Вовлекающее руководство сотрудниками

Когда дело касается удовлетворенности работой, финансовые вознаграждения могут оказаться в списке намного ниже, чем думает большинство людей. Получение удовольствия от работы больше зависит от нематериальных аспектов. Когда сотрудников спрашивают об удовлетворенности работой, возможность ощущать себя частью команды и оценка по достоинству опережают деньги.

История Билла

Для примера рассмотрим историю Билла – компетентного руководителя проектов в компании по разработке программного обеспечения. Он вышел на работу в свою текущую компанию несколько месяцев назад, и он уже думает о поиске другого места. «Я совсем не получаю обратной связи от своего руководителя» – говорит он. Он не понимает, как его работа соотносится с общими целями компании и насколько хорошо он работает, следовательно его мотивация снижается. «График в этой компании намного лучше, — признает он. – Но я не вовлечен в работу. Мне просто все-равно».

История Билла не уникальна, и это знают многие руководители. Поэтому ниже перечислены некоторые советы и стратегии для удержания ценных сотрудников.

10 шагов к успеху

Многие из перечисленных ниже рекомендаций могут звучать как здравый смысл, но вы удивитесь, когда узнаете, сколько руководителей пренебрегают ими. Они могут помочь вам  достигнуть заветной цели работы: способности мотивировать ваших сотрудников на такие действия, которые могут свернуть горы. (И они будут наслаждаться своей работой пока делают это).

Шаг 1: Четко определяйте свое видение

Убедитесь, что сотрудники понимают ваше видение как дорожную карту, и они знают каждый изгиб и поворот.

Шаг 2: Дайте сотрудникам то, чего они хотят и то, что им необходимо

Не думайте, что у каждого из вашего сотрудников есть все необходимые инструменты, тренинги и поддержка со стороны их руководителей, которые им необходимы. Проверьте их самостоятельно и убедитесь в этом.

Шаг 3: Взаимодействуйте хорошо и часто

Вы можете использовать обучение, памятки, письма, часто задаваемые вопросы и регулярные собрания, чтобы презентовать свое видение сотрудникам. Убедитесь, что вам задают вопросы, и если сотрудники сбиты с толку, измените способ подачи информации.

Возможно, наиболее важная часть работы хорошего руководителя – эффективная коммуникация. Создание культуры коммуникаций, в которой руководители и сотрудники разделяют общие цели и работают вместе для их достижений, может поддержать компанию, и даже спасти ее от упадка.

Гудман и Трасс в Journal of Change Management подчеркнули важность коммуникации, в особенности в сложные времена или во времена изменений. Сроки, в которые сотрудники узнают о предстоящих изменениях, имеют критическое значение в сокращении неопределенности. У вас также должна быть полная ясность о том, какие у вас цели, и когда они должны быть достигнуты. Гудман и Трасс рекомендуют следующие цели:

• Получение индивидуальной поддержки
• Обеспечение заинтересованности в переменах
• Минимизация сопротивления
• Сокращение личной тревоги
• Гарантия ясности целей
• Обмен информацией/видением
• Измененение статуса кво
• Получение прозрачности
• Минимизация неопределенности

Шаг 4: Вовлекайте всех

Определите способ, который поможет вам вовлечь всех ваших сотрудников в планирование и принятие решений. Это поможет вам создать у них ощущение, что проект – это их ребенок, то, за что они хотят сражаться.

Для этого всякий раз, когда появляется возможность, запрашивайте их данные и идеи. Таким образом, они будут сильно заинтересованы в успехе проекта. Это поможет не только оказывать поддержку и мотивировать сотрудников, но и будет способствовать нахождению новых и более продуктивных способов работы, о которых обычно не догадываются в более стабильные времена.

Шаг 5: Тренируйте успех, и практикуйте проявления доброты

Обратная связь – другой отличный мотиватор. Не ждите периодов выставления оценок, вместо этого давайте обратную связь так часто, как это возможно. Положительная обратная связь должна даваться сразу же, чтобы поощрять подобное поведение. Негативная обратная связь должна также даваться как можно скорее, поскольку она дает сотрудникам возможность скорректировать свое поведение. Если можете, запланируйте еженедельные совещания с отдельными сотрудниками, чтобы получить возможность обсудить текущие проекты и вопросы. Эти совещания не должны занимать много времени, и они могут построить прочные рабочие отношения.

И не забывайте говорить «Спасибо!» за хорошо проделанную работу. Это сильный мотиватор, и благодарность, по возможности, стоит озвучивать лично. Публичное признание вклада ваших сотрудников даже лучше. Исследование McKinsey показало, что похвала от непосредственного руководства или внимание от лидеров компании столь же важно или даже более важно, чем финансовые награды.

Шаг 6: Действуйте справедливо, с уважением и создавайте доверие

Используйте ваши суждения, мудрость и опыт, чтобы создать благоприятную среду. Когда возникает проблема, изучайте обстоятельства, разбирайтесь с контекстом, и только после этого выносите решение. Уважайте свою команду и доверяйте ей, и вы получите то же самое взамен. Если вы сделаете ошибку – извинитесь и признайте, что вы были не правы. Благодаря этому ваши сотрудники будут относится к вам лучше, и они по достоинству оценят вашу честность.

Шаг 7: Доверяйте, но проверяйте, а также старайтесь превратить работу в развлечение

Хорошие начальники обращают внимание как на общую картину, так и на детали, и стараются заботиться не только о продукте, но и о сотрудниках. Хороший способ продемонстрировать такое поведение – быть вовлеченным в процесс создания и обращать внимание на то, что происходит. И не забывайте делать это с улыбкой на лице. Расслабьтесь! Если вы превратите работу в развлечение – это действительно окупиться, так как люди часто делают намного больше тогда, когда они расслаблены.

Шаг 8: Уделяйте особое внимание сотрудникам с высоким потенциалом

«Даже в условиях жесткой экономии, сотрудники с высоким потенциалом имеют другие возможности» — говорит Дуглас Клейн, президент Sirota Survey Intelligence. Исследование, которое провела его компания, показало, что во время экономического кризиса, работники, которые обеспокоены своим будущим, могут негативно влиять на компанию. Причина этого проста и очевидна: они меньше вовлечены в свою работу, и они, возможно, планируют уходить.

Чтобы поддерживать их вовлеченность, подумайте о том, чтобы выделить больше ресурсов на развитие карьеры и тренинги. Или, возможно, вы можете дать им новые проекты, которые помогут компании адаптироваться к условиям меняющего рынка, росту или развитию.

Шаг 9: Будьте креативными, чтобы избегать сокращений

«Работодатель, который относится к сотрудникам как к партнерам, сделает все возможное, чтобы избежать сокращений» — утверждает Клейн. Главное для сотрудников знать, что руководство сделает все возможное, чтобы сохранить их. Добровольные меры, принимаемые для сокращения расходов, которые Клейн называет «кольцами защиты» могут использоваться для предотвращения катастрофы.

Этот шаг может казаться выстрелом в темноте, но вы будете удивлены, насколько разумными могут быть люди в вопросах снижения оплаты труда и/или работы сверхурочно в рамках антикризисной стратегии, сформированной с их согласия как подстраховка в сложные времена. Магия этого подхода заключается в нескольких словах: «сформированной с их согласия». 

Шаг 10: Внедрите стимулирующие программы

Вне зависимости от отрасли вашего бизнеса, вам следует рассмотреть стимулирующие программы. Они показывают свою эффективность в мотивации сотрудников, и их главное преимущество заключается в том, что стоимость может быть основана на реальной производительности, а выплаты производятся только после того, как сотрудник достиг желаемой цели. «Делай хорошо и ты получишь награду» оказывает позитивное влияние на компанию в целом, поскольку сотрудники работают усерднее, чтобы достичь цели.
В исследовании о преимуществах стимулирующих программ, проведенном ISPI, были выявлены следующие результаты:

• Стимулирующие программы могут значительно увеличить производительность. В исследовании было обнаружено, что рост производительности может достигать до 22% у сотрудников и 44% в командах.
• Стимулирующие программы могут увеличить вовлеченность сотрудников. Эффективность увеличилась на 15%, когда предлагались награды, и, если сотрудники получали вознаграждение снова для сохранения производительности, улучшения достигали 27%.
• Стимулирующие программы могут привлекать сотрудников с высокой производительностью. И такие сотрудники с большей вероятностью останутся, когда у вас есть стимулирующие программы.

Стратегии сохранения рабочих мест

Сохранение рабочих мест – большая проблема для множества компаний, больших и маленьких. Incentive Research Foundation провела два исследования, посвященных текучке рабочих кадров. У исследования были важные результаты:

• Когда работа высоко ценится сотрудниками, текучка персонала перестает быть большой проблемой. Признание, похвала и специальные стимулы – инструменты, которые могут повысить ценность работы для сотрудников. Когда компания поддерживает своих сотрудников, уровень текучки кадров значительно снижается.
• Когда сотрудникам по душе их работа, снижается вероятность того, что они уйдут. И что даже более важно: они будут пытаться делать свою работу лучше.

Результаты говорят сами за себя. Компаниям необходимо быть проактивными, чтобы развивать и удерживать правильных людей. Инвестиции в ваш персонал становятся большими преимуществами для вашей компании, включающими в себя финансовые выгоды, которые со временем будут только увеличиваться.

Оригинал статьи blog.eskill.com

Время на прочтение
5 мин

Количество просмотров 6.4K

Вовлеченность сотрудников в рабочий процесс отражается на вовлеченность клиентов и на это не влияет специфика бизнеса.
Сотрудники, которые увлечены своей работой и получают удовольствие от нее, обладают заразительной энергией. Все это не позволяет людям отказаться от сотрудничества с компанией.
Вот несколько идей по повышению вовлеченности сотрудников, удовлетворенности на рабочем месте и увеличению всех видов бизнес-показателей.

1. Участие в проектах и задачах сотрудников

Забудьте о микроменеджменте. Не игнорируйте своих сотрудников, поручив им проекты. Проявляйте к ним искренний интерес и узнавайте больше о том, чем они занимаются. Регулярно проверяйте их, спрашивайте, что им нужно от вас или других людей для достижения их целей. Вовлеченные лидеры демонстрируют поведение, которое показывает, что им не все равно, и что работа, которую выполняют их сотрудники, имеет ценность, ценится и действительно важна.

2. Переход на личности

Электронная почта, СМС, мессенджеры и телефонные звонки никогда не заменят беседы лицом к лицу (пусть даже виртуальные, но лучше живые). Личное общение помогает повысить вовлеченность, поскольку люди лучше чувствуют вашу приверженность и заботу о них и их работе. Нам всем приходится сталкиваться с чрезмерным количеством электронных писем, и сегодня, как никогда, нам нужно больше реальных связей.

3. Обеспечение регулярной и конструктивной обратной связи

Если в тот единственный раз, когда сотрудник получает обратную связь, она носит критический или негативный характер, то он, скорее всего, сконфузится, увидев ваше приближение в следующий раз. Когда вы даете своим сотрудникам конструктивную обратную связь о том, что они делают хорошо, а в другое время – что им мешает, обратная связь становится нормой. Сотрудники хотят и должны знать, как они выглядят в ваших глазах, и они должны делать больше хорошего, чем плохого, иначе они бы до сих пор не работали, верно? Если вы хотите добиться большей вовлеченности, убедитесь, что вы не только улавливаете их хорошие результаты, но и предоставляете информацию о необходимости улучшений. Проверьте свою собственную мотивацию, прежде чем предлагать обратную связь. Задавайте правильный тон по правильным причинам – будьте конкретны и делайте это часто.

4. Поставьте вовлеченность в приоритет

Когда вы являетесь руководителем, вы обязаны уделять пристальное внимание состоянию вовлеченности сотрудников. Никто не становится вовлеченным, если его так или иначе не вдохновляют на вовлечение. Умные руководители делают вовлеченность сотрудников ключевой частью своей стратегии развития персонала. Узнайте своих сотрудников – что мотивирует каждого человека, каковы его увлечения, таланты, страхи и надежды. Используйте опросы о настроении/удовлетворенности, чтобы узнать, что работает в вашей культуре, а что нет с учетом четырех ключевых факторов вовлеченности сотрудников:

• Надежное руководство.

• Высокоэффективная организация.

• Удовлетворенность работой и карьерой.

• Благожелательные сослуживцы.

5. Нанимайте правильно, а затем уходите с дороги

Когда вы наняли нужных людей и предоставили им ресурсы и постоянную поддержку, чтобы они преуспели в своем деле и продолжали учиться, настало время уйти с дороги и мотивировать их делать то, для чего они были наняты. В то время как грамотное делегирование повышает вовлеченность, микроменеджмент – это гибель. Каждый человек находится на разных этапах своей карьеры. Правильная калибровка баланса между участием в проекте и «отпусканием» – ключ к максимальной вовлеченности и приверженности.

6. Уточняйте

Люди должны точно знать, что от них ожидается, а не «возможно» или «как бы». Сотрудники, от которых ожидают, что они будут читать мысли руководителя, часто делают много ошибочных предположений, а затем расстраиваются, когда то, что они считали правильным, таковым не является, и тогда часто бывает уже слишком поздно. Это вызывает массу разочарований и приводит к тому, что сотрудники теряют заинтересованность. Общайтесь со своими сотрудниками четко и регулярно – как можно больше лично. Уделите время тому, чтобы убедиться, что каждый сотрудник находится с вами на одной волне и имеет всю необходимую информацию для достижения общих целей.

7. Говорите то, что имеете в виду, и подразумевайте то, что говорите

Выполняйте свои обещания каждый раз, и не давайте обещаний, чтобы успокоить людей, когда вы не можете или не хотите их выполнить. Все дело в доверии! Отсутствие доверия напрямую ведет к отсутствию вовлеченности и многому другому. Сильное доверие приводит к непоколебимой лояльности, креативности, высокой продуктивности и устойчивой вовлеченности.

8. Учитесь вместе со своими сотрудниками

Когда вы нанимали каждого сотрудника, вы верили, что этот человек представляет ценность и привнесет что-то нужное и полезное для вас. Помимо очевидного, люди обладают мудростью, талантом и навыками, о которых вы можете ничего не знать. Узнайте об интересах ваших сотрудников, о том, какими дополнительными навыками они обладают, и попросите их научить вас тому, что они знают, а вы нет. Это ясно дает понять, что вы любознательны, цените их не только за конкретную роль, которую они выполняют, но и за то, что они постоянно учатся. Вы демонстрируете позитивную уязвимость, рассказывая о том, что на самом деле вы не все знаете, и вовлекаете своих сотрудников в работу на еще более высоком уровне.

9. Будьте тренером, а не машиной для ответов

Когда ваши сотрудники приходят к вам с вопросом или проблемой, не будьте «королем или королевой ответов». Вместо этого тренируйте их, задавая открытые вопросы, которые начинаются со слов «что» и «как», чтобы помочь им использовать собственную логику и находить ответы. Люди чувствуют себя сильнее и самодостаточнее, когда они не зависят от лидера в поисках ответов. Они также гораздо более привержены решению, которое они сами придумали, в отличие от того, которое им предоставил кто-то другой. Это расширение прав и возможностей, а также сигнал о том, что вы доверяете им настолько, что они готовы сотрудничать с вами как партнеры или коллеги для решения проблемы. Это говорит сотруднику, что вы хотите выслушать его идеи и вместе работать над решением проблем.

10. Покончите с безумием совещаний!

Каждая организация испытывает огромную потерю энергии и ресурсов, когда люди проводят бесполезные совещания, которые не вовлекают участников совещания, надоедают до слез и, что еще хуже, не дают результата. Представьте себе, как вы будете чувствовать себя, когда ваши люди не могут дождаться собрания! Итак, что же вы и они можете сделать, чтобы это стало нормой и реальностью?

Найдите время, чтобы узнать, как создать потрясающую вовлеченность в виртуальные или личные встречи. Хорошо планируйте, составляйте продуктивные повестки дня, продумывайте логистику. Не просто говорите с людьми – найдите интересные способы связать их с сутью беседы. Задавайте открывающие вопросы, которые объединяют людей, и помните – это люди, а не фигуры, проводящие встречи по 1 часу в день. Находите новые способы самовыражения, разбивайте группы на диады или триады, чтобы стимулировать участие всех. Самое главное – веселитесь вместе, учитесь вместе, перекусывайте вместе (даже виртуально). Привлекайте членов своей команды к планированию и проведению собраний. Все это и многое другое будет способствовать тому, что ваши сотрудники будут использовать логику, сердце и душу, и вы все испытаете гораздо большее удовлетворение и вовлеченность.

Повышение вовлеченности сотрудников находится в верхней части списка для большинства руководителей компаний и должно быть в центре внимания каждого руководителя. Это просто здравый смысл – вовлеченные сотрудники удерживаются в компании намного дольше, работают больше, отличаются высокой продуктивностью, счастьем и лояльностью. Разочарованные сотрудники не имеют ничего подобного. Когда вы все делаете правильно, это не вызывает сомнений.

Вовлеченность сотрудников можно создавать более простыми и недорогими способами. К сожалению, большинство компаний все еще ошибаются или сомневаются в целесообразности вовлечения персонала.

Менеджеры заняты, сотрудники боятся говорить, а культура в конечном итоге получает сильный удар. Они слышат и читают о важности вовлечения персонала, и обо всех преимуществах для прибыли компании. Но многие менеджеры просто не знают с чего начать.

На самом деле сотрудники хотят уважения!

Это действительно простой инструмент вовлечения. Относитесь к своим сотрудникам так же, как к своей матери. Это очень простое правило, которое вы можете использовать, чтобы гарантировать, что ваши коллеги будут вовлечены.

Сколько сотрудников на самом деле испытывают глубокое чувство вовлеченности на своей работе?

К сожалению, около трети сотрудников не вовлечены в работу по разным причинам. Многие не чувствуют сильной связи со своей компанией или миссией, если она вообще есть. Вам не нужно много исследований, чтобы понять, сколько проблем создает не вовлеченность персонала для бизнеса.

Если не вовлеченность является настолько разрушительной и дорогостоящей проблемой, то мы должны сначала понять, что такое вовлеченный сотрудник. Вовлеченность сотрудника — это когда человек, который каждый день появляется в офисе, является важным членом команды, страстно добавляет ценность и активно стремится достичь миссии своей компании. Вовлеченные сотрудники демонстрируют это через взаимодействие с коллегами и через выполнение работы.

Создание такого чувства принадлежности у каждого сотрудника требует не только бесплатных обедов или интересных рабочих льгот, но и управленческая команда обязана сосредоточиться на конкретных и индивидуальных потребностях каждого члена компании.

Не волнуйтесь, мы здесь, чтобы помочь вам с простыми и действенными способами вовлечения сотрудников, которые вы можете использовать, чтобы сплотить свою команду.

Вот 9 идей вовлечения сотрудников, которые вы можете попробовать с вашей командой

1. Помощь с личностным ростом

2. Внедрите постоянную обратную связь

3. Сделайте работу веселой

4. Дайте сотрудникам голос

5. Содействуйте здоровому образу жизни

6. Живите своими ключевыми ценностями

7. Уважайте своих сотрудников

8. Поощряйте эксперименты

9. Стройте отношения на работе

 

9 способов вовлечения сотрудников, которые по достоинству оценит ваша команда, и советы о том, как их реализовать в своей организации.

Идея вовлечения сотрудников №1

Помощь с личностным ростом

Личный рост является одним из наиболее важных аспектов вовлечения сотрудников. Сотрудники должны чувствовать, что они постоянно растут и становятся лучше в том, что они делают.

Когда они перестают расти, перестают быть творческими, перестают бросать вызов самим себе, им становится скучно. Еще хуже, если они видят, что их коллеги растут, а они нет, они чувствуют, что регрессируют.

«Не бойся расти медленно — бойся стоять на одном месте». Китайская пословица.

Компании часто попадают в ловушку удушения творчества, потому что они фокусируются на том, что работает, а не на экспериментах. Становятся склонными к риску, когда сотрудники этого не хотят.

У ваших сотрудников есть невероятные идеи и их не следует душить. Это нечестно по отношению к ним.

Следует также помнить, что сотрудники часто боятся обращаться за помощью, они думают, что будут выглядеть так, словно не знают, что на самом деле должны знать. Даже если они наберутся смелости, чтобы попросить вас о помощи, вполне вероятно, что у вас не будет времени на помощь.

Советы по реализации данного способа вовлечения сотрудников

Предложение коучинга: это труднее всего реализовать просто из-за нехватки времени, но это того стоит. Вы можете делать это в группах, вы можете выделять время один раз в месяц на «тренинг» по предмету, который вы знаете, что сотрудник хочет изучать, или вы можете делать что-то вроде частого обеда и обучения. Это приведет к вовлечению, потому что это укрепит доверие сотрудников.

Предлагайте курсы: вы должны поощрять сотрудников посещать курсы онлайн, чтобы помочь им расти и развиваться. Одна важная вещь с этим советом — не просите сотрудников платить за курс, даже если вы готовы их возместить. Отложите бюджет на обучение и продолжайте предлагать инвестировать в вашу команду.

Поощряйте развитие: некоторые из самых больших проблем на работе возникают из-за отсутствия общения. Вы должны взять на себя инициативу и поощрять сотрудников расти и развиваться. Это заставит их чувствовать, что вы искренне заботитесь о их карьере.

Идея вовлечения персонала №2

Внедрите постоянную обратную связь

Сотрудникам нужна обратная связь, чтобы знать, где они находятся и как они работают.

Для вас это означает, что организация движется вперед настолько быстро, насколько быстро и качественно она можете давать обратную связь. Вы не можете ждать ежегодного собрания или ежемесячных встреч один на один.

Вы должны предоставлять сотрудникам обратную связь в режиме реального времени, насколько это возможно.

Звучит довольно просто в теории, но на практике это намного сложнее. Исследование показало, что проблема заключается в том, что большинство менеджеров не любят давать отзывы, но сотрудники отчаянно нуждаются в них. Помните, они хотят расти и становиться лучше в том, что они делают.

Однако обратная связь — такая деликатная тема и ее довольно сложно понять правильно. Есть так много тонкостей, которые могут сделать ваши отзывы плохо звучащими или более негативными, чем они есть на самом деле.

Вы должны работать над своим общением и учиться на примерах, как давать обратную связь.

Советы по реализации данного способа вовлечения сотрудников

Оставьте отзыв: сотрудники должны понимать, что с отзывами все в порядке. Самая большая проблема, которая существует с обратной связью, заключается в том, что она имеет негативный контекст. Заставьте сотрудников понять, что обратная связь только для того, чтобы помочь им расти и становиться лучше.

Собирайте отзывы: как лидер, вы всегда должны стремиться к тому, чтобы улучшаться и становиться лучше. Ваша главная задача — обслуживать своих сотрудников, поэтому вы должны искать способы сделать это лучше. Подсказка: спросите их.

Действуйте на основе обратной связи: одна из самых больших проблем со сбором отзывов заключается в том, что в большинстве случаев менеджеры ничего не делают с обратной связью, которая была им предоставлена. Это не только оскорбляет сотрудников, но и несправедливо по отношению к вам. У них есть идеи, которые помогут всей вашей организации расти, и вы можете их выслушать.

Способ вовлечения сотрудников №3

Сделайте работу веселой

Работа не может быть настолько однообразной и такой рутинной, что нет веселья. Это так обескураживает приходить на работу, в место, где вы просто работаете.

В то время, как амбициозные цели и выполнение поставленных задач являются очень важными, вам все же нужно иметь некоторый баланс. Хитрость в том, чтобы сделать работу «веселой», нужно устранить страх, который существует во многих компаниях. Сотрудники должны знать, что они могут повеселиться и немного расслабиться.

Советы по реализации вовлеченности персонала

Веселитесь: поощряйте веселье на работе и, самое главное, развлекайтесь сами. Сотрудники должны видеть, как вы тоже развлекаетесь, чтобы знать, что все в порядке. Это не должно быть чем-то фантастическим. Что-то очень простое, например, обед всем коллективом, может помочь сломать рутину и создать вовлеченность сотрудников.

Организуйте мероприятия по тимбилдингу: они могут быть неформальными, вы должны попытаться найти способы собрать команду вне работы. Это может быть сложно для людей с разными обязательствами (дети, школа и т. д.), поэтому имеет смысл организовать несколько различных мероприятий. В некоторых офисах очень хорошо сработали счастливые часы, вечера караоке, блинные завтраки и пейнтбол.

Запланируйте мероприятие: Вы можете попытаться найти способ дать сотрудникам что-то, что всем понравится, например, корпоративное барбекю или корпоративный завтрак/обед, когда вы отдыхаете с командой. Это обычно имеет смысл, когда нужен способ отпраздновать прохождение важного рубежа.

Идея вовлечения работников №4

Дайте сотрудникам голос

Есть много страхов, который существует в большинстве корпоративных культур. Сотрудники должны чувствовать, что у них есть голос и они могут выразить то, что у них на уме. Есть несколько способов сделать это, но опять же, хитрость заключается в том, чтобы убрать страх.

Сообщите сотрудникам, что все будет в порядке, если они захотят высказаться и что у них не будет проблем, если они это сделают.

У коллег есть умного идеи, и они знают, как улучшить бизнес, культуру и команду. Вы должны слушать их и дать им способ выразить себя. Должны быть некоторые последующие действия и подотчетность, чтобы отзывы, которые они дают вам, действительно учитывались.

Советы по реализации этой идеи вовлечения сотрудников

Проводите ежемесячные встречи один на один: встречи один на один — ваш лучший инструмент, чтобы действительно познакомиться с сотрудником и провести частную беседу, на которой он может высказать свои опасения.

Делайте чаще похвалу: не делайте все ваши отзывы отрицательными. Важно, давать чаще признания вашим сотрудникам, когда вы видите, что они сделали что-то хорошее. Ключом к этому является просто более внимательное отношение к тому, над чем работают ваши сотрудники.

Проводите частые опросы: сотрудники должны чувствовать, что их слушают. Если вы соберете анонимные предложения от них, у вас будет гораздо больше данных, чтобы ваши отзывы были более эффективными.

Идея вовлечения сотрудников №5

Содействуйте оздоровлению

Сотрудники работают слишком усердно. Менеджеры хотят большей производительности, но переутомление – это не решение. Исследования показывают, что большинство сотрудников испытывают стресс на работе.

Это огромная проблема.

Вы не хотите, чтобы ваши сотрудники выгорали. Мы должны быть более сострадательными в нашей работе. Нам нужно сочувствие, чтобы понять, что иногда то, что мы просим сотрудников делать, просто нереально и несправедливо.

Советы по реализации данной идеи вовлечения сотрудников

Дайте билеты в спортзал: это удивительно простой и экономически выгодный бонус. Когда работники здоровы, они берут меньше больничных дней и более энергичны на работе. Это беспроигрышный вариант для всех сторон.

Предложение здоровой пищи: интересный факт, во внутреннем опросе разных компаний о том, какие льготы сотрудникам нравились больше всего, здоровая еда на кухне была ответом номер один. Это еще один простой и эффективный способ показать сотрудникам, что вы заботитесь об их здоровье и благополучии.

Поощряйте осознанность: польза от осознанности абсолютно невероятна. Если вы поощряете внимательность на работе, ваши сотрудники будут счастливее, здоровее, меньше подвержены стрессу и более продуктивны.

Способ вовлечения персонала №6

Живите своими главными ценностями

Важно иметь ценности и миссию, в первую очередь потому что, люди не покупают то, что вы делаете, они покупают то, почему вы это делаете.

Если у вас есть основные ценности и миссия то, очень важно, чтобы вы оставались постоянно верными им. Все, что вы делаете (наем, увольнение, прием на работу, принятие решений и т. д.), должно руководствоваться этими ценностями.

Слишком часто компании со временем теряют свои ценности. Сотрудники заметят это, и они снова разочаруют вас. Вы должны оставаться верными своим ценностям, не пытайтесь имитировать это.

Советы по реализации данной идеи вовлечения сотрудников

Нанимайте в соответствии с культурой: не просто нанимайте кого-то, потому что вам нужно закрыть позицию, и не нанимайте кого-то исключительно на основании его навыков (навыки можно выучить). Вы должны нанимать кого-то, только если они верят в то же, что и вы (ценности).

Проповедуйте основные ценности: общения никогда не бывает слишком много. Вы должны проповедовать свои основные ценности снова и снова. Сотрудникам нужно напоминать, почему они делают то, что делают. Делайте плакаты, футболки, все, что вы считаете нужным. Но убедитесь, что сообщение ясное и простое для понимания.

Оптимизация испытательного срока: первые дни и месяцы в компании являются одним из ключей к вовлечению. Если все сделано правильно, вы создаете для себя продуктивного, заинтересованного, мощного сотрудника. Если вы не сделаете это правильно, у вас будет сбитый с толку, неуверенный сотрудник. Помните, что адаптация требует времени. Посвятите этому как минимум три месяца.

Идея вовлечения сотрудников №7

Уважайте своих сотрудников

В основе вовлечения сотрудников лежит уважение. Все сотрудники в действительности хотят, чтобы они имели значение и к ним относились как к взрослым.

Тот факт, что кому-то нужно принести записку от врача, если он был у него, означает, что вы недостаточно доверяете своим сотрудникам. Что произойдет, если чей-то ребенок заболеет, должны ли сотрудники остаться с ребенком дома или идти на работу, потому что они не хотят попадать в неприятности.

Вы должны быть более гибкими. Если вы доверяете кому-то достаточно, чтобы нанять его и заплатить ему, то вы должны доверять достаточно, чтобы он мог взять дополнительный выходной или более длительный обед, если это ему нужно. Пока они выполняют свою работу, кого волнует, где и как долго они работают?

Советы по реализации данной идеи вовлечения сотрудников

Будьте гибкими: будьте немного гибкими с ними, когда речь идет о таких вещах, как работа дома или опоздания. Их намерения хорошие. Они не должны испытывать ненужный стресс.

Поощряйте баланс между работой и личной жизнью. Сотрудникам нужна жизнь вне работы. Вы не хотите, чтобы они сгорели, и это не всегда может быть связано с их работой. Станьте для них хорошим примером для подражания и соблюдайте баланс между работой и личной жизнью. И пусть сотрудники знают, что для них нормально брать отпуск, если им это нужно.

Дайте сотрудникам автономию: Когда вы даете сотрудникам автономию, которою они заслуживают, вы показываете им уважение. Доверьтесь им достаточно в выполнении работы, не проверяя ее снова и снова и не управляя ими.

Идея вовлечения коллег №8

Поощряйте эксперименты

Если вы не готовы ошибаться, вы никогда не найдете ничего оригинального.

Сотрудники должны знать, что можно ошибаться и можно пробовать что-то новое. Они должны чувствовать себя комфортно, делая ошибки, и каждый должен быть открытым и честным в отношении своих неудач.

Это легче сказать, чем сделать, потому что, естественно, большинство людей хотят хорошо выглядеть перед своими коллегами и начальником.

Как лидер, вы должны как можно чаще разъяснять, что ошибки — это часть работы и неудача не является непоправимой проблемой. Вы должны поощрять своих сотрудников проявлять творческий подход и позволить им работать со своими идеями.

Чем больше вы подавляете творческий потенциал, тем меньше они будут заняты.

Советы по реализации этой идеи вовлечения персонала

Ставьте четкие цели. Важно, чтобы вы с самого начала ставили четкие цели перед сотрудниками, чтобы все были на одной странице. Это помогает избежать разочарования в будущем. Точно опишите, какими будут критерии успеха, и предложите свою помощь любым возможным способом.

Праздновать неудачу. Лучший способ сделать это — постоянно напоминать сотрудникам, что они не будут попадать в неприятности из-за ошибок. Другая идея — быть уязвимым и признавать ошибки, которые вы сами делаете, чтобы показать им, что все нормально.

Практикуйте прозрачность: для реализации лучших идей каждый должен иметь всю возможную информацию, поэтому будьте настолько прозрачными со своими сотрудниками, насколько это возможно. Включите их в процесс, и они будут более вовлеченными.

Идея вовлечения сотрудников №9

Развивайте отношения на работе

Сотрудники не должны чувствовать себя одинокими на работе. Одиночество и чувство игнорирования — сильная эмоция, заставляющая кого-то отделяться.

Тимбилдинговые мероприятия — это очень хорошо, но вам также необходимо оптимизировать взаимоотношения сотрудников друг с другом.

У всех есть голос в коллективе? Рабочие процессы настолько гладкие, насколько это возможно? Это те вопросы, которые вы должны задавать себе и своей команде на регулярной основе.

Вы можете по-настоящему проявить творческий подход к организации своей команды и создать группы мини-команд для работы над определенными проектами. Вы можете либо создать их самостоятельно, либо работать вместе со всеми для их создания.

Старайтесь изо всех сил, чтобы каждый чувствовал себя таким же включенным в решения, как другие. Это больно, когда сотрудники исключены из процесса.

Советы по реализации этой идеи вовлечения сотрудников

Вовлеките всех: это больше о том, чтобы быть внимательным, чем что-либо еще. Вы должны знать, что сотрудники могут чувствовать себя обделенными. Постарайтесь включить всех как можно сильнее, объясните вещи так, чтобы все поняли и были на одной волне.

Поощряйте сотрудничество. Отличный способ помочь наладить отношения на работе и расширить возможности сотрудников — заставить их работать вместе над проектами. Один из примеров, например, установление целей команды на неделю, чтобы все могли внести свой вклад в дело. Это заставляет всех работать над одним и тем же.

Скажите людям не стесняться: большинство людей на работе, естественно, стесняются, они не хотят переступать, и они не уверены, имеют ли они право говорить. Вы можете помочь устранить этот страх, побуждая их говорить без ожидания наказания.

Дополнительная информация о вовлеченности сотрудников

Что такое вовлеченность сотрудников?

Вовлечение сотрудников — это подход на рабочем месте, который приводит к созданию надлежащих условий для того, чтобы все члены компании каждый день делали все возможное для успеха. Они привержены целям и ценностям своей организации, мотивированны для содействия успеху бизнеса, с повышенным чувством собственного благополучия.

Вовлеченность сотрудников основана на доверии, честности, двусторонней приверженности и коммуникации между организацией и ее членами. Это подход, который увеличивает шансы на успех в бизнесе, способствует организационной и индивидуальной эффективности. Это можно измерить. Это варьируется от маленьких до великих компаний. Это можно развивать и резко увеличивать. Это может быть потеряно и выброшено.

Что значит вовлеченность для вас и меня в качестве сотрудника?

Вовлеченный сотрудник встает утром, думая: «Отлично, я иду на работу. Я знаю, что я собираюсь сделать сегодня. У меня есть несколько отличных идей, как сделать что-то действительно хорошо. Я с нетерпением жду встречи с коллегами и помогу им успешно работать сегодня».

Вовлеченность сотрудников заключается в понимании ее роли в организации, а также в том, чтобы ее видели и заряжали энергией в соответствии с целями и задачами организации.

Вовлеченность сотрудников заключается в том, чтобы иметь четкое понимание, как организация выполняет свои цели и задачи, как она меняется, чтобы лучше их выполнять. Иметь возможность высказывать свое мнение в своем пути, чтобы предлагать идеи и выражать взгляды, которые принимаются во внимание при принятии решений.

Вовлеченность сотрудников заключается в том, чтобы быть полностью включенным в качестве члена команды, сосредоточенным на четких целях, в том, чтобы получать регулярные и конструктивные отзывы, поддерживать в развитии новых навыков, благодарить и признавать за достижения.

У вовлеченных организаций есть сильные и подлинные ценности с явным доказательством доверия и справедливости, основанные на взаимном уважении, где двусторонние обещания и обязательства — между работодателями и работниками — поняты и выполнены.

Что значит вовлеченность сотрудников для вас и меня как работодателей?

Вовлеченность сотрудников заключается в позитивном поведении и действиях, которые ведут к улучшению результатов бизнеса таким образом, что они укрепляют друг друга.

Вовлеченность сотрудников заключается в том, что сотрудники чувствуют гордость и лояльность, работая на нашу организацию. Будучи активным сторонником организации для наших клиентов, пользователей и заказчиков, они делают все возможное, чтобы успешно выполнить работу.

Вовлечение сотрудников — это использование знаний и идей наших сотрудников для улучшения наших продуктов и услуг, а также инновации в том, как мы работаем.

Вовлеченность заключается в более глубокой приверженности наших сотрудников, благодаря чему сокращается количество отпусков, уменьшается количество больных, уменьшается число несчастных случаев, уменьшаются конфликты и обиды, повышается производительность.

Четыре уровня вовлечения сотрудников

Существует четыре уровня вовлеченности сотрудников. Эти уровни несут ответственность за влияние на результаты вашей организации различными способами.

«Помолвлен и заинтересован»

Эти сотрудники считают цели организации своими и привержены своей работе. Они любят свою работу и эмоционально привязаны к организации. Они также чувствуют ответственность за достижение своих целей и стремлений.

«Обязан, но не заинтересован»

Сотрудники, которые занимаются своей работой, но не привержены организации и наоборот. Это люди, которым нравится их работа, но они не заинтересованы в том, чтобы выполнять задачи. Это может быть связано с внутренними конфликтами с коллегами, плохим менеджментом и т. д.

«Ни помолвлен, ни предан»

Они не занимаются своей работой и не преданы организации. Они эмоционально не привязаны к своей работе или организации. Они также не стремятся к достижению своих целей.

«Активно отключен»

Это работники, активно работающие над ослаблением процветания своих компаний! Они ненавидят свою работу и пытаются создать негативную атмосферу в офисе. Они также могут снизить производительность высокопроизводительных сотрудников. Это приводит к снижению производительности труда отдельных сотрудников и команд. Следовательно, это влияет на общую производительность компании.

Последствия не вовлеченности сотрудников

С каждым сотрудником, покидающим вашу организацию, вам приходится нести огромные расходы. Мы все знаем, что сотрудники являются величайшим активом компании.

Денежные расходы:

Исследования показывают, что каждый раз, когда организация заменяет сотрудника, она должна нести на себе зарплату в среднем 6-9 месяцев. Организациям требуется в среднем 51 день, чтобы нанять кого-то нового. Время и ресурсы, выделенные организацией в течение этого времени дороги.
Кроме того, каждый уволенный сотрудник обходится организации в 34% от их заработной платы. Но денежные расходы — это не все, что организация должна нести.

Неденежные расходы:

Когда звездный служащий уходит, он забирает с собой навыки и знания, необходимые для выполнения работы. Это создает огромный пробел в знаниях. Восполнение этого пробела путем обучения новых сотрудников снова стоит времени и денег. Другие проблемы включают в себя снижение морального духа и производительности труда у существующих сотрудников. Таким образом, вы не можете позволить себе игнорировать вовлечение сотрудников.

Преимущества вовлечения сотрудников

Преимущества привлечения ваших сотрудников огромны. Вот почему вы должны включить это в свою рабочую культуру.

1. Увеличение производительности. Заинтересованные работники часто оказываются лучшими исполнителями. Они имеют тенденцию быть творческими и придумывать инновационные и нестандартные идеи. Они работают усерднее и делают все возможное, чтобы выполнить свои обязанности. Более высокая производительность напрямую приводит к положительному результату бизнеса.

2. Более высокое удержание. Отчет Гэллапа за 2017 год показывает, что 51% работников планируют покинуть свои нынешние рабочие места. Это связано с отсутствием признательности и признания. Сотрудники редко покидают компанию, когда чувствуют себя вознагражденными и благодарными за свою работу.

3. Рост доходности. Благодаря повышению производительности и эффективности прибыльность компании повышается. Компании с вовлеченными работниками приносят на 26% больше дохода на одного работника. Увеличение вовлеченности приводит к общему увеличению производительности компании.

4. Снижение прогулов. Когда люди не приходят на работу, это влияет на производительность. Прогулы могут задержать проекты, повредить удовлетворенности клиентов и отношениям. Но страстные и увлеченные сотрудники редко хотят пропустить свою работу. Они наслаждаются своей работой и выполняют ее максимально эффективно.

5. Улучшение удовлетворенности клиентов. Существует множество тематических исследований, которые доказывают, что занятые сотрудники влияют на прибыль компании. Существует прямая связь между сотрудниками и клиентами. Когда сотрудники счастливы, они хорошо относятся к клиентам, что приводит к счастливым клиентам. А счастливые клиенты — это ключ к увеличению доходов и получению прибыли.

6. Повышение удовлетворенности сотрудников. Мы не можем говорить об удовлетворенности клиентов, не упоминая об удовлетворенности сотрудников.

Отношения сотрудников с клиентами приведут их к вашему бизнесу. Хорошие отношения позволят клиенту снова и снова возвращаться, чтобы воспользоваться вашим сервисом. Но сотрудники смогут обеспечить удовлетворение клиентов только тогда, когда они будут довольны своей работой. Здесь руководство играет ключевую роль.

Ключевые факторы, способствующие вовлечению сотрудников

С увеличением возможностей трудоустройства также увеличивается возможность для работников менять работу. Квалифицированные и опытные сотрудники не против сменить работу, если их усилия остаются незамеченными.

Имеет смысл, не так ли? Кто хотел бы работать в компании, где нет места для оценки и мотивации?

Поддержание вовлеченности сотрудников в работу становится важным для повышения производительности. Чтобы развивать отношения между работодателями и работниками и удерживать ваших лучших сотрудников, вы должны реализовать следующее:

Децентрализованная энергосистема

Сотрудники всегда должны чувствовать себя комфортно, когда они подходят к руководству с идеями и проблемами. Распределение власти должно быть справедливым и равным, чтобы сотрудники могли делать свой выбор. Это приведет к генерации новых и креативных идей.

Свобода мнений

Сотрудники, имеющие право делиться своими мнениями и идеями, более продуктивны. Вы должны побуждать своих сотрудников выражать свои взгляды, мнения и идеи.

Вовлечение в важные задачи

Вы также должны привлекать сотрудников к процессу принятия решений. Сотрудники чувствуют себя ценными, когда вы вовлекаете их в важные действия. В результате они усерднее работают для роста компании.

Кооператив работников

Коммуникация является ключом. Компании, сотрудники которых хорошо связаны, гораздо успешнее других. Недостаток общения ведет к недоразумениям, смещению сроков и т. д. Чтобы узнать своих сотрудников, общение вне офиса так же необходимо, как и внутри. Выйти с сотрудником или группой сотрудников на ужин — отличная идея. Такие действия создают новую возможность для мозгового штурма, что приводит к большей эффективности. Кроме того, рост межличностного общения помогает повысить уровень доверия сотрудников.

Признание сотрудников

Сотрудники получают максимальное удовлетворение, когда знают, что они важны для их компании. Они чувствуют удовлетворение, зная, что их работа была полезной. Поэтому вам следует оценить их и их работу. Таким образом, независимо от суммы вклада, всегда благодарите и признавайте своих сотрудников.

Рост и развитие

Сотрудник присоединяется к компании для личного развития, а затем для компании. Неспособность предоставить возможности для развития навыков и личности ведет к разочарованию. Создание сложных условий для того, чтобы они вышли из зоны комфорта, — отличная стратегия вовлечения сотрудников.

Объединяя все вместе

Таким образом, вовлечение сотрудников является двусторонним процессом. Это отношения между работодателем и работниками. И только менеджер может преодолеть разрыв между вовлеченностью сотрудников и отказом от участия.

Есть много способов, которыми работодатель может поощрить своих сотрудников. Это может включать предоставление им льгот, стимулов, вознаграждений и т. д. Эти льготы помогают сотрудникам быть более эффективными и продуктивными в своей работе.

Наличие платформы взаимодействия сотрудников может быть отличным шагом. Наличие такой платформы помогает работодателю достичь трех ключевых моментов —

• Сохранение квалифицированных и опытных сотрудников.
• Привлечение текущей рабочей силы для повышения эффективности.
• Привлечение лучших талантов для работы в организации.

Это может быть беспроигрышная ситуация как для работодателя, так и для работников. Как?

• Сотрудники могут работать и выполнять свои собственные индивидуальные цели.
• У работодателей будут лучшие таланты для работы с ними. Таким образом, повышается производительность и эффективность работы компании.

Поэтому для работодателей очень важно понимать концепцию вовлечения сотрудников. Потому что наличие такой платформы играет огромную роль в процветании организации.

В статье Владимира Репина рассматриваются вопросы вовлечения сотрудников компании в работу с бизнес-процессами. Как сделать так, чтобы сотрудники регулярно занимались описанием, анализом и улучшением бизнес-процессов: возможные средства вовлечения и стимулирования. «Плюсы» и «Минусы» различных подходов. Рекомендации для отдела организационного развития. Статья написана на основе материалов доклада на ежегодной конференции «Проектирование бизнес-архитктур-2017».

Введение

На вопрос: «Работают ли руководители вашей компании с бизнес-процессами?» большинство ответит «Конечно „да“, работают». Но каждый понимает это по-разному. Являются ли работой с бизнес-процессами организация деятельности подчиненных, оперативный контроль и постановка задач? Думаю, что «нет». Ручное управление текущей деятельностью нельзя называть работой с процессом или управлением процессом. Почему? Дело в том, что процесс как объект управления, как технология, как система работы не изменяется, не развивается целенаправленно с учетом всех требований, ограничений и рисков. Для работы с процессом нужны соответствующие методы и инструменты. Так почему наши руководители используют их в недостаточной степени? Возможно, они надеются, что в рамках 4-й индустриальной революции скоро за них всю работу по проектированию и управлению процессом будет делать искусственный интеллект, а работу выполнять роботы? Нет, вряд ли. Для многих эти радикальные изменения очень далеки. Они используют методы управления прошлого века с соответствующей производительностью труда. Как сделать так, чтобы руководители захотели работать с бизнес-процессами, причем с использованием современных методов и инструментов управления? Давайте обсудим эти вопросы.

Что есть процессное управление сегодня?

Для начала я хотел бы кратко сказать о том, какие знания о процессном управлении доступны руководителям сегодня. Это:

• BPM CBOK — свод знаний в области управления бизнес-процессами — документ, на основании которого можно определить уровень зрелости организации в области процессного управления, сформировать план развития компании.
• Существует более 30 методик оценки уровня зрелости процессов.
• BPMN — стандарт ISO с 2013 года.
• Отраслевые процессные фреймворки (APQC, eTOM, ITIL, SCOR и др.).
• Эффективные средства автоматизации бизнес-процессов (BPMS, ERP в том числе включая элементы роботизации и искусственного интеллекта).
• Проф. стандарт «Специалист по управлению бизнес-процессами» готовится к утверждению.

Также отмечу, что сегодня каждому руководителю доступны следующие практические методы и инструменты процессного управления:

• паспортизация процессов;
• оперативное управление процессами с использованием системы показателей (KPI), в т. ч. с использованием систем BPM;
• контроль процессов в BPMS и/или в СЭД;
• формирование графических схем процессов (в т. ч. с использованием специального программного обеспечения, например ARIS, iGrafx, MS Visio и др.);
• анализ процессов (в т. ч. графических схем);
• реорганизация процессов (с использованием технологий Lean, автоматизации, управления изменениями, а также весь арсенал технологий 4-й индустриальной революции);
• регламентация и стандартизация процессов;
• контроль исполнения стандартов (в т. ч. с использованием современных информационных технологий).

Примеры успешных предприятий показывают, что эффект от работы с бизнес-процессами может составлять десятки, а в случае внедрения инновационных продуктов, технологий и бизнес-моделей — сотни процентов! Эффект выражается в сокращении времени выполнения, повышении производительности, повышении рентабельности, росте удовлетворенности клиентов.

Пример. Группа компаний «ЕВРАЗ». Проект автоматизации процессов Общего Центра Обслуживания для управления HR услугами. В рамках проекта была автоматизирована работа более 250 сотрудников HR ОЦО. В системе фиксируется 100% операций, происходящих в ОЦО. Автоматизировано более 80 бизнес-процессов HR-блока. Срок обработки обращений сотрудников в HR-службу сократился в 2 и более раза. Существенно снижено количество ошибок. Обеспечено соблюдение нормативных сроков (в начале проекта — для 70% обращений, после выполнения — 90%). Обеспечена прозрачность процессов. Снижение численности HR на 20%.

Пример. Крупный агрохолдинг. Выполнен проект трансформации процессов управления агропроизводством с использованием комплексного ИТ-решения. Проведение комплексной трансформации и автоматизации процессов позволило повысить рентабельность с гектара на 30%.

Пример. Строительная компания. Оптимизация и автоматизация процесса заказа ТМЦ и внедрение системы KPI позволило увеличить операционную рентабельность с 2 до 15%.

Для сотрудников подразделения организационного развития очевидно, что процессный подход как инструмент нужен для компании и ее сотрудников. Однако при попытке передать знания об этом инструменте руководителям и специалистам организации можно попасть в ловушку следующих заблуждений:

• сотрудникам компании это нужно просто потому, что это эффективно, интересно, классно, умно, красиво, модно, так делают в США и т. п.;
• можно обучить сотрудников, и после этого они будут применять новые методы;
• можно издать приказ «Внедрить процессный подход с… числа»;
• можно нанять еще бизнес-аналитиков, и работа с процессами будет налажена;
• прочие.

Опыт показывает, что сотрудники компании не воспринимают указанные аргументы. Причина проблемы — в их внутреннем статусе мотивации (в данном случае я использую методику С. Фаулер, сформулированную в ее книге «Почему они не работают?»).

Методы «вовлечения» сотрудников в работу с процессами

Когда сотрудники находятся в навязанном статусе мотивации, они воспринимают попытки донести до них важность и полезность процессного управления как нечто искусственное, надуманное, ненужное для повседневной практической работы. Но при этом они вынуждены браться за эти методы и их применять. Приведу примеры ситуаций, когда так происходит:

• сотрудник работает в системе BPMS — выполняет только определенные заранее действия;
• руководством компании инициирован проект трансформации, оптимизации процессов и т. п.;
• проводятся мероприятия по «вовлечению» (обучение и проч.), на которых обязательно нужно присутствовать;
• результаты выполнения проекта «описания процессов» (и т. п.) оцениваются по KPI и заметно влияют на премию.

Типичным примером создания навязанного статуса мотивации может быть запуск проекта «внедрения процессного управления (описания процессов, регламентации процессов, автоматизации процессов)» по приказу. Сотрудники не понимают, зачем это нужно. Кроме того, они боятся изменений.

Пример. Крупный банк. После смены руководства банка была поставлена задача оптимизации процессов. В течение 1,5 месяцев силой команды из нескольких человек были описаны все процессы дирекции (более 100 процессов).

Пример. Крупная корпорация инициировала приказом проект оптимизации процессов. К назначенному сроку руководители дивизионов представили результаты описания «как есть» и предложения по улучшениям процессов.

Существует еще один статус мотивации — автоматический. Например, градообразующее предприятие, в котором сотрудник проработал более 30 лет, находится в предбанкротном состоянии. Необходимо срочно спасать ситуацию. Руководство обращается к сотрудникам с призывом о помощи и т. п. В общем, ситуация, когда «… отступать некуда». Если лоялен компании и хочешь выжить вместе с ней, то волей-неволей займёшься процессами.

Могут ли проекты, которые делают сотрудники с автоматическим, внешним или навязанным статусом мотивации, быть успешными? Вполне, если успехом проекта считать достижение формально установленных планов («для галочки») без оценки реального изменения показателей эффективности компании и степени внедрения новых инновационных технологий. Однако, как только внешний фактор перестает действовать (например, уходит топ-менеджер, который инициировал и поддерживал проект) сотрудники очень быстро теряют интерес и перестают работать с процессами.

Рассмотрим более мягкие методы, которые тоже создают внешний и навязанный статусы мотивации. К их числу относятся различные мероприятия по вовлечению персонала, в т. ч. обучение по процессному управлению:

• обучение и аттестация (в т. ч. в программе подготовки кадрового резерва);
• моделирующие сессии;
• корпоративная WiKi;
• «горячая линия»;
• награды;
• публикации;
• наглядная агитация, в т. ч. «Боевые листки»;
• внутренние семинары и конференции;
• корпоративная библиотека.

Отдельно можно отметить инструменты наглядной агитации, а именно:

• плакаты и постеры;
• стенды;
• распечатки на стенах;
• памятки на рабочих местах;
• прочее.

Пример. Торговая компания. После обучения по Business Studio, аттестации и успешного внедрения были вручены почетные дипломы.

Пример. Крупный агрохолдинг. Большое количество ярких плакатов создавало атмосферу значимости процессного управления.

Средства агитации могут создать атмосферу типа «У нас принято работать с процессами — посмотрите, как это здорово!». Но они, в большинстве случаев, будут порождать у сотрудников внешний статус мотивации.

Указанные выше методы работают, но недостаточно эффективно с точки зрения создания нужного статуса мотивации. Если сотруднику интересно и действительно нужно работать с процессами, тогда возможность пройти обучение, наличие WiKi, библиотека и другие средства «вовлечения и поддержки» полезны. Но сами по себе они вряд ли заставят сотрудника работать с процессами.

Еще одним относительно «мягким» методом вовлечения является проведение моделирующих сессий и защита проектов (схем процессов, проектов регламентов, мероприятий по оптимизации процессов).

Пример. Моделирующие сессии в крупном агрохолдинге помогли разработать процессы интегрированного планирования.

При каких условиях сотрудник будет сам заинтересован в работе с процессами? Для этого необходимо создать у него согласованный и/или интегрированный статусы внутренней мотивации. Рассмотрим следующие ситуации:

• работа с харизматичным лидером;
• возможность получения новых знаний и навыков, критически важных для последующего карьерного (профессионального) роста;
• возможность повысить личную эффективность (повысить доход, рационально организовать время, возможность решать интересные креативные задачи), если это цель и внутреннее стремление человека;
• цели и ценности сотрудника и организации совпадают.

Пример. Завод по производству ДСП. Рабочие группы за месяц описали и внедрили процессы в области ТОиР.

Пример. Холдинг по производству и реализации птицы. Харизматичный лидер компании поддерживал проект = успешное описание, анализ и внедрение изменений в процессах по методике SCRUM.

Последняя ситуация (совпадение целей и ценностей компании и сотрудника) в чистом виде встречается, на мой взгляд, довольно редко. Даже если формально все сотрудники готовы под этим подписаться, в реальности мало кто так думает внутри себя.

Наше короткое обсуждение статусов мотивации и инструментов их создания, возможно, привело читателя к мысли о непостоянном, слабом воздействии данных методов на человека. Какие средства могут быть более сильнодействующими и постоянными?

Постоянная практика работы с процессами как ключевой инструмент вовлечения

Опыт проектов говорит о том, что ни жесткие, ни мягкие разовые методы воздействия не обеспечивают создание системы работы с процессами в долгосрочном плане. Как только эти факторы перестают действовать (например, в связи с уходом лидера проекта из компании), организация отторгает новые для нее элементы — процессный подход деградирует до функционального.

Можно сформулировать следующую гипотезу:

Ни жесткие (административные) методы, ни мягкие методы (культура, команда) не изменят отношения сотрудников к методам работы с процессами, если не будет:

• создана четкая ролевая структура для работы с процессами (в т.ч. ответственность и полномочия владельцев процессов, менеджеров процессов, Процессного комитета, рабочих групп и проч.);
• созданы и закреплены постоянной практикой действия по работе с процессами (как это обстоит с формированием планов работы, графика отпусков, начислением зарплаты и т.п.);
• создана система стимулирования заниматься орг. развитием.

Компании, в которых работа с процессами стала повседневной нормой, привычкой, получили хорошие результаты. Некоторые добились весьма впечатляющих показателей. Таким образом, можно сделать вывод: только постоянные, периодически повторяющиеся действия с процессами могут обеспечить внедрение в компании культуры процессного управления.

Какие постоянные практики работы с процессами нужно создавать? Вот возможный перечень:

• постоянный анализ необходимых изменений, актуализация регламентов и доведение их до персонала через внутренний web-портал;
• регулярный мониторинг процесса с использованием системы показателей, выявление причин отклонений, разработка и выполнение корректирующих действий;
• еженедельное 1-часовое совещание по теме «Как повысить эффективность процесса?» с последующим запуском 1–2 коротких спринтов (мероприятий по улучшению) по методике SCRUM;
• регулярный анализ предложений сотрудников по улучшению процесса, выбор и внедрение лучших предложений, информирование сотрудников;
• ежемесячный анализ дополнительных возможностей автоматизации (цифровизации, роботизации) процесса с выполнением одного спринта по методике SCRUM;
• ежеквартальный анализ удовлетворенности внутренних и внешних потребителей процесса, корректировка системы показателей и системы стимулирования персонала;
• ежеквартальный углубленный анализ инноваций, проведение совещаний, разработка, защита и реализация проектов внедрения инноваций в процессе;
• регулярное повышение квалификации сотрудников, выполняющих процесс.

Пример. Коммерческий банк. Разработана архитектура процессов. Методикам описания и анализа процессов обучено до 30% персонала. За год работы описано и стандартизовано 1300 процессов. Создан внутренний портал для информирования сотрудников (регламенты, НСД, показатели). Некоторые результаты проекта: заявка на кредит физлица рассматривается за 1 час (ранее – за 2 дня), кредит физлицу выдается за 1 визит (ранее – за 3), уровень доступности банкоматов вырос до 99,97% (ранее – 90%), ускорение времени обработки зарплатного реестра с 4 часов до 0,5 часа, количество структурных подразделений уменьшено на 13%, сокращен ФОТ и на 20% уменьшена численность персонала.

Рекомендации для ООР при внедрении

В заключении сформулирую некоторые рекомендации для Отдела организационного развития компании, которому поручено внедрение процессного подхода. Эти рекомендации основаны на теории и практике внедрения процессного управления и управления изменениями:

• найдите свой локомотив (куратора проекта, лидера из числа руководителей верхнего уровня, собственников);
• определите ключевую проблему и преодолейте препятствия в умах (осознание проблемы руководителями);
• создайте команду изменений (найдите союзников из числа топ-менеджеров и просто уважаемых людей, определите роли, задайте правила);
• создайте видение целевого состояния компании (в т. ч. системы управления);
• сконцентрируйте ресурсы (на ключевых бизнес-процессах);
• создайте нужный статус мотивации у ключевых фигур влияния (топ-менеджеров и собственников);
• вовремя устраняйте политические препятствия;
• постоянно ведите пропаганду;
• СОЗДАВАЙТЕ ПОСТОЯННЫЕ ПРАКТИКИ РАБОТЫ С БИЗНЕС-ПРОЦЕССАМИ.

Ноябрь 2017 г.

Рекомендуемые материалы по тематике

Направления дальнейшего развития процессного управления в банках

Формирование базы знаний ролевых компетенций на основе процессного подхода (Часть 1)

Процессный подход в России может давать фантастические результаты — интервью Тимура Кадыева в рамках проекта «Управление из первых рук»

Принципы оптимизации бизнес-процессов на основе анализа результатов ФСА-моделирования в системе Business Studio