Влияние стиля руководства на работника



Первые научные исследования в области влияния стилей управления на коллектив были проведены немецким психологом Куртом Левиным во второй половине 40-х годов XX века. К. Левин (и его коллеги Р. Липпит и Р.Уайт), предложил классическую модель в рамках традиционного подхода к классификации стилей руководства.

Последний экспериментировал с руководителями, которые в малой группе детей 10–12 лет, делающих театральные маски, использовали авторитарный, демократический, попустительский (либеральный) стили руководства.

Выяснилось, что эти стили по-разному сказывались на атмосфере в группе, настроении ребят и результативности работы.

В результате эксперимента К. Левин пришел к выводу, что стиль руководителя складывается, благодаря особенностям личности руководителя, специфике группы, потребности управляемого объекта [1].

К. Левин обнаружил, что с помощью авторитарного руководства можно добиться выполнения большего объема работы, чем при демократическом. Однако работа характеризовалась низкой мотивацией, слабой оригинальностью, отсутствием дружелюбия, группового мышления, наличием агрессивности, тревоги, зависимого поведения. По сравнению

с демократичным руководством, при либеральном руководстве объем работы уменьшился, качество снизилось [2].

Более поздние исследования подтвердили выводы о том, что автократичное руководство не обеспечивает удовлетворенности трудом по сравнению с демократичным.

В 1964 году в книге «Человеческая сторона предприятия» профессор Массачусетского технологического института Дуглас МакГрегор показал, что подчиненные ведут себя в соответствие с поведением руководителя. Если управленец верит в своих подчиненных, то он все усилия направляет на улучшение их деятельности. Но если он не уверен в своем коллективе, то, скорее всего, его действия будут сдерживать развитие коллектива.

В соответствие с таким подходом ученый предложил две теории — «Теорию Х» и «Теорию Y» [3].

Согласно теории «X», люди изначально ленивы; не хотят брать на себя ответственность, ждут, чтобы ими руководили. В таких коллективах надо использовать принуждение, угрозы, что соответствует автократическому стилю управления. Если автократ использует вознаграждение, то его называют благосклонным

.

При этом он продолжает реализовывать власть, принимая управленческие решения.

Подход к управлению демократичного руководителя Мак Грегор отнес к теории «Y». В благоприятных условиях, люди будут работать ответственно; самостоятельно принимать некоторые решения, с определенной долей свободы выполнять порученное дело. А руководитель не будут навязывать свою волю подчиненным.

Функции руководителя в основном заключаются в согласовании целей небольшой группы людей с целями организации в целом; в создании атмосферы доверия, понимания всеми важности проблем организации, умении оценивать альтернативные решения.

Еще одним подходом к изучению стилей руководства и влияния на персонал является модель Рэнсиса Лайкерта, Он формулирует два типа руководителей: первый сосредоточен на работе, а второй — на человеке [4].

Первый руководитель сосредоточен на проектировании задачи таким образом, чтобы повысить производительность труда. Второй тип руководителя добивается этого за счет совершенствования отношений между людьми: максимально втягивает работников в принятие решений, избегает давления и чрезмерной опеки.

На основе своих исследований, Р. Лайкерт предложил четыре базовых системы — стиля руководства.

Система 1 соответствует автократичному стилю. Система 2 соответствует благосклонно-авторитарному стилю: отношения с подчиненными авторитарные, в то же время подчиненные могут привлекаться к принятию управленческих решений. В системе 3 руководитель не до конца доверяет своим подчиненным. Основополагающие решения принимаются наверху, а ряд конкретных решений делегируется подчиненным.

Система 4 характеризуется групповым принятием решений, участием работников в разработке и выполнении решений. Руководители полностью доверяю подчиненным. Взаимоотношения носят дружеский, доверительный характер. Руководители ориентированы на человека, в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу. По мнению

Р. Лайкерта, система 4 является наиболее эффективной.

В современных условиях успех дела предопределяется не только характером отношений между руководителем и подчиненным и степенью их свободы, которая им предоставляется, но и рядом других обстоятельств. Выражением влияния разнообразных факторов являются «многомерные» стили управления, которые представляют комплекс взаимодополняющих, переплетающихся подходов, каждый из которых независим от других. Они отличаются от одномерных.

Первоначальной была идея «двумерного» стиля управления, который основывается на двух подходах. Один из них ориентируется на создание в коллективе благоприятного морально-психологического климата, а другой — на создание надлежащих организационных и технических условий, при которых человек может в полной мере раскрыть свои способности.

Одной из таких многомерных моделей стала модель жизненного цикла Пола Херси и Кена Бланшара. В соответствии с их ситуационной концепцией применение того или иного стиля зависит от ряда факторов, таких как степени зрелости коллектива, ответственности, образования, умений и навыков, опыта, решимости достичь поставленных целей.

Ориентация на человеческие отношения означает, что руководитель заботится о взаимоотношениях между членами коллектива, об отношении сотрудников к порученному делу, о степени интереса к работе.

Низкая ориентация на человеческие отношения не означает, что управленца вообще не интересуют подчиненные; просто в определенных ситуациях отношения руководителя с подчиненными становятся минимальными.

Ориентация на задачу означает, что руководитель заботится о процедуре и сроках выполнения задания. Слабая ориентация на задачу при этом не означает, что руководителя не заботит конечный результат.

Руководитель может действовать по-разному, используя предписание, убеждение, сотрудничество, делегирование.

Предписание — это четко определенные инструкции и задания руководителя без объяснения смысла происходящего. Поощряется неукоснительное следование распоряжениям при выполнении задания.

Убеждение — манера поведения, при котором руководитель объясняет свои управленческие решения, стараясь превратить работников в союзников. При этом он контролирует всю работу.

Сотрудничество — руководитель наравне с остальными членами коллектива формирует задачи. Тактику реализации задач разрабатывает коллектив, а управленец стимулирует инициативу и заинтересованность подчиненных.

Делегирование — руководитель передает право принятия части управленческих решений подчиненным, но в случае необходимости может оказать помощь. Члены коллектива определяют цели, разрабатывают алгоритм выполнения работ. Хотя руководитель следит за ходом выполнения работы, но все равно вся лежит на нем.

В настоящее время получила распространение концепция атрибутивного подхода к выбору стиля руководства. B ее основе, в отличие от других моделей, лежит реакция руководителя на причины, вызвавшие поведение подчиненных. При этом руководитель учитывает, насколько поведение подчиненного обусловлено особенностями задания; насколько оно стабильно и уникально.

Если поведение подчиненного вызвано факторами внутренней среды, руководитель воздействует на них и может потом их корректировать в соответствии с ответной реакцией подчиненного. Если причины вызваны факторами внешней среды, руководитель направляет все усилия на их изменение [5].

Итак, подводя общий итог, можно сказать, что существует несколько подходов к пониманию стилей руководства, различают одномерные и многомерные модели стилей руководства.

Руководитель должен владеть разными стилями и использовать их в зависимости от обстоятельств. При выборе конкретного стиля руководства нужно учитывать три основных фактора:

1. Ситуация.

2. Задача.

3. Коллектив.

Для сплоченного коллектива, заинтересованного в решении задачи, подходит демократический стиль; а в творческих коллективах и при решении творческих задач — либеральный стиль.

Эффективный руководитель должен иметь в своем арсенале все четыре стиля и использовать их в соответствии с конкретной ситуацией. Вместе с тем у каждого руководителя есть свой доминирующий стиль, которым он чаще всего пользуется

Литература:

1. Стили руководства. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:http://mirznanii.com/a/40156–2/stili-rukovodstva-7.
2. Стили управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:https://works.doklad.ru/view/h26osXrR_No/all.html/
3. Стили управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:https://works.doklad.ru/view/h26osXrR_No/all.html/
4. Исследование стиля руководства. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:https://works.doklad.ru/view/4E1q-al1htI/5.html
5. Стили управления. [Электронный ресурс]. — Режим доступа:https://works.doklad.ru/view/h26osXrR_No/all.html
6. Кибанов, А. Я. Управление персоналом организации: стратегия: Учебное пособие / А. Я. Кибанов, И. Б. Дуракова. — М.: Инфра-М, 2018. — 224 c.
7. Кричевский Р., РыжакМ. Стиль руководства и основные направления его исследования. [Электронный ресурс]. — Режим доступа: https://www.gumer.info/bibliotek_Buks/Psihol/belin/26.php

Влияние различных стилей руководства на деятельность персонала организации

Критерием
эффективности влияния стиля деятельности
руководителя на коллектив считаются:
степень авторитета руководителя; степень
влияния на постоянное повышение
результативности организации; проявление
инициативы, развитие творчества и
предприимчивости персонала; создание
благоприятного социально-психологического
климата в коллективе; влияние должно
оказываться таким способом, который не
просто ведет к принятию идеи, а к действию
– фактическому труду, необходимому для
достижения целей организации.

При
анализе стилей руководства ряд авторов
находит больше всего негативного в
авторитарном стиле руководства.

Авторитарный
стиль руководства отрицательно
сказывается на морально-психологическом
климате, ведет к значительному снижению
инициативности, самоконтроля и
ответственности работников

Автократ
своим своеволием парализует работу
коллектива, на который опирается. Он не
только теряет лучших работников, но и
создает вокруг себя враждебную атмосферу,
которая угрожает ему самому.

Запуганные
работники не только ненадежны, но и
работают не с полной отдачей, интересы
предприятия им чужды, при малейшей
возможности они реализуют «право»
позаимствовать собственность хозяина.

Этот
стиль может быть эффективным в кризисных
ситуациях, а также в условиях низкого
профессионального уровня и слабой
трудовой мотивации сотрудников.

Он
необходим в условиях низкого культурного
уровня объекта управления, слабых
управленческих связей в экстремальных
ситуациях (аварии, техногенные катастрофы,
трудовые конфликты).

Реализация
демократического
стиля работы увеличивает мотивацию, и
использование определенного нажима,
создает единую позитивную социально –
психологическую атмосферу и фокусируется
на укрепление личной заинтересованности
в работе и возможность принять участие
в создании разработок и реализации
целей организации.

В
то же время, следует отметить, что
использование демократического стиля
руководства подходит для
высококвалифицированных рабочих, с
чувством сильной потребности в
независимости и свободы действий
относительно задач, которые выполняются.

Либеральный
стиль управления характеризуется
невысокой активностью, нежеланием и
неспособностью руководителя принимать
любые решения, попыткой избежать любых
инноваций, перекладыванием производственных
функций и ответственности на других
руководителей и подразделения.
Подразделения и организация при таком
руководстве неуклонно теряют свою
мобильность, сотрудники — мотивацию,
инициативу и интерес к делам организации.

Активные,
творчески ориентированные сотрудники
начинают использовать рабочее место и
время для деятельности, не связанной с
организацией.

Этот
стиль руководства еще называют
непоследовательным стилем, ведь он
дезориентирует деятельность и общение
с подчиненными.

В
последнее время оценки стилей управления
среди исследователей в значительной
степени изменились.

Если
либеральный и авторитарный не так давно
характеризовали преимущественно
негативно, а демократический считался
самым положительным, то сейчас пришло
понимание, что оптимален тот стиль
управления, который приносит предприятию
больше прибыли, обеспечивает стабильность
производства, поступательный характер
развития фирмы.

Все
большее внимание уделяется субъективным,
психологическим особенностям проявления
профессиональной активности руководителя,
его личностным характеристикам.

Российский
психолог Р. Шакуров в своих многочисленных
статьях отмечает, что каждое отдельное
психическое качество включается в
состав стиля не во всем объеме, а лишь
в той мере и форме, в какой это необходимо
для данной деятельности.

Формы
и степень проявления психических свойств
регламентируются довольно жестко, так
как управленческие роли имеют повышенную
социальную значимость.

Это
не отменяет общего положения о том, что
эффективность решений руководителя в
конкретной производственной ситуации
зависит прежде всего от объективных
внешних условий и факторов.

Поскольку
существует множество взглядов на стили
управления, то с точки зрения результатов
необходимо стремиться к их синтезу.

Хороший
результат может быть достигнут не только
благодаря эффективному управлению
людьми, но и просто под влиянием
случайностей.

Соседние файлы в предмете Всеобщее управление качеством

• #
• #
• #

  27.12.2017233.42 Кб27.docx

• #
• #

Содержание

Введение……………………………………………………………………………31.
Теоретический анализ проблемы влияния стиля руководителя на
подчиненных……………………………………………..……………………….5

1.1. Стиль
управления как составная часть эффективного руководства…………………………………………………………….…5

1.2. Основные
стили руководства……………………………………….11

1.3. Формирование
эффективного стиля руководства…………………19

1.4. Влияние
стиля руководства на подчиненных……………………..25

2. Эмпирическое исследование
влияния стиля руководителя на подчиненных……………………………………………………………………30

 2.1. Организация исследования…………………………………………30

 2.2. Анализ результатов исследования…………………………………35

Заключение………………………………………………………………………41

Список литературы………………………………………………………………43

Приложение
1……………………………………………………………………46

Приложение
2……………………………………………………………………60

Введение

Актуальность
исследования. В последнее десятилетие изучение стиля
руководства стало важным направлением в процессе оптимизации деятельности
человека, а так же в интегральном изучении личности.
Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов,
целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом
способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то
конкретной категории. Знание стиля руководства позволяет решить проблему
профессиональной пригодности административного резерва. Руководителю трудно
выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов
подчиненного ему коллектива.

Осознание человеком
причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его
отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия
причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем
делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но
независимо от своего стиля, настоящий руководитель обладает способностью
подвигнуть подчиненных на самые высокие достижения, дает им свободу и
возможность для дальнейшего роста.

Основной целью
исследования является изучение влияния стиля руководителя на подчиненных. Существует
специальная система исследований и опросов, направленная на изучение ведущего
стиля управления. С ее помощью можно определить ведущий стиль управления,
применяемый руководителем наиболее часто. Анализ данных позволяет построить и
изучить структурный профиль различных административных стилей, типичный для
каждого индивида, понять, какие стили руководитель использует чаще всего, какие
время от времени, а от каких стилей отказывается в своей работе. Стиль
управления руководителя своими подчиненными во многом определяет успех
организации, динамику развития фирмы.

От стиля
руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения
и многое другое. Конкурентоспособность компании
любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу
так, чтобы коллектив работал как единое целое. Таким образом, проблема
исследования имеет огромное значение, поэтому обязательна и полезна для изучения.

Таким
образом, исходя из актуальности и проблемы исследования, мы определили тему
нашего исследования: «Влияние стиля руководителя на подчиненных».

Объект исследования:
трудовой коллектив.

Предмет исследования: стиль
руководства, применяемый руководителем данной фирмы.

Гипотеза исследования: Удовлетворенность
работой у подчиненных зависит от демократичности руководителя.

Задачи
исследования:

1.
Анализ
литературы по проблеме исследования;

2.
Рассмотреть
стиль управления как составную часть эффективного руководства;

3.
Рассмотреть
различные классификации и модели стилей руководства и формирование эффективного
стиля руководства;

4.
Эмпирическим
путем изучить влияние стиля руководителя на подчиненных;

5.
Проанализировать
полученные результаты и сделать выводы.

Теоретическая
значимость исследования состоит в том, что в нем раскрыты
теоретические основы проблемы, влияния стилей руководства на удовлетворенность
работой его подчиненных.

Структура курсовой
работы: введение, 2 главы, заключение, список
использованных источников.

1.Теоретический анализ
проблемы влияния стиля руководителя на подчиненных

1.1.
Стиль управления как составная часть эффективного
руководства

Слово “стиль”
греческого происхождения, первоначально оно означало стержень для писем на
восковой доске, а позднее употреблялось в значении “почерк”. Одно из глубоких
исследований стиля в современной психологии управления провёл А.А. Журавлёв. Он
дал следующее определение: “стиль — это индивидуально-типические особенности
устойчивой системы воздействия руководителя на коллектив”. В толковом словаре
по управлению сказано “Стиль управления — совокупность наиболее характерных и
устойчивых методов решения задач и проблем, используемых руководителями
организаций и предприятий в своей практической деятельности”. [8, с.127]

По Мескону,
стиль руководства — это привычная манера поведения руководителя по отношению к
подчинённым, чтобы оказать на них влияние и побудить к достижению стилей
организации. [6, с.79]

В современной
литературе встречаются множество определений стиля управления. Общим в
определениях стиля управления является трактовка его как способа воздействия
руководителя на подчинённых. По этому, для нас большой интерес представляют два
последних определения, так как они более полно отражают понятие стиля
управления и охватывают содержание предыдущих определений.

Метод управления — это совокупность способов и
приёмов целенаправленного воздействия руководителя на подчинённых и коллективы,
обеспечивающих координацию их действия. Здесь методы — это способы и приёмы
управления, существующие объективно, независимо от руководителя, обусловленные
достигнутым уровнем и потребностями развития экономики. В отличие от этого,
стиль руководства, хотя в основе своей так же объективен, но всё же
опосредуется индивидуальными свойствами руководящего лица. [7, с.46]

Стиль
руководства является принадлежностью всякого аппарата управления. Поэтому
различают индивидуальный и общий стиль руководства. Понятие стиля уместно
применить, прежде всего, в приложении к личности руководителя, причем
индивидуальный стиль предстаёт как особая форма сочетания производственной
функции руководителя с его функцией регулирования личностных взаимоотношений
между членами подчинённого ему коллектива.

Стиль руководства выражается
в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и
творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как
контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства
может служить «характеристикой качества деятельности руководителя, его
способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же
создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных
взаимоотношений и поведения» [8,
с.13].
Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти,
используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или,
прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного
руководителя.

Стиль отличается
устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов
управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен
динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся
ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он
приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства
во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при
всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты,
формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент
стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу.

В
основе своей стиль объективен, так как определяется сово­купностью
социальных и экономических требований к руково­дящей деятельности. Но в то же
время он, стиль, окрашен ин­дивидуальными качествами руководителя и неизбежно
субъек­тивен, индивидуален.

Воздействие
на стиль руководства оказывают такие индиви­дуальные характеристики
руководителя:

·  
физиологические
(возраст, здоровье, пол);

·  
психологические
(властность, эмоциональность, смелость, упорство, харизма);

·  
интеллектуальные
(образованность, гибкость мышления, инновационность, проницательность);

·  
деловые
(предприимчивость, коммуникабельность, ответ­ственность, работоспособность,
такт, профессионализм).

Стиль руководства в значительной
степени определяет ре­зультаты деятельности организации. Существует много приме­ров
того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль
руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию
сотрудников.

И, наоборот, при ином стиле можно
разрушить эффективно работающий до того коллектив. Таким образом, опираясь на
личные качества, каждый руководитель вырабатывает индивидуальный стиль работы.
Но различия стилей не безграничны, поскольку зарождаются и изменяются в
границах, определяе­мых объективными потребностями организации.

Управление — это
осознанная целенаправленная деятельность человека, с помощью, которой он
упорядочивает и подчиняет своим интересам элементы внешней среды — общества,
живой и неживой природы, техники. Выдающийся итальянский политик Николо
Макиавелли считал, «что управлять, значит заставить исполнителя верить.
Достижение такого эффекта в управлении является одной из важнейших задач любого
руководителя»[12, с. 68].

Субъект управленческой
деятельности — физическое лицо, живой человек, через которого реализуются
управленческие отношения. Управленческая деятельность представляет собой
специфическую разновидность трудового процесса, и характеризуется предметом
труда, средствами труда, самим трудом, а так же его результатами.

Руководство —
процесс влияния на подчиненных, является способом заставить их работать на
достижение единой цели. «В современном
понимании руководство следует охарактеризовать скорее как способность
добиваться достижения поставленных целей и задач организации посредством
влияния и мотивации людей, нежели как применением диктаторских методов» [1,
с.
60].

Руководить (в бизнесе)
— означает быть способным заставить весь коллектив стремиться к выполнению
задач, стоящих перед организацией.

Руководство как единый процесс может быть, разбит на
отдельные действия и шаги руководителя. Они направлены на достижение
промежуточных, оперативных целей. Руководство непосредственно связано с
оказанием влияние на подчиненных, учеников, друзей и т.п. «Руководители,
развившие в себе умение влиять на других, приобрели набор могущественных
качеств, которые можно использовать в человеческих отношениях. Эти навыки
повышают эффектность руководителя и способствуют признанию собственной
ценности» [9, с.86].

 Готовность персонала следовать приказам и распоряжениям
руководителя, определяется следующими факторами:

· Степенью
понимания смысла распоряжения;

· Совместимостью
распоряжений с индивидуальными потребностями и интересами сотрудников;

· Интеллектуальными
и физическими способностями подчиненных;

· Личными
взаимоотношениями;

· Организаторскими
талантами руководителя;

· Качеством
руководства;

· Мотивацией.

Одним из элементов
руководства является обязательное наличие общей цели, на достижение которой
будет направлены совместные усилия. Личные цели отдельных индивидов заставляют
менеджера либо выполнить их для достижения общей задачи, либо подчинить их
достижению общей цели, либо они не должны мешать достижению целей организации.
Чтобы подчинить цели индивида целям группы руководитель должен применить всю
свою энергию, а иногда и власть.

Для быстрого и
эффективного достижения цели менеджер должен координировать работу и
мотивировать персонал для выполнения ее. Ключ к мотивации персонала следует
искать так, чтобы выборочно использовать тот вид воздействия, который
соответствует конкретным обстоятельствам, применим к конкретному сотруднику.

Индивидуальная
мотивация требует знаний характеров, темпераментов, способностей и других
качеств сотрудников. Для мотивации группы существуют определенные правила и
менеджеру необходимо их знать.

Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его
выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его
действий. Любая управленческая деятельность имеет и субъективную основу.
Руководитель, прежде чем принять какое — либо решение сначала мысленно продумывает
все возможные способы воздействия на подчиненных и выбирает в зависимости от
ситуации наиболее на его взгляд целесообразные. И, несмотря на то, что
обязанности руководителя предписываются должностной инструкцией, стиль работы
имеет отпечаток неповторимой личности руководителя [30, c.87].

Объективная составляющая
стиля определяется совокупностью социальных и экономических требований к
руководящей деятельности. Субъективные компоненты характеризуются чертами
личности руководителя. Но если в стиле нельзя четко выделить его объективную
основу, то никакие, даже самые прекрасные, качества руководителя не способны
обеспечить успех деятельности организации.

Можно выделить основные
факторы, характеризующие стиль руководства:

·  
Требования,
предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости,
ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;

·  
Специфика
системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления,
функции руководителя;

·  
Окружающая
производственная среда — технологический уровень производства, форма
организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;

·  
Особенности
руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер
сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности.

Итак, мы видим, что
стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется
специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности
работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В
процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип,
«почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически
невозможно. Таким образом, стиль работы определяет не только деятельность
руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности
системы и непосредственно на подчиненных.

1.2.
Основные стили руководства

В
современной экономике признаны многие теории, определяющие стиль руководства. Обилие классификаций стиля
руководства в теории свидетельствует о сложности этого социального явления.
Ученые применили три подхода к определению эффективного стиля лидерства: подход
с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный.

Подход с
позиции личных качеств — согласно
личностной теории лидерства, известной так же под названием теории великих
людей, лучшие из руководителей обладают определённым набором общих для всех
личных качеств, и если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы
научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными
руководителями. Некоторые из этих изученных черт — это уровень интеллекта и
знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность,
социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

Поведенческий
подход — создал
основу для классификации стилей руководства. Согласно поведенческому подходу к
лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а
скорее его манерой поведения по отношению к подчинённым [24, c.49].

В
поведенческом подходе выявляются два основных направления в стиле руководства:

1. Первое —
характеризуется минимальной степенью, до которой руководитель делегирует своим
подчинённым свои полномочия, стремлением достичь целей любой ценой, не оказывая
никакого или минимум доверия сотрудникам.

2. Второе —
определяется стремлением лидера достичь целей путем создания деловой
доверительной обстановки в коллективе.

В первом
случае стиль находится в пределах от авторитарного до либерального, а во втором
— от ориентированного на дело до ориентированного на человека. Изучение этого
подхода связано с именем выдающегося психолога К. Левина. В 30е годы власти с
группой своих сотрудников он провёл в США серию экспериментов, в ходе которых
выявил три ставших классическими стиля руководства: авторитарный,
демократический, нейтральный (или либеральный).

Авторитарный
стиль — отличается
чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию в
гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными. Руководитель, придерживающийся этого стиля,
догматичен, непременно жаждет подчинения людей своей воле, не терпит возражений
и не прислушивается к иному мнению, часто вмешивается в работу подчинённых и
жестко контролирует их действия, требует пунктуального следования его указаниям
делать, что велено. Если и проводятся совещания, то лишь для соблюдения
формальности, ибо решения у руководителя готовы ещё до совещания. Критику не
выносит и не признает своих ошибок, однако сам любит покритиковать.
Придерживается того мнения, что административные взыскания — лучший способ
воздействия на подчинённых в целях достижения высоких трудовых показателей.
Работает много, заставляет работать и других, в том числе и во внеурочное
время. В целом для руководителя — автократа характерен недостаток уважения к
окружающим. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня
своих подчинённых, исходя предложения, что это тот самый уровень, на котором
они оперируют.

Дуглас Мак
Грегор называл предпосылки авторитарного руководителя по отношению к работникам
теорий “Х”. Согласно теории “Х”, руководители такого типа исходят из того, что
[28, c.94]:

1. Люди
изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.

2. У людей
нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая,
чтобы ими руководили.

3. Больше
всего люди хотят защищенности.

4. Чтобы
заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и
угрозу наказания. [6, с.94]

На основе
таких исходных предложений, автократ максимально централизует полномочия, не
даёт работникам самостоятельно принимать решения, держит в руках всё
управление, может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Демократический
стиль — в отличие от
автократического, предполагает предоставление подчинённым самостоятельности,
соразмерной их квалификации и выполняемым функциям, привлечении их таким видам
деятельности, как постановка целей, оценка работы, подготовка и принятие
решений, создание необходимых для выполнения работы предпосылок и справедливая
оценка их усилий, уважение к людям и забота об их потребностях, поощрение
инициативы и творческой активности, забота об информированности подчинённых,
умение считаться с мнениями и советами подчинённых. Руководитель
демократического стиля во всей своей деятельности лично занимается только
наиболее сложными и важными вопросами, предоставляя подчинённым решать все
остальные. Он старается чаще советоваться с ними и прислушиваться к мнению
коллег, не подчёркивает своего превосходства и разумно реагирует на критику, не
уходит от ответственности ни за собственные решения, ни за ошибки исполнителей.
Руководитель демократического стиля полагает своим долгом постоянно и
обстоятельно, с полной откровенностью информировать подчинённых о состоянии дел
и перспективах развития коллектива. При такой системе общения намного легче
мобилизировать подчинённых на реализацию поставленных перед ними задач,
воспитывать у них чувство подлинных хозяев [16, c.67].

Руководитель
— демократ ориентируется на возможности подчинённого, на его естественное
стремление к самовыражению посредством реализации своего интеллектуального и
профессионального потенциала.

Дуглас Мак
Грегор назвал предпосылки демократического стиля теорией “У”:

1. Труд —
процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя
ответственность, они будут стремиться к ней.

2. Если люди
приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и
самоконтроль.

3. Приобщение
является вознаграждения, связанного с достижением цели.

4.
Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный
потенциал среднего человека используется лишь частично. [4, с.73]

Исходя из
этого, демократический руководитель предпочитает механизмы влияния, которые
апеллируют к потребностям более высокого уровня потребности в принадлежности,
высокой цели, автономии и самовыражении.

Либеральный
стиль —
невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в
деятельности, безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху,
нежелание принимать на себя ответственность за решения и за последствия, когда
они неблагоприятны, осторожность в делах, решениях, неуверенность в соей
компетентности и в своём положении, непоследовательность в действиях, легко
поддаётся влиянию окружающих, склонен уступать обстоятельствам и смиряться с
ними, во взаимоотношениях с подчинёнными вежлив и доброжелателен, помогает в
решении их проблем.

Пользующийся
этим стилем руководитель мало вмешивается в дела подчинённых и вообще не
проявляет особой активности, выступает в основном в роли посредника во
взаимоотношениях с другими коллективами. Как правило, он непоследователен в
действиях, легко поддаётся влиянию окружающих, может без серьезных оснований
отменить ранее принятое решение. Руководитель — либерал готов выслушивать
критику и соображения, но большей частью оказывается несостоятельным реализовать
подсказываемые ему дельные мысли. Подчинённые, располагая большой свободой
действий, пользуются этим по своему усмотрению, сами ставят задачи и выбирают
способы их решений. В результате перспективы выполнения работы оказываются в
большой зависимости от интересов и настроения самих работников.
Классифицировать стили руководства можно путём сравнения авторитарного и
демократичного континуумов.

Лайкерт и его
коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему,
сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой
производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в
производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично теории “Х” и “У”
Мак Грегора, руководители группы с высокой и низкой производительностью
классифицировались в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе
(теория “Х”), до другой — сосредоточенные на человеке (теория “У”).
Руководитель, сосредоточенный на работе, так же известный как руководитель,
ориентированный на задачу, прежде всего, заботится о проектировании задачи и
разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда [12, c.87].

 В
противоположность этому, первейшей работой руководителя, сосредоточенного на
человеке, являются люди. Он сосредотачивает внимание на повышении
производительности труда путём совершенствования человеческих отношений.
Руководитель, сосредоточенный на человеке, делает упор на взаимопомощь
работникам максимально участвовать в принятии решений.

 Как
продолжение своих исследований, Р.Лаикерт предложил еще одну классификацию стиля
лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, помогут классифицировать
поведение руководителей. Эти системы характеризуются различной степенью
авторитарного и демократического стиля, необходимой для оказания влияния на
людей, побуждая их к достижению целей организации.

Р.Лаикерт
выделил четыре стиля лидерства: эксплуататорско — авторитарный, благожелательно-
авторитарный, консультативно- демократический, групповой.

Эксплуататорско-авторитарный
стиль руководства
был уже ранее рассмотрен. В фирмах, где утвердился Эксплуататорско-авторитарный
стиль, подчиненные считают себя обиженными, ибо их мнения, опыт, знания
игнорируются руководителем. Руководитель, принявший единоличное решение, тем
самым берёт на себя всю ответственность за возможные негативные последствия
своего решения. При таком стиле руководства цена ошибок получается двойной —
экономические потери от неправильного решения и психологические травмы в
коллективе из-за личных отношений коллектива и руководителя.

Благожелательно-
авторитарный
определяется тем, что руководитель чувствует себя уверенно, к своим подчинённым
относится снисходительно. Угрозы наказания хотя и присутствуют, но не
преобладают. Такой руководитель для принятия решений может позволить себе
учитывать отдельные мнения подчинённых и под строгим контролем предоставить им
определённую самостоятельность, если при этом неукоснительно соблюдается общая
политика фирмы. Однако подобное отношения к подчинённым не исключает недоверия
к ним руководителя.

Консультативно-
демократический стиль.
В его рамках руководитель уже в значительной степени доверяет подчинённым,
стремится конструктивно использовать их идеи, консультируется с ними. Он
внимательно выслушивает все точки зрения своих подчинённых, не отдавая
предпочтения какой — либо, вырабатывает общую позицию и в её рамках свою точку
зрения. Сотрудники остаются удовлетворёнными тем, что их мнение ложится в
основу решения, и польщены возможностью, оказать руководству посильную помощь.
В этом случае ответственность руководителя подкрепляется моральной поддержкой
подчинённых. Но важные решения по-прежнему принимаются исключительно высшими
эшелонами власти. Предпочтение в методах воздействия на подчинённых отдаётся
поощрением с крайне редкими наказаниями.

Групповой
стиль
характеризуется тем, что руководитель действует как демократ, полностью
доверяет своим подчинённым по всем вопросам. Такой метод руководства считается
наиболее действенным.

Группы
учёных, работавшая под эгидой “бюро по исследованиям в области бизнеса в
университете штата Огайо” разработала свою классификацию стилей лидерства.
Согласно этой точки зрения, руководители могут оказывать влияние на людей своим
поведением, которое различается по этим двум критериям. Структура подразумевает
такое поведение, когда руководитель планирует и организует деятельность группы
и свои взаимоотношения с ней. Внимание к подчинённым подразумевает поведение,
которое влияет на людей, апеллируя к потребностям более высокого уровня, строя
взаимоотношения на основе доверия, уважения, тепла и контакта между
руководителем и подчинёнными. Поведение руководителя, классифицированное по
структуре и вниманию к подчинённым, было выявлено, что люди могут вести себя с
разной степенью внимания к подчинённым и структурированию проблем: четыре
возможных комбинации этих элементов в руководстве. Эффективный руководитель
тот, кто сочетает в своём стиле двумерную модель поведения (т.е. проявляет
должное внимание и к структуре и к подчинённым одновременно) [15, c.48].

Рассмотренные
концепции ещё раз свидетельствуют, что руководителями становятся, а не
рождаются. Знание этого, в свою очередь, помогает разработать и провести такие
программы подготовки менеджеров, которые развивают определённые управленческие
навыки и умения.

Современный
подход. Современные
исследователи стремятся, как можно точнее представить в своих моделях
особенности поведения руководителя в процессе разрешения организационных задач.
В справедливости этого не трудно убедиться, обратившись к теоретическим
разработкам японского автора Т.Коно.

Опираясь на
идеи ряда американских специалистов в области менеджмента, он построил
четырехстилевую модель поведения хозяйственного высшего руководителя. Причём
каждый стиль содержит соответствующие менеджерские качества. Согласно Т.Коно,
стили руководства могут быть обозначены следующим образом:
новаторско-аналитический, новаторско-интуитивный, консервативно-аналитический и
консервативно-интуитивный. [3, с.162]

Новаторско-аналитический
стиль — это
энергичный новатор и одновременно хороший организатор. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: преданность фирме, энергичность и
новаторство, чуткость к новой информации и идеям, богатый идеями, много
альтернатив, способен принять быстрое решение и обеспечить хорошую интеграцию.

Стиль
руководства отличается четкостью в формировании целей и установок, готовностью
учитывать мнение других, терпимость к неудачам.

При
новаторско-аналитическом образе действия решения принимаются в процессе
взаимодействия различных уровней управления, многие идеи генерируются в
результате простого накопления информации и проекты объединяются во
всеобъемлющем плане — планомерное принятие решений.

Новаторско-интуитивный
— способный к
нововведениям энергичный и авторитарный руководитель. Он отражает следующие
элементы менеджерского поведения: эгоистичность, энергичность и новаторство,
чуткость к новым возможностям благодаря интуиции, идеи на основе интуиции,
немногочисленность альтернатив, руководитель тяготеет к быстрым решениям без достаточного
учета ресурсов.

При
новаторско-интуитивном образе действия решения спускаются сверху вниз
интуитивно возникшая идея, появляется до завершения сбора информации, решения
принимаются в процессе обобщения частных предложений, но интегрируемых в особых
проектах — это предпринимательский метод принятия решений [11, c.96].

Кансервативно-аналитический
тип — это теоретик,
стремящийся к совершенству, но не принимающий риска. Данный тип менеджерского
поведения теоретически последовательный, идеалистический и взыскательный,
приверженный принципу, теоретический, субоптимизирующий и постепенный. Неохотно
принимает решения, пока нет достаточной информации и ресурсов.

При
консервативно-аналитическом образе действия целью является совершенное решение,
которое не принимается до тех пор, пока не собрало достаточной информации,
позволяющей почти исключить риск.

1.3 Факторы, влияющие на удовлетворенность работой.

Удовлетворенность
работой, наряду с качеством профессиональной деятельности, отражает состояние
системы человеческих ресурсов. Удовлетворенность работой определяется разными
авторами в контексте различных психических феноменов, например, как оценочное
отношение человека к деятельности, проявляющееся в эмоциональных состояниях,
установках, способное выступать мотивом деятельности. Удовлетворенность работой
рассматривается и как эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей
работы или опыта работы. Из всех факторов, влияющих на удовлетворенность
работой, следует выделить личную мотивацию. Но, прежде всего мы должны уяснить,
что же представляет собой термин “мотивы”. Здесь напрашивается довольно простое
определение: мотивы есть побудительные моменты, управляющие нашими поступками.
У каждого есть свои побудительные моменты [9, c.67].

Психолог
Шонпфлуг выразил это в более широкой формулировке: “Когда восприятие и
мышление, поступки и познание выливаются в форму координированных действий и за
этим начинает проступать образ целостной личности, то объяснение следует искать
в индивидуально окрашенном и последовательном действии мотивов и эмоциональных
восприятий”. Как видно, наряду с мотивами наблюдается и апелляция к чувствам,
так же выступающим в качестве движущей, активизирующей силы.

Если мы
обратимся к классификации мотивов, то можно составить следующую классификацию:

-физиологические
потребности;

-потребность
в защите/безопасности;

-потребность
в любви/причастности;

-потребность
в признании/результатах;

-потребность
в самовыражении.

Помимо
собственных целей, для достижения производственных мы можем и должны
использовать не только собственные мотивы, но и мотивы работающих рядом.
Например, работник с готовностью остается после работы помогать своему молодому
товарищу осваивать сложную для него операцию. Возможны различные причины этого:
“болеет” за коллектив и интересы дела; опасается, что его недолюбливают
товарищи, и хочет понравиться им; любит учить других и показывать свою
компетентность; не знает, куда деться после работы; хочет помочь работникам
из-за личной симпатии. Таким образом, знание мотивации — ключ к пониманию
поведения человека и возможности воздействия на него.

Прикладная
психология разделяет 1.мотиваторы: признание, положительный результат, цель как
таковая, грамотный руководитель, самостоятельность, заработок, хороший
коллектив, информированность, четкая постановка задач и др. 2.демотиваторы:
критика, отсутствие признания, некомпетентный руководитель,
неинформированность, перегруженность, неудачи на работе, неясность целей [13, c.75].

Перечисленные
мотиваторы однозначно свидетельствуют о том, что в отношении с мотивацией
сотрудников решающую роль играет удовлетворенность работой и результатами
своего труда, так же возможность самовыражения. Интерес к работе во многом
определяется не только ее содержанием, но и организацией труда, методами управления
и степенью влияния работника на производство (инициатива, самостоятельность,
участие в принятии решения). Не нужно, однако, забывать, что заработок, оплата
труда так же играют мотивирующую роль. Мотивируют как труд, так и стремление к
достижению успеха, т.е. не только духовные, но и материальные ценности.
Материальная заинтересованность — один из основных общечеловеческих стимулов
трудовой активности, однако учитывать его необходимо осторожно, т.к. этот
стимул хоть и является очевидным, но как показывает опыт, “срабатывает” далеко
не всегда. Например, молодые работники, не имеющие своей семьи и
профессионально не определившиеся, могут больше высокого заработка ценить
возможность иметь свободное время; пожилые ориентированы на улучшение условий
труда, снижение его напряженности даже в ущерб заработку. Психологи и социологи
предлагают систему факторов, определяющих чувства удовлетворенности работой:

1.Рабочая
среда. Нет никаких
сомнений, что обстановка, в которой выполняется работа, может существенно влиять
на отношение и энергию работников. Это значит, что организации стоит вкладывать
время, ресурсы и заинтересованность в создание такой обстановки, которая
содействовала бы достижению ее задач и отвечала бы потребностям занятых.

2.Вознаграждение. Оно включает в себя зарплату,
прочие выплаты, выходные дни и дополнительные льготы. Дополнительные льготы
получили в последние годы широкое распространение. Мы видим, как компания
предлагает многие из следующих выгод, обычно имеющих для служащих большие
ценности, чем эквивалентный объем заработка: жилье, личное медицинское
страхование, страхование жизни и от несчастных случаев, оплаченное питание,
возможности для развлечения, бесплатные товары, предоставление одежды,
проведение диспансеризации и лечения, программа участия в прибыли,
низкопроцентные кредиты, возмещение затрат на образование, загородные выезды
для служивших и их семей, социальные функции.

3.Безопасность.
Люди редко дают максимум возможного в атмосфере отсутствия безопасности. Трудно
ждать продуктивной работы от сотрудников бюджетной организации, финансирование
которой постепенно сокращается и в любой момент может совсем прекратиться. Люди
так же боятся утратить свое положение или потерять уважение, которое испытывают
к ним другие.

4.Личное
развитие и профессиональный рост. Один из наиболее эффективных способов
увеличить вклад людей в работу организации заключается в оказании помощи их
личному развитию. Развитие и опыт не разделимы, и, хотя тренировка и обучение
могут оказаться полезными, невозможно найти замену возрастающей ответственности
и новому опыту. Обратная связь с работой не отделима от развития людей, и она
может быть сильнейшим мотивом для еще больших достижений.

5. Чувство
причастности. Большинству людей нравится ощущение полезности их работы, и
они хотят чувствовать себя частью организации, которая их нанимает. В некоторых
организациях довольно открыто доводят до служащих информацию, что помогает им
понимать происходящее. Однако в других, кажется, делают все, чтобы как можно
дольше держать своих служащих в неведении, поскольку чувство причастности — это
двухсторонний процесс, необходимо интересоваться мнениями, суждениями и
взглядами работников. Подчиненные считают, что рядом с ними должны находится
компетентные руководители и хорошие коллеги, они хотят быть информированы, и
ясно представлять себе поставленные перед ними задачи. Руководитель должен
вырабатывать цели и задачи вместе с сотрудниками и анализировать зоны
ответственности каждого за их выполнение. Чем больше сотрудник имеет возможность
участвовать в выборе и постановке цели, тем меньше требуется усилий для их
убеждения в дальнейшем.

6. Интерес
и вызов. Стремление добиться, значительных результатов широко
распространено во многих организациях. Большинство людей ищут такую работу, в
которой содержался бы “вызов”, которая требовала бы мастерства и не была бы
слишком простой. Само содержание работы может взбодрить работников. К
несчастью, очень многие виды работ скучны и не предъявляют особых требований.
Даже явно исполнительские виды деятельности могут быть перестроены так, чтобы
они приносили больше удовлетворения. Если сложившаяся на работе ситуация
удовлетворяет потребности работника, открывает перед ним возможности
самореализации, для него характерна удовлетворенность своей работой, которая в
значительной степени определяет эффективное трудовое поведение.[9, с.75]

С того самого
момента, когда впервые было определено различие между авторитарным стилем и
стилем, сосредоточенным на человеке, начались дебаты: что же лучше. Аргументы
обоих лагерей множественны и разнообразны, но можно свести их к нескольким
существенным различиям в подходе к определению оптимального способа достижения
удовлетворенности работой. Сторонники авторитарный и ориентированного на работу
метода утверждают, что: Авторитарный стиль руководства более эффективны, так
как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его или
ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей
организации. Сторонники демократичного, ориентированного на человека стиля
руководства считают, что, если не приять во время меры, то власть исполнителя
может увеличиться до такой степени, что подорвет влияние руководителя и создаст
в организации дополнительные проблемы. Ориентированный на человека подход
обеспечивает максимальную производительность потому, что люди, непосредственно
выполняющие работу, более всех способны перестроить ее таким образом, чтобы
добиться наибольшей эффективности и увеличить удовлетворенность сотрудников.
Те, кто считает что демократический или ориентированный на человека стиль
руководства всегда предпочтительней, чем авторитарный, исходят из того, что
между удовлетворенностью и производительностью существуют причинные отношения.
Они рассуждают так:

Стиль
руководства > Влияет на удовлетворенность > Влияет на качество работы
организации

Существо их
утверждения состоит в том, что демократичный стиль, если его правильно
применять, всегда повышает степень удовлетворенности, а большая
удовлетворенность всегда ведет к высокой производительности труда. В ситуации,
где исполнители действуют на уровне более низких потребностей, демократичный
стиль руководства может снизить степень удовлетворенности. Однако участие
работников в принятии решений, как правило, оказывает положительное влияние на
удовлетворенность большинства сотрудников, находящихся более высоком
иерархическом уровне, чем рабочие. Отмечались также случаи, когда этот стиль
был успешны и по отношению к малоквалифицированным рабочим. [5, с.94]

1.4.
Влияние стиля руководства на подчиненных

Успешная
работа требует согласованности действий всех ее участников. Это возможно только
при условии единого руководства, подчинения всех работников единой воле. Однако
такое единство не может возникнуть случайно: его необходимо организовать, активизировать
и поддерживать деятельность отдельного работника и группы.

Руководитель
должен знать те силы и средства, с помощью которых это можно сделать. Каждый
раз, когда руководитель дает указания исполнителю или группе исполнителей, то
он предполагает, что его указание полностью отразится в сознании людей и сразу
же последуют желаемые действия. Но в жизни так бывает не всегда. Даже при более
или менее полном осознании человеком своих задач и функций может не последовать
ожидаемых действий. Для этого нужны определенные усилия руководителя, которые
способны повлиять на поведение людей [6, c.92].

Влияние — это использование конкретных
средств, с помощью которых одно лицо вносит изменение в поведение, отношение
другого лица. Средства могут быть самые разнообразные: от просьбы, высказанной
шепотом на ухо, до приставленного к горлу ножа; от высказывания идей до
насилия.

Руководитель
должен представлять эффект своего влияния на поведение будущего исполнителя. В
результате руководитель и исполнитель усваивают схожую или несхожую манеру
поведения на будущее. Руководитель должен оказывать влияние
на подчиненных таким способом, который побуждает их к действию, к фактическому
труду, к подчинению, необходимому для достижения целей фирмы.

Руководитель
не может выполнять работы лучше всех. Главное, что он относится к подчиненным
искренне и доброжелательно, принимает решения лишь тогда, когда знает вопрос
лучше, чем подчиненные.

Авторитет
руководителя основан на доверии подчиненных:

1.
На убеждении
доброжелательного отношения к подчиненным;

2.
На убеждении, что
руководитель обладает широким кругозором;

3.
На уверенности в
том, что руководитель принимает решения в некоторых случаях потому, что он
лучше знает вопрос, чем подчиненные, а в других случаях привлекает для этого
подчиненных.

В зависимости от ситуации, подчиненные предпочитают или директивный, или
консультативный стиль руководства.
На это оказывают влияние четыре фактора:

1. Ожидания.Ожидания со стороны подчиненных
относительно используемого менеджером стиля руководства формулируются либо на
основании собственного мнения: «А вот я бы поступил вот так…», либо на
примере стиля руководства предыдущего менеджера. Поэтому менеджеру нужно
помнить об инерционности человеческой натуры и в случае необходимости резкого
изменения стиля хотя бы объяснить подчиненным причины, побудившие его к этому.

2. Интерес к заданию или ситуации.

Если перед группой поставлена простая или рутинная задача, сотрудники
предпочтут жесткий регламент и директивный стиль, потому что не имеет смысла
тратить время и силы на обсуждение и без того понятного способа решения этой
задачи. Если группа почувствует, что не способна повлиять на ход выполнения работ,
она также предпочтет директивный стиль. Чем задача более творческая, тем
естественней для группы будет консультативный стиль.

3. Терпимость к неопределенности.Чем больше неопределенность и меньше
безопасность, тем больше у подчиненных потребность в защите, а значит большая
склонность к директивности. Если менеджер хочет создать коллектив, способный в
сложной ситуации взять ответственность на себя, то он должен долго и
целенаправленно создавать такой коллектив, прежде всего, за счет постепенного
делегирования.

4. Возраст группы и опыт ее членов.Новые группы и неопытные сотрудники
нуждаются в большей регламентации их деятельности и чувствуют себя более
уверенно при директивном руководстве.

Томашевский
считает, что работник должен представлять себе зависимость между
производительностью труда и получаемой выгодой. Поэтому важно, чтобы в процессе
самой работы он мог видеть достигнутые результаты, периодически получал
информацию о достигнутых им качественных и количественных показателях. Если
такая информация поступает к работнику слишком поздно или “из третьих рук”,
эффективность всех стимулирующих мероприятий значительно снижается, а в
некоторых случаях у работников может возникнуть чувство обиды и понизится
производи­тельность их труда.

1.
Безопасность. Опасность, с которой работник сталкивается при выполнении работы,
можно разделить на три группы:

1) физическая
опасность, угрожающая здоровью или жизни работника;

2)
материальная опасность, связанная с возможным денежным ущербом;

3) угроза
общественных мер воздействия, в результате которых может пострадать
общественное положение работника или его профессиональный престиж, когда он
может потерять уважение товарищей и т. п.

Томашевский
считает, что отсутствие безопасности нельзя рассматривать просто как нечто противоположное
выгоде. Многие данные свидетельствуют о том, что поощрение действует иначе,
нежели санкция, и что применение поощрений гораздо более эффективно, чем
применение санкций.

2. Удобство.
Человеку присуще естественное стремление выбирать среди доступных ему способов
выполнения какого-либо задания самый простой, требующий минимального
физического или умственного напряжения. Это, однако, не означает, что люди
всегда предпочитают лишь самую простую работу и стремятся получить такое
задание, которое не требовало бы от них никаких особых усилий. Любимой работой
является та, степень трудности которой соответствует индивидуальным
возможностям работника. Однако, в границах этих возможностей человек стремится
избежать ненужных усилий.

3.
Удовлетворенность. Известно, что люди выполняют многие работы или берутся за
выполнение тех или иных заданий потому, что сам процесс их выполнения приносит
им удовлетворение (например, управление механизма­ми, их сборка и разборка и т.
д.). Такая склонность может быть изменена, люди приобретают или теряют ее при
выполнении определенных действий. Однако каждая специальность состоит из
операций,  не только приносящих удовлетворение, но также и скучных, а
иногда даже неприятных. Именно поэтому разные люди, работающие в одной и той же
области, выполняют различные необходимые операции с неодинаковым усердием.

4. Мнение
товарищей. Совершая те или иные поступки или воздержи­ваясь от них, каждый
человек учитывает мнение своих товарищей. Этот мотив следует отличать от ранее
описанного общественного мнения или социальной выгоды, поскольку в этом случае
человек не ожидает получения награды или наказания со стороны своих товарищей.
На человека влияет уже тот факт, что другие поступают определенным образом,
имеют определенную точку зрения, ожидают или опасаются чего-то.

Каждый
человек отдает себе отчет в том, что окружающие оказывают на него влияние через
ожидания, а иногда даже через требования, чтобы он вел себя именно так, а не
иначе. Особенно сильное влияние общественное мнение оказывает на новых
работников, только вступающих в уже сформировавшийся коллектив, в котором свои
законы и обычаи. Для работников старшего поколе­ния особое значение имеют
собственный авторитет, мнение, которое о них сложилось. Изменить сложившееся
мнение о людях в коллективе очень трудно.

Все
перечисленные факторы могут действовать одновременно. Они могут действовать в
одном направлении или вступать в противоречие друг с другом. Например, хорошо
оплачиваемая работа может быть одновременно безопасной, приятной, иметь большое
значение в глазах окружающих и т. д. Но может быть и так, что работа хорошо
оплачивается, однако неприятна, не соответствует наклонностям работника или
небезопасна. Согласующиеся мотивы взаимно дополняют друг друга, хотя их и
нельзя рассматривать как сумму в математическом смысле. Противоречивые мотивы
также складываются, создавая при этом конфликтную ситуацию, отрицательно
сказывающуюся на производственном процессе; поведение работника в этом случае
становится неустойчивым. Человек работает “неровно” [27, c.86].

Страх,
вознаграждение, традиция, авторитет, убеждение и участие являются инструментами
управления, которые руководитель использует для влияния на подчиненных,
обращаясь к их потребностям. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в
своем арсенале все эти инструменты, должен их использовать в зависимости от
конкретных ситуаций.

Чтобы
побудить других к работе (особенно творческой и вдохновенной), руководителю
бывает недостаточно только власти. Чтобы влияние через власть было достаточно
сильным, необходимо наличие следующих условий:

1.
Подчиненный
должен рассматривать влияние как источник удовлетворения (неудовлетворения)
какой-то своей потребности;

2.
Подчиненный
должен высоко ценить ту потребность, к которой апеллирует руководитель;

3.
Подчиненный
должен считать достаточно высокой вероятность удовлетворения потребности в
случае решения поставленной задачи;

4.
Подчиненный
должен верить, что его усилие будет справедливо оценено руководителем.

Методы
убеждения и участия действуют более медленно и менее определенно. Они
способствуют увеличению эффективности управления, когда подчиненным будет
предложено удовлетворение потребностей более высокого уровня, особенно, если
задача неструктурированна и требует творческого подхода.

2.
Эмпирическое исследование влияния стиля руководителя на подчиненных.

2.1.
Организация и методы исследования

Выборка исследования –
трудовой коллектив и его руководитель. Руководителю коллектива 53 года. Его
общий трудовой стаж 20 лет, а стаж работы на предприятии –7 лет. Коллектив
состоит из 5 мужчин, в возрасте от 31 до 65 лет, и 11 женщин в возрасте от 22
до 56 лет.

Таблица 1.
Выборка исследования

№	Должность	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	руководитель	муж	53	20	7
2	подчиненный	жен	30	3	0,4
3	подчиненный	жен	55	39	28
4	подчиненный	муж	47	26	7
5	подчиненный	муж	37	17	0,7
6	подчиненный	жен	57	41	7
7	подчиненный	муж	32	10	9
8	подчиненный	жен	22	2,10	1,6
9	подчиненный	муж	31	13	5
10	подчиненный	жен	54	27	7
11	подчиненный	жен	31	7	0,5
12	подчиненный	жен	47	29	23
13	подчиненный	муж	65	48	19
14	подчиненный	жен	28	7	4
15	подчиненный	жен	55	37	4
16	подчиненный	жен	56	35	25
17	подчиненный	жен	49	20	7

    Исследование проводилось в апреле
2010г. Мы предположили, что удовлетворенность работой у подчиненных зависит от
демократичности руководителя.

Были использованы
следующие методики:

1.
«Стиль самоуправления».
Авторы этой методики Н.М.Пейсахов и М.Н.Шевцов. Она пред­ставляет собой анкету
с выбором ответа из трех возможных ва­риантов, что создает некоторую свободу
действий. Анкета явля­ется средством изучения того, как разные стили управления
вли­яют на развитие способности самоуправления.

Основой
создания методики служил методологический принцип диалектического един­ства
общественной и индивидуальной форм бытия человека (Доро­хова Е.Б.,
Абульханова-Славская К.А., Ломов Б.Ф.). Развитие личности рассматривается в
тесной связи с развитием общества, а развитие общества зависит от уровня
развития личностей, из которых это общество состоит. При создании методики мы
исходили из того, что аналогичным образом связаны между собой уп­равление и
самоуправление: всякое управление людьми побуждает субъекта совершать
конкретные поступки и действия, но одно­временно вызывается и конкретное
отношение к субъекту управле­ния, т.е. к тому кто управляет. На наш взгляд,
развитие спо­собности самоуправления зависит от стиля управления и субъек­тивного
отношения к нему.

Известны
три основных стиля управления: демократический, авторитарней и попустительский
(невмешивающийся). Известно также» что оптимальным является демократический
стиль управле­ния, целью которого выступает максимальное развитие самостоя­тельности,
инициативы, творческого отношения к делу. Автори­тарный и попустительский стили
представляют собой две противо­положности
[26, c.85].

При
авторитарном стиле управления человек рассматривает­ся как объект, испытвшащий
управляющие воздействия подобно тому, как это происходит в кибернетических
системах, в техни­ке или природе. Такое управление отказывает личности в
свободе выбора, в самостоятельности. При невмешивающейся стиле уп­равления
никакого управления фактически нет, и он выступает полной противоположностью
авторитарного управления, в котором субъект управления стремится иметь всю
полноту власти.   К сожалению,  два последних стиля встречаются не так уж
редко,  по­скольку привлекательны своей элементарной простотой.   Поэтому их и
можно наблюдать и в семье,  и в детском саду,  и в школе, и в вузах.

Авторитарное
(жесткое)  управление характерно тем,  что преобладают меры поощрения и
наказания.  Так, например,   в семье чаще всего применяются окрики,  запреты, 
угрозы и наказания. Это приводит к неприязненному отношению ребенка к мерам воз­действия
и к родителям.  В школе история повторяется:  автори­тарное управление приводит
к появлению негативного отношения к мерам педагогического воздействия и к самим
педагогам.  Жест­кое управление нередко вызывает протест, желание поступать
наперекор родителям,   воспитателям детских садов, учителям школ.  При этом
стиле либо растет стремление к самостоятельнос­ти,  либо оно подавляется. 
Поэтому жесткое управление обучени­ем и воспитанием может привести к двум
разным манерам управле­ния собой. Оно может явиться причиной появления
«непослушных «упрямых»,  «непокорных», 
«строптивых», т.е.  тех,  кого называют «трудными
подростками»,  «людьми с трудным характером».

Если
же человек полностью поддается жесткому управлению и согласен выполнять все
требования, указания и нормы,  то со временем из него вырастет добросовестный
исполнитель,  часто лишенный инициативы и самостоятельности. Такому человеку
про­ще и легче управлять самим собой.  Исполнители необходимы в каждом
коллективе. Они дополняют людей творческих — генерато­ров идей. Одни подают
идеи,  а другие доводят их до логическо­го конца. Но исполнители плохо используют
свои потенциальные возможности, полностью зависимы от других, не самостоятельны
в решениях. Рациональное восприятие мира и самого себя здесь, пожалуй,
преобладает над эмоциональным, чувственным:  они вполне довольны своим
положением и не переживают от того, что ими командуют.

При
невмешивающемся, попустительском, либеральном стиле управления люди также могут
стать неуправляемыми,  поскольку управления нет и все пущено на самотек: 
каждый делает все, что ему вздумается. В семье ребенок предоставлен сам себе, 
а взрослые не обращают внимания на его проделки.  Так вырабатывается привычка
поступать необдуманно, по первому импульсу, желанию или эмоции, без всякой
цели, «просто так».

Неуправля­емые
протестуют против любого посягательства на их самостоятельность, часто
пренебрегают своими обязанностями, принятыми е обществе нормами и правилами.
Довольно часто среди них встре­чаются творческие личности. И для них характерна
«стропти­вость», непринятие общепринятых идей, норм и стереотипов.
Они смело вступают в бой, но нередко терпят поражение из-за неспо­собности
управлять собой. Поскольку эта способность развивает­ся неравномерно, часто
методом «проб и ошибок», у них отдель­ные звенья системы
самоуправления слабо развиты или отсутству­ют совсем. Неуправляемые слишком
эмоциональны, чаще живут близ­кими целями, чем далекими.

Только
при демократическом стиле управления создаются предпосылки для формирования
целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых разных; условиях
жизни и деятельнос­ти. Самоуправляемые способны целенаправленно изме­нять себя
в общении, управлять своим поведением и деятельностью, своими чувствами и
эмоциями. Они способны направлять свои мысли и внимание в желаемое русло,
систематически занимаются самовос­питанием.

Если
исполнители слишком рациональны, а неуправляемые чрезмерно эмоциональны, то
самоуправляемые успешно сочетают то и другое. Они обладают целостной системой
стратегических, тактических и оперативных целей. Этим они тоже отличаются от
исполнителей (управляемых) и неуправляемых, которые чаще все­го живут близкими
целями. Самоуправляемые ставят себе цели с учетом целей общества. У
неуправляемых преобладают личные це­ли, далекие от нужд общества.

В
реальной жизни люди сочетают разные стили самоуправле­ния. Например, человек может
уметь управлять собой. Для поль­зы общества, ради того, чтобы помочь группе
достигнуть цели, он может охотно подчиниться другому.

Необходимо
иметь также в виду, что реально существует и обратный процесс влияния манеры
управления собой на формиро­вание стиля управления в учреждениях и
организациях. Здесь многое зависит не только от того, кто управляет, но и от от­ношений
между ним и группой. А эти отношения будут складываться в зависимости от того, 
как поведут себя все субъекты отношений и от того,  каков уровень умений
управлять собой у каждого из них (см. Приложение 1).

2.
Методика  «Определение стиля руководства трудовым
коллективом». Данная методика разработана В. П.
Захаровым. Основу методики составляют 16 групп утверждений, отражающих
различные аспекты взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена
на определение стиля руководства трудовым коллективом.

Применение методики не
требует индивидуального тестирования. Возможно использование в блоке тестов. 

Интерпретация. Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.

Директивный компонент —
Д. Ориентация на собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность
в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с
подчиненными, нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы,
творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за
действиями подчиненных.

Попустительский
компонент — П. Снисходительность к работникам. Отсутствие требовательности и
строгой дисциплины, контроля, либеральность, панибратство с подчиненными.
Склонность перекладывать ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент  — К. Требовательность и контроль сочетаются с инициативным и
творческим подходом к выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины.
Стремление делегировать полномочия и разделить ответственность. Демократичность
в принятии решения (Приложение 1).  

3.
Для
оценки удовлетворенности работой руководителя его подчиненных нами была
оставлена анонимная анкета, включающая 5 вопросов. Вопросы составлены таким
образом, чтобы наиболее полно представить отношение подчиненных к стилю
руководства в данном коллективе, и к самому руководителю (см. Приложение 1).

Полный текст методик
представлен в Приложении 1, результаты исследования – в Приложении 2.

2.2. Анализ результатов
исследования

В результате
исследования стиля самоуправления подчиненных были получены следующие
результаты. В диаграмме на рисунке 1 видно, что среди подчиненных преобладает
самоуправляемый стиль.

Рис.1. Результаты исследования
подчиненных по методике  «Стиль самоуправления»

При подсчете среднего
балла по данной методике выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю,
снижение значений по неуправляемому и управляемому стилям. Полученные
результаты отражены в таблице 2 и диаграмма на рисунке 2.

Таблица
2. Стили самоуправления подчиненных

Рис.2. Выраженность
стилей самоуправления подчиненных

Далее, при исследовании
стилей самоуправления руководителя, отмечается преобладание демократического
стиля (49 баллов).

Таблица 3.Стили
самоуправления руководителя

Рис.3. Преобладающий
стиль самоуправления руководителя

Результаты исследования
подчиненных по методике «Определение стиля руководства трудовым коллективом»
подтверждают результаты методики «Стиль самоуправления руководителя». Диаграмма
на рисунке 4 показывает преобладание демократического стиля (68,75%).

Рис.4. Стили
руководства трудовым коллективом

Итак,
мы выяснили, что руководителю данного коллектива свойственен демократический
стиль руководства трудовым коллективом. У подчиненных выявлено повышение
значения по самоуправляемому стилю.

На
следующем этапе исследования мы выяснили удовлетворенность подчиненных работой
руководителя.  В результате анализа ответов на вопросы составленной нами
анкеты, были получены следующие данные.

Как
показано в диаграмме на рисунке 5, большинство подчиненных (56,25%) считают,
что их руководитель знает порученное дело, 81,25% отмечают требовательность
руководителя (рис.6).

Рис.5. Ответ на
вопрос анкеты «Хорошо ли руководитель знает

порученное
дело?»

Рис.6. Ответ на
вопрос анкеты «Требователен ли руководитель к подчиненным?»

Руководитель
является примером соблюдения дисциплины для 68,75% подчиненных (рис.7).

Рис.7. Ответ на
вопрос анкеты «Является ли ваш руководитель примером соблюдения дисциплины?»

Половина
подчиненных в данном коллективе считает, что руководитель справедливо решает
вопросы поощрения сотрудников (50%), треть сотрудников ответили, что их
руководитель лишь иногда справедлив в поощрении сотрудников (31, 25%). Только
три человека из коллектива ответили, что их руководитель не справедливо
поощряет сотрудников (18,75%).

Рис.8. Ответ на
вопрос анкеты «Справедлив ли руководитель

при поощрении
сотрудников?»

Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя. Об этом говорит
диаграмма на рисунке 9. Лишь 25% подчиненных ответили, что не всегда довольны
своим руководителем.

Рис 9. Ответ на
вопрос анкеты «Удовлетворены ли вы

стилем работы
руководителя»

Итак,
в результате эмпирического исследования мы можем сделать следующие выводы.

Данные нашего
исследования показали, что стиль руководителя в данном коллективе
демократический (68,75%), и большинство испытуемых удовлетворены работой (75%).
По самооценке руководителя также отмечено преобладание демократического стиля
руководства (49 баллов). У подчиненных выявлено повышение значения по
самоуправляемому стилю (СУ 44,20 балла). Только при демократическом стиле
управления создаются предпосылки для формирования целостной системы самоуправления,
умения владеть собой в самых разных; условиях жизни и деятельнос­ти.
Большинство подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).

Заключение

В ходе
теоретического анализа литературы нами были рассмотрены стили руководства, и
было установлено, что каждый стиль имеет некоторые достоинства и недостатки.

Авторитарный
стиль — проявляется в крупных организациях. Используется иерархический аппарат.
Отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию
в гипертрофированных формах, самовластным решением не только крупных, но и
сравнительно мелких вопросов жизни коллектива, сознательным ограничением
контактов с подчиненными.

Либеральный
стиль — невмешивающийся стиль руководства. Отличается отсутствием размаха в деятельности,
безынициативность и постоянное ожидание указаний сверху.

Демократический
стиль — в отличие от авторитарного, предполагает предоставление подчинённым
самостоятельности, соразмерной их квалификации и выполняемым функциям,
привлечении их таким видам деятельности, как постановка целей, оценка работы,
подготовка и принятие решений. Удовлетворенность работой рассматривается и как
эмоциональное состояние, проистекающее из оценки своей работы или опыта работы.

Сторонники
авторитарного метода утверждают, что авторитарный стиль руководства более
эффективен, так как подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым
увеличивают его или ее возможности влиять на подчиненных, побуждая их к
достижению целей организации. Сторонники демократичного стиля руководства
считают, ориентированный на человека подход, если его правильно применять,
всегда повышает степень удовлетворенности.

В
соответствии с выдвинутой гипотезой нами было проведено эмпирическое
исследование по выявлению взаимосвязи стилей руководителя и удовлетворенностью
его подчиненных.

Данные
нашего исследования показали, что для руководителя данного коллектива
характерно преобладание демократического стиля руководства (49 баллов).
Подчиненные в данном коллективе так же отмечают преобладание демократического
стиля у своего руководителя (68,75%), это говорит о том, что требовательность и
контроль руководителя сочетаются с инициативным и творческим подходом к
выполняемой работе и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление
делегировать полномочия и разделить ответственность ведет к демократичности в
принятии решений.

У
подчиненных выявлено повышение значения по самоуправляемому стилю (СУ 44,20
балла). Только при демократическом стиле управления создаются предпосылки для
формирования целостной системы самоуправления, умения владеть собой в самых
разных; условиях жизни и деятельнос­ти. Самоуправляемые способны
целенаправленно изме­нять себя в общении, управлять своим поведением и
деятельностью, своими чувствами и эмоциями. Они способны направлять свои мысли
и внимание в желаемое русло, систематически занимаются самовос­питанием. Большинство
подчиненных удовлетворены стилем работы их руководителя (75%).

Результаты
проведенного исследования подтвердили нашу гипотезу о влиянии стиля
руководителя на удовлетворенность работой его подчиненных. Таким образом, все
поставленные задачи решены, гипотеза нашла свое экспериментальное
подтверждение.

                Список
литературы

1.
Ансофф
И. Стратегическое управление / пер. с англ. – СПб.: Питер, 2005. – 362 с.

2.
Бишоп
С., Тейлор Д. Тренинг изменений в организации. – СПб.: Питер, 2002. – 384 с.

3.
Беляцкий
Н.П. и др. Техника работы менеджера: Учебное пособие. – Мн., Новое знание, 2004.
– 372 с.

4.
Бусыгин
А.В. Эффективный менеджмент. – М.: Финпресс, 2000. – 656 с.

5.
Виханский
О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник. – М.: Гардарики, 2005. – 279 с.

6.
Вендров
Е.Е. Психологические проблемы управления. – М.: Экономика, 2004. – 257 с.

7.
Веснин
В.Р. Основы менеджмента. – 2-е изд. – М.: ООО ТД Элит – 2000. – 368 с.

8.
Веснин
В.Р. Практический менеджмент персонала. – М., Гардарики, 2003. – 495.

9.
Вудкок
М.Ф., Фрэнсис Д. Раскрепощенный менеджер. – СПб.: Питер, 2001. – 254 с.

10. Волков
И.П. Руководителю о человеческом факторе. Социально-психологический практикум.
– Л., ПрофОбрИзд, 2004. – 427 с.

11. Гительмахер
Р.Б. Восприятие руководителя подчиненными. – Иваново, Изд-во Феникс, 2004. –
290 с.

12. Глухов
В.Р. Основы менеджмента. – СПб.: Питер, 2005. – 620 с.

13. Громова
О.Н., Свистунов В.И., Мишин В.М. Организация управленческого труда. – М.:
Экономика, 2003. — 542 с.

14. Дворсков
К.П., Ширяев С.А. О стиле и культуре руководства. – Новосибирск, Экономист, 2005.
– 214 с.

15. Добреньков
В.И., Кравченко А.И. Методы социологического исследования. Учебник. – М.:
ИНФРА-М, 2004. – 768 с.

16.
Еникеев
М.И. Общая и социальная психология: Учебник для вузов – М.: Норма, 2002. – 624
с.

17.
Жариков
Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. –
М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.

18. Журавлев
А.Л., Рубахин В.Ф., Шорин В.Г. Индивидуальный стиль руководства
производственным коллективом. – М.: Экономика, 2006. – 458 с.

19. Лучшие
психологические тесты для профотбора и профориентации. – Петрозаводск:
Петроком, 2002. – 320 с.

20.
Магура
М.И., Курбатова Е.Б. Современные персонал-технологии. – М.: ООО «Журнал
«Управление персоналом», 2003. – 388 с.

21. Машков
В.Н. Психология управления. Учебное пособие. – СПб., 2000. – 208 с.

22. Михеев
В.И. Социально-психологические аспекты управления. Стиль и методы работы
руководителя. – М.: Экономика, 2005. – 215с.

23. Обозов
Н.Н., Щекин Г.И. Психология работы с людьми. – Киев, 1990. – 219 с.

24.
Паркинсон
С.Н. Рустоиджи М.К. Искусство управления / пер. с англ. Савельева К. – М.:
Агенство «Фаир», 2007. – 272 с.

25. Пригожин
А.И. Организации: системы, люди. – М.: Экономика, 2003. – 150 с.

26. Психологические
тесты / под ред. А.А. Карелина: в 2-х т. – М: Владос, 2003. – Т. 2. – 248 с.

27. Резник
С.Д. Управление персоналом. Методы руководства. – Пенза; ПД «Лес», 1996. – 328
с.

28. Ромашев
О.В., Ромашева Л.О. Социология и психология управления. – М.: Норма, 2002. –
512 с.

29.
Розанова
В.А. Психология управленческой деятельности. – М.: Экзамен, 2003. – 192 с.

30. Свенцицкий
Р.Л. Социальная психология управления. – М.: Экономика,  2006. – 363 с.

31. Сухов
А.Н., Бодалев А.А., Казанцева В.Н. и др. Социальная психология. – М.: Академия,
2001. – 600 с.

32. Типы
руководителей – стили управления. – Новосибирск, Академия, 2002. – 168 с.

33. Уткин
Э.А. Курс менеджмента. – М.: Зерцало, 2001. — 448 с.

34. Устюжанин
А.П., Утюмов Ю.А. Социально-психологические аспекты управления коллективом. –
М.: Академия, 2003. – 356 с.

Приложение
1.

Стиль
управления

Инструкция
для руководителя:

В
анкете две группы утверждений: А.Утверждения, требующие обращения к опыту.
Например, вопрос 5. Постоянно пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо
и что такое плохо». Если вы действительно часто стараетесь найти ответ на
поставленный вопрос, то смело отвечайте «да». Если вы это делаете редко, то
отвечайте «нет».

1.       Практика
показывает, что я верно определяю свои возможности в любой деятельности.

2.       Я
предусмотрительный человек.

3.       Берусь только
за то, что смогу довести до конца.

4.       Обычно хорошо
представляю, что нужно сделать, чтобы добиться задуманного.

5.       Постоянно
пытаюсь найти ответ на вопрос: «Что такое хорошо и что такое плохо».

6.       Прежде чем
сделать окончательный шаг, я взвешиваю все «за» и «против».

7.       Всегда отдаю
себе отчет в том, что со мной происходит.

8.       Непредвиденные
препятствия не мешают мне довести дело до конца.

9.       У меня не
хватает терпения долго разбираться в ток, что не решается сразу.

10.     В своих делах и
поступках не люблю заглядывать далеко вперед.

11.     Редко
задумываюсь о главных целях своей жизни.

12.     Отсутствие
продуманных планов не мешает мне добиваться хороших результатов.

13.     Часто затрудняюсь
сказать, того ли я достиг, чего хотел.

14.     На выбор моих
решений влияет настроение в данный момент.

15.     Мне часто
кажется, что целый час или два исчезли неизвестно куда.

16.     Тот, кто
считает необходимым исправлять все допущенные ошибки, не замечает, как
совершает новые.

17.     Когда нужно
разобраться в сложной обстановке, чувствую прилив энергии и сил.

18.     Я четко
представляю свои жизненные перспективы.

19.     Умею
отказываться от всего, что отвлекает меня от цели.

20.     В своих словах
и поступках следую пословице: «Семь раз отмерь, один — отрежь».

21.     Уделяю много
времени тому, чтобы понять, с каких позиций надо оценивать свои действия.

22.     В своих
решениях я успешно сочетаю риск с осмотрительностью.

23.     Необходимость проверять
самого себя стала моей второй натурой.

24.     Когда у меня
портятся отношения с людьми, могу их изменить.

25.     Как правило,
мне бывает трудно выделить главное в сложившейся ситуации.

26.     Жизнь
показывает, что мои прогнозы редко сбываются.

27.     Люди, которые
всегда четко знают, чего они хотят, представляются мне слишком рациональными.

28.     Удача
сопутствует тому, кто не планирует заранее, а полагается на естественный ход
событий.

29.     Мне не хватает
чувства меры в отношениях с близкими.

30.     Меня угнетает
необходимость принимать срочные решения.

31.     Обычно мало
слежу за своей речью.

32.     Некоторые свои
привычки я охотно бы изменил, если бы знал, как это сделать.

33.     Что я хочу и
что я должен делать — вот предмет моих постоянных раздумий.

34.     Заранее знаю,
каких поступков можно ожидать от людей.

35.     Обычно с самого
начала представляю будущий результат.

36.     Пока не
сложился в голове конкретный план, не начинаю серьезного разговора.

37.     У меня всегда
есть точные ориентиры, по которым я оцениваю свой труд.

38.     Я всегда
учитываю последствия принимаемых мной решений.

39.     Внимательно
слежу за тем, понимают ли меня во время споров.

40.     Я готов снова
заниматься совершенствованием уже законченной работы.

41.     Сколько ни
анализирую свои жизненные трудности, не могу достичь полной ясности,

42.     Жизнь так
сложна, что считаю пустой тратой времени предвосхищать ход событий.

43.     Следование
одной единственной цели очень обедняет жизнь.

44.     Считаю, что
планируй, не планируй, а обстоятельства всегда сильнее.

45.     В последнее
время ловлю себя на том, что придаю большое значение мелочам, забывая о
главном.

46.     Мне обычно не
удается найти правильное решение из-за большого количества вариантов.

47.     В ссорах не
замечаю как «выхожу из себя».

48.     Сделав дело,
предпочитаю не исправлять даже явные просчеты.

Инструкция
для подчиненных:

Внимательно
прочитайте все три варианта ответов на первое утверждение анкеты сопоставьте их
между собой. Сначала выберите тот, который больше всего соответствует вашему
опыту, лучше всего отражает ваше мнение, которому вы отдаете предпочтение. В
виде цифры (1,2,3) и запишите его под индексом «больше всего». Затем выберите
ответ, который меньше всего характеризует вас. Запишите его под индексом
«меньше всего». Будьте внимательны. Представляйте себе типичные ситуации.

1.    ЖЕСТКИЕ  
ТРЕБОВАНИЯ    ПОРЯДКА   СО   СТОРОНЫ    УЧИТЕЛЕЙ ШКОЛЫ

1.     Были
необходимыми для пользы общего дела.

2.     Часто были
несправедливыми и обижали.

3.     Подавляли
самостоятельность учеников.

2. В МОЕЙ ЖИЗНИ ОБЫЧНО
ВСЁ ЗАВИСЕЛО.

1.     От стечения
случайных обстоятельств.

2.     От других людей.

3.     От меня самого.

3. ДОМАШНИЕ ЗАДАНИЯ В
ШКОЛЕ Я ВЫПОЛНЯЛ:

1.     Когда
чувствовал, что могут проверить.

2.     Если оно было
интересным.

3.     Без всякого
контроля извне.

4.     ЕСЛИ БЫ НУЖНО
БЫЛО ВЫБИРАТЬ, Я БЫ ПРЕДПОЧЕЛ:

1.    Быть подчинённый.

2.     Быть
руководителем.

3.     Ни руководить,
ни подчиняться — свобода дороже всего.

5.  КОГДА РЕБЁНКА ЧАСТО
НАКАЗЫВАЮТ ЗА ШАЛОСТЬ, ЭТО:

1.     Не воспитывает
инициативу и полезные привычки.

2.     Заставляет его
исправляться и вести себя как требуется

3.     Вызывает протест
и желание делать всё наперекор.

6. МОИ МЫСЛИ ЧАЩЕ
ВСЕГО:

1.     Изменяются в
желательном для меня направлении.

2.     Разбегаются, как
только я даю им свободу.

3.     Связаны с тем,
что говорят вокруг.

7.  ЛЮДЯМ БОЛЬШЕ ВСЕГО
СВОЙСТВЕННО:

1.      Соблюдать
установленные правила и нормы.

2.   Заниматься
собственными проблемами и переживаниями

3.   Стремиться к
самостоятельности и проявлять инициативу.

8. В ДЕТСТВЕ МОИ
РОДИТЕЛИ:

1.  Давали мне полную
свободу, и я делал всё, что хотел

2.     Стремились
развивать во мне самостоятельность.

3.     Были ко мне
слишком строги и требовательны.

9. ВЫПОЛНЯЯ КАКУЮ-ЛИБО
РАБОТУ Я БОЛЬШЕ ВСЕГО ОЗАБОЧЕН:

1.     Как её лучше
сделать.

2.     Сколько она
займёт времени;

3.    Чтобы сделать её
к заданному сроку.

10.  В БЕСЕДАХ С
ЛЮДЬМИ:

1.     Пытаюсь
опередить мысли собеседника, вставить реплику

2.     Стараюсь уловить
суть, уточняю подробности.

3.   Слушаю молча, хотя
и мне есть что сказать.

11.   НАИБОЛЬШИХ
УСПЕХОВ В ЖИЗНИ ДОСТИГАЮТ ЛЮДИ:

1.   Умеющие вести себя
вполне независимо.

2.   Подчиняющие свои
желания интересам общего дела

3.   Чья воля направлена
на достижение главной цели жизни.

12. УБЕЖДЕН, ЧТО
ДУШЕВНАЯ ОТЗЫВЧИВОСТЬ:

1.     Должна
сочетаться с рассудком.

2.     Воспитывается с
детства.

3.    Качество,
которого лишены многие мои друзья.

13.   СЧИТАЮ, ЧТО
СЕМЕЙНЫЕ КОНФЛИКТЫ РАЗРЕШАЮТСЯ:

1.     При желании и
умении понять друг друга.

2.     Сами по себе,
если никто в них не вмешивается.

3.     С помощью
родных.

14.   ВСЕ, ЧТО МОЖЕТ
ПРОИЗОЙТИ СО МНОЙ В БУДУЩЕМ

1.     Предвижу вполне
ясно.

2.     Представляю
довольно туманно.

3.     Полностью зависит
от того, с кем придётся жить и работать.

15.   УМЕНИЕ
СОСРЕДОТОЧИТЬСЯ:

1.     Зависит от
поставленной мне задачи,

2.     Даётся мне с
трудом: внимание всё время ускользает из-под контроля.

3.     Навык, который я
вырабатываю Путём упражнений.

16.   ОТНОШЕНИЯ С
ЛЮДЬМИ У МЕНЯ:

1.  Всегда складываются
неблагоприятным образом.

2.  Хорошие, так как я
не иду против мнения большинства.

3.  Зависят от многих
обстоятельств, в которых я умею ориентироваться.

17.   Я НЕ СПОСОБЕН:

1.     Противиться
приказаниям, которые получаю.

2.     Сопротивляться
своим желаниям и чувствам.

3.     Поступать
необдуманно.

18.   ПОСЛЕ ССОРЫ С
ДРУЗЬЯМИ:

1.     Долго переживаю,
никак не Могу «отключиться».

2.     Быстро забываю о
ней.

3. Успокаиваюсь в ходе
анализа случившегося.

19.   ХОТЕЛ БЫ РАБОТАТЬ
С РУКОВОДИТЕЛЕМ, КОТОРЫЙ:

1.     Всё объяснял и
требовал точного исполнения указаний.

2.     Создавал условия
для творчества и развития самостоятельности.

3.     Не вмешивался в
наши дела и заботы.

20.   СЧИТАЮ, ЧТО
РИСКОВАТЬ МОЖНО:’

1.     Всегда, как
только представляется возможность.

2.     Когда есть
достойная цель, ради которой стоит рискнуть.

3. Только по
необходимости, при выполнении важного задания1

21.   КОГДА ПРИХОДИТСЯ
ДЕЛАТЬ ЧТО-ЛИБО ВПЕРВЫЕ:

1.     Пытаюсь
осмыслить ситуацию и составить план действий.

2.     Нахожу решение
путём неоднократных проб.

3. Обращаюсь за
указаниями.

22.   БОЛЬШЕ ВСЕГО МНЕ
НЕ НРАВЯТСЯ ЛЮДИ:

1.     Живущие без
перспективы, «просто так».

2.     Планирующие
каждый свой шаг.

3.     Забывающие о
своих обязанностях.

23.   ПРИЧИНУ СВОИХ
ЖИЗНЕННЫХ НЕУДАЧ ВИЖУ:

1.     В предвзятом
отношении ко мне.

2.     В том, что
родители и учителя мало меня контролировали.

3.     В своей
неорганизованности.

24.   О МОИХ ЧУВСТВАХ’
МОЖНО СКАЗАТЬ:

1.     Я хорошо
управляю ими.

2.     У меня нередко
бывают «эмоциональные бури».

3.     Сильно переживаю
обиды и неуместные шутки друзей.

25.   ОТНОШЕНИЯ МЕЖДУ
ЛЮДЬМИ, ПРЕЖДЕ ВСЕГО, ОПРЕДЕЛЯЮТСЯ:

1.     Отношением
самого человека к другим людям.

2.     Служебным
положением,

3.     Случайными
обстоятельствами, учесть которые невозможно.

26.   НАЕДИНЕ С СОБОЙ
ВСЁ ЧАЩЕ ДУМАЮ О ТОМ:

1.     Для чего и как
живу.

2.     Что нужно
сделать, чтобы добиться уважения.

3.     Кто или что
мешает жить как хочется.

27.   ЛЮБУЮ ЗАДАЧУ
МОЖНО РЕШИТЬ:

1.     Обратившись за
помощью.

2.     Решая её
последовательно, по плану, шаг за шагом.

3.     Выжидая, когда
решение придёт само собой.

28.   В ДИСКУССИЯХ
ПРЕДПОЧИТАЮ: .

1.     иметь свои точку
зрения.

2.     Придерживаться
мнения большинства.

3.     Искать решение,
которое бы всех устраивало.

29.   ГЛАВНЫЕ ЧЕРТЫ
МОЕГО ХАРАКТЕРА:

1. Трудолюбие и
добросовестность.

2. Полная независимость
и свободолюбие.

3. Целеустремлённость и
самостоятельность во всем.

30.    МНЕ ЛУЧЕ ВСЕГО
ПОДОШЛА БЫ РАБОТА ТРЕБУЮЩАЯ:

1.  Согласованных
действий и взаимопонимания.

2.  Способностей и
таланта.

3.  Исполнительности и
аккуратности.

Обработка

При
обработке применяют три ключа соответственно трём стилям самоуправления:
управляемый (У), самоуправляемый (СУ), неуправляемый СНУ).

Если
Ваш ответ попал в рубрику «Больше всего», то он получает I
балл.  Если же он находится в столбце «Меньше всего», то получает ноль.

По
каждому ключу в отдельности подсчитывают количество единиц и нулей. Затем из
единиц вычитают количество нулей, а к полученной разности прибавляют 30. Когда
нулей больше, чем единиц, то разность между ними вычитают из 30. Полученное
число сравнивают с оценочной шкалой.

Расположение цифр в ключе:

У	СУ	СНУ
I	I	16	2	I	3	16	3	1	2	16	I
2	2	17	I	2	3	17	3	2	I	17	2
3	I	18	I	3	3	18	3	3	2	18	2
4	I	19	I	4	2	19	2	4	3	19	3
5	2	20	3	5	I	20	2	5	3	20	I
6	3	21	3	б	I	21	I	б	2	21	2
7	I	22	3	7	3	22	I	7	2	22	2
8	3	23	2	8	2	23	3	8	I	23	I
9	3	94	3	9	I	24	I	9	2	24	2
10	3	25	2	10	2	25	I	10	I	25	3
11	2	26	2	11	3	26	I	11	I	26	3
12	2	27	1	12	1	27	2	12	3	27	3
13	3	28	2	13	1	28	3	13	2	28	I
14	3	29	1	14	I	29	3	14	2	29	2
15	1	30	3	15	3	30	I	15	2	30	2

Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)

Основу
методики составляют 16 групп утверждений, отражающих различные аспекты
взаимодействия руководства и коллектива. Методика направлена на определение
стиля руководства трудовым коллективом.

Применение
методики не требует индивидуального тестирования. Возможно использование в
блоке тестов, особенно эффективно использование его вместе с социометрией в
целях оптимизации социально-психологического климата в коллективе.

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Текст опросника

1.  
 

§ а.
Центральное руководство требует, чтобы обо всех делах докладывали именно ему.

§ б.
Старается все решать вместе с подчиненными, единолично решает только самые
срочные и оперативные вопросы.

§ в.
Некоторые важные дела решаются фактически без участия руководителя, его функции
выполняют другие.

2.  
 

§ а.
Всегда что-нибудь приказывает, распоряжается, настаивает, но никогда не просит.

§ б.
Приказывает так, что хочется выполнить.

§ в.
Приказывать не умеет.

3.  
 

§ а.
Старается, чтобы его заместители были квалифицированными специалистами.

§ б.
Руководителю безразлично, кто работает у него заместителем, помощником.

§ в.
Он добивается безотказного исполнения и подчинения заместителей, помощников.

4.  
 

§ а.
Его интересует только выполнение плана, а не отношение людей друг к другу.

§ б.
В работе не заинтересован, подходит к делу формально.

§ в.
Решая производственные задачи, старается создать хорошие отношения между людьми
в коллективе.

5.  
 

§ а.
Наверно, он консервативен, так как боится нового.

§ б.
Инициатива подчиненных руководителем не принимается.

§ в.
Способствует тому, чтобы работали самостоятельно.

6.  
 

§ а.
На критику руководитель обычно не обижается, прислушивается к ней.

§ б.
Не любит, когда его критикуют и не старается скрыть это.

§ в.
Критику выслушивает, даже собирается принять меры, но ничего не предпринимает.

7.  
 

§ а.
Складывается впечатление, что руководитель боится отвечать за свои действия, желает
уменьшить свою ответственность.

§ б.
Ответственность распределяет между собой и подчиненными.

§ в.
Руководитель единолично принимает решения или отменяет их.

8.  
 

§ а.
Регулярно советуется с подчиненными, особенно с опытными работниками.

§ б.
Подчиненные не только советуют, но могут давать указания своему руководителю.

§ в.
Не допускает, чтобы подчиненные ему советовали, а тем более возражали.

9.  
 

§ а.
Обычно советуется с заместителями и нижестоящими руководителями, но не с
рядовыми подчиненными.

§ б.
Регулярно общается с подчиненными, говорит о положении дел в коллективе, о
трудностях, которые предстоит преодолеть.

§ в.
Для выполнения какой-либо работы ему нередко приходится уговаривать своих
подчиненных.

10.  
 

§ а.
Всегда обращается к подчиненным вежливо, доброжелательно.

§ б.
В обращении с подчиненными часто проявляет равнодушие.

§ в.
По отношению к подчиненным бывает нетактичным и даже грубым.

11.  
 

§ а.
В критических ситуациях руководитель плохо справляется со своими обязанностями.

§ б.
В критических ситуациях руководитель, как правило, переходит на более жесткие
методы руководства.

§ в.
Критические ситуации не изменяют способа его руководства.

12.  
 

§ а.
Сам решает даже те вопросы, с которыми не совсем хорошо знаком.

§ б.
Если что-то не знает, то не боится этого показать и обращается за помощью к другим.

§ в.
Он не может действовать сам, а ждет «подталкивания» со стороны.

13.  
 

§ а.
Пожалуй, он не очень требовательный человек.

§ б.
Он требователен, но одновременно и справедлив.

§ в.
О нем можно сказать, что он бывает слишком строгим и даже придирчивым.

14.  
 

§ а.
Контролируя результаты, всегда замечает положительную сторону, хвалит
подчиненных.

§ б.
Всегда очень строго контролирует работу подчиненных и коллектива в целом.

§ в.
Контролирует работу от случая к случаю.

15.  
 

§ а.
Руководитель умеет поддерживать дисциплину и порядок.

§ б.
Часто делает подчиненным замечания, выговоры.

§ в.
Не может влиять на дисциплину.

16.  
 

§ а.
В присутствии руководителя подчиненным все время приходится работать в
напряжении.

§ б.
С руководителем работать интересно.

§ в.
Подчиненные предоставлены самим себе.

Ключ

Интерпретация:

Подсчитываются
количество баллов по каждой из трех компонент. Максимальный балл определяет
стиль руководства.

Директивный
компонент – Д

Ориентация на
собственное мнение и оценки. Стремление к власти, уверенность в себе,
склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными,
нежелание признавать свои ошибки. Игнорирование инициативы, творческой
активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями
подчиненных.

Попустительский
компонент – П

Снисходительность
к работникам. Отсутствие требовательности и строгой дисциплины, контроля,
либеральность, панибратство с подчиненными. Склонность перекладывать
ответственность в принятии решений.

Коллегиальный
компонент – К

Требовательность
и контроль сочетаются с инициативным и творческим подходом к выполняемой работе
и сознательным соблюдением дисциплины. Стремление делегировать полномочия и
разделить ответственность. Демократичность в принятии решения.

Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»

Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.

Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.

Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.

После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.

При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими анкеты.
Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть сделаны
выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо улучшения могут
ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить руководство Вашим
коллективом.

Вопросы:

1.
Знает
ли руководитель порученное дело?

2.
Требователен
ли к подчиненным?

3.
Является
ли примером соблюдения дисциплины?

4. Справедливо
ли решает вопросы поощрения работников?

5. Удовлетворены
ли Вы стилем его работы?

Приложение
2

Таблица 1.
Выборка исследования

№	Должность	пол	Возраст/лет	Общий трудовой стаж/лет	Стаж в данной организации/лет
1	руководитель	муж	53	20	7
2	подчиненный	жен	30	3	0,4
3	подчиненный	жен	55	39	28
4	подчиненный	муж	47	26	7
5	подчиненный	муж	37	17	0,7
6	подчиненный	жен	57	41	7
7	подчиненный	муж	32	10	9
8	подчиненный	жен	22	2,10	1,6
9	подчиненный	муж	31	13	5
10	подчиненный	жен	54	27	7
11	подчиненный	жен	31	7	0,5
12	подчиненный	жен	47	29	23
13	подчиненный	муж	65	48	19
14	подчиненный	жен	28	7	4
15	подчиненный	жен	55	37	4
16	подчиненный	жен	56	35	25
17	подчиненный	жен	49	20	7

Таблица 2.
Стили самоуправления руководителя

Таблица 3. Стили самоуправления подчиненных и стили
руководства

Таблица 4. Стили руководства

 Таблица
5. Анкета «Удовлетворенность подчиненных работой руководителя»

№	Вопросы	Да	Нет	Иногда
1	Знает ли руководитель порученное дело?	9 чел	2 чел	5 чел
2	Требователен ли к подчиненным?	13 чел	0 чел	3 чел
3	Является ли примером соблюдения дисциплины?	11 чел	1 чел	4 чел
4	Справедливо ли решает вопросы поощрения работников?	8 чел	3 чел	5 чел
5	Удовлетворены ли Вы стилем его работы?	12 чел	0 чел.	4 чел.

Протокол
исследования №

Анкета «Удовлетворенность подчиненных
работой руководителя»

Инструкция: Уважаемый
коллега! Улучшение работы с руководящими кадрами требует
научного подхода к их подготовке и оценке. Иногда нужно предоставить
возможность руководителю и его ближайшим заместителям посмотреть на себя со
стороны. Ваши откровенные ответы помогут в этом.

Данная анкета
заполняется на одного из руководителей предприятия (организации). Чтобы
получить всестороннюю оценку, необходимо участие в заполнении всех вышестоящих
руководителей и подчиненных.

Мы уверены, что Вы
быстро и правильно заполните анкету. Для этого необходимо отметить крестиком
правильный, на Ваш взгляд, вариант ответа.

После заполнения анкеты
проверьте, все ли из отмеченного соответствует Вашему личному мнению, на каждый
ли вопрос дан ответ, иначе Ваша анкета не будет учитываться.

При заполнении анкеты
не советуйтесь с руководителем или коллегами, не читайте заполненные ими
анкеты. Нам нужно знать только Ваше мнение. Иначе после анализа могут быть
сделаны выводы, которые не будут отражать истинного положения и вместо
улучшения могут ухудшить работу руководителя. Анализ анкет позволит улучшить
руководство Вашим коллективом.

№	Вопросы	Да	нет	иногда
1	Знает ли руководитель порученное дело?
2	Требователен ли к подчиненным?
3	Является ли примером соблюдения дисциплины?
4	Справедливо ли решает вопросы поощрения работников?
5	Удовлетворены ли Вы стилем его работы?

Спасибо!

Протокол
исследования №

Методика
определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л.
Журавлева)

Ф.И.О.               Пол                
Возраст                                   Дата:

Инструкция: «Опросник содержит 16 групп утверждений,
характеризующих деловые качества руководителя. Каждая группа состоит из трех
утверждений, обозначенных буквами а, б, в. Вам следует внимательно прочесть все
три утверждения в составе каждой группы и выбрать одно, которое в наибольшей
степени соответствует вашему мнению о руководителе. Отметьте выбранное
утверждение на опросном листе знаком «+» под соответствующей буквой. Если вы
оцениваете одновременно двух руководителей или более, сравните их между собой
по приведенным трем утверждениям. Выберите по одному из утверждений,
характеризующих каждого руководителя (или одно утверждение, характеризующее
двух или более руководителей), и отметьте ваше мнение о каждом на опросном
листе разными знаками: *; +; -. Ставьте отметки на листе ответов».

Спасибо!

Виды стилей руководства

Стиль руководства, который сосредоточен на человеке, способен повышать показатель производительности, но не в каждой ситуации он будет оптимален. Сегодня ученые выделяют четыре основных стиля руководства.

Первый из них – авторитарный, он свойственен руководителям, которые принимают все решения в компании единолично и обладают неограниченной властью.

Второй стиль представлен руководителями, которые поддерживают авторитарные отношения с подчиненными, но периодически разрешают им участвовать в управлении. Они называются руководителями благосклонно-авторитарного типа, которые мотивируют посредством метода «кнут и пряник».

Третий стиль — консультативно-демократический. Такой руководитель может выслушать рекомендации своих подчиненных, но решение примет единолично. Ответственность за решение также будет нести он единолично.

Самым действенным считается последний стиль. Он ориентирован на групповые решения, в принятии которых принимают участие все работники. Такие руководители большую роль отводят проблемам собственных подчиненных, помогая им решать. Между руководством и подчиненными в этом случае наблюдается взаимное доверие.

Влияние руководителей на эффективность работы

Эффективный руководитель большое внимание уделяет именно человеческому аспекту проблемы. Тем не менее, этот подход нельзя считать оптимальным для всех ситуаций. Руководитель не может всегда позволять себе использовать лишь единственный стиль руководства. Ему нужно уметь применять различные стили и методы воздействия на людей в соответствии с ситуацией (так называемое ситуационное лидерство).

Для верной оценки ситуации управленцу необходимо отлично представлять способности подчиненных и свои собственные возможности. Он должен обладать готовностью переоценивать суждения. Задача такого руководителя заключается в правильном выборе, основанном на следующих составляющих:

«Стили руководства. Влияние руководителей на эффективность работы подчиненных» 👇

• Собственный опыт,
• Профессионализм,
• Личностные качества,
• Стиль поведения подчиненных,
• Индивидуальные особенности ситуации.

От руководителя и выбранного им стиля управления, от его знаний, умений и навыков полностью зависит успех компании, а также ее прибыль. Это касается как небольших компаний, которые состоят из нескольких сотрудников, так и очень крупных предприятий.

Выбор эффективного стиля руководства

Любой стиль управления имеет собственных сторонников. Ученые говорят о ситуациях, в которых подчиненные участвуют в принятии решений, но степень удовлетворенности при этом была низкой. Также в пример приводятся случаи, когда удовлетворенность была высокой, а производительность низкой. По этой причине именно смешанные стили руководства способны приносить максимальные плоды (в отличие от приверженности единственному стилю).

Основной упор в руководстве необходимо делать на демократичный стиль управления. Но руководитель должен понимать, что в современных условиях успех бизнеса и любого дела можно определить не только через характер отношений руководителя и подчиненного, но и с помощью степени их свободы и других обстоятельств. Именно по этой причине многие не поддерживают теорию о демократичном стиле, вне зависимости от ее глубокой научности.

Достижение максимальной степени эффективности работы любых компаний достигается только при условии профессионального и «правильно» выбранного пути руководства сотрудниками. Каждая организация индивидуальна, поэтому для каждой из них требуется разработка собственной методики поведения. Это связано не только с личными качествами людей, которые в них работают, а также с особенностями ментальности, важностью выполняемой работы и т. д.

Примером, когда теория преобладающего демократического стиля может быть неэффективной, являются ситуации, в которых руководители этого стиля начинают проявлять полное доверие в отношении своих сотрудников. Те же, в свою очередь, злоупотребляют этим доверием, начиная заниматься кражами на производстве (по причине своих личных склонностей).

Тем не менее, большинство ученых считают демократичный стиль самым оптимальным для работы любой организации. Эта теория легко используется в социологических исследованиях ситуаций конкретной организации.

Эффективность деятельности компании в большей степени зависит от ее руководства и практикуемого стиля. Тем не менее, то, что удобно и привычно для руководителя, вовсе необязательно является таким для подчиненных работников. Именно на стыке взаимных требований и ожиданий руководства и сотрудников проявляются многочисленные психологические проблемы, которые существенно затрудняют деловое общение и снижают эффективность руководства. Научиться понимать природу проблем, заранее предпринимая необходимые меры в виде коррекции стиля руководства, считается непростой, но вполне разрешимой задачей.

Выбор стиля руководства напрямую влияет на авторитет руководителя, что в свою очередь, воздействует на эффективность производства. В случае, когда управленец действует рациональным образом, ему необходимо поддерживать баланс власти. Он не должен вызывать у подчиненных чувство, что ими манипулируют. Если на это есть условия, то вектор власти важно сдвинуть в свою сторону, уменьшая власть подчиненных.

Руководитель в любом случае будет иметь гибкий и осмысленный подход к управлению, проявляя на практике использование всех четырех стилей руководства. Так происходит рождение так называемого многомерного стиля управления, для которого характерен комплексный подход.

Аннотация на русском языке: Статья посвящена влиянию стиля управления на удовлетворенность работников условиям деятельности.
От стиля руководства зависят мотивация работников, их отношение к труду, взаимоотношения и многое другое. Конкурентоспособность компании любого масштаба напрямую зависит от способности руководства организовать работу так, чтобы коллектив работал как единое целое. Таким образом, проблема исследования имеет огромное значение, поэтому обязательна и полезна для изучения. Стиль руководства определяет систему методов, приемов, образцов поведения, с помощью которых руководитель организует межличностные отношения в коллективе и воздействует на подчиненных для решения поставленных целей и задач.

The summary in English: The article is devoted to the influence of the management style on the satisfaction of employees with the conditions of activity.
Motivation of employees, their attitude to work, relationships and much more depend on the style of leadership. The competitiveness of a company of any size directly depends on the ability of management to organize work so that the team works as a whole. Thus, the problem of research is of great importance, therefore, it is obligatory and useful for study. The style of leadership determines the system of methods, techniques, patterns of behavior, with the help of which the leader organizes interpersonal relations in the team and influences subordinates to solve the set goals and objectives.

Ключевые слова:
стиль руководства, личные качества, межличностные отношения, отношения с подчиненными, удовлетворенность работников, методы управления, результаты деятельности.

Key words:
leadership style, personal qualities, interpersonal relationships, relations with subordinates, employee satisfaction, management methods, performance results.