Выгода руководство по

Введение

У Института управления проектами (PMI) есть руководство по управлению выгодами (Benefits Realization management. Practice Guide). В последней редакции PMI PMBoK появился давно ожидаемый принцип – сосредотачиваться на ценности. Проектный менеджмент давно критикуют за акцент исключительно на выполнении задач в срок и в рамках бюджета, вместо концентрации на пользе. Однако, как это часто бывает, не так просто превратить общий принцип в прикладные действия. Руководство по управлению выгодами (далее – BRM) дает конкретику.  

Смысл BRM. В проектную деятельность вкладываются ресурсы – деньги, материалы, труд людей. Это инвестиции. От них ожидается отдача в виде денежных, репутационных или иных выгод (термины «выгоды» и «эффекты» в этой статье используются как синонимы — примечание автора), в виде роста эффективности и результативности. BRM предлагает особый взгляд, определенный ракурс на проекты, программы и портфели, чтобы сфокусироваться на выгодах, обеспечить их получение и, в идеале, максимизацию по итогам выполнения инициатив.

Какую проблему решает. Выгоды планируются при формировании портфеля, запуске программ и проектов. Но вот фактическое получения выгод отслеживается далеко не всегда. И оказывается, что, если попробовать сравнить реальность с планом, то результат может сильно расстроить. Другими словами, инвестиции окупаются далеко не так часто, как это представляют при защите инициатив. Например, когда я работал в АИЖК, процесс мониторинга выгод после проекта вообще отсутствовал. А когда перешел на работу в Сбербанк, увидел работающий механизм отслеживания выгод. Участники проектной деятельности были заинтересованы в фактическом получении выгод, т.к. это влияло на их вознаграждение через карту KPI, в которую запланированные выгоды попадали при защите проекта или программы.

Ключевые принципы

Размер выгоды служит обоснованием для размера инвестиций. Выгоды важны, но не сами по себе, а в сравнении с размером инвестиций. Инициатива должна создавать ценность (value) – т.е. превышение суммарных выгод над суммарными инвестициями.

Осознание выгод происходит до начала работ. Для принятия решения о том, стоит ли выполнять инициативу или нет, нужно принимать во внимание ожидаемые выгоды. Поэтому сначала осмысляются выгоды, а потом принимается решение о старте работ по проекту или программе. При этом учитывается также и вышеизложенный принцип по важность размера выгоды.

Запланированные выгоды обязательно документируются. Чтобы получить выгоды, нужно о них недвусмысленно договориться и закрепить договоренности документально.

Целостный подход к выгодам. Выгоды рассматриваются не в контексте проекта или даже портфеля, а в контексте всей организации и ее стратегических целей.

Четкое руководство и обеспеченность ресурсами. Для получения выгод нужно выстроить систему управления и обеспечить инициативы ресурсами.

Факторы успеха достижения выгод

Ясные роли и зоны ответственности. В этой части ничего нового, для распределения можно использовать хорошо известную RACI-матрицу (матрицу ответственности). Новой является только роль Владельца выгод, но ее мы рассмотрим далее.

Правильная корпоративная культура. В правильной культуре все заинтересованные стороны понимают важность управления выгодами, понимают основные роли в этом процессе, принимают решения, исходя из влияния этих решений на конечные выгоды. В развитой культуре участники работают с угрозами и возможностями, которые влияют на выгоды, не боятся озвучивать плохие новости.

Правильные навыки. Включают четыре группы по уровням участников:

1. Руководство: навыки определения основных стратегических выгод и слежения за ними
2. Заинтересованные стороны: навыки создания инициатив для получения выгод
3. Управляющие: навыки реализации инициатив для получения выгод
4. Специалисты: навыки отслеживания связей между свойствами продуктов и ожидаемых выгод

Гибкость. Следить за изменением среды, корректировать инициативы и ожидаемые выгоды.

Сильный риск-менеджмент. Управление рисками входит в список основных доменов при управлении проектами или программами. Но когда проект завершается, риски не исчезают. Нужно продолжить работу с ними и в процессе получения выгод.  

Отслеживание выгод. Для выгод нужно установить метрики, по которым следить за их получением. Даже если выгода носит качественный характер, желательно придумать показатель, который косвенно отражает динамику этой выгоды.

В стандарте детально расписаны зоны ответственности всех участников, так или иначе задействованных в процессе получения выгод. За деталями отправляю читателя к самому стандарту. Опишу только новую роль владельца выгод.

Владелец выгод несет конечную ответственность за получение выгод. Для этого он взаимодействует с высшим руководством, чтобы согласовать выгоды со стратегическими целями, определяет метрики и другие характеристики каждой выгоды, тесно взаимодействует с управляющими проектами, программами и портфелями, чтобы продукты были созданы как надо, гладко переданы в эксплуатацию, и при эксплуатации были получены нужные выгоды.

Жизненный цикл BRM

Жизненный цикл процесса реализации выгод состоит из трех стадий:

Оценка и планирование. Здесь определяются основные выгоды, которые необходимо получить с помощью управления портфелями, программами и проектами. Выгоды согласуются со стратегией организации. На этой стадии создаются хорошо известные из проектного управления бизнес-кейс и план управления выгодами.

Достижение. Здесь получаются продукты и услуги, как выходные результаты проектов и программ, эксплуатация который приведет к нужным выгодам. Управляющие проектами и программами должны вовлекать владельцев выгод в работу, чтобы гарантировать соответствие продуктов ожиданиям и бесшовную передачу готовых продуктов в эксплуатацию.

Поддержание. Здесь владельцы выгод следят за использованием продуктов и получением выгод, при необходимости внося коррективы. На стадии поддержания владельцы могут выявить новые, ранее не ожидаемые эффекты, как положительные, так и негативные. Соответственно, нужно наладить выявление таких эффектов.

Этот жизненный цикл не создает какого-то нового отдельного процесса. Необходимо эти шаги вписать в существующие процессы управления портфелями, программами и проектами.   

Инструменты BRM

В процессе BRM могут пригодится различные инструменты, примеры которых содержатся в руководстве.

При работе с большим числом выгод пригодится классификация выгод. Примеры категорий: явные/неявные, плановые/внеплановые, прямые/косвенные, позитивные/негативные, долгосрочные/краткосрочные, внутренние/внешние.

Управление проектом и BRM

Стандарт описывает особенности взаимодействия управляющих проектами, программами, портфелями, а также бизнес-аналитиков с владельцами выгод. Рассмотрим только ту часть, которая касается управления проектом. За остальными деталями отправляю читателя к стандарту.

Оценка и планирование

Достижение

Поддержание

Ссылки по теме

• Обзор PMI PMBOK 7 (статья)
• Обзор PMI PMBOK 7 (вебинар)
• Benefits Realization Management. Practice Guide
• Институт управления проектами PMI

Содержание

Правила и аксиомы искусства продаж хороши не в теории, а на практике. Ведь грамотная коммуникация с клиентом — 70% успеха. Как выстроить личную беседу с покупателем, чтобы сократить время на принятие решения о покупке, и какими принципами стоит руководствоваться — читайте в статье.

Продажи = работа с покупателем. Эту формулу знают все, кто хотя бы косвенно связан с маркетингом. Умелое общение с клиентами ускоряет получение прибыли и экономит время. Не только того, кто продает, но и того, кто покупает. 

Важно знать не только знать методики продаж, но и уметь применять техники на практике. Ведь даже если продукт востребован среди целевой аудитории,  покупатель может пройти мимо. Скажется конкуренция в нише, а также квалификация менеджеров и маркетологов конкурента. Потому сегодня предлагаем рассмотреть технику для повышения продаж. СВП или свойство преимущество выгода: примеры и лайфхаки. 

Что такое ХПВ в продажах

Чтобы понять, что такое СВП или ХПВ в продажах, нужно аббревиатуру расшифровать и каждое из слов разобрать. Тогда станет все ясно. ХПВ — сокращение первых букв трех понятий: характеристики или свойства, преимущества и выгода. Начнем с того, что означает каждое из них.

Характеристика

Характеристика — это отличительная черта, которая описывает технические свойства продаваемого объекта или предмета. Толщину — для картона, материал — для одежды, высоту  — для строительной лестницы.

Например:

Пылесос — без мешка для сбора пыли

Воздухоувлажнитель — ультразвуковой

Кухонный гарнитур — белый

Блузка — 95% хлопок,  5% эластан

Джинсы — Levis

Это характеристики товаров, которые используются в карточках на сайте, каталогах продукции и этикетках. 

Но такая информация сама по себе не продает. 90% покупателей и без участия менеджеров знают характеристики продуктов — давно прочитали аннотацию к товару или бирку на одежде.

Выгода

Понятия «Выгода» и «Преимущества» имеют размытую границу. Но различать их можно, а маркетологу и продавцу даже нужно.

Выгода — это ценность, которую клиент получает после покупки и использования продукта. Для примера возьмем те же предметы, которые использовали для иллюстрирования свойств товара.

Пылесос — уборка будет приносить удовольствие. 

Воздухоувлажнитель — облегчит аллергию и избавит от сухости кожных покровов и слизистых.

Кухонный гарнитур — выглядит нарядно, гости будут впечатлены.

Блузка — комфортная в носке даже жарким летом.

Джинсы — не потеряют цвет после многочисленных стирок. 

Задача элемента — продемонстрировать клиенту те ценности, которые он получит после приобретения товара. И акцентировать внимание покупателя на них — не каждый человек принимаем решение о покупке рационально и взвешивает плюсы и минусы покупки. Потому важно сформулировать ценности за потребителя и преподнести в готовой для осмысления форме. 

Преимущества

Здесь дело обстоит сложнее. Нужно четко разложить по полочкам определения и их значение.

Преимущества – то, что отличает продаваемый товар от аналогичных. Как представленных на рынке, так и в каталоге компании, в которой маркетолог или менеджер работает.

Отталкиваемся от свойств товаров и формулируем:

Пылесос — собирает пыль в специальный резервуар, который экологичен и безопасен.

Воздухоувлажнитель — работает тише, чем предыдущая модель.

Кухонный гарнитур — выглядит стильно.

Блузка — дышит.

Джинсы — будут долговечными.

Обратите внимание: большинство достоинств описаны определенной частью речи — прилагательными. Для каждого товара их найдется и 3, и 5, и 10. Происходят преимущества из свойств и напрямую связаны с техническими характеристиками товара.

Преимущества и недостатки техники ХПВ

Использование техники «свойство, преимущество, выгода» в продажах показывает себя результативно. Почему и как это работает с практической точки зрения — рассматриваем на примере с покупателем увлажнителя воздуха. 

Пришел человек в магазин за увлажнителем воздуха, но в них не разбирается. Знает только, что с приходом зимы и началом отопительного сезона микроклимат в квартире отклоняется от естественных норм температуры и влажности. А с появлением маленького ребенка влажность — объект пристального контроля. На этом познания заканчиваются. 

В такой ситуации покупателю не только рассказывают о характеристиках воздухоувлажнителя, но и ценностях, которые он получит.

Примеры: 

«В увлажнителе воздуха заложен механизм выключения. Прибор отключится, если закончилась вода. Но перед этим программа предупредит звуковым сигналом» — покупатель может не следить за уровнем воды в бачке увлажнителя воздуха и не волноваться, что прибор сломается.

«В  увлажнителе воздуха установлен угольный фильтр, который собирает соли из водопроводной воды. На стенках прибора не остается накипи» — владелец девайса может не беспокоиться, где купить дистиллированную воду для увлажнителя. Проблем с налетом не будет.

Несмотря на плюсы, алгорит ХПВ не универсален. Случается, что у товара нет весомых достоинств. Кроме цены, например.  Неопытные менеджеры заменяют их домыслами и даже искаженными фактами. Делать этого не стоит, так как покупатель запутается и купит не то, что ему нужно. А значит, останется недоволен. Это впоследствии скажется на лояльности аудитории к продукту и компании. 

Цели и задачи техники

Формула ХПВ — алгоритм, цель которого рассказать покупателю о товаре и привести к покупке. Задача техники СВП — структурировать информацию в голове у клиента, подкрепляя каждое предыдущее утверждение следующим. Описали характеристики товара, подкрепили ценностями, которые получает человек. Усилили достоинствами продукта — получили готовый скрипт взаимодействия. И при умелом использовании инструмента быстро продали товар.

Область и результат применения

СВП применяется на этапе презентации продукта. После того, как потребности определены. Известно, чего желает покупатель, а что считает выгодой от приобретения продукта. При проведении презентации можно выигрышно показать не только преимущества товара, но и сформировать желание купить продукт. 

3 правила:

• Не усложняйте. Используйте только 5-7 фраз по алгоритму ХПВ. Иначе покупатель утонет в обилии информации и уйдет думать дальше.
• Расставьте акценты. Фокусируйте внимание покупателя на выгодах и преимуществах, второстепенную информацию отодвигайте. 
• Помните об индивидуальности покупателя и отталкивайтесь не от шаблонного скрипта, а от потребностей клиента и свойств товара.

Алгоритм построения фраз

Переходим непосредственно к практике. Для наглядности работы алгоритма приведем ХПВ примеры. 

• «В новом ультразвуковом увлажнителе воздуха 3 фильтра»
• «В новом ультразвуковом увлажнителе воздуха 3 фильтра, которые очищают лучше, чем предыдущая модель»
• «В новом ультразвуковом увлажнителе воздуха 3 фильтра, которые очищают лучше, чем предыдущая модель, впитывают пыль и аллергены»

Первое утверждение в одиночку не будет работать. Второе — усовершенствованное и воздействует сильнее. В третьем «замкнули» все три элемента техники СВП и получили часть скрипта продажи.

Примеры и шаблоны фраз ХПВ с обратной связью

Чтобы понимать, насколько ход беседы с покупателем продуктивен, важно «закрывать» каждую фразу и прощупывать реакцию клиента на сказанные слова. После каждого цикла ХПВ задавайте вопрос.

Перейдем к разбору вариантов запроса обратной связи ХПВ в продажах. Примеры:

«Что скажете…»

«Николай Петрович, как Вам это решение…»

«Насколько это полезно…»

«Насколько для Вас это выгодно…»

«Что думаете об этом…»

Так будет звучать фраза с корректным и результативным запросом обратной связи, которая буквально заставит клиента высказать мнение. Уйти от ответа при такой постановке вопроса невозможно. 

«Компания «N» производит увлажнители воздуха 15 лет. На заводе используются европейское оборудование и проверенные элементы. Выпускаемые увлажнители сертифицированы по стандартам РФ. Значит продукция безопасна и долговечна.

Николай Петрович, насколько это актуально?»

Пауза 2-3 секунды. Обратная связь и реакция клиента.

Переписывать и совершенствовать фразу можно бесконечно. Но попробовать стоит.

Советы по улучшению результата от ХПВ

Чтобы диалог в технике ХПВ не выглядел неискренним и шаблонным, используйте переходные фразы — связующие «мосты». Такие словосочетания будут связывать в предложении свойства, достоинства продукта и выгоду для покупателя. И несмотря на техническую сложность составления групп фраз, звучать они будут естественно и непринужденно.  

Формула выглядит так:

Свойство <фраза перехода> Преимущество <фраза перехода> Выгода – Запрос обратной связи – Пауза

Типовые примеры переходных фраз:

«Это значит…»

«Благодаря этому…»

«Это дает…»

«Это облегчает…»

«Это позволит…»

Заключение

Элементы техники «характеристика, преимущество, выгода» — основа результативных продаж. Презентация продукта по алгоритму ХПВ сосредотачивает внимание на том, что важно для покупателя, на том, что закрывает потребности и облегчает быт, учебу или отдых — зависит от конкретной ниши.  Кроме того, применение методики подталкивает клиента к покупке без лишних колебаний и долгих обдумываний, помогает выстраивать конструктивный диалог, достигать прозрачных договоренностей и заключать выгодные обеим сторонам сделки. Быстро, понятно и без лишних на то усилий.

Disclaimer: Более подробный анализ и детальный разбор формул представлен в нашей тематической книге.

Тема экономического обоснования перехода в облака остается актуальной несмотря на то, что и в специализированной литературе, и в интернет-СМИ о ней обычно пишут редко и скупо. С одной стороны, сама по себе модель технико-экономических расчетов довольно проста и сводится к обыкновенной калькуляции единовременных и эксплуатационных затрат.

С другой, собрать точные входные данные для корректного расчета — совсем не простая задача. А если использовать неполные входные данные, то и результат таких расчетов будет далек от реального положения вещей.

Поэтому облачные провайдеры стараются избегать грубых расчетов («на глаз») в конкретных проектах, а в рекламных целях используют довольно ущербные с точки зрения полноты данных примеры, иллюстрирующие «эффективность» использования облачных решений. В этом материале мы разберем рабочие модели для расчета экономической эффективности и приведем примеры подобных расчетов.

В качестве базовой облачной услуги мы рассматриваем сервисы аренды виртуальной инфраструктуры в модели IaaS (Infrastructure as a Service). Подробнее о том, что собой представляет такая модель, можно прочитать в книге «IaaS для бизнеса по кирпичикам».

Важно понимать: технико-экономические расчеты носят ориентировочный характер. Их стоит проводить, если ваша задача – обосновать целесообразность модернизации ИТ-инфраструктуры на конкретном объекте (причём не «на пальцах», а на реальных цифрах) и выбрать наиболее эффективный (в том числе с экономических позиций) вариант реализации ИТ-инфраструктуры из числа возможных альтернатив.

Сценарии выбора

Необходимость сделать технико-экономическое обоснование перехода в облако обычно возникает в двух случаях:

• назрел вопрос модернизации существующей инфраструктуры;
• требуются новые ресурсы под проект, плановое расширение или планируется создание ИТ-инфраструктуры с нуля.

Укрупненно ИТ-инфраструктуру можно поделить на три части: площадка размещения, оборудование и среда виртуализации. Каждую из этих частей можно отдать на аутсорсинг вместе с задачами более низкого уровня.

Уровни передачи ИТ-ландшафта на аутсорсинг

В таком случае основными вариантами для сравнения с точки зрения возможности использования облака (или аутсорсинга) могут выступать:

• закупка оборудования и размещение его в собственной серверной;
• закупка оборудования и размещение его в дата-центре;
• аренда оборудования в дата-центре;
• аренда виртуальных мощностей в дата-центре (собственно облако в модели IaaS).

В рамках перечисленных вариантов возможны различные архитектурные решения, обеспечивающие, соответственно, разный коэффициент готовности ИТ-инфраструктуры при разной стоимости. Поэтому сравнивать экономическую эффективность разных вариантов инфраструктуры «as-is» некорректно. Для этого нужно уточнить необходимый для бизнеса коэффициент готовности ИТ-инфраструктуры и привести каждый из вариантов к требуемому значению этого параметра.

Разбираемся с терминами: что такое коэффициент готовности

Коэффициент готовности – важный показатель, позволяющий сравнивать два и более вариантов реализации ИТ-инфраструктуры. Сравнение двух вариантов, например, по стоимости владения, будет некорректным при разном коэффициенте готовности. Другими словами, коэффициент готовности ИТ-инфраструктуры — это вероятность того, что наша инфраструктура окажется в работоспособном состоянии в произвольный момент времени (кроме окон планового технического обслуживания).

При определении требуемого коэффициента готовности учитываются следующие данные:

• объемы прямых финансовых потерь при простое бизнес-приложений;
• косвенные потери, вызванные неработоспособностью бизнес-приложений (снижение уровня доверия, переход клиентов к конкурентам или отказ от сервисов и пр.).

Исходя из этих показателей можно говорить о максимально допустимом времени простоя всей ИТ-инфраструктуры и отдельных сервисов. Примерный расчет коэффициента готовности выглядит следующим образом [здесь можно обратиться к материалу В. Алексеева, «Примерный расчет степени готовности системы»]:

где A — коэффициент готовности системы;
t_р — суммарное время нахождения объекта в работоспособном состоянии;
t_в — суммарное время восстановления объекта.

Для нахождения нужных параметров, необходимо проделать следующие шаги:

1. Составить архитектурную схему системы.
2. Преобразовать ее в логическую.
3. Разбить на модули с последовательным/параллельным соединением компонентов.
4. Выполнить расчет готовности по модулям.
5. Выполнить расчет готовности для системы в целом.

---

Подход, при котором мы отталкиваемся от требуемого коэффициента готовности, удобен в первую очередь для проектов по созданию новых ИТ-инфраструктур. В этом случае мы сначала определяемся с требуемым коэффициентом готовности, а затем рассматриваем варианты реализации, которые этот коэффициент обеспечивают, и сравниваем их по стоимости владения.

Если же наша задача – не создать инфраструктуру с нуля, а модернизировать имеющуюся, то возможны два пути:

1. Текущий коэффициент готовности нас устраивает, мы ищем решение, которое позволит нам обеспечить заданный уровень доступности ИТ-сервисов с минимальными издержками. В этом случае нам необходимо достичь положительного внутреннего экономического эффекта, а внешний может быть нулевым. Варианты с одинаковым коэффициентом готовности и идентичной функциональностью можно сравнивать по показателю стоимости владения.

2. Мы рассматриваем несколько решений с более высоким коэффициентом готовности или лучшей функциональностью, в этом случае внутренний экономический эффект будет незначительным, возможно, даже отрицательным. При этом основная экономия должна достигаться за счет внешнего экономического эффекта — например, сокращением убытков от простоя ИТ-сервисов. Эффективность нескольких вариантов с различным коэффициентом готовности можно сравнить по показателю годового экономического эффекта (ГЭЭ).

Разбираемся с терминами: экономический эффект – внутренний, внешний, годовой

Наиболее удобным показателем экономической эффективности ИТ-инфраструктуры, применяемым на практике, является годовой экономический эффект (ГЭЭ), измеряемый в рублях в год.

где Э_год— годовая прибыль (экономия), достигаемая при модернизации ИТ-инфраструктуры на экономическом объекте [рублей/год];
К — капитальные (единовременные) затраты на создание и внедрение компонентов ИТ-инфраструктуры [рублей];
E — норма прибыли (нормативная прибыльность) [1/год].

Годовая прибыль (Э_год) в может расти как за счет экономии различных статей затрат (издержек), так и за счет увеличения доходов от в результате внедрения облачных технологий.

Капитальные (единовременные) затраты (К) на создание и внедрение ИТ-инфраструктуры представляют собой инвестиции, необходимые для создания и ввода в эксплуатацию вычислительных мощностей. Подробный список возможных капитальных затрат с формулами их расчета мы приводим в нашей тематической книге.

Норма прибыли (нормативная прибыльность) Е представляет собой норму отдачи капитала и норму предпринимательского дохода. Ее величина непосредственно связана с нормативным сроком окупаемости капиталовложений Т_ок:

Значение нормативной прибыльности выбирается исходя из ситуации в конкретной отрасли и в экономике страны в целом. В общем случае величина Е не должна быть меньше депозитной ставки надежного банка (в противном случае вместо инвестирования в модернизацию ИТ-инфраструктуры выгоднее просто поместить эти средства на депозит в банке).

В ИТ-сфере темпы появления новых технологий и обновления ПО и «железа» таковы, что обычно срок их эксплуатации считают равным примерно 5 годам (после чего они, в теории, подлежат списанию либо существенной модернизации). По этой причине величина Е при расчетах для ИТ-инфраструктуры, как правило, не должна быть меньше 0,2–0,25 (в противном случае капиталовложения в нее не окупятся за время реальной эксплуатации).

При расчете показателя годового экономического эффекта (ГЭЭ) принято подразделять его на две составляющие: внутренний (прямой) и внешний (косвенный) экономический эффект. Внутренний (прямой) экономический эффект достигается за счет непосредственной экономии при реализации функций обеспечения объекта требуемыми ИТ-сервисами.

В общем случае можно говорить о следующих внутренних эффектах:

• сокращение времени простоя бизнес-процессов вследствие сбоев;
• снижение риска потери важных для бизнеса данных;
• повышение производительности труда за счет увеличения уровня мобильности сотрудников.

Внешний (косвенный) экономический эффект достигается в основном за счет повышения эффективности основной деятельности компании в результате сокращения потерь от простоя информационных систем и от утраты важной для бизнеса информации.

Особенности расчета стоимости владения ИТ-инфраструктурой

Если нам нужно сравнить разные варианты реализации ИТ-инфраструктуры, аналогичные с точки зрения коэффициента готовности (например, IaaS и создание соответствующей инфраструктуры своими силами), надо учесть ряд особенностей.

Аппаратное резервирование и наращивание вычислительных мощностей

Для обеспечения заданного коэффициента готовности инфраструктуры может потребоваться аппаратное резервирование серверов. Если компания реализует ИТ-инфраструктуру самостоятельно, то аппаратное резервирование выливается в неиспользуемые вычислительные мощности, зарезервированные на случай выхода из строя одного из серверов. Простой оборудования в данном случае может возникать не только из-за необходимости обеспечить необходимый коэффициент готовности – планируя рост нагрузки в будущем, компания обычно покупает оборудование «с запасом».

В рамках работы с IaaS-провайдером резервирование реализуется на аппаратном уровне силами самого провайдера и уже включено в стоимость услуги, а наращивание вычислительных мощностей происходит не дискретно («скачкообразно» – как в случае с in-house-инфраструктурой), а практически непрерывно. Соответственно, и о незадействованных (и, таким образом, убыточных) мощностях речи не идет.

Инвестиционные риски

Для проекта инвестиций в ИТ-инфраструктуру, как и для ИТ-подразделения в целом, характерны в первую очередь негативные риски, которые заключаются в вероятности потерять ресурсы при неоправданном инвестировании. При этом, если рассматривать капитальные затраты в ИТ-инфраструктуру как инвестиции, то при сравнении с IaaS, где нет существенных капитальных затрат, может потребоваться корректировка расчета стоимости владения.

Такую корректировку можно реализовать путем расчета условной стоимости страхования каждого из рисков, актуальных для конкретного проекта: для ее приближенного вычисления необходимо умножить сумму возможных потерь на вероятность реализации негативного события.

Проведение таких расчетов – задача довольно кропотливая: чтобы посчитать реальную выгоду от реализации того или иного формата ИТ-инфраструктуры, нужно учитывать множество факторов, с которыми привыкли работать экономисты, а не ИТ-специалисты. Тем не менее, такой расчёт может оказаться намного убедительнее множества рассказов об облаках и историй успеха компаний, пользующихся услугами IaaS-провайдеров: в большинстве случаев выгода от миграции выражается не просто «на словах», но и в реальных цифрах.

P.S.: Более подробный анализ и детальный разбор формул представлен в нашей тематической книге.

План управления выгодами проекта – это документ, описывающий, каким образом и когда будут получены выгоды от реализации проекта, а также механизмы, которые требуется внедрить для измерения этих выгод. Выгода проекта – это конечный результат действий, характеристики поведения, продукты, услуги или результаты, которые приносят ценность организации-спонсору и целевым выгодоприобретателям проекта. Разработка плана управления выгодами начинается на ранних стадиях жизненного цикла проекта с определения целевых выгод, которые должны быть получены. План управления выгодами описывает ключевые составляющие выгод и может включать в себя, среди прочего, следующее:

? Целевые выгоды (например, ожидаемые материальные и нематериальные ценности, которые предполагается получить в результате реализации проекта; финансовая ценность выражается в чистой приведенной стоимости).

? Приведение в соответствие со стратегией (например, насколько выгоды от проекта согласуются с бизнес-стратегиями организации).

? Сроки реализации выгод (например, выгоды по фазам, в долгосрочной и краткосрочной перспективе, текущие выгоды).

? Владелец выгод (например, ответственное лицо, которое осуществляет мониторинг, ведет документацию о реализованных выгодах и представляет отчетность о них в предусмотренные планом сроки).

? Метрики (например, количественные показатели, которые планируется использовать для демонстрации реализованных выгод, прямые показатели и косвенные показатели).

? Допущения (например, факторы, которые, как ожидается, должны быть в наличии или наблюдаться).

? Риски (например, риски для реализации выгод).

При разработке плана управления выгодами используются данные и информация, содержащиеся в бизнес-кейсе и оценке потребностей. Например, содержащийся в документах сравнительный анализ затрат и выгод показывает оценку затрат в сравнении с ценностью выгод, получаемых по результатам проекта. План управления выгодами и план управления проектом включают в себя описание того, как бизнес-ценность, полученная по результатам проекта, становится частью текущей операционной деятельности организации, включая подлежащие использованию метрики. Метрики служат средством проверки бизнес-ценности и подтверждения успеха проекта.

Разработка и ведение плана управления выгодами проекта является итеративной деятельностью. Данный документ дополняет бизнес-кейс, устав проекта и план управления проектом. Руководитель проекта ведет работу со спонсором, цель которой заключается в том, чтобы устав проекта, план управления проектом и план управления выгодами оставались согласованными друг с другом на всем протяжении жизненного цикла проекта. См. документы «Бизнес-анализ для специалистов-практиков: практическое руководство» (Business Analysis for Practitioners: A Practice Guide) [7], «Стандарт управления программой» (The Standard for Program Management) [3] и «Стандарт управления портфелем» (The Standard for Portfolio Management) [2].

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Недавно у нас прошел вебинар с приглашенным экспертом — Дмитрием Ильенковым, Управляющим Партнером Project Management Club. Мы обсудили, что такое концепция управления выгодами проекта и как применить ее на практике.

ЧТО ТАКОЕ ВЫГОДА ПРОЕКТА

Это измеримое улучшение, достигнутое благодаря результату (продукту) проекта, воспринимаемое как преимущество одним или несколькими заинтересованными сторонами и способствующее достижению целей организации.

Выгоды должны быть измеримы. Например, мы реализуем проект, чтобы улучшить свою репутацию в глазах клиента. Необходимо на старте задать метрики, по которым мы будем определять, что выгоды достигнуты. В противном случае непонятно, в какой момент эти выгоды достигнуты и какие нужно предпринимать действия, чтобы прийти к такому результату.

Выгоды — это следствия достигнутых изменений, а не само изменение и для каждого они свои. Они являются связующим звеном между результатами проекта и стратегическими целями.

КАКУЮ РОЛЬ ИГРАЮТ ВЫГОДЫ В УПРАВЛЕНИИ ПРОЕКТАМИ

По определению PMBOK Guide, проект — временное предприятие, направленное на создание уникального продукта, услуги или результата.

Многие помещают в центр модели качество, другие — риски. Но практически никогда не идет речь о выгодах проекта. Почему так происходит?

Давайте приведем пример. После Олимпиады в Афинах остались заброшенные постройки. Не так много городов способны окупать уже существующие объекты даже несмотря на то, что государством выделяются значительные средства на их содержание. Рано или поздно они превращаются в руины.

Безусловно, есть случаи, когда такие объекты переформатируются — это пример хорошего управления выгодами. Но это, скорее, исключение. В большинстве случаем мы имеем негативные последствия от достижения цели проекта. И как итог в данном примере, руины в центре города.

Только 61% приоритетных проектов достигли заявленных стратегических выгод. На эти проекты выделяются лучшие ресурсы и ими руководят ТОП-менеджмент компаний. Больше трети этих проектов не достигли нужных целей.

Согласно исследованию PMI, компании, зрелые в управлении выгодами, в 1.6 раз чаще достигают целей проекта. Организации, эффективные в управлении выгодами,  теряют на 67% меньше выделенного бюджета.

КАК ЭТО ВЛИЯЕТ НА ПРОЕКТНУЮ ГРУППУ

Если мы не определили выгоды, мы не можем правильно сформулировать цели проекта. Прежде всего, нужно ответить на вопрос: “Зачем мы делаем этот проект?”

Какие это вызывает проблемы?

• Мы не можем обосновать проект (тратится бюджет компании, нет ожидаемых результатов)
• Мы не можем мотивировать команду

УСПЕШНОЕ УПРАВЛЕНИЕ ВЫГОДАМИ: ОСНОВНЫЕ ПРИНЦИПЫ

Руководство Benefits Realization Management предлагает ряд принципов, соблюдение которых поможет компании прийти к зрелому управлению выгодами:

• Чистые выгоды — обоснование затраченных ресурсов. Это не просто дань моде или чье-то суждение, а подтвержденные факты.
• Мы инициируем проекты, исходя из выгод и целей компании.
• Запланированные выгоды зафиксированы в документах, авторизующих проект. Будет понятно, что делать после окончания проекта и мы сможем измерить результат.
• Реализация выгод тщательно планируется и управляется.
• Организация выделяет достаточно ресурсов и усилий для успешной реализации выгод.

Давайте рассмотрим критические факторы успеха. Что они подразумевают?

• Есть явные роли и обязанности по управлению выгодами.
• Создана культура управления выгодами.
• Есть необходимый набор навыков.
• Гибкость.
• Управление рисками на всех уровнях.
• Внедрено отслеживание выгод.

УПРАВЛЕНИЕ ВЫГОДАМИ: С ЧЕГО НАЧАТЬ

По статистике только 1 из 3х компаний подтверждают высокую зрелость в управлении выгодами. Это происходит потому, что только 45% организаций определяют выгоды, 36% создают метрики, чтобы это сделать. Только 52% компаний отслеживают достижение выгод.

Как можно начать управлять выгодами? 

• Создайте культуру, открытую и эффективную для управления выгодами. Начните задавать правильные вопросы. В ходе таких дискуссий вы получите много пользы в ваших текущих проектах.
• Выгоды-результат-продукт. Думайте о том, что вы получите в ходе проекта, чтобы четко обосновать цели проекта.
• Найдите владельца выгод, который будет курировать проект и нести за него ответственность (спонсор проекта).
• Планируйте выгоды.

• Обосновывайте выгоды. Подтверждение целесообразности проектов нужно начинать именно с этого.
• Отслеживайте реализацию выгод.

Начните работать эффективно не только ради результатов, но и пользы, которую они принесут вам, вашей компании и партнерам. Не забывайте про выгоды проекта, они вам точно помогут делать проекты не зря.

Рекомендуемые ресурсы
Исследования по Benefits Realization Management
Исследование Pulse of the Profession
Guide for Effective Benefits Management in Major Projects
Benefits Realization Management Practice Guide 
Telegram-канал @pmclub