это правило всего персонала, независимо от должности, отношений с руководством.

Мотивируйте и вдохновляйте

Еще один важный пункт в том, как должен общаться руководитель с подчиненным — мотивация сотрудников. Рассматривая корпоративный коучинг как стиль управления персоналом, можно заметить одну его характерную особенность. Руководитель должен направлять и вдохновлять свой персонал. Как он это будет делать, зависит от стиля работы, возраста подчиненных и других факторов.

Это могут быть совместные корпоративы, похода в кинотеатр, небольшие подарки на праздники. Обязательны планерки, на которых руководитель должен мотивировать персонал, рассказывать о грядущих перспективах и о том, как компания отблагодарит каждого, кто внес вклад в ее развитие.

Помогайте, но не забирайте работу

Взаимоотношения с подчиненными подразумевают оказание помощи в выполнении задачи. Руководитель дает четкие инструкции, консультирует и направляет работников. Но при этом не забирает работу себе. Нужно научить подчиненного, даже если это трудно.

Не унижайте, не угрожайте

В том, как руководителю общаться с подчиненными, есть одно важное правило — нельзя переходить на личности. Оскорблять и унижать другого может только слабый человек. Любой конфликт нужно уметь решать мирно, а указывать на ошибки — спокойно.

Обиженный работник имеет низкую производительность, его трудно настроить на выполнение сложной задачи. Поэтому учитесь говорить спокойно, но требовательно. И главное — никогда, ни при каких условиях не переходите на личности и не угрожайте.

Что делать, если подчиненные не слушают

Перед тем, как строить отношения с подчиненными, нужно осознать, что они обычные люди со своими желаниями, принципами, страхами. Это не собаки, которых нужно дрессировать, и не ваши дети, обязанные беспрекословно подчиняться вашему авторитету. Есть корпоративная этика, должностная инструкция и общие правила компании — это основа того, на что нужно опираться при работе с персоналом.

И если подчиненные неохотно выполняют поручения или игнорируют их, нужно пересмотреть свое отношение к ним и тактику управления. Возможно, выбрана неправильная модель поведения, при которой вас не воспринимают как сильного лидера.

Чтобы построить здоровые отношения начальник — подчиненный, можно использовать проверенные способы.

• Поговорить, провести собрание. Если в коллективе есть бунтарь, который настраивает персонал против руководителя, особо часто нарушает требования менеджера, то нужно поговорить с ним лично. За хамское поведение, нарушение корпоративной этики штрафуйте, за систематическое игнорирование правил и требований — увольняйте. И не бойтесь, что коллектив взбунтуется: в большинстве случаев после ухода конфликтных людей работать спокойнее становится всем, в том числе и тем, кто поддерживал бунтаря.
• Попросить помощи у вышестоящего руководителя. Он должен правильно вас представить, указав на то, что вам доверяют.
• Прислушаться к персоналу. Иногда требования коллектива справедливы и обоснованы. Если люди отказываются выполнять задачу, то это может быть от отсутствия знаний или опыта в данной отрасли. Посмотрите, не слишком ли многого вы требуете.
• Показать свой профессионализм. Работайте в полную силу, покажите подчиненным хороший пример. Это приносит уважение и мотивирует развиваться.

Чтобы заслужить доверие со стороны подчиненных, придется потратить время. Не требуйте от персонала сиюминутного выполнения поручений, дайте время привыкнуть к вам. И не жалейте тех, кто целенаправленно вредит бизнесу, отказываясь работать и выполнять поручения.

Как мотивировать персонал

Рассматривая, как управлять подчиненными, навыки эффективного руководителя, важно рассказать и про мотивацию. Это один из самых важных и действенных способов настроить персонал на работу. Используйте то, что подходит вашему стилю управления.

Примеры мотивирующих стратегий:

• показать каждому работнику его значимость в компании;
• выплачивать разовые премии по итогам выполненной задачи или за особые достижения;
• хвалить за успехи, рассказывать на планерках о достижениях;
• поощрять за промежуточные результаты, что мотивирует на завершение начатой работы.

Существует два основных вида мотивации: материальная и нематериальная. Самая распространенная — материальная. Если она грамотно построена, то повышается производительность работы.

Материальная мотивация может быть представлена в виде:

• премии от объема продажи, за выполнение большой задачи, определенных бонусов;
• поощрительных бонусов за ведение здорового образа жизни — например, премия некурящим;
• оплаты полисов добровольного медицинского страхования, позволяющих бесплатно лечиться в частных клиниках;
• компенсации расходов на транспорт, бензин;
• бесплатных путевок в санатории, на курорты, детские лагеря;
• подарков от партнеров: посуда, текстиль, одежда;
• сертификатов в популярные магазины.

Основная цель работы — получение денег, поэтому материальная мотивация самая сильная и эффективная. Но важно и нематериальное поощрение, представленное в виде:

• похвалы от представителя наивысшего звена управления;
• занесения на доску почета;
• организации совместного отдыха;
• бесплатного обучения для продвижения по карьерной лестнице.

Если вы не знаете, как наладить отношения с подчиненными, то в первую очередь составьте план. В него включите пункты мотивации и наказания, способы решения конфликтов. Не надейтесь, что всё придет само, с опытом. Если изначально не заслужить авторитет и уважение в коллективе, то хорошим лидером стать не получится.

Автор публикации

0

Комментарии: 0Публикации: 250Регистрация: 08-02-2022

В современных условиях мы почти постоянно общаемся с коллегами. Мы, не задумываясь, говорим привет, можем мысленно выпить кофе с удалённым собеседником или отправить коллегам картинку с кошкой в пижаме — и это нормально. Но хотя мы и общаемся друг с другом на работе, такое общение отличается от рабочего взаимодействия.

Рабочее взаимодействие подразумевает общение на работе только касательно самой работы. Знание правил эффективного рабочего взаимодействия поможет вам снизить вероятность недопонимания, повысить удовлетворённость коллектива, укрепить доверие и основу для совместной работы. Коллективы, умеющие эффективно взаимодействовать, лучше справляются с возникающими трудностями. Но формирование конструктивного взаимодействия требует времени и сил — вот тут-то мы и приходим на помощь с нашими 12 способами вывести навыки рабочего взаимодействия на новый уровень.

Что подразумевается под рабочим взаимодействием?

Рабочее взаимодействие — это взаимодействие на работе касательно самой этой работы. Сюда относится обмен информацией о персональных поручениях, публикация актуальных данных в обновлениях статуса проектов, а также обратная связь с руководителями и сотрудниками. Знание того, как обеспечить рабочее взаимодействие, является ключом к эффективной совместной работе. Ведь отсутствие чёткого взаимодействия чревато недопониманием, ошибками и даже оскорблением чьих-то чувств.

Рабочее взаимодействие может осуществляться лично, путём переписки, по видеосвязи или в рамках совещаний. Кроме того, такое взаимодействие может происходить в реальном времени или с некоторой задержкой, например, когда вы общаетесь по работе с помощью электронной почты, системы видеосообщений или через платформу типа инструмента управления проектами. Вот несколько примеров рабочего взаимодействия:

• Коллективные совещания

• Личные беседы

• Приём информации

• Обмен информацией о статусе проекта или ходе работ

• Совместная работа над задачами со специалистами из разных подразделений

• Невербальный обмен информацией

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Элементы эффективного взаимодействия

Ну, вот вы и узнали, что такое рабочее взаимодействие. С чего же теперь начать повышение его эффективности? Существует несколько основных принципов эффективного взаимодействия, которыми можно пользоваться независимо от характера взаимодействия. В частности, эффективное взаимодействие:

• Подразумевает чёткость. Отправляя сообщение в Slack, составляя письмо по электронной почте или отвечая на чей-то запрос, старайтесь чётко доносить то, что хотите сказать.

• Направлено на разрешение конфликтов, а не на их создание. Взаимодействие осуществляется с тем, чтобы решить проблему или способствовать эффективной совместной работе над проектом или задачей. Эффективное рабочее взаимодействие позволяет выявлять препятствующие факторы и обеспечивать обратную связь, но главная цель при этом заключается в том, чтобы добиться улучшение текущей ситуации.

• Является двухсторонним. Любое рабочее взаимодействие представляет собой обмен информацией, даже если она передаётся невербальным способом и только одним человеком.

Преимущества открытого рабочего взаимодействия

Чёткое эффективное рабочее взаимодействие позволяет:

• Повышать вовлечённость и причастность сотрудников

• Стимулировать интерес коллектива

• Повысить продуктивность

• Формировать здоровую рабочую атмосферу и организационную культуру

• Нивелировать конфликтные ситуации

• Повышать лояльность

Читать о том, что такое матричная организация и как она работает

Семь советов об эффективном рабочем взаимодействии

Эффективное рабочее взаимодействие определяется местом, способом и временем его осуществления. Воспользуйтесь следующими семью советами, чтобы повысить качество общения с коллегами.

1. Учитывайте место и предмет взаимодействия

Взаимодействие осуществляется разными способами: путём личного общения, по электронной почте, через месенджеры и платформы управления работой. Для обеспечения максимальной эффективности следует соблюдать некоторые правила относительно места и предмета взаимодействия.

Иногда понимание места взаимодействия — это уже полдела. В вашей компании могут использоваться разные инструменты для обмена информацией, что делает вопрос выбора нужного средства ещё более важным. Какой вариант подходит для вашего вопроса или комментария? Требуется ли вам оперативный обмен информацией, или несрочного сообщения будет достаточно? Если вы не уверены, уточните у коллеги или руководителя, куда вам отправлять те или иные сообщения. Крайне важно, чтобы все следовали одним правилам. Например, в Asana мы используем следующие решения:

• Slack

• Asana

• Gmail

• Zoom

Читать о том, почему чёткий план обмена информацией важнее, чем кажется

2. Развивайте навыки общения

Общение — это основа эффективной работы в коллективе. Для развития навыков совместной работы в коллективе необходимо уметь общаться открыто и честно. Это не значит, что нужно всего со всем соглашаться. Для эффективного взаимодействия очень важно знать, как правильно выражать несогласие и преодолевать разногласия.

Навыки совместной работы и общения напоминают вопрос, что было первым, курица или яйцо? Эффективное общение позволяет обеспечить конструктивную совместную работу, но при этом понимание того, как вести совместную работу, является ключевым компонентом эффективного общения. Фактически это означает, что со временем придётся отрабатывать навыки как совместной работы, так и общения. По мере повышения эффективности совместной работы вы будете улучшать навык обмена информацией и мнениями в рабочей обстановке, и как следствие, такое открытое взаимодействие позволит выполнять совместную работу ещё более слаженно.

Читать о 10 простых шагах к более эффективной совместной работе

3. По возможности используйте личное общение

Пожалуй, самый надёжный и проверенный способ избежать недопонимания — поговорить с человеком лично. Если ваша команда работает в виртуальном режиме, также подойдёт общение по видеосвязи. Личное общение особенно важно, когда предстоит непростой разговор. Бывает трудно передать правильную интонацию в письменном виде, поэтому в идеале желательно, чтобы собеседник видел вашу мимику и жесты.

При удалённом или распределённом режиме работы видеосвязь можно заменить разговором по телефону. Усталость от видеоконференций — это реальная проблема, которая способна заметно осложнить совместную работу и взаимодействие для коллективов, работающих в удалённом режиме. Общение по телефону снижает визуальную нагрузку и при этом позволяет слышать голос и интонацию собеседника.

4. Контролируйте интонацию и жесты

Общение — это не только то, что вы говорите, но и то, как вы это говорите. Не допускайте скрещивания рук и резкого тона. Зачастую жесты могут не иметь никакого отношения к текущей ситуации, например, когда вы устали или испытываете стресс из-за каких-то личных переживаний. Но ваши коллеги, не зная этих обстоятельств, могут неправильно понять вас и предположить, что вы рассержены или чем-то расстроены. Постарайтесь выглядеть и говорить спокойно, чтобы не давать ложных сигналов, особенно когда предстоит сложный разговор.

5. Отдавайте предпочтение двустороннему общению

Слушать собеседника так же важно для рабочего взаимодействия, как и говорить. Для качественной совместной работы в коллективе важно выслушивать чужие идеи, а не только излагать собственные.

Существует два распространённых варианта слушать других: слушать, чтобы ответить, и слушать, чтобы понять. Когда вы слушаете ради того, чтобы ответить, то в первую очередь уделяете внимание собственным высказываниям, а не тому, что говорит собеседник. При таком способе слушать вы рискуете упустить ключевую информацию или даже повторить уже сказанное собеседником.

Лучше стараться слушать, чтобы понять собеседника, то есть слышать, что он говорит, а не думать, что ему ответить. Если вы надумаете что-то сказать, запишите эту мысль, чтобы можно было продолжить слушать собеседника, а не пытаться удержать в голове то, что вы собираетесь сказать дальше.

6. Оперируйте фактами, а не предположениями

Соучредитель Conscious Leadership Group Диана Чапман рекомендует пользоваться так называемой техникой фактов и предположений. В данном случае «факты» — это то, что действительно имело место, и то, с чем никто из присутствующих не станет спорить, а «предположение» — это ваша интерпретация той или иной ситуации.

Например, ваш руководитель озвучивает оценку вашей работы во время совещания. Это факт. Вы не ожидали такой оценки и предполагаете, что руководитель высказался при всех, а не оставил это для беседы с глазу на глаз, потому что он недоволен вашей работой. Это предположение, поскольку вы точно не знаете, правда ли это.

Предположения неизбежны, ведь мы все строим их на основе фактов. Но старайтесь отделять предположения от фактов и не руководствуйтесь ими, если не можете их подтвердить. Например, можно поговорить с руководителем лично и спросить, почему он озвучил свою оценку на коллективном совещании.

7. Разговариваете с нужным человеком

Эффективность рабочего взаимодействия зависит не только от того, что вы говорите, но и от того, с кем вы разговариваете. Неэффективное взаимодействие зачастую возникает, когда вы говорите не с теми людьми или пытаетесь передать информацию в неподходящей обстановке.

Во избежание такой ситуации позаботьтесь о том, чтобы сообщение дошло до нужных людей. Если вы точно не знаете, кто это должен быть, выполните процедуру определения всех важных заинтересованных сторон проекта.

Читать о том, что такое анализ заинтересованных лиц проекта и почему он важен

Пять способов развить навыки взаимодействия у руководителя

Как руководитель вы можете устанавливать процедуры общения в своём коллективе. Эффективное взаимодействие позволяет создать здоровую рабочую атмосферу в компании, обеспечить доверие сотрудников друг к другу и устранить разрозненность в работе различных подразделений. Для этого необходимо соблюдать нижеследующие правила.

1. Контролируйте значительные изменения

Прежде чем приступить к отработке навыков общения в коллективе, позаботьтесь об отсутствии значительных проблем, препятствующих открытому обмену информацией. Все ли чувствуют себя комфортно, разговаривая открыто с коллегами? Нет ли каких-либо факторов, мешающих сотрудникам быть самими собой?

Одним из самых ценных ваших достижений в качестве руководителя может быть создание для сотрудников такой атмосферы, в которой они могут быть на работе самими собой (в той степени, в которой они на это готовы). Будь то обсуждение разногласий, каких-то личных переживаний, не связанных с работой, или вопроса выбора наиболее подходящего варианта взаимодействия, необходимо понимать потребности каждого сотрудника и обеспечить их удовлетворение в рабочей среде коллектива.

Читать о том, как Islamic Relief Canada расширяет своё влияние на 75% с помощью Asana

2. Интересуйтесь мнениями как можно чаще

Если не спрашивать мнения о вашем стиле общения, можно никогда и не узнать, что о нём думают другие. Хотя рабочее взаимодействие влияет на все остальные действия и решения, сотрудники могут не придать должного значения этому фактору. Интересуясь мнением сотрудников о вашем стиле общения, вы сможете продолжить развитие и укрепление стратегий чёткого взаимодействия в своём коллективе.

3. Обеспечьте понимание стилей общения, принятых в коллективе

Ещё один способ обеспечить эффективное взаимодействие с коллективом — спросить у сотрудников, какой стиль общения им ближе. Предпочтительный стиль общения не должен быть секретом или игрой в угадайку. Точно зная, что удобнее вашим коллегам: видеоконференции или телефонные звонки, утренние совещания или дневные собрания, вы сможете создать для них более комфортную рабочую обстановку.

Важно выяснить следующие моменты:

• К какому хронотипу они себя относят: «жаворонки» или «совы»?

• Предпочитают ли они структурно проработанные совещания или коллективное обсуждение вопросов в свободной форме?

• Как им удобнее формулировать мысли: вслух, с места или на бумаге?

• К какому психотипу они себя относят: интроверты, экстраверты или амбиверты?

• Есть ли у сотрудников чувство локтя по отношению друг к другу, или нужно проводить больше мероприятий по сплочению коллектива?

• В какой форме лучше проводить совещания и ставить задачи, чтобы обеспечивался максимальный импульс к действию?

Читать руководство по стилям общения и взаимодействия для руководителей

4. Уделяйте время мероприятиям по сплочению коллектива и преодолению психологических барьеров

Чтобы уметь правильно общаться с коллективом, нужно хорошо его узнать. Особенно важно находить время для знакомства с коллективом в неформальной обстановке. Вопросы для снятия психологических барьеров помогают понять индивидуальные особенности людей и снизить напряжённость на совещании. Поэтому желательно провести непринуждённую беседу с коллегами, прежде чем погружаться в повестку совещания.

Читать о 110+ самых эффективных вопросах для преодоления психологических барьеров и сплочения коллектива

5. Задавайте правильный тон

Помните: то, как вы общаетесь и взаимодействуете с сотрудниками, влияет на всю вашу команду. Именно вы должны задать настрой на открытое рабочее взаимодействие. Как только вы это сделаете, вашему примеру последуют другие.

При этом через каждые несколько месяцев следует проверять, как люди взаимодействуют в коллективе. Не появились ли за последние время какие-либо привычки, которые вы хотели бы искоренить или наоборот развить? Если не просто один раз задать нормы общения и взаимодействия в коллективе и сразу забыть об этом, а регулярно анализировать их, это обеспечит вам более продуманный подход к методам взаимодействия.

Читать о том, как фонд Hope for Haiti повышает уровень жизни большего числа гаитян с помощью Asana

Другие виды рабочего взаимодействия

Рассуждая о рабочем взаимодействии, в большинстве случаев мы исходим из того, что речь идёт о личном общении. Однако существует множество способов взаимодействия в разных местах: от глобальных офисов до удалённых команд. Большинство самых распространённых способов взаимодействия подойдут коллективу любого типа, но есть ещё несколько практических рекомендаций для сплочения команды.

Распределённые коллективы

Распределённые коллективы работают в разных точках земного шара. Они могут жить по разному времени, говорить на разных языках, иметь свои культурные особенности и традиции. Не стоит ожидать, что все они будут взаимодействовать по одной схеме. На самом деле разнообразие мышления, которое вы наблюдаете, работая с коллегами со всего мира, является одним из преимуществ распределённых коллективов.

При работе с распределённым коллективом крайне важно обеспечить полное взаимодействие, с тем чтобы участники коллектива в разных часовых поясах и офисах оставались в курсе событий. Обязательно фиксируйте всё в едином источнике достоверной информации, доступном участникам коллектива в онлайн-режиме, и найдите инструмент, в котором данные оперативно обновляются в реальном времени, чтобы не возникало задержек в работе из-за ожидания информации.

Имейте в виду, что часовые пояса тоже могут влиять на готовность людей к общению. Старайтесь проводить совещания, когда на них могут присутствовать все участники, или предложите делать записи и вести протокол, если кто-то не может принять участие. Также важно перепроверить, чтобы все нужные люди были в курсе происходящего, и чтобы мероприятие не прошло мимо них только из-за того, что они находятся в другом офисе, а не вместе с остальным коллективом.

Читать о сплочении и процветании в распределённом мире вместе с Asana

Совместная работа в онлайн-режиме

При работе с виртуальной командой крайне важно определить, где и как часто вы будете общаться с ней. Если уметь грамотно пользоваться инструментами взаимодействия, участники коллектива будут чувствовать свою вовлечённость, даже находясь на расстоянии.

Читать о том, как Jones Knowles Ritchie разрабатывает надёжные глобальные бренды с помощью Asana

Участники удалённого коллектива могут чувствовать отстранённость в условиях изоляции, поэтому следует продумать вместе с командой предпочтительные варианты взаимодействия. Кому-то удобнее общаться по телефону, а кто-то предпочитает заранее спланированные совещания с чёткой повесткой. Поскольку в таком коллективе меньше возможностей для личного общения, крайне важно выяснить предпочтения коллег, чтобы можно было обеспечить открытые каналы взаимодействия.

И наконец, обязательно проводите для коллег регулярные мероприятия по сплочению коллектива. Независимо от того, используете ли вы какие-то приёмы для снятия напряжённости перед каждым совещанием, или выделяете время для непринуждённой беседы в конце рабочей недели, усилия по сплочению коллектива помогают его участникам свободно общаться независимо от их местонахождения.

Читать о трёх концепциях успешного управления новым коллективом в условиях удалённой работы

Вишенка на торте эффективного рабочего взаимодействия

Последний компонент чёткого взаимодействия — наличие единого источника достоверной информации для всего процесса рабочего взаимодействия. Наличие централизованной системы, такой как инструмент управления работой, позволяет координировать работу на всех уровнях вашей организации. Подробнее о том, как управление работой облегчает координацию и взаимодействие по проекту, рассказано в нашей статье «Общие сведения об управлении работой».

Повысить эффективность командной работы с помощью Asana

Для
руководителей, стремящихся совершенствовать
свою деятельность, на первый план
выступают проблемы, обусловлен­ные
необходимостью взаи­модейство­вать
с другими людьми,
как заста­вить их действовать таким
обра­зом, который пред­ставляется
рациональным в данных обстоятельствах.
Взаи­модействие с другими чле­нами
организации, будь то исполнители или
коллеги того же должност­ного уровня,
по своей сути является средством
процес­са управления.

Ключевыми
понятиями, отражающими связи между
членами органи­за­ции,
яв­ляются коммуникация и управленческое
взаимодействие.

Управленческое
взаимодействие – взаи­модействие
между членами ор­гани­зации,
направленное на реализацию функции
управления ею.

Коммуникация в
организации является аналогом
коммуникативных процессов в иных
социальных сис­темах (присутствуют ¹⁾источник
сообще­ния, ²⁾ сообщение, ³⁾ канал
передачи информации –
прямая и обратная связь, ⁴⁾ получа­тель
сообщения;
ре­зультатом выступают изменения ¹⁾ в
знаниях получателя со­общения, ²⁾ в
его установ­ках, ³⁾ его
поведения).  Коммуникация
в организацияхдостаточно
предсказуема,
так как орга­низации имеют определенную
структуру с различными статусами и
полномо­чиями лиц в организационной
иерар­хии.

Уровни
управленческого взаимодействия
формальной подсистемы

o   Первый
уровень.
Так как только бла­годаря
внутриорганизационной комму­ника­ции
дости­гается влияние администрирования
на процесс приня­тия решений на всех
уровнях организации, на данном
уровне коммуникация
в органи­зации ото­ждествляется с
управленческим взаимодействием.
Реа­лизация функции управ­ления в
ор­ганизации осуществляется:

  руководителями (лицами,
наделенными властными полномочиями);

  аппаратом
управления (лицами,
осуществляющими информационное
обеспече­ние процесса управления);

  исполнителями (лица, ¹⁾ объединенные
в комитеты или общественные ор­га­ны,
а также те, ²⁾ которым
делегированы права на реализацию в
оп­ределенном объеме основных
управленческих функций, например,
кон­троля или планиро­вания).

o   Второй
уровень.
Руководители, организуя, контролируя,
регулируя деятель­ность исполнителей,
вступают с ними во взаимодействие,
которое по форме и по со­держанию
отличается как от обычного межличностного
общения, так и от того, которое характерно
для общения про­фессионалов одного
статуса, выпол­няющих совместно
какую-либо работу.
Ли­цо, имеющее более высокий статус,
может: ¹⁾ приказывать
исполнителю, ²⁾ тре­бовать
от него, ³⁾ обязывать
его совер­шить или прекратить некоторые
дейст­вия, ⁴⁾ задавать
па­раметры требуемого
дей­ствия; ⁵⁾ ис­пользовать
стимулы и санкции. Подобное
взаимодействие создает
ос­нову для реализации основ­ных
функций управления.

o   Третий
уровень (микроуровень)
управленческого взаимодействия, на
ос­нове кото­рого осуществляются
практически все этапы выработки
управ­ленческих решений – ¹⁾ селекция
проблем, подлежащих реше­нию, ²⁾ создание
информацион­ных моделей проблемных
ситуаций, ³⁾ определение
парамет­ров решений и т.д.

В
результате взаимодействий
в неформальной подсистеме формиру­ются
и распространяют­ся определенные
групповые нормы, ценности, подчас
существенно влияющие на ценностно-смысловые,
эмоциональные, волевые ха­рактеристики
групп, сущест­венные для функционирования
организации в кон­тек­сте стоящих
перед ней целей. Коммуникация, возникающая
в структуре не­формальных отношений,
призна­ется вариантом управленческого
взаимодейст­вия, если у реализующих
его субъектов об­наруживается интенция
в форме произвольного волевого акта
влияния на состоя­ние сис­темы или
ее отдельные элементы.

  Управленческое
взаимодействие, будучи одним из видов
коммуника­тивных процес­сов в
организации и реализуясь в обще­нии,
отличается асимметрией
воз­можностей использо­вания
субъектами взаимодействия различных
видов власти.
Руководители, обладающие властными
полно­мочиями в силу сво­его
формального статуса, распола­гают
более широким спектром средств для
достижения в рамках взаимодействия
своих целей.

  В
деятельности руководителей управленческое
взаимодействие за­нимает особое
место, поскольку выступает
основным инструментом, через кото­рый
реализу­ется цель управ­ления –
обеспечение сохранения определенной
структуры органи­зации, поддержание
режима ее деятельно­сти, осуществле­ние
программы деятель­ности для дос­тижения
целей, стоящих перед органи­зацией
или ее отдельным под­разделением.

  Управленческое
взаимодействие – механизм, обеспечивающий не
только воз­мож­ность реализации
разнообразных функций управления, но
и взаимо­связь
техноло­гической и управляющей
подсис­тем.

  Структура
предпочтений в сфере взаимодействия у
конкретного руководи­теля мо­жет
достаточно ярко его характеризовать
как профессионала, опре­делить в
случае необходимости направленность
психологической помощи и коррекционных
воз­действий.

Сферы
управленческого взаимодействия

1.    Экспертное
взаимодействие –
руководитель осуществляет управлен­ческое
взаимо­действие в
рамках экспертной функции,
задавая образец требований к про­дукту
или процессу совместной деятельности,
определяя содержание корреги­рующего воздействия
в рамках технологического процесса и
т.д.

2.    Сфера
реализации представитель­ской
функции –
руководитель представ­ляет
инте­ресы своего подразделения, своего
персонала в
более широ­кой организаци­онной
подструктуре, взаимодейст­вуя с
вышестоящим руко­водством, персоналом
управ­ления, руководителями того же
статуса, обще­ственны­ми организациями.

3.    Управленческое
взаимодействие в организационной
сфере при ¹⁾ осущест­вле­нии
организа­ции, планирования, контроля
и регулирования дея­тельности
коллек­тива и его отдельных
представителей,
а также при ²⁾ взаимодействии
с персо­на­лом управления,
руководителями того же ста­туса и по
вертикали в целях коор­динации
деятельности под­разделения с другими.

4.    Управленческое
взаимодействие в кадровой сфере,
осуществляемое в струк­туре кадро­вых
процессов в подразделении или в
организации в целом, а также при
формировании, развитии субъекта
профессиональной деятель­ности
(подчи­ненных) – взаимодействие,
ориентирующее исполнителей; участие в
их аттеста­ции, внутриорганизационном
пе­ремещении и т.п.

5.    Гармонизация
социально-психо­логических характеристик
коллектива – ¹⁾ воспитание
подчинен­ных, ²⁾ взаимодействие
в сфере регулирования межлич­ност­ных
отношений подчиненных и ³⁾ разрешение
конфлик­тов ме­жду ними, ⁴⁾ сниже­ние
психологической напря­женности в
отношениях с подчиненными и между
ни­ми, ⁵⁾ оптимизация
климата коллектива.

6.    Оптимизация
условий и режимов труда коллектива –
руководитель доби­ва­ется создания
безопасных условий деятельности
коллектива, а также условий, способствующих
оптимизации работо­способности людей
на про­изводстве.

7.    Формирование
определенной ор­ганизационной
(корпоративной) куль­туры,
в частности, создание и поддер­жание
традиций, символов, мифов ор­ганизации.

8.    Бытовое
общение между подчинен­ным и
руководителем,
несущее на себе отпе­чаток ролевых
от­ношений и вплетенное в процесс
управления. Часто состав­ляет
основу внеформальной системы
взаимосвя­зей в организа­ции.

К
основным параметрам оценки особенностей
управленческого взаимо­дейст­вия
относятся:

  гармоничность
сферы управленческого взаимодейст­вия;

  личностно
значимые приоритеты по сферам
взаи­модействия в их отнесенно­сти
к объективным целям организации (нельзя
считать опти­мальным
ус­тойчивую ие­рархизацию сфер
взаимодействия, возни­кающую на основе
личных склонностей, мотивов и ценностей
руководителя);

  представленность
и место в общей струк­туре взаимодействия
бытовой сферы.

Направленность
управленческого взаимодействия

Управленческое
взаимодействие реализуется
в горизонтальном и верти­каль­ном
направ­лениях.

o   Горизонтальное
взаимодействие осуществляет­ся
между лицами, имею­щими сход­ный
статус в фор­мальной иерархии.

o   Вертикальное
взаимодействие осуществляет­ся
между лицами с различ­ным стату­сом
и может иметь направ­ленность
как ¹⁾ сверху
вниз, так и ²⁾ снизу
вверх.

Преимущественная
ориентация на взаимодействие определенной
направ­ленно­сти, не обу­словленная
объективными границами компетенции,
является существен­ной характеристикой
руково­дителя. Зачастую руко­водители
подраз­деления предпо­читают
обращаться к коллеге из другого
подразделения, зару­чившись под­держкой
вышестоящего руководителя, или хотя бы
проинформи­ровав его о своих намерениях:

  стиль
руководителя сложился в условиях, когда
самостоятельность не поощ­ря­лась
или не поощряется действующим вышестоящим
руково­дством (способ про­демонстриро­вать
лояльность, знание «правил игры» в
надежде уп­рочить статус, завоевать
положительное отношение со стороны
человека, от которого многое за­висит);

  неуверенность
в на­мерениях коллеги, с которым
предстоит взаимодейст­вие (по­пытка
минимизировать напряженность от
необходимости действовать в условиях
неопределенно­сти);

  недостаточная
уверенность в себе.

Привнесе­ние
в управленческое взаимодействие
до­полнительного опосре­дующего
звена (собственный вышестоящий
руководитель, иные формаль­ные
вертикальные и горизонтальные, так и
нефор­мальные отношения) становится
основой внеформальной системы
взаимоотношений в организации. Так,
на­пример, склонный к интригам
ру­ководитель, решая производственные
вопросы и желая получить дополни­тельные
преимущества, может действовать «через
голову собственного начальника» на
офи­циальном или неофициальном уровне.

Субъекты
управленческого взаимодействия

Разнообраз­ные
взаимосвязи в организациях осуществляются
не только ¹⁾ ме­жду
отдельными людьми,
но и ²⁾ между
груп­пами(коллективными
субъек­тами дея­тельности через
своих представителей), ³⁾ группами
и конкретными членами коллек­тива.

На
этом фоне выделяются ¹⁾ группы,
имею­щие общие цели деятельности,
ко­торые фиксируются в групповом
сознании как идеально представленный
ре­зультат их деятельности.
Реализуемые ими задачи
от­личаются ²⁾ преемствен­ностью
и ³⁾ ре­шаются
за счет совме­стных действий. Достигнутый
группой ⁴⁾ ре­зультат
отра­жается в общих оценках работающих
субъектов. Груп­пы, деятель­ность
которых отличается перечисленными
признаками, называются коллек­тивным
субъектом дея­тельности,
а их деятельность –совместной.

Основными
характеристи­ками коллективного
субъекта деятельности (группы)
являются:

  целенаправленность (стремление
к основной значимой цели);

  мотивированность (действенное
отношение к совместной деятельности);

  интегрированность (взаи­мосвязанность
и взаимозависимость членов);

  структурированность (четкость
взаимного распре­деления функций,
ответст­венно­сти);

  согласованность (взаимная
обусловленность действий взаимодействую­щих
субъек­тов);

  организованность или управляемость (подчиненность
определенному по­рядку деятельности);

  результативность (способность
достигать положитель­ного результата).

Совместная
деятельность характерна но только для
групп исполнителей, пер­вичных
коллективов, но и для управленческих
коллективов. Для субъектов
совмест­ной управленческой
деятельности характерен
целый спектр конкрет­ных ее видов,
не­посредственно соотносящихся со
сферами управленческого взаимодействия:

  деятельность
по социальному самоопределению
коллектива (определение
смысла дея­тельности коллектива и
обеспечение его осоз­нания членами
кол­лектива);

  деятельность
по обеспечению материальных по­требностей
коллектива;

  деятельность
по организации процессов управ­ления;

  социально-нормативная
деятельность,
направ­ленная на интеграцию
управ­ленче­ского коллек­тива в
рамках формальной подструктуры
орга­низации;

  деятельность
по интеграции личности в группу,
направленная на удовлетво­рение
интересов группы;

  деятельность
по самореализации и развитию личности в
организации;

  деятельность
по самоуправлению и самоорганиза­ции
управленческой «ко­манды».

Совместная
деятельность и управленческое
взаимодействие

Совместная
деятельность оказывает влияние
на феномены,
лежащие в основе управленческого
взаимо­действия – ¹⁾ оценки
основных моментов самой деятельности и ²⁾ оценки
партнеров и себя, как субъектов
взаимодей­ствия и профессиональной
деятельности.
В отношении второго феномена установлено,
что:

      На
начальных этапах формирования группы
восприятие других не дифферен­циро­вано;
впо­следствии совместная деятельность
(в частности, ее со­держание и форма
организации) задает нормативы оценки
других членов группы; на более поздних
этапах развития процессы межличностного
и межгруппового восприятия регули­руют
становление и развитие кол­лектив­ного
субъекта деятельности.

      В
контексте выполнения совместной
управленческой деятельности,
как пра­вило:

 наиболее
актуальными выступают так называемые деловые
качества (про­фессио­нализм,
ответственность, дисциплинированность,
творческий подход);

 на
втором месте по значимости
находятся коммуникативные
качества (умение
понимать других);

 на
третьем – личностные качества (уверенность
в себе, чувство юмора, так­тич­ность,
решительность, откровенность).

      Оценки
субъектов управ­ленческого взаимодействия
зависят от их положе­ния в струк­туре
этого взаимодействия (например,
оценки, по­лученные ру­ководите­лями
первичного коллектива от рабочих и от
вышестоящих руко­водителей, суще­ствен­но
расходятся и практически не согласованы,
что обу­словлено спецификой целей
управленческого взаимодействия при
верти­каль­ном и горизонтальном
взаимодействии).

      Отмечается
различное смысловое наполнение одних
и тех же характери­стик раз­личными
по статусу субъек­тами.
Так:

 от­ветственный
подчиненный ассоциируется с
исполни­тельностью и дисци­плини­рованностью;

 ответственный
коллега – с надежностью, отсутствием
попыток перело­жить свои обязанности
на других;

 ответственный
руково­дитель – с умением защитить
и помочь кол­лек­тиву.

В
результате одни и те же проявления для
руко­водителя могут выступать в
по­зитивном контексте, а для совместно
работающих людей – в негативном.

      В
реальном процессе взаимодействия оценка
парт­нера не является самоце­лью,
а включена, в частности, в процесс
выбора партнера по совместной деятельности.
При предпочтении или откло­нении той
или иной кандида­туры, результат
обуслов­лен двумяассиметричными психологическими
процессами – принятием и отвержением
альтернатив (негативные характе­ристи­ки,
приписываемые человеку, могут приобретать
для субъекта выбора больший вес, чем
позитивные – «эф­фект негативности»;
в опреде­ленных обстоятельствах может
проявиться и «эффект по­зи­тивности»).

Выделяют
несколько типов ориентации в ситуации
выбора партнера по совме­стной
деятельности – позитивно
ориентированный выбор, негативно
ориентиро­ванный выбор и смешанный
тип выбора.
Процессы принятия и отвержения кан­дидатур
различаются качественным и количествен­ным
со­ставом критериев, ис­пользуемых
субъектом вы­бора, а также их иерархией:

 в
ситуациях, характеризующихся высокой
ответственностью, напряженно­стью,
риском чаще наблюдается негативно
ориентированный выбор;

 в
ситуациях с невысокой степенью
экстремальности, неопределенности и
риска на актуализацию того или иного
типа выбора оказывают влияние
уже личност­ные
особенности субъекта выбора:

  позитивно
ориентиро­ванный тип демонстрируют
люди общительные, от­кры­тые, склонные
к независимости и лидерству, стре­мящиеся
к со­трудни­честву и имеющие высокую
моти­вацию достижений;

  негативно
ориентированный тип чаще наблюдается
у сдержанных, осто­рож­ных,
рассуди­тельных людей, склонных к
пессимистическому вос­при­ятию
действительности, негативизму, упрямству,
стремлению избежать не­удачи, при
развитом вообра­жении и ориентации
на собст­венный внутрен­ний мир.

      От
структуры и содержания совместной
деятельности зависит не толь­ко
вза­имная оценка, но и самооценка
взаимодейст­вующих субъектов (ее
содер­жание и устой­чивость) –
осознание себя как составного элемента
коллек­тивного субъекта дея­тельности
осуществляется через осознание своей
роли, места в системе взаимо­действия:

 в
первую очередь формируется оценка своих
коммуникативных качеств, своего
взаимодействия;

 в
последующем происходит дифференциация
самооценки по парамет­рам оценки
собственных качеств и вклада в общий
ре­зультат (более устойчи­вая по
сравнению с оценкой  своего  взаимодействия).  

Доказано,
что суще­ствует связь
между эффективностью совместной
управ­ленческой деятельности и
содержанием представлений о себе ее
уча­стников.

 в
эффективных группах деловые качества
имеют больший удельный вес среди значимых
для совместной деятельности качеств;
более изменчивой является оценка
качеств, более устойчивой – оценка
вклада;

 в
неэффективных группах деловые,
коммуникативные и личностные каче­ства
имеют для их членов приблизи­тельно
равное значение; более изменчивой
явля­ется оценка вклада, более
устойчивой – оценка качеств;

      В
соответствии с концепцией
«ценностно-нормативной модели
межличност­ного оценивания» (Ю.М.
Жуков) процессы межличност­ного
восприятия опосредованы сложившейся
у инди­вида в процессе трудовой
деятельности, познания и общения
когнитивной структурой – системой
эталонов:

 ценностных –
представления об оптимальной степени
выраженности лич­ност­ных свойств
в такой степени, при которой индивид
вносит макси­мальный
вклад в
групповую эффективность;

 нормативных –
представление о минималь­но необходимой
или макси­мально до­пустимой степени
выраженности свойств, обеспечивающей
приемлемый вклад в эффективность
групповой деятельности (или, по крайней
мере, не дез­организующей ее).

Оценка
эффективности в различных сферах
групповой ак­тивности в со­ответст­вии
с данной концепцией осуществляется
путем соотнесения сте­пени
выраженно­сти проявлений отдельных
свойств с эффективностью
его участия в основных видах группо­вой
активности.
Оценка отдельных свойств проводится
на основе различных типов субъективных
шкал:

 первый
тип –
для таких свойств, как социальный статус,
здоровье, интел­лект цен­ностный
эта­лон совпадает с одним из полюсов
шкалы, а норма­тив­ный эта­лон
расположен между ценностным эталоном
и противопо­ложным полюсом шкалы;

 второй
тип –
для таких свойств, как активность,
разговорчивость шкала имеет по­лярные
полюса, ценностный эталон в центре,
между норматив­ными;

 третий
тип –
предполагает, что норматив­ный эталон
совпадает с каким-либо по­люсом шкалы.

      В
структуре совместной деятельности
формируется новое качество значи­мых
для коллектива оценок – их согласованность.
Основа согласованности оценок лежит в
полноценной, открытой, активной
внутригрупповой комму­никации. Это
застав­ляет расширять спектр задач,
решаемых руководителем в контексте
управленче­ского взаимодействия за
счет отладки этих процес­сов во
вверенных ему подразде­лениях.

Феномен
самоорганизации коллективного
субъекта деятельности в
кон­тексте управленческого взаимодействия

Коллективный
субъект деятельности, будь то груп­па
исполнителей или управ­ленцев,
характеризуется тенденцией
к самоорганизации.
Процессы само­органи­зации динамичны
и в рамках трудового процесса зави­сят
от значимости для группы тех це­лей,
которые пе­ред нею ставятся, в частности,
от связи лич­ностных, групповых и
ор­ганизационных целей. Структура
дея­тельности руко­водителя по
реализации основ­ных функций управления
в рамках управленче­ского взаи­модействия
с коллективным субъектом деятельности
должна быть гибкой и отражать особенности
процессов са­морегуляции и,
самоорганизации, характерные для
конкретного коллектива и опреде­ленного
этапа его су­щество­вания. В связи
с этим, ориентировочная основа
делегиро­вания полномочий в структуре
управления оказывается очень сложной.

Виды
управленческого взаимодействия

На
разных уровнях анализа управленческого
взаи­модействия выделяются раз­личные
его виды. При этом в литературе по
управлению отдельные его виды, выде­ляемые
на микроуровне,
в силу их особой значимости для создания
оптимальных предпосылок вовлечения
людей в деятельность, рассматриваются
в одном ряду с фе­номенами, относящимися
к более высокому уровню. Речь идет
омотивации
сотруд­ников,
которая представ­ляется некоторыми
авторами как самостоятельная функция
управления наряду с планированием,
органи­за­цией и контролем. С
психологической же точки зрения элемент
мотивации включен в любой акт
взаимо­действия,
то, что в менеджменте обозначается этим
термином, представляет собой деятельность
по созда­нию системы опти­мальных
психологических предпо­сылок для
деятельности персонала. В каждом
конкрет­ном случае оптимизация
вовлеченности людей в ис­пол­нение
ими своих обязанностей представлена
специфическим, неповторимым алго­ритмом.
Од­нако этот алгоритм включает в себя
решение вполне определен­ного круга
за­дач:

 воздействие
на источники активно­сти;

 воздействие
на факторы, выполняющие регуляторную
функ­цию;

 воздействие
на психологические состояния, выступающие
фоном для реали­за­ции любых форм
активности.

Стратегии
управленческого взаимодействия

Управленческое
взаимодействие реализуется по­средством
разнообразных стра­тегий, начиная
с сотруд­ничества
и поддержки партнеров по взаимодей­ствию вплоть
до противостояния и противоборства,
которые могут осущест­вляться как
открыто, так к за счет мани­пуляции,
направленной на получение одностороннего
дополнитель­ного преимущества.
Последнее чаще всего наблю­дается в
случаях, когда прямое ис­пользование
властных полномочий и автори­тета
либо не может реа­лизоваться, либо
оно недостаточно.

Основным
психологическим механизмом, опреде­ляющим
стратегию управле­ния,
выступают процессы целеполаганияруководителя.
Руководитель может быть ориентирован:

 на
жесткое воплощение принятого ре­шения
в жизнь –
и в этом случае он крайне негативно
оценивает любые отклонения реальных
результатов ис­пол­нения от
предусмотренных распоряжением;

 на
проблему –
свидетельствует, что основная цель –
не столько жесткое сле­дова­ние
распоряжению, сколько наиболее полное
разрешение про­блемы. Если однозначное
сле­дование распоряжению препятствует
этому, то допус­тимы иные, не предписанные
им действия.

Отказы­вающийся
от исполнения подчиненный воспринимает­ся
в том и в дру­гом случае либо как
«удобный» или «более предпочитаемый»,
либо как «неудобный» или «менее
предпочитаемый». Отнесение работника
к типу «ме­нее предпочитаемый» приводит
к появлению в методах организации его
дея­тельности элементов принужде­ния
– повышается требовательность,
усилива­ется контроль, применяются
негативные санкции.

  Руково­дители,
предпочитающие «уступчивых» подчиненных»
принуждение чаще используют по отношению
к «независимым».

  Руководители,
предпочитающие «независимых», используют
в основном принужде­ние по отношению
к «уступчивым».

Отнесение
руководителем в своей классификации
работ­ника к одному из типов влияет
на оценку его деловых качеств. Их уровень
у «более предпочи­таемого» завы­шается,
а у  «менее
предпочитаемого» занижа­ется.

Многие
феномены в управленческом взаимодейст­вии,
такие как необъек­тив­ность оценок
партнеров по взаимодействию, неадекватность
в выборе объ­ясни­тель­ных
принципов, обусловлены феноменами
меж­группового общения.
Руководители, в силу как объек­тивных
обстоятельств (особый статус), так и
субъек­тивных (принад­лежность к
конкретным неформальным группам),
оказы­ваютсясубъектами
разнооб­разных сис­тем межгруппового
взаимодействия.

В
этих обстоятель­ствах они могут
иметь различную
направленность идентифи­кации – ¹⁾ с
подчиненными, первичным коллек­тивом; ²⁾ с
управляю­щей системой ор­ганизации; ³⁾ с
более широкой, чем собственная организация,
общно­стью. Существует связь оценки
вышестоящим уровнем управления
руко­води­телей первичных коллек­тивов
с особенностями идентификации последних
– как
более эффективные оцени­ваются
руководители, идентифи­цирующиеся с
управляющей системой, а не с груп­пами
исполнителей или более широкой внешней
по отно­шению к управляющей сис­теме
социальной общностью.
Это, в свою очередь, может стать основой
на­пряженно­сти между различными
уров­нями, прини­мающими участие в
управленческом взаимо­действии.

Не
меньшее значение в управленческом
взаимо­действии, наряду с фено­менами
межгруппового вос­приятия, имеет явление
лидерства,
выражающееся в особой влия­тельности
конкретного человека в определенном
кругу коллег. Ос­нова влияния со­стоит
в ини­циативном использовании этим
человеком разнооб­раз­ных источников
власти, начиная с власти эталона вплоть
до регуляции им уровня удовлетворения
акту­альных для членов его контактной
группы потреб­но­стей.

Средства
управленческого взаимодействия

Арсеналом
средств, позволяющих реализовать
разнообразные стратегии, явля­ются
такие коммуникативные процессы,
какподражание, эмоциональное
заражение, информирование, внушение, убеждение,
а также предъявление
тре­бований, приказ,принуждение (угроза
или реальное использование санкций).
Мастерство руководи­теля состоит, в
том, чтобы рациональным образом соче­тать
средства формальной и неформальной
подсистем. Однако в силу различ­ных
обстоятельств либо сами страте­гии
оказываются неадекватными обстоя­тельствам,
либо эффективная реализация дей­ствительно
целесообразных стра­тегий не
осуществляется. Это наряду с другими
при­чинами является основой
для конфликтного
взаимодействия.

Время на прочтение
6 мин

Количество просмотров 65K

Выбор моделей и подходов для повышения эффективности работы команды — это извечная головная боль менеджеров продуктов, тим лидов, собственников бизнеса, HR, ученых и психологов.

У любого подхода всегда найдутся сторонники и оппоненты. Некоторые из популярных моделей ориентированы на коммуникационную стратегию, некоторые больше связаны с корпоративной культурой и индивидуальными особенностями и талантами каждого члена команды. Какие же факторы помогают грамотно определить эффективность командной работы?

Любая эффективно работающая команда состоит из личностей, обладающих навыками, необходимыми для достижения индивидуальных и групповых целей.

Крайне важно, чтобы каждый специалист в эффективной команде умел транслировать свои знания и умения на всю группу. В успешной команде точно знают о грамотной коммуникации, активном слушании, важности обратной связи и своевременного реагирования на критические моменты.

Все члены эффективной команды несут ответственность за достижение целей и глобальной стратегии компании и мотивированы на то, чтобы преуспевать в бизнесе. Они доверяют друг другу и поддерживают друг друга.

Казалось бы, все строится на профессионализме и простым человеческом отношении друг к другу. Зачем же тогда нужны какие-то модели и техники для повышения эффективности?

Все они было разработаны, чтобы помочь выяснить быстро и верно, какие модели взаимоотношений, стратегии, инструменты следует применять в случае конкретной команды для конкретного бизнеса.

Возможно, некоторые научные подходы и авторские модели помогут быстрее “пролить свет” на застоявшиеся проблемы внутри команды и раскрыть ее потенциал.

Модель Такмена

Модель полезна всем участникам команд любых размеров из любой отрасли.
Брюс Такмен описал свою теорию в 1965 году. Автор выделил четыре стадии развития команды:

• формирование
• конфликтную
• нормирующую
• исполнительную

Все эти поэтапные стадии необходимы команде, если в ее планах расти, развиваться и решать проблемы и находить лучшие решения.

Формирование (Forming)

Этот организационный этап посвящен формированию команды; в это время намеренно избегаются конфликтные ситуации и каждый участник команды фокусируется на выполнении рутинных задач. В процессе формирования команды важно накапливать информацию и впечатления.

Члены команды знакомятся, встречаются, изучают возможности и требования, принимают общие цели и стратегию и приступают к их реализации.

Этот этап очень важен потому, что участники узнают друг друга, а для менеджера это отличный шанс понять кто и как предпочитает работать: самостоятельно или в группе, как справляется с нагрузкой и т.д.

Конфликтная стадия или столкновение интересов (Storming)

Сформировавшись в единую группу, ее участники выносят на обсуждение свои идеи.
Наиболее опытные члены команды обычно определяют, готова ли команда двигаться дальше. Некоторые фокусируются на мелочах, чтобы избегать более серьезных вопросов в дальнейшем. Этот этап необходим для роста команды.

Иногда он даже может оказаться весьма “болезненным”, поэтому важно уделить внимание терпеливому отношению к процессу и толерантности. Во время Storming лидеры команд должны помогать участникам “сглаживать” спорные ситуации и возможные конфликты и подавать пример профессиональным поведением.

Стадия нормирования ( Norming)

После обсуждения идей, команда приступает к согласованию общего плана. Не все идеи будут реализованы, поэтому некоторым придется отказаться от собственных инициатив, чтобы действовать командно.

Все участники сплоченной группы готовы работать для достижения общей цели. Все готовы идти на компромисс, любая враждебность исчезает.

Исполнительная стадия (Performing)

К этой стадии команда уже может полноценно функционировать и добиваться результатов, находить способы выполнять работу гладко и эффективно без неуместных конфронтаций.
Все члены группы мотивированы, компетентны и могут принимать решения самостоятельно. Миссия лидера — оценивать эффективность работы команды, предоставлять своевременную обратную связь и согласовывать личные устремления участников.

При определенных обстоятельствах, даже самые высокоэффективные команды могут временно вернуться к ранним стадиям развития.

В 1977 году Такман вместе с Мэри Энн Йенсен добавил в модель развития команды пятый этап — стадию расставания (adjourning).

Стадия символизирует достижение поставленных целей и задач и, как следствие, спад активности группы. Совместная деятельность команды прекращается.

Модель Катценбаха и Смита

Авторы этой модели Джон Катценбах и Дуглас Смит описали свой подход в 1993 году после изучения множества команд в разных компаниях и отраслях. Они определили команду как небольшую группу людей с разносторонними навыками, приверженную общим целям и единой стратегии поведения. Основы модели были объединены в книге «The Wisdom of Teams».
Авторы различают типы команд по своему развитию:

• Рабочая группа, где взаимодействие участников осуществляется для обмена информацией и опытом.
• Псевдокоманда, в которой ее члены могут увеличить эффективность работы, но не прилагают для этого никаких усилий.
• Потенциальная команда, в которой понимают общую цель и ее необходимость и пытаются выработать эффективные способы сотрудничества.
• Настоящая команда — в ее составе участники, которые обладают взаимодополняющими навыками и умениями. Они осознают общие цели и задачи и совместно работают над ними.
• Высокоэффективная команда с характеристиками настоящей группы и способствующая индивидуальному развитию ее членов. Ее результаты обычно превосходят ожидания.

Авторы визуализировали модель эффективных команд с помощью треугольной диаграммы.
Существует три ориентира, на которые равняются команды:

• коллективные продукты и достижения
• результаты работы
• индивидуальный рост

Командная работа должна быть подчинена следующим принципам:

• отбор членов команды по их умениям, навыкам и возможностям
• определение целей совместной деятельности и правила поведения
• осознание членами команды их прав
• непрерывное взаимодействие в команде, выделение необходимого времени для коммуникации
• обратная связь, вознаграждения и признания.

Модель эффективности команды T7

Модель Т7 была также описана в 90-х годах прошлого века. Ее авторы попытались понять и изучить, какие факторы влияют на эффективность команды. По их мнению, существует 7 таких факторов — пять внутренних и два внешних. Все они начинаются с буквы «Т»:

• Thrust (Упор) — фокусирование на сути. Это общее стремление к тому, что должно быть совершено командой.
• Trust (Доверие) друг к другу внутри команды.
• Talent (Талант) – способности членов команды.
• Team Skills (Командные способности) – способность эффективно и продуктивно действовать как команда.
• Task Skills (Способности к решению задач) – успешное выполнение поставленных перед командой задач.

Внешние факторы:

• Team Leader Fit (Соответствие лидера) – степень, в которой лидер удовлетворяет потребности членов команды.
• Team Support (Поддержка команды со стороны компании) – мера, в которой руководство компании позволяет команде проявлять себя.

Каждый из перечисленных выше факторов этой модели может быть детализирован.

Для высокой производительности команды, в ней должны присутствовать все пять внутренних факторов.

Модель Ленсиони

Модель, предложенную Патриком Ленсиони, еще называют «5 Дисфункций команды». Одноименная книга увидела свет в 2005 году.

Изучая эту модель, вы узнаете об эффективности рабочей группы, основанной на том, что вызывает дисфункции, непонимание и конфликты внутри группы.

По утверждению автора, все команды имеют потенциал быть дисфункциональными. Модель включает 5 главных дисфункций любой команды: отсутствие доверия, боязнь конфликта, нехватка обязательств, избегание ответственности, невнимательность к результатам.

• Отсутствие доверия происходит, когда члены команды показывают свою уязвимость и не желают признавать свои ошибки и слабости. Они не просят о помощи.
• Страх перед конфликтами. Без доверия невозможно полноценно коммуницировать. В таких случаях внутренние конфликты могут обернуться завуалированными дискуссиями и закрытыми обсуждениями.
• Нехватка обязательств — без конструктивных обсуждений конфликтов каждому в команде сложно вносить свой вклад в решение. Появляется двусмысленность.
• Избегание ответственности. Люди не хотят привлекать других к ответственности за свою работу.
• Невнимательность к результатам. Если участники группы не берут на себя ответственность, у них появляется тенденция ставить их личные потребности выше командных целей. Если команда потеряла из виду необходимость достижения результатов — теряется общий фокус.

Модель Ленсиони визуализируется как пирамида: вы решаете каждую дисфункцию одну за другой снизу вверх.

Модель ЛаФасто и Ларсона

Первоначально модель носила название «Пять динамических характеристик сотрудничества и командной работы». Ее авторы, Фрэнк ЛаФасто и Карл Ларсон описали свои соображения в 2001 году, проанализировав результаты опроса, проведенных среди представителей 600 команд из различных отраслей и сфер.

Участники опроса отвечали на простой вопрос “Что такое эффективная команда?” В результате авторы придумали и описали модель, состоящую из пяти уровней или компонентов, каждый из которых повышает вероятность роста эффективности:

• Член команды. Это первый этап по выбору правильных участников группы. Каковы их навыки и поведение, личный поведенческий стиль.
• Командные взаимоотношения. Приемлемое поведение в команде способствует здоровым рабочим отношениям между участниками.
• Решение проблем. Здоровые отношения позволяют решать проблемы совместно.
• Руководство командой. Правильный подход к руководству приводит к успешной командной работе.
• Организационная структура. Это о том, что способствуют ответственному отношению участников команды и приводит к ясности.

Какая же из моделей наиболее качественно отразит степень эффективности команды? Это зависит от конкретного случая. Самая эффективная команда на свете, наверняка, еще не была собрана).

Все описанные модели помогут выявить слабые стороны вашей команды и направят ваши усилия на повышение эффективности работы.

А вы применяли подобные модели эффективности в своей команде? Может, существуют более интересные подходы?