Все цели определяются только высшим руководством - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Под целью понимается идеальное или
желательное состояние объекта управления.
Именно на достижение цели ориентированна
вся управленческая деятельность. Крупные
фирмы имеют множество целей различного
уровня, обычно дополняющих и поддерживающих
друг друга.

Для того, чтобы выжить большинству
организаций приходится регулярно
обновлять свои цели в соответствии с
изменяющимися внутренними и внешними
условиями.

Классификация целей:

По степени важности цели подразделяются
на стратегические и тактические.
По содержанию цели делятся на
технологические, экономические,
производственные, административные,
маркетинговые, научно – технические,
социальные.
Цели могут иметь троякую направленность:

— на получение заданного результата;

— на осуществление какой – либо
деятельности;

— на достижение того или иного состояния
объекта управления.

Цели можно рассматривать по уровню.
Здесь выделяется миссия,
общеорганизационные и специфические
цели.

Миссия создаёт у окружающих
представление о предназначении
организации, её философии, социальной
ответственности пред обществом и своими
работниками, ценностях, наиболее
привлекательных сферах деятельности,
внедрение новых технологий, обеспечение
конкурентоспособностей и т.п.

Общие цели отражают важнейшие
направления деятельности организации
в целом.

Специфические цели разрабатываются
в каждом подразделении и определяют
основные направления его деятельности
в свете реализации им общих целей.

Способы постановки целей:

Централизованные – все цели
определяются только высшим руководством.
Но для низших уровней управления они
становятся навязанными, что порождает
сопротивление у них при выполнении.

Децентрализованные – цели
подразделений определяются ими самими
как с учётом, так и без учёта общефирменных
целей. Самостоятельные цели подразделений
высшему руководству приходится долго
согласовывать, направлять в единое
русло.

Диалоговый способ – цели определяются
совместно высшим руководством и
подразделениями.

Управленческая стратегия.

Кроме постановки цели необходимо
определить, как эту цель достичь, т.е.
разработать стратегию. В менеджменте
под стратегией понимается общая
концепция того, как достигаются главные
цели организации, решаются стоящие
перед ней проблемы и распределяются
необходимые для этого ограниченные
ресурсы.

Управленческая стратегия представляет
собой систему организационных решений,
обеспечивающих реализацию миссии и
целей фирмы. Стратегия оказывает
долгосрочное воздействие на организацию,
определяет направления формирования
и развития её потенциала. По достижению
соответствующих целей необходимость
в данной стратегии отпадает.

Стратегия дополняется и конкретизируется
тактикой (краткосрочная стратегия).
Тактика – это совокупность
управленческих решений, отражающих
наилучший вариант реализации стратегии
на среднем и низовом уровнях управления.
Она учитывает не только существующие
условия, но и новые или непредвиденные
обстоятельства.

Виды стратегий:

Генеральная стратегия – отражает
способы осуществления миссии организации.
Функциональная стратегия – отражает
пути достижения специфических целей
организации, стоящих перед её отдельными
подразделениями и службами.
Специальная стратегия – для отдельных,
особых случаев (например, стратегия
банкротства).

Типы стратегий:

Стратегия роста присуща молодым
фирмам независимо от сферы деятельности.
Стремятся в кратчайшие сроки занять
лидирующие позиции.
Стратегия умеренного роста –
постоянные и высокие темпы увеличения
масштабов деятельности. Эта стратегия
обеспечивает наращивание конкурентных
преимуществ фирмы за счёт активного
внедрения на новые рынки, разнообразия
продукции и услуг, осуществления
постоянных нововведений.
Стратегия сокращения масштабов
деятельности возникает в периоды
перестройки организации, когда нужно
избавиться от всего устаревшего
мешающего дальнейшему успешному
продвижению вперёд. В рамках такой
стратегии происходит ликвидация лишних
подразделений, выпускающих не пользующуюся
спросом продукцию.
Наступательная стратегия реализуется
через увеличение разнообразия выпускаемых
товаров и услуг (диверсификация
производства), развитие рынка, активизация
поведения на нём.
Наступательно – оборонительная
стратегия реализуется в условиях
перестройки деятельности организации.
Здесь осуществляется манёвр ресурсами
путём ухода из неперспективных,
неприбыльных сфер, продажи непрофильных
предприятий и одновременного расширения
производства, совершенствования
выпускаемой продукции и услуг, захват
новых сегментов рынка.
Оборонительная стратегия подчинена
задаче выживания фирмы и укрепления
её пошатнувшегося положения. Здесь
часто имеет место сокращения масштабов
деятельности, потеря ряда позиций на
рынке без завоевания новых.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Постановка целей

• Виды целей организации

• Система целей

• Задачи

Процесс постановки целей состоит из двух этапов: определения миссии и на базе ее собственно целей, В зависимости от особенностей организации это может происходить централизованно или децентрализованно.

В первом случае общие для всех цели формирует высшее руководство. Но для низших уровней управления они оказываются навязанными, что может породить сопротивление исполнителей при их реализации. Во втором случае эти проблемы отсутствуют, но возникают сложности иного рода. Самостоятельные цели подразделений высшему руководству приходится долго согласовывать, направлять в единое русло.

Децентрализованное установление целей, в свою очередь, может осуществляться двояко: как конкретизация на низовых уровнях управления общих установок, поступивших «сверху», и как формулировка своих собственных целей, В последнем случае высшее руководство определяет общую цель фирмы на основе обобщения целей подразделений (это имеет место прежде всего тогда, когда управление фирмы построено по отделениям) . Но даже в этом случае процессы целеполагания направляются и контролируются централизованно,

Сегодня миссия и общеорганизационные цели часто формируются в совместном диалоге высшего руководства организации, руководителей подразделений и консультантов по вопросам управления.

Постоянные изменения во внешней и внутренней среде организации приводят к тому, что цели приходится корректировать или пересматривать. Одни организации это делают по мере накопления изменений; другие — в зависимости от конкретной ситуации; третьи — систематически, на основе отслеживания тенденций, не дожидаясь серьезных потрясений.

Чаще всего здесь применяется тактика «наползания» одной цели на другую. Например, сначала разрабатывается долгосрочная цель, а исходя из нее краткосрочная. При достижении последней с учетом накопившихся изменений разрабатывается новая долгосрочная цель, а на ее основе — очередная краткосрочная.

На практике в организации складывается определенная система целей. В ее рамках те должны быть упорядочены, сбалансированы и ранжированы, то есть распределены по важности, первоочередности достижения.

Во-первых, они могут обусловливать друг друга, образуя своего рода «дерево» (рис 1.11.), от «ствола» которого, соответствующего миссии организации, отходит несколько крупных «веток», символизирующих общеорганизационные цели, которые в дальнейшем разветвляются на более мелкие, соответствующие специфическим. «Крона» такого «дерева» может ветвиться до бесконечности.

Данная «конструкция» наглядно показывает, что для реализации миссии (1) нужно достичь общеорганизационных целей (1,1, 1.2, 1.3), что в свою очередь требует осуществления специфических (например, 1.2.1, 1.2.2, 1.2.3.). Таким образом, большинство целей являются одновременно и средством достижения других (более низкого уровня).

Рис. 1.11. Дерево целей

Во-вторых, цели могут находиться друг с другом в отношении соподчиненности. При этом цели высшего уровня оказываются более важными и широкими по охвату и продолжительными по времени существования, чем цели низшего уровня. В то же время на последовательность их реализации это обстоятельство влияния не оказывает. Скорее, речь идет о приоритетах в выделении ресурсов. В этом случае изображать их структуру в виде дерева, понятно, нельзя.

, Цели можно ранжировать и по таким основаниям, как вклад в реализацию миссии организации; по возможности их достижения в заданный срок в условиях ограниченности ресурсов; по величине выгоды, которая может быть получена в процессе их реализации; по числу попутно решаемых проблем или наоборот — возникающих неблагоприятных последствий.

Ранжируются цели в этом случае так же, как и проблемы, например путем перемножения степени важности для организации каждой из них (в баллах) и их вклада в итоговый результат (в процентах или в долях единицы), определяемых на основе экспертных оценок, а затем расположения полученных величин в порядке убывания.

На основе целей: организация формулирует задачи, которые должны быть решены в процессе их достижения. Задача — это совокупность требований предпринять в конкретной ситуации определенные действия заранее установленным способом в оговоренные сроки.

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Способы формирования целей:

1. Централизованный — все цели определяются только высшим руководством.

2. Децентрализованный — цели подразделений определяются ими самими как с учетом, так и без учета общефирменных целей (в последнем случае цель фирмы определяется путем обобщения целей подразделений).

3. Диалоговый (для общефирменных целей) — совместно высшим руководством подразделений, консультантами.

Ранжирование целей — их распределение по важности, первоочередности осуществления.

Способы ранжирования: построение «дерева целей», распределение по уровням организации (соподчиненности), по вкладу в реализацию миссии; по времени; по затратам; по величине выгод (неблагоприятных последствий) и пр.

Задача — совокупность требований предпринять в конкретной ситуации определенные действия заранее установленным способом в оговоренные сроки.

Процесс установления целей в различных организациях проходит по-разному. В одних организациях установление целей полностью централизовано, в других же организациях может быть полная децентрализация. Есть организации, в которых процесс установления целей носит промежуточный между полной централизацией и полной децентрализацией характер. Каждый из данных подходов имеет свою специфику, свои преимущества и недостатки. Так, в случае полной централизации при установлении целей все цели определяются самым верхним уровнем руководства организации. При таком подходе все цели подчинены единой ориентации.

Это является определенным преимуществом. В то же время у этого подхода есть существенные недостатки, суть одного из которых состоит в том, что на нижних уровнях организации может возникать неприятие этих целей и даже сопротивление.
В случае децентрализации в процессе установления целей участвуют наряду с верхним уровнем и более низкие уровни организации. Есть две схемы децентрализованного установления целей. При одной — процесс установления целей идет сверху вниз. Декомпозиция целей происходит следующим образом: каждый из нижестоящих уровней в организации определяет свои цели, исходя из того, какие цели были установлены для более высокого уровня. Вторая схема предполагает, что процесс установления целей идет снизу вверх. В этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для установления целей последующего, более высокого уровня.
Как видно, для разных подходов к установлению целей характерно наличие существенных различий. Однако общим требованием к установлению целей является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

С точки зрения логики осуществления действий, выполняемых при установлении целей, можно считать, что процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление результатов анализа среды, на второй — выработка соответствующей миссии и, наконец, на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.
Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:
• выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешнем окружении;
• установление целей для организации в целом;
• построение иерархии целей;
• установление индивидуальных целей.

Первая фаза. Влияние внешней среды сказывается не только на установлении миссии организации. Цели также сильно зависят от состояния среды. При правильном подходе к установлению целей руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Для этого очень важно выявлять тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сфер, науки и техники. Конечно, правильно предусмотреть все невозможно. Более того, иногда в окружении могут происходить изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к тому, чтобы ответить на неожиданный вызов, который им может бросить среда. Тем не менее, не абсолютизируя ситуации, они должны формулировать цели, чтобы ситуационные составляющие нашли в них свое отражение.

Вторая фаза. При установлении целей для организации в целом важно определить, что из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять за основу. Далее выбирается определенный инструментарий количественного расчета величины целей. Особое значение имеет система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа макроокружения, отрасли, конкурентов и положения организации в среде. При определении целей организации учитывается то, какие цели она имела на предыдущем этапе и насколько достижение этих целей способствовало выполнению миссии организации. Наконец, решение по целям всегда зависит от тех ресурсов, которыми обладает организация.

Третья фаза. Установление иерархии целей предполагает определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых отдельными подразделениями будет приводить к достижению общеорганизационных целей. При этом иерархия должна строиться как по долгосрочным, так и по краткосрочным целям.

Четвертая фаза. Для того чтобы иерархия целей внутри организации обрела свою логическую завершенность и стала реально действующим инструментом достижения целей организации, она должна быть доведена до каждого отдельного работника.
В этом случае реализуется одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается через свои персональные цели в процесс совместного достижения конечных целей организации. Сотрудники организации в такой ситуации получают представление не только о том, что им предстоит достичь, но и о том, как результаты их труда скажутся на конечных результатах функционирования организации, как и в какой мере их труд будет способствовать достижению целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности целей никак не следуют их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма среды цели могут меняться. Можно подходить к проблеме изменения целей следующим образом: цели корректируются всякий раз, когда этого требуют обстоятельства. В этом случае процесс изменения целей носит сугубо ситуационный характер. Но многими организациями применяется подход систематического упреждающего изменения целей. При таком подходе в организации устанавливаются долгосрочные цели. На базе этих долгосрочных целей вырабатываются детализированные краткосрочные цели (обычно годовые или квартальные). По достижении этих целей разрабатываются новые долгосрочные цели.

При этом в целях учитываются те изменения, которые происходят в среде, и те изменения, которые происходят в наборе и уровне требований, выдвигаемых по отношению к организации со стороны субъектов влияния. На основе новых долгосрочных целей определяются краткосрочные, по достижении которых опять происходит выработка новых долгосрочных целей. При таком подходе не происходит достижения долгосрочных целей, так как они регулярно изменяются. Однако постоянно в деятельности организации присутствует долгосрочная целевая ориентация и регулярно проводится корректировка курса с учетом возникающих новых обстоятельств и возможностей.

Высшее руководство организации должно обеспечивать, чтобы цели в области качества, включая те, которые необходимы для выполнения требований к продукции [7.1 а)], были установлены в соответствующих подразделениях и на соответствующих ее уровнях. Цели в области качества должны быть измеримыми и согласуемыми с политикой в области качества.

1. Организация должна установит цели в области качества в соответствующих подразделениях и на соответствующих ее уровнях.

2. Цели в области качества должны быть оформлены документально и установлены для соответствующих уровней управления организацией (например, уровень высшего руководства (организации в целом), уровень управлений, уровень департаментов и т.д.) и в конкретных подразделениях организации.

Подразделения и уровни организации, в которых устанавливаются цели в области качества, определяются самой организацией на основе организационной структуры организации.

Порядок установления целей в области качества может быть включен в соответствующие документы СМК, например, в документированную процедуру по управлению документацией СМК.

3. Все цели в области качества должны быть измеримыми.

Измеримость целей предполагает возможность оценки уполномоченным персоналом факта достижения или не достижения целей в области качества через определенный временной интервал.

4. Цели в области качества должны быть согласуемы с политикой в области качества, т.е. цели в области качества устанавливаются на основе положений политики. Например, положение политики — «улучшать морально-психологический климат в коллективе», цель – «снизить текучесть кадров на …%»; положение политики «постоянно повышать уровень качества строительно-монтажных работ», цель – «добиться уровня качества сварочных работ ….%» и т.д.).

5. Цели – это конкретные показатели, которых добиваются или к которым стремятся, поэтому они не могут представлять собой организационно-технические мероприятия (например, «закупка … единиц техники», «обучение … сотрудников» и т.д.).

6. Те подразделения, в которых установлены цели в области качества, должны быть действительно (по роду выполняемых функций) компетентными в их достижении.

7. Показатели, которые установлены как цели в области качества, на практике не должны быть достигнуты на момент постановки целей.

Примечание.

1. Цели в области качества могут включать:

цели по совершенствованию СМК (совершенствование конкретных процессов СМК, например, на основании результатов внутренних аудитов; разработка новых процессов СМК – при освоении новых видов деятельности, продукции и услуг);
цели при освоении конкретных видов деятельности, продукции и услуг;
цели в рамках совершенствования административно-управленческой системы организации;
цели по развитию научного потенциала, производственно-технической и экспериментальной базы организации;
цели, связанные с формированием финансово-экономической политики организации;
цели по социальной защите, мотивации персонала организации; и др.

2. Цели в области качества, как правило, формируются на основании задач, стоящих перед организацией, на период — один год.

3. Цели в области качества могут формироваться на основе перспективных планов развития организации, планов модернизации и технического перевооружения научной и производственной базы, планов освоения новых видов продукции и услуг, планов совершенствования административно-управленческой деятельности, планов совершенствования СМК, реализации конкретных проектов, требований и пожеланий заказчиков.

4. Цели в области качества для организации утверждаются, как правило, руководителем организации, для подразделений и уровней организации – соответствующими руководителями.

5. Цели в области качества для организации определяются высшим руководством (при участии высшего руководства). Цели в области качества организации могут декомпозироваться на более низкие уровни управления организации, в том числе на структурные подразделения.

6. Деятельность по анализу выполнения целей в области качества должна совмещаться с деятельностью по анализу СМК со стороны руководства (см. п. 5.6.1 настоящего документа).

Исходной информацией о достижении целей в области качества могут являться входные данные для анализа СМК со стороны руководства (результаты внутренних аудитов, результаты деятельности по разработке, проектировании и производству конкретных видов продукции, результаты внешних аудитов).

Если цели в области качества не достигнуты, то в рамках планирования создания, поддержания и улучшения СМК (см. п. 5.4.2 стандарта) разрабатываются мероприятия по достижению установленных целей в области качества, либо цели в области качества подлежат корректировке.

Дополнительная информация о сущности целей в области качества, принципах и подходах их разработки представлена на нашем сайте в статье «От целей в области качества организации к целям подразделений».

Реализация данного пункта стандарта входит в состав услуг: «Разработка системы менеджмента качества», «Внедрение СМК», оказываемых Специализированным консалтинговым центром «Систус Консалт».

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Определение миссии

Что такое миссия

Обычно перед руководством компании стоит проблема выбора из нескольких целей и задач, таких, как обеспечение прибыльности компании, рост, стоимость капитала акционеров, удовлетворение потребностей потребителей и т.п. Как правило, выбор одной из целей приводит к тому, что руководство концентрируется на каком-то одном направлении и выполнение обязательств только перед одной заинтересованной в деятельности фирмы группой. Таким образом, происходит “обесценивание” других заинтересованных групп.

Обычно выделяют следующие основные заинтересованные группы:

Таблица 2

Заинтересованная группа	Ожидания заинтересованной группы
Акционеры	Дивиденды, рост капитала, надежность инвестиций
Менеджмент фирмы	Денежное вознаграждение, престиж, власть
Потребители	Качество продукции, обслуживание, ценность
Сотрудники	Гарантия занятости, денежное вознаграждение, удовлетворение в работе
Кредиторы	Проценты, гарантии выплаты, суммы кредита

Кроме того, в число основных заинтересованных групп могут входить также органы государственной власти, поставщики, общество, выражающие по отношению к компании ожидания, отличные от ожиданий других групп.

Таким образом, одной из главных задач менеджмента компании является согласование различных и отчасти противоречивых интересов. Для реализации этой задачи существует несколько подходов, одним из которых является составление заявления о миссии компании, в котором описываются задачи организации и ее основные характеристики.

Миссия:

философия и предназначение, смысл существования организации, в котором проявляется отличие данной организации от ей подобных;
сформулированное утверждение относительно того, для чего и по какой причине существует организация. [1]

Значение миссии

Разработка миссии является начальной точкой любого совершенствования системы управления, так как определение миссии необходимо для того, чтобы выявить, в чем заключается основная задача предприятия и любую деятельность предприятия подчинить ее решению.

Миссия предназначена для решения следующих основных задач:

Представить в явном виде то, для чего существует компания, и установить базу для определения и обеспечения непротиворечивости ее целей.
Определить, чем компания отличается от всех других компаний, действующих на том же рынке.
Создать критерий для оценки необходимости выполнения всех действий, осуществляемых в компании.
Согласовать интересы всех лиц, связанных с организацией (собственников, руководство, персонал, клиентов и др.).
Способствовать созданию корпоративного духа, в том числе расширить для сотрудников смысл и содержание их деятельности.

Формирование миссии позволяет определить, для чего существует конкретная организация, причем данное определение не изменяется обычно на протяжении всего цикла жизнедеятельности организации. Выработка новой миссии обычно приводит к созданию нового предприятия.

“…Ответ на вопрос “Кто мы, что мы делаем и куда направляемся?” определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать, и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы”. [3]

Определение миссии

Определение

Определение миссии может состоять из следующих основных элементов:

Определение области конкуренции
Отраслевое направление включает в себя перечень сфер хозяйственной деятельности, в которых собирается работать фирма. Потребительское направление определяет круг клиентов, которых будет обслуживать фирма. Географическое направление характеризует страны и регионы, в которых могла бы работать компания, будет ли она многонациональной или будет работать в географической “нише”.
Стратегическое намерение или видение
Стратегическое видение компании предполагает определение тех ключевых показателей, которых стремится достичь фирма в будущем. Обычно это формулируется так: “Мы стремимся…”. Стратегическое видение может описывать как количественные, так и качественные показатели, определяющие основные направления развития компании. Как правило, стратегическое видение служит для мотивации работников компании. Кроме того, стратегическое видение позволяет субъектам внешней среды (клиентам, партнерам, контрагентам) оценить намерения компании относительно дальнейших действий на рынке и перспективы развития взаимоотношений.
Компетентность персонала и конкурентные преимущества
Миссия определяет суть общекорпоративных ценностей. К ним относятся специальные знания и навыки, которыми обладает фирма, позволяющие ей предложить клиентам лучшие товары и услуги. Например, акцент на технологических нововведениях, высокое качество продукции и услуг, ценообразование, инженерные решения.
Основные заинтересованные группы
Миссия определяет группы лиц и организаций, сотрудничество с которыми способствует процветанию компании, устанавливает их требования и формулирует приоритеты работы менеджеров.

Кроме того, в расширенную формулировку миссии могут войти:

перечень основных видов деятельности;
основные конкурентные преимущества, которых планируется достичь;а также (для внутреннего пользования):
основные конкурентные недостатки, которые планируется устранить в первую очередь.

Миссия может быть сформулирована как в виде одной фразы, так и в виде многостраничного программного заявления руководства компании, в котором отражаются все аспекты согласования интересов различных групп и основные характеристики компании. Различные варианты (сокращенный и расширенный) могут использоваться для различных целей – как представительский документ для включения в годовой отчет компании перед акционерами, как внутрифирменный основополагающий документ, и т.п. (см. раздел “Примеры формулировок миссий”).

Процесс создания миссии

Важным условием формулирования миссии является понимание и принятие ее большинством сотрудников компании. Это обеспечит то, что цели и интересы отдельных лиц, участвующих в деятельности компании, будут подчинены целям компании как целого.

Поэтому очень желательно в процесс разработки миссии вовлечь всех ключевых сотрудников компании. Это высшее руководство, начальники структурных подразделений (отделов, департаментов) и ведущие специалисты.

Ниже приведен один из вариантов организации работ по выработке миссии для действующего предприятия:

Проведение вводного совещания для объяснения целей и задач работ.
Анкетирование ключевых сотрудников компании.
Обработка анкет и представление результатов анализа (нескольких формулировок миссии).
Уточнение основных положений.
Выбор окончательной формулировки миссии.
Проведение совещания для представления результатов работ.

Если привлечение к этим работам всех ключевых сотрудников по каким-либо причинам нецелесообразно, можно ограничиться привлечением только высших руководителей (генеральным директором и его заместителями). В этом случае процедура остается той же, но проводится быстрее и с меньшим объемом работ.

Возможные трудности

Часто в литературе указывается, что разработка миссии должна проводиться на основе анализа внешней и внутренней среды:

“Факторы, учитываемые при выработке миссии:

история фирмы;
существующий стиль поведения и способ действия собственников и управленческого персонала;
состояние внешней и внутренней среды организации;
ресурсы, которые фирма может привести в действие для достижения целей фирмы;
отличительные особенности, которыми обладает организация”. [2]

Это совершенно верно, однако представляется, что для анализа внешней среды необходимо иметь инструмент отсева ненужной информации (так называемой “нерелевантной” информации, то есть не имеющей отношения к поставленной задаче). Так как внешняя и внутренняя среда поставляют практически неограниченное количество информации, выделить из нее необходимую можно только с использованием так называемых “фильтров”. Наиболее полезным из них является как раз миссия организации. Поэтому еще до начала целенаправленного анализа среды необходимо сформулировать предварительную формулировку миссии и затем уже уточнить ее в соответствии с результатами процесса разработки миссии. Предварительная формулировка может быть получена очень просто – необходимо сказать одним предложением то, чем занимается или хочет заниматься предприятие, например, “продает квартиры” или “выпускает стройматериалы”.

Иногда оказывается трудно, а подчас и невозможно сформулировать миссию организации. Это может свидетельствовать о том, что предприятие не сбалансировано, то есть не существует единых целей внутри организации, интересы различных групп находятся в конфликте, фирма “разрывается” между направлениями развития и принимаемые решения не направлены на достижение общекорпоративных целей. Такая ситуация может сложиться также в том случае, если существует несколько подразделений компании, двигающихся в различных направлениях, как герои басни И. Крылова “Лебедь, Рак и Щука”.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Определение целей

На следующем этапе процесса стратегического управления определяются стратегические цели организации. Определение целей – очень важный этап планирования, так как достижению этих целей будет подчинена вся последующая деятельность организации.

Цель – конкретное состояние отдельных характеристик организации, достижение которых является для нее желательным и на достижение которых направлена ее деятельность. [1]

Цели организации определяются после получения формулировки миссии, то есть миссия, с одной стороны, дает возможность установить, какие цели необходимо поставить, чтобы деятельность предприятия соответствовала его миссии, а с другой, “отсекает” часть возможных целей.

Установление целей переводит стратегическое видение и направление развития компании в конкретные задачи, связанные с производством и результатами деятельности фирмы. Цели являются обязательством управленческого аппарата добиться определенных результатов в установленное время. [3]

Классификация целей

У разных авторов существуют различные классификации. Примерно совпадает только классификация по времени, на которое устанавливаются цели. Обычно выделяют долгосрочные и краткосрочные цели [2, 3]. Разделение целей на краткосрочные и долгосрочные имеет принципиальное значение, так как эти цели существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна большая конкретизация и детализация, чем для долгосрочных. Иногда между долгосрочными и краткосрочными целями устанавливаются промежуточные цели, их называют среднесрочными.

В зависимости от специфики отрасли, особенностей состояния среды, характера и содержания миссии в каждой организации устанавливаются свои собственные цели. Например, в фильме показана классификация целей по функциональным областям:

Рыночные цели (или внешние программные цели): в области маркетинга и Public Relations, например:

Объем продаж в натуральном и в стоимостном выражении.
Число клиентов.
Доля рынка.

Производственные цели (внутренние программные цели) являются следствием рыночных. Включают в себя все, что необходимо для достижения рыночных целей (за исключением организационных ресурсов):

Обеспечить определенный объем производства (объем производства = объем продаж – существующие запасы + планируемые запасы);
Построить цех (объем капитального строительства);
Разработать новую технологию (проведение НИР и ОКР);

Организационные цели – все, что касается управления, структуры и персонала организации:

Принять на работу трех маркетологов;
Довести средний уровень зарплаты сотрудников до уровня зарплаты у лидера на рынке;
Внедрить систему управления проектами.

Финансовые цели – увязывают между собой все цели в стоимостном выражении:

Чистый объем продаж (из “рыночных целей”);
Величина издержек (из “производственных” и “организационных” целей);
Валовая и чистая прибыль;
Рентабельность продаж и т.п.

Можно устанавливать цели и в другом порядке: от финансовых – к рыночным и производственным.

На наш взгляд, данная классификация отличается простотой понятийного аппарата. Кроме того, она обеспечивает связность целей, так как последние логически вытекают друг из друга (из рыночных – производственные, затем организационные и финансовые).

Иерархия целей

В любой крупной организации, имеющей несколько различных структурных подразделений и несколько уровней управления, складывается иерархия целей, представляющая собой декомпозицию целей более высокого уровня в цели более низкого уровня.

Цели более высокого уровня всегда носят более широкий характер и имеют более долгосрочный интервал достижения. Цели более низкого уровня выступают своего рода средствами для достижения целей более высокого уровня.

Например, краткосрочные цели выводятся из долгосрочных, являются их конкретизацией и детализацией, подчинены им. Краткосрочные цели как бы устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей.

Иерархия целей играет очень важную роль, так как она устанавливает “связность” организации и обеспечивает ориентацию деятельности всех подразделений на достижение целей верхнего уровня. [2]

Требования к целям

Для определения того, правильно ли сформулированы стратегические цели, можно использовать простое правило – SMART-принцип. Согласно ему цели должны быть:

Конкретными (Specific);
Измеримыми (Measurable);
Согласованными (Agreeable, Accordant);
1. с миссией компании;
2. между собой;
3. с теми, кому предстоит их выполнять.
Достижимыми (Realistic);
Определенными во времени (Timebounded);

Установление целей

Процесс установления целей предполагает прохождение четырех фаз:

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются во внешней среде фирмы.
Руководство должно стремиться предвидеть то, в каком состоянии окажется внешняя среда, и устанавливать цели в соответствии с этим предвидением. Цели должны быть сформулированы таким образом, чтобы, не абсолютизируя тенденции, отражать их.
Установление целей для организации в целом.
Важно определить, какие из широкого круга возможных характеристик деятельности организации следует взять в качестве целей. Важное значение имеет также система критериев, которыми пользуются при определении целей организации. Решение по целям также всегда зависит от тех ресурсов, которыми располагает организация.
Построение иерархии целей.
Определение таких целей для всех уровней организации, достижение которых будет приводить к достижению отдельными подразделениями общеорганизационных целей. Предполагает построение “дерева целей”, в котором фиксируется четкая зависимость “цель-средство”.
Установление индивидуальных целей.
Для того, чтобы иерархия целей внутри организации стала реальным инструментом выполнения целей и задач, она должна быть доведена до уровня отдельного работника. В этом случае достигается одно из самых важных условий успешной деятельности организации: каждый работник как бы включается в процесс совместного достижения конечных целей организации.

Установленные цели должны иметь статус закона для организации, для всех ее подразделений и для всех членов. Однако из требования обязательности никак не следует неизменность целей. Возможны несколько подходов к проблеме изменения целей:

Цели корректируются всякий раз, когда того требуют обстоятельства.
Упреждающее изменение целей. При этом подходе устанавливаются долгосрочные и краткосрочные цели, после достижения краткосрочных целей разрабатываются новые долгосрочные и краткосрочные цели и т.д.

Одним из наиболее важных моментов, определяющих процесс установления целей в организации, является степень делегирования права принятия решений по целям нижних уровней организации. На практике процесс установления целей в различных организациях происходит по-разному. Однако общим является то, что решающая роль во всех случаях должна принадлежать высшему руководству.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Примеры формулировок миссий.

Здесь приведены примеры формулировок миссий различных действующих организаций. В каждой формулировке указана только ее суть (mission essence), т.е. формулировки не развернутые, а сокращенные.

Для российских предприятий приведены сведения об их местонахождении и времени разработки миссии.

Lucent Technologies.

We are dedicated to being the world’s best at bringing people together – giving them easy access to each other and to the information and services they want and need – anytime, anywhere.

Мы стремимся стать лучшей в мире фирмой, объединяющей людей , предоставляя им легкий доступ друг к другу, информации и услугам, в которых они нуждаются в любое время в любом месте.

XEROX.

Sharing Knowledge Through Documents

Распространение знаний с помощью документов.

Рекламное агентство “Прайм”.

Мы создаем и реализуем идеи в области разработки и продвижения товаров и услуг для удовлетворения клиентов наших клиентов.

(г.Санкт-Петербург, 1999, март.)

Центр Управленческого Консультирования “РЕШЕНИЕ”.

Миссией нашей компании является оказание помощи руководителям и сотрудникам российских предприятий в принятии и реализации решений, направленных на совершенствование систем управления предприятиями и создании условий для их долгосрочного успешного развития.

(г.Санкт-Петербург, 1999, март.)

Литература:

Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. М: Гардарика, 1998.
Виханский О.С. Стратегическое управление. М: Гардарика, 1998.
Томпсон А.А., Стрикленд А.Дж. Стратегический менеджмент. М: “Банки и биржи”, ЮНИТИ, 1998.
Друкер Питер Эффективное управление. Экономические задачи и оптимальные решения. М: Издательско-торговый дом “Гранд”, “Фаир-Пресс”, 1998.
Забелин П.В., Моисеева Н.К. Основы стратегического управления. Учебное пособие, 2-е издание. М: Информационно-внедренческий центр “Маркетинг”, 1998.
Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. М: Дело, 1998.
Акофф Р. Планирование будущего корпорации. М: Прогресс, 1985.
Ансофф И. Стратегическое управление/ Пер. с англ./ М: Экономика, 1989.
Портер М. Международная конкуренция: Пер. с англ./Под ред. и с предисловием В.Д. Щетинина. М: Международные отношения, 1993.
Азоев Г.Л. Конкуренция: анализ, стратегия и практика. М: Центр экономики и маркетинга, 1996.
Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. – Хрестоматия “Управление изменением”. М: МЦДО “ЛИНК”, 1996.
Карпов В.Н. Стратегический маркетинг в условиях отечественного рынка. М: “Маркетинг”, 1992, №3.
Квинн Д.Б. Управление, Джонсон Д. Процессы управления стратегическими изменениями. – Хрестоматия “Управление изменением”. М: МЦДО “ЛИНК”, 1996.
Оуэн А. Как осуществлять стратегию – Хрестоматия “Управление изменением”. М: МЦДО “ЛИНК”, 1996.
Пью Д. Понимание организационных изменений и управление ими. – Хрестоматия “Управление изменением”. М: МЦДО “ЛИНК”, 1996.
Уотермен Р. Фактор обновления: как сохраняют конкурентоспособность лучшие компании: Пер. с англ./Под ред. Рысина В.Т.. М: “Прогресс”, 1998.
Гражданский Кодекс Российской Федерации. Части первая и вторая. М: Издательская группа НОРМА-ИНФРА, 1999.
Боумэн К. Основы стратегического менеджмента. М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997.
Дойль П. Менеджмент: стратегия и тактика. СПб: Изд-во “Питер”, 1999.
Стратегическое планирование и управление. Под ред. Петрова А.Н. СПб: Изд-во СПБГУЭиФ, 1998.
Бригхем Ю., Гаспенски Л. Финансовый менеджмент. СПб.: Экономическая школа, 1998. – в 2-х т.
Тренев В.Н и др. Реформирование и реструктуризация предприятия: методика и опыт. М.: Изд-во “Приор”, 1998.

!!! Полезный материал! Сборник статей по целевому управлению. Скачать >

Авторы: М.П.Синявина, А.Н.Бурмистров

Источник

Если миссия задает
общие ориентиры, направления
функционирования организации, выражающие
смысл ее существования, то конкретное
конечное состояние, к которому в каждый
момент времени стремится организация,
фиксируется в виде ее целей. Иначе
говоря,

Стратегические
цели – конкретные результаты и достижения,
распределенные во времени, являющиеся
необходимыми для исполнения,
сформулированных в миссии.

Цели
— это конкретное состояние отдельных
характеристик организации, достижение
которых является для нее желательным
и на достижение которых направлена ее
деятельность

Значимость целей
для организации невозможно переоценить.

Цели являются
исходной точкой планирования деятельности,
цели лежат в основе построения
организационных отношений, на целях
базируется система мотивирования,
используемая в организации, наконец,
цели являются точкой отсчета в процессе
контроля и оценки результатов труда
отдельных работников, подразделений и
организации в целом.

В
зависимости от периода времени, требуемого
для их достижения, цели делятся на
долгосрочные
и краткосрочные.

В принципе в основе
разделения целей на эти два типа лежит
временной период, связанный с
продолжительностью производственного
цикла.

Цели, достижение
которых предполагается к концу
производственного цикла, — долгосрочные.
Отсюда следует, что в различных отраслях
должны быть различные временные
промежутки для достижения долгосрочных
целей. Однако на практике обычно
краткосрочными считаются цели, которые
достигаются в течение одного-двух лет,
и, соответственно, долгосрочными —
цели, достигаемые через три— пять лет.

Разделение
целей на долгосрочные и краткосрочные
имеет принципиальное значение, так как
эти цели существенно различаются по
содержанию. Для краткосрочных целей
характерна гораздо большая, чем для
долгосрочных, конкретизация и детализация
(кто, что и когда должен выполнять).
Иногда, если возникает необходимость,
между долгосрочными и краткосрочными
целями устанавливаются еще и промежуточные
цели, которые называются среднесрочными.

Требования к
целям

Цели совершенно
необходимы для успешного функционирования
и выживания организации в долгосрочной
перспективе. Однако если цели неверно
или плохо определены, это может привести
к очень серьезным негативным последствиям
для организации.

Цель организации
– это ее будущее желаемое состояние,
мотив поведения и действий ее работников.
В отличие от миссии, цели выражают более
конкретные направления деятельности
предприятия.

Доран создал
памятку SMART-ЦЕЛЬ (см. табл. 2.1), которая
весьма полезна при формулировании
целей.

Таблица 2.1 —
ХАРАКТЕРИСТИКА ЦЕЛЕЙ

S	Конкретная	Будьте конкретны при постановке цели
М	Измеряемая	Устанавливайте индикаторы прогресса, поддающиеся измерению
А	Распределяемая	Определите каждому цель для выполнения
R	Реалистичная	Определите, что реально можно сделать с имеющимися ресурсами
Т	Временная	Определите, когда может быть достигнута цель, т.е. продолжительность

Цели каждого уровня
отражают общую цель, и чем ниже уровень,
тем более детальны цели.

Цели организации
формулируются и устанавливаются на
основе общей миссии и определенных
ценностей и целей, на которые ориентируется
высшее руководство. Чтобы внести истинный
вклад в успех организации, цели должны
обладать рядом характеристик.

Во-первых,
цели должны быть
конкретными и измеримыми.
Выражая свои цели в конкретных измеримых
формах, руководство создает четкую базу
отсчета для последующих решений и оценки
хода работы. Будет легче определить,
насколько хорошо организация работает
в направлении осуществления своих
целей.

Во-вторых,
цели должны быть ориентированы
во времени.
Следует точно определять не только, что
организация хочет осуществить, но и
когда должен быть достигнут результат.
Цели обычно устанавливаются на длительные
или краткие временные промежутки.
Долгосрочная цель, имеет горизонт
планирования, приблизительно равный
пяти годам, иногда больше – для передовых
в техническом отношении фирм. Краткосрочная
цель в большинстве случаев представляет
один из планов организации, который
следует завершить в пределах года.
Среднесрочные цели имеют горизонт
планирования от одного до пяти лет.

В-третьих,
цели должны быть достижимыми,
чтобы служить повышению эффективности
функционирования организации. Установление
цели, которая понижает возможности
организации из-за недостаточности
ресурсов или из-за внешних факторов,
может привести к катастрофическим
последствиям. Если цели недостижимы,
стремление работников к успеху будет
блокировано и их мотивация ослабнет.
Поскольку в повседневной жизни принято
связывать вознаграждение и повышение
по службе с достижением целей, недостижимые
цели могут сделать средства, используемые
в организации для мотивации сотрудников,
менее эффективными.

В-четвертых,
чтобы быть эффективными,
множественные цели организации должны
быть взаимно поддерживающими,
т.е. действия и решения, необходимые для
достижения одной цели, не должны мешать
достижению других целей.

Направления
установления целей

В зависимости от
специфики отрасли, особенностей состояния
среды, характера и содержания миссии в
каждой организации устанавливаются
свои собственные цели, особенные как
по набору параметров организации,
желательное состояние которых выступает
в виде целей организации, так и по
количественной оценке этих параметров.

Цели будут значимой
частью процесса стратегического
планирования и управления только в том
случае, если высшее руководство правильно
их сформулирует, затем информирует о
них всех сотрудников организации и
стимулирует их осуществление. Процесс
стратегического планирования и управления
будет успешным в той степени, в какой
высшее руководство участвует в
формулировании целей, и в какой мере
эти цели отражают ценности руководства
и реальные возможности фирмы.

Ключевые пространства
для определения целей организации
представлены в таблице 9.1.

Специалисты по
стратегическому планированию пришли
к общему мнению, что наиболее значимыми
являются финансовые цели. Прибыль
занимает лидирующее положение в иерархии
целей коммерческой организации.

Цели всегда
достигаются при определенных ограничениях,
которые могут задаваться самой
организацией и воздействовать извне.

Внутренними
ограничениями могут быть принципы
фирмы, уровень издержек, производственные
мощности, финансовые ресурсы, состояние
маркетинга, управленческого потенциала
и т.п.

Внешними ограничениями
могут выступать законодательные нормы,
инфляция, конкуренты, изменения
экономической конъюнктуры и уровня
доходов населения, финансовое состояние
основных партнеров и дебиторов и др.

Однако, несмотря
на ситуационность в фиксации набора
целей, существует четыре сферы, в которых
организации устанавливают свои цели:

1) доходы организации;

2) работа с клиентами;

3) потребности и
благосостояние сотрудников;

4) социальная
ответственность.

Как видно, эти
четыре сферы касаются интересов всех
влияющих на деятельность организации
субъектов, о которых говорилось ранее
при обсуждении вопросов миссии
организации.

Наиболее
распространенными направлениями, по
которым в деловых организациях
устанавливаются цели, являются следующие.

1. В сфере доходов:

—
прибыльность, отражаемая в показателях
типа величины прибыли, рентабельности,
дохода на акцию и т.п.;

—
положение на рынке, описываемое такими
показателями, как доля рынка, объем
продаж, доля рынка относительно
конкурента, доля отдельных продуктов
в общем объеме продаж и т.п.;

—
производительность, выражающаяся в
издержках на единицу продукции,
материалоемкости, в отдаче с единицы
производственных мощностей, объеме
производимой в единицу времени продукции
и т.п.;

—
финансовые ресурсы, описываемые
показателями, характеризующими структуру
капитала, движение денег в организации,
величину оборотного капитала и т.п.;

—
мощности организации, выражаемые в
целевых показателях, касающихся размера
используемых мощностей, количества
единиц техники и т.п.;

—
разработка, производство продукта и
обновление технологии, описываемые в
таких показателях, как величина затрат
на выполнение проектов в области НИР,
сроки введения в действие нового
оборудования, сроки и объемы производства
продукта, сроки выведения нового продукта
на рынок, качество продукта и т.п.

2. В сфере работы
с клиентами:

— работа
с покупателями, выражаемая в таких
показателях, как скорость обслуживания
клиентов, число жалоб со стороны
покупателей и т.п.

3. В сфере работы
с сотрудниками:

—
изменения в организации и управлении,
отражаемые в показателях, устанавливающих
задания по срокам организационных
изменений, и т.п.;

—
человеческие ресурсы, описываемые с
помощью показателей, отражающих
количество пропусков работы, текучесть
кадров, повышение квалификации работников
и т.п.

4. В сфере социальной
ответственности:

—
оказание помощи обществу, описываемое
такими показателями, как объем
благотворительности, сроки проведения
благотворительных акций и т.п.

Основной замысел
и предпринимательская философия
необходимы для установления стратегических
целей владельцев организации, ее
менеджеров, работников, а также для
завоевания доверия заказчиков и остальных
заинтересованных субъектов с тем, чтобы
не возникал конфликт их интересов.
Правильное определение целей является
глобальной предпосылкой успешной
разработки стратегии управления на
любом уровне.

Для
формирования стратегических целей
используются не только послание,
предпринимательская философия и основной
замысел. Чрезвычайно важными источниками
информации являются данные о внутренней
и внешней среде, предполагаемой динамике
рынка, конкуренции и остальных факторах
(см. рис. 2.2).

Рисунок
2.2 — Процесс формулировки и контроля
стратегических целей

Иерархия
целей («дерево целей»)

В любой
крупной организации, имеющей несколько
различных структурных подразделений
и несколько уровней управления,
складывается иерархия
целей,
представляющая собой декомпозицию
целей более высокого уровня в цели более
низкого уровня. Специфика иерархического
построения целей в организации обусловлена
тем, что:

— цели
более высокого уровня всегда носят
более широкий характер и имеют более
долгосрочный временной интервал
достижения;

— цели
более низкого уровня выступают своего
рода средствами для достижения целей
более высокого уровня.

Например,
краткосрочные цели выводятся из
долгосрочных, являются их конкретизацией
и детализацией, «подчинены» им и
определяют деятельность организации
в ближайшей перспективе. Краткосрочные
цели как бы устанавливают вехи на пути
достижения долгосрочных целей. Именно
посредством достижения краткосрочных
целей организация шаг за шагом продвигается
в направлении достижения своих
долгосрочных целей.

Исходя из большого
числа целей предприятия, их индивидуального
характера и сложных взаимосвязей для
их анализа используется специальная
модель — модель дерева целей.

Для построения
такой модели формулировки целей должны
состоять из следующих элементов:

— содержание цели
(что должно быть достигнуто?);

— масштаб цели (в
каком объеме должна быть достигнута
цель?);

— срок выполнения
цели (за какое время должна быть достигнута
цель?).

Метод структуризации
целей предусматривает количественное
и качественное описание, сроки достижения
и анализ иерархически распределенных
взаимосвязанных и взаимообусловленных
целей стратегического управления.

Структурированные
цели часто представляют графически в
виде «дерева» целей, отображающего
связи между ними и средства их достижения.

Построение такого
«дерева» осуществляется на основе
дедуктивной логики с использованием
эвристических процедур. Оно состоит из
целей нескольких уровней: генеральная
цель — главные цели (подцели 1-го уровня)
— цели 2-го уровня — подцели 3-го уровня и
так до требуемого уровня.

Для достижения
генеральной цели необходимо реализовать
главные цели (по существу эти цели
выступают по отношению вышестоящей
цели как средства); для достижения каждой
из главных целей требуется реализовать
соответственно свои более конкретные
цели 2-го уровня и т.д.

Обычно для построения
«дерева» целей используют процедуры
классификации, декомпозиции и ранжирования.
Каждая подцель должна характеризоваться
коэффициентом относительной важности.
Сумма этих коэффициентов для подцелей
одной цели должна равняться единице.

Каждый уровень
целей (подцелей) следует формировать
по определенному признаку декомпозиции
процесса их достижения, а любую цель
(подцель) желательно относить к
организационно обособленному подразделению
или исполнителю.

Иерархия целей
играет очень важную роль, так как она
устанавливает «связность» организации
и обеспечивает ориентацию деятельности
всех подразделений на достижение целей
верхнего уровня. Если иерархия целей
построена правильно, то каждое
подразделение, достигая своих целей,
вносит необходимый вклад в достижение
целей организации в целом.

В заключении можно
отметить основные различия между миссией
и целями организации (таблица 9.2).

Установленные
цели должны иметь статус закона для
организации, для всех ее подразделений
и для всех членов. Однако из требования
обязательности целей никак не следует
неизменность. Ранее уже говорилось, что
в силу динамизма среды цели могут
меняться. Возможно подходить к проблеме
изменения целей следующим образом: цели
корректируются всякий раз, когда этого
требуют обстоятельства. В этом случае
процесс изменения целей носит сугубо
ситуационный характер.

Но возможен другой
подход. Многие организации осуществляют
систематическое упреждающее изменение
целей. При таком подходе в организации
устанавливаются долгосрочные цели. На
базе этих долгосрочных целей вырабатываются
детализированные краткосрочные цели
(обычно годовые). По достижении этих
целей разрабатываются новые долгосрочные
цели. При этом в них учитываются те
изменения, которые происходят в среде,
и те изменения, которые происходят в
наборе и уровне требований, выдвигаемых
по отношению к организации субъектами
влияния. На основе новых долгосрочных
целей определяются краткосрочные, по
достижении которых опять происходит
выработка новых долгосрочных целей.
При таком подходе не происходит достижения
долгосрочных целей, так как они регулярно
изменяются. Однако постоянно в деятельности
организации присутствует долгосрочная
целевая ориентация и регулярно проводится
корректировка курса с учетом возникающих
новых обстоятельств и возможностей.

Одним из наиболее
важных моментов, определяющих процесс
установления целей в организации,
является степень делегирования права
принятия решений по целям нижним уровням
организации. Как показывает знакомство
с реальной практикой, процесс установления
целей в различных организациях проходит
по-разному. В одних организациях
установление целей полностью или в
значительной степени централизовано,
в других же организациях может быть
полная или почти полная децентрализация.
Есть организации, в которых процесс
установления целей носит промежуточный
между полной централизацией и полной
децентрализацией характер.

Каждый из данных
подходов имеет свою специфику, свои
преимущества и недостатки. Так, в случае
полной централизации при установлении
целей все цели определяются самым
верхним уровнем руководства организации.
При таком подходе все цели подчинены
единой ориентации. И это является
определенным преимуществом. В то же
время у этого подхода имеются существенные
недостатки. Так, суть одного из таких
недостатков состоит в том, что на нижних
уровнях организаций может возникать
неприятие этих целей и даже сопротивление
их достижению.

В случае
децентрализации в процессе установления
целей участвуют наряду с верхним и более
низкие уровни организации. Есть две
схемы децентрализованного установления
целей. При одной процесс установления
целей идет сверху вниз. Декомпозиция
целей происходит следующим образом:
каждый из нижестоящих уровней в
организации определяет свои цели исходя
из того, какие цели были установлены
для более высокого уровня. Вторая схема
предполагает, что процесс установления
целей идет снизу вверх. В этом случае
нижестоящие звенья устанавливают себе
цели, которые служат основой для
установления целей последующего, более
высокого уровня.

Как видно, разные
подходы к установлению целей существенно
различаются. Однако общим является то,
что решающая роль во всех случаях должна
принадлежать высшему руководству.

Стратегические
задачи

Разграничение
между целями и задачами проходит по
уровню, на котором они действуют в
организации. Задачи имеют отношение
и к отдельным подразделениям организации
или ее филиалам.

Возможно также
присутствие задач в целях, но на уровне
подразделений, если они включены в
процесс достижения целей. В этом случае
задачи являются переформулировкой
общих целей, в той части их достижения,
которая отводится отдельным подразделениям
(например, цель компании получить
определенный процент прироста объема
продаж может быть переформулирована
как конкретные задачи производственного
подразделения, отдела маркетинга,
транспортного цеха, финансовой службы
и т.д.).

Задачи носят более
краткосрочный характер, чем цели, так
как они связаны с планированием текущей
деятельности. Это часто приводит к тому,
что задачи по своей сущности являются
множественными, так как они носят
оперативный характер и могут различаться
в зависимости от направления деятельности
компании.

Цель и основные
задачи составляют фон, в условиях
которого формулируются предполагаемые
стратегии, а также критерии, по которым
они оцениваются.

Основные задачи
устанавливают, что организация
намерена выполнить в среднесрочном и
долгосрочном плане для достижения
цели.

Соседние файлы в папке лекции

Источник

Если миссия задает общие ориентиры, направления функционирования организации, выражающие смысл ее существования, то конкретные конечные состояния, к которым стремится организация, фиксируются в виде целей. Другими словами, цель ‑ это предполагаемый результат деятельности организации, к достижению которого направлены усилия ее членов. Для них характерны следующие черты и свойства: четкая ориентация на определенный отрезок времени, конкретность и измеримость, непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами, адресность и контролируемость.

Поскольку организация создается для выполнения какой — либо функции, то эта функция должна быть переведена на язык конкретных целей. Подобным образом организация формирует себе цели-задания. Организация с ее структурой создается под эти цели. Они включают в себя требования рынка, планы, поручения вышестоящих организаций.

Общие и индивидуальные интересы работников, реализуемые через организацию, образуют цели-ориентиры. Их конкретное содержание — получение того или иного вознаграждения, место на рынках сбыта и т. д.

Существуют также цели-системы. К ним относятся: обеспечение стабильности, равновесия, целостности организации; сюда же относятся цели, обеспечивающие выживание организации в меняющихся условиях конкуренции. иногда цели системы могут противоречить целям‑заданиям и целям‑ориентирам.

Группы целей организации представлены на рис. 1.

Существует также два типа целей по времени их достижения: долгосрочные и краткосрочные. В основе такого разделения лежит временной период, связанный с продолжительностью производственного цикла или миссией организации. На практике краткосрочными обычно считают цели, которые достигаются в течение года, и соответственно долгосрочные цели достигаются через два — три года.

Разделение на долгосрочные и краткосрочные цели имеет принципиальное значение, так как они существенно различаются по содержанию. Для краткосрочных целей характерна гораздо большая конкретизация и детализация в таких вопросах, как кто, что и когда должен выполнять. Если возникает необходимость, можно устанавливать промежуточные цели.

Рис. 1. Группы целей организации

Наиболее распространенными направлениями, по которым в деловых организациях устанавливаются цели, являются следующие:

прибыльность — величина прибыли, рентабельность, доход на акцию;
положение на рынке — доля рынка, объем продаж, относительная по отношению к конкурентам доля рынка, доля отдельных продуктов или услуг в общем объеме продаж и т. д.;
производительность — издержки на единицу продукции, материалоемкость, отдача с единицы производственных мощностей и т. д.;
финансовые ресурсы — структура капитала, движение денег в организации, величина оборотного капитала, внешние и внутренние инвестиции и т. д.;
мощности организации — размеры занимаемых площадей, количество единиц техники и т. д.;
человеческие ресурсы — степень заполненности рабочих мест, совмещение должностей, текучесть кадров, повышение квалификации работников;
корпоративная социальная ответственность — объем благотворительности, сроки проведения благотворительных акций и т. д.

Существует несколько ключевых требований к самому процессу постановки целей, или SMART‑подход.

Во‑первых, цели должны быть конкретными (Specific). Это означает, что с помощью этих целей можно определить, в каком направлении функционирует и развивается организация. цель должна четко фиксировать, что необходимо получить в результате деятельности, в какие сроки этого надо достичь и кто чем должен заниматься в процессе достижения цели. Чем более конкретна цель, тем легче определить стратегию ее достижения. Кроме того, конкретность
цели позволяет большинству сотрудников понимать ее и знать, что их ожидает впереди.

Во‑вторых, цели должны быть измеримыми (Measurable). Это означает, что необходимо так формулировать цели, чтобы можно было найти количественные или качественные критерии их выполнения. Если цели неизмеримы, то они порождают разночтения, затрудняют процесс оценки результатов и вызывают конфликты.

В‑третьих, цели должны быть достижимыми (Achievable). Они не должны выходить за пределы возможностей исполнителей. Не реальная для достижения цель приводит к демотивации работников и потере ими ориентира, что отрицательно сказывается на работе
организации.

В‑четвертых, цели должны быть актуальными (Relevant). Стоит удостовериться, что выполнение данной задачи действительно необходимо и не приведет к снижению общей эффективности деятельности организации.

В‑пятых, цели должны быть ограниченными во времени (Time-
bound). Крайне важно определить временной промежуток, по окончании которого должна быть достигнута цель, иначе ее достижение (выполнение задачи) может значительно растянуться во времени и в конечном итоге стать неактуальным.

Цель — это предполагаемый результат деятельности организации, к достижению которого направлены усилия ее членов. Для них характерны следующие черты и свойства: четкая ориентация на определенный отрезок времени, конкретность и измеримость, непротиворечивость и согласованность с другими целями и ресурсами, адресность и контролируемость.

Процесс установления целей в разных организациях происходит по‑разному. В одних организациях установление целей полностью централизованно, в других может присутствовать децентрализация. Каждый из данных подходов имеет свои достоинства и недостатки. В случае полной централизации все цели определяются верхним уровнем руководства и подчинены единой ориентации. С одной стороны, это является преимуществом организации, но, с другой стороны, на нижних уровнях может возникнуть неприятие этих целей и даже сопротивление.

В случае децентрализации существуют две схемы установления целей. Либо установление идет сверху вниз — каждый из нижестоящих уровней определяет свои цели, исходя из целей высокого уровня; либо снизу вверх — в этом случае нижестоящие звенья устанавливают себе цели, которые служат основой для целей высокого уровня.

В любом случае решающая роль в установлении целей принадлежит высшему руководству.

Процесс целеполагания в организации состоит из трех последовательных стадий. На первой стадии происходит осмысление анализа внешней и внутренней среды, на второй — выработка соответствующей миссии и на третьей стадии непосредственно вырабатываются цели организации.

Правильно организованный процесс выработки целей предполагает прохождение четырех фаз:

Выявление и анализ тех тенденций, которые наблюдаются в окружении. Влияние среды сказывается не только на определении миссии организации. цели также сильно зависят от состояния среды. Необходимо предвидеть то, в каком состоянии со временем окажется среда, и устанавливать цели с учетом этих предполагаемых изменений. Для этого важно выявить тенденции, характерные для процессов развития экономики, социальной и политической сферы. Кроме того, иногда происходят изменения, которые никак не вытекают из обнаруженных тенденций. Поэтому менеджеры должны быть готовы к корректировке ранее установленных целей.
Установление целей для организации в целом. На этой фазе важно определить основную сферу деятельности организации из максимально возможных. затем выбирается система критериев успешности и эффективности организации. обычно эти критерии выводятся из миссии организации, а также из результатов анализа внешней среды — развития отрасли, конкуренции и положения организации в среде. Необходимо также учитывать те ресурсы, которыми располагает или предполагает располагать организация.
Построение иерархии целей. На данной фазе определяются такие цели для всех уровней организации, чтобы их выполнение приводило к реализации главной цели. иерархия выстраивается как для краткосрочных, так и для долгосрочных целей.
Установление индивидуальных целей. Для того чтобы иерархия целей внутри организации имела свою логическую завершенность, каждый член организации включает свои персональные цели в процесс совместного труда (реализация принципа синергии). Сотрудники организации представляют, что им предстоит достичь, и как результаты их труда скажутся на работе организации, в какой мере их труд будет способствовать достижению общих целей.

Установленные цели должны иметь статус закона для всех членов организации. Однако из требования обязательности целей не следует их вечность и неизменность. Уже ранее говорилось, что в силу динамизма окружающей среды цели могут меняться. Но эти изменения должны носить стратегический характер и установка может приобрести характер целевой ориентации.

Количество и разнообразие целей и задач организации настолько велики, что без комплексного и системного подхода не может обойтись ни одна из них, независимо от принадлежности, характера и видов деятельности.

В качестве удобного и апробированного на практике способа можно использовать построение целевой модели в виде дерева целей. Дерево целей можно разрабатывать по подразделениям (функционально), либо включить стимулирующие моменты (цели — ориентиры).

Посредством дерева целей описывается их упорядоченная иерархия, для чего осуществляется последовательная декомпозиция главной цели на подцели по определенным правилам:

общая цель или миссия организации должна содержать описание конечного результата;
при развертывании общей цели в иерархическую структуру надо учитывать, что реализация подцелей каждого последующего уровня является необходимым и достаточным условием достижения цели предыдущего;
при формулировании целей разных уровней необходимо описывать желаемые результаты, но не способы их получения;
подцели каждого уровня должны быть независимы друг от друга и невыводимы друг из друга;
фундамент целей должны составлять конкретные задачи с определенными сроками.

Иерархия целей организации (дерево целей) представлена на рис. 2.

Количество уровней декомпозиции зависит от масштаба и сложности поставленных целей, от принятой в организации структуры, иерархичности системы ее организации и управления.

Рис. 2. Иерархия целей организации (дерево целей)

Установление целей в организации может идти двумя путями — централизованными и децентрализованными. При установлении целей необходимо применять комплексный и системный подход, что выражается в построении «дерева целей».

Источник

3. Все цели в области качества должны быть измеримыми.

Примечание.

1. Цели в области качества могут включать:

цели по совершенствованию СМК (совершенствование конкретных процессов СМК, например, на основании результатов внутренних аудитов; разработка новых процессов СМК – при освоении новых видов деятельности, продукции и услуг);
цели при освоении конкретных видов деятельности, продукции и услуг;
цели в рамках совершенствования административно-управленческой системы организации;
цели по развитию научного потенциала, производственно-технической и экспериментальной базы организации;
цели, связанные с формированием финансово-экономической политики организации;
цели по социальной защите, мотивации персонала организации; и др.

Источник