Здравствуйте.
В должностную инструкцию работника его руководителем включен следующий пункт: «Выполняет разовые поручения руководителя» без конкретизации характера разовых поручений и их привязки к обязанностям, предусмотренным должностной инструкцией и трудовым договором работника.
После чего руководитель, ссылаясь на указанный пункт должностной инструкции, поручает работнику выполнение работы, не предусмотренной ни должностной инструкцией работника, ни его трудовым договором.
Какие-либо документы на совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объема работы или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, на работника не оформлялись.
Своего письменного согласия на совмещение профессий (должностей), расширение зон обслуживания, увеличение объема работы или исполнение обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работник не давал и руководитель не предлагал ему оформить такое согласие.
Прошу Вас разъяснить следующее:
1. Должен ли характер разовых поручений (работы), поручаемых руководителем работнику, быть связан с должностными обязанностями работника и обязанностями, определенными трудовым договором работника?
2. Имеет ли право руководитель включить в должностную инструкцию работника пункт о выполнении разовых поручений руководителя (работы) без конкретизации характера разовых поручений (работы) и их привязки к обязанностям, предусмотренным должностной инструкцией и трудовым договором работника и требовать исполнение от работника любых разовых поручений (работы), в том числе не обусловленных трудовым договором работника и его должностной инструкцией?
3. Имеет ли право работник в указанной ситуации отказаться от выполнения разовых поручений (порученной работы), письменно уведомив об этом руководителя, на основании того, что разовые поручения (их характер) (порученная работа) не входят в должностные обязанности работника и не обусловлены его трудовым договором, и поручены работнику с нарушением требований статей 60, 60.2, 151 Трудового Кодекса Российской Федерации?
4. Имеет ли право руководитель (работодатель или его представитель) применить к работнику дисциплинарное взыскание либо применить иные меры воздействия за отказ работника от выполнения разовых поручений руководителя (порученной работы), не обусловленных трудовым договором работника и его должностной инструкцией и порученных работнику в нарушение статей 60, 60.2, 151 Трудового Кодекса Российской Федерации?
5. Куда в данном случае работник может обратиться за защитой своих прав?
СПАСИБО!
Ответ:
1, 2. Если в трудовом договоре и/или должностной инструкции работодатель устанавливает обязанность работника выполнять «любые иные поручения непосредственного руководителя и/или работодателя», заставляя тем самым выполнять работника любую порученную ему дополнительную работу, такие действия работодателя неправомерны. Любые поручения непосредственного руководителя и/или работодателя могут иметь место исключительно в рамках трудовой функции работника.
3, 4 Если работник не согласен на дополнительную работу, то работодатель не вправе требовать от работника ее выполнения и налагать на работника взыскания за невыполнение.
5. Если порядок поручения дополнительной работы Вашим работодателем не соблюдается, и Вы считаете, что Ваши права нарушены, Вы можете обратиться за защитой своих прав в территориальный орган Роструда – государственную инспекцию труда (в том числе через данный ресурс), а также в суд.
Правовое обоснование:
Запрещается требовать от работника выполнения работы, не обусловленной трудовым договором, за исключением случаев, предусмотренных ТК РФ и иными федеральными законами (ст. 60 ТК РФ).
Согласно статье 60.2 ТК РФ с письменного согласия работника ему может быть поручено выполнение в течение установленной продолжительности рабочего дня (смены) наряду с работой, определенной трудовым договором, дополнительной работы по другой или такой же профессии (должности) за дополнительную оплату.
Поручаемая работнику дополнительная работа по другой профессии (должности) может осуществляться путем совмещения профессий (должностей). Поручаемая работнику дополнительная работа по такой же профессии (должности) может осуществляться путем расширения зон обслуживания, увеличения объема работ. Для исполнения обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику может быть поручена дополнительная работа как по другой, так и по такой же профессии (должности).
Срок, в течение которого работник будет выполнять дополнительную работу, ее содержание и объем устанавливаются работодателем с письменного согласия работника.
Работник имеет право досрочно отказаться от выполнения дополнительной работы, а работодатель — досрочно отменить поручение о ее выполнении, предупредив об этом другую сторону в письменной форме не позднее чем за три рабочих дня.
В соответствии со ст. 151 ТК РФ при совмещении профессий (должностей), расширении зон обслуживания, увеличении объема работы или исполнении обязанностей временно отсутствующего работника без освобождения от работы, определенной трудовым договором, работнику производится доплата.
Размер доплаты устанавливается по соглашению сторон трудового договора с учетом содержания и (или) объема дополнительной работы.
Тимофей Скрыльник, MBA, PME, руководитель проектов Отдела развития продуктовых решений «Адванта Консалтинг»
Эффективная система контроля исполнений поручений (СКИП) – это неотъемлемая часть организации. Независимо от того, внедрено ли в компании проектное управление, контроль поручений в том или ином виде есть абсолютно везде. Даже Agile команды в условиях самой бирюзовой холократии бессильны перед срочными требованиями пожарной инспекции, которые должны быть выполнены к 7 ноября. Команде поручается выполнить требования, отчет о выполнении приложить. Компании крайне важно контролировать, что требования выполнены или она получит штраф.
Контроль распространяется на поручения операционные и стратегические.
Операционные поручения – это незначительные действия, которые должны быть сделаны подразделениями.
Стратегические поручения – наоборот, распоряжения с самого верха, например, распоряжения генерального директора. Стратегические поручения могут быть крайне важны, потому что это задачи, которые ставит рынок, и ответ на которые должен быть получен быстро. То есть нет времени стартовать целый проект: если на рынок внезапно вышел западный конкурент, нужно срочно подготовить ответ – понизить цену, зайти с новым маркетинговой кампанией и т.п. Ответить конкуренту нужно сегодня, завтра будет уже поздно.
Важной частью системы исполнения поручений является контур поручений для проектов. У проектов есть план-график или же спринты, содержащие задачи. Тем не менее, по проекту постоянно проходят совещания и формируются какие-то задачи за пределами основных работ. Сложные работы вносятся в план-график. Но для простых действий, вносить которые в план сложнее, чем их сделать, реализуется контур управления поручениями. На поручения выделяется небольшой резерв трудового ресурса.
Из практики, 90% поручений возникают не спонтанно: они рождаются в рамках совещаний, где та или иная сторона берет на себя обязательство что-то сделать. Хорошо отлаженный процесс постановки поручений должен внедряться в цикл проведения совещаний, давая им автоматизированную поддержку и упрощая работу секретаря.
Контроль исполнения поручений для подразделений
В рамках подразделений в непроектной организации все задачи сотрудникам ставятся в форме поручений. Сотрудник выполняет работу, цель которой поставлена руководителем. Срок и содержание этой работы и составляют суть поручения.
Механизмы постановки задач подчиненным, между тем, бывают очень разные, зачастую причудливые: помню госструктуру, в которой руководитель спускался со своего этажа, подходил к каждому сотруднику и говорил, что ему сегодня делать. Ему не лень было беседовать, тратить на это до двух часов. Или бывает наоборот – все идут «на ковер», где получают свои задачи. Вопрос в том, как и где эти задачи учитывать, чтобы ничего не упустить.
В современных реалиях уже установлено, что лучшим средством контроля поручений внутри подразделения являются разные варианты Kanban. Для случаев, когда задачи подразделений не требуют доски, есть удобные инструменты, позволяющие закрыть контур постановки поручений: например, в системе ADVANTA инструменты простые и надежные – поставил задачу, принял результат.
Рис.1. Панель поручений в системе ADVANTA
В ADVANTA есть возможность выстраивания системы контроля поручений: не обязательно спускаться и спрашивать исполнителя: «А как у тебя с выполнением того или иного распоряжения?» Система вышлет форму ввода, где исполнитель расскажет о текущем статусе задачи. Руководитель прочитает отчет, примет решение.
Рис.2. Форма сбора факта по поручениям из системы
Контроль исполнения поручений генерального директора
Поручения генерального директора – это, в сущности, самые обычные поручения, только для их исполнения требуется существенно более ответственное отношение на всех уровнях управления. В примере, приведенном выше, если не выполнить поручение генерального директора и не дать ответ конкуренту, или не подготовиться к налоговой проверке, на зарплату денег может уже не хватить.
Сам по себе механизм постановки и контроля поручений в ADVANTA такой же, как у поручений для подразделений: есть ряд действий, как поставить поручение, выставить приоритет, и есть определенная последовательность, как его контролировать.
Чтобы повысить дисциплину исполнения поручений, конечные результаты могут быть завязаны на KPI подразделений и/или должностных лиц. Тот, кто не обосновано просрочил поручение генерального директора, попадает «на карандаш» в рамках принятой системы мотивации.
В ADVANTA можно формировать рейтинг исполнителей поручений и выводить тех, кто хуже всех справляется с поручениями, на специальную «доску»:
Рис.3. Рейтинг исполнителей поручений в ADVANTA
Контроль исполнения поручений проектов
В рамках проекта формируется что-то новое, иначе это не проект, а процесс. Для создания «новизны» задействуются различные заинтересованные стороны, между ними возникает множество договоренностей. Чем новизна конечного продукта проекта выше, тем, как показывает практика, больше договоренностей возникает. Ведь в этом случае возникает больше неопределенности в подходах к созданию результата. Все, что не удалось внести в задачи при планировании, всплывает как поручение.
В итоге контроль поручений становится не менее важной задачей управления проектом, чем контроль плана-графика проекта: если договоренности участников проектной команды не будут выполнены в срок, гарантированно сорвется какая-то задача проекта. Поэтому поручения контролируются в проектах рядом с основным планом-графиком. В ADVANTA возможно даже указывать влияние поручения на выполнение задачи.
Рис.4. Пример поручений по проектам в системе
Контроль исполнения поручений протоколов
Почти любое совещание генерирует поручения. Участники совещания собираются, чтобы о чём-то договориться. Договоренности бывают дух основных типов:
- выработанные правила (не требуют действий);
- задачи для участников совещания.
Если в компании установлена ADVANTA, она может сделать весь цикл постановки поручений по итогам совещания эффективнее: система может автоматически формировать протокол на основе введенной повестки и выставленных поручений. Поручения по протоколу автоматически войдут в контур контроля поручений и будут отслеживаться в рамках всех возможностей системы – их не нужно заводить отдельно в системе и для протокола.
Рис. 5. Печатная форма протокола совещаний в системе ADVANTA
Создание эффективной цифровой СКИП
В статье рассмотрены подходы ADVANTA к контролю поручений. Для повышения эффективности работы все эти подходы могут быть представлены в единой системе, дающей все преимущества цифровых процессов управления:
- Поручения ставятся в ADVANTA как едином источнике правды о существующих поручениях.
- Контроль исполнения поручений ведется в рамках цикла контроля исполнения, когда сотрудники регулярно отчитываются о результатах в электронной форме.
- Отчет о выполнении поручения может содержать множество деталей, включая фото/видео информацию, которые можно вводить в дороге с мобильных устройств.
- Протоколы и другие документы формируются автоматически: секретарь совещания и/или администратор проекта не тратит время на их подготовку.
- Результативность и дисциплина исполнения поручений сотрудниками выводится на Дашборд (панель управления для руководителя).
Как любая цифровая система, электронная online система контроля исполнения поручений (СКИП) позволит экономить много времени, сил и нервов участникам процесса.
Если Вам необходима система, которая обеспечит 100%-ный контроль исполнения Ваших бизнес-процессов, задач, поручений, и позволит привести компанию к запланированным результатам в проектах, ознакомьтесь с обновленной демоверсией нашего решения.
Получить демоверсию
Во многих российских компаниях часто можно встретить систему управления, построенную на выдаче, регистрации и последующем контроле поручений — контроль исполнения поручений . Такой подход к управлению давно используется в России и многим знаком. И если Вы работали в российских министерствах, ведомствах или управляющих компаниях крупных федеральных холдингов, то скорее всего встречали данную систему на практике.
Управление по поручениям предельно просто и легко в использовании, его можно сравнить с автоматом Калашникова, и именно за данную простоту систему управления по поручениям любят и применяют в России множество управленцев.
Вертикальное управление, построенное по функциональному принципу, при этом основной проблемой функциональной структуры является отсутствие ориентации на клиента и сложность проведения внутренних изменений в компании.
Признаком системы управления, построенной по функциональному признаку, является использование системы управления по поручениям, которая делает ответственным одного человека, остальные сотрудники подразделений, хоть и участвуют в исполнении поручения, не заинтересованы и спускают задачу на тормозах. При этом ответственный за задачу не имеет власти над соисполнителями поручения, что приводит к тому, что ответственный либо договаривается на неформальных связях, либо старается исполнить его формально с привлечением минимального числа согласующих.
Для тех, кто не в курсе как работает система управления по поручениям – описываю. Все поступающие в компанию документы, задачи, информация, а также проблемы с «нижних этажей» организации анализируются высшим руководством, после чего принимаются те или иные решения, которые оформляются в виде поручений, регистрируются и контролируются по срокам исполнения. Может быть вариант, когда поручения формируются на совещании, и тогда в протоколе указывается перечень поставленных поручений, которые регистрируются, доводятся до исполнителей и ставятся на контроль.
Если для выполнения поставленного поручения, необходимо участие представителей нескольких подразделений, то поручение назначается им всем, при этом один из руководителей назначается ответственным за исполнение данного поручения, и именно он должен представить результаты совместной работы.
Незаменимым атрибутом поручения является срок его исполнения, и именно при наступлении данного срока требуется предъявить руководителю результаты его выполнения. На практике, поручение не исполняется руководителями его получившими, а передается вниз по управленческой иерархии, таким образом «расписывается» на исполнение тем сотрудникам, которые и будут выполнять предусмотренные поручением задачи. Через некоторое время в результате такой «росписи» все, кто должен участвовать в исполнении поручения, получают от своих руководителей задачи и срок их исполнения.
Правда есть нюанс, связанный с тем, что поскольку при такой «росписи» поручений участвуют ключевые руководители компании, затраченное на «роспись» время может быть значительным, а в крупных организациях даже достигать нескольких дней, что уменьшает срок, оставшийся для исполнения самого поручения. При этом руководители, назначая задачу, своему подчиненному, уменьшают ее срок исполнения, ведь нужно ещё проверить полученный результат самому, дать замечания, а также оставить время на переработку результата исполнителем.
В результате, при «высокой» иерархической структуре, когда поручение попадает к исполнителю, срок его исполнения оказывается в лучшем случае – «завтра», а чаще всего «вчера», и поэтому исполнитель старается выполнить поручение максимально быстро, и часто по формальным признакам, чтобы «перекинуть» его обратно руководителю.
Намного сложнее исполнять поручение, если в качестве соисполнителей поставлены сотрудники других подразделений, тогда придется исполнять поручение вместе с ними, после чего согласовывать полученные результаты со всеми заинтересованными лицами. Такое масштабное согласование с учетом различных интересов подразделений может занять достаточно длительный промежуток времени и потребовать проведения множества совещаний. И после того, как все соисполнители придут к единому мнению, результат будет продемонстрирован руководителю компании, который и выдал поручение. Если руководителю не понравится результат исполнения поручения, то цикл повторится, правда уже с большей скоростью, ведь исполнители уже назначены.
Система управления по поручениям имеет свои преимущества: в первую очередь это простота и понятность для руководителей и исполнителей, прозрачность ответственности за исполнение поставленного поручения, простота организации регулярной системы контроля сроков исполнения поручений. При этом, если вспомнить прошлое, то для управления по поручениям хватало бумажных документов для формализации поручений, ручки для их «росписи» и журналов регистрации, где фиксировались поручение, срок исполнения и ответственный.
Самое главное, что система контроля исполнения поручений, позволяет легко найти крайнего за срыв сроков или некачественное исполнение, ведь все поручения зафиксированы и можно определить на какой стадии находится исполнение того или иного поручения, после чего можно позвонить ответственному или исполнителю и «ускорить» выполнение поставленного поручения.
В тоже время, из-за своей простоты, управление по поручениям имеет недостатки, которые необходимо нивелировать при использовании данной системы на практике.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной крупнейшей российской компании состоялось совещание, в результате которого было рождено множество поручений, которые были распределены по профильным функциональным подразделениями. Одно из подразделений, получив поручение, не смогло понять из написанного текста, что же все-таки нужно делать, и набравшись организационной смелости, попросило уточнить у руководителя управленческой иерархии, что нужно сделать. Ответ заслуживает публикации: — «У нас времени не хватает писать поручения, не то что их уточнять. Вы профессионалы!! Должны сделать в срок, что сказано!».
Итак, ключевым недостатком системы управления по поручениям является слишком общая формулировка задачи, пришедшей с верхнего уровня и невозможность ее уточнить. На практике часто встречается недостаточно подробное описание поставленного поручения, что вскрывается только при поступлении поручения к исполнителю на нижнем уровне иерархии, так как руководители на вышестоящих уровнях управления, часто лишь маршрутизируют задачу, без уточнения ее деталей. При этом из-за иерархических барьеров в больших компаниях, уточнить у инициатора поручения, что конкретно нужно сделать по задаче уже невозможно, ведь задать вопрос «вверх» через столько уровней управленческой иерархии исполнителю просто нереально.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
Как-то раз руководителю ИТ-подразделения одной крупной государственной компании поручили купить географическую карту России для размещения на стене в кабинете генерального директора, при этом, на вопрос, какая конкретно карта нужна, руководитель, принесший поручение с верхнего этажа власти, ответить не смог, а беспокоить генерального директора «глупыми» вопросами не позволил. В результате руководитель ИТ-подразделения, в рамках исполнения поручения, принес две карты, одну бумажную, вторую на экране огромного планшета, однако он не угадал ни в том ни в другом случае, оказывается генеральный директор хотел объемную карту из пластика, на которой был бы виден российский рельеф в разных регионах.
В данных случаях необходимо максимально детализировать исполнителю само поручение, чтобы исполнитель смог четко понять, что ему необходимо сделать. Для этого можно использовать разные техники и вопросы, например, Кто? Когда? В каком формате? Что должен сделать? С кем согласовать? Кому представить? Но самое главное, что, внедряя процессный подход, необходимо стараться избегать возникновения таких ситуаций делегируя полномочия и ответственность на нижние уровни управления, что бы дать возможность эксперту самостоятельно принимать решение о необходимых действиях
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной крупной российской организации для маршрутизации одного из документов «сверху-вниз», уходило от 5 до 7 дней, на обратный путь от исполнителя к руководителю через всю иерархию еще 5-7 дней, при этом, в результате всех этих действий, документ приобретал лишь пару вписанных фамилий и печать, которые вносились исполнителем за 1 час на самом нижнем этаже иерархии. Руководители лишь писали «к исполнению», поскольку в самом документе менять было нечего – форма его была закреплена нормативным актом. В результате более 10 дней документ гулял по управленческой иерархии, а отрабатывался всего за 1 час, причем самым низкооплачиваемым исполнителем.
Участие большого, и часто излишнего, руководителей, участвующих в маршрутизации поручения, приводит к долгой «росписи» поручения от руководителей до исполнителей, сложности сбора мнений с соисполнителей и конфликтности процедуры согласования результатов исполнения поручений. Все это приводит к тому, что на исполнение поручения тратится в разы меньше времени, чем на его маршрутизацию и согласование. В результате большинство поручений исполняется формально, и основная задача исполнителя, закрыть поручение по формальному признаку или на крайний случай сдвинуть его срок, так как для получения качественного результата исполнителю не хватает ни сроков, ни ресурсов, ни полномочий.
Именно здесь управление бизнес-процессами позволяет для типовых задач формализовать процедуры их выполнения и назначать задачи насквозь «через» управленческие слои, как можно ближе к исполнителю, без участия его руководителей. Для этого необходимо, чтобы канцелярия или руководитель, маршрутизирующие задачу, понимали в какой процесс нужно подать задачу для ее максимально быстрого исполнения. Ну а если задача приходит с рынка, то она сразу должна попадать ответственному исполнителю.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной крупной российской компании количество участников при исполнении различных поручений часто превышало 50, что приводило к множеству совещаний, и огромному количеству документов и мнений, в результате даже простейшее поручение, такое как ответ потенциальному контрагенту на рекламное письмо, занимало в этой компании минимум две-три недели. При этом, сам ответ, как правило, заключался в дежурной фразе: — «Большое спасибо за приглашение, если мы будем проводить тендер по данной тематике, будем рады участию Вашей компании».
В функциональной структуре управления даже на простейшее поручение может быть назначено слишком много соисполнителей, ведь руководители, «расписывая» поручения часто добавляют в качестве соисполнителей нескольких руководителей подчиненных подразделений, а те в свою очередь еще добавляют несколько своих подчиненных, и в результате к исполнению поручения привлекается множество сотрудников, без которых можно было-бы вполне обойтись. Из-за большого количества участников возрастают дополнительные трудозатраты, а главное возникает множество противоположных позиций, которые необходимо сводить при согласовании результата исполнения поручения. Все это не только затягивает получение результата, но и в разы увеличивает затраты на его получение.
В данном случае процессный подход, за счет формализации процедур взаимодействия исполнителей на горизонтальном уровне позволяет исключить всех лишних участников, которые не привносят в процесс ценности, что позволяет выполнить процесс в разы быстрее, и не отвлекать руководителей для маршрутизации однотипных регулярных задач.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной российской компании количество поручений перевалило за тысячу, при этом любая активность оформлялась в виде поручения и контролировалась. На нижнем уровне сотрудники старались исполнить поручение по формальным признакам максимально быстро, ведь над ними несколько уровней иерархии, и результат там будет не раз переделан, после чего переходили к своим «любимым» занятиям – кто-то учил английский, а кто-то просто играл в Lines на компьютере, в ожидании конца рабочего дня.
Использование системы управления поручениями в качестве основной приводит к тому, что сотрудники организации перестают работать самостоятельно, и начинают работать только при поступлении поручения, в данном случае, вся власть концентрируется на верхних уровнях управления, и все решения принимаются только там. Теперь сотрудники работают только, когда поручение есть, а когда его нет они занимают выжидательную позицию, сосредотачиваясь на любимом хобби или просто ничего не делают. Необходимо использовать систему управления поручениями только для контроля исполнения ключевых задач, а для регулярной деятельности использовать процессный подход, передавая инициативу с уровня менеджмента на уровень исполнителей, тем самым избавляясь от концентрации принятия всех управленческих решений на верхнем уровне. Основной поток задач в компании необходимо пускать по регулярному бизнес-процессу, контролируя участников процесса по операционной отчетности или через финансовые показатели.
Контроль исполнения поручений — пример из практики:
В одной из компаний при выполнении поручений, подразделения не сотрудничали друг с другом, в результате исполнялись только те поручения, в которых участвовало одно подразделение, как только в исполнении поручения участвовали несколько подразделений, то срывались сроки исполнения поручений, либо наказывался ответственный и поручение перекладывалось на другого. При этом горизонтальные связи нарушались из-за постоянной ротации руководителей.
Отсутствие горизонтального взаимодействия — это ключевой недостаток функциональной системы управления. В случае, если при исполнении поручения необходима совместная работа представителей двух функциональных подразделений, нередко случается, что ответственный не может добиться должного результата от своего соисполнителя, поскольку соисполнитель не заинтересован в том, чтобы помочь «соседу».
В этом случае возможно воздействовать через верхние уровни управления, жалуясь, общему для Вас с «соседом» руководителю, однако в данном случае, высший руководитель скорее всего будет недоволен, что Вы эскалировали задачу на него, да и тот «сосед», кого Вы «принудили к сотрудничеству» не забудет Вам «отдать долг» впоследствии, как только представится возможность. Можно решить данную задачу на неформальном уровне, по принципу помогай другим, и они помогут тебе, однако с приходом нового руководителя все неформальные связи рушатся, и приходится выстраивать неформальные отношения заново.
Особенно плохо выглядит взаимодействие подразделений в кросс-функциональных процессах, где участвует множество подразделений, при этом каждое старается переложить работу и ответственность за ошибки на соседние подразделения. Для таких процессов часто необходимо выделение специализированной роли- координирующей исполнения процесса, его называют владельцем процесса.
Процессный подход позволяет через описание и анализ бизнес-процессов в которых участвует множество различных подразделений, в просторечии называющихся «кросс-функциональными», формализовать точки взаимодействия функциональных подразделений, минимизировав конфликты внутри функциональной структуры.
И еще — в функциональных структурах есть правило – «Нет поручения – нет работы», ведь если нет задачи сотрудники перестают работать, а при ее появлении стараются выполнить по формальным правилам. Это приводит к тому, что любое маломальское дело требует поручения вышестоящего руководства, что в бизнесе неприемлемо. Внедрение процессного управления решает эту задачу, сотрудники начинают работать в регулярном режиме – по процессу, не дожидаясь поручений от руководителя.
Контроль исполнения поручений — в качестве вывода:
Простота системы управления по поручениям и менталитет российского менеджмента позволили данной системе распространиться среди российских организаций, однако, на практике, присущие данной системе недостатки часто превышают достоинства. Именно поэтому организациям необходимо внедрять процессный подход в свою деятельность, чтобы снизить недостатки функциональной системы управления.
Управление бизнес-процессами позволяет стандартизовать отработку всех регулярных задач, тогда как система управления по поручениям остается для решения наиболее критичных задач, приходящих с верхних этажей власти. При этом руководители должны делегировать свои полномочия ответственность на нижний уровень управления, чтобы обеспечить скорость исполнения бизнес-процессов и снизить их стоимость.
Коптелов Андрей Константинович
Корпоративное обучение контроль исполнения поручений
Продолжаем цикл статей, посвященных разработке инструкции по делопроизводству. В этой статье рассмотрим, как описать процесс исполнения поручений руководителя по документам, а также приведем пример соответствующего раздела для локальной инструкции по делопроизводству.
Что фиксировать в разделе?
В разделе «Организация исполнения документов и поручений» инструкции по делопроизводству нужно описать выполнение заданий по документам: от вынесения резолюции должностным лицом до составления справки об исполнительской дисциплине в компании. Важно предусмотреть сроки выполнения документов, технические моменты направления задач исполнителям и отчетов о выполнении, зафиксировать процесс контроля исполнения документов.
При составлении раздела рекомендуем руководствоваться следующими документами:
1. ГОСТ Р 7.0.97-2016 «Система стандартов по информации, библиотечному и издательскому делу. Организационно-распорядительная документация. Требования к оформлению документов».
2. Примерная инструкция по делопроизводству в государственных организациях[1] (далее – Примерная инструкция по делопроизводству).
3. Методические рекомендации по разработке инструкций по делопроизводству в государственных органах, органах местного самоуправления[2].
В разделе «Организация исполнения документов и поручений» инструкции по делопроизводству нужно установить:
- понятие резолюции, виды резолюций, применяемых в организации;
- сроки исполнения поручений по документам;
- порядок доведения поручений до исполнителей;
- порядок действий исполнителей по выполнению поручений;
- порядок сбора статистики по выполнению поручений в организации.
Дополнительно необходимо уделить внимание фиксированию устных поручений руководителя. Позволяет ли СЭД[3] создавать задачи, «не привязанные» к документам? Если не позволяет (или если по каким-то причинам такие задачи в компании ставить не принято), то в инструкцию по делопроизводству нужно внести положение о том, что все задания, которые дает руководитель, должны быть задокументированы.
Структура раздела приведена на Схеме.
Подраздел «Порядок подготовки, оформления, исполнения резолюций руководства»
Порядок оформления реквизита «Резолюция» уже описывался в инструкции по делопроизводству в разделе «Общие требования к оформлению документов»[4] (а именно в подразделе «Оформление реквизитов документов» этого раздела). Целесообразно повторить его и в этом разделе, чтобы тем, кто обращается к инструкции, не пришлось переходить из раздела в раздел.
Руководитель может вынести резолюцию:
- на бумажном документе (например, на входящем письме);
- в СЭД, если документ электронный (например, электронное письмо или служебная записка);
- на листе резолюции (в исключительных случаях, если по каким-то причинам на бумажном документе нельзя написать задание от руки).
В резолюции, независимо от ее «носителя», должны быть указаны:
- исполнитель (если исполнителей несколько, то первый из перечисленных является ответственным исполнителем);
- содержание задачи;
- дата вынесения резолюции;
- на «бумажных» резолюциях руководитель должен расписаться. В СЭД это по понятным причинам невозможно, здесь действует простая электронная подпись – информация о том, с аккаунта какого работника была создана задача.
Использование листов резолюции может быть предусмотрено в Инструкции по делопроизводству, лучше зафиксировать такую возможность со словом «допускается». Тут же нужно написать о том, что резолюция на отдельном листе бумаги является неотъемлемой частью документа, к которому относится. Ошибка, которую допускают некоторые секретари: отделять листы резолюции и формировать их в отдельное «дело». Так делать нельзя.
Текст подраздела «Порядок подготовки, оформления, исполнения резолюций руководства» приведен в Примере 1.
[1] Утв. Приказом Росархива от 11.04.2018 №44.
[2] Утв. Приказом Росархива от 24.12.2020 № 199.
[3] СЭД – система электронного документооборота.
[4] Кожанова Е.Н. Инструкция по делопроизводству: общие требования к оформлению документов // Секретарь-референт. 2021. № 4. С. 32–39.
Материал публикуется частично. Полностью его можно прочитать в журнале «Секретарь-референт» № 8, 2021.
Как делегировать полномочия
Редактор: Татьяна Разгонова
Руководитель может передать часть своих задач подчиненным, чтобы переключить внимание на более важные. В статье — пошаговый план, как правильно делегировать задачи сотрудникам с разным опытом, чтобы все они справлялись
Павел Стоянов
Бизнес-лидер по продуктам Тинькофф
Поделиться
Руководитель может передать часть своих задач подчиненным, чтобы переключить внимание на более важные. В статье — пошаговый план, как правильно делегировать задачи сотрудникам с разным опытом, чтобы все они справлялись
Павел Стоянов
Бизнес-лидер по продуктам Тинькофф
Поделиться
Делегирование — это передача задач руководителя подчиненным. Если правильно делегировать свои полномочия, можно масштабировать бизнес и вырастить ценных специалистов внутри компании. Если не передавать задачи вообще или делать это неправильно, руководитель рано или поздно окажется перегружен — у него не будет времени и сил, чтобы заниматься развитием бизнеса.
Практически всегда состав команды разнородный по навыкам: есть новички, которые недавно в профессии, более опытные специалисты и профессионалы. Кто-то из них лучше решает задачи в рамках стандартных процессов, а кто-то лучше разрабатывает новые. Для каждой группы сотрудников есть свои подходы к передаче задач.
Рассказываем, как научиться делегировать: для чего это нужно, какие задачи можно передать, как их поручать сотрудникам разного уровня и с какими проблемами можно столкнуться.
В какой-то момент задач у руководителя становится больше, чем он может решить. Кто-то отдает работе вечера, выходные и отпуск, а кто-то сразу делегирует лишнее.
Если руководитель делает все сам и не передает задачи, он тратит на работу много личного времени и не успевает одновременно выполнять и рутинные, и стратегические задачи. Его бизнес в это время теряет потенциальную прибыль и не растет. Когда руководитель много работает, он устает, но не видит отдачи от вложенных усилий и может выгореть.
Мастер по настройке контекстной рекламы настраивает и ведет восемь рекламных кампаний в месяц — это потолок выработки и прибыли. Он может начать работать в выходные, но значительно увеличить обороты не выйдет, и рано или поздно силы закончатся.
Если руководитель передает часть дел другим людям, они обучаются и со временем могут брать на себя все более сложные задачи. В освободившиеся часы руководитель может заниматься развитием компании. Его бизнес будет расти, расширяться и принесет больше прибыли.
Мастер может взять на работу двух новичков. Он потратит время на их обучение и настроит только шесть рекламных кампаний сам, при этом новички смогут настраивать по три рекламные кампании в месяц. За месяц мастер и помощники сделают двенадцать кампаний вместо восьми и заработают больше.
С ростом мастерства новых сотрудников это количество увеличится, а мастер сможет перераспределить свободное время на поиск новых клиентов или на введение дополнительных услуг. Например, взять в штат маркетолога и дизайнера и предлагать клиентам разработку лендингов.
Передавать задачи непросто, существуют ошибочные убеждения, которые мешают даже начать осваивать этот инструмент.
Если грамотно делегировать задачи, качество их выполнения не снизится и руководителю не придется тратить лишнее время, чтобы их делать самому или переделывать за сотрудниками.
У руководителей и подчиненных разные области ключевых результатов — спектр задач, которые зависят от навыков и опыта. Эти области совпадают для большей части бизнеса, обычно у руководителей пять ключевых компетенций:
- вопросы стратегического планирования — цели компании или подразделения, приоритеты, решения по стратегическим планам;
- управление персоналом;
- срочные, рискованные и проблемные решения по управлению проектами;
- совместные решения с другими руководителями;
- посещение статусных мероприятий.
Сотрудники не смогут выполнить задачи из области ключевых компетенций руководителя — им не хватит навыков, опыта или понимания стратегии бизнеса.
Руководитель не может передавать сотрудникам эти задачи, но может просить их помочь. Например, нельзя просить специалиста самостоятельно найти нового сотрудника — он не видит общую картину: сколько и какие задачи нужно закрыть на уровне всего направления. Но можно попросить его поучаствовать в собеседовании и задать профессиональные вопросы.
Руководители средних и крупных компаний делегируют рутинные задачи, чтобы освободить время и внимание для стратегических. А предприниматели и собственники малого бизнеса передают задачи, в которых они не специалисты, чтобы кто-то выполнил их лучше.
Задачи, которые можно передать, бывают рутинными и непрофильными.
Рутинные задачи — те, которые руководитель выполняет часто и хорошо. Вместо того чтобы сделать их снова, потратить время и не получить опыта, он отдает эту задачу другому. В результате и руководитель не загружен, и сотрудник учится.
Руководитель хорошо разбирается в том, как писать запросы в базы данных на языке программирования SQL. Он пишет эти запросы быстро и оптимально и не перегружает базу данных. Он легко может научить сотрудника этому навыку. Для него это — рутинная задача.
Непрофильные задачи — те, для выполнения которых руководителю не хватает компетенций: процесс непонятный, направление непрофильное. В таких случаях можно отдать задачу человеку, который в этом разбирается.
Руководитель хочет, чтобы отдел начал приносить компании в три раза больше заказов, но не знает, как этого добиться без увеличения штата. Это непрофильная задача, поэтому он отдаст ее руководителю отдела продаж.
Если руководитель передает непрофильную задачу, могут возникнуть проблемы с оценкой реальных трудозатрат, сроков и стоимости работы. В таких случаях лучше хотя бы на самом поверхностном уровне попробовать пройти процесс самостоятельно. Это позволяет расширить область знаний и получить преимущества:
- увереннее разговаривать с профессионалами;
- корректно ставить задачи в этой области;
- понимать, как контролировать процесс.
Не обязательно закрывать всю задачу полностью и на отлично, главное — составить общее впечатление и понять, насколько это сложно и энергоемко.
Руководитель попробовал сам настроить контекстную рекламу во Вконтакте для дополнительного проекта: понял, что это не очень сложно, немного разобрался в процессе и разобрался, как его правильно контролировать.
Он делегирует задачу таргетологу, который говорит, что выполнять ее долго и сложно, но руководитель уже понимает, что это не совсем так. Он приводит аргументы, которые упрощают задачу, рассказывает, как он видит процесс, и таргетолог оставляет попытки выдать задачу за сверхсложную и попросить больше времени.
Кроме самих задач можно передавать полномочия — права и обязанности сотрудника в определенной части рабочего процесса. Полномочия могут быть линейными и аппаратными.
Линейные дают ответственность только за результат. Движение таких задач идет по строгой иерархии от руководителя к подчиненному. Не может быть, чтобы руководитель делегировал свои задачи подчиненному старшего менеджера.
Аппаратные дают сотруднику право давать советы и контролировать линейные полномочия других.
От того, какую задачу с какими полномочиями собирается делегировать руководитель, зависит выбор исполнителя.
Есть три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Подходящий определяют в зависимости от опыта подчиненных и типа задач. Стили делегирования совпадают с ними: если для сотрудника подходит авторитарный стиль управления, подойдет и авторитарный стиль делегирования.
Стиль делегирования зависит от уровня сотрудника и определяет, кто принимает решения по задаче и как работник ее выполняет.
Вот как лучше использовать стили делегирования:
- Авторитарный стиль используют с новичками. Задача руководителя — подготовить четкую инструкцию, по которой будет действовать сотрудник, контролировать работу новичка и принимать решения по задаче, если потребуется.
- Демократический стиль используют с опытными сотрудниками. Задача руководителя — четко поставить задачу, обеспечить необходимыми для выполнения ресурсами и обсудить с исполнителем процесс, сроки и контрольные точки. Контроль более мягкий, сотрудник всегда может предложить свои варианты решения, если что-то пошло не так.
- Либеральный стиль подходит для топовых профессионалов. Руководитель ставит задачу и следит только за тем, чтобы ее выполнили к нужному сроку и в процессе не отклонились от ожидаемого результата.
Стиль делегирования влияет на то, как передавать сотрудникам задачи и как их контролировать — мы расскажем об этом подробнее ниже. Скорее всего, если дать слишком много свободы работнику, который к этому не готов, задачу придется исправлять. У сотрудника не хватит навыков и опыта работы, чтобы решить ее.
Делегирование начинается с планирования и оценки задач, а заканчивается оценкой результатов. Шаг, на котором руководитель передает задачу, только в середине этого процесса. Чтобы учесть все этапы и поставить задачу сотрудникам так, чтобы они могли успешно ее выполнить, подготовили пошаговый план:
На каждом этапе есть свои особенности и правила делегирования, рассмотрим их подробнее.
Делегирование начинают с планирования. Оно делится на три этапа, на каждом отвечают на один вопрос.
Ответы на эти вопросы позволяют разобраться в задаче, оценить, кто может ее сделать, и решить, какие еще процессы можно запустить, чтобы итоговый результат стал лучше.
В процессе планирования руководитель решает — целесообразнее выполнить задачу самому, делегировать сотрудникам или отдать на аутсорс. Иногда в рамках одной задачи могут принять решение комбинированной передачи дел, когда используют все три варианта.
Клиент срочно заказал нестандартную контекстную рекламу в Яндексе и настройку таргетированной рекламы в соцсетях. Руководитель изучает задачу и приходит к выводу, что самый быстрый способ ее выполнить — сделать самому нестандартные кампании в Яндексе, так как он хорошо разбирается в принципах тонкой настройки, и делегировать сбор ключевых слов сотруднику. К настройке рекламы в соцсетях он решает привлечь знакомых таргетологов из SMM-агентства.
Клиент вовремя получает правильно настроенные рекламные кампании в Яндексе и в соцсетях и рекомендует компанию, которая смогла ему помочь.
В любом случае главная задача планирования — выбрать решение, которое приведет к результату быстрее и дешевле всего, либо принесет в будущем больше выгоды. После того как руководитель погрузился в процесс, он может спланировать передачу задачи.
Бывает, что при передаче задач смотрят только на срок работы в компании. Например, некоторые руководители считают, что, если сотрудник работает меньше трех месяцев, давать ему любую задачу стоит осторожно и под усиленным контролем.
Если же сотрудник работает в компании больше трех месяцев, возникает искушение решить, что он уже втянулся и разобрался в рабочих процессах. Таким сотрудникам можно поручать задачи без опасений и не тратить на это дополнительное время. Такая логика может приводить к недооценке или переоценке возможностей сотрудника.
Обычно есть общее понимание задачи: что именно нужно делать, чтобы добиться результата. Еще есть общий портрет сотрудника, который эту задачу мог бы выполнить. Например, для подготовки выгрузок из баз данных нужен рациональный человек с техническим образованием, а для создания фирменного стиля нужен креативный человек с подходящим по стилю портфолио.
Часто руководителю кажется, что задача простая и многие из его подчиненных смогут ее выполнить, но это не всегда так. Есть три уровня сотрудников:
- Новичок — сотрудник, который еще не успел наработать опыта в той сфере, задачи из которой ему собираются поручить. Он может работать медленно и допускать ошибки в процессе. Несмотря на это, он чаще всего сильно мотивирован как можно быстрее научиться, чтобы ему делегировали более интересные задачи и повысили зарплату. Если в команде есть проактивный старательный новичок, можно отдать ему рутинную задачу.
- Опытный сотрудник уже спокойно идет по процессу решения задач. Ему можно делегировать более сложные дела, в том числе контроль работы новичков, непрофильные для руководителя задачи, и меньше контролировать.
- Высокоуровневым профессионалам обычно уже не интересно решать линейные и рутинные задачи, они сами могут делегировать такие дела. Эти сотрудники часто сами генерируют себе задачи и решают, как их выполнить. Они развиваются, когда выполняют сложные и ответственные поручения.
Чтобы не ошибиться с выбором, оценивают вид полномочий — линейные или аппаратные и тип задачи — рутинная или непрофильная для руководителя. Для сотрудников разного уровня подходят разные задачи.
Перед тем как распределять задачи, нужно определить вид полномочий и тип задачи.
Определить вид полномочий. Если сотрудник молодой и неопытный, ему нужно делегировать ответственность за задачи — то есть линейные полномочия, а если он уже более опытный, можно отдавать ответственность за способ решения, или аппаратные полномочия.
Определить тип задачи. Выше мы писали, что задачи бывают рутинными и непрофильными для руководителя.
Если руководитель хочет передать рутинные задачи, в которых он сам специалист, советуем выбирать неопытного сотрудника с потенциалом. Даже если человек не сталкивался с такими задачами, но у него есть профильное образование, похожий опыт или проактивная позиция и видно, что он хочет работать, — скорее всего, он справится.
Если руководитель хочет передать задачи, для которых у него не хватает навыков — непрофильные, нужно искать профессионала в этой сфере. Уровень экспертизы специалиста оценивают по задачам, которые он уже делал в прошлом. Непрофильные задачи могут быть и линейными, и аппаратными.
В случае с настройкой контекстной рекламы задача по сбору ключевых фраз будет для руководителя отдела рутинной, потому что он профессионал в этой сфере и делал эту работу много раз. Одновременно это простая задача с понятным конечным результатом, в ней нет подзадач, поэтому она линейная.
А задача по настройке таргетированной рекламы в соцсетях будет для этого же руководителя непрофильной, потому что он специализируется на другом канале продвижения. Одновременно такая задача состоит из разных подзадач — это целый кусочек процесса, поэтому нужно найти человека, который сможет подхватить весь процесс, и передать ему аппаратные полномочия.
Разобраться с типом задачи и ответственности важно, чтобы понимать, как ее передать.
Когда есть понимание типа задачи и решено, кто будет ее выполнять, можно ее передавать.
Поручение может быть амбициозным или невыполнимым. Амбициозное — сложнее, чем обычные задачи сотрудника, за него выше ответственность. Такая работа часто мотивирует людей, если они понимают, как ее сделать. Невыполнимые задачи, наоборот, демотивируют.
Чтобы давать амбициозные выполнимые задачи, нужно правильно их формулировать и ставить.
Одна из лучших техник работы с задачами — SMART. Согласно этой аббревиатуре цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной по времени.
Четкая постановка цели делегирования обеспечивает 50% успеха в выполнении задачи.
Если руководитель выбрал авторитарный стиль управления, то на этом этапе он готовится как можно подробнее передать задачу, иногда приходится делать пошаговые инструкции. В остальных стилях достаточно четкой формулировки поручения.
Процесс постановки задач зависит от стиля делегирования руководителя:
Вот как это работает в разных стилях делегирования:
- В авторитарном стиле управления руководитель передает сотруднику готовую инструкцию по выполнению задачи. Дальше его отправляют выполнять работу строго по инструкции.
- В демократическом стиле задачу обсуждают с сотрудником.
- В либеральном стиле управления руководитель передает сформулированную задачу, ставит сроки и убеждается, что у сотрудника есть ресурсы ее выполнить, например, что у аналитика есть доступ к нужным сервисам.
Постановку задач часто хочется проскочить побыстрее, кажется, что четких и понятных целей достаточно, чтобы задачу решили успешно. Но даже если цель поставлена по технике SMART — это не значит, что сотрудник понял, как ее достичь.
Ведущий менеджер по контекстной рекламе передал своего клиента новичку. Он сказал, что нужно поднять охваты трех рекламных кампаний перед праздниками, чтобы клиент получил в три раза больше заявок.
В этих кампаниях достаточно было увеличить рекламный бюджет, чтобы было больше показов. Новичок об этом не знал и начал проверять заголовки и тексты объявлений, отключать ненужные площадки в рекламных сетях Яндекса. Повысить бюджет он не решился.
Важно получить развернутую обратную связь по задаче: как человек понял ее, разобрался ли, как ему достичь результата.
«На самом деле, все достаточно очевидно: ставишь задачу — нужно увеличить объем продаж в три раза — и смотришь на реакцию. Если сотрудник ошарашен и явно не понимает, чего от него хотят, начинаешь раскладывать ее на более мелкие кусочки. Задачу декомпозируешь до тех пор, пока на лице не промелькнет проблеск энтузиазма. Вот этот момент — сигнал, что задачу человек сделать сможет».
Главный маркер, что сотрудник понял руководителя и справится с задачей, — его ответ на вопрос: «А как ты будешь это делать?» Если он отвечает и может разложить для себя на подзадачи процесс, у него все получится.
После того как задачу поставили, определяют промежуточные результаты и контрольные точки.
Когда сотрудник получил задачу, нужно помнить, что руководитель продолжает нести ответственность за ее выполнение. Не получится отдать задачу и забыть о ней до дедлайна — в процессе выполнения сотрудник может столкнуться с изменением и расширением задачи или выбрать неправильный путь решения.
Руководитель не заглядывает через плечо сотруднику каждый раз, когда ему захочется узнать, что происходит с задачей. Каждая контрольная встреча согласована заранее и привязана к одному из промежуточных результатов задачи.
Объем промежуточного контроля меняется в зависимости от стиля делегирования.
Авторитарный стиль. Руководитель определяет очень много точек контроля и подробно проходит по каждой из них. Если в процессе появляются ошибки, руководитель сам напрямую помогает их исправить.
Демократический стиль. Нужно еще меньше точек контроля. Сотрудник получает большую свободу и может с помощью руководителя подбирать разные варианты выхода из затруднений.
Либеральный стиль. Нужен минимум контрольных точек, управляющий следит только за тем, чтобы сотрудники соблюдали сроки и не отклонились в процессе решения задачи от изначального результата.
Гораздо проще отслеживать движение по задаче в контрольных точках. Если что-то пойдет не так, на полное переделывание уйдет в сумме больше времени, чем на все этапы контроля промежуточных результатов.
После того как задача выполнена, важно сразу же дать по ней соответствующую обратную связь. Этот шаг одинаковый для специалистов разного уровня. Делать это нужно по определенным правилам:
- давать нейтральную оценку задач, если в процессе решения возникли проблемы. Например, сотрудник получил задачу и затянул с ее решением, руководителя это раздражает, и он сказал сотруднику, что тот слишком медленно выполняет задачу. Обвинение сотрудника вряд ли мотивирует его лучше стараться, особенно если выполнить задачу ему мешают объективные проблемы. В таких случаях нужно не оценивать, как сотрудник справляется, а перевести фокус на саму задачу. Напомнить, что она должна быть готова к определенному сроку, и узнать, на каком этапе решения человек сейчас находится;
- действовать, как рефери — сообщать результаты продаж, производительности и эффективности;
- искать позитивные сравнения и хвалить сотрудников;
- поощрять удачные решения незамедлительно;
- признавать за сотрудниками право на ошибку.
Регулярная обратная связь — ключевой способ коммуникации между руководителем и сотрудниками и один из главных способов мотивировать команду.
Если в процессе работы сотрудник совершал ошибки, но задача выполнена и все работает, то смысла проводить дополнительно работу над ошибками нет. Сотрудник справился с задачей, лучше его за это похвалить.
Если задача провалена, есть два подхода к работе над ошибками:
- Директивный — четко сказать, что надо исправить. Этот подход лучше работает для новичков, так как они еще плохо ориентируются в процессе.
- Коучинговый — пригласить сотрудника поразмышлять и вместе поискать ответы на вопросы: «Не кажется ли тебе, что это работает неправильно?», «А как можно было бы?» В процессе разговора сотрудник сам генерирует идеи, а руководитель оценивает, какая удачная, а какая не очень. Такой способ хорошо работает на опытных специалистах, но не всегда подходит для новичков. Сотрудник должен хотя бы минимально разбираться в задаче, чтобы рассуждать о ее решении.
Коучинговый подход стимулирует человека размышлять над задачей и помогает лучше разобраться в процессах.
Даже квалифицированный работник плохо справляется с порученными задачами, если у него нет мотивации их выполнять. Брайан Трейси в книге «Делегирование и управление» пишет, что позитивная мотивация сотрудников работает на результат гораздо лучше, чем запугивания, оскорбления и наказания.
Если у сотрудников высокая мотивация, они решают задачи быстрее, качественнее и допускают меньше ошибок в процессе.
Уровень мотивации оценивают через общение. Хорошо, когда сотрудники прямо говорят о своем отношении к новым обязанностям, но так бывает не всегда. Если сотрудник взял задачу, потому что надо, но ему неинтересно или сложно ее выполнять, в процессе будет много заминок и ошибок. Лучше всего в таком случае дополнительно обсудить его взгляд на задачу.
Сам процесс передачи задач направлен на то, чтобы дать сотрудникам достаточно мотивации. Например, постановка задачи по SMART повышает мотивацию ее выполнять, потому что сотрудник понимает, что и когда от него ждут.
Промежуточный контроль подчеркивает важность задачи и позволяет сотрудникам чувствовать себя победителями, когда они закрывают промежуточные этапы, и задача становится ближе к завершению.
Своевременная обратная связь и признание достижений тоже мотивируют сотрудника больше стараться, чтобы чаще чувствовать себя хорошим специалистом.
Есть два дополнительных способа управлять мотивацией исполнителей:
- Передавать задачи постепенно. Тогда у сотрудника растет уверенность в своих компетенциях и воодушевление, он готов брать более сложные задачи.
- Сравнивать результаты по линейным задачам. Когда у задачи есть понятные критерии для сравнения, как у сейлз-менеджеров, руководитель может поддерживать уровень конкуренции и сравнивать результаты сотрудников. Каждый начинает соревноваться со своим ближайшим соседом по строчке в списке и подтягивать собственные показатели.
Нельзя сравнивать результаты творческих сотрудников или команд: разработчиков или продактов, например. У них изначально разные условия работы.
Один продакт ничего не сделал, но у него продажи растут вместе с рынком. Второй приложил много усилий, но у него рынок в застое. В такой ситуации нельзя сказать, что первый — молодец, а второй — не справился.
Для таких сотрудников подходят все остальные способы мотивации: корректно ставить и передавать задачи, контролировать промежуточные итоги, давать своевременную обратную связь, отмечать удачные решения и передавать ответственность постепенно.
Когда руководитель начинает передавать часть своих задач подчиненному, может столкнуться с трудностями: обратным делегированием со стороны сотрудников, гиперконтролем и переделегированием со своей стороны. Иногда они возникают независимо от качества постановки задачи и связаны с человеческим фактором.
Обратное делегирование. Подчиненный приходит к руководителю и просит сделать что-то, без чего задача не может двигаться дальше.
Сотруднику нужно заказать в типографии рекламный стенд на конференцию. Организаторы конференции обычно вывешивают требования к рекламным материалам, но сотрудник приходит к руководителю и спрашивает, какого размера должен быть стенд. С этого момента он не может двигаться по своей задаче дальше.
Если руководитель идет и ищет размеры баннера сам, он обратно берет на себя ответственность за задачу, которую отдал подчиненному.
Есть четыре сферы, в которых особенно часто возникают проблемы обратного делегирования.
Во всех случаях обратного делегирования важно настаивать на том, что подчиненные несут ответственность за свои задачи, и возвращать им эту ответственность.
Переделегирование. Эта проблема может появиться на этапе промежуточного контроля. Если сотрудник не справляется с задачей или так кажется со стороны, руководитель решает, что лучший выход — отдать ее другому.
Руководитель отдела маркетинга дает задачу провести опрос клиентов по анкете. Анкета слишком громоздкая, и люди не хотят отвечать на все вопросы, но сотрудник пытается собрать реальные данные. Он приносит небольшое количество анкет и говорит о проблеме. Руководитель решает, что сотрудник ленится или не умеет проводить опросы, забирает задачу и отдает коллеге.
Коллега приносит толстую пачку анкет, которые заполняли все его знакомые, и по этим результатам разрабатывают маркетинговую стратегию для клиента.
Если делать так постоянно, сотрудники теряют мотивацию: зачем стараться, если у тебя в любой момент могут отобрать задачу. А некоторые подчиненные могут выявить логику и пользоваться этим в своих интересах, чтобы выполнять задачи в более расслабленном режиме.
Если кажется, что что-то идет не так, лучше поговорить с человеком и понять, что происходит с задачей на этом этапе и знает ли сотрудник, как двигаться дальше.
Гиперконтроль. Бесконечное вмешательство в работу — одна из форм недоверия руководителя подчиненным. Ответственность за задачу в таком случае остается у руководителя, и сотрудник превращается в «дополнительные руки».
Сотрудник собирает лендинг и настраивает на него контекстную рекламу в Яндексе для продукта. Он согласовывает с руководителем каждое слово и иллюстрацию. Руководитель на каждом этапе говорит, что сотрудник все сделал неправильно, и до 9 часов вечера сидит и переделывает задачи вместе с ним.
Гиперконтроль бывает оправданным в некоторых ситуациях, например с новичком или в нестандартной задаче, но он не должен быть основной формой коммуникации с сотрудниками. Это отнимает время у руководителя и демотивирует команду.
Научиться правильно делегировать свои задачи непросто, этот навык приходит с практикой.
- Оценить задачу. Для этого ее удобнее поделить на три этапа и ответить на вопросы: какой нужен результат, как этого добиться и можно ли сделать лучше. Так вы сумеете понять, кто сможет сделать задачу и какие для этого нужны ресурсы.
- Оценить, справится ли сотрудник. Для этого нужно определить вид полномочий работника и тип задачи. Например, более опытному сотруднику можно передать ответственность за способ решения задачи, а новичку поручить рутинные задачи и контролировать выполнение на разных этапах.
- Сформулировать задачу. С этим поможет методика SMART — это значит, что цель должна быть конкретной, измеримой, достижимой, актуальной и ограниченной по времени. Например, 1 марта запустить email-рассылку со скидкой 20%, чтобы получить на 30% больше заказов к 8 Марта.
- Поставить задачу сотруднику. Как именно — зависит от типа делегирования, который вы применяете: авторитарный, демократический или либеральный. На этом же этапе нужно собрать от сотрудника обратную связь с пониманием задачи.
- Проконтролировать промежуточные результаты. Нужно заранее согласовать каждую контрольную встречу и привязать к ней промежуточный результат выполнения задачи. Объем промежуточного контроля меняется в зависимости от стиля делегирования. Например, при авторитарном стиле много точек контроля, а при либеральном их минимум.
- Оценить результат. Нужно обязательно дать сотруднику обратную связь по выполненной задаче.