Почерк организатора
Стиль
работы. —
«Разящие
стрелы» —
«Возвращающийся
бумеранг».
—
«Снующий
челнок» —
«Плывущий
плот». —
Организаторская
этика. —
Как
убеждать. —
Советы
организатору.
Для
того чтобы хорошо организовать какое-либо
дело,
организаторы пользуются самыми разными
способами.
Одни любят приказывать, другие уговаривать,
третьи
увлекать собственным примером («делай,
как я»), четвертые,
прежде чем начать дело, обсуждают его
с другими,
советуются. Есть и такие, которые могут
с успехом
использовать разные способы воздействия
на людей.
В
общем, если хорошо приглядеться, наши
товарищи-организаторы,
да и все мы, стараемся выбирать наиболее
удобные
для дела способы организации. Частое
повторение
одних и тех же приемов, способов
воздействия выражает
стиль
работы организатора.
Для
того чтобы вам было легче разобраться
в стилях руководства,
обозначим их символами.
«Разящие стрелы»
С
трелок
натянул тетиву, и стрела, вырвавшись изплена
сильных пальцев, понеслась к цели. А
стрелок достаёт
из колчана следующую стрелу. Он торопится,
так
как целей много и их
надо успеть поразить.
Рядом
находятся другие
стрелки, можно бы
их тоже включить в
дело. Но стреляющий
то ли не доверяет им,
то ли считает, что
самому действовать надежнее — если
промахнется, то отвечать
будет сам.
Есть организаторы,
которые действуют таким же образом:
единолично принимают решение, настойчиво
добиваются
его выполнения. И летят их стрелы:
приказы, указания,
требования в сторону участников дела.
«Возвращающийся
бумеранг»
Вы
слышали о таком древнем метательном
оружии — бумеранге?
Пущенный умелой рукой в цель, он пролетает
по
окружности и возвращается обратно к
тому месту,
о
ткуда
был послан. Метатель может вновь
использовать
это оружие.
Вот
так и организатор,
прежде чем принять важное
решение, пускает свое предложение, свой
вариант
плана дела по кругу,
советуясь с помощниками,
с участниками организуемого дела. Не
секрет, что
один человек имеет больше шансов сделать
ошибку, чем целый коллектив. Даже в том
случае, если организатор имеет больший
опыт, чем все члены коллектива, обсуждение
предложений может принести пользу во
многих
отношениях.
Выслушав
мнения участников работы, а они могут
быть
противоречивыми, учтя эти мнения,
организатор принимает
решение и начинает действовать. Однако
он не
забывает советоваться с людьми и в
процессе самой работы, коллективно
обсуждать итоги, оценивая вклад каждого
в общее дело.
«Снующий челнок»
Организатору
бывает порой нелегко работать там, где
сами ребята не могут договориться между
собой, отказываются
действовать дружно. Возникают конфликты,
ссоры.
Как тут быть, что предпринять?
Вот
и мечется организатор от одного к
другому, от группировки
к группировке, пытаясь примирить их,
сам не
вступая в конфликт. А это бывает сделать
трудно: приходится приспосабливаться,
уговаривать, увещевать, просто
«выкручиваться» из положения. Такой
организатор
стремится к
компромиссу
на любой основе, лишь бы приглушить
конфликт и оставаться удобным для всех.
Действия
подобного организатора напоминают
торопливо
снующий между берегами реки челнок:
только добрался
до этого берега, а уже надо спешить
обратно улаживать
дела на том берегу.
«Плывущий плот»
М
едленное
течение реки несет плот. Его то вынесетна
середину, и он горделиво покачивается
у всех на виду, то
прибьет к берегу, а то и
занесет в тихую заводь, и
он стоит спокойно и ждет порыва ветра,
чтобы
вновь его понесло дальше.
Мы
тоже знаем ребят, волею
судеб оказавшихся руководителями
общественных
организаций, которые
в своих действиях похожи на этот плот.
Они предпочитают
плыть по течению, не беспокоясь, куда
их вынесет.
Прочитав
описание способов руководства (а мы
выделили лишь основные), не надо торопиться
давать каждому
из них оценку: вот этот всегда хорош, а
этот всегда плох.
Нужно учитывать, в каких условиях, при
каких обстоятельствах
какой способ может принести пользу, в
каких он безнадежно подведет.
Казалось,
очень хорошо, если человек все время
советуется с другими, прислушивается
к их мнению, постоянно консультируется
с активом группы, не торопится принимать
решение, не узнав мнение всех членов
группы (стиль
«Возвращающийся бумеранг»). Ну а если
действовать
надо немедленно, быстро, а организатор
начнет создавать
комиссии, проводить собрания, согласовывать
мнения
— так ведь и дело можно погубить. К
сожалению,
есть
среди организаторов такие ребята,
которые боятся принимать
самостоятельное решение, трусливо
прячутся за
спины других, не хотят брать ответственность
на себя, стремятся
переложить ее на других.
Встречаем
мы и организаторов, которые во всех
случаях
действуют самостоятельно, решительно
и властно подчиняют себе других, требуют
беспрекословного выполнения
указаний, единолично расхваливая и
ругая тех, кого считают нужным. (Вспомните
стиль «Разящие стрелы».)
Всегда ли это плохо? Но представьте, что
в группе нет
дисциплины, царит анархия, каждый сам
по себе. Может
быть, тут и поможет такой властный
организатор?
Стили
«Снующий челнок» и «Плывущий плот», как
показывает
опыт, малоэффективны в организаторской
работе.
Но это не значит, что, например, стиль
«Снующий челнок»
в отдельных случаях не может быть
применен. Более
того, иногда душевный разговор, увещевание
конфликтующих
сторон бывают полезнее, чем волевое
требование.
Талантливый
советский педагог и организатор А.
С. Макаренко справедливо утверждал, что
не существует
методов, приемов воздействия на людей
единственно правильных
или единственно неправильных. Их
применение
будет определяться конкретными условиями
работы.
Но вместе с тем следует помнить вот о
чем.
Школьный
организатор — это юный руководитель
юных
людей. А значит, не только воспитатель,
но и товарищ.
Не только организующий, но и подчиняющийся.
Не
только дающий советы, но и выслушивающий
их. Не
только критикующий, но и принимающий
критику. Не
приказывающий, но убеждающий.
Успех
организатора во многом зависит от того,
как он себя поставит в коллективе, как
у него будут устанавливаться
взаимоотношения с товарищами, как он
будет использовать
права, предоставленные ему коллективом.
У
одних организаторов трудно складываются
взаимоотношения
с товарищами в силу их неуравновешенного
характера,
у других — из-за отсутствия опыта, у
третьих взаимопонимание
исчезает по вине группы — она не привыкла
к дисциплине и требует того же от своего
организатора,
а четвертый… А про четвертого говорят:
хочешь проверить
человека — доверь ему власть. Да,
некоторые школьные
организаторы не выдерживают, к сожалению,
этот
экзамен должностью, доверием. Иной
избранный в
руководящий
орган, бывает, начинает зазнаваться,
покрикивать
на товарищей и, как правило, быстро
теряет авторитет
и доверие.
Вот
почему организатору надо быть знакомым
с основами
этики взаимоотношений, этики организаторской
работы.
Организаторская
этика —
это принятые в нашем обществе
нравственные нормы поведения организатора,
определенные
правила взаимоотношений и взаимодействия
руководителя и членов коллектива. Основу
организаторской этики составляют
правильное понимание руководителем
своего положения в коллективе,
ответственности
перед ним, нравственная зрелость и
воспитанность организатора,
умение устанавливать контакты с членами
коллектива
(культура общения).
В
основе воздействия организатора на
ребят должно лежать
убеждение.
Убеждать
— значит воздействовать на
сознание, разум человека. Через убеждение
формируются
твердые взгляды, мировоззрение,
сознательность юношей
и девушек.
Убеждение
осуществляется разными способами,
ведущим из которых является разъяснение.
О силе слова прекрасно
написал поэт Вадим Шефнер:
Есть
слова — словно раны, слова — словно
суд, — С
ними в плен не сдаются и в плен не берут,
Словом
можно убить, словом можно спасти, Словом
можно полки за собой повести.
Организатор
встречается со своими товарищами не
только
с глазу на глаз. Ему приходится видеть
свою группу
и с трибуны собрания, выступать перед
ней с докладами,
сообщениями, участвовать в обсуждении
вопросов
и отстаивать свою точку зрения в острой
полемике на
заседании комитета комсомола, старостата,
бюро.
|
|
Здесь |
Чтобы
убеждать других, надо быть самому
убежденным
в правоте отстаиваемых позиций.
Постарайтесь
сами разобраться в тех положениях,
которые
вам предстоит отстаивать. Если
затрудняетесь это сделать
самостоятельно, обратитесь за разъяснением
к опытным
людям, старшим товарищам, учителям.
Проверьте,
достаточно ли убедительны ваши аргументы
— доводы,
которыми вы собираетесь воспользоваться.
Убеждение
происходит успешнее, если между
организатором
и организуемыми установлено доверие.
Проявляйте
уважительное отношение ко всем без
исключения
слушателям, даже к тем, от кого вы
собираетесь
услышать возражения. Воздерживайтесь
от поучений:
поучающий ровесник бывает смешон и
часто вызывает
протест даже тогда, когда говорит
правильно. Старайтесь
держаться свободно, но не развязно.
Относитесь
уважительно к мнению других людей.
Не
старайтесь начинать ваши доводы с
заявлений, что
ваш собеседник не прав. Не исключайте
возможности того,
что вы тоже можете ошибаться. Будет даже
хорошо,
если вы в разговоре подчеркнете, что и
с вашей стороны
возможны ошибки, от них никто не
застрахован. После
этого пригласите собеседника вместе
разобраться в
деле. Вот тогда будут уместны ваши
доводы. Этот призыв
к объективности и откровению, как
правило, принимается
собеседником и может привести и его к
мысли, что
с его стороны ошибки тоже не исключены.
Истина выясняется
быстрее в столкновении мнений.
Не
старайтесь уходить от спорных вопросов.
Лучше честно
признаться в неподготовленности к
ответу на вопрос,
чем прятаться за дежурные фразы и слова.
Терпеливо
выслушивайте разные стороны. Если есть
необходимость,
оставляйте последнее слово за собой.
Это ваше право
руководителя.
Не
проявляйте упрямства, если оказались
в чем-то
не
правы.
Н
е
защищайте «честьмундира»,
если видите, что
вы не правы. Случается, что, оказавшись
неправым
в каком-то одном вопросе,
вы пытаетесь, не обращая
на это внимания,
доказывать и отстаивать
свои позиции по всем остальным.
Учтите, что
такая
позиция может вызвать к вам недоверие.
Лучше сразу
же отметить свою ошибку в частном
вопросе, чтобы
продолжать честный разговор по существу.
Горячность
и запальчивость не всегда могут быть
союзниками
доказательства.
Убеждать
человека — это не значит обязательно
вступать
в спор с ним. Известно психологическое
правило — чем дольше спорят, тем упрямее
становятся. Здесь важны рассудительность
и трезвая голова.
Лучше
начинать разговор (если ваши мнения
расходятся) с тех вопросов, по которым
ваши позиции сближаются.
После этого точно установить, что
собеседникам или
слушателям непонятно и в чем противоречия.
Не стоит
тратить свою энергию на очевидное —
убеждать людей
в том, в чем они давно убеждены.
Проявление
внимания к человеку во время деловых
встреч,
бесед — основа организаторской этики.
К
разговору необходимо подготовиться,
если хотите серьезно
поговорить, а не просто переброситься
несколькими
словами. Продумайте, хотя бы схематично,
план беседы. Чего вы хотите добиться от
разговора с человеком
— решить надо заранее. Может быть, вам
надо дать поручение,
высказать просьбу, снять напряжение у
чем-то
расстроенного товарища, уточнить
какие-то факты, наладить отношения,
сделать замечание — все это надо иметь
в виду и добиваться достижения цели.
Учтите, что вначале
вам покажется трудной такая подготовка
к разговору,
но потом это войдет в привычку, и все
будет происходить
как бы само собой.
В какой форме
провести разговор, будет зависеть от
— личных
особенностей собеседника (вспыльчивость,
молчаливость, обидчивость, замкнутость
и др.);
— его
состояния в этот момент (расстроен,
нервничает,
раздражен, весел, подавлен и т. д.);
— его
отношения к вам (недоверчивость,
антипатия, привязанность,
равнодушие и т. д.);
— его предполагаемого
отношения к теме разговора.
Начало
задает тон всему разговору. Особенно
если вы не знаете или плохо знаете
собеседника. Поменьше дежурных
фраз типа «Как живешь?», «Как настроение?»,
«Что
нового?». Наивно думать, что они сразу
же создадут
обстановку взаимного доверия и
расположения. Если началу разговора
будут предшествовать вопросы, где вы
покажете свою осведомленность, в успехах,
неудачах собеседника,
его занятиях, увлечениях, в интересных
событиях,
в которых ему пришлось принимать участие
(«Говорят,
что у вас здорово прошел классный
«огонек»; «Что-то
ты мрачный ходишь, все никак не успокоишься
после
проигрыша в волейбол?», «Ну как тебе
вчерашний фильм?»
и т.д.), то это поможет вам быстрее найти
взаимопонимание.
Если
же вам приходится встречаться с
собеседником часто,
достаточно дружеского приветствия. Но
все равно, не
сбрасывайте со счета его состояние в
данный момент.
В
ерный
сигнал вашей доброжелательности и
призывк
откровению — добрая улыбка. Она ничего
не стоит, но
может сделать многое. Не ожидайте, что
участники вашего разговора
первыми проявят к вам дружелюбие и
приветливость, начинайте с этого
сами. Может случиться, что они
не будут реагировать на ваше внимание.
Имейте терпение! В конце концов,
вежливость одержит верх. Проявление
уважения и внимания
к человеку — это обращение к нему
по имени. Каждый человек вправе
считать свое имя лучшим словом
из всего лексического запаса.
Если вы запомнили имя человека, с
которым придется впервые работать,
это будет для него комплиментом
и одновременно знаком того, что
вы внимательный человек.
К откровенной
беседе располагает, если вы
— не
подчеркиваете без надобности разницы
между собой и собеседником в должностном
положении;
—
критически
относитесь к собственным недостаткам
и неполадкам в работе организации;
—
высказываете свои
соображения доброжелательно,
в форме совета;
—
проявляете искренний
интерес к личности человека;
— умеете внимательно
слушать собеседника.
Умение
выслушать человека не менее важно, чем
умение
убедительно говорить. Очень часто
человеку надо дать
именно «выговориться». Это естественная
потребность,
возникшая в минуты напряженного,
нервозного состояния в результате
каких-либо неприятностей, недоразумений
или, наоборот, в моменты, когда человеку
хочется
поделиться радостью, своими приятными
переживаниями.
Хороший,
сердечный разговор может помочь человеку
обрести
душевное равновесие, создать нормальный
рабочий
настрой. Если собеседник увидит, что вы
искренне заинтересованы,
что вас волнует разговор, что вы
переживаете
вместе с ним, это принесет делу только
пользу. Не
следует в этот момент без необходимости
перебивать человека,
отвлекаться,
смотреть куда-то в сторону. Что касается
сочувственной мимики, то она придет к
вам сама,
если вы действительно искренни.
Дав
собеседнику «выговориться», можно
постепенно направлять
разговор в нужное вам русло. Стоит
выяснить
факты, уточнить детали, предложить еще
раз в спокойной
обстановке изложить существо дела.
Организатору
нужно уметь «разговорить человека».
Ведь
не всегда мы встречаем готовность
собеседника открыться
нам, вести откровенный разговор. Тут
могут быть
разные причины: и замкнутость человека,
и его подавленное
состояние, и недоверие к организатору.
Доверительная беседа предполагает
особую осторожность, деликатность,
умение увидеть застенчивость и
стыдливость,
нежелание сразу же обнажать перед другим
свой собственный
мир. Человек ждет взамен на свое откровение
сохранения, как раньше говорили, «тайны
исповеди», гарантию
того, что его «секреты» не станут назавтра
темой
пересудов одноклассников.
Самая злая кража
—
Кража
доверья.
Вот где нужна бы
стража,
Крепкий замок
на двери!
Тайно открыл ты
другу
То, чем душа
согрета,
Он же в часы
досуга
Выдал твои
секреты!
Тут не корысть,
не злоба, —
Просто болтать
охота,
Он
тебя предал, чтобы
Поразвлекать
кого-то.
Он дорогую тайну
Отдал в чужие
руки —
Отдал ее случайно
От пустоты, от
скуки.
Вот где нужна бы
стража,
Крепкий замок
на двери!
Самая злая кража
—
Кража
доверья!
(О. Высотская.
«Кража»)
Взаимопонимание
легче достигается, когда организатор
не пытается с ходу докопаться до истины,
а выстраивает
цепочку вопросов, когда он дает понять,
что их
разговор носит доверительный характер.
Стадия развития коллектива
(по А.Н. Лутошкину)
Характеристика стадии развития коллектива
Стиль руководства
Стиль руководства
(по А.Н. Лутошкину)
Этап смены
«Песчаная россыпь»
(группа-конгломерат)
Главный
объединяющий фактор – общая территория; взаимоотношения поверхностны,
взаимодействие ситуативно; дети плохо знакомы друг с другом, а может, просто
не хотят пойти на встречу друг другу; нет общих интересов, общих дел.
Демократический
стиль
“Возвращающийся бумеранг”. Совещательный,
коллегиальный. Учитывая мнение членов группы, лидер принимает решение и
организует совместную деятельность. Не забывает советоваться, коллективно
обсуждать итоги, оценивая вклад каждого.
Организационный
“Мягкая глина”
(группа-ассоциация)
Осознается
единство, общая цель, начинает формироваться структура и выделяются лидеры;
каждый из субъектов имеет свое задание в общей деятельности. Скрепляющим
звеном здесь еще являются формальная дисциплина и требования старших.
Отношения разные — доброжелательные и конфликтные. Ребята по своей инициативе
редко приходят на помощь друг другу. Существуют замкнутые приятельские
группировки, не чувствуется поддержки.
Авторитарный
стиль
Демократический
стиль
Компромиссный
стиль
“Разящие стрелы”. Приказывающий,
требующий, настаивающий. Лидер единолично принимает решения, настойчиво
добивается их выполнения.
“Возвращающийся бумеранг”
“Снующий челнок”. Уговаривающий,
просящий. Лидер стремится к компромиссу на любой основе, стараясь приглушить
конфликт и оставаться удобным для всех.
Организационный
“Мерцающий маяк”
(группа-кооперация)
Главный
объединяющий фактор – совместная деятельность, группа живет от дела к делу;
активно формируются межличностные отношения. Группа индивидуальна. Однако ей
бывает трудно до конца собрать своего, найти во всем общий язык, проявить
настойчивость в преодолении трудностей, не всегда хватает сил подчиниться
коллективным требованиям. Редка инициатива. Это самая конфликтная стадия
групповой динамики: проявляются противоречия субъектов, самоутверждаются
“лидеры второго плана”.
Авторитарный
стиль
Демократический
стиль
Компромиссный
стиль
“Разящие стрелы”
“Возвращающийся бумеранг”
“Снующий челнок”
Основной
“Алый парус” (группа-автономия)
Существует
внутреннее единство, степень свободы самовыражения благоприятствует
творчеству, высокая степень взаимопонимания, отношения товарищества,
сотрудничества. Здесь действуют по принципу «один за всех и все за одного».
Дети не всегда сразу готовы признавать свои ошибки, но постепенно положение
может быть исправлено.
Демократический
стиль
Либеральный
стиль
“Возвращающийся бумеранг”
“Плывущий плот”. Соглашающийся, уступчивый, не
вмешивающийся. Лидер предпочитает “плыть по течению”, не беспокоясь.
Основной
“Горящий факел”
(группа-коллектив)
Высокая
степень взаимопонимания, глубокие личные отношения дружбы, эмоциональное
переживание субъектами сопричастности и ответственности за общее дело,
направленность “вовне”, на пользу обществу. Здесь проявляются все качества
коллектива.
Либеральный
стиль
Демократический
стиль
“Плывущий плот”.
“Возвращающийся бумеранг”
Заключительный
Стили лидерства
Лидер – это человек, управляющий командой, который помогает другим участвовать в деятельности и способен выполнять задания клуба (класса, отряда). Способный руководитель не делает работу для коллектива; он делает эту работу возможной для выполнения другими (лидерами, членами организации, родителями).
Лидер – это тот человек, который ведет за собой, которому доверяют люди. Лидерами на рождаются. Ими становятся. Каждый может оказаться в этой роли. Этот человек берет на себя ответственность за дело и за тех людей, что пойдут за ним.
Для того чтобы хорошо организовать то или иное дело, лидеры пользуется самыми разными способами. Одни любят приказывать, другие уговаривать, третьи увлекают своим примером.
В общем у каждого лидера есть свой «почерк», своя манера, свой стиль организации дела.
Существует несколько взглядов на классификацию стилей работы. Мы хотим привести Вам две такие классификации.
А.Н. Лутошкин выделяет такие стили работы лидера:
1. «Разящие стрелы» Приказывающий, требующий настаивающий. Лидер единолично принимает решения, настойчиво добивается его решения.
2. «Возвращающийся бумеранг» Советуется с участниками организуемого дела. Учитывая их мнение, организатор принимает решение и начинает действовать. Однако он не забывает советоваться с участниками, коллективно обсуждать итоги, оценивая вклад каждого.
3. «Снующий челнок» Уговаривающий, Просящий, компромиссный. Такой организатор стремится к компромиссу на любой основе, лишь бы приглушить конфликт и оставаться удобным для всех.
4. «Плывущий плот» Соглашающийся, уступчивый, не вмешивающийся. Эти организаторы предпочитают плыть по течению, не беспокоясь, куда их вынесет.
Мы бы хотели предложить вам еще одну классификацию стилей лидерства. Она разработана американским клубом «4H». Они выделяют три стиля руководства: авторитарный, демократический и либеральный. Немногие руководители использую только один стиль. Многие переключаются с одного на другой, в зависимости от группы и ситуации.
1. Авторитарный стиль руководства
Авторитарное лидерство концентрируется вокруг одного человека. Лидер обладает полной властью, ответственностью за группу. Этот человек доминирует в группе, устанавливает дисциплину и требует послушания. Правила поведения устанавливаются только одним человеком — лидером. Философия автократии состоит в том, чтобы лидер знал все и члены группы безоговорочно следовали за ним. Есть негативные и позитивные аспекты авторитарного стиля.
Позитивные аспекты:
1. Эффективность с точки зрения экономии времени.
2. Многообразие информации, которая может быть определена в короткий период времени.
3. Удачный способ для новых лидеров апробировать в начале работы различные стили руководства.
4. Необходимость использования этого стиля в ситуации физической опасности для членов группы.
5. Высокая результативность при большом объеме работы.
6. Эффективность в работе с большими группами.
Негативные аспекты:
1. Однообразие, отсутствие интереса в группе (от предопределенности действий педагога).
2. Возможность агрессивного поведения лидера; то же — у детей в ответ на его действия.
3. Сокращение поля активного вовлечения в деятельность членов группы.
4. Возможность сформирования у детей отрицательных чувств, что может привести к роспуску группы.
5. Авторитарный стиль — не самый лучший стиль обучения.
Однако не все отрицательно в работе лидера, предпочитающего авторитарный способ воздействия. Этот стиль может быть использован в следующих случаях:
— в работе с новой группой, когда необходима перемена стиля и отношений с группой после привычных способов взаимоотношений между детьми и взрослыми;
— ситуация опасности, в том числе и для персонала;
— когда есть проблема контроля, особенно при перемещении групп;
— неприятие группой новой информации;
— большой численный состав группы;
— члены организации не проинформированы об определенной теме встречи.
2. Либеральный стиль руководства (лидерства)
Этот стиль используется, когда лидер дает дополнительную свободу группе для разрешения проблемы. Это — полная противоположность авторитарному лидерству; группа несет полную ответственность. Лидер обеспечивает группу материалами и ресурсами для занятий и принимает участие в руководстве, когда его об этом просят. Этот стиль дает свободу в управлении и принятии решений, а также в достижении цели.
Позитивные аспекты:
1. Зависимость от принятия решений.
2. Умеренный контроль со стороны руководства.
3. Ограниченность времени для подготовки, необходимого лидеру.
4. Наличие у группы ответственности и свободы решений и действий.
Негативные аспекты:
1. Ограниченность действий педагога без группы.
2. Трудности в достижении всеобщего согласия.
Либеральный стиль используется лидером в следующих случаях:
— когда члены группы имеют опыт, необходимый для принятия решения;
— когда необходимо развивать общительность без вмешательства лидера.
Лидеру следует использовать данный стиль руководства осторожно, убедившись, что у группы есть опыт для того, чтобы выполнять задания успешно. Новому лидеру лучше не использовать этот стиль, пока он (или она) не почувствует общность с группой и ее целями.
3. Демократический стиль руководства
Это наиболее распространенный стиль руководства. Его труднее всего выбрать, но он наиболее эффективен по отношению к членам группы. Руководитель помогает им выработать средства для принятия решений.
Лидер поощряет взаимодействие членов группы — приобретение чувства защищенности и уверенности в себе. Лидер постоянно ищет возможности для привлечения членов группы к руководящим ролям. Этот тип лидера ориентирован на людей, помогает членам группы раскрыть свой потенциал.
Положительный аспекты:
1. Расширение возможности членов группы участвовать в руководстве.
2. Привлечение членов группы к принятию решений и учету.
3. Достижение лучших результатов благодаря активности всех членов группы.
Негативные аспекты:
1. Наиболее сложный стиль для использования лидером.
2. Большая затрата времени в связи с тем, что принятие решения членами группы может быть длительным.
Опытный руководитель группы будет использовать демократический стиль руководства по мере возможности, поскольку предполагает терпение и практику, пользуется популярностью у тех руководителей, которые открыты людям, терпеливы, гуманны и гибки.
Лидер будет оценивать ситуацию в группе и использовать сочетание авторитарного, либерального и демократического стилей.
Эффективная деятельность лидера зависит от его личностных и профессиональных качеств, состава группы и типа деятельности, в которой участвует группа. Лидер будет наиболее эффективен тогда, когда он адоптирует свои слова и действия к способностями и уровню группы и ее членов. Т.е. выбор того или иного стиля руководства зависит во многом от уровня развития данного коллектива.
Временный детский коллектив — группа /малая/ подростков, объединенных в целях организации их жизнедеятельности в условиях детского лагеря. Специфические особенности ВДК: общность, автономность /от влияния прежнего социума/; интенсивность всех видов деятельности /в т.ч. общения/; краткосрочность существования /зимой ~12 дней; летом до ~24 дней/. Максимальный срок существования временного коллектива не превышает обычно 40-45 дней. Психологические состояния ВДК: адаптивное, высокой напряженности отношений, конфликтности. В своем развитии может пройти стадии: образование, функционирование, развитие, стагнацию, регресс, распад. К процессам ВДК относятся: руководства и лидерства; принятие групповых решений; нормообразование, т.е. выработка групповых мнений, правил и ценностей; формирование функционально-ролевой структуры группы; самоуправляемость; разбивка на референтные группы прим.1 и т.д.
Стадии развития детского временного коллектива
Группа на пути продвижения к коллективуприм.2 обычно проходит ряд этапов, включающих не только прогрессивные изменения ее психологии, но и своеобразные кризисы. Например, существует такая зависимость: всякая группа на пути своего развития как коллектив обязательно проходит через период временного спада.
В самом начале развития группы наблюдается, как правило, подъем, сопровождающийся повышенной активностью, приподнятым настроением, энтузиазмом. Вначале эти взаимоотношения строятся почти исключительно на эмоционально непосредственной основе. Новизна ситуации, первые благоприятные впечатления членов ВДК друг о друге создают у них эмоционально положительный настрой, который отражается в показателях психологического климата. Детям все интересно, все хочется делать, со всеми дружить.
Затем ВДК включается в совместную деятельность, и новый, более разносторонний опыт общения друг с другом, получаемый членами ВДК в процессе их совместной деятельности, обнаруживает, что у каждого есть не только достоинства, которые были более заметны вначале, но и недостатки.
Известно, что первые впечатления очень сильны и надолго остаются в памяти. Очень важно, поэтому, в самом начале закладывания отношений в ВДК установить самые элементарные правила: соблюдение режима дня, соблюдение законов лагеря и ВДК, поддержание порядка одежды и обуви и т.п.. В дальнейшем дети будут действовать именно так, т.к. они выполняют данные действия подсознательно. Вам будет гораздо легче работать, когда уже с первых дней дети будут соблюдать правила.
Высокий эмоциональный уровень сменяется более или менее заметным спадом. Временный психологический спад в ВДК объясняется сложными внутренними процессами перестройки групповой психологии, в частности межличностных отношений, по мере продвижения детского обьединения к коллективу. Обнаружение этого факта, а также возникающие на основе такого знания трудности взаимопонимания снижают удовлетворенность, получаемую от общения друг с другом, и это сказывается на общем эмоциональном настрое группы. Он временно понижается, но способен вновь подняться, если в ходе совместной деятельности членами группы удастся преодолеть возникшие трудности межличностного характера.
Из-за того, что в ВДК отношения начинают перестраиваться возникают ситуации конфликта. Их не надо пугаться или ожидать с напряжением. Все это закономерно.
Как могут выражаться эти ситуации.
Могут образовываться группы, которые противостоят друг другу:
- педагоги — дети;
- девочки- мальчики;
- девочки — девочки;
- группа с одними интересами — другой и т.п.
Эти конфликтные ситуации могут протекать как плавно, незаметно, так и очень бурно. В этой ситуации вам может пригодиться помощь психолога.
Первым предвестником возникновения конфликта является растерянность. В обычных коллективах этот этап идет от 2 до 4 недель. В ситуации лагеря это время значительно сокращается. В первую очередь, растерянность вызывается незнанием норм, правил и границ дозволенного. Именно поэтому, в самом начале совместной работы необходимо четко прописать правила и границы дозволенного во избежание возникновения конфликтов.
Второй симптом конфликта — раздражение. На этом этапе можно проговорить о причинах раздражения и дискомфорта, и ситуацию можно разрядить. Если этого не сделать, то человек уходит в глухую защиту, перестает проявлять активность, но при этом все еще питая подсознательные надежды на изменение. В течение этого времени все еще сохраняется позитивный настрой и на этой стадии все еще можно вывести конфликт в более нейтральное русло.
Первый симптом этого — демонстрация разочарования. После разочарования наступает фаза «это не мое дело» и попытки саботажа, что вызывает у воспитателя или вожатого агрессивную реакцию («тяжелая артиллерия»). В этой ситуации потребуется весь такт и все умение работать с критикой для того, чтобы спасти ситуацию, и перевести взаимодействие в конструктивное русло. Если этого не произошло, то наступает последний этап разворачивания конфликта в коллективе — «Не отдых а каторга». Для педагога остается только одно — довести смену до конца (и на собственных нервах).
Вслед за ним, если группе удается сохранить себя как общность и приобретенные ранее коллективистские качества, снова наблюдается подъем, который, однако, не достигает той высоты, на которой с точки зрения общей психологической настроенности коллектив находился вначале.
Путь движения разных групп к коллективу индивидуален, и каждая из них проходит его по-своему, включая период кризиса. Этот кризис может наступать в разные периоды существования группы, быть более или менее глубоким, преодолеваться с разной степенью успешности и в различные сроки. Но главное состоит в том — и на это мы обращаем внимание — что практически в каждой группе остаются свои внутренние проблемы, которые не позволяют ей подняться до уровня развития идеального коллектива.
Внутригрупповые процессы.
У каждого человека есть свои положительные и отрицательные черты, свои особые достоинства и недостатки. То, какой стороной, положительной или отрицательной, он выступает во взаимоотношениях с людьми, зависит от этих людей, от особенности группы. Отношения в группе постоянно меняются. Сначала, на исходном этапе, они бывают относительно безразличными (люди, не знающие или слабо знающие друг друга, не могут определенно относится друг к другу), затем могут становиться конфликтными, а при благоприятных условиях превращаются в коллективистские.
Внутренняя установка человека в системе внутригрупповых отношений — это личное, субъективное восприятие им своего собственного статуса, то, как он оценивает свое реальное положение, свой авторитет и степень влияния на остальных членов группы. Действительный статус и его восприятие человеком могут совпадать и ли расходиться.
Самоуправление. Лидерство.
Управление группой, ее самоуправление, поведение отдельных членов ВДК обычно осуществляется и через официальных лиц — воспитателей или вожатых, и через неофициальных лиц, имеюших высокий статус среди ВДК, назовем их лидерами. Авторитет лидера в ВДК обычно не менее силен, чем мнение педагога.
Права, данные педагогу, не всегда достаточны, чтобы в любой вид деятельности побудить детей к деятельности. Очень важно при этом убеждать, а не приказывать.
Очень важно для педагога увидеть, кто в вашем ВДК является лидером. Постараться сделать так, чтобы стать с ним партнером. От этого многое зависит.
Типажи в структуре детского коллектива
- Детский коллектив включает в себя ребят с различными личностными особенностями. В нем мы всегда можем выявить лидеров; они – опора руководителя коллектива. Важно, чтобы «лидер» не был формальным (искусственно назначенным взрослым), а был признан самими детьми. Выявить таких лидеров Вам помогут игры на лидерство.
- В коллективе, кроме того, всегда будет «душа компании», человек, которому доверяют все тайны, к которому приходят за поддержкой. Ответственное дело доверенное «душе компании» обречено на успех, все ребята готовы ему помочь. Только злоупотреблять этим не стоит.
- В детском обществе может встретиться неявный лидер, как правило он не лидирует, но очень сильно влияет на ритмику детского коллектива – «серый кардинал». Желательно выявить таких ребят и использовать их способность,чтобы через них влиять на общий настрой всех детей.
- «Аутсайдер» — ребенок не принятый коллективом – самая сложная ситуация, которая может сложиться. Она потребует от Вас всей деликатности и всего профессионализма. Почаще проводите игры на сплочение, случайной жеребьевкой включайте этого ребенка в различные пары.
Технология развития коллектива
Коллектив – устойчивая во времени группа людей, успешно выполняющая свою общую основную деятельность, соответствующую социальным ценностям и нормам, способная обеспечить развитие каждому члену этой группы.
Основные характеристики: ответственность, открытость, нравственность, организованность, контактность, информированность, эффективность и пр.
4 стиля работы с группой
- Разящие стрелы. Жесткие приказания, требования и настаивание. Стиль эффективен с I по III стадии.
- Возвращающийся бумеранг. Требования должны совмещаться с мнениями детей (III –IV стадии)
- Снующий челнок. Стиль уговоров, просьб и компромиссов. Этот стиль нельзя использовать в качестве основного, а должен быть только вспомогательным.
- Плывущий плот — соглашающийся и уступчивый стиль. Малоэффективный, пользоваться им нежелательно.
Приемы создания детского коллектива:
- Знакомство. Игры на знакомство, снятие напряжения и раскрепощение. Свечка-знакомство («Расскажи мне о себе»)
- Формальное создание группы. Название отряда, эмблема, девиз, выбор командира и пр.
- Осознание принадлежности к группе (отряду). Место отряда (уголок), атрибутика, традиции, сигнал сбора, тайный знак, пароль, песня, правила.
- Сплочение и развитие коллектива. Игры на сплочение, доверие; совместная трудовая деятельность (дежурство, уборка территории); участие в КТД (коллективное творческое дело); Соревнование с другими отрядами; обсуждение жизни отряда (огоньки, или свечки, сборы)
Особенности создания коллектива:
- Младший возраст. Однородный коллектив, команду создать практически невозможно. Ребенок сегодня дружит с одним, а завтра уже с другим. Большое значение имеют яркая одежда, интересные игрушки, продукты, которые привезли родители, т.е. интересы ситуативны. При подготовке к какому-либо мероприятию детей лучше разбивать на группы по 4-6 человек и каждой группе желательно взрослого куратора. Так дети лучше услышат, поймут и подготовят мероприятие.
- Средний возраст. Девочки и мальчики образуют две основные микрогруппы. Разнополые группы работают не очень эффективно, т.к. энергия уходит на выяснение отношений. Единый коллектив создать также сложно, но мотивом может служить общее дело при четком распределении обязанностей. В связи с разницей физического и психического развития девочек и мальчиков желательно создавать однополые подгруппы, работающие на единую цель. Хорошо работают и без кураторов.
- Старший возраст. У ребят велика склонность к общению со сверстниками, к познанию себя и других, поэтому они гораздо охотнее готовы собраться отрядом, чтобы всем вместе посидеть, поговорить, сходить на костер, чем для участия в мероприятии. Хотя хорошо мотивируются на возможность победы в мероприятии, на то, что отряд самый лучший. Очень хорошо взаимодействуют друг с другом, появляются влюбленные парочки, однако если появляется изгой, дружно объединяются против него.
Кризисы развития коллектива
- 3 день – Кризис неоправданных ожиданий (яркие мероприятия).
- 7 день – Кризис однообразия (мероприятия с жесткими правилами).
- 9 день – Кризис нелюбви (свечка).
- 13 день – Передел власти (день наоборот, похищение вожатого, заколдованные вещи).
- 17 день – Кризис «старичка» (лирические мероприятия).
- 19 день – страх расставания (прощальный концерт, пожелания, поздравления, подарки, свечка, награждение).
Этапы развития коллектива.
Эти этапы проходит любой временный коллектив: дети в лагере, студенты в группе, люди на работе. Некоторые стадии затягиваются, а некоторые длятся бесконечно, но все же подходят под общие положения.
- Знакомство.
- Структурирование.
- Подтверждение или изменение структуры.
- Распад.
Начнем сначала.
- Знакомство.
- Что происходит Процесс знакомства начинается с первых секунд, когда ребята только увидели друг друга. Как вы, наверное, замечали, не сказав, только что встреченному человеку, ни слова, он уже вызвал у вас симпатию или антипатию, а может даже, оставил вас безразличным. Так же и у ребят. Отношение формируется на основе прошлого опыта, внешней привлекательности и ассоциировании человека с собой или другими людьми, мнение о которых к этому моменту у ребенка сложилось.
- Как помочь Из пословицы «встречают по одежке, а провожают по уму» можно сделать вывод, что первое мнение о человеке может быть ошибочным и поэтому наша (вожатых) задача создать условия, в которых ребята как можно больше бы узнали друг о друге. И очень важно, чтобы они стали друг другу интересны, не боялись открыться.
- Структурирование.
- Что происходит Все дети, как и все люди разные и все претендуют в силу своих психофизиологических особенностей на различные роли в коллективе. Это редко происходит осознано, т.к. дети ещё не нашли себя и для них нахождение в коллективе очередная проба себя в определенной роли. На самом деле не все дети стремятся к лидерству и не всем это надо, поэтому почти каждый находит свое место в коллективе, главное, чтобы оно его устраивало.
- Как помочь Во многих коллективах процесс структурирования так долго затягивается, что и говорить о том, что это коллектив не приходится. Примером может являться группа студентов, приходящих на занятия только для прослушивания лекций. Мы должны посредством игр и ряда заданий заставить ребят взаимодействовать друг с другом, чтобы в процессе взаимодействия они определили свои роли в данной группе людей. Очень важно, чтобы на этом этапе у ребят появились коллективные ценности, которые помогут направить развитие коллектива в нужное русло. И ещё важно помнить, что не вы выбираете среди ребят лидера, а они это делают сами. Вы можете только создать для этого условия и определить ценности, т.е., что такое хорошо и что такое плохо.
- Подтверждение или изменение структуры
- Что происходит Даже если вам показалось, что лидерская структура вашего отряда сформирована — это еще не так. В процессе прохождения новых дел, которые предлагаете им вы, структура может меняться и этот процесс почти всегда бывает для ребят болезненный.
- Как помочь Постарайтесь поддержать ребенка в сложной ситуации. Если у него что-то не получилось, и весь коллектив от него отвернулся, вы его последняя надежда. Старайтесь в этот период предложить ребятам как можно больше различных форм, чтобы каждый смог самоутвердиться в своей роли. Именно на этом этапе, детский коллектив проводит большую часть смены. Он наиболее благоприятен для их развития
- Распад.
- Что происходит Как не больно, но приходит время, когда смена заканчивается и всем нам придется разъехаться. Происходит распад коллектива. Очень важно, чтоб этот распад был продиктован временем, а не желанием ребят. И в начале и в середине смены у ребят может произойти разочарование друг в друге и тогда распад произойдет раньше, чем это предполагалось, а этого нельзя допустить.
- Как помочь Грамотно провести распад группы умеют лишь единицы и этому нужно уделить очень много внимания. Должны быть подведены итоги совместного существования, сказаны добрые слова, и ребенок, уезжая домой, должен увести с собой прекрасную сказку о море, о счастье, о дружбе, о любви, о том, что жизнь это большое радостное событие, а окружающие люди — это интереснейшая загадка, а ты (вожатый) — самый добрый, самый бескорыстный, самый человечный человек на свете.
Стадии развития коллектива (по Лутошкину)
«От песчаной росписи к горящему факелу».
В помощь вожатому очень часто предлагается методика А.Н. Лутошкина, которая помогает образно выстроить этапы развития коллектива.
Стадии развития коллектива (по Лутошкину)
- Песчаная россыпь. Люди, которые не связаны между собой; каждый сам по себе. Дети мало знают друг друга и боятся пойти на встречу друг другу. Отсутствует авторитетный центр. Структура формальна, лидерство отсутствует, микрогруппы неустойчивы. Нет устойчивых основ МЛО (межличностных отношений).
- Мягкая глина. Каждый выдвигает цели и интересы, при этом интересуется целями других. Эта группа может принять ту форму, какую захочет вожатый, поэтому важна организация детей. Скрепляющее звено – формальная дисциплина и требования вожатого. Вожатый играет роли советника и генератора идей. У детей появляется опыт совместной деятельности, общие дела и события, развиваются более устойчивые образования – группы.
- Мерцающий маяк. Взаимодействие более активное, нежели на предыдущих стадиях. Группа озабочена тем, чтобы каждый шел верным путем. Появляется желание совместной деятельности. Большое значение имеет эмоциональный фактор, поэтому возникает наибольшая вероятность конфликтов. Происходит развитие социально значимых качеств, укрепление чувства МЫ. Появляются лидеры. Вожатый сопровождает, консультирует. Дети ситуативно способны на крупное дело
- Алый парус. Происходит укрепление, сближение ценностных ориентаций и сплочение отряда. Развивается как внутригрупповая, так и межгрупповая активность. Девиз: Один за всех и все за одного. Т.е. дружба переплетается с обязанностями, появляется чувство гордости за коллектив при победе, а при поражениях нежелание признавать свои ошибки. Начинают развиваться и обостряются в следующей стадии такие социально-психологические феномены как внутригрупповой фаворитизм (предпочтение своей группы за сам факт ее существования; позиция ребенка: «Группу я люблю не потому, что она так хороша, а потому, что она моя») и внегрупповая враждебность (чем лучше я отношусь к своей группе, тем хуже к другой, особенно, если она сравнивается с моей).
- Горящий факел. Взаимодействие наиболее активно. Дети полностью открыты вожатому, он чувствует тепло и жизнерадостность. Группа толерантна и стремится к сотрудничеству, вопреки соперничества. Способны договориться, прийти к соглашению. Ее можно назвать сплоченной и эффективной командой.
Однако группа не останавливается в своем развитии, постоянно происходят подъемы и спады, поэтому необходимо постоянно поддерживать сплоченность и готовность к взаимодействию, регулярно проводя тренинговые игры, игры на сплочение. Хорошо помогает общее дело.
Типы организаторов
- Художник Воздействует мимикой, речью, образами, картинами будущих достижений. Часто начинает со слов: «Представляете…»
- Мыслитель Логически мыслит, прослеживается стройность в рассуждениях, стремится найти закономерности в работе. Внешние стороны отодвигаются на второй план. Главное – найти смысл, целесообразность, увидеть разумное значение дела.
- Практик Привлекает собственным примером. Больше показывает как делать. Коллектив садится ему на шею.
Стиль работы организаторов
- Разящая стрела Призывающий, настаивающий, жестко — требующий. Наиболее эффективен в группе «песчаная россыпь», «мягкая глина», «алый парус».
- Возвращающийся бумеранг Советующийся, консультирующийся, коллегиальный, требующий, подходит для группы «Горящий факел», «алый парус», «мерцающий маяк».
- Скользящий челнок Нелегко работать там, где стиль уговаривающий, просящий, компромиссный. Применяется как вспомогательный в зависимости от ситуации.
- Плавающий плот Согласующий, уступчивый, малоэффективный, только вспомогательный.
Немного подробнее…
«Песчаная россыпь». Посмотри, сколько вместе, но в то же время заметь – никто их не соединяет между собой. Разве только, что собраны все вместе. Подует лёгкий ветерок – отнесёт часть песка. Есть группы людей очень похожие на такие россыпи. Вроде все вместе, а присмотришься – каждый сам по себе. Не находят они дела, которое бы их объединяло. Не видно организатора, вокруг которого сплотились бы ребята.
Выявляются следующие характеристики:
- ребята мало знают друг друга;
- нет общих интересов;
- нет общих дел;
- отсутствует авторитетный центр;
- группа существует формально, не принося радости и удовлетворения всем, кто в неё входит.
«Мягкая глина». В руках организатора этот материал превращается в искусное изделие. Но он может остаться простым куском глины, если к нему не приложит достаточных усилий. Здесь заметны шаги по сплочению коллектива, однако нет ещё взаимоотношения. Отношения в основном доброжелательные, хотя не все внимательны друг к другу. Соединяющим звеном является требование взрослого.
«Мерцающий маяк». Маяк горит не постоянно, а периодически выбрасывает пучки света. То же происходит и с формирующимся коллективом. Здесь преобладает желание трудиться сообща, помогать друг другу, быть вместе. В группе есть организатор. Однако не во всех делах проявляется единое общественное мнение. Ребята мало проявляют инициативы.
«Алый парус». Символ устремлённости вперёд, дружеской верности. Здесь живут по принципу «один за всех, все за одного». В отряде товарищеские взаимоотношения. Ребята принципиальны и требовательны друг к другу.
Важны такие характеристики:
- в группе действует принцип «Один за всех и все за одного»;
- дружеское участие и заинтересованность делами друг друга сочетаются с принципиальностью и взаимной требовательностью;
- во главе коллектива – знающие и надёжные организаторы, авторитетные товарищи, к ним идут за советом, обращаются за помощью, и они бескорыстно оказывают её;
- у большинства членов коллектива появляется чувство гордости за свой коллектив;
- большинство ребят огорчают неудачи отряда;
- члены группы живо интересуются, как обстоят дела в других коллективах;
- приходят на помощь другим коллективам, когда их просят;
- хотя отряд и сплочён, бывают моменты, когда он не готов преодолевать трудности;
- не всегда хватает мужества признать свои ошибки сразу.
«Горящий факел». В отряде тесная дружба, взаимопонимание, ответственность каждого не только за себя, но и за коллектив. Отряд не замыкается в собственных рамках. Он видит, где нужен, и идёт на помощь, не дожидаясь призывов.
Эти образные символы дают представление об этапах развития коллектива. Узнав значение этих символов, попытайтесь определить, на каком этапе находится ваш коллектив, и решить, что необходимо делать, чтобы шагнуть на более высокую ступень.
Признаками стиля детского коллектива можно считать:
- мажор — постоянную бодрость, готовность детей к действию;
- ощущение собственного достоинства, вытекающее из представления о ценности своего коллектива, гордости за него;
- дружеское единение его членов;
- ощущение защищенности (ни один ребенок не должен чувствовать себя в коллективе обособленно и беззащитно. Должно быть законом, что никто не имеет не только права, но даже возможности унижать в какой бы то ни было форме более слабого и зависимого);
- активность, проявляющаяся в готовности к упорядоченному, деловому или игровому действию;
- привычка к торможению, сдержанности в движении, слове, в проявлении эмоций. Тон и стиль коллективных отношений поддерживается в соответствующих законах и правилах как для детского коллектива, так и для коллектива вожатых.
Вся работа в лагере должна быть построена на демократических началах. Если воспитанники не гордятся своим коллективом — эффективность воздействия такого коллектива на личность будет незначительной. Высокий престиж коллектива — гарантия успешности воздействия его норм и ценностей.
Из отдельных знакомых, малознакомых и вовсе незнакомых детей, где кто-то кому симпатизирует и наоборот, рождается через некоторое время сообщество детей, возникает понятие «мы». Происходит выделение «мы», «наше» из общего окружающей жизни.
«Мы» — это то, что присуще только одному определенному коллективу, в отличие от других таких или совсем других коллективов. Существуют понятия «мы», а все вокруг — «они».
Для временных детских объединений — это чувство общности совершенно необходимо, оно способствует созданию и укреплению коллектива.
Существуют определенные условия, при которых эта общность может возникнуть. Во-первых, надо иметь так называемую материальную основу: определенное количество детей, носителей этого понятия «мы». Нужна территория, где «мы» может расположиться, собираться, действовать. Необходима цель совместной деятельности.
У детского временного коллектива есть свои идеалы, нормы и правила поведения, специфические формы организации коллектива, органы самоуправления, а также символы, название, девиз, эмблема, песни, которые подчеркивают принадлежность именно к этому конкретному коллективу. Все это — центры объединения, то есть те ценности, предметы и символы, которые идентифицируют группу, составляют материальную и идейную основу ее существования и развития. На этой основе происходит осознание общности, создается чувство «мы».
Смотрим также еще…
- Особенности развития временного детского коллектива
- Теория развития временного детского коллектива
- От «Песчаной россыпи» к «Горящему факелу»
- Как референтная группа влияет на поведение ребенка
- Формирование временного детского коллектива
- Как пережить кризисные периоды в ВДК
- Этапы развития детского коллектива
- Основные элементы работы в группе
- Различные стили руководства ВДК
- Педагогические особенности ВДО
- Цикл развития ВДК как времена года
- Почерк организатора
- Команда
Дополнительно
- Теория развития детского коллектива «Артека»
- Как в короткий срок выстроить отношения в коллективе
- Периоды развития ВДК в летней смене
- Теория ВДК
- Детский коллектив
- Значение конфликта во ВДК
- Особенности ВДК
- Педагогический потенциал Временных обьединений детей
Примечания
- Референтная группа — группа значимых для подростка ровесников, на мнение которых о себе он ориентируется. Вступая в группу, новичок стремится поскорее сориентироваться в ней, найти ту манеру поведения, которая характерна для группы и сделает его в ней “ своим ” . При этом возможны варианты поведения – от безоговорочного подчинения принятием в группе норм до попытки их скорректировать привычными способами.
- Коллектив (от лат. собирательный) — социальная общность (группа) людей, объединенных на основе общих значимых целей и ценностных ориентиров, совместной и относительно устойчивой по длительности деятельности и общения, и имеющая единую форму организации и управления. В данном случае — группа совместно взаимодействующих детей, в которой они взаимодействуют друг с другом таким образом, что каждый оказывает влияние на других и одновременно находится под их влиянием. В данном случае рассматривается как название oднoй из стадий pазвития гpуппы.
The pandemic has thrown quite a few curveballs at the workforce (the sheer number of women experiencing job loss or quitting voluntarily, for example). But what about folks who leave and then…come back? Welcome to the ‘boomerang’ employee, 2021’s newest, in some ways most predictable, career trend. Here’s everything you need to know.
First, what is a ‘boomerang’ employee?
A boomerang employee is someone who had to leave their job during the pandemic due to circumstances beyond their control, and are now looking to get their old job back. (For reference, nearly 20 million voluntary resignations were handed in between April and August of 2021 alone.)
Why are people doing this?
When the pandemic hit, the Great Resignation—which is still a thing, by the way—led many to quit their jobs and take several months “off” to recharge and recalibrate. But now, hiring managers are seeing an uptick in former employees reaching back out, once they’re in a place to begin working again and have come to realize their old jobs weren’t so bad after all. Or, maybe it’s that they feel they’re in a better place to negotiate for salary or perks they wished they’d ask for originally. Research out of Cornell University both corroborates the trend and illuminates the benefits of the boomerang rehire—namely, the fact that returnees are almost always higher performers than their peers.
What’s the best way to ask for your old job back?
According to Andres Lares, managing partner at Shapiro Negotiations Institute, start by considering who you have to approach first—is it your boss? HR? If it’s a hiring manager you don’t know personally, you may want to think about looping in an internal reference, Lares advises.
To make your pitch, there are three additional things to keep in mind, he says:
1. Script your argument ahead of time. Don’t wing it, and instead map out your argument in advance, says Lares. “This could range from words or phrases to make sure you bring up or avoid, to scripting out different scenarios to see how you will respond,” he explains. It’s also worth having a list of questions at the ready. (What is the team currently working on? Have there been any changes to the organizational structure? Are the top clients the same as they were last year?)
2. Consider the reasons they may not want you back. Empathy is critical here, Andres explains. There are many pros to rehiring former employees, including saving time and money on recruiting and onboarding or time spent socializing a new hire into a company’s culture. But the pattern of leaving and rejoining can be seen as a red flag, and you’ll want to stave off any fears that you’re fickle, or likely to leave again. In your resumé, cover letter and any verbal conversations, Andres recommends keeping the focus on your strengths and impeccable work ethic.
3. Negotiate, negotiate, negotiate. A return to the office goes hand in hand with conversations about pay and benefits. Per Andres, boomerang employees may actually have an upper hand here. “They can use their existing knowledge of the company and their last offer as leverage,” he says, or negotiate better perks or work structures. For example, to return as a part-time or contract employee; more flexible or remote work hours; a new job title, etc.
All in all, the trend of picking up where you left off, professionally speaking, can be a smart choice for many looking to reenter the workforce.
RELATED: How to Quit Your Job Without Burning Any Bridges or Closing Any Doors