Время как ресурс руководства

1. Время как ресурс руководителя.

Время
— это наиболее дефицитный ресурс, и если
им не управлять, то все остальное также
останется неуправляемым.

В
большинстве случаев обсуждение задач,
стоящих перед руководителем, начинается
с подчеркивание важности планирования
работы. Трудно отрицать его пользу, но
дело заключается в том, что далеко н не
все запланированные действия претворяются
в жизнь планы часто остаются только на
бумаге в виде пожеланий. Крайне редко
они воплощаются в реальных достижениях.

Опытные
руководители не сразу начинают решать
свои насущные задачи. Они начинают с
анализа своего времени, а не по
планированию, — сначала продумывают,
как распределить свое время. Затем они
пытаются контролировать время, сокращать
непроизводительные затраты. Наконец,
они сводят свой \»личный\» время в
максимально крупные и связаны между
собой блоки. Таким образом, этот процесс
состоит из трех компонентов:

1
Регистрация времени

2
Управление временем

3
Укрупнение времени

Именно
соблюдение этого трехступенчатого
процесса лежит в основе повышения
эффективности руководящей работы
Опытные руководители знают, что время
ограничено, его нельзя накопить и
использовать позже. Границы и
производительности любого процесса
устанавливаются самим временным
ресурсом. Никто не может занять, нанять,
купить или иным способом получить больше
времени.

Руководители
ведут дневники фактических затрат
своего времени. При сопоставлении его
предполагаемых и фактических расходов
всегда существуют большие разногласия.

1. Личностные качества руководителя.

В
качестве основных качеств, присущих
современному менеджеру, можно назвать:

*
способность управлять собой;

*
способность влиять на окружающих;

*
стремление к личностному росту;

*
изобретательность;

*
умение обучать подчиненных;

1.
Способность управлять собой.
Желающий управлять другими сначала
должен научиться управлять собой. Работа
может поглотить человека, выжать из
него творческую силу и лишить радости
жизни. Поэтому менеджер должен научиться
обращаться с самим собой как с уникальным
и бесценным ресурсом, постоянно
поддерживая свою производительность.

2.
Способность влиять на окружающих.
Успех руководителя во многом зависит
от его способности создавать благоприятный
социально-психологический климат в
коллективе

и
от умения убеждать подчиненных в том,
что их личный успех зависит от того,
насколько достигнуты цели, стоящие
перед организацией.

3.
Стремление к личностному росту
и развитию. Один из наиболее любопытных
аспектов индивидуального развития
состоит в том, что ни одно из предпринимаемых
в этом направлении действий не может
получить полного завершения. Ни один
человек не может претендовать на
заключительный акт «посвящения»
в полностью развитые и зрелые личности.
Саморазвитие — скорее непрерывный
процесс, чем цель, которую необходимо
достичь. Менеджер должен сам отвечать
за свое обучение, управлять своим
профессиональным развитием, оценивать
свой опыт.

4.
Изобретательность
и способность к инновациям. Изобретательство
во все времена было двигателем прогресса
и всегда было связано с риском, поэтому
не всегда новшество заканчивается
победой.

5.
Умение обучать подчиненных.
Возрастающие масштабы изменений требуют
освоения новых навыков, развития новых
подходов и борьбы с возможностью
собственного «устаревания».

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Задать вопросы или записаться на тренинг вы можете по телефону:
+7 (342) 298 66 09

(консультация бесплатно)

Время — ресурс руководителя

Осуществляя основные управленческие функции, руководитель фирмы опирается на вполне определенные ресурсы — людей, финансы, сырье. Однако в его распоряжении есть еще один уникальный ресурс — время. Сколько времени имеется в наличии? Сколько времени руководитель может выделить для себя лично? — Возможно один-два часа в сутки. Это очень мало. Но такова жизнь. Итак, как распорядиться временем?

Первое, что делайте утром в начале работы — это составляйте точный график дня и список вопросов по их приоритетности.

Ежедневно обдумывайте новые меры по экономии своего времени и времени сотрудников, клиентов, партнеров. Следует учитывать их служебную специфику и специфику фирмы. Необходимо не только обдумывать такие меры, но и поручать помощнику, секретарю или специально выделенному сотруднику систематически информировать обо всех новинках в этой области, которые публикуют в периодике и литературе.

Малозначительные, второстепенные вопросы накапливаются. Ничего страшного. Отдайте им 4 часа в месяц.

Раз в месяц проверяйте исполнительность и степень осознания ответственности ваших подчиненных. Как?»Дотошная»ревизия по вопросам выполнения порученных им важных задач. Любая проверка кончается выводами.

Всегда держите при себе несколько чистых карточек для записи удачных идей, замыслов или важных для себя наблюдений.

Как можно больше дел поручайте для исполнения подчиненным. К специфичным вопросам привлеките специалистов.

Не умножайте количество корреспонденции, избавляйтесь от ненужной информации.

Не работайте в выходные дни.

Решив трудную и важную задачу, наградите себя свободным временем, чтобы снять напряжение и развеяться.

Не распыляйтесь, сконцентрируйте внимание и усилия на одном фундаментальном (для данного момента) вопросе.

Конец ознакомительного фрагмента.

«Время – самый ограниченный капитал, и если не можешь им распоряжаться, не сможешь распоряжаться ничем другим».

Питер Друкер

Успех каждого руководителя зависит не только от финансовых, материально–технических ресурсов, но и от того, как он распоряжается самым ценным ограниченным ресурсом – временем. Руководитель должен сознательно и системно использовать свое время, чтобы добиваться поставленных целей. Время – это такой же ресурс, как и люди, сырье, финансовые средства. Но оно безвозвратно – его нельзя накопить, передать или взять в кредит, поэтому важно научиться использовать его с максимальной выгодой.

«Время – деньги». Это не просто слова. Действительно, если работник неправильно распорядился своим временем, условия договора не были выполнены в срок, организации придется платить штраф, чтобы возместить убытки, связанные с простоем.

Как показывает практика, главными причинами потерь рабочего времени являются:

1) отсутствие четкости в постановке целей и определении приоритетов;

2) отсутствие планирования рабочего времени или его слабая организация;

3) низкий уровень дисциплины подчиненных;

4) слабое руководство, неумение работать с подчиненными, партнерами, посетителями.

Причины дефицита времени у руководителя

Таблица 1. Продолжительность рабочей недели руководителей

Продолжительность      Доля

рабочей недели, час       руководителей, %

До 41                                17,1

41–50                                38,6

50–60                                30,7

60–72                                10,2

Больше 72                          3,3

Таблица 2. Средняя продолжительность рабочей недели руководителей предприятий разного размера

Число занятых      Продолжительность

на предприятии,    рабочей недели

чел.                          руководителей, час.

До 10                         45,0

11–100                       51,8

101–300                     52,4

301–1000                   52,6

1001–3000                 56,1

Свыше 3000              65,4

Все ли вы успеваете в течение рабочего дня? Если ваш ответ отрицательный, то вы относитесь к абсолютному большинству руководителей. Рассмотрим основные причины дефицита рабочего времени.

Из всех вышеперечисленных причин отсутствие плана рабочего дня является основной. Правильное планирование рабочего времени автоматически сократит до минимума весь список причин дефицита рабочего времени.

Основные принципы и правила планирования рабочего времени

При разработке плана на день, неделю или месяц рекомендуется использовать единые правила и принципы планирования рабочего времени.

• Правило 60:40.

Как показывает практика, планируемая часть рабочего времени не должна превышать 60% от всего рабочего времени. Эта часть называется периодом запланированной активности. Оставшееся время делится на две равные части. Первая часть – это резерв рабочего времени, которое отводится на незапланированную работу. Эта часть носит название периода непредвиденной активности. Последние 20% рабочего времени отводятся на управленческую деятельность. Этот период рабочего времени называется периодом спонтанной активности.

• Реалистичность планирования.

Никогда не нужно планировать больше, чем вы сможете успеть за рабочее время.

• Системность планирования.

Это должно стать вашим правилом: в конце рабочей недели составлять план основных работ на следующую неделю, а в конце рабочего дня – развернутый план на следующий день.

• Перенос невыполненных дел.

Если невыполненные дела не потеряли своей важности, то их необходимо перенести в рабочий план следующего дня.

• Фиксирование сроков выполнения работ.

Установленный срок выполнения работ мобилизует на исполнение задачи.

• Установление степени важности для каждого вида работ.

Руководителю не рекомендуется в первую очередь заниматься решением задач, которые требуют незначительных затрат рабочего времени.

• Принцип Парето (соотношение 80:20).

«Внутри данной группы отдельные малые части обнаруживают намного большую значимость, чем это соответствует их относительному удельному весу в этой группе». Исходя из этой закономерности, можно сделать вывод применительно к рабочей ситуации руководителя: в процессе работы за первые 20% расходуемого времени достигается 80% результатов. Это означает, что не следует сразу браться за самые легкие, интересные или требующие минимальных затрат времени дела. Необходимо приступать к вопросам, сообразуясь с их значением и важностью.

• Установление приоритетов с помощью анализа АБВ.

Техника этого анализа исходит из опыта, что доли в процентах более важных и менее важных дел в сумме остаются неизменными. С помощью букв А, Б и В задачи подразделяются на три группы, в соответствии с их значимостью (важнейшие, важные и несущественные (менее важные). Анализ АБВ основывается на трех закономерностях:

– Важнейшие задачи составляют примерно 15% всего количества дел, которыми занимается руководитель. Вклад этих задач для достижения цели составляет около 65%;

– На важные задачи приходится около 20% общего числа дел, значимость которых также около 20%;

– Менее важные и несущественные задачи составляют около 65% всех дел, а значимость их составляет всего лишь примерно 15%.

Чтобы применить анализ АБВ, необходимо следовать следующим пунктам:

– составить список всех предстоящих задач,

– систематизировать их по степени важности и установить очередность,

– оценить задачи в соответствии с категориями А, Б, В,

– задачи категории А руководитель должен выполнять сам,

– задачи категории Б следует перепоручить,

– оставшиеся задачи самые маловажные и подлежат обязательному перепоручению.

• Ускоренный анализ по принципу Эйзенхауэра.

Этот принцип является простым вспомогательным средством в случаях, когда необходимо быстро принять решение относительно того, какой задаче отдать предпочтение. Приоритеты устанавливаются по таким критериям, как срочность и важность дела. Все дела подразделяются на 4 группы:

1) Срочные/важные дела – их необходимо выполнять самому руководителю.

2) Срочные/менее важные дела – их следует делегировать.

3) Менее срочные/важные задачи – их необязательно выполнять сразу, но выполнять их надо самому.

4) Менее срочные/менее важные дела – от их выполнения следует воздержаться.

Таблица 3. Доля отдельных видов работ в общей продолжительности рабочей недели

Вид работы                               Доля

Работа с документами              0,24

Совещания с сотрудниками     0,15

Переговоры                                0,22

Посещение рабочих мест          0,18

Индивидуальная работа

с сотрудниками                          0,16

Иные виды работ                       0,15

Правила и методы работы руководителя с документами

Руководителю часто приходится работать как с входящей, так и с исходящей документацией. Входящие документы после регистрации лучше всего сразу рассортировать по степени важности. Для этого можно, например, раскладывать поступающую корреспонденцию в цветные папки.

Исходящие документы всегда являются визитной карточкой предприятия. Поэтому четкость, грамотность и лаконичность должны являться неотъемлемой частью составления документа. Для этого в памяти компьютера должны быть образцы различных документов.

Руководителю пусть даже небольшой фирмы для подобной работы лучше иметь квалифицированного секретаря, в обязанности которого будет входить: регистрация поступающей и исходящей документации, сортировка ее в зависимости от степени важности, составление исходящей корреспонденции, организация деловых встреч и переговоров и прочее. Наличие грамотного помощника поможет не только сократить время на просмотр документации, но и эффективно организовать весь рабочий день.

Организация проведения деловых совещаний

Если требует специфика производства, то руководитель ежедневно проводит планерки. Они должны быть кратковременными – максимум 15 минут. Основное требование к планеркам – краткость и информативность.

Совещания проводятся реже. Совещание, грамотно спланированное и организованное, поможет уменьшить потери времени и повысить качество выработки групповых решений. На совещании должно присутствовать от 5 до 12 человек, так как присутствие большего количества людей отрицательно скажется на самом ходе совещания. Максимальное время длительности совещания – 1,5 часа. Причем пик работоспособности наблюдается через 15–20 минут после его начала. Итоги любого совещания нужно обязательно заносить в протокол.

Правила приема посетителей

Для приема посетителей нужно выделить отдельное время. Оптимально – после обеда, когда основная масса дел уже завершена или делегирована исполнителям. Всегда нужно оговаривать продолжительность беседы, чтобы не растрачивать время на неактуальные в данный момент темы.

Прием посетителей можно проводить официально и неофициально.

Официальные встречи проводятся:

– непосредственно в офисе, в рабочем кабинете. Причем для беседы с посетителями лучше иметь отдельный стол, а не рабочий, так как на нем могут находиться документы и прочие бумаги, которые посетителю видеть не обязательно;

– в конференц–зале, кабинете для совещаний. Этот вариант более приемлем, так как ставит посетителя и руководителя в одинаковые условия, обеспечивая психологический комфорт для беседы.

Неофициальные встречи проводятся в комнате отдыха или в кафе, за бизнес–ланчем. Такие встречи проводятся чаще для налаживания межличностных контактов.

Итак, для результативного проведения беседы руководитель должен:

– уметь направить разговор в нужное русло, стараться не отходить от темы разговора;

– уметь понять, что нужно собеседнику. Если это не в вашей компетенции, то не нужно создавать иллюзий о возможности решения вопроса для клиента;

– уметь активно слушать, следить за ходом мысли клиента.

Таким образом, главное преимущество, которое достигается при правильном планировании рабочего дня, – это выигрыш во времени. Поэтому руководитель может использовать имеющееся у него рабочее время для самообразования, плодотворной деятельности и достичь поставленных целей с максимально меньшим расходом времени.

Делегирование задач и работ

Делегирование является ключевой деятельностью управляющего. Под делегированием в общем смысле понимается передача задач своему подчиненному из сферы деятельности самого руководителя, но при этом начальник сохраняет за собой ответственность за руководство, которая не может быть делегирована. Передача задач или деятельности может осуществляться на длительный срок или ограничиваться разовыми поручениями.

Отказ от делегирования приводит к перегрузке руководителя, сокращает время, необходимое для выполнения своих непосредственных обязанностей.

Делегирование помогает руководителю высвободить время для важных задач и немного разгрузиться, а также способствует использованию профессиональных знаний и навыков работников, положительно воздействует на мотивацию труда сотрудников.

Но ни в коем случае нельзя делегировать такую работу, как определение целей, руководство сотрудниками, задачи высокой степени риска.

Итак, резюмируя вышесказанное, подведем итоги.

Для эффективного управления своим временем руководитель должен использовать следующие правила:

1. Планировать рабочий день на 60%, оставляя 20% на решение непредвиденных задач и 20% на творческую деятельность (например, повышение квалификации).

2. Тщательно документировать и контролировать расход времени, что позволяет иметь о нем четкое представление, определяя будущие потребности в нем и правильное его распределение.

3. Дифференцировать задачи предстоящего периода на долго–, средне– и краткосрочные, устанавливая приоритет действий по их решению.

4. Всегда последовательно до конца доводить начатое дело.

5. Составлять гибкие планы.

6. Планировать реальный объем задач, рассчитанных в соответствии с возможностями коллектива.

7. Переносить невыполненные задачи автоматически в планы следующего периода.

8. Отражать в планах не только сами действия, но и ожидаемые результаты.

9. Задавать точные временные нормы и предусматривать на то или иное дело ровно столько времени, сколько на него действительно требуется.

10. Реализовать принцип самодисциплины, устанавливающий точные сроки выполнения всех видов работ.

11. Определять приоритеты в делах.

12. Делегировать менее ответственные задачи и работы.

Лариса ШИРОКОВА, руководитель отдела управления персоналом

Для руководителей время всегда дефицитный ресурс. На дополнительное время компании не выделяют специальный бюджет, и его нельзя добавить как в компьютерных играх. Какие типичные ошибки совершают крупные директора при планировании своего рабочего времени? Чему стоит уделить больше внимания, а от каких методик тайм-менеджмента стоит и вовсе отказаться?

Почему время всегда в дефиците?

Каждый руководитель ежедневно сталкивается с кругом проблем, задач, которые требуют внимания. К простому ежедневному кругу забот добавляются непредвиденные встречи и мероприятия, уведомления о которых приходят в последний момент. На совещание уходит больше времени, чем планировалось изначально, а сотрудники задают на них вопросы, которые не относятся к сути обсуждения. Все это можно назвать спецификой работы человека на руководящей должности. Однако, скорее всего, это значит, что в планировании был совершен крупный просчет.

Как выяснили ученые Гарвардской школы бизнеса, “среднестатистический руководитель проводит один из трех часов работы за выполнением непредвиденных задач и посещением незапланированных мероприятий”. Таким образом, за неделю накапливается 13 часов работы, которые изначально не были включены в ежедневник, и которые отодвинули решение других вопросов на неопределенный срок.

Выделяют несколько методик, которые ведут к снижению успеха как компании в целом, так и ее руководителя. Кевин Круз (Kevin Kruse), автор бестселлеров по тайм-менеджменту и президент компании Kru Research, называет ведение списков дел малоэффективным, поскольку невыполнение какого-либо пункта ведет к огорчению и, как следствие, снижению мотивации. Также непродуктивными считаются и совещания с привлечением большого количества сотрудников, что ведет к увеличению времени обсуждения. Среди других проблем в своих книгах гуру менеджмента Питер Друкер (Peter Drucker) отмечает отсутствие свободного времени для решения возникнувших проблем и саморазвития руководителя, а также недоверие или нежелание делегировать часть вопросов, с которыми приходится сталкиваться руководителю, но которые лучше может выполнить другой сотрудник.

Эффективность VS Тайм-менеджмент

Все то, что руководитель упускает, ведет к ошибке планирования. Этот термин был введен еще в 1979 году Дениэлом Каниманом и Амосом Тверски («Intuitive prediction: biases and corrective procedures»). Ученые пришли к выводу, что порой наши ожидания излишне оптимистичны и не учитывают предыдущего опыта решения подобной задачи, а также недооценкой времени.

Еще более ранние суждения о времени и его использовании были высказаны на страницах журнала “Экономист” («The economist») в 1955 году. Сирил Норткок Паркинсон написал сатирическую заметку, которую позже назвали «Законом Паркинсона». Он гласит, что “работа заполняет время, отпущенное на нее”. То есть, если вы готовы писать письмо или просматривать соцсети и электронную почту в течение часа, значит именно столько времени у вас и уйдет на выполнение этих задач. Объем работы в данном случае не зависит от количества сотрудников, которые ее выполняют. Но сокращение времени на этот вид деятельности на 6-7% существенно не повлияет на качество работы.

“Работа заполняет время, отпущенное на нее”. То есть если вы готовы писать письмо, или просматривать соцсети и электронную почту, в течение часа, значит именно столько времени у вас и уйдет.

О затраченном времени на выполнение работы, также говорит еще одно исследование гарвардских ученых. Оно показало, что время, которое вы тратите на работу, не играет такую уж большую роль. Не важно проводит руководитель в офисе три, 12 часов или больше. Гораздо важнее для продуктивности компании, когда руководитель как можно лучше вникает в суть, относится к задачам более внимательно.

Аналогичную идею высказывает Кэл Ньюпорт в своей книге “Глубокая работа” (“Deep work”). Ньюпорт пишет, что тайм-менеджмент в целом не столь важен, особенно в рутинной работе. Гораздо важнее правильно расставить приоритеты. Погруженная работа позволяет концентрироваться на конкретных (и даже сиюминутных) задачах и в то же время оставаться гибким относительно составленного расписания, продолжая его придерживаться.

Как руководителю распоряжаться своим временем

Умение управлять временем для директоров и руководителей — это всегда палка о двух концах. Очевидно, что времени есть определенное и исчерпаемое количество, так же понятно что, чем выше руководящая должность, тем меньше времени уходит на выполнение тех задач, которыми непосредственно занимается сам руководитель. Как пишет Питер Друкер в своей книге «Эффективный руководитель», топ-менеджеры редко имеют 25% от всего рабочего времени, которое они могут уделить выполнению важных задач, непосредственно влияющих на успех компании. На что уходят остальные 75% понятно из круга проблем руководителей, которые были описаны несколькими абзацами выше. Но вопрос не состоит в том, как успеть все за четверть рабочего времени. Главный вопрос в том, как его более эффективно использовать?

Одна из техник, которая поможет лучше распоряжаться имеющимся временем, состоит в анализе времени. Как отмечает Питер Друкер, для этого директору не нужно самостоятельно фиксировать все прошедшие встречи и выполненные дела, этой работой может заниматься секретарь или личный помощник. Анализ записей расходования времени приведет к более плодотворному распределению дел для реализации будущих планов, поскольку не всегда реальное время, затраченное на работу, распределяется так, как мы предполагаем. Зачастую существует очень большое расхождение.

Как организовать время эффективно

После плодотворного анализа времени, нужно понять, как его заполнить. Кевин Круз провел интервью с более чем 800 предпринимателями и директорами, и выяснил, что наиболее эффективна методика строгого ограничения времени под выполнение конкретных и незапланированных задач. Так руководители высшего звена отметили, что применяют в своей работе 15-минутные блоки для выполнения задач (отправки писем, делового звонка и т.д.), график с жестко-фиксированным временем (30 минут на еженедельное совещание, 20 минут на просмотр электронных писем, 10 минут на телефонный звонок). По мнению Питера Друкера жесткое дробление времени не является столь эффективным. Он говорит о более длительном промежутке времени, за которое решение задачи проходит более планомерно, а именно за 90 минут. Кевин Круз также пишет про 90 минут, но столь же эффективными называет 25 и 60 минут сконцентрированной работы, за которыми следует перерыв. Именно такие временные участки позволяют не заскучать во время выполнения задачи.

Кроме того Кевин Круз в книге “15 секретов управления временем. Как успешные люди успевают все” (15 Secrets Successful People Know About Time Management) рекомендует планировать важные дела на утренние часы, когда продуктивность более высока, а также оставлять запланированное буферное время для незапланированных встреч и не отменять, а переносить планы. Еще минимум 60 минут Круз советует уделять утреннему ритуалу: раннему подъему, полезному завтраку, физическим упражнениям, просмотру новостей или прослушиванию подкастов, которые помогут самосовершенствованию.

Автор книги “15 секретов” предлагает руководителю ответить на три вопроса:

1. Что я могу перестать делать?

2. Что я могу перепоручить?

3. Что я могу делать иначе?

Ответы на эти вопросы помогут в дальнейшем снять с себя часть задач, невыполнение которых не приведет к ухудшению деятельности или которые подчиненный или вы сами можете выполнить лучше.

Повысить продуктивность руководителя поможет отказ от длительных совещаний и сокращение количества участников. Исключив “лишних” сотрудников из обсуждения, его качество повысится в разы. Не менее важна и регулярность собраний. Ежемесячные встречи нужны для составления плана команды на ближайшие четыре недели, а на ежедневных кратковременных встречах определяют текущие задачи, на которых стоит сосредоточить внимание именно сегодня. Таким образом, распределяется фокус внимания команды в конкретный рабочий день и общая продуктивность и эффективность сотрудников и руководителя повышаются.

Нельзя просто научиться каждой методике в отдельности. Любой из секретов эффективности руководителя основывается на установках и привычках, следование которым помогает планировать рабочие ритуалы более структурировано.

С полным списком полезных привычек эффективного руководителя вы сможете начать применять на нашем курсе по тайм-менеджменту.