Высшее руководство его цели

Хотя миссия,
несомненно, представляет чрезвычайное
значение для организации, нельзя
недооценивать отпечаток, накладываемый
на фирму ценностями и целями высшего
руководства. Наши ценности формируются
нашим опытом, образованием и
социально-экономическим фоном. Ценности,
или то относительное значение, которое
мы придаем вещам и явлениям, направляют
и ориентируют руководителей, когда они
сталкиваются с необходимостью принятия
критических решений. Профессор Игорь
Ансоф утверждает: «Общие наблюдения
и социологические исследования
подтверждают, что поведение не является
свободным от воздействия ценностных
ориентации; как индивиды, так и организации
отдают предпочтение определенным типам
стратегического поведения. Они выражают
такое предпочтение, следуя определенной
линии поведения, даже если это означает
потери с точки зрения результатов»».
Гут и Тагири установили шесть ценностных
ориентации, которые оказывают воздействие
на принятие управленческих решений, и
позднее исследователи связали эти
ориентации со специфическими типами
целевых предпочтений. Результаты
обобщены в табл. 9.2.

Высшее руководство
сохраняет и соблюдает определенные
ценности, которые проявляются в выборе
типа управления, а также в целях
организации. Классическим примером
этой взаимосвязи является случай с
корпорацией «Контрол Дейта».
Основанная и руководимая Уильямом
Норрисом, эта фирма предприняла разработку
спорного проекта — создание «Плато»,
автоматизированной системы обучения.
Норрис был убежден, что «Плато»
сыграет важную социально-экономическую
и образовательную роль в обществе. При
помощи «Плато» могли быть упрощены
и повсеместно распространены методики
обучения и усвоения материала.

Таблица 9.2.

Ценностные ориентации

Источник:
Вторая
колонка
— William D. Guth and Renatd Tagiuri, «Personal Values and
Corporate Strategy», Harvard Business Raw, vol. 43 (1965), p.
124. Третья
колонка
— Robert С.
Shirley, Michael H. Peters, and Adel I. El. Ansary, Strategy and
Policy Formulation: A Multifunctional Organization, 2nd ed. (New
York: Wiley, 1981), pp. 78-79.

За 10-летний период
Норрис «всадил» более 750 млн. долл.
в разработку «Плато». Многие его
подчиненные резко критиковали этот
план. Рынок проявлял скептицизм к данной
продукции, но Норрис, верный своим личным
ценностным ориентациям, был настойчив.
Сегодня «Контрол Дейта» начинает
получать некоторые положительные
экономические результаты от этого
«ценностно обоснованного проекта»,
который превратил мечту Уильяма Норриса
в реальность.

Трудно точно
выделить области, в которых руководству
следует определять цели. Почти каждый
автор имеет собственный перечень.
Профессор Антони Райа составил перечень,
приведенный в табл. 9.3, на основе
интенсивного изучения соответствующей
литературы. Он также описал, как могут
быть выражены эти общие цели всей
организации. Хотя данный в таблице
перечень предназначен для предпринимательской
деятельности, некоммерческим организациям
также нужны цели в своих областях, за
исключением прибыльности. Предполагается,
что этот перечень не является всеобъемлющим;
какой-нибудь конкретной организации
может потребоваться сформулировать
общие цели и в других областях. Признанные
авторитеты в этой области Стейнер и
Майнер утверждают, что «цели должны
быть установлены для каждого вида
деятельности, который, по мнению компании,
является важным и выполнение которого
она хочет наблюдать и измерять».

Цели будут значимой
частью процесса стратегического
управления только в том случае, если
высшее руководство правильно их
сформулирует, затем эффективно их
институционализирует, информирует о
них и стимулирует их осуществление во
всей организации. Процесс стратегического
управления будет успешным в той степени,
в какой высшее руководство участвует
в формулировании целей и в какой мере
эти цели отражают ценности руководства
и реалии фирмы (см. пример 9.5).

Таблица 9.3.

Соседние файлы в папке Теория менеджмента

• #
• #
• #

  21.03.2016160.26 Кб11№2.doc

• #
• #

  21.03.2016288.26 Кб26№4.doc

• #

  21.03.2016333.31 Кб50№9.doc

From Wikipedia, the free encyclopedia

Senior management, executive management, upper management, or a management is generally individuals at the highest level of management of an organization who have the day-to-day tasks of managing that organization—sometimes a company or a corporation.

Overview[edit]

Executive managers hold executive powers delegated to them with and by authority of a board of directors and/or the shareholders. Generally, higher levels of responsibility exist, such as a board of directors and those who own the company (shareholders), but they focus on managing the senior or executive management instead of on the day-to-day activities of the business. The executive management typically consists of the heads of a firm’s product and/or geographic units and of functional executives such as the chief financial officer, the chief operating officer, and the chief strategy officer.^[1] In project management, senior management authorises the funding of projects.^[2]

Senior management are sometimes referred to, within corporations, as executive management, top management, upper management, higher management, or simply seniors.^{[citation needed]}

Top management[edit]

A top management (TMT) is a specific form of which typically consists of some of the top managers in a firm. However, there is no clear definition to what the top management of an organization is. It is put together by the chief executive officer (CEO) to work on a specific task.^[3] In working on this task, the generally has a much higher responsibility and considerable autonomy than other types of teams.

Possible tasks include:

• ensuring the organization is effective and successful by taking on responsibility for the implementation of an appropriate strategy that the organization can adapt to,
• effectively managing the demands of stakeholders,
• giving clear definitions of what constitutes effectiveness and success,
• ensuring the implementation of the strategy and the targeting of resources towards success,
• reviewing if their actions are relevant to the organization’s overall goals.

The way TMTs are put together and work together as a team can greatly differ from other teams. This is mainly based on the fact that top managers have succeeded as individuals which often leads to a focus on functional team objectives rather than to working interdependently on a shared goal. TMTs consist of top managers from different functional areas of the firm, so they usually have different areas of expertise. Diversity and heterogeneity in teams can have a positive effect on teamwork. Nevertheless, there are also negative effects which have to be overcome as a team like not valuing different opinions and perspectives. A CEO that models valuing behavior and ensures the team has both a clear purpose and clear objectives can do just that. This also reduces social categorization effects because it leads to team members focusing more on their shared goals than on their differences.

The exchange of information during the working process is as important for TMTs as it is for all other kinds of teams. In order to work effectively, the team needs to understand how to communicate, share information, set goals, give feedback, manage conflict, engage in joint planning and task coordination and solve problems collaboratively. The CEO plays a key role in enabling the team to do so. He or she must take on the responsibility to coach the team and to reflect on their work. In their research in 2005, Simsek and colleagues^[4] found that especially a CEO’s collectivistic orientation has a positive influence on team work behavior. Collectivistic orientation means that the CEO subordinates his or her personal to the group interests and goals, emphasizes sharing and cooperation within the team and enhances task-relevant processes of teamwork like gathering, processing and interpreting strategic information. This in turn enhances a process called behavioral integration which was developed by Hambrick (1994).^[5] It describes the degree to which a group, here the top management, engages in mutual and collective interaction.

Hambrick divided this concept into three parts:

1. The level of collaborative behavior within the team
2. The quantity and quality of exchanged information
3. The emphasis on joint decision making

TMTs can face multiple difficulties which mainly derive from their individualistic views and strong opinions. It is therefore of great importance that the team works through these conflicts, creating a climate of safety, keeping their vision and mission in mind and build an appropriate work environment for themselves and the organization.

See also[edit]

• Business school
• Corporate titles
• Executive education
• Line management
• Middle management

References[edit]

Начнем с термина Высшее руководство (top management), согласно ГОСТ Р ИСО 9000-2008, это – лицо или группа работников осуществляющих руководство и управление организацией на высшем уровне.

Стратегическое решение по созданию СМК принимается высшим руководством организации. Система менеджмента качества (СМК) полезна для всех заинтересованных сторон (собственников бизнеса и сотрудников организации,  ее поставщиков и потребителей, партнеров и общества в целом). Но именно высшему руководству выгодно, чтобы система менеджмента качества была действующей и работоспособной. Почему? Да потому, что при плохом менеджменте огромное количество времени занимает контроль и мотивация сотрудников,  а если их несколько сотен, или даже несколько тысяч? Приходится тратить свое время с низкой эффективностью, т.е. усилий прилагается много, ресурсы растрачиваются впустую, а производительность компании при этом остается на прежнем уровне.   

Именно высшее руководство заинтересовано в повышении производительности организации. Оно должно быть уверенно, что все сотрудники компании выполняют наилучшим образом ту работу, ответственность за выполнение которой, они взяли на себя, занимая определенную должность.

Высшее руководство определяет цели компании,  тот образ «светлого будущего» куда нужно идти всем вместе. Высшее руководство официально формулирует Политику в области качества, где описаны общие намерения и направление деятельности организации в области качества, основываясь на которых, всей организации предстоит дружно и упорно трудиться, чтобы шаг за шагом, год за годом выращивать, как дерево работоспособную систему менеджмента качества (СМК) и постоянно ее улучшать.

Все это необходимо, для того чтобы система имела возможность создавать и поддерживать среду, где каждому сотруднику приятно и комфортно производить качественную продукцию для Потребителя. Систему, настроенную на создание КАЧЕСТВА в интересах Потребителя на всех этапах преобразования продукции, или создания услуг.

Создание качества должно стать основным приоритетом для высшего руководства организации и всех ее сотрудников.  Почему стоит заниматься именно качеством?

Еще в 1950 году Эдвардс Деминг помог осознать  японским собственникам и менеджерам,что повышение качества естественно и неизбежно ведет к росту производительности.  С этого времени японцы обрели общую цель, и имя ей КАЧЕСТВО.  В наше время можно уже оценить результаты движения к этой цели: за несколько десятилетий, Япония перешла  на лидирующие позиции во многих отраслях промышленности. Сейчас «сделано в Японии» это  означает уверенность потребителя  в  гарантированно высоком  качестве, а производителя в устойчивости  и процветании его бизнеса путем расширения рынка.

И так, роль высшего руководства в СМК является первостепенной, поскольку система менеджмента качества – это инструмент необходимый, прежде всего для системных преобразований, а без участия высшего руководства компании эти преобразования не возможно осуществить. 

Берсенева Л.В., Калинин Е.В. ООО «Приоритет Урал»

6.12.2011 г.