Высшее исполнительное руководство компании

From Wikipedia, the free encyclopedia

Senior management, executive management, upper management, or a management is generally individuals at the highest level of management of an organization who have the day-to-day tasks of managing that organization—sometimes a company or a corporation.

Overview[edit]

Executive managers hold executive powers delegated to them with and by authority of a board of directors and/or the shareholders. Generally, higher levels of responsibility exist, such as a board of directors and those who own the company (shareholders), but they focus on managing the senior or executive management instead of on the day-to-day activities of the business. The executive management typically consists of the heads of a firm’s product and/or geographic units and of functional executives such as the chief financial officer, the chief operating officer, and the chief strategy officer.^[1] In project management, senior management authorises the funding of projects.^[2]

Senior management are sometimes referred to, within corporations, as executive management, top management, upper management, higher management, or simply seniors.^{[citation needed]}

Top management[edit]

A top management (TMT) is a specific form of which typically consists of some of the top managers in a firm. However, there is no clear definition to what the top management of an organization is. It is put together by the chief executive officer (CEO) to work on a specific task.^[3] In working on this task, the generally has a much higher responsibility and considerable autonomy than other types of teams.

Possible tasks include:

• ensuring the organization is effective and successful by taking on responsibility for the implementation of an appropriate strategy that the organization can adapt to,
• effectively managing the demands of stakeholders,
• giving clear definitions of what constitutes effectiveness and success,
• ensuring the implementation of the strategy and the targeting of resources towards success,
• reviewing if their actions are relevant to the organization’s overall goals.

The way TMTs are put together and work together as a team can greatly differ from other teams. This is mainly based on the fact that top managers have succeeded as individuals which often leads to a focus on functional team objectives rather than to working interdependently on a shared goal. TMTs consist of top managers from different functional areas of the firm, so they usually have different areas of expertise. Diversity and heterogeneity in teams can have a positive effect on teamwork. Nevertheless, there are also negative effects which have to be overcome as a team like not valuing different opinions and perspectives. A CEO that models valuing behavior and ensures the team has both a clear purpose and clear objectives can do just that. This also reduces social categorization effects because it leads to team members focusing more on their shared goals than on their differences.

The exchange of information during the working process is as important for TMTs as it is for all other kinds of teams. In order to work effectively, the team needs to understand how to communicate, share information, set goals, give feedback, manage conflict, engage in joint planning and task coordination and solve problems collaboratively. The CEO plays a key role in enabling the team to do so. He or she must take on the responsibility to coach the team and to reflect on their work. In their research in 2005, Simsek and colleagues^[4] found that especially a CEO’s collectivistic orientation has a positive influence on team work behavior. Collectivistic orientation means that the CEO subordinates his or her personal to the group interests and goals, emphasizes sharing and cooperation within the team and enhances task-relevant processes of teamwork like gathering, processing and interpreting strategic information. This in turn enhances a process called behavioral integration which was developed by Hambrick (1994).^[5] It describes the degree to which a group, here the top management, engages in mutual and collective interaction.

Hambrick divided this concept into three parts:

1. The level of collaborative behavior within the team
2. The quantity and quality of exchanged information
3. The emphasis on joint decision making

TMTs can face multiple difficulties which mainly derive from their individualistic views and strong opinions. It is therefore of great importance that the team works through these conflicts, creating a climate of safety, keeping their vision and mission in mind and build an appropriate work environment for themselves and the organization.

See also[edit]

• Business school
• Corporate titles
• Executive education
• Line management
• Middle management

References[edit]

Алексей Сонин, дипломированный внутренний аудитор,

Службы внутреннего аудита российских компаний относительно молоды. Но независимо от того, как долго существует в компании внутренний аудит, задачей первостепенной важности, от решения которой во многом будет зависеть эффективность работы внутренних аудиторов, является формирование правильной структуры подчиненности данного подразделения.

О независимости службы внутреннего аудита

Независимость и объективность — качества, отличающие службу внутреннего аудита от других подразделений. Под независимостью понимается организационная независимость, которая в значительной степени определяется уровнем подчиненности службы внутреннего аудита в компании. Объективность подразумевает такое личностное качество внутреннего аудитора, как беспристрастность в оценках и выводах. При этом независимость внутреннего аудита важна не сама по себе, а как первоочередная предпосылка объективности, поскольку степень организационной независимости службы внутреннего аудита оказывает непосредственное влияние на объективность внутренних аудиторов. 
Абсолютная независимость внутреннего аудита вряд ли достижима, поскольку внутренние аудиторы являются сотрудниками компании и их профессиональный и карьерный рост зависит от руководства компании. Говоря о независимости, мы имеем в виду создание такой структурной подчиненности, при которой менеджмент компании не будет оказывать непосредственное давление на внутренних аудиторов. 
Комитет спонсорских организаций Комиссии Тредвея (COSO) в своих «Концептуальных основах управления рисками организаций» подчеркивает, что «подразделение внутреннего аудита организуется таким образом, чтобы обеспечивалась его объективность в оценке деятельности организации и неограниченный доступ к высшему руководству и аудиторскому комитету совета директоров, а уровень подчинения главного аудитора в рамках организации должен позволять подразделению внутреннего аудита эффективно выполнять свои функции»1. 
Выполнению этой задачи в наибольшей степени отвечает функциональное подчинение службы внутреннего аудита совету директоров (комитету по аудиту) компании. «Для того чтобы внутренний аудит мог выполнять свои обязанности, руководитель внутреннего аудита должен быть подотчетен руководителю соответствующего уровня в организации. […] В идеальном случае руководитель внутреннего аудита должен быть в функциональном подчинении у совета директоров (наблюдательного совета) и в административном подчинении у генерального директора организации»2. 
Если в компании нет совета директоров или аналогичного органа, службу внутреннего аудита следует подчинить и функционально, и административно высшему исполнительному органу компании. 
Как показал недавний опрос крупных российских компаний, проведенный совместно российским Институтом внутренних аудиторов (ИВА) и российским отделением Ассоциации аудита и контроля информационных систем (ISACA) в 2005 г.3 , в последнее время наблюдается заметный рост числа компаний, в которых внутренний аудит функционально подотчетен совету директоров или комитету по аудиту. Около 45% руководителей служб внутреннего аудита (СВА) предприятий, принявших участие в опросе, функционально подчиняются комитету по аудиту или непосредственно совету директоров. Безусловно, следует принимать во внимание специфику предприятий-респондентов: большая часть из них уделяет серьезное внимание внедрению передовых подходов в области корпоративного управления, многие представлены на иностранных и российских фондовых биржах или планируют размещение ценных бумаг на бирже в недалеком будущем.

Кому подчиняться?

Заметим, что вопрос подчиненности руководителя службы внутреннего аудита как способа обеспечения независимости внутреннего аудита является одним из наиболее дискуссионных в практике деятельности как российских, так и иностранных внутренних аудиторов. На вопрос «кому должен подчиняться внутренний аудит, чтобы быть максимально эффективным?» нет универсального ответа. Ответ определяется сочетанием многих факторов, среди которых выделим профессионализм совета директоров и компетентность менеджмента, характер взаимоотношений и степень взаимодействия совета директоров и исполнительных органов компании, уровень развития корпоративной культуры в компании. 
Немаловажным является и то, какие задачи решает в компании внутренний аудит. Если его основной задачей является осуществление контрольно-ревизионной деятельности, то логичным представляется подчинение высшему исполнительному руководству компании, поскольку в данном случае служба внутреннего аудита есть инструмент контроля над деятельностью менеджмента со стороны высшего исполнительного руководства. 
В случае если внутренний аудит рассматривается как компонент системы корпоративного управления, позволяющий совету директоров (комитету по аудиту) эффективно выполнять свои обязанности, оправданным видится подчинение внутреннего аудита именно совету директоров (комитету по аудиту). Совет директоров (комитета по аудиту) способствует обеспечению максимальной степени независимости внутреннего аудита от менеджмента компании. Со своей стороны внутренний аудит (наряду с внешним аудитором) позволяет совету директоров сохранять достаточную степень независимости от менеджмента в вопросе получения информации о деятельности компании. Очевидно, что эти вопросы взаимосвязаны, поскольку роль объективного источника информации для совета директоров (комитета по аудиту) внутренний аудит сможет выполнять лишь при условии максимальной независимости от исполнительного руководства (включая вопросы назначения на должность, вознаграждения, оценки работы руководителя и сотрудников службы внутреннего аудита и т. п.). 
В качестве справочных приведены данные о функциональной подчиненности/подотчетности СВА по результатам ряда исследований, проводившихся среди крупных российских и иностранных компаний частного сектора (см. таблицу).

Функциональная подчиненность/подотчетности СВА в иностранных (исследования NACD и IIA) и российских (исследования ИВА-РИД и ИВА-ISACA) компаниях

Когда подчинение совету директоров «не работает»?

Является ли подчинение службы внутреннего аудита совету директоров гарантией ее независимости и способствует ли оно максимизации ее полезности для компании? 
Многое зависит от роли, состава и профессионального уровня членов совета директоров. Подчинение внутреннего аудита совету директоров оправданно в том случае, если, во-первых, совет директоров является самостоятельным органом, а не номинальным проводником идей и предложений исполнительного руководства организации; во-вторых, в состав совета директоров входят независимые директора; в-третьих, члены совета директоров осознают роль и значение внутреннего аудита в компании. 
Однако, как показывает практика российских компаний, даже при выполнении всех этих условий подчинение службы внутреннего аудита совету директоров, к сожалению, не всегда приводит к положительным результатам. Во-первых, в некоторых случаях исполнительное руководство начинает считать внутренних аудиторов «засланными казачками», «глазами и ушами совета директоров» и не склонно выстраивать с ними эффективные рабочие отношения, что многократно усложняет работу внутреннего аудита и, безусловно, не может не сказываться на конечных результатах его деятельности. Во-вторых, есть риск, что, будучи подотчетной совету директоров, а не исполнительному руководству, служба внутреннего аудита начнет играть самодостаточную роль и станет, по сути, «бесконтрольной». Ведь совет директоров (комитет по аудиту) не может осуществлять текущий контроль (мониторинг) действий СВА. И здесь многое будет зависеть от руководителя службы внутреннего аудита компании.

Значимость фигуры руководителя СВА

На сегодняшний день во внутреннем аудите наблюдается дефицит высокопрофессиональных руководящих кадров. При этом, говоря о профессионализме, мы имеем в виду не только профессиональные знания, но и соответствующую «закалку». В случае ее отсутствия есть риск, что руководитель СВА, находясь между «молотом» исполнительного руководства и «наковальней» совета директоров, может прийти к заключению, что благорасположение менеджмента важнее абстрактных выгод от независимости. Следствием этого будет являться потеря фундаментального качества внутреннего аудита — объективности. 
Обратным случаем является ситуация, когда служба внутреннего аудита, находясь «под зонтиком» совета директоров, начинает работать в «клубном» режиме, выполняя не самые сложные задания и снимая сливки, т. е. занимаясь вопросами, лежащими на поверхности и не требующими большого объема аналитической работы и порой нелегких обсуждений с менеджментом. При этом желание исполнительного руководства понять, чем занимается СВА и каков результат выполнения поставленных перед ней задач, воспринимаются не иначе, как попытка оказать влияние на деятельность внутренних аудиторов. 
Поэтому так важно, чтобы руководитель службы внутреннего аудита являлся фигурой соответствующего калибра и смог завоевать доверие совета директоров и уважение менеджмента компании. Правильный выбор позволит также снять вопрос о текущем контроле за деятельностью СВА. Контроль будет осуществляться на уровне периодических отчетов руководителя СВА перед советом директоров (комитетом по аудиту) и высшим исполнительным руководством, а также в рамках участия руководителя СВА в заседаниях совета директоров (комитета по аудиту).

Учитывать специфику

В вопросе подчиненности службы внутреннего аудита следует также учитывать специфику организации. Так, во многих компаниях с существенной долей государственного участия в состав советов директоров не входят независимые директора. (Представитель государства в совете директоров, по определению, не может считаться независимым директором.) Как признают сами компании, независимые директора могут быть приглашены в советы директоров лишь в случае соответствующего решения Правительства РФ. Но даже если в состав совета директоров избираются независимые директора, их реальное влияние на деятельность совета невелико. В большинстве случаев представители государства в совете директоров голосуют единым блоком в соответствии с директивами, полученными от своих ведомств. Высшее должностное лицо (президент, генеральный директор) может назначаться напрямую главным акционером (государством), что, с одной стороны, повышает ответственность высшего должностного лица перед главным акционером, а с другой — усиливает отстраненность совета директоров от контроля за деятельностью исполнительного руководства. Кроме того, представители государства в советах директоров часто являются высокопоставленными чиновниками федерального или регионального уровней, что может привести к излишней политизированности их позиции. 
Перечисленные факторы не способствуют эффективному взаимодействию совета директоров и службы внутреннего аудита в компании с существенной долей государственного участия. В самом неблагоприятном случае внутренний аудит может превратиться в некий инструмент политического воздействия, используемый отдельными членами или советом директоров в целом. 
Или, например, представим достаточно распространенную ситуацию, когда владелец компании фактически управляет ею, совмещая функции собственника и менеджера. Если при этом создан совет директоров, он играет чисто консультативную роль. Оптимальной в этом случае представляется подотчетность службы внутреннего аудита владельцу компании, а не совету директоров.

Заключение

Какие выводы можно сделать? 
Во-первых, вопрос подчиненности службы внутреннего аудита должен решаться с учетом специфики конкретной компании. Во-вторых, для того чтобы внутренний аудит стал неотъемлемым звеном хорошего корпоративного управления, необходимо, чтобы функционирование самих советов директоров отвечало современным требованиям. В-третьих, советам директоров (комитетам по аудиту) следует со всей тщательностью подходить к вопросу выбора (назначения) руководителя столь значимой для компании службы, как внутренний аудит. 
И еще одно наблюдение из практики работы комитетов по аудиту как российских, так и иностранных компаний. Во многих случаях успех их деятельности в итоге оказывается под вопросом по причине того, что в составе комитетов не было людей, обладающих качествами и навыками, абсолютно необходимыми для эффективного выполнения обязанностей члена комитета по аудиту. К ним относятся способность комплексно смотреть на ситуацию, умение и (что крайне важно) желание задавать «неудобные» вопросы и выслушивать разные точки зрения, нацеленность на поиск решений. Именно такие качества и навыки вырабатываются во внутренних аудиторах, не говоря об их практической подготовленности в вопросах финансового учета, внутреннего контроля, анализа рисков. Вот почему внутренний аудит является прекрасной кузницей кадров для советов директоров и комитетов по аудиту, а в их составе все чаще трудятся профессионалы, имеющие за плечами богатый опыт работы внутренними аудиторами.

1. Enterprise Risk Management Integrated Framework, COSO, 2004.
2. Practice Advisories, The Institute of Internal Auditors, 2004.
3. Обзор текущего состояния внутреннего аудита в России. М.: Российский Институт внутренних аудиторов, российский филиал Ассоциации аудита и контроля информационных систем при технической поддержке компании ПрайсвотерхаусКуперс , 2005.

Генеральный директор, или главный исполнительный директор, является высшим должностным лицом в организации. Генеральный директор отвечает за надзор за общим стратегическим направлением и эффективностью компании, принятие решений о крупных инвестициях и деловых предприятиях, а также за обеспечение достижения целей и задач компании. Генеральный директор также является публичным лицом компании, представляя ее перед инвесторами, заинтересованными сторонами и средствами массовой информации.

Генеральный директор обычно избирается советом директоров компании, который отвечает за надзор за работой генерального директора и предоставление рекомендаций и поддержки по мере необходимости. Генеральный директор отвечает за выполнение указаний совета директоров и обеспечение достижения компанией поставленных целей и задач.

Роли и обязанности генерального директора

Генеральный директор имеет широкий круг обязанностей, которые имеют решающее значение для успеха организации. Одной из важнейших ролей генерального директора является определение стратегического направления компании. Это включает в себя работу с советом директоров для определения долгосрочных целей и задач компании, а затем разработку плана их достижения.

Он или она также отвечает за управление повседневной деятельностью компании. Это включает в себя надзор за работой других руководителей и менеджеров, мониторинг финансовых показателей и принятие решений о укомплектовании персоналом, составлении бюджета и распределении ресурсов.

Еще одна ключевая роль генерального директора — быть публичным лицом компании. Это включает в себя представление компании перед инвесторами, заинтересованными сторонами и средствами массовой информации, а также построение отношений с ключевыми партнерами и клиентами.

Навыки, необходимые для того, чтобы быть генеральным директором

Чтобы быть успешным генеральным директором, требуется широкий спектр навыков и способностей. Некоторые из наиболее важных навыков для генерального директора включают в себя:

1. Стратегическое мышление: Руководители должны уметь критически и стратегически мыслить, а также разрабатывать и реализовывать долгосрочные планы, которые помогут компании достичь своих целей.
2. Наша команда: руководители должны уметь вдохновлять и мотивировать сотрудников, а также создавать сильную организационную культуру, поощряющую инновации и сотрудничество.
3. Коммуникация: руководители должны иметь возможность эффективно общаться с широким кругом заинтересованных сторон, включая инвесторов, сотрудников, клиентов и средства массовой информации.
4. Финансовая хватка: Руководители должны хорошо разбираться в финансовых концепциях и уметь принимать обоснованные решения об инвестициях, бюджетах и ​​распределении ресурсов.
5. Приспособляемость: руководители должны уметь адаптироваться к изменяющимся рыночным условиям и корректировать стратегию компании по мере необходимости, чтобы оставаться впереди конкурентов.
6. Эмоциональный интеллект: руководители должны уметь эффективно управлять своими эмоциями, а также понимать эмоции других и реагировать на них.
7. Принимать решение: руководители должны быть в состоянии принимать сложные решения быстро и эффективно, часто с ограниченной информацией.

Как стать генеральным директором

Чтобы стать генеральным директором, обычно требуется сочетание образования, опыта и личных качеств. Хотя не существует универсального подхода к тому, чтобы стать генеральным директором, некоторые шаги, которые могут помочь, включают:

1. Получение степени: Многие руководители имеют ученые степени в области бизнеса, экономики или смежных областях. Хотя степень не всегда требуется, она может быть полезна для развития навыков и знаний, необходимых для успешного генерального директора.
2. Получение опыта: Большинство руководителей имеют значительный опыт работы в той области, в которой работает их компания. Это может включать в себя работу в различных ролях, от должностей начального уровня до руководящих должностей, прежде чем перейти к роли генерального директора.
3. Построение сети: Создание прочной сети контактов может помочь в поиске возможностей трудоустройства и знакомстве с потенциальными инвесторами и партнерами.
4. Развитие лидерских качеств: Развитие сильных лидерских навыков имеет важное значение для любого, кто стремится стать генеральным директором. Это может включать в себя взятие на себя руководящих ролей в общественных организациях или волонтерских группах, а также поиск возможностей наставничества и обучения.
5. Создание истории успеха: Генеральных директоров обычно выбирают на основе их успешного опыта на предыдущих должностях. Создание послужного списка успеха может включать в себя участие в громких проектах, превышение целей производительности и стабильное достижение результатов.
6. Быть готовым рисковать: руководители должны быть готовы идти на просчитанный риск, чтобы стимулировать рост и инновации внутри компании. Это может включать инвестиции в новые технологии, выход на новые рынки или стратегические приобретения.
7. Имея ясное видение: Успешные руководители имеют четкое представление о будущем своей компании и могут эффективно донести это видение до сотрудников, инвесторов и заинтересованных сторон.

Генеральный директор по сравнению с другими исполнительными ролями

Хотя генеральный директор является руководителем самого высокого ранга в компании, существуют и другие исполнительные роли, которые играют важную роль в организации. Некоторые из этих ролей включают в себя:

1. Главный операционный директор (COO): Главный операционный директор отвечает за надзор за повседневной деятельностью компании. Это может включать управление конкретными отделами, разработку и внедрение операционных процессов и процедур, а также мониторинг показателей эффективности.
2. Финансовый директор (CFO): Финансовый директор отвечает за управление финансовыми показателями компании. Это может включать разработку и реализацию финансовых стратегий, надзор за бухгалтерским учетом и финансовой отчетностью, а также управление отношениями с инвесторами и финансовыми учреждениями.
3. Директор по маркетингу (CMO): Директор по маркетингу отвечает за разработку и реализацию маркетинговой стратегии компании. Это может включать исследования рынка, разработку бренда, рекламу и связи с общественностью.
4. Главный технический директор (CTO): Технический директор отвечает за надзор за технологическим развитием и инновациями компании. Это может включать в себя управление исследовательскими и опытно-конструкторскими группами, определение новых технологий и надзор за внедрением новых систем и процессов.

В то время как генеральный директор несет полную ответственность за общую производительность компании, эти другие исполнительные роли играют важную роль в достижении целей и задач компании.

Проблемы, с которыми сталкиваются руководители

Быть генеральным директором — сложная задача, связанная с рядом обязанностей и давлением. Некоторые из наиболее распространенных проблем, с которыми сталкиваются руководители, включают в себя:

1. Управление рисками: Руководители должны уметь сбалансировать потребность в росте и инновациях с необходимостью эффективного управления рисками. Это может включать принятие трудных решений об инвестициях, распределении ресурсов и партнерствах.
2. Управление изменениями: Руководители должны быть в состоянии ориентироваться в быстро меняющемся бизнес-ландшафте, включая технологические достижения, изменения в законодательстве и изменяющиеся предпочтения потребителей.
3. Управление талантами: Руководители должны уметь привлекать и удерживать лучшие таланты, а также создавать культуру, способствующую инновациям и сотрудничеству.
4. Управление заинтересованными сторонами: руководители должны уметь сбалансировать потребности и ожидания широкого круга заинтересованных сторон, включая инвесторов, сотрудников, клиентов и регулирующие органы.
5. Управление кризисами: Когда возникают кризисы, такие как кризис связей с общественностью или внезапный экономический спад, генеральный директор должен быть в состоянии действовать быстро и решительно, чтобы защитить репутацию компании и финансовые показатели.

Решение этих задач требует сильных лидерских качеств, стратегического мышления и способности быстро адаптироваться к меняющимся обстоятельствам.

Заключение

Генеральный директор играет важнейшую роль в любой организации, отвечая за определение стратегического направления компании, управление повседневными операциями и обеспечение достижения компанией своих целей и задач.

Чтобы стать успешным генеральным директором, требуется широкий спектр навыков и способностей, а также сочетание образования, опыта и личных качеств. Хотя эта роль сопряжена с целым рядом проблем, те, кто

Часто задаваемый вопрос 

Руководство, Исполнительная дирекция, высшее руководство, или управляющая компания обычно команда людей на самом высоком уровне управление из организация которые выполняют повседневные задачи по управлению этой организацией — иногда Компания или корпорация.

Обзор

Исполнительные менеджеры проводят исполнительный полномочия, делегированные им с санкции совет директоров и / или акционеры. Как правило, более высокие уровни обязанность существуют, такие как совет директоров и те, кто владеет компанией (акционеры), но они сосредоточены на управление высшим или исполнительным руководством вместо повседневной деятельности бизнес. Исполнительное руководство обычно состоит из руководителей твердый продуктовых и / или географических единиц и функциональных руководителей, таких как главный финансовый директор, то главный операционный директор, а директор по стратегии.^[1] В управление проектом, высшее руководство санкционирует финансирование проекты.^[2]

В корпорациях высшее руководство иногда называют Исполнительная дирекция, высшее руководство, высшее руководство, высшее руководство, или просто пожилые люди.^{[нужна цитата ]}

Команды высшего руководства

Команда топ-менеджеров (TMT) — это особая форма команды, которая обычно состоит из некоторых топ-менеджеров фирмы. Однако нет четкого определения того, что такое высшее руководство организации. Он составлен главный исполнительный директор (CEO) работать над конкретной задачей.^[3] При работе над этой задачей команда обычно имеет гораздо большую ответственность и значительную автономию, чем другие типы команд.

Возможные задачи включают

• обеспечение эффективности и успеха организации за счет принятия на себя ответственности за реализацию соответствующей стратегии, к которой организация может адаптироваться,
• эффективное управление требованиями заинтересованных сторон,
• дать четкое определение того, что составляет эффективность и успех,
• обеспечение реализации стратегия и нацеливание ресурсов на успех
• проверка того, соответствуют ли их действия общим целям организации.

То, как TMT собираются вместе и работают вместе как команда, может сильно отличаться от других команд. Это в основном основано на том факте, что топ-менеджеры добились успеха как личности, что часто приводит к сосредоточению внимания на функциональных целях команды, а не к взаимозависимой работе над общей целью. TMT состоят из топ-менеджеров из разных функциональных областей фирмы, поэтому они обычно имеют разные области знаний. Разнообразие и неоднородность команд может положительно повлиять на командная работа. Тем не менее, есть и негативные эффекты, которые необходимо преодолевать в команде, например, игнорирование различных мнений и точек зрения. Генеральный директор, который моделирует ценностное поведение и гарантирует, что у команды есть четкая цель и четкие цели, может именно это. Это также снижает эффекты социальной категоризации, потому что это приводит к тому, что члены команды больше сосредотачиваются на своих общих целях, чем на своих. различия.

Обмен информацией во время рабочего процесса так же важен для TMT, как и для всех других команд. Чтобы работать эффективно, команда должна понимать, как общаться, обмениваться информацией, ставить цели, давать обратную связь, управлять конфликтами, участвовать в совместном планировании и координации задач и совместно решать проблемы. Генеральный директор играет ключевую роль в предоставлении команде возможности сделать это. Он или она должны взять на себя ответственность тренировать команду и размышлять над их работой. В своем исследовании 2005 года Симсек и его коллеги^[4] обнаружили, что особенно коллективистская ориентация генерального директора оказывает положительное влияние на командное поведение. Коллективистская ориентация означает, что генеральный директор подчиняет свои личные интересы групповым интересам и целям, делает упор на совместное использование и сотрудничество внутри команды и улучшает соответствующие задачи процессов командной работы, такие как сбор, обработка и интерпретация стратегической информации. Это, в свою очередь, усиливает процесс, называемый поведенческой интеграцией, который был разработан Хамбриком (1994).^[5] Он описывает степень, в которой группа, в данном случае высшее руководство, участвует во взаимном и коллективном взаимодействии.

Хэмбрик разделил эту концепцию на три части:

(1) уровень коллективного поведения в команде,

(2) количество и качество обмениваемой информации и

(3) акцент на совместном принятии решений. TMT могут столкнуться с множеством трудностей, которые в основном проистекают из их индивидуалистических взглядов и твердых убеждений. Поэтому очень важно, чтобы команда работала над этими конфликтами, создавая атмосферу безопасность, помня о своем видении и миссии и создавая подходящую рабочую среду для себя и организации.

Смотрите также

• Бизнес-школа
• Корпоративные титулы
• Исполнительное образование
• Список тем бухгалтерского учета
• Список тем хозяйственного права
• Список бизнес-теоретиков
• Список тем по экономике
• Список экономистов
• Список финансовых тем
• Список тем управления
• Список маркетинговых тем
• Список производственных тем

Рекомендации