Влияние стиля руководства на морально психологический климат коллектива

Психологический
климат представляет собой состояние
членов организации, обусловленное
особенностями ее жизнедеятельности.

Характер
руководства, проявляющийся в том или
ином стиле взаимоотношений между
непосредственным руководителем
первичного трудового коллектива и
остальными его членами, воздействует
на психологический климат в организации²⁵.

Авторитарному
стилю присущи единоличное принятие
руководителем всех решений, а также
слабый интерес к работнику как личности.
Руководитель управляет подчиненными
в силу своей легитимной власти, вытекающей
из иерархической организации предприятия.
Он ожидает от подчиненных соответствующего
повиновения.

Руководитель
сам определяет цели, распределяет
задания и строго контролирует их
выполнение. Он убежден в том, что лучше
понимает цели организации и пути их
достижения, более компетентен по
сравнению с подчиненными, хотя на деле
это часто бывает совсем не так. Решения
начальника имеют характер приказов,
которые должны беспрекословно выполняться
подчиненными, в противном случае им
следует ожидать санкций. Статусные
символы поддерживают властную позицию
руководителя. Он вознаграждает и
наказывает сотрудников по собственному
усмотрению, без каких-либо твердо
установленных и известных всем критериев
оценки. Сотрудникам предоставляется
лишь необходимый минимум информации
об общем состоянии дел.

Все
эти факторы в совокупности приводят к
созданию отрицательного психологического
климата внутри рабочих групп. Авторитаризм
отрицательно сказывается на групповых
отношениях. Некоторые из исполнителей
стараются перенять стиль своего
руководителя в отношениях с коллегами,
заискивают перед начальством. Другие
стараются изолироваться от контактов
внутри группы, третьи впадают в депрессию.
Понятно, что сотрудники относятся к
такому руководителю негативно. В
результате в коллективе формируется
неблагоприятный социально-психологический
климат, люди находятся в постоянном
напряжении, становятся нервными и
вспыльчивыми, т.е. создается почва для
конфликтов. Изменение дисциплинарных
мер вызывает в человеке страх и злость,
формируется отрицательная мотивация
к труду. Исполнители боятся задавать
вопросы руководителю-автократу, так
как боятся услышать в свой адрес
нелицеприятные замечания и нарекания.

При
данном стиле руководства у сотрудников
снижается мотивация к труду и появляется
желание избежать его при первой же
возможности. Поэтому большинство людей
требуется принуждать различными
методами, вплоть до наказаний, к выполнению
возложенных на них обязанностей и
непрерывно контролировать их действия.

Демократический
стиль характеризуется стремлением
руководителя к выработке коллективных
решений, интересом к неформальным,
человеческим отношениям. Руководитель
совместно с сотрудниками согласовывает
цели организации и индивидуальные
пожелания членов группы, распределяет
работу. При оценке работников он
руководствуется объективными, известными
всем критериями, оказывает подчиненным
необходимую помощь, стремясь повысить
их возможности самостоятельно решать
производственные задачи. Такого
руководителя отличают самокритичность,
общительность, самоконтроль и ровные
отношения с подчиненными²⁶.

Среди
стимулирующих мер преобладает поощрение,
а наказание используется лишь в
исключительных случаях. Сотрудники в
целом удовлетворены такой системой
руководства и обычно оказывают своему
начальнику посильную помощь. Все это
сплачивает коллектив. Руководитель-демократ
старается создать внутри рабочих групп
нормальный психологический климат,
основанный на доверии, доброжелательности
и взаимопомощи.

Такой
стиль руководства способствует повышению
производительности, дает простор
творчеству людей, повышает их
удовлетворенность трудом и своим
положением. Его применение снижает
прогулы, травмы, текучесть, создает
более высокий моральный настрой, улучшает
взаимоотношения в коллективе и отношение
подчиненных к руководителю.

Попустительскому
стилю присущи: стремление руководителя
уклониться от принятия решений или
переложить эту задачу на других, а также
его абсолютно безучастное отношение к
делам коллектива. Руководитель, избравший
такой стиль, обычно предоставляет полную
свободу действий своим подчиненным,
пуская их работу на самотек. Он приветлив
в общении с сотрудниками, но играет
пассивную роль, не проявляет инициативы.
Необходимую информацию он дает сотрудникам
лишь по их просьбе. В группе отсутствует
всякое структурирование труда,
сколько-нибудь четкое распределение
заданий, прав и обязанностей. Руководитель
избегает как позитивных, так и негативных
оценок сотрудников, регулирования
групповых отношений. В крайнем выражении
попустительский стиль означает почти
всегда отсутствие руководства, поскольку
руководитель полностью устраняется от
своей управленческой роли²⁷.

Подчиненные,
избавленные от тотального контроля,
самостоятельно принимают необходимые
решения и ищут, в рамках предоставленных
полномочий, пути их реализации. Такая
работа позволяет им выразить себя,
приносит удовлетворение и формирует
благоприятный социально-психологический
климат в коллективе, порождает доверие
между людьми, способствует добровольному
принятию на себя повышенных обязательств.

Попустительский
стиль коррелирует с наиболее низкой
производительностью и групповой
идентификацией, часто сопровождается
ростом фрустации и агрессивности среди
членов коллектива, ведет к его распаду.
В группах обычно наблюдается низкая
трудовая дисциплина, неблагоприятный
психологический климат, нередко
проявляются неформальные лидеры с
негативным характером деятельности по
отношению к целям организации. Новые
или более слабые работники часто
подвергаются притеснениям со стороны
более сильных. Из-за этого и ряда других
подобных моментов попустительский
стиль был признан как неприемлемый и
не является объектом более поздних
исследований.

Конечно,
эти признаки не абсолютно прочно
«закреплены» за соответствующими
стилями. Внешне руководитель может
высказывать расположение к людям,
проявлять живой интерес к их предложениям,
скрывая за вежливыми манерами и постоянной
улыбкой равнодушие и авторитарный
стиль. В странах Запада внешние формы
авторитарного стиля менее выражены
потому, что менеджеры там лучше владеют
техникой общения. В России, напротив,
нередко даже демократические руководители
допускают бесцеремонность и несвойственные
этому стилю манеры поведения. Следовательно,
внешняя форма проявления стиля руководства
может быть обманчивой²⁸.

Согласно
наблюдениям Левина, его помощников и
последователей, в авторитарно руководимых
группах производительность немного
выше, чем в демократических коллективах²⁹.
Однако при отсутствии или смене
руководства она падает, а нередко
прерывается и сам трудовой процесс. В
таких группах выше напряжение между
членами коллектива, чаще и острее
конфликты, меньше интерес к труду и
удовлетворенность работой, отсутствует
подлинная сплоченность. Все это снижает
трудовые достижения авторитарно
руководимых групп.

Демократический
стиль имеет превосходство в трудовой
мотивации, удовлетворенности трудом,
качестве работы. Сотрудники испытывают
чувство гордости за свой труд, дорожат
пребыванием в группе, проявляют
изобретательность, находчивость и
инициативу. В коллективе царит
доверительная дружеская атмосфера.
Трудовой процесс обладает свойством
саморегуляции и не нарушается при
отсутствии руководителя.

Сделанные
Левиным и его последователями выводы
о преимуществах демократического стиля
в области общегрупповых трудовых
достижений, удовлетворенности трудом
и пребыванием в коллективе, а также
групповой интеграции были критически
проанализированы Р.М. Стогдиллом. Изучив
результаты многих исследований,
осуществленных в русле идей Левина, он
пришел к заключению о неправомерности
данных выводов и их распространения на
любые предприятия. Ни демократический,
ни авторитарный стиль не имеет однозначных
преимуществ в повышении производительности
труда и не могут быть рекомендованы в
качестве «единственно правильного»,
универсального стиля руководства.
Однозначные преимущества демократического
стиля проявляются лишь в удовлетворенности
сотрудников трудом и пребыванием в
коллективе³⁰.

На
основе теоретического анализа, можно
сделать вывод, что стили руководства
непосредственно влияют на формирование
психологического климата в организации.
В рамках поведенческого подхода,
рассматривающего проблему с позиции
по­ведения руководителя, демократический
стиль руководства в большей степени
способствует формированию благоприятного
психологического климата, чем авторитарный
и либеральный. Однако, стоит отметить,
что ситуационный подход, исследующий
стиль руководства в контексте ряда
ситуационных факторов, является наиболее
эффективным для формирования позитивного
психологического климата.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Аннотация: в статье изучаем проблемы влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе. Эффективное управление коллективом предполагает создание здоровой обстановки в коллективе с высокими результатами труда и находится в прямой зависимости от того, какой стиль управления выбран руководителем. Степень профессионализма руководителя определяется стилем его управленческой деятельности.
Ключевые слова: влияние, стиль руководства, психологический климат, коллектив

Взаимоотношения руководителя и подчиненных, психологический климат коллектива, а также результат  работы коллектива напрямую зависят от стиля управления, реализуемого руководителем. Проблемы стиля руководства и психологического климата рассмотрены многими исследователями, а проблеме влияния одного фактора на другой в исследовательской литературе уделено крайне мало внимания.

Проблемы психологического климата и стилей управления в своих работах рассматривали:  А.А. Реан [1], А.А. Бодалев [2], М.И. Битянова [3] К. Левин [4],и др.

Проблема влияния стиля руководства на межличностные отношения и  психологический климат в коллективе актуальна, так как мы сталкиваемся с ней каждый день, выполняя свои трудовые обязанности на рабочем месте.

Под стилем руководства мы понимаем совокупность конкретных способов и методов, с помощью которых происходит взаимодействие руководителей с коллективом. 

Под психологическим климатом мы понимаем совокупность социальных и психологических факторов, влияющих на жизнедеятельность коллектива, его продуктивность и характер межличностных связей

Большое значение стиля руководства определяется тем, что он выполняет одну из главных для руководителя функции —  совершенствование и организация эффективности деятельности всего коллектива.

Так же можно наблюдать значимость благоприятности психологического климата коллектива как показателя эффективности руководителя, от моральных качеств и адекватности стиля управления которого во многом зависит продуктивность деятельности этого коллектива.

Как известно, первоначально К. Левиным и его сотрудниками были выделены три стиля руководства: демократический, авторитарный, нейтральный стилей руководства на  авторитарный, демократический и  либеральный [Цит. по 4].

При авторитарном стиле руководитель решает все вопросы самостоятельно, не считая необходимым учитывать мнение и рекомендации коллектива. Соответственно, психологический климат при таком руководителе будет неблагоприятным, возможно даже будет иметь  негативный характер. 

Руководитель, выбирающий демократический стиль управления информирует сотрудников о состоянии дел в коллективе, также ему свойственно адекватно воспринимать критику подчиненных в свой адрес. Такой руководитель не проявляет своего превосходства над подчиненными — он воспринимается сотрудниками не как начальник, а как равноправный член коллектива. Эти качества способствуют поддержанию положительного психологического климата в коллективе. 

Либеральный стиль управления характеризуется принятием важных управленических решений руководителем ориентируясь на цели и интересы отдельных групп коллектива занимая при этом различные позиции сторон. Либеральный стиль заключается в коллективном принятии управленческих решений, при этом сам руководитель не имеет сильной воли, цели. Этот стиль руководства достаточно неустойчив.

Смешанный стиль предусматривает сочетание либерального, авторитарного и демократического стилей и могут преобладать в той или иной степени у  руководителя. Таким образом, руководителю необходимо владение разными стилями, гибкое их использование в зависимости от ситуации, чтобы сформировать свой индивидуальный стиль.[5]

С целью изучения влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе проведено исследование влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе, которое проходило в три этапа:

— На первом этапе (поисково-теоретический) изучалась, анализировалась и систематизировалась научная и методиче­ская литература по избранной проблеме.
— На втором этапе (опытно-экспериментальный) в коллективе проводились тестирования на определение стиля руководства и психологического климата при помощи методик  В.П. Захарова — А.Л. Журавлева и О.С. Михалюк — А.Ю. Шалыто) [6].
— Третий этап (теоретико-обобщающий) позволил систематизировать результаты теоретико-аналитической и опытно-экспериментальной работы и оформить материалы исследования.

Используя методику определения стиля руководства трудовым коллективом (В.П. Захарова и А.Л. Журавлева) мы получили результаты, представленные в виде диаграммы на рисунке 1. 

Как видно из рисунка 1, мы наблюдаем преобладание директивного стиля руководства (53%), который означает, что сотрудники рассматривает своего руководителя, как человека, ориентированного на собственное мнение и оценки. Характеристики такого руководителя — стремление к власти, уверенность в себе, склонность к жесткой формальной дисциплине, большая дистанция с подчиненными, нежелание признавать свои ошибки, игнорирование инициативы, творческой активности людей. Единоличное принятие решений. Контроль за действиями подчиненных.

Таким образом, принимаем, что в нашей организации преобладает директивный стиль управления. Следующим шагом нашего исследования является определение психологического климата в педагогическом коллективе.

Для этого мы используем модифицированную экспресс-методику по изучению социально-психологического климата в первичном подразделении организации (О.С. Михалюк и А.Ю. Шалыто).

Данные представим графически в процентном соотношении на рисунке 2.

Таким образом, на рисунке 2, мы наблюдаем преобладание в целом благоприятного психологического климата (53%), 34% участников опроса оценили климат коллектива как благоприятный. 13% коллектива — совершенно не удовлетворены климатом в коллективе.

Деятельность руководителей по улучшению условий формирования психологического климата  может осуществляться по нескольким направлениям, в зависимости от отрицательно влияющих на коллектив факторов.

1. Улучшение условий труда. Условия труда не только формируют отношение к работе, но и объективно влияют на конечный результат работы. Улучшение условий  труда осуществляется по различным направлениям: улучшение оснащенности рабочих мест, рационализация режима труда и отдыха, подбор кадров, повышение квалификации работников, увеличение оплаты труда.

2. Контроль социально-психологических характеристик коллектива. Важным фактором благоприятного климата в коллективе может стать различие качеств личности по принципу взаимодополняемости. В этом случае результатом совместимости является взаимная симпатия участников коллектива друг к другу. Например, в смешанных по полу коллективах выше культура общения, а сочетание различных возрастных и образовательно-квалификационных групп создает предпосылки для сокращения сроков адаптации и благоприятного обмена опытом.

3. Совершенствование взаимоотношений в коллективе. Отношения в коллективе должны выстраиваться так, чтобы повседневное общение сотрудников способствовало постоянному поддержанию в коллективе оптимального положительного настроя. Для этого, прежде всего, нужно избегать ролевой неясности. Помимо должностных обязанностей каждый руководитель возлагает на подчиненного ожидания, связанные с его психологическими свойствами (ролевые ожидания), которые не всегда разъясняются и понятны. Люди инстинктивно опасаются неопределенности и непостоянства, они хотят знать, что от них ожидают, какие задачи они должны решать и какие роли играть.

Часто о взаимоотношениях в коллективе судят по степени конфликтности на определенном отрезке времени. Сами по себе конфликты при этом малозначимы, более того, без них невозможен рабочий процесс. Главное, чтобы конфликт был конструктивным: в результате его разрешения уходило все старое, мешающее развитию коллектива и росту людей как личностей. Конструктивный конфликт, прежде всего, выявляет скрытые противоречия, способствует снятию напряжения между участниками, их сплочению, обусловленному совместным разрешением проблемы.

4. Выбор руководителя оптимального стиля руководства. Очевидно, что стиль руководства следует выбирать, исходя из уровня развития коллектива и изначально существующих в нем отношений, традиций, ценностей, норм. Поэтому можно с полной уверенностью сказать, что не существует «плохих» или «хороших» стилей управления. Конкретная ситуация, вид деятельности, личностные особенности подчиненных и др. факторы обусловливают оптимальное соотношение каждого стиля и преобладающий стиль руководства. Однако наибольший авторитет имеет руководитель, который умеет быть «жестким» в деле, но «мягким» в отношениях с людьми: он требователен и строг со своими подчиненными в рабочих ситуациях, но всегда стремится проявить понимание и заботу о них в личном плане. Именно о таких людях говорят: «Строг, но справедлив».

Разработано множество социально-психологических методов для создания благоприятного психологического климата в коллективе. К ним можно отнести:

1. Телесная психотерапия. Базируется на взаимосвязи между психическими и физическими процессами в организме (характеристики личности проявляются в позах, жестах, движениях). В организации телесная психотерапия может осуществляться в специальных комнатах психологической разгрузки, в которых возможна установка манекенов или дартса для высвобождения отрицательных эмоций).

2. Арт-терапия. Этот метод заключается в том, что внутреннее «я» человека отражается в зрительных образах каждый раз, когда он рисует, пишет картину, лепит скульптуру, не задумываясь о своих глубинном смысле «творений». Полученные в ходе работы с группой материалы позволяют выявить степень негативных чувств у сотрудников, помогают разрешить конфликты и наладить отношения.

3. Группы «тренинга умений». Относятся к поведенческому направлению в психологии. В основу подхода к работе положены обучающая модель, постановка целей, измерение и оценка поведения. Примером могут служить группы «тренинга уверенности в себе». Таким образом, такие тренинги полезны для сотрудников, так как обучают их умению планировать карьеру и принимать решения, развивают способность справляться с тревогами и стрессом и развивают навыки общения.

Существует также множество других методов и тренингов, направленных на создание благоприятного психологического климата. В настоящее время на некоторых предприятиях работают штатные специалисты-психологи. Они организуют психологические диагностики, тесты и тренинги, занимаются отбором персонала. Это, безусловно, благотворно влияет на социально-психологический климат и результаты совместной работы коллектива.

Программа психолого-пелагогической коррекции психологического климата в педагогическом коллективе, включает следующие направления:

—        актуализация и развитие профессионально важных качеств у педагогов (В.И. Долгова, В.К. Шаяхметова [7]);

—        формирование психологических защит у педагогов в стрессовых ситуациях (В.И. Долгова, О.А. Кондратьева [8]);

—        повышение коммуникативной компетентности педагогов, обучение навыкам конструктивного общения, в том числе в напряженных ситуациях (В.И. Долгова, Е.В. Мельник [9]);

—        формирование эмоциональной устойчивости педагогов (В.И. Долгова, Г.Ю. Гольева [10]).

Программа рассчитана на 10 занятий в количестве 20 часов. Содержание занятий по продолжительности варьировалось от 1 часа до 4 часов. Реализация программы предполагает групповую форму работы. 

Выводы:

Таким образом, при проведении исследования мы пронаблюдали, что нашем  коллективе преобладает директивный стиль руководства, но психологический климат характеризуется как в целом благоприятный.  Проведя исследование можно опровергнуть гипотезу, что при директивном стиле руководства наблюдается неблагоприятный психологический климат.

Гипотеза не подтвердилась ввиду того, что каждый сотрудник как личность индивидуален, и возможно, директивный стиль руководства не препятствует развитию их личности, а лишь стимулирует сотрудников качественно выполнять свои обязанности.

Эффективное руководство заключается в том, чтобы руководителю не  ограничивать себя жесткими рамками какого-то одного стиля: все стили укладываются в рамки общей теории управления, все они могут быть в той или иной ситуации полезны и даже необходимы, формируя благоприятный психологический климат в организации.

Ощутить себя единой командой, делающей одно дело, позволяют и просто регулярные выступления руководителя перед всем коллективом. При этом желательно, чтобы руководитель был харизматической личностью. Руководителю следует рассказывать о ближайших планах, о достижениях, о том, чего стратегически компания должна добиться, какие проблемы существуют в компании и как их решать вместе, что значит для компании тот или иной отдел. Это ведет к сплочению коллектива.

1. Реан А.А., Коломинский Я.Л. Социальная педагогическая психология. СПб., 1999. – 299 с.
2. Бодалев А.А. Личность и общение. М., 1995.
3. Битянова М.Р. Социальная психология. – СПб.: Питер, 2008. – 368 с.: ил.
4. Базарова Т.Ю., Еремина Б.Л. Управление персоналом: Учебник – М.: «Юнити», 2001 г.
5. Кушнир И.В. Организационное поведение. 2009 // Институт экономики и права Ивана Кушнира. [Электронный ресурс]. Режим доступа : http://be5.biz/ekonomika/o002/index.htm [Дата обращения 25.02.2015]
6. Психологические тесты / под ред. А.А.Карелина: В 2 т. М.: Владос, 1999. Т.2  248 с.
7. Долгова В.И., Шаяхметова В. . Инвариантность профессионально важных качеств: монография – Челябинск: Изд-во РЕКПОЛ, 2009. —  314 с.
8. Долгова В.И., Кондратьева О.А. Психологическая защита: монография. – М.: Изд-во Перо, 2014. – 160 с.
9. Долгова В.И., Мельник Е.В. Эмпатия: монография. – М.: Изд-во Перо, 2014. – 185 с.
10. Долгова В.И., Гольева Г.Ю. Эмоциональная устойчивость личности: монография – М.: Изд-во Перо, 2014. — 196 с.

Взаимоотношения руководителя и подчиненных

Взаимоотношения директора и сотрудников, психологический настрой команды, а также итоги работы компании прямо зависят от типа менеджмента, реализуемого управленцем. Проблемы психологического климата и стиля управления изучены массой ученых, а аспектам влияния одного фактора на другой в научной литературе уделено немного внимания.

Огромное значение стиля управления определяется тем, что он выполняет главную для управленца функции — улучшение и повышение эффективности работы всего коллектива. Еще можно заметить значимость психологического комфорта в коллективе как критерия эффективности менеджера, от адекватности методов управления и моральных качеств которого во большинстве своем зависит эффективность деятельности этого коллектива.

Стили руководства

Изначально в научной литературе выделялись три стиля управления:

• авторитарный,
• демократический,
• либеральный.

При авторитарном стиле управленец принимает все решения сам, не учитывая опыт и мнение сотрудников. Это значит, что психологический настрой при этом руководителе не будет благоприятным, а даже будет носить негативный оттенок.

«Влияние стиля руководства на психологический климат в коллективе» 👇

Руководитель, пропагандирующий демократический метод управления извещает подчиненных о положении дел в команде, а также адекватно принимает критику сотрудников в свой адрес. Этот управленец не показывает своего превосходства над подчиненными — он считается работниками не как начальник, а как равный член команды. Эти качества формируют позитивный климат в коллективе.

Либеральный стиль менеджмента характерен принятием важных решений директором при опоре на интересы и цели различных групп команды, понимая и анализируя при этом разные позиции сторон. Он заключается в общем принятии управленческих решений, когда управленец не имеет сильной воли. Такой метод руководства очень неустойчив.

Каждый из этих видов редко существует в чистом виде, потому на практике есть еще и смешанный стиль который является сочетанием демократического, либерального и авторитарного методов, которые доминируют в разной степени у управленца. Соответственно, руководителю нужно владение разными методами и их гибкое применение в зависимости от ситуации для формирования своего индивидуального стиля.

Улучшение психологического климата в коллективе

Действия руководителей для улучшения психологической атмосферы в команде идти по разным направлениям, в зависимости от воздействующих на команду факторов.

1. Улучшение условий труда. Они ведь не только создают отношение к процессу работы, но и качественно влияют на итоговый результат деятельности. Они осуществляются следующим образом: разработка оптимального режима труда и отдыха, повышение качества оснащенности рабочего места, улучшение квалификации сотрудников, подбор кадров, повышение оплаты труда.
2. Контроль социально-психологических характеристик коллектива. Дифференцирование качеств людей по принципу дополняемости является основным фактором позитивного климата в команде. Тогда появляется взаимная симпатия сотрудников друг к другу. В разнополых коллективах гораздо качественнее культура общения, а сочетание различных образовательно-квалификационных и возрастных групп способствует быстрому обмену опытом.
3. Совершенствование взаимоотношений в коллективе. Ежедневное общение сотрудников должно способствовать созданию максимально положительного настроя в коллективе. Для чего должна присутствовать прозрачная ролевая ясность каждого сотрудника. Кроме должностных обязанностей управленец должен возлагать на сотрудника ожидания, которые основаны на его психологических особенностях, которые далеко не всегда понятны. Сотрудники на уровне инстинктов избегают непостоянства и неопределенности, они должны знать ожидания начальства и коллектива, задачи, которые они должны выполнять и какие играть роли. Зачастую об отношениях в команде делают выводы по уровню конфликтности на каком-то участке времени. Сами конфликты при этом незначительны, к тому же без них рабочий процесс невозможен вообще. Основное, чтобы конфликт был конструктивным, а в результате его разрешения росли как личности, так и общее дело. Конструктивный конфликт показывает скрытые противоречия, помогает участникам снять напряжение между ними, а также способствует их сплочению с помощью совместного решения проблемы.
4. Выбор управленцем оптимального стиля руководства. Стиль руководства нужно выбирать, опираясь на уровень развития команды и изначально принятых в ней взаимоотношений, ценностей, традиций, норм. А значит можно уверенно говорить о том, что нет «хороших» или же «плохих» стилей управления. Каждая отдельная ситуация, личностные специфики характеров сотрудников, вид деятельности и различные другие факторы должны формировать наилучшее соотношение каждого из стилей и как итог, доминирующий стиль управления. Хотя наибольший авторитет всегда будет иметь управленец, умеющий быть «мягким» в отношениях с людьми, но «жестким» в деле: он строг и требователен со своими сотрудниками в служебных вопросах и ситуациях, но постоянно старается показать заботу и проявить понимание о персонале в личном плане. Конкретно о такого рода менеджерах говорят: «Строг, но справедлив».

Ощущать себя одной командой, работающей на общий результат, помогают и простые постоянные выступления управленца перед всем коллективом. Для этого руководителю желательно быть харизматичной личностью. Начальнику нужно ставить в известность о достижениях, о ближайших планах, о том, к чему компания стремится стратегически, какие проблемы есть в данный момент и как их нужно решать совместными усилиями, что значит для организации каждое ее отделение и направление. Это несомненно приведет к единению команды.

МИНИСТЕРСТВО
ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РОССИЙСКОЙ ФЕДЕРАЦИИ

 ПЕНЗЕНСКИЙ
ГОСУДАРСТВЕННЫЙ УНИВЕРСИТЕТ

Институт
Физической Культуры и спорта

Кафедра
«Философия и социальные коммуникации»

Направление подготовки
44.03.01.Педагогическое образование

Профиль подготовки: Физкультурное
образование

Курсовая работа

по дисциплине «Психология»

на тему «Изучение
влияния стиля руководства на психологический климат в коллективе»

Выполнил студент:

Филиппов Е.А

Группы: 173 СПО31

Проверил: _______

    пр. доц.: Сидоров С.С.

Пенза, 2018 г.

Оглавление

Введение…………………………………………………………………………………3

Глава 1. Теоретические
аспекты исследования влияния психологического климата коллектива на
эмоциональное состояние преподавателей.

1.1.         
Понятие
психологического климата. Психологический климат в коллективе…………………………………………………………………..5

1.2.         
Психологическая
совместимость как важный фактор социально- психологического климата коллектива…………………………………..12

1.3.   Влияния
психологического климата коллектива на эмоциональное состояние преподавателей.
Профессиональная значимость………………….14

1.4. 
Стиль руководства. Роль руководителя в создании оптимального социально —
психологического климата в коллективе…………………………22

Глава 2. Организация и методы исследования

2.1.
Организация исследования

2.2 Методы исследования

Глава 3. Исследование влияния психологического климата на
эмоциональное состояние преподавателей

Заключение.…………………………………………………………………………23

Список
используемой литературы……………………………………………..25

Введение.

Образовательная
политика России, отражая общенациональные интересы в сфере образования и
предъявляя их мировому сообществу, учитывает вместе с тем общие тенденции
мирового развития, обуславливающие необходимость существенных изменений в
системе образования.

Исходя из этого, в
сфере образования приоритетным становится проблемы руководства педагогическим
коллективом, которая является неотъемлемой частью современного состояния
системы образования России.

В документе
«Концепция модернизации российского образования»  на период до 2010 года
важнейшей задачей является модернизация самой модели управления и руководства
системой образования. [44]

Ближайшая цель такой
модернизации — формирование оптимальной модели руководства, в которой будут
четко распределены и согласованы компетенция и полномочия, функции и
ответственность всех субъектов образовательной политики, прежде всего
образовательных учреждений.

Таким образом,
одним из ключевых условий модернизации системы управления образованием является
формирование оптимальной модели руководства педагогическими коллективами.
Учитывая, что основной целью управления в учреждениях образования является
создание условий для достижения целей общеобразовательных учреждений —
обучение, воспитание и разностороннее развитие каждого школьника, мы можем
констатировать, что качество учебно-воспитательного процесса, осуществляемого в
школах, напрямую зависит от качества формирования в них оптимальной модели
управления. [9]

В связи с этим
руководитель образовательного учреждения должен быть готов к работе в новой
обстановке. Методическая работа образовательных учреждений основывается на
разных принципах. Одним из которых является — принцип психологической
комфортности. Он предполагает создание в учреждении доброжелательной атмосферы,
ориентированной на реализацию идей гуманитарной педагогики.

Педагогический
коллектив — достаточно сложная социальная система, в которой сотрудничают люди
с самыми различными индивидуальными чертами, темпераментами, характерами. В
ходе работы неизбежно возникают сложные проблемы, а порой и конфликты, из
которых нужно уметь достойно выходить. Для решения этих задач руководителю
необходимо знать важнейшие принципы педагогической этики. Поведение
руководителя в системах отношений «руководитель — воспитатель», «руководитель —
педагогический коллектив», «педагог — родители» становится предметом особого
рассмотрения. [21]

Выбор правильного
варианта действия требует от руководителя не только знаний, но и мудрости и
педагогического такта. Источником этической подготовки педагога могут служить
материалы из жизни самого дошкольного учреждения, где существуют выработанные
кодексы профессиональной этики, в которых формулируются основные принципы
отношений участников педагогического процесса, правила профессионального
поведения педагога и в общении с самыми различными лицами и коллективами.

В благоприятных
морально-психологических условиях работы значительно легче заниматься
самообразованием, предвидеть возможные конфликты в коллективе, предотвращать
их, а в случае возникновения — гасить. Проявлять внимание к нуждам, бедам и
радостям своих коллег, поддерживать и культивировать полезные инициативы друг
друга, творческие проявления. Каждой личности должно быть присуще умение видеть
в людях их лучшие качества. Психологи отмечают, что в человеке гораздо легче
увидеть недостатки, чем достоинства. [30]

Современная
ситуация в Российском образовании требует от руководителей школьных учреждений
адекватной и своевременной реакции на внедрение инноваций, в том числе и на
повсеместное внедрение Федеральных государственных требований к структуре
дошкольного образования. Реализация данных требований возможна лишь на основе
ясного понимания целей, содержания, специфики методов и средств современного
образовательного процесса в ОУ. В этих условиях формирование профессиональной
готовности педагога к внедрению Федеральных государственных требований
становится особенно значимым в деятельности руководителя образовательного
учреждения по сохранению благоприятного психологического климата в
педагогическом коллективе. [26]

В «Концепции
духовно-нравственного воспитания российских школьников», разработанной в
соответствии с требованиями Закона «Об образовании» (ст. 7 «Федеральные
государственные образовательные стандарты», ст. 9 «Образовательные программы»),
а также Федеральным государственным образовательным стандартом общего
образования, подготовленным Российской академией образования сказано, что
важным условием педагогического управления является получение объективной
информации о реализации программ воспитания и социализации школьников. Результаты
освоения таких программ диагностируются в ходе мониторинговых исследований и в
таком качестве являются основанием для принятия управленческих решений. Такие
исследования позволяют получать информацию об уровне освоения самих программ и
обобщенные данные о моральной атмосфере в школьных коллективах[12]

В соответствии с
Приказом Министерства здравоохранения и социального развития Российской
Федерации (Mинздравсоцразвития России) от 26 августа 2010 г. N 761н г. Москва
«Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей,
специалистов и служащих», раздел «Квалификационные характеристики должностей
работников образования» одной из функций руководителя образовательного
учреждения является создание условий для внедрения инноваций, обеспечение
формирования и реализации инициатив работников образовательного учреждения,
направленных на улучшение работы образовательного учреждения и повышение
качества образования, поддержание благоприятного морально-психологического
климата в коллективе. [45]

Исходя из этого,
перед руководством встает довольно много проблем, требующих решения Руководство
образовательным учреждением затрудняется тем, что для успешного управления
здесь необходимо знать не только теорию управления персоналом, но и специфические
аспекты, связанные с образовательной деятельностью педагога. Немало важным
аспектом для руководителя является создание необходимых условий для эффективной
работы в коллективе, установление благоприятного психологического климата,
который поможет в управлении учреждением. Отсюда возникает проблема
применения определенного стиля руководства педагогическим коллективом. [10] 
Но, к сожалению, эти вопросы мало освящены  в научной литературе. Из имеющихся
можно выделить лишь нескольких авторов: В.Ю.Дорошенко, В.Н.Лавриненко,
Н.Дерзкову, В.Ольшанского, Рип ван Хувейк, а так же зарубежных исследователей:
Курт Левин, Р.Стогдилл,  Г. Кунц, Р. Блейк и Дж. Моутон, Ф. Фидлер, П. Херси,
К. Бланшир, Т.Митчел и Р. Хаус и др. [2]

Цель данной
курсовой  работы — выявить наличие влияния психологического климата коллектива
на эмоциональное состояние преподавателей общеобразовательной  школы.

Объект:
исследования эмоционального состояния преподавателей в профессиональной
деятельности.

Предмет
исследования — влияние психологического климата .коллектива на эмоциональное
состояние преподавателей.

Гипотеза состоит в
том, что психологический климат коллектива оказывает существенное влияние на
эмоциональное состояние преподавателей.

Задачи дипломной
работы:

1.Охарактеризовать
понятие психологического климата в коллективе и дать характеристику
эмоциональным состояниям человека.

2.Провести  исследование
на выявление влияния психологического климата на эмоциональное состояние
преподавателей.

Методологической
основой исследования является последовательная реализация принципов
системности, развития.

Теоретическая
значимость исследования состоит в изучении влияния психологического климата на
эмоциональное состояние преподавателей.

Практическая
значимость работы заключается в использовании разработанных рекомендаций по
оптимизации социально-психологического климата в коллективах.

Глава 1.
Теоретические аспекты исследования влияния психологического климата коллектива
на эмоциональное состояние преподавателей.

1.1.Понятие
психологического климата. Психологический климат в коллективе.

В отечественной
социальной психологии термин «психологический климат» впервые
использовал Н.С. Мансуров, который изучал производственные коллективы.
Психологический климат формируется и корректируется в деятельности [29].

Одним из первых
раскрыл содержание СПК В.М. Шепель.

Психологический
климат, по его мнению — это эмоциональная окраска психологических связей членов
коллектива, возникающая на основе их симпатии, совпадения характеров,
интересов, склонностей.

Психологический
климат не постоянен, он видоизменяется во времени. Строительство
психологического климата – это важнейшее дело не только администрации, но и каждого
члена коллектива.

 Атмосфера в
педагогическом коллективе капризна и переменчива. В отличие от атмосферы,
климат коллектива представляет собою нечто более устойчивое, о нём можно
говорить как о характеристике коллектива.

 Социально –
психологический климат обычно определяется как психологический настрой в
коллективе или как устойчивый эмоциональный настрой – в нём соединяются
настроения членов коллектива, их переживания, волнения, отношения друг к другу
и окружающим событиям.

Если вспомнить о
том, что понятие «климат» (греческое «наклон») позаимствовано из географии и
метеорологии и означает «наклон земной поверхности к солнечным лучам», то можно
привести следующую аналогию: как климат влияет на том или ином участке земли
определяется углом наклона земной поверхности к солнечным лучам, так и
психологический климат в коллективе зависит от сложившейся в нём системы
отношений.

Психологический
климат выступает  пространством трудовой деятельности человека, активно влияя
на ее мотивы, устойчивость, эффективность. Значимость его приобретает особый
смысл в педагогической профессии, где эмоциональное состояние учителя выступает
не просто сопутствующим элементом трудовой деятельности, а включается в саму
профессию. Основные  моменты позитивного психологического климата
педагогического коллектива- это:

— Взаимоуважение.

-Высокая степень
удовлетворённости членов коллектива взаимоотношениями, условиями труда и стилем
руководства.

— Преобладание
позитивного настроя.

— Взаимопонимание
и авторитет руководителей и подчинённых.

— Степень участия
членов коллектива в управлении и самоуправлении.

— Сплочённость
вокруг целей деятельности, взаимопомощь и взаимовыручка.

— Сознательная
дисциплина и продуктивность работы.

Все эти
составляющие объединяются с высокой внутренней дисциплиной, принципиальностью и
ответственностью, требовательностью к себе и коллегам. [19]

Взаимосвязь между
эффективностью организации и ее социально-психологическим климатом — важная
задача для руководителя коллектива. Любой человек уже в силу своего присутствия
в социальной группе, а тем более участвуя в современном труде, оказывает
влияние на многие сферы жизни коллектива, в том числе на
социально-психологический климат.

Люди оказывают
положительное или отрицательное воздействие на самочувствие окружающих в
зависимости от их социально-психологических и индивидуально-психологических
свойств. К социально-психологическим свойствам личности, оказывающим
положительное влияние на формирование социально-психологического климата
относятся принципиальность, ответственность, дисциплинированность, активность в
межличностных и в межгрупповых отношениях, общительность, тактичность.
Отрицательное влияние на климат оказывают люди непоследовательные, эгоистичные,
бестактные и т.д. На самочувствие людей и через него на общий климат коллектива
оказывают влияние и особенности психических процессов (интеллектуальных,
эмоциональных, волевых), а также темперамент и характер членов коллектива. По
своему значению социально-психологический климат близок к понятию сплоченности
коллектива, под которым понимается степень эмоциональной приемлемости,
удовлетворенности отношениями между членами группы. Сплоченность коллектива
складывается на основе близости представлений работников по существенным
вопросам жизнедеятельности коллектива.

Руководитель
оказывает влияние практически на все факторы, определяющие
социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров, поощрение и
наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация труда
работников. Многое зависит от его стиля руководства.

Психологический
климат — качественная сторона межличностных отношений, проявляющаяся в виде
совокупности психологических условий, способствующих или препятствующих
продуктивной совместной деятельности и всестороннему развитию личности в
группе. Психологический климат определяется как целостное состояние коллектива,
его эмоциональный настрой, отражающий реальную ситуацию трудовой деятельности и
характер межличностных отношений. [26].

Раскрыть
психологический климат можно, обозначив как минимум три ряда отношений:

.отношения между
членами коллектива по вертикали (руководство, восприятие руководителя
коллективом и, наоборот, степень участия в управлении, удовлетворенность
степенью);

.отношения между
членами коллектива по горизонтали (сплоченность коллектива, характер
межличностных отношений, типы и способы разрешения конфликтов);

.отношение к труду
(удовлетворенность трудом, эффективность деятельности коллектива и т.п.).

В области
отношений по горизонтали обычно выделяют исследования характера деловых
отношений между членами коллектива (требовательность, взаимопомощь,
соревнование, формы и способы организации совместной деятельности), а также
межличностных отношений (исследуется система положительных и отрицательных
эмоциональных связей, психологический статус каждого члена коллектива, система
оценок и самооценок членов группы).

Отношение к труду
исследуется на двух уровнях: как общая удовлетворенность трудом (характером
работы, условиями, заработной платы и т.д.) и как намерение продолжать работу
на данном предприятии.

Исследование
отношения к труду может быть успешным лишь при условии соотнесения объективных
показателей трудовой деятельности каждого работника и субъективных показателей
— собственно «отношения». Отношение к труду выражает меру удовлетворенности
человека, его деятельностью, а потому выступает в качестве важнейшей характеристики
психологического климата.

Морально-психологический
климат — это преобладающий в группе относительно устойчивый психологический
настрой его членов, проявляющийся во всех многообразных формах их деятельности.
Морально-психологический климат определяет систему отношений членов коллектива
друг к другу, к труду, к окружающим событиям и к организации в целом на
основании индивидуальных, личностных ценностей, ориентаций. Понятие «ценностные
ориентации», широко применяемое в социальной психологии, выражает положительную
или отрицательную значимость для человека разнообразных предметов и явлений
окружающей его действительности. В ценностных ориентациях заключена внутренняя
основа отношений человека к различным ценностям материального, морального,
политического и духовного порядка [28].

Вполне естественно
предположить, что именно ценностные ориентации определяют состояние
морально-психологического климата в коллективе. Это вытекает из предложенного
выше определения коллектива, в основе которого лежит представление о
ценностно-ориентационном единстве его членов. Логика данной закономерности
состоит в том, что если достигнута достаточно высокая степень единства ценностных
ориентаций членов того или иного коллектива, то тем самым исключены условия для
формирования отрицательного морально-психологического климата [43, c.92].
Важнейшая особенность морально-психологического климата в том, что он дает
наиболее интегральную и динамичную характеристику психического состояния всех
проявлений жизни коллектива, так как аккумулирует в себе в конечном итоге
взаимодействие всех факторов и компонентов внутриколлективной жизни:
самочувствия и деятельности, руководства и лидерства, и др.

В первую очередь
на состоянии климата отражаются все достижения или, наоборот, просчеты
коллектива в целом и его руководства в частности. Любое действие руководителя
или члена коллектива, особенно действие отрицательного характера, прежде всего,
сказывается на состоянии морально-психологического климата, деформирует его. И
наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное
коллективное действие улучшает морально-психологический климат.
Морально-психологический климат — один не только из наиболее подвижных, но и из
наиболее значимых компонентов в структуре социально-психологических условий и
важнейших факторов всей жизнедеятельности трудового коллектива. Процесс
формирования личности всегда длителен, сложен, требует коллективных усилий. Морально-психологический
климат влияет на процесс реализации разнообразных отношений в коллективе,
которые, в конечном счете, приводят к тем или иным изменениям в психологическом
состоянии каждого его члена.Но, как указывает в своих работах профессор Б.Д. Парыгин,
морально-психологический климат коллектива — не простая сумма психических
состояний составляющих его индивидов. Общность — мощный фактор умножения,
значительного усилия психического настроя его членов. Через
морально-психологический климат опосредуется любая деятельность коллектива. При
этом преобладающий психический настрой той или иной группы людей определяет
собой не только меру включенности каждого индивида в деятельность, но и в
конечном итоге эффективность. Исходя из этого, морально-психологический климат
может быть фактором не только роста производительности труда, мобилизации
внутренних резервов трудового коллектива, но и усиления трудовой дисциплины.

В зависимости от
характера морально-психологического климата его воздействие на личность будет различным:
стимулировать к труду, поднимать настроение, вселять бодрость и уверенность
или, наоборот, действовать угнетающе, снижать активность и энергию, приводить к
производственным и нравственным потерям [47]. Эффект воздействия может быть
положительным или отрицательным, благоприятным или неблагоприятным, здоровым
или нездоровым.

О состоянии
климата можно узнать, прежде всего, по тем эмоциональным оценкам, которые дают
различным явлениям, происходящим в коллективе, его члены. А на уровне эмоций
всегда решается «нравится — не нравится», «приятно — неприятно», «доставляет
удовольствие — не доставляет удовольствия». На эмоциональном уровне именно
такие полярные определения значимы для человека.

По существу,
морально-психологический климат — интегральный показатель уровня развития
трудового коллектива [9, с.51]. Это закономерность находит отражение и в
содержании предложенных выше определений климата и коллектива, фундаментальной
основой которых служат ценностные ориентации составляющих его людей.

Достижение
определенного уровня единства именно в этой области — это одновременно и цель
на пути становления коллектива, и показатель состояния его
морально-психологического климата. Ясное понимание и принятие членами
коллектива его основных целей и задач, достаточная гибкость в выборе средств и
способов их достижения характеризуют высокий уровень развития коллектива. Эти
же показатели служат основой формирования положительного морально-психологического
климата.

Основная связь
между уровнем развития группы, коллектива и состоянием
морально-психологического климата заключается в том, что чем выше уровень
развития, тем выше, тем благоприятнее в нем морально-психологический климат.
Однако эта зависимость носит односторонний характер.

Высокий уровень
развития коллектива предполагает и в высшей степени благоприятный,
положительный морально-психологический климат, но и невысокий уровень развития
группы не обязательно сопровождается неблагоприятным морально-психологическим
климатом. Вполне благоприятный морально-психологический климат, например, в
функциональной группе может сложиться за счет определенного подбора людей,
симпатизирующих друг другу, людей с одинаковыми интересами, близкими
устремлениями и т.д. Но в таких группах, как правило, остаются в стороне
интересы производства, коллектива, общества. Единство таких групп достигается
не на деловой, не на принципиальной основе, а это четкий критерий весьма
невысокого уровня развития данного подразделения (группы) [16].

Положительный
морально-психологический климат не является продуктом спонтанного развития
группы, не может быть достигнут сам собой. Это награда за упорный,
целенаправленный и длительный труд всего коллектива, результат хорошо
спланированной и организованной деятельности.

Условия, в которых
происходит взаимодействие членов рабочей группы, влияют на успешность их
совместной деятельности, на удовлетворенность процессом и результатами труда.
Можно провести аналогию с природно-климатическими условиями, в которых живет и
развивается растение. В одном климате оно может расцвести, в другом —
зачахнуть. То же самое можно сказать и о социально-психологическом климате: в
одних условиях люди чувствуют себя некомфортно, стремятся покинуть группу,
проводят в ней меньше времени, их личностный рост замедляется, в других группа
функционирует оптимально и ее члены получают возможность максимально полно
реализовать свой потенциал [10].

К условиям, в
которых происходит взаимодействие членов рабочей группы, относят
санитарно-гигиенические условия, в которых работают сотрудники: температурный
режим, влажность, освещенность, просторность помещения, наличие удобного
рабочего места и т.д. Огромное значение имеет и характер взаимоотношений в
группе, доминирующее в ней настроение [12, с.49]. Для обозначения психологического
состояния группы используются такие понятия как «социально-психологический
климат», «психологическая атмосфера», «социальная атмосфера», «климат организации»,
«микроклимат» и др.

Когда ведут речь о
социально-психологическом климате (СПК) коллектива, подразумевают следующее:

совокупность
социально-психологических характеристик группы;

преобладающий и
устойчивый психологический настрой коллектива;

характер
взаимоотношений в коллективе;

интегральная характеристика
состояния коллектива.

Благоприятный СПК характеризуют
оптимизм, радость общения, доверие, чувство защищенности, безопасности и
комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в отношениях, межличностные
симпатии, открытость коммуникации, уверенность, бодрость, возможность свободно
мыслить, творить, интеллектуально и профессионально расти, вносить вклад в
развитие организации, совершать ошибки без страха наказания и т.д.

Неблагоприятный
СПК характеризуют пессимизм, раздражительность, скука, высокая напряженность и
конфликтность отношений в группе, неуверенность, боязнь ошибиться или
произвести плохое впечатление, страх наказания, неприятие, непонимание,
враждебность, подозрительность, недоверие друг к другу, нежелание вкладывать
усилия в совместный продукт, в развитие коллектива и организации в целом,
неудовлетворенность и т.д.

Существуют
признаки, по которым косвенно можно судить об атмосфере в группе. К ним
относят:

уровень текучести
кадров;

производительность
труда;

качество
продукции;

количество
прогулов и опозданий;

количество
претензий, жалоб, поступающих от сотрудников и клиентов;

выполнение работы
в срок или с опозданием;

аккуратность или
небрежность в обращении с оборудованием;

частота перерывов
в работе.

Руководитель может
целенаправленно регулировать характер отношений в группе и влиять на СПК [46].
Для этого необходимо знать закономерности его формирования и осуществлять
управленческую деятельность с учетом факторов, влияющих на СПК. Остановимся на
их характеристике более подробно.

Существует целый
ряд факторов, определяющих социально-психологический климат в коллективе. К ним
относятся:

Глобальная
макросреда: обстановка в обществе, совокупность экономических, культурных,
политических и др. условий. Стабильность в экономической, политической жизни
общества обеспечивают социальное и психологическое благополучие его членов и
косвенно влияют на социально-психологический климат рабочих групп.

Локальная
макросреда , т.е. организация, в структуру которой входит трудовой коллектив.
Размеры организации, статусно-ролевая структура, отсутствие функционально-ролевых
противоречий, степень централизации власти, участие сотрудников в планировании,
в распределении ресурсов, состав структурных подразделений (половозрастной,
профессиональный, этнический) и т.д. [31].

Физический
микроклимат, санитарно-гигиенические условия труда. Жара, духота, плохая
освещенность, постоянный шум могут стать источником повышенной
раздражительности и косвенно повлиять на психологическую атмосферу в группе.
Напротив, хорошо оборудованное рабочее место, благоприятные санитарно-гигиенические
условия повышают удовлетворенность от трудовой деятельности в целом,
способствуя формированию благоприятного СПК.

Удовлетворенность
работой. Большое значение для формирования благоприятного СПК имеет то,
насколько работа является для человека интересной, разнообразной, творческой,
соответствует ли она его профессиональному уровню, позволяет ли реализовать
творческий потенциал, профессионально расти. Привлекательность работы повышают
удовлетворенность условиями труда, оплатой, системой материального и морального
стимулирования, социальным обеспечением, распределением отпусков, режимом
работы, информационным обеспечением, перспективами карьерного роста,
возможностью повысить уровень своего профессионализма, уровнем компетентности
коллег, характером деловых и личных отношений в коллективе по вертикали и
горизонтали и т.д. Привлекательность работы зависит от того, насколько ее
условия соответствуют ожиданиям субъекта и позволяют реализовать его
собственные интересы, удовлетворить потребности личности:

в хороших условиях
труда и достойном материальном вознаграждении;

в общении и дружеских
межличностных отношениях;

успехе,
достижениях, признании и личном авторитете, обладании властью и возможностью
влиять на поведение других;

творческой и
интересной работе, возможности профессионального и личностного развития,
реализации своего потенциала.

Характер
выполняемой деятельности. Монотонность деятельности, ее высокая
ответственность, наличие риска для здоровья и жизни сотрудника, стрессогенный
характер, эмоциональная насыщенность и т.д. — все это факторы, которые косвенно
могут негативно сказаться на СПК в рабочем коллективе.

Организация
совместной деятельности. Формальная структура группы, способ распределения
полномочий, наличие единой цели влияет на СПК. Взаимозависимость задач,
нечеткое распределение функциональных обязанностей, несоответствие сотрудника
его профессиональной роли, психологическая несовместимость участников
совместной деятельности повышают напряженность отношений в группе и могут стать
источником конфликтов [22].

1.2.Психологическая
совместимость как важный фактор социально- психологического климата коллектива.

 Под
психологической совместимостью понимают способность к совместной деятельности,
в основе которой лежит оптимальное сочетание в коллективе личностных качеств
участников. Психологическая совместимость может быть обусловлена сходством
характеристик участников совместной деятельности. Людям, похожим друг на друга
легче наладить взаимодействие. Сходство способствует появлению чувства
безопасности и уверенности в себе, повышает самооценку. В основе
психологической совместимости может лежать и различие характеристик по принципу
взаимодополняемости. В таком случае говорят, что люди подходят друг другу «как
ключ к замку». Условием и результатом совместимости является межличностная
симпатия, привязанность участников взаимодействия друг к другу. Вынужденное
общение с неприятным субъектом может стать источником отрицательных эмоций [37,
c.104].

На степень
психологической совместимости сотрудников влияет то, насколько однородным
является состав рабочей группы по различным социальным и психологическим
параметрам:

Выделяют три
уровня совместимости: психофизиологический, психологический и
социально-психологический:

Психофизиологический
уровень совместимости имеет в своей основе оптимальное сочетание особенностей
системы органов чувств (зрение, слух, осязание и т.д.) и свойств темперамента.
Этот уровень совместимости приобретает особое значение при организации
совместной деятельности. Холерик и флегматик будут выполнять задание в разном
темпе, что может повлечь за собой сбои в работе и напряженность в отношениях
между рабочими.

Психологический
уровень предполагает совместимость характеров, мотивов, типов поведения.

Социально-психологический
уровень совместимости основан на согласованности социальных ролей, социальных
установок, ценностных ориентации, интересов. Двум субъектам, стремящимся к
доминированию, будет сложно организовать совместную деятельность. Совместимости
будет способствовать ориентация одного из них на подчинение. Вспыльчивому и
импульсивному человеку больше подойдет в качестве напарника спокойный и
уравновешенный сотрудник. Психологической совместимости способствуют
критичность к себе, терпимость и доверие по отношению к партнеру по
взаимодействию.

Сработанность —
это результат совместимости сотрудников. Она обеспечивает максимально возможную
успешность совместной деятельности при минимальных затратах [45].

Характер
коммуникаций в организации выступает в качестве фактора СПК. Отсутствие полной
и точной информации по важному для сотрудников вопросу создает благодатную
почву для возникновения и распространения слухов и сплетен, плетения интриг и
закулисных игр. Руководителю стоит внимательно следить за удовлетворительным
информационным обеспечением деятельности организации. Низкая коммуникативная
компетентность сотрудников также ведет к коммуникативным барьерам, росту
напряженности в межличностных отношениях, непониманию, недоверию, конфликтам.
Умение ясно и точно излагать свою точку зрения, владение приемами
конструктивной критики, навыками активного слушания и т.д. создают условия для
удовлетворительной коммуникации в организации.

1.3. Влияния
психологического климата коллектива на эмоциональное состояние преподавателей.
Профессиональная значимость.

Особенности
педагогического коллектива заключается в том, что его психологическая
атмосфера, межличностные отношения, стиль управления проектируются и влияет на
профессиональную деятельность педагога и детского коллектива.

 Коллектив
остается для учителя важнейшим фактором, определяющим его профессиональную
форму.

 Наличие высокой
значимости и компетентности, уважения профессионального уровня требует от
психологического климата одобрения творческой активности учительства.

Направленность
педагогического коллектива на творчество и профессиональную мобильность,
очевидно, находит более яркое отражение в психологическом пространстве при
наличии целого ряда условий. Ведущим  является место, где выдвигается такое
мнение, как наличие профессиональной свободы.

Эта позиция, по
мнению современного учительства, обеспечивается изменением организационной
культуры школьных организаций. Больше всего здесь ценят демократизм, отсутствие
постоянного давления и опеки со стороны администрации.

Вторым важным
условием повышения профессиональной значимости учителя является его право
свободно выражать свое мнение, право на то, что его мнение будет услышано,
понято, а не осуждено и высмеяно.

Наличие подобной
психологической ситуации создавало бы, как считают учителя, более благоприятные
условия для проявления личной профессиональной оригинальности учителя, влияло
бы на появление авторитетов, выросших в собственном коллективе. Рождение
талантливых преподавателей, которые становятся прекрасными профессионалами,
учителя оценивают как важный результат широкого комплекса всей организационной
и управленческой культуры школы и дают этому явлению достаточно высокую оценку.
Яркие личности коллег становятся притягательной и организующей силой,
повышающей профессиональный потенциал коллектива в целом и стимулирующей труд
его отдельных представителей. . [37]

А так же климат
называют благоприятным, если все члены коллектива готовы к работе, проявляют
творчество и достигают высокого качества, работая без контроля и неся
ответственность за дело. Если в коллективе каждый защищён, чувствует
причастность ко всему происходящему и активно вступает в общение. Руководитель
в таком случае не является источником угрозы, отношение к нему устанавливается
как к члену коллектива, за ним признаётся право принятия значимых для
коллектива решений.

Каждый практик,
имеющий дело с группами людей, знает, что удачная шутка может изменить
настроение всех присутствующих; появившиеся в комнате цветы, зазвучавшая
музыка, чаще всего внесут изменения в  общий настрой, даже новая
мебель, завезённая в школу, может повлиять на состояние людей. Что в данном
случае претерпевает изменения?

Создавая
благоприятную психологическую атмосферу, воспроизводя её снова и снова,
администратор обеспечивает все предпосылки для того, чтобы сиюминутная система
отношений в педагогическом коллективе приобрела характер постоянства. Итак,
психологический климат —  межличностные отношения, типичные для
трудового или учебного коллектива, которые определяют его основное
настроение. [46] 

Для поддержания
такого состояния в коллективе общеобразовательного учреждения необходима работа 
психолога. Эффективность этой деятельности во многом зависит дальнейшая
успешная реализация профессионального жизненного пути выпускников учебных
заведений. Кроме того, от успешной педагогической работы зависит личностный
профессиональный рост самих педагогов, продвижение их по служебной лестнице. А
для успешной педагогической работы необходима не только профессиональная
компетентность, знание психологии учащихся, но и хорошее здоровье педагога в
широком смысле этого слова, как физическое, так и психологическое здоровье,
которое, в свою очередь, зависит от психологического климата в коллективе
педагогов, от психологической атмосферы в семье педагога и других факторов.
Эмоциональное состояние педагога влияет и на эмоциональное состояние учеников,
поэтому важно, чтобы педагог находился в благоприятном эмоциональном состоянии.

А так же климат
педагогического коллектива зависит ещё и от таких обстоятельств: стиля
руководства администрации школы, условий труда, социально-психологической
совместимости учителей — членов коллектива; социально-психологических
установок, реализуемых учителем, администрацией школы. Благоприятный климат
предполагает наличие в коллективе радости труда, оптимизма, радости общения,
доверия, чувства локтя, чувства защищенности, бодрости. Педагогический
коллектив, который объединен не только общей целью, но и узами дружбы,
взаимного уважения и симпатий, становится могущественным воспитателем детского
коллектива.

Насколько
дружелюбна будет атмосфера, каков психологический климат в коллективе,
насколько будет уважительная позиция и поступки руководства и коллег – от этого
и будет зависеть время успешной работы коллектива, его  движения к поставленным
целям. Климат в учебном заведении оказывает огромное влияние на успехи и неуспехи
каждого педагога, и  влияет на  жизнь,  взгляды и деятельность ученика. [45]  Психологический
климат, по  мнению специалистов – это эмоциональная окраска психологических
связей членов коллектива, возникающая на основе их близости, симпатии,
совпадение характеров, интересов, склонностей. [28]

Есть еще
определение данного понятия. Под благоприятным психологическим климатом
понимают эмоционально-психологическое настроение коллектива, в котором на
эмоциональном уровне отражаются и личные, и деловые взаимоотношения его членов,
определяющиеся их ценностными ориентациями, моральными нормами и общими
интересами. Он создается и в процессе общения в коллективе. При этом ранее
скрытые содержательные ситуации взаимодействия между людьми (соревнование или
скрытое соперничество, общительная сплоченность или круговая порука, давление
или сознательная дисциплина) становятся особенно заметными. [16] 

Большую часть дня
все мы проводим на работе, а преподаватели даже дома посвящают ей немало
времени. Но работа всё больше становится сегодня не только условием и
показателем жизненных достижений, но и фактором, сохраняющим или нарушающим
психоэмоциональную гармонию, устойчивость личности. С сожалением приходится
констатировать, что удовлетворённость педагогов своей профессиональной
деятельностью в нашей стране оставляет желать лучшего. Большую тревогу вызывает
равнодушие к их профессионально-личностным проблемам со стороны руководителей
школ: некоторые директора просто не видят, что такие проблемы существуют. Это
печально и опасно, ибо порождает профессиональную, а затем и социальную апатию.
По мнению учителей, они далеко не всегда могут рассчитывать на взаимопонимание,
высокий профессионально-этический уровень управленческой культуры руководителей
своих школ, на их готовность создавать приемлемые социально-психологические и
удовлетворительные организационные условия для успешного труда учителя.

Интерес к работе,
степень включённости в неё и благополучное эмоциональное состояние во многом
определяется общей организацией труда, используемыми руководителем методами
управления, характером влияния на педагогический коллектив, словом — стилем
руководства [8].

В толковом словаре
удовлетворение трактуется как чувство, которое испытывает тот, чьи желания,
стремления удовлетворены (исполнены, осуществлены). Удовлетворённость трудом —
это состояние сбалансированности требований, запросов, ожиданий, предъявляемых
работником к содержанию, характеру и условиям труда, и возможностей реализовать
эти запросы. Отсюда и две группы факторов, влияющих на удовлетворённость
трудом: объективные условия профессиональной деятельности и факторы
субъективного порядка, выражающиеся в уровне притязаний, требований, ожиданий
по отношению к этим условиям. Профессиональная деятельность как средство
самоутверждения — базовая потребность личности. Следовательно, оптимальны такие
условия, которые обеспечивают человеку хотя бы частичное удовлетворение его
базовых потребностей. Не претендуя на полноту изложения признанной в науке
классификации потребностей и основных мотивов трудовой деятельности, обратим
внимание руководителей школ на те социальные и личностные потребности учителей,
удовлетворение которых обеспечивается грамотными управленческими действиями,
созданием нормальных организационных и социально-психологических условий.

Прежде всего, это
потребность в безопасности (второй уровень в иерархической пирамиде
потребностей А. Маслоу). Сюда входит защита от лишений (в том числе
эмоциональных, психических), от физических угроз и опасностей со стороны
окружающей среды. Если эти потребности не удовлетворяются, то нарушается
регуляция психики человека. Проанализируем школьную повседневность: исключены ли
в ней такие ситуации, когда именно на рабочем месте, в процессе
профессиональной деятельности трудности объективного и субъективного характера
накапливаются и угрожают целостности внутреннего мира учителя, смыслу его жизни
— этому уникальному феномену, который является главной движущей силой его
существования и с таким трудом обретается с опытом? Недопустимо, если на
рабочем месте человек испытывает тревожность, постоянный страх — наиболее
сильную базовую эмоцию, способную блокировать рациональное поведение. Страх
быть несостоятельным и униженным, не соответствующим предъявляемым требованиям,
страх допустить ошибку и быть наказанным. И, наконец, просто страх встретиться
с банальной грубостью, бестактностью. Удовлетворение потребности в безопасности
становится основой психологического здоровья, душевного комфорта педагога,
которые поддерживаются системой ценностей, отношением к себе, и другим, и к
жизни в целом, удовлетворённостью социальным статусом, соответствием
личностного и профессионального самоопределения, уважительным отношением
окружающих (коллег, родителей, учеников и руководителя) [23]. Социальные
потребности (в принадлежности к группе, в добрых взаимоотношениях с окружающими
людьми, во взаимной помощи и поддержке, в дружбе и сотрудничестве) позволяют
регулировать социальную активность человека.

Личностные
потребности носят двойственный характер и чрезвычайно сложны. Во-первых,
человек нуждается в самоуважении, которое чаще всего — следствие совершенного
владения какой-либо деятельностью. Отсюда — постоянная потребность в знаниях, в
развитии своих способностей и возможностей. А во-вторых, каждый нуждается в
уважении со стороны других людей, в положительной оценке его деятельности, в
признании авторитета, статуса, заслуг. В противном случае человек перестаёт
ощущать себя значимым для других, что и приводит к нарушениям в регуляции
поведения, к неудовлетворённости собой, окружающими людьми, условиями [8].

Одна из базовых —
потребность учителя в успехе (или, как её сейчас принято называть, мотивация
достижения) — заслуживает особого внимания руководителя школы. Педагогу, как и
любому человеку, свойственно не просто «хотеть чего-то», но и определять
уровень овладения объектом своего желания — вырабатывать для себя некую планку
достижений. Сама по себе потребность в успехе является общей для всех, однако
мера её развития различна, от чего и зависят достижения в своей
профессиональной деятельности. Руководитель школы — лицо, весьма
заинтересованное в том, чтобы у членов педагогического коллектива была высоко
развита мотивация достижения, ибо это во многом определяет эффективность
деятельности школы, её престиж и статус в социуме, качество образовательного
процесса в ней. Мотивация стремления к успеху, к достижениям может повышаться
только в условиях поощрения творческой инициативы и самостоятельности,
поддержки новаторских идей, технологий и — ответственности. Учителю важно
видеть, что его труд востребован, усилия оцениваются администрацией школы по
заслугам, а какие-то неудачи не воспринимаются как злой умысел и леностьЕсть
люди, в том числе и среди преподавателей, которые из-за боязни потерпеть
неудачу, не соответствовать ожиданиям директора или завуча, оказаться в
ситуации обнародования неуспеха отказываются от каких бы то ни было инициатив,
отлынивают от выполнения поручений, от участия в творческих делах. Поэтому
руководителям школы, чтобы мотивировать учителей на успех, развивать в них
потребность в достижениях, следует на первых порах ставить перед ними задачи с
умеренной степенью риска, возможностью неудачи, учитывая при этом
индивидуальные особенности каждого преподавателя, предоставляя им достаточные
полномочия, создавая атмосферу доверия, терпимости к ошибкам.

Существует ещё
один подход, получивший достаточно широкое распространение в практике управления.
Он так и называется — теория справедливости, включающая одну очень важную
составляющую, которая оказывает существенное влияние на степень
удовлетворённости человека своей профессиональной деятельностью. Суть теории в
следующем: люди субъективно определяют соотношение полученного ими
вознаграждения и затраченных для этого усилий, а затем сравнивают его с
вознаграждением, полученным другими за аналогичную работу. Если в результате
они обнаруживают несправедливость, дисбаланс в оценке своего труда, то будут
стремиться уменьшить его интенсивность. В то же время если люди чувствуют, что
их личное вознаграждение выше, нежели у других за аналогичную работу, то это
далеко не всегда оказывает положительное стимулирующее влияние. В этом случае
человек чаще всего стремится просто сохранить интенсивность работы на
достигнутом уровне, так как воспринимает завышенную оценку как несправедливую.

Справедливость
индивидуального вознаграждения оценивается с точки зрения того, насколько оно
соответствует реальному вкладу, который человек вносит в работу коллектива [2].
Если оно не соответствует представлениям о значимости личного вклада в решение
задач, то мотивация деятельности и уровень удовлетворённости от работы
снижаются.

Удовлетворение —
результат как внутренних, так и внешних вознаграждений с учётом их
справедливости, мерило того, насколько ценна и адекватна оценка руководителя.
Мудрый директор школы знает, что удовлетворение трудом — стимул и основа
высоких результатов деятельности, удовлетворённость от выполненной работы
способствует не только повышению качества труда, но и создаёт в коллективе
бодрый, оптимистичный настрой, предохраняет от профессионального выгорания. К
сожалению, возможностей для материального поощрения учителей за их нелёгкий
труд у руководителей школ сегодня по-прежнему мало, а порой и вообще нет, если
у школы нет надтарифных фондов. Однако директорам и завучам стоит обратить
внимание на то, что, как правило, недовольство, напряжённость и конфликты с
учителями возникают не из-за низкой оплаты их труда, а совсем по другому
поводу: из-за равнодушия к деятельности и успехам учителя, из-за того, что
недооценивают руководители именно моральный аспект поощрения. На фоне многих
объективных трудностей главным для педагога остаётся ощущение своей нужности коллективу,
внимание к его профессиональным достижениям [3].

В деятельности
руководителей школ, которые заботятся о повышении удовлетворённости педагогов
от своей работы, существенное практическое значение имеет теория инвестиций.
Важное её положение подтверждено многочисленными исследованиями: и
результативность труда, и удовлетворённость им тем больше, чем выше исполнители
расценивают величину своего вклада в общий результат совместной деятельности.
Если преподаватели видят существенный вклад их усилий в общее дело, это
многократно повышает и отдачу, и их удовлетворённость, и их мотивацию к труду.
Очень важно руководителю хотя бы сказать преподавателю о том, что общие
результаты достигнуты благодаря его большому вкладу в общее дело. Руководителю
школы нужно всячески способствовать повышению меры субъективных инвестиций
учителей — сумму их усилий, вложенных в деятельность школы. Тем самым он будет
влиять на повышение удовлетворённости коллег от работы.

Таким образом, во
внутришкольном управлении есть аспект, который оказывает огромное влияние на
трудовую энергию коллектива. Речь идёт о психологическом климате в коллективе,
о благоприятном его влиянии на эмоциональное самочувствие преподавателей, их
работоспособность. Это обусловлено во многом нашей ментальностью — потребностью
в общении, в уважении, признании, в привязанности друг к другу, в межличностных
контактах. Всё это — базовая группа потребностей, определяющих социальное
поведение человека, необходимых для его нормального самочувствия [21].

В психологии управления
это давно признанный факт: существенное, определяющее влияние на
психологический климат в коллективе оказывают администрация школы и особенно —
её директор. Задача оптимизации психологического климата — прямая управленческая
обязанность руководителя.

А вот здесь-то
дела обстоят далеко не лучшим образом. Часто наблюдается низкий уровень
коммуникативной культуры руководителей. Это проявляется в неспособности
почувствовать другого человека, в отсутствии профессионального умения убеждать
коллег, аргументировать свою точку зрения, в стремлении грубо её навязывать; в
неумении терпеливо выслушивать и принимать иную точку зрения. Многие директора,
по мнению учителей, постоянно демонстрируют свою власть, не используют
конструктивные способы профессионального взаимодействия. Весьма печальным, но
признанным является факт: для многих руководителей возможность кричать на своих
подчинённых — способ нормализации своего психического состояния. Руководитель
может повышать голос на своего коллегу и от психологической усталости, и от
боязни оказаться несостоятельным в достижении позитивных результатов своей
управленческой деятельности. Конечно, крик приносит его носителю некоторое
успокоение и расслабление. Но в этом случае учитель становится для руководителя
средством решения его внутриличностных проблем, что никак нельзя признать
грамотным, квалифицированным управленческим действием. И уже тем более —
демократичным, повышающим профессиональную удовлетворённость учителей [6].

Ещё большее
неудовлетворение вызывает у педагогов наблюдаемая ими в некоторых школах
целенаправленная, продуманная агрессивная речь руководителя, то есть его
сознательный выбор грубого поведения, которое ложится в основу управленческого
стиля. Причины такого поведения чаще всего — ярко выраженное стремление к
доминированию, желание показать своё превосходство над другими,
продемонстрировать власть. А по большому счёту — это отсутствие управленческой
и общей культуры, недостаточное владение умениями и навыками конструктивного
общения, неспособность выбрать эффективный способ воздействия на подчинённых,
неуважительное отношение к коллегам. Речевым воплощением подобной позиции чаще
всего становятся угрозы, враждебные и унизительные замечания, категоричные
требования, оскорбления, обидные сравнения, принижение заслуг и достижений,
грубое подчёркивание неудач и ошибок. Пренебрежительное или
повелительно-покровительственное отношение руководителя к коллегам может также
проявляться в утрированном повышении тона, намеренных паузах, в растягивании
слов, частом употреблении повелительного наклонения глаголов («вы должны», «вы
обязаны»), в иронично-насмешливой интонации.

В скрытом виде
силой своего голоса такой директор обычно демонстрирует окружающим уровень
своей самооценки, своего социального статуса, чем и показывает, кто здесь самый
главный. В результате у педагога не без оснований складывается впечатление, что
агрессия руководителя направлена не столько на его конкретное действие,
поведение в определённой ситуации, сколько обращена непосредственно на него самого,
на конкретную личность. А ведь во всём этом гневном крике, как уже сказано, — слабость
руководителя [27].

Речевая агрессия
может иметь весьма опасные последствия. Добиваясь сиюминутного послушания
подчинённых или напоминая таким образом о том, «кто в доме хозяин», директор
школы невольно вырабатывает и у педагогов ответную агрессивную реакцию,
формирует соответствующее поведение преподавателей. В том числе — и что самое
опасное — в их отношениях с учениками. Обиды, нанесённые педагогу директором
или завучем школы, долго напоминают о себе, «оживают» на уроках и в общении с
коллегами под воздействием обстоятельств, схожих ситуациях. Унижения ухудшают
настроение любого человека, а это немедленно сказывается на качестве
профессиональной деятельности, на эмоциональном настрое, на трудовой
дисциплине. По данным психологических исследований, только 25% людей в
напряжённых условиях действуют адекватно, сохраняют активность, и то тогда,
когда экстремальная, стрессовая ситуация не является для них неожиданной. У большинства
же во время аффекта — бурной эмоции взрывного характера — эмоциональный тонус
может колебаться от сильной эмоциональной возбудимости до эмоциональной
тупости, стопора [42].

Руководитель —
всегда психолог по своей должности, по тем функциям, которые ему приходится
исполнять. Значит, надо вырабатывать в себе способность относиться к
конфликтным ситуациям сдержанно, а то и с юмором, использовать приёмы регуляции
эмоциональных состояний, произвольно переключать внимание собеседника,
отсроченно реагировать на случившийся факт.

Каким же образом
руководитель школы, заботящийся об эмоциональном самочувствии своих коллег,
может помочь педагогу восстановить или сохранить душевное равновесие,
удовлетворение от своей деятельности и общения на работе? Возможны различные
виды помощи, но главное — сделать это предметом своего осознания, задуматься и
поразмышлять о причинах душевного дискомфорта своих подчинённых. Когда проблема
осознана, то становится возможным найти пути к её решению: использовать
комплекс коммуникативных умений, с помощью которого директор и завуч школы
могут помочь учителям глубже, ярче, талантливее выразить себя в
профессиональной деятельности и общении [38].

Неплохо делать
своим коллегам-педагогам комплименты (это один из возможных вариантов «словесного
поглаживания»), чаще выражать им похвалу и поддержку. Каждый человек нуждается
в приятном слове и добром внимании. Эмоциональные перегрузки и
психофизиологическое напряжение делают нас усталыми и раздражительными.
Преподаватель порой забывает о том, каким обаятельным и привлекательным он
может быть для своих учеников, если будет чаще улыбаться, доброжелательно на
них смотреть, всем своим внешним обликом демонстрировать открытость к общению и
радость встречи с ребятами. Надо обратить внимание педагога на его лучшие
личностные качества, подчеркнуть его индивидуальность и непохожесть на других. [13].

Рекомендуется
хвалить не столько внешние достоинства, сколько душевные качества коллеги, его
подлинную человеческую сущность. Главное — дать почувствовать, что коллеги вам
очень нравятся, вам приятно с ними работать и вы цените их работу, верите в
дальнейшие успехи. Тем самым вы улучшите их настроение и самочувствие, вызовете
у них желание проявлять себя с лучшей стороны, они почувствуют удовольствие от
общения с вами. Мудрый руководитель всегда найдёт в течение рабочего дня
несколько минут, чтобы сказать учителям несколько доброжелательных слов,
комплиментов, поддерживая тем самым работоспособность, благоприятный
микроклимат в школе. Психологический
климат коллектива как фактор развития личности.

1.4.Стиль
руководства. Роль руководителя в создании оптимального социально-
психологического климата.

Стиль руководства.
Роль руководителя в создании оптимального СПК является решающей:

Демократический
стиль развивает общительность и доверительность взаимоотношений,
дружественность. При этом нет ощущения навязанности решений извне, «сверху».
Участие членов коллектива в управлении, свойственное этому стилю руководства,
способствует оптимизации СПК.

Авторитарный стиль
обычно порождает враждебность, покорность и заискивание, зависть и недоверие.
Но если этот стиль приводит к успеху, который оправдывает его использование в
глазах группы, он способствует благоприятному СПК, как например, в спорте или в
армии.

Попустительский
стиль имеет своим следствием низкую продуктивность и качество работы,
неудовлетворенность совместной деятельностью и ведет к формированию
неблагоприятного СПК. Попустительский стиль может быть приемлем лишь в некоторых
творческих коллективах.

Если руководитель
предъявляет завышенные требования, прилюдно критикует сотрудников, часто
наказывает и редко поощряет, не ценит их вклад в совместную деятельность,
угрожает, пытается запугать увольнением, лишением премии и т.д., ведет себя в
соответствии с лозунгом «начальник всегда прав», не прислушивается к мнению
подчиненных, невнимателен к их нуждам и интересам, то он формирует нездоровую
рабочую атмосферу. Отсутствие взаимного уважения и доверия заставляет людей
занимать оборонительную позицию, защищаться друг от друга, сокращается частота
контактов, возникают коммуникативные барьеры, конфликты, появляется желание
покинуть организацию и, как следствие, происходит снижение производительности и
качества продукции [40].

Даже если
руководитель использует авторитарный стиль управления, он может быть
позитивным, если, принимая решение, учтет интересы служащих, объяснит им свой
выбор, сделает свои действия понятными и обоснованными, иными словами, станет
больше внимания уделять установлению прочной и тесной связи с подчиненными [11].

Таким образом,
руководитель может существенно повлиять на характер межличностных отношений в
рабочем коллективе, на отношение к совместной деятельности, удовлетворенность
условиями и результатами работы, т.е. социально-психологический климат, от
которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом.

Глава 2. Организация и методы исследования

2.1.
Организация исследования

Исследования проводились среди преподавателей Рощинском средней
школы совхоза Большевик Сердобского района Пензенской области.  В исследовании
принимали участие 25 человек, выборка преимущественно женская. Возраст
испытуемых варьируется от 19 до 49 лет. Для изучения влияния психологического
климата на эмоциональное состояние учителей были использованы 3 методики.

2.2 Методы исследования

Методика А.Ф. Фидпера «Изучение психологического климата в
коллективе» направлена на оценку психологической атмосферы в коллективе. На
основании индивидуальных профилей создается средний профиль, который
характеризует психологическую атмосферу в коллективе. Испытуемому предлагается
10 утверждений. Ответ по каждому из 10 пунктов шкалы оценивается слева направо
от 1 до 8 баллов. Чем левее испытуемый поставит свою отметку, тем ниже балл,
тем благоприятнее психологическая атмосфера в коллективе, по мнению
отвечающего. Климат оценивается как благоприятный, неопределенный или
неблагоприятный.

Цель: изучение психологического климата в коллективе.

. Методика Е.П.Ильина «Характеристика эмоциональности»
направлена на выявление составляющих характеристик эмоциональности.

— необходимо изучение характеристики эмоциональности.

Испытуемому предлагается 32 вопроса касающихся его эмоциональных
реакций в различных ситуациях. Испытуемому необходимо ответить утвердительно
или отрицательно на каждый вопрос.

эмоциональное возбуждение (ЭВ);

интенсивность эмоций (ИЭ);

длительность эмоций (ДЭ);

отрицательное влияние эмоций на деятельность (ОВЭД).

Вопросы к методике Е.П. Ильина «Характеристика эмоциональности»:

В разговоре вы легко обижаетесь по пустякам?

Сильно ли вы переживаете, когда сдаете экзамен менее успешно,
чем ожидали?

Часто ли вы не можете заснуть, потому что не можете отвлечься от
волнующих вас мысли?

Когда вы сильно волнуетесь, у вас все валится из рук?

Вспыльчивы и легко ли вы ранимы намеками и шутками над вами?

Выходите ли вы из себя, сердясь не на шутку?

Быстро ли вы отходите после того, как разозлитесь?

Волнение помогает вам собраться с мыслями на экзамене?

Вас можно быстро рассердить?

Охватывает ли вас ярость, когда с вами поступают несправедливо?

Долго ли вы не прощаете нанесенную вам обиду?

Вы от страха «теряли голову»?

Легко ли вы можете заплакать при трогательных сценах в театре
или кино?

Сильно ли вы волнуетесь перед ответственным делом или
разговором?

Вы долго переживаете из-за пустяков?

Можете ли вы от сильного волнения совершить какую-нибудь
глупость?

Вы легко откликаетесь на горе других?

Вы способны восторгаться, восхищаться чем-нибудь или кем-нибудь?

Долго ли вы переживаете, если сказали то, что не следовало бы
говорить?

Вы не теряете контроль над собой, даже если очень волнуетесь?

Легко ли вы обижаетесь, если вас критикуют?

Вы впадаете в глубокое отчаяние при каких-либо разочарованиях?

Правда ли, что вы недолго переживаете свои разочарования?

Бывает ли, что от возмущения вы не можете вымолвить ни слова?

Вы быстро начинаете злиться или впадаете в гнев?

Вы сильно волнуетесь на экзамене?

Вы долго дуетесь на обидчика?

Часто ли из-за сильного волнения вы не можете вы не можете
показать всё, на что вы способны на экзаменах?

Волнуетесь ли вы из-за пустяков?

Вы действительно принимаете всё близко к сердцу?

Вам действительно свойственно быстро забывать свои неудачи?

Это правда, что во время работы вы «не лезете за словом в
карман»?

. Методика Л.А.Рабинович «Доминирующие эмоциональные состояния».

Цель: выявление доминирующего эмоционального состояния.

Испытуемому предлагается 46 вопросов. Ему необходимо выбрать
один из четырёх предъявленных ответов («безусловно, да»; «пожалуй, да»;
«пожалуй, нет»; «безусловно, нет») и поставить крестик в соответствующей графе
справа. Отвечать нужно исходя из того, что характерно для испытуемого сейчас, в
настоящее время. Интерпретация осуществляется по следующим шкалам:

шкала радости (Р);

шкала гнева (Г);

шкала страха (С);

шкала печали (П).

. Вы не решитесь пойти ночью в любое страшное место, даже если
дело идёт на спор?

. Часто ли у вас портится настроение, находит уныние, хандра?

. Можно ли сказать, что ваше настроение бывает чаще всего
весёлым и бодрым?

. Страшно ли бывает вам идти по тёмной, пустынной улице?

. Страшно ли вам смотреть вниз с большой высоты?

. Часто ли вы испытываете чувство неудачи, неудовлетворённости
собой, разочарования в себе?

. Если бы над вами зло пошутили, привело бы это вас в состояние
гнева?

. Овладевает ли вами негодование, если не выполняются ваши
требования?

. Легко ли вы заражаетесь радостным настроением окружающих?

. Можно ли о вас сказать, что вы не верите в свои силы?

. Считаете ли вы, что ваши жизненные обстоятельства дают вам
много поводов для негодования, возмущения?

. Вызывают ли у вас страх страшные сцены в кинофильмах?

. У вас часто появляется желание с кем-нибудь поссориться?

. Можно ли сказать, что у вас преобладает радостное
мироощущение?

. Можно ли назвать вас несмелым человеком?

. Может ли небольшое затруднение в деятельности вызвать у вас
раздражение?

. Испытываете ли вы боязнь, когда вам необходимо обратиться к
начальнику, вышестоящему лицу?

. Бываете ли вы активным участником веселья в компаниях?

. Вас легко рассердить?

. Можно ли сказать о вас, что вы человек печальный?

. Можно ли о вас сказать, что у вас преобладает грустное и
унылое настроение?

. Вам свойственно состояние удовлетворённости жизнью?

. Боитесь ли вы темноты в незнакомой обстановке?

. Считаете ли вы себя весёлым человеком?

. Вы не склонны предаваться невесёлым, мрачным мыслям?

. Вами овладевает неприятное чувство в лифте, в туннеле?

. Часто ли неудачи приводят вас в отчаяние?

. Можете ли вы сказать про себя, что вы отчаянный оптимист?

. Вызывают ли у вас чувство тоски книги с плохим концом?

. Боитесь ли вы выходить на сцену, трибуну?

. Вы неуступчивы?

. Вами овладевает злость, если вы очень торопитесь, а вам
помешали?

. Когда на вас кричат, вам хочется ответить тем же?

. Свойственно ли вам переживать чувство страха при сильной
грозе?

. Если вы терпите поражение в споре, овладевает ли вами
раздражение и злость?

. Испытываете ли вы радость, когда находите решение важной для
вас задачи?

. Можете ли вы присоединиться к мнению, что в жизни больше
невзгод и печалей?

. Кажется ли вам будущее бесперспективным и мрачным?

. Может ли небольшое препятствие, мешающее достичь желаемого,
вызвать у вас чувство подавленности?

. Любите ли вы весёлое оживление и суету вокруг себя?

. Легко ли вы ощущаете чувство потери вокруг себя?

. Овладевает ли вами раздражение, если, как вам кажется, вас не
понимает близкий человек?

. Обычно по утрам у вас бодрое и радостное настроение?

. Овладевает ли вами гнев так сильно, что вы долго не можете
успокоиться?

. Вы, вероятно, отказались бы заниматься каким-либо опасным
видом спорта?

. Бывает ли у вас чувство страха при необходимости посетить
зубного врача или сделать укол?

С помощью методик мы можем проанализировать психологическую
атмосферу в коллективе, выявить доминирующее эмоциональное состояние педагогов,
оценить эмоциональное возбуждение, интенсивность эмоций, длительность эмоций,
проанализировать отрицательное влияние эмоций на деятельность.

Глава 3. Исследование влияния психологического климата на
эмоциональное состояние преподавателей

.1 Обработка и анализ данных, полученных по методике А.Ф.Фидпера
«Оценка психологической атмосферы в коллективе»

Таблица

Оценка психологического климата в коллективе А.Ф. Фидпера

Климат благоприятныйКлимат неопределенныйКлимат
неблагоприятный76% 20% 4%

Анализируя данные таблицы 1, можно сказать, что 76% испытуемых
считают климат в коллективе благоприятным. По их мнению в коллективе
присутствуют взаимопомощь, взаимопонимание, уважительное отношение друг к
другу. Отношения строятся на принципах доброжелательности, сотрудничества,
взаимоподдержке. В коллективе приветствуются нормы справедливого отношения ко
всем его членам, высоко ценятся такие черты личности как принципиальность,
честность, трудолюбие, бескорыстие. В случае удачи или неудачи кого-либо их сотрудников,
по их мнению, в коллективе проявляется искреннее сопереживание.

В коллективах с благоприятным психологическим климатом
сотрудники организации быстро откликаются, если нужно сделать полезное для всех
дело, и добиваются высоких показателей в труде и совместной деятельности. В
такой обстановке гораздо проще адаптироваться новичкам в организации, так как в
таком коллективе можно рассчитывать на поддержку и полезные советы со стороны
опытных работников. Таким образом новые сотрудники быстрее смогут проявить свои
профессиональные качества, что опять-таки способствует успеху организации.
Получая поддержку и одобрение со стороны, такой сотрудник в дальнейшем станет
надёжной опорой для своих сослуживцев. В определённом смысле относиться к
окружающим одобрительно и понимающе не только приятно, но и выгодно. В случае
повышения в должности кого-либо из сотрудников, могут создаваться
дополнительные неудобства при непосредственном взаимодействии с этим
должностным лицом у лиц, чьи взаимоотношения оставляли желать лучшего. 20%
испытуемых в коллективе оценивают психологический климат как неопределенный по
отношению к другим членам коллектива. Вероятно, этой группе испытуемых трудно
прийти к определённому выводу по поводу их рабочего коллектива, возможно, один
и тот же член коллектива вызывает у них противоречивые чувства. Эти испытуемые
не могут дать однозначную оценку своего отношения к коллективу, в котором они
работают. 4% испытуемых оценивают климат в коллективе как неблагоприятный, то
есть межличностные отношения в коллективе не соответствуют ожиданиям
испытуемых, их не устраивает данный коллектив. Данная группа испытуемых часто
испытывает антипатию к другим сотрудникам, отсутствует стремление к более
близкому общению друг с другом, критические замечания носят характер явных или
скрытых выпадов. Каждый считает свою точку зрения главной и нетерпим к мнению
остальных. Испытуемые с такой оценкой своего рабочего коллектива думают в
основном о своих интересах, их трудно поднять на общее дело, так как другие
сотрудники не вызывают у них симпатии. Успехи и неудачи сослуживцев часто
оставляют их равнодушными, а иногда вызывают нездоровую зависть или злорадство.
Эти испытуемые полагают, что другие члены относятся к ним неодобрительно, хотя
это может не соответствовать действительности. Их мало привлекают корпоративные
мероприятия, поскольку для этого необходимо испытывать дружественное
расположение к другим членам коллектива, совместно переживать радости
достижений как отдельных сотрудников, так и всей организации в целом. Все эти
факторы будут оказывать негативное влияние на деятельность. Эти испытуемые
стараются держаться в коллективе обособленно, а следовательно, при
необходимости помощи коллег, не будут к ним обращаться, потому что не ждут от
коллег взаимопонимания. Это ведёт к разобщённости и не способствует успеху
организации. В целом, по результатам исследования, можно отметить благоприятный
психологический климат в коллективе.

Рис.1 Психологический климат в коллективе

Для наглядности полученные результаты представлены на рисунке 1.

Взаимосвязь между эффективностью организации и ее
социально-психологическим климатом — важная задача для руководителя коллектива.
Любой человек уже в силу своего присутствия в социальной группе, а тем более
участвуя в современном труде, оказывает влияние на многие сферы жизни
коллектива, в том числе на социально-психологический климат.

Люди оказывают положительное или отрицательное воздействие на
самочувствие окружающих в зависимости от их социально-психологических и
индивидуально-психологических свойств. К социально-психологическим свойствам
личности, оказывающим положительное влияние на формирование
социально-психологического климата относятся принципиальность, ответственность,
дисциплинированность, активность в межличностных и в межгрупповых отношениях,
общительность, тактичность. Отрицательное влияние на климат оказывают люди
непоследовательные, эгоистичные, бестактные и т.д. На самочувствие людей и
через него на общий климат коллектива оказывают влияние и особенности
психических процессов (интеллектуальных, эмоциональных, волевых), а также
темперамент и характер членов коллектива. По своему значению
социально-психологический климат близок к понятию сплоченности коллектива, под
которым понимается степень эмоциональной приемлемости, удовлетворенности
отношениями между членами группы. Сплоченность коллектива складывается на
основе близости представлений работников по существенным вопросам
жизнедеятельности коллектива.

Руководитель оказывает влияние практически на все факторы,
определяющие социально-психологический климат. От него зависят подбор кадров,
поощрение и наказание членов коллектива, продвижение их по службе, организация
труда работников. Многое зависит от его стиля руководства.

.2 Анализ результатов исследования эмоциональных особенностей
преподавателей

Таблица 2

Доминирующие эмоциональные состояния

РГСП68%16%4%12%

В результате анализа данных по методике доминирующих
эмоциональных состояний были получены следующие результаты: по шкале
эмоционального состояния радости у 68% испытуемых доминирует данное
эмоциональное состояние, что говорит о положительных эмоциях и позитивном мировосприятии
испытуемых. Это состояние предполагает удовольствие от общения с другими
людьми, улыбку на лице, ощущение принятия (окружающими), уверенность в себе и
спокойствие, а также ощущение способности справиться с жизненными проблемами.
Взаимодействие радости с другими перцептивными процессами очевидно. Любое
ощущение покажется более приятным в состоянии радости, и мировосприятие может
значительно различаться у одного и того же испытуемого в состоянии радости и
печали соответственно. Те факторы окружающего мира, на которые в состоянии
печали обращает внимание индивид, в состоянии радости могут попросту не
замечаться или рассматриваться с явным преобладанием положительного смысла во
всём происходящем. Эти очевидные изменения в перцептивной системе, вызванные
эмоцией радости, повышают порог возникновения негативных эмоций, делают
человека уверенным, терпимым, великодушным. Не менее благотворное действие
оказывает радость и на когнитивные процессы; проблемы, тревожившие человека,
отступают, — человек либо их разрешает, либо они перестают его беспокоить.
Эмоция радости вступает во взаимодействие с другими эмоциями, с
перцептивно-когнитивными процессами и с поведением. Состояние испытуемых
характеризуется самоудовлетворённостью, и общим принятием окружающего мира.
Переживание радости порождает открытость и рецептивность восприятия, пробуждает
интуицию и творческие способности. Радость имеет большое значение в
жизнедеятельности человека, облегчая и усиливая социальные связи, тем самым,
увеличивая адаптационные возможности личности и обозначая освобождение от
негативной стимуляции и напряжённых состояний. У 16% испытуемых выявлено
доминирующее эмоциональное состояние гнева, что говорит о сознательной или
бессознательной неудовлетворённости жизненными аспектами. Гнев зачастую
воспринимается как нежелательная реакция, и человек, как правило, стремится
избежать её. Гневные слова или другие проявления гнева могут стать причиной
временного разлада отношений между людьми. Гнев может быть связан с печалью, а
гневные чувства, которые испытуемые испытывают к самим себе, в комбинации с
печалью и другими эмоциями могут способствовать развитию депрессии. Гнев может
также взаимодействовать с эмоциями вины и страха. Для того, чтобы понять
причины гнева конкретного испытуемого, необходимо рассматривать их во
взаимосвязи с его установками и целями. Любое препятствие на пути достижения
цели может вызывать у человека гнев, будь то физические помехи, правила, законы
или собственная неспособность. Если препятствия незначительны или неочевидны,
то непосредственная реакция может в гневе и не выражаться, однако если что-то
действительно мешает достижению страстно желаемой цели, гнев рано или поздно
обязательно возникнет. Необходимо отметить, что в состоянии гнева у испытуемых
происходит ослабление волевого и умственного контроля за сознанием и
поведением, поэтому испытуемым не следует принимать важных решений в состоянии
гнева. Гнев предполагает подготовку организма к физическому действию, значит,
нужно предложить организму физическую разрядку. Физическая активность в этом
случае возвращает организм в состояние равновесия. Можно также использовать
медитативные техники, направленные на расслабление тела. Рациональное питание,
сон, гигиена тела способствуют снижению интенсивности переживаемого гнева.
Доминирующее эмоциональное состояние страха выявлено у 4% испытуемых, что
свидетельствует о внутренней напряжённости и беспокойстве в эмоциональной сфере
испытуемых. Чувство страха у испытуемых может быть связано с какой-либо
социальной угрозой, с невозможностью осуществления собственного выбора
активности, с нарушением существующей структуры взаимодействия с окружающим
миром. Поскольку страх сильно влияет на течение психических процессов, у данной
категории испытуемых наблюдается резкое ухудшение или обострение
чувствительности, непонимание сути объясняемого, плохая осознанность
восприятия. Страх влияет на мыслительные процессы: у одних субъектов под
влиянием страха повышается сообразительность, они концентрируются на поиске
выхода, у других же под влиянием страха наблюдается ухудшение продуктивности
мышления, что проявляется в растерянности, в отсутствии какой-либо логики в
словах и поступках. Очень часто снижается волевая деятельность, испытуемые
просто не способен что-либо предпринять, им трудно заставить себя преодолеть
это состояние. Страх оказывает огромное влияние на внимание. Как правило,
внимание рассеянно, очень сложно сосредоточиться или, наоборот, наблюдается
сужение сознания и, соответственно, концентрация внимания на одном объекте. В
состоянии страха у испытуемых в той или иной мере могут присутствовать
следующие соматические симптомы: учащение пульса, одышка, потоотделение,
приступы слабости, дрожь. Доминирующее эмоциональное состояние печали показали
12% испытуемых, что говорит о тенденции пессимистического отношения к жизни у
данной категории испытуемых. Представители этой категории испытуемых более
склонны замечать и останавливать своё внимание на неудачах. Для испытуемых
характерно угнетённое состояние, чувство морального дискомфорта. Вероятно
проявление слабости мышц, бледности, замедленность движения и речи. Одной из
универсальных причин печали является разочарование, особенно когда оно вызвано
крушением надежд. Разочарование иногда приводит к чувству психологической
изоляции, одиночества, утраты. Неудачи в достижении поставленных целей также
могут вызывать у испытуемых состояние печали. Как и в случае с любой другой
эмоцией, предрасположенность к печальным переживаниям индивидуальна и зависит
от двух факторов — биологического и социального. Нейрофизиологические
исследования выявили отдельные нейронные, химические и физиологические
механизмы, участвующие в процессе эмоциональной регуляции. Также достоверно
известно, что депрессия — психическое расстройство, в котором ключевую роль
играет эмоция печали. Иногда можно говорить о наследственном факторе передачи
депрессивных настроений. Но предрасположенность к печали детерминирована не
только биологическими предпосылками, но и уникальным жизненным опытом
испытуемых. Есть множество ситуаций, которыми мы не в состоянии управлять и
которые вызывают у нас печаль. Люди, часто переживавшие в детстве неудачи,
отличаются большей уязвимостью, большей предрасположенностью к печали.

Рис.2 Доминирующие эмоциональные состояния

.3 Анализ результатов исследования, полученных по методике
«Характеристика эмоциональности»

Таблица 3

Средние значения характеристики эмоциональности

ЭВИЭДЭОВЭД45,323,843,6

В результате анализа данных по методике характеристики
эмоциональности были получены следующие результаты: наиболее ярко в группе
выражен показатель интенсивности эмоций, что говорит о высокой склонности
испытуемых к глубокому переживанию эмоционально значимых событий. Наименее ярко
выражен показатель отрицательного влияния эмоций на деятельность, что позволяет
предположить наличие стрессоустойчивость в работе у испытуемых при влиянии
отрицательных эмоций. Даже при воздействии отрицательных эмоций на состояние
испытуемых, эффективность рабочего процесса почти не изменяется. При
воздействии отрицательных эмоций испытуемые сохраняют самообладание,
продуктивность педагогической деятельности не претерпевает существенных
изменений. С небольшим интервалом друг друга располагаются показатели
эмоционального возбуждения и длительности эмоций. Оба показателя выражены в
средней степени.

.4. Количественный анализ полученных результатов исследования

Проведенный корреляционный анализ, таблица 4, показывает,
достаточно большое количество достоверно значимых связей. Так из 36 возможных
связей достоверно значимыми являются 11 взаимосвязей, 8 из которых являются
значимыми при ??0,05, и 3 из них — при р?0,01.

Между шкалами эмоционального состояния гнева и психологическим
климатом (0,41 при ??0,05 — положительная связь).

Между шкалами эмоционального состояния печали и психологическим
климатом (0,47 при ??0,05 — положительная связь).

Между шкалами эмоционального возбуждения и интенсивности эмоций
(0,41 при ??0,05 — положительная связь).

Между шкалами эмоционального возбуждения и эмоционального
состояния гнева (0,44 при ??0,05 — положительная связь).

Между шкалами эмоционального возбуждения и эмоциональным
состоянием печали (0,47 при ??0,05 — положительная связь).

Между шкалами длительности эмоций и интенсивности эмоций (0,47
при ??0,05 — положительная связь).

Между шкалами эмоционального состояния радости и интенсивности
эмоций (-0,4 при ??0,05 — отрицательная связь).

Между шкалами эмоционального состояния радости и длительности
эмоций (-0,49 при ??0,05 — отрицательная связь).

Между шкалами эмоционального состояния печали и длительностью
эмоций (0,57 при р?0,01 — положительная связь).

Между шкалами психологического климата и эмоционального
возбуждения (0,64 при р?0,01 — положительная связь).

Между шкалами интенсивности эмоций и страха (0,53 при р?0,01 —
положительная связь).

Таблица 4

Корреляционная матрица

ПКЭВИЭДЭОВЭДРГСППК1ЭВ0.641ИЭ0,250,411ДЭ0,240,250,471ОВЭД0,070,060,20,091Р-0,2-0,21-0,4-0,49-0,091Г0,410,440,230,10,05-0,261С0,020,090,530,210,28-0,160,021П0,470,470,280,570,23-0,310,33-0,03

Следовательно, можно предположить, что чем благополучнее
испытуемые оценивают психологическую атмосферу в коллективе, тем менее у них
выражено эмоциональное состояние гнева. Это доказывает, что в атмосфере
доброжелательности, доверия друг к другу, взаимопонимания, нет места грубости,
чёрствости, а значит, и гневу. Чем благополучнее испытуемые оценивают
психологическую атмосферу в коллективе, тем менее у них выражено эмоциональное
состояние печали. Иначе говоря, чем больше положительных эмоций испытуемые
переживают находясь в окружении своих коллег, тем менее им свойственно
состояние печали. Чем сильнее у испытуемых выражено эмоциональное возбуждение,
тем интенсивнее протекание эмоций. Это говорит о том, что при активном
эмоциональном возбуждении протекание эмоций носит бурный и насыщенный характер.
Чем сильнее у испытуемых выражено эмоциональное возбуждение, тем более у них
выражено состояние гнева. Чем выше показатели эмоционального возбуждения у
испытуемых, тем характернее для них состояние гнева. А также, чем более
выражено у испытуемых эмоциональное возбуждение, тем более выражена печаль у
испытуемых. Чем более выражена у испытуемых интенсивность эмоций, тем выше
длительность эмоций. Чем больше радости у испытуемых, тем менее интенсивно
протекание эмоций. Чем больше радости у испытуемых, тем меньше длительность
протекания эмоций. В связи с тем, что чувство радости гармонизирует состояние
человека, насыщая удовлетворенностью окружающим его миром и миросозданием в
целом, эмоция эта, по объективным причинам, является относительно кратковременной,
подверженной смене другими эмоциональными состояниями. Чем больше у испытуемых
выражено эмоциональное состояние печали, тем сильнее у них выражена
длительность эмоций. Чем более у испытуемых выражено эмоциональное возбуждение,
тем хуже испытуемые оценивают психологический климат в коллективе. Чем более
выражена у испытуемых интенсивность эмоций, тем сильнее у них выражено
эмоциональное состояние страха, то есть чем насыщеннее у испытуемых протекают
эмоциональные процессы в общем, тем сильнее они испытывают состояние страха.

Выводы и предложения

Проведенное нами исследование по методике «Психологический
климат в коллективе» показало, что 76% преподавателей детской школы считают
климат в коллективе благоприятным. Благоприятный психологический климат в
коллективе характеризуют оптимизм, радость общения, доверие, чувство
защищенности, безопасности и комфорта, взаимная поддержка, теплота и внимание в
отношениях, межличностные симпатии, открытость коммуникации, уверенность,
бодрость, возможность свободно мыслить, творить, интеллектуально и
профессионально расти, вносить вклад в развитие организации, совершать ошибки
без страха наказания и т.д.

По методике диагностики доминирующих эмоциональных состояний
учителей анализ данных показал, что у большинства педагогов доминирует
эмоциональное состояние радости — 68%. Радость относится к числу позитивных
эмоциональных состояний, что способствует большей открытости,
доброжелательности между членами коллектива.

По методике характеристики эмоциональности — у большинства
испытуемых преобладает интенсивность эмоций. В связи с тем, что исследуемый
коллектив относится к числу творческих, а для представителей творческих
профессий характерно особое стремление к самовыражению, интенсивность эмоций
играет очень важную роль, ибо именно сила и глубина переживания, его
интенсивность способствует творческому процессу. В рассматриваемом нами
коллективе педагогов музыкальной школы творческий процесс заключается в
передаче теоретических знаний, музыкально-слуховых представлений начинающим
музыкантам. А так как это образовательный процесс, то усложнение изучаемого
материала вполне закономерно, поэтому педагог должен по мере своих возможностей
стимулировать интерес учащихся различными игровыми моментами, чтобы ученик не
потерял интереса к обучению, а уровни сложности не казались ему непреодолимыми.
Особенно в начальных классах является вполне уместным сочетание учебной
деятельности с игровыми элементами при обучении игре на музыкальном
инструменте. Также педагогу необходимо пребывать в положительном эмоциональном
состоянии, проявлять терпение и веру в достижение хороших результатов обучения.

Рекомендации по оптимизации психологического климата для
руководителей педагогического коллектива

Предлагать членам педагогического коллектива такую работу,
которая позволяла бы им больше общаться.

Воспитывать в коллективе дух единой команды;

Не стараться разрушать возникшие неформальные группы, если они
не наносят ущерба;

Создавать условия для профессиональной активности преподавателя
в школе и для социальной активности коллектива вне её стен;

Предлагать преподавателям содержательную работу, давать им
весомые поручения, требующие от них полной творческой самоотдачи;

Высоко оценивать и поощрять достигнутые результаты;

Как можно чаще привлекать членов педагогического коллектива к
постановке целей, к выработке решений о различных аспектах деятельности;

Делегировать коллегам дополнительные права и полномочия;

Содействовать повышению компетентности преподавателей различными
способами, доступными школе (методическая поддержка, семинары, совещания,
творческие педсоветы и т.д.), всячески способствующие повышению их
квалификации;

Поощрять и развивать творческие способности педагогов;

достоверно оценивать затрачиваемые учителями усилия и результаты
и поощрять их в соответствии с этими усилиями;

обеспечивать неоспоримость меры вознаграждения, соответствующей
достигнутому результату;

повышать меру личных инвестиций (сумму усилий) каждого педагога
в работу коллектива, степень его влияния на результативность деятельности
образовательного учреждения;

всемерно привлекать педагогов не только к исполнению своих
профессиональных обязанностей, но и к управлению школой, к принятию
управленческих решений, что даст ещё больший эффект инвестирования;

развивать и поощрять внутреннюю мотивацию деятельности, когда
она осуществляется не только ради результата и его признания, оценки, а ради
самого процесса действования, когда удовольствие приносит сама активность и
источник удовлетворённости находится не вне деятельности, а в ней самой.

Приглашение профессионального психолога. Этот шаг диктуется
простыми соображениями: если человек почувствовал себя больным, он обращается к
врачу; если менеджеры пришли к выводу, что в их организации сложился нездоровый
социально-психологический климат, необходимо обратиться к специалисту;

Проведение конкретного эмпирического исследования с целью
определения причин неблагоприятных взаимоотношений сотрудников;

Информирование организации о результатах исследования;

Принятие коллективного решения об устранении объективных
факторов, негативно влияющих на климат;

Контроль за реализацией коллективного решения и состоянием
социально-психологического климата;

Определение неформальной структуры группы, выявление лидера и
его роли в группе. Необходимо дать ответ на вопрос, направлена ли деятельность
лидера нга благородные цели — защита интересов членов группы, создание
благоприятного климата, повышение уровня развития группы, или, напротив, лидер
преследует эгоистические цели — повышение своего статуса, престижа в ущерб
интересам группы;

Определение причин конфликтов в группе и применение
социально-психологических способов их конструктивного разрешения;

Коррекция формальной и неформальной структуры группы (например,
посредством перевыбора формального лидера);

Социально-психологическая коррекция взаимоотношений в трудовом
коллективе (проведение социально-психологических тренингов и психологических
консультаций).

Рекомендации для снятия эмоционального напряжения

Поскольку эмоции и чувства не всегда желательны, так как при
своей избыточности они могут дезорганизовать деятельность или внешнее
проявление может поставить человека в неловкое положение, выдав, например, его
чувства по отношению к другому, желательно научиться управлять ими и контролировать
их внешнее проявление.

Снятию эмоционального напряжения способствуют:

сосредоточение внимания на технических деталях задания,
тактических приемах, а не на значимости результата;

снижение значимости предстоящей деятельности, придание событию
меньшей ценности или вообще переоценка значимости ситуации по типу «не
очень-то и хотелось»;

получение дополнительной информации, снимающей неопределенность
ситуации;

разработка запасной отступной стратегии достижения цели на
случай неудачи (например, «если не поступлю в этот институт, то пойду в
другой»);

откладывание на время достижения цели в случае осознания
невозможности сделать это при наличных знаниях, средствах и т. п.;

физическая разрядка ; для этого нужно совершить длительную
прогулку, заняться какой-нибудь полезной физической работой и т. д. Иногда
такая разрядка происходит у человека как бы сама собой: при крайнем возбуждении
он мечется по комнате, перебирает вещи, рвет что-либо и т. д. Тик
(непроизвольное сокращение мышц лица), возникающий у многих в момент волнения,
тоже является рефлекторной формой моторной разрядки эмоционального напряжения;
написание письма, запись в дневнике с изложением ситуации и причины, вызвавшей
эмоциональное напряжение; этот способ больше подходит для людей замкнутых и
скрытных;

слушание музыки: музыкальной терапией занимались врачи еще в
Древней Греции;

изображение на лице улыбки в случае негативных переживаний;
удерживаемая улыбка улучшает настроение (в соответствии с теорией Джемса —
Ланге);

активизация чувства юмора, так как смех снижает тревожность;

мышечное расслабление (релаксация), являющееся элементом
аутогенной тренировки и рекомендуемое для снятия тревоги. Настойчивые попытки
воздействовать на очень взволнованного человека при помощи уговоров, убеждения,
внушения, как правило, не бывают успешными из-за того, что из всей информации,
которая сообщается волнующемуся, он выбирает, воспринимает и учитывает только
то, что соответствует его эмоциональному состоянию. Больше того, эмоционально
возбужденный человек может обидеться, посчитав, что его не понимают. Лучше дать
такому человеку выговориться и даже поплакать. Действительно, учеными
установлено, что вместе со слезами из организма удаляется вещество,
возбуждающее центральную нервную систему. Следовательно, его удаление при плаче
ведет к снижению возбуждения и эмоционального напряжения.

психологический климат коллектив эмоциональный

Заключение

Изучив данную тему, мы пришли к выводу, что психологический
климат в коллективе влияет на эмоциональное состояние преподавателей. Мы
провели эмпирическое исследование на выявление влияния психологического климата
в коллективе на эмоциональное состояние преподавателей детской музыкальной
школы.

Психологический климат — преобладающий настрой, совокупность
отношений членов группы к условиям и характеру совместной деятельности. Важная
черта здорового коллектива — четкость целей. Каждый должен представлять себе, к
каким результатам стремится, ясно понимать и разделять цели коллектива . И
тогда люди скорее себя посвятят им и будут искать оптимальный компромисс между
личными и коллективным интересами.

Проведенное нами исследование по методике «Психологический
климат в коллективе» показало, что 76% преподавателей детской музыкальной школы
считают климат в коллективе благоприятным.

По методике диагностики доминирующего эмоционального состояния
анализ данных показал, что у большинства педагогов выражено эмоциональное
состояние радости — 68%.

По методике характеристики эмоциональности — у большинства
испытуемых преобладает показатель интенсивности эмоций. Корреляционный анализ
показал, что эмоциональное состояние зависит от психологического климата в
коллективе, таким образом, гипотеза подтвердилась. Благоприятный
психологический климат в коллективе способствует доброжелательной, творческой
атмосфере в работе педагогов с учениками. Педагогическая работа требует огромной
самоотдачи от педагогов, и такой важный фактор как психологический климат в
коллективе существенно влияет на самочувствие сотрудников, эмоциональное
состояние, на их настроение и творческий настрой.

Заключение.

Изучив данную
тему, мы пришли к выводу, что психологический климат в коллективе влияет на
эмоциональное состояние преподавателей.

Мы провели 
исследование на выявление влияния психологического климата в коллективе на
эмоциональное состояние преподавателей общеобразовательной школы.

Психологический
климат — преобладающий настрой, совокупность отношений членов группы к условиям
и характеру совместной деятельности. Важная черта здорового коллектива —
четкость целей. Каждый должен представлять себе, к каким результатам стремится,
ясно понимать и разделять цели коллектива . И тогда люди скорее себя посвятят
им и будут искать оптимальный компромисс между личными и коллективным
интересами.

Проведенное нами
исследование по методике «Психологический климат в коллективе» показало, что
76% преподавателей общеобразовательной  школы считают климат в коллективе
благоприятным.

По методике
диагностики  эмоционального состояния анализ данных показал, что у большинства
педагогов выражено эмоциональное состояние радости — 68%.

По методике
характеристики эмоциональности — у большинства испытуемых преобладает
показатель интенсивности эмоций. Подробный анализ показал, что эмоциональное
состояние зависит от психологического климата в коллективе, таким образом,
гипотеза подтвердилась. Благоприятный психологический климат в коллективе
способствует доброжелательной, творческой атмосфере в работе педагогов с
учениками. Педагогическая работа требует огромной самоотдачи от педагогов, и
такой важный фактор как психологический климат в коллективе существенно влияет
на самочувствие сотрудников, эмоциональное состояние, на их настроение и
творческий настрой.

Изучив данную тему, мы пришли к выводу, что психологический
климат в коллективе влияет на эмоциональное состояние преподавателей. Мы
провели эмпирическое исследование на выявление влияния психологического климата
в коллективе на эмоциональное состояние преподавателей детской музыкальной
школы.

Психологический климат — преобладающий настрой, совокупность
отношений членов группы к условиям и характеру совместной деятельности. Важная
черта здорового коллектива — четкость целей. Каждый должен представлять себе, к
каким результатам стремится, ясно понимать и разделять цели коллектива . И
тогда люди скорее себя посвятят им и будут искать оптимальный компромисс между
личными и коллективным интересами.

Проведенное нами исследование по методике «Психологический
климат в коллективе» показало, что 76% преподавателей детской музыкальной школы
считают климат в коллективе благоприятным.

По методике диагностики доминирующего эмоционального состояния
анализ данных показал, что у большинства педагогов выражено эмоциональное
состояние радости — 68%.

По методике характеристики эмоциональности — у большинства
испытуемых преобладает показатель интенсивности эмоций. Корреляционный анализ
показал, что эмоциональное состояние зависит от психологического климата в
коллективе, таким образом, гипотеза подтвердилась. Благоприятный
психологический климат в коллективе способствует доброжелательной, творческой
атмосфере в работе педагогов с учениками. Педагогическая работа требует
огромной самоотдачи от педагогов, и такой важный фактор как психологический
климат в коллективе существенно влияет на самочувствие сотрудников,
эмоциональное состояние, на их настроение и творческий настрой.

Список
используемой литературы:

1.      Блейк Р.,
Моутон Д. Научные методы управления. — Киев: Наукова думка, I990.

2.      Абабков
В.А., Пере М. Адаптация к стрессу. Основы теории, диагностики, терапии. — СПб.:
Речь, 2004. — 166с.

3.      Годфруа Ж.
Что такое психология: В 2 т.: Пер. с фр. — М.: Мир, 1992.

4.      Даниленко
Т.И., Жульева С.В. Этика делового общения. — М., 1998.

5.      Дерзкова
Н. Команда: этапы становления и поведение руководителя // Директор школы, — №1,
— 1996

6.      Зимняя
И.А. Педагогическая психология. Ростов н/Д, 1997.

7.      Иосефович
Н. Ты — босс! М., 1995.

8.      Какой
руководитель нам нужен. — М.: Экономика, 1993.

9.      Кан-Калик
В.А. Учителю о педагогическом общении. М., 1987.

10.    Климов Е.А.
Образ мира в разнотипных профессиях. М., 1995.

11.    Климов Е.А.
Развивающийся человек в мире профессии. 06-нинск, 1993.

12.    Ковалев
Л.Г. Курс лекций по социальной психологии. — М.: Высшая школа, 1972.

13.    Козлов Н.И.
Как относиться к себе и другим людям, или Практическая психология на каждый
день. — М.: Новая школа, 1994.

14.    Крижанская
Ю.С., Третьяков В.П. Грамматика общения. — Л.’ Л1У, 1990

15.    Кричевский
Р. Л. Если вы руководитель. М., 1996.

16.    Кричевский
Р. Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. М., 1981.

17.    Ксенчук
М.К., Киянова М.К. Технология успеха. — М.: Дело, 1994.

18.    Кузьмин Е.
С. Вопросы социальной психологии руководства. Л., 1977

19.    Куницина
В.Н.М. Межличностное общение. — СПб.: Питер, 2001.

20.    Курс
практической психологии. Ижевск, 1995.

21.    Лебедев В.
И. Управление на практике. М., 1994.

22.    Лебедев В.
И. Психология и управление. М., 1990.

23.    Леонтьев
А.Н. Деятельность, Сознание. Личность. — М., 1975.

24.    Лисицкая Т.
А. Организация и управление коллективом. Саратов, 1988.

25.    Маркова
А.К. Психология труда учителя. М., 1993.

26.    Марченко И.
П. Какой руководитель вам нужен. М., 1993.

27.    Митин А.Н.
Управление персоналом: организация, технология, культура. Часть 2: Рабочая программа
курса. — Екатеринбург, 2000. — 36 с

28.    Митич П.
Как проводить деловые беседы. М., 1987.

29.    Немов Р.С.
Психология: Учеб, для студ. высш. пед. учеб, заведений. В 3 кн. — 4-е изд. —
М.: Туманит, изд. центр ВЛАДОС. 2000. -Кн. 2: Общие основы психологи

30.    Обозов Н.
Н. Психология межличностных отношений. Киев, 1990.

31.    Ольшанский
В., Волжская Н. Престиж должности и авторитет личности // Директор школы, — №4
— 2000

32.    Орлов А.Б.
Психология личности и сущности человека: Парадигмы, проекции, практики. М.,
1995.

33.    Основы
педагогики и психологии высшей школы / Под ред. А.В.Петровского. М., 1986.

34.    Петровский
А.В. Новое педагогическое мышление. М., 1989.

35.    Психология
и этика делового общения / Под ред. В.Н.Лавриненко. — М.: ЮНИТИ — ДАНА, 2003. —
С. 415.

36.    Психология
труда и личности учителя / Под ред. А.И. Щербакова. Л.,

37.Реан А.А.
Психология изучения личности. — СПб.: Питер, 1999. — 230 c.

38.Рогов Е.И.
Настольная книга практического психолога : Учебное пособие. — М.: «Гуманитарный
издательский центр ВЛАДОС», 1998. — 480с.

39.Рубинштейн С.Л.
Основы общей психологии. — СПб: Питер, 2009.-713с.

40.Столяренко Л.Д.
Основы психологии практикум, 2004 — 230 с.

41.Столяренко Л.Д.
Основы психологии. Ростов Н/Д. Издательство «Феникс», 1997. — 736с.

43.Спиноза Б. О
происхождении и природе аффектов. — М., 1984. — 110 с.

44. Концепция
модернизации российского образования на период до 2010 года. Приложение к
приказу Минобразования России. (от 11.02.2002 N 393)

45
.Психологический климат в педагогическом коллективе.

(
https://pandia.ru/text/79/486/11053.php)

46. Зотова Л.Н.
Пути формирования благоприятного психологического климата педагогического
коллектива.(http://59440s011.edusite.ru/p49aa1.html)

47.Цукерман, Г.А.
Психология саморазвития. Части 1 и 2 : Пособие для учащихся старших классов и
преподавателей- психологов / Г.А. Цукерман, Б.М. Мастеров .- М. : Интерпракс,
1995 .- 288с.

49.Шейнис М.Ю.
Рабочая книга психолога организации. — Самара : Издательский дом «Бахрах-М»,
2001. — 224с.

50.Шекшня С.В.
Управление персоналом современной организации. — М.: 2005. — 162 с.

Влияние стиля руководства на психологическую атмосферу в коллективе

Содержание

Введение

1. Теоретические основы формирования стиля руководства

1.1 Сущность понятия стиля руководства

1.2 Морально-психологический климат в коллективе, его значение для
организации

1.3 Взаимосвязь стиля руководства и морально-психологического климата
в коллективе

1.4 Проблема выбора оптимального стиля руководства в организации

Заключение

Список использованных источников

Введение

Как известно, социум, собой представляет многоуровневую и
сложную, динамически развивающуюся целостную систему. Неотъемлемым компонентом
любой системы, социальной, экономической, технической выступает управление,
обеспечивающее ее целостность и развитие, упорядочение элементов,
взаимодействие с внешней средой, а также достижение миссии и целей. В силу
развития производства и научных исследований в области психологии управления и
социологии, социальной психологии появлялись постепенно разнообразные подходы к
оценке управления как специфической деятельности человека. Нельзя не заметить
то, что в РФ в последние годы протекают серьезные трансформации в
управленческой деятельности, меняется представление о функциях и структуре
управления, в процедурах разработки управленческих решений. Другими словами,
происходит существенный пересмотр ценностных ориентаций, стандартов поведения и
идеалов.

В таких условиях происходит также трансформация всей системы
менеджмента, сопровождающаяся сменой управленческих кадров. Однако, львиная
доля новых кадров, приступающих к профессиональной управленческой деятельности,
не обладает должной управленческой грамотностью. Таким образом, возвращение к
данной теме на наш взгляд, крайне актуально.

Актуальность данной работы обусловлена тем, что во многом
характер взаимоотношений определяется способностью менеджера понимать и
учитывать восприятие и отношения к нему подчиненного коллектива. Для этого
следует формировать у менеджера рефлексивное отражение восприятия подчиненными
его существенных качеств. Без этого межличностное и деловое общение станет
малоэффективным, а управленческие решения однобокими.

стиль руководство психологическая атмосфера

Проблема данной работы заключается в том, что в реальной
жизни стили руководства не в полной мере соответствуют теоретической основе,
ранее разработанной такими известными исследователями, как В. Зигерт, Б. Карлоф,
А.М. Китов, Р.Л. Кричевский, И.Д. Ладанов, Р. Лайкерт, Л. Ланг, Э. Мэйо, Е.
Мелибруд, М. Мескон, Д. Мутон, А.А. Реан, Б. Рейвен, П. Росси, Т. Санталайнен,
С. Седерберг, Смелзер Нейл, Ф.У. Тейлор, Е.Е. Туник, Ф. Фидлер, Дж. Френч, Ф.
Хедоури, Х. Хекзейнхаузен, В.И. Шкатулла, М.Г. Ярошевский и др.

В современной литературе, выделяют две наиболее основные и
существенные группы целей менеджмента персонала: организационные и личные.
Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления
в целом. Их, как правило, связывают с обеспечением эффективности фирмы. С
данной точки зрения управление персоналом является деятельностью, которая
подразумевает «использование» сотрудников для достижения
эффективности организации в целом.

Люди, которые входят в различные формы общественного
производства: объединения, отрасли, акционерные общества, фирмы и т.п.
выступают объектом изучения психологии управления и социологии.

В различных типах общностей, организаций, социальных
институтах управленческие отношения выступают в качестве предмета управления.
Другими словами, предметом управления выступает социально-психологическая
сторона всего многообразия управленческих отношений, которые охватывают
множество людей.

Данное многообразие легко можно представить, как совокупность
социально-психических управленческих отношений в организации, выражающуюся в:

отношениях между управляемой и управляющей системами, а также
отдельными их элементами;

системе различных социальных явлений и процессы, а также их
учете в управленческой деятельности;

психологических факторах эффективной деятельности
руководителей;

социально-психологических особенностях принятия
индивидуальных, а также групповых решений;

совокупности социально-психологических проблем лидерства;

проблемах мотивации поведенческих актов субъектов
управленческих отношений и т п.

В качестве основной цели работы обозначено определение
критериев оптимального стиля руководства, который положительно влиял бы на
морально-психологический климат всего коллектива.

Объектом работы выступают стили и методы руководства, а также
их влияние на морально-психологическую атмосферу в коллективе.

Цель работы обуславливает решение следующих задач:

. Определить такие оптимальные психологические условия,
которые обеспечили бы наиболее эффективные стили руководства, способствующие
развитию благоприятной психологической атмосфере в коллективе.

. Рассмотреть различные модели и классификации стилей
руководства, а также проанализировать их влияние на морально-психологический
климат в коллективе.

1.
Теоретические основы формирования стиля руководства

 

.1 Сущность
понятия стиля руководства

Корни управления персоналом уходят ещё в древнюю историю
человечества. Еще первые представители человечества, которые были объединены в
родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма
ограниченных интеллектуальных и физических ресурсов, повсеместно сталкиваясь с
вопросами разделения труда, дисциплины и трудовой мотивации. Даже сегодня
трудно с уверенностью сказать о том, как и когда именно зародилось искусство
управления.

В той или иной, пусть даже примитивной форме менеджмент
существовал всегда там, где люди работали коллективно, группами и, в первую
очередь, в следующих сферах человеческого бытия:

политической — существовала испокон веков насущная
необходимость установления и поддержания порядка в социальных группах;

экономической — проявлялась в необходимости в изыскании,
распределении ограниченных ресурсов и производстве экономических благ;

оборонительной — заключалась в защите от врагов, а также
диких зверей.

Даже в наиболее древних обществах нужны были личности,
которые могли бы координировать и направлять деятельность групп (строительство
жилья, сбор пищи и т.д.). Яркий пример тому — египетские пирамиды, являющиеся
памятником искусства управления того времени, потому как строительство таких
сооружений требовало чрезвычайной четкости в планировании, организации работы
огромного множества людей и контроля за их деятельностью.

При изучении развития теории и практики управления, выделяют
несколько основных исторических периодов [19, с.8]. — древний период.
Был самым продолжительным, поскольку начался с IX-VII тыс. лет до н.э. и
длился приблизительно до XVIII века.

Для того чтобы выделиться в самостоятельную сферу знаний,
человечество тысячелетиями по крупицам аккумулировало управленческий опыт.
Одним из первых, кто сумел дать характеристику управлению как особой сфере
деятельности, был великий древнегреческий философ Сократ (470-399 гг. до н.э.)
[19, с.8]. Именно ему удалось проанализировать самые разнообразные формы
управления, для того чтобы провозгласить принцип универсальности управления.

Еще один выдающийся древнегреческий философ Платон (428-348
гг. до н.э.) сумел дать классификацию формам государственного управления и
государственным строям, а также совершить попытку разграничения функций органов
управления.

Александром Македонским (356-323 гг. до нашей эры) была
развита теория и практика управления войсками.- индустриальный период
(1776-1890 гг.).- период систематизации (1856-1960) [19; с.9].

С момента возникновения науки об управлении, её эволюция, в
качестве самостоятельной дисциплины, является не столько строгой
последовательностью некоторых ключевых этапов, а скорее развитием целого ряда
подходов, частично даже совпадающих во времени. Помимо этого, развитие каждого
из данных подходов теории управления в целом происходило в более широком
общенаучном и социальном контексте. Поэтому формирующаяся теория управления
испытывала влияние внешних факторов — возникающих в мире бурных перемен —
научных открытий, развития мировой экономики, зарождения рыночных отношений,
успехов в смежных с менеджментом дисциплинах, таких как, к примеру: психология
социология, экономика, технические науки и т.д.

Первые исследования в сфере менеджмента были совершены
учеными-управленцами так называемой классической школы. Наиболее известными
представителями данного направления, наряду с Ф. Тэйлором, можно назвать
братьев Ф. И Л. Гилбретов, Г. Ганта, Г. Эмерсона и др.

Общепризнано, что самый первый и гигантский шаг к
рассмотрению менеджмента в качестве науки был сделан Ф. Тэйлором (1856-1915),
возглавившим движение научного управления. Тейлора интересовала не
эффективность отдельного человека, а скорее эффективность деятельности
организации в целом. Его труды положило начало развитию так называемой
«школы научного управления». В своих трудах «Принципы научного
менеджмента» (1911 г.) (1903 г.) и «Управление фабрикой» [19,
с.11] Тэйлором была разработана целая плеяда методов научной организации труда,
основанных на изучении движений рабочего при помощи хронометража,
стандартизации орудий и приемов труда.

Главная заслуга Ф. Тэйлора состоит в том, что он как
основатель школы «Научного управления» стандартизировал рабочие
операции, разработал методологические основы нормирования труда, внедрил в
практику научные подходы расстановки и стимулирования труда рабочих, подбора,
разделение ответственности за результаты между менеджерами и рабочими.

К 1916 году, таким образом, сформировалось целое
исследовательское направление, первая научная школа «научного
менеджмента» («классическая», «традиционная»).
Основной разновидностью классической школы управления считается
«Административная школа» (1920-1950 гг.), которая акцентировала свое
внимание на изучении вопросов функции и роли менеджера. Одним из
отцов-основателей классической школы считается по праву А. Файоль (1841-1925
гг.) [19, с.11], а также наиболее известные последователи его взглядов: Л.
Урвик, Э. Геймс, Д. Муик, О. Шелдас, Л. Аллен и т.п.

Основная заслуга А. Файоля состоит в том, что он разделил
весь процесс управления на пять основных, «классических» функций:

планирование;

организация, в частности, подбор и расстановка кадров;

мотивация;

контроль.

Вторым направлением классического направления выступает
разработка системы универсальных принципов управления: [20, с. 19].

—       Разделения труда;

—       Полномочий и ответственности;

—       Дисциплины;

—       Единоначалия;

—       Единства распорядительства;

—       Подчиненности личных интересов общим;

—       Вознаграждения персонала;

—       Централизации;

—       принцип иерархии в руководстве;

—       Порядка;

—       Справедливости;

—       Стабильности рабочего места для персонала;

—       Инициативы;

—       Корпоративного духа.

Невзирая на весьма выдающийся вклад в развитие науки об
управлении, «классическая» школа была несколько ограниченной,
поскольку она была отвлечена от, к примеру, социальных аспектов управления.
Явно недостаточное внимание уделялось его важной категории факторов работы
организации — собственно психологическим, поведенческим.

Со временем, в области менеджмента произошел некоторый
прорыв, ознаменовавшийся появлением школы «человеческих отношений»
(1930-1950 гг.). В основе его лежал подход с точки зрения науки о поведении.

Принципиальная переориентация исследований изучения
человеческого фактора в качестве основного элемента эффективной организации
постепенно привела к оформлению «поведенческой школы управления». В
трудах Д. Макгрегора, Ф. Герцберга, А. Маслоу и др. было доказано, что не
только межличностные отношения, но также и мотивация, характер авторитета и
власти, поддержание коммуникаций, особенности лидерства, субъективное
восприятие человеком своего места и труда в организации выступают весьма
значимыми факторами управления и эффективной работы. Таким образом, основной
целью «поведенческой школы» становится повышение эффективности
организаций, в контексте человеческого фактора. В итоге поведенческий подход
приобрел значительные масштабы и популярность, почти полностью охватив основную
проблематику теории управления.

Что касается более поздних теорий управления, то они были
разработаны в основном сторонниками «количественных методов в
управлении» (1950 г. — по наши дни).

Все вышерассмотренные школы управления сформировали
определенные стили и методы руководства. «Стиль» — слово греческого
происхождения, которое переводится как «почерк» или
«стержень». Таким образом, из самого названия можно сделать небольшой
вывод о том, что стиль руководства является своего рода «почерком» в
действиях руководителя.

Практически все существующие определения стиля управления
можно свести к совокупности характерных для менеджера способов и приемов
решения управленческих задач. Таким образом, стиль можно также считать системой
постоянно применяемых методов руководства.

На рисунке 1 представлены факторы, определяющие стиль
руководства:

Рис. 1 — Факторы, определяющие стиль руководства

Как это заметно из рисунка 1, стиль и метод руководства идут
«рука об руку».

Если излагать мысли научным языком, то стиль собой представляет
форму реализации методов руководства, которая принятая данным менеджером в
контексте его личных, субъективно-психологических характеристик.

Можно выделить в наиболее общем виде следующие типы руководителей,
носящие, естественно, сугубо условный характер:

—       демократ;

—       пессимист;

—       диктатор;

—       манипулятор;

—       организатор.

Как видно, стиль руководства является строго индивидуальным
явлением, поскольку определяется специфическими характеристиками конкретной
личности, отражая особенности работы с людьми, а также индивидуальную
технологию принятия решения. На протяжении трудовой деятельности формируется
«почерк» руководителя, некий строго индивидуальный, неповторимый тип.

В контексте изучения стилей управления часто стоит вопрос о
том, а стоит ли поощрять различия в стилях работы, не проще ли добиваться
выработки единого стиля управления в одной организации и даже везде. Ответ дает
сама практика управления, требующая применения самых различных стилей
руководства в разных условиях, отраслях и на разных этапах развития фирм.
Следует отметить то, что важным компонентом управленческой деятельности
выступает умение гибко менять стиль работы зависимо от ситуации.

Не следует забывать о том, что в руководстве подчиненными нет
прописных истин, поскольку в поведение людей имеет место не только рациональное
начало, но также и иррациональное, что обуславливает существование огромного
множества разновидностей стилей управленческой деятельности.

Перечислим наиболее широко распространенные стили управления:

. Авторитарный стиль. Его характерной особенностью является
доминирующий принцип единоначалия в любых делах, как в больших, так и в малых.
Данная разновидность стиля управления почти полностью исключает проявление
инициативы и самостоятельности подчиненных руководителю работников.

. В коллегиальном стиле, девиз руководителя наиболее
точно можно сформулировать следующей фразой: «Моя точка зрения является
одной из возможных» [17, с.417]. Психологической предпосылкой подобного
стиля управления можно назвать способность работника понимать, объективно воспринимать,
принимать, выслушивать и использовать в деле различные позиции, точки зрения,
мнения, пусть даже идущие в разрез с собственными.

. Дипломатический стиль управления основывается на
способности руководителя к такому уровню интеллектуальной гибкости, который
обеспечивал бы быструю перестройку им стратегии и тактики своей деятельности
соответственно к требованиям изменяющихся условий. С другой стороны, в своих
крайних отрицательных проявлениях данный стиль может граничить с демагогией и
изворотливостью.

. Сущность либерального стиля состоит в предоставлении
подчиненным полной свободы действий в рамках заданного направления
деятельности. Однако, с другой стороны, увлекаться данным стилем следует весьма
осторожно, поскольку, он может привести к формированию у того, кто его
реализует, привычки работать по принципу «само собой сделается».

. Наиболее точно авральный стиль можно
охарактеризовать следующей фразой: «давай, давай, потом разберемся».
Данная разновидность управленческого стиля обеспечивает наиболее быструю
мобилизацию большинства ресурсов трудового коллектива, которые, как правило,
необходимы на решение краткосрочных задач. Однако, при частом использовании
аврального стиля дестабилизируется нормальная деятельность трудовых
коллективов, что в итоге, приводит к существенному снижению производительности
труда.

. Полной противоположностью авральному стилю можно назвать деловой
стиль. Это, по сути, стиль действия в оптимальном режиме. Руководители,
которые умеют трудиться в контексте данного стиля, обладают, как правило, более
высокой производительностью труда, чем остальные.

. Главной особенностью конструктивного стиля является
поиск и создание условий для полезных преобразований всего, с чем люди на
работе постоянно имеют дело. Экономическая суть конструктивного стиля
управления заключается в том, что он обеспечивает создание конкурентоспособных
товаров (услуг).

. Документальный стиль основывается на вере работника
в то, что грамотно составленный документ («хорошая бумага») сама все
сделает. На наш взгляд, данный стиль управления является, по сути не столько
проявлением аккуратности и рационального начала, сколько выражением
несостоятельности и нежелания менеджера эффективно осуществлять управленческий
процесс.

. В основу компромиссного стиля заложена способность
менеджера, уступать лицам с различными интересами и взглядами. Данный стиль
может быть чрезвычайно эффективен в ситуациях, когда требуется прекратить
неконструктивный диалог, вернув своих сотрудников от выяснения отношений к
продуктивной работе. С другой стороны, его чрезмерно частое применение может
угрожать руководителю привычкой решать большинство проблем при помощи
нахождения компромисса.

. Демонстрационный стиль отлично работает в качестве
эффективного средства возбуждения чувства соперничества. С другой стороны,
частое увлечение данным стилем в себе таит опасность превращения деятельности
руководителя в «показуху».

В чистом виде на практике данные стили встречаются крайне
редко.

Общепризнано, что наиболее эффективным считается
демократический стиль управления.

Многолетние наблюдения свидетельствуют о том, что
предпочтение следует отдавать рациональному сочетанию различных стилей
управления. Гибкость менеджера состоит в том, чтобы среди всего многообразия
стилей находить оптимальный баланс, используя преимущества каждого, в
зависимости от особенностей ситуации.

1.2
Морально-психологический климат в коллективе, его значение для организации

В современных условиях одним из наиболее важных направлений
повышения эффективности значения и роли человеческого фактора является сфера
оптимизации управления морально-психологическим климатом в трудовом коллективе.

Морально-психологическим климатом (МПК) является
преобладающий в организации (коллективе, группе) относительно устойчивый
психологический настрой его участников, который проявляется во всем
многообразии их деятельности.

Морально-психологический климат в значительной мере
определяет систему отношений членов коллектива к труду, друг к другу, к
окружающим событиям, а также в целом к организации на основании личных
ценностных ориентаций. Само понятие «ценностные ориентации», широко
применяется в социальной психологии, выражая положительную или отрицательную
значимость разнообразных для человека предметов, а также явлений окружающей его
действительности. В ценностных ориентациях заключается внутренняя основа
отношений человека к разнообразным ценностям морального, материального,
духовного и политического порядка.

Вполне естественно будет предположить, что во многом именно
ценностные ориентации определяют состояние психологической атмосферы в
коллективе. Логика этой закономерности заключается в том, что если достигнута
достаточно высокая степень единства ценностных ориентаций членов той или иной
организации, то тем самым исключаются предпосылки для формирования негативного
морально-психологического климата. Там, где подобное ценностно-ориентационное
единство не достигается, а в межличностных взаимоотношениях доминируют
индивидуальные, узкоэгоистичные ценности, то в таком коллективе почти всегда
будет царить негативная психологическая атмосфера.

Важнейшей особенностью морально-психологического климата
является то, что именно он дает наиболее емкую и динамичную характеристику
психического состояния всех проявлений жизни в организации. Это объясняется
тем, что именно МПК в себе аккумулирует, в конечном счете, взаимодействие всех
компонентов и факторов жизни в коллективе. На состоянии психологической
атмосферы в коллективе отражаются все достижения или же, наоборот, просчеты
коллектива и его руководства.

Таким образом, любое действие члена организации или её
руководителя, в особенно то, которое носит отрицательный характер, в первую
очередь, будет сказываться на состоянии морально-психологического климата. И
наоборот, каждое положительное управленческое решение, положительное
коллективное действие улучшает морально-психологический климат.

Морально-психологический климат является одним из не только
наиболее подвижных, но также и наиболее значимых компонентов в структуре
важнейших социально-психологических факторов всей жизнедеятельности
организации. Высокая значимость морально-психологической атмосферы
обуславливается, в первую очередь, тем, что она отражает доминирующее
внутреннее состояние в коллективе, а также психологическую атмосферу, царящую в
нем.

По той причине, что в нашей жизни трудовая деятельность
играет важную роль, совершаясь посредством участия каждого в совместной работе
трудового коллектива, то вполне уместно предположить, что также и
характеристики утвердившегося в данной организации морально-психологического климата
будут представлять собой значимую социально-психологическую составляющую образа
жизни каждого индивида.

Психологическая атмосфера в коллективе оказывает заметное
влияние на межличностные отношения в коллективе, которые, в итоге, приводят к
определенным изменениям в психологическом состоянии каждого его участника.

Посредством морально-психологического климата опосредуется
любая деятельность трудового коллектива. Доминирующий психический настрой той
или иной группы людей, при этом собой определяет не только меру включенности
каждого участника коллектива в деятельность, но также, в конечном счете его
эффективность. Из этого следует, что благоприятная психологическая атмосфера в
коллективе может служить фактором не только мобилизации внутренних резервов производительности
труда, но также и усиления трудовой дисциплины. Зависимо от характера
психологической атмосферы в коллективе

воздействие морально-психологического климата на личность
будет весьма различным:

он может стимулировать к труду;

поднимать настроение, вселяя уверенность и бодрость или же
наоборот, угнетающе действовать;

снижать энергию и активность;

приводить к потере производительности.

Таким образом, по сути, морально-психологический климат
является интегральным показателем уровня развития коллектива. Данная
закономерность находит свое отражение в содержании выше предложенных
определений коллектива и морально-психологического климата. Фундаментальной
основой данных определений служат ценностные ориентации составляющих коллектив
людей. Достижение определенного уровня единства является целью на пути
становления коллектива, и одновременно индикатором состояния его
психологической атмосферы. Четкое понимание и осознанием членами коллектива
стоящих перед ним целей и задач, гибкость в выборе способов их достижения и
средств характеризуют уровень развития коллектива. Данные показатели служат в
качестве основы формирования благоприятного морально-психологического климата.

Ключевая связь между уровнем развития коллектива и состоянием
психологической атмосферы состоит в том, что чем выше уровень развития данного
коллектива, тем более благоприятным в нем будет морально-психологический
климат. Однако, вполне вероятно, что невысокий уровень развития коллектива не
обязательно будет автоматически сопровождаться неблагоприятным
морально-психологическим климатом. Благоприятный психологический климат в
функциональной группе может сложиться, в первую очередь, благодаря оптимальному
подбору людей с близкими интересами, устремлениями и т.п. Также на
морально-психологический климат могут оказывать заметное влияние мотивы
деятельности, под которыми понимают обычно психологические причины, которые
определяют целенаправленные действия человека. В качестве основных мотивов
могут выступать интересы и потребности, стремления и убеждения, установки и
идеалы, увлечения и эмоции. Естественно, каждый человек обладает своим,
индивидуальным набором мотивов, который определяет в целом направленность его
личности, в частности и в области трудовой деятельности. Таким образом,
формирование единства мотивации в коллективе призвано стать важнейшей задачей
менеджмента. Положительная психологическая атмосфера в коллективе не является
продуктом спонтанного развития коллектива, и этот результат не может быть
достигнут сам собой. Этот результат является наградой за длительный, упорный и
целенаправленный труд всего коллектива, а также хорошо организованной и
спланированной деятельности.

1.3
Взаимосвязь стиля руководства и морально-психологического климата в коллективе

Важнейшая роль в формировании благоприятной психологической
атмосферы в коллективе отводится руководителю, поскольку именно на нем лежит
персональная ответственность за состояние морально-психологического климата в
коллективе.

Проанализируем вкратце влияние на психологическую атмосферу в
коллективе на примере трех основных (классических) стилей руководства.

Авторитарный стиль (волевой, директивный,
единоличный) . Для авторитарного лидера люди, работающие под его началом
являются только исполнителями. Руководитель с подобным стилем руководства
подавляет у сотрудников всяческое стремление к творческому труду и проявлению
инициативы. Если инициатива и возникает, то тут же подавляется руководителем.
Довольно часто поведение подобного руководителя характеризуется чрезмерной
амбициозностью, а также значительным высокомерием по отношению к работникам,
неуважением к личности подчиненного и даже преследованиями за критику и т.п. В
своей совокупности вышеперечисленные факторы ведут к закреплению негативного
морально-психологического климата внутри коллектива.

Более того, некоторые члены коллектива пытаясь всячески
перенять управленческий стиль своего руководителя, могут заискивать перед
начальством. Другие члены коллектива могут стараться всячески изолироваться от
контактов внутри группы, третьи же могут впасть в депрессию.

Авторитарный руководитель практически полностью в своих руках
сосредотачивает решение большинства насущных вопросов, не доверяя, при этом
своим подопечным, не интересуясь даже мало-мальски их мнением и давая
исполнителям лишь «ценные указания». В качестве основной формы
стимулирования авторитарный руководитель использует давление, угрозы,
наказания. Естественным является то, что сотрудники могут относиться к такому
руководителю негативно, может и не показывая, при этом, виду. В большинстве
случаев, в результате увлечения подобным стилем управления в коллективе
неизбежно формируется негативная психологическая атмосфера, а его участники,
находясь в непрерывном напряжении, становятся вспыльчивыми и нервными, создавая
почву для конфликтов. Частое применение дисциплинарных мер неизбежно будет
вызывать у участника коллектива страх и злость, формируя отрицательную
мотивацию к труду. Чаще всего исполнители побаиваются задавать какие-либо
вопросы руководителю-автократу, поскольку боятся услышать в свой адрес
нелицеприятные нарекания и замечания.

На наш взгляд, данный стиль управления малоэффективен, хотя
бы потому, что человека будет неизбежно сопровождать отвращение к труду, а
также желание его избежать при первой же появившейся возможности. Помимо всего
прочего, большую часть сотрудников непрерывно приходится держать в страхе,
принуждая самыми различными, как правило, жесткими методами, вплоть до
наказаний, непрерывно контролировать их действия, что чревато чрезмерными
затратами ресурсов организации.

Что касается демократического стиля, то несомненный его плюс
заключается в том, что он позволяет членам коллектива почувствовать свою
сопричастность к решению производственных задач, а также дает возможность в
значительной мере проявлять инициативу по широкому ряду вопросов. Организации,
с доминированием демократического стиля управления, характеризуются достаточно
высоким уровнем децентрализации полномочий, при активном участии сотрудников в
принятии решений. Демократически ориентированный руководитель будет пытаться
сделать обязанности подчиненных более привлекательными, избегать навязывания им
своей воли, вовлекая в непосредственный процесс принятия решений, предоставляя
свободу формулирования собственных целей, в контексте основных целей организации.
Свои отношения с подчиненными демократический руководитель будет строить на
уважении к личности каждого работника, а также на доверии, не будет бояться
делегировать часть своих полномочий. Среди стимулирующих мер при данной модели
управления будет преобладать поощрение, поскольку наказание в данном случае
используется только в исключительных случаях. Большинство сотрудников в целом
будут удовлетворены данным стилем менеджмента, что проявляется, как правило, в
добровольном оказании своему начальнику посильной помощи. Общепризнано, что
подобный стиль руководства будет, как правило, способствовать повышению
производительности участников коллектива, давать простор раскрытию творческого
потенциала людей, повышает их удовлетворенность трудом и своим статусом в
социальной иерархии. Применение демократического стиля управления снижает
травмы, прогулы, текучесть кадров, создает благоприятную психологическую
атмосферу в коллективе, улучшая взаимоотношения по отношению к коллегам, а
также к руководителю.

Суть либерального стиля состоит в том, что руководитель перед
исполнителями ставит задачу, создавая должные, наиболее благоприятные
организационные условия для работы (обеспечивая коллег информацией, поощряя и
обучая). Функции руководителя-либерала ограничены, поскольку сводятся лишь к
определению общих правил и границ ответственности, сам же при этом менеджер
отходит на второй план, за собой оставляя функции арбитра, консультанта,
эксперта, лишь оценивающего достигнутые результаты.

При либеральном стиле управления, подчиненные, избавленные от
тотального контроля, вправе самостоятельно принимать необходимые решения и
искать, в рамках предоставленных им полномочий, наиболее оптимальные пути их
реализации. Такая работа позволяет подчиненным максимально выразить самих себя,
принося удовлетворение и формируя в коллективе наиболее благоприятный
морально-психологический климат, пронизанный атмосферой взаимного доверия,
которая будет способствовать добровольному принятию на себя повышенных
обязательств.

Из этого следует, что при либеральном стиле управления
принуждение уступает дорогу убеждению, тотальный контроль — доверию, а
подчинение — кооперации. Такое «мягкое управление» имеет
направленность на создание «управляемой автономии», облегчает естественное
применение новых методов руководства.

Таким образом, если рассмотреть то, как различные стили
руководства влияют на морально-психологический климат в организации,
напрашивается вывод о том, что рациональный менеджер будет всячески стараться
поддерживать разумный баланс власти, используя тот или иной стиль управления в
зависимости от сложившейся ситуации. Используемая руководителем власть не
должна быть чрезмерной, а скорее достаточной и необходимой для достижения
целей, чтобы не провоцировать подчиненных на проявление непокорности.

1.4 Проблема
выбора оптимального стиля руководства в организации

В последние годы в значительной мере увеличилось число
различных фирм, качественный рост которых также заметно увеличился. В этой
связи нарастает необходимость эффективного управления человеческими ресурсами.
Современному руководителю следует уметь осуществлять финансово-хозяйственную
деятельность, организовывая действия персонала и направляя их в нужное русло.

Умение руководить является неотъемлемым свойством человека,
данным не каждому при рождении. Тем не менее, его можно развить на протяжении
жизни, приобрести все новые навыки и знания, переосмыслив личный опыт.

В организациях, где определенный уровень успеха уже
достигнут, руководство является динамичным и эффективным, имея свою точку
зрения и свой стиль. Данная закономерность известна исследователям в области
менеджмента довольно давно, углубленно и целенаправленно ее начали изучать со
времен Ф. Тейлора. Было проведено много исследований специалистами в области
менеджмента, однако полного согласия о наилучшем стиле руководства достигнуть
так и не удалось.

Любой руководитель всегда является лицом, направляющим и
координирующим действия исполнителей. Последние же в рамках своих полномочий
должны исправно выполнять его требования. Функция исполнителя возлагается на
руководителя уже тогда, когда ему следует разобраться в специфике работы. В
остальном же, основная цель деятельности менеджера эффективная организация
работы коллектива.

Доказано, что эффективной работы можно добиться, учитывая
интересы организации и каждого её члена. Следует помнить о том, что: чем выше
должность, тем серьезнее будут требования к исполнителю.

Поскольку в руках руководителя сосредотачивается основная
полнота власти, он, подобно арбитру, постоянно восстанавливает справедливость,
а поведение его непрерывно подвергается оцениванию со стороны коллектива. Это
правило имеет место всегда, даже если руководитель имеет минимальное общение с
подчиненными, или даже попросту исключен из него.

Рассматривая типичную управленческую иерархию, можно выделить
три основных типа руководителей.

. Высшие руководители. К ним следует отнести: членов
совета директоров, президентов, вице-президентов, а также высшие категории
менеджеров (от 3 до 7% от общего числа управленческого персонала).

Работа высших руководителей является чрезвычайно масштабной,
а следовательно требует большого опыта, не имеет четкого регламента по времени
или выработке, а, значит, не имеет логического завершения в конкретной форме.
Доклады, отчеты, инструкции, приказы являются преобладающими формами
формализованного общения с подчиненными. Для систематических контактов с
руководителями структурных подразделений применяются совещания, планерки,
летучки. Могут организовываться и личные встречи: прием посетителей, личный
прием. В крупных компаниях первым руководителям везде и самостоятельно
принимать решения, отвечая за все чересчур тяжело, а потому управление
организацией часто переходит в руки целой команды менеджеров, которые уже будут
являться в какой-то мере равными между собой.

. Руководители среднего звена. Руководители основных
подразделений и предприятий, входящих в данную фирму составляют, как правило,
примерно 40-60
% от общей
численности всех менеджеров.

Назначает их или освобождает от занимаемой должности первое
лицо компании, либо же его заместитель. На их плечи руководителей среднего
звена возложена функция управления персоналом, они несут ответственность за
выполнение порученных им заданий, отвечая за имущество вверенного им
подразделения. Руководители низового уровня помогают им управлять текущей
деятельностью.

. Руководители низового звена обеспечивают эффективную
и стабильную работу персонала. Именно с данного звена берут начало своей
карьеры большинство руководителей. Основная задача руководителя низового звена
— выполнение маломасштабных, часто меняющихся задач. Руководитель нижнего звена
по отношению к своим подчиненным, выполняет часто неофициальные обязанности:
уважительно и справедливо относится к ним, заботясь об их проблемах и
интересах, интересуясь здоровьем и оказывая всестороннюю помощь.

Существуют также и другие классификации руководителей.
Авторство наиболее известной из них принадлежит английским ученым Р. Блейку и
Д. Моутону, которые разделили руководителей на пять основных типов и три дополнительных.

Руководители такого типа эффективно работают в критических
ситуациях, когда на обдумывание времени совсем нет. Но если речь идет о
долгосрочном периоде, то здесь возникают проблемы. Стоит отметить, что подобные
репрессивные методы управления очень часто становятся причиной кризисов в
организации, протестов подчиненных и их пассивности, ухудшения психологической
атмосферы в коллективе.

Второй основной тип является абсолютной
противоположностью первому, поскольку руководитель здесь уже проявляет
максимальную заботу о людях и минимальную о производстве. Подбираются кадры по
личной симпатии, им оказывается всесторонняя поддержка и понимание,
потребности, в том числе моральные удовлетворяются сполна и за счет этого
создается благоприятная морально-психологическая атмосфера. Возникающие
конфликты по максимуму сглаживаются. Часто ведутся оживленные дискуссии, а
руководитель часто консультируется с подчиненными, максимально прислушиваясь к
чужому мнению, после чего принимает компромиссное решение. Почти отсутствует
контроль над исполнением, а потому к такому менеджеру подчиненные относятся
весьма благосклонно и доверительно.

Менеджер второго основного типа, обладая своим собственным
мнением, часто, однако, соглашается с другими точками зрения. Часто коллектив
при подобном типе управлении может быть «избалован», правила и нормы
гораздо менее строги, инициативность на невысоком уровне, хотя возможностей
проявить себя вдоволь. Такая либеральная атмосфера, часто порождает низкую
производительность труда.

Руководитель третьего основного типа, по сути, ни на
что не ориентирован, безучастен, не является конфликтным, часто занимает
позицию постороннего наблюдателя, инертен, сложные вопросы часто «спускают
на тормозах». Самостоятельно принять решение боится, поэтому ждет указания
сверху или когда вопрос решится сам собой. Работников принимает любых, контроль
за ними формальный. Подчиненным предоставлена свобода, есть возможность
проявлять инициативу, что они, конечно и делают, если за результат не нужно
нести ответственность.

Четвертый основной тип. Это промежуточный тип.
Руководитель стремится к стабильности, избегает крайностей, возникающие
проблемы решает на основе компромиссов. Старается соблюдать порядок и традиции
предприятия, следует существующим положениям и нормам. Производит хорошее
впечатление, но из серой массы выделить его сложно. Такое управление часто
ведет к бюрократизации.

Новые подчиненные должны соответствовать коллективу.
Руководитель ими не командует, а информирует, направляет, инструктирует,
делегирует полномочия. Принятое решение должно устраивать всех, ни одна точка
зрения не отстаивается, а свои убеждения жертвуются ради интересов предприятия.
Контроль ведется поверхностный, идеи улучшающие работу поддерживаются.
Руководитель старается лично контактировать с каждым работником, проводит
неформальные дискуссии. Благодаря этому, он уверенно продвигается по карьерной
лестнице. Еще увереннее чувствует себя, если поддержан официальным мнением
руководства свыше.

Пятый основной тип. Объединяет в себе
различные приоритеты. Руководитель предпочитает работать с активно мыслящими
работниками, которые желают помочь в достижении целей, лично их
заинтересовывает, помогает в раскрытии способностей, предоставляет свободный
обмен мнениями и информацией. Благодаря таким действиям, активность работников
высока, их способности раскрываются, удовлетворенность работой повышается.

У руководителя данного типа много плюсов: он решительный,
искренний, энергичный, предпочитает решать реальные проблемы, стремится к
согласию и взаимопониманию в коллективе.

Это основные типы руководителей. Но существует еще три
дополнительных: «патерналист», «оппортунист» и
«фасадист».

Патерналист. Руководитель благоприятно сочетает в
себе черты первого основного и второго основного типов. Это — снисходительный
диктатор, поступающий, как хочет он, который подавляет энтузиазм, требует
окружающих быть себе подобными. В работе используются самые различные методы.
Цель одна — добиться от подчиненных понимания требований, научить их
подчиняться и поддерживать точку зрения руководителя. За понимание подчиненные
получают вознаграждение. Любимые занятия руководителей: читать мораль,
наставлять, продвигать любимчиков, внедрять свои убеждения. Он может делегировать
полномочия, но решение примет все — равно единолично, отвергая критику.

Оппортунист. Самовлюбленный руководитель, который
стремится к первенству, так как, получив его, он сможет делать все что угодно.
Его действия не предсказуемы, а стремление выделиться направлено на угождение
высшему руководству. Нижестоящие должны ему подчиняться, а вот к равным себе
относится с осторожностью. Только точно все продумав может проявить инициативу.
Если вы захотите спросить у него совет, то он вам его даст, но с выгодой для
себя. Карьера при таком типе руководства успешна лишь на коротком этапе. Эгоизм
не позволяет задерживаться долго на одном месте.

Фасадист. Замкнут, свои мысли не озвучивает, хотя на вид —
это открытый человек. На самом деле — это манипулятор, «серый кардинал».
Он поддерживает руководство, но в душе очень стремится к власти, желает сам
быть первым лицом. Ложь, интриги, утаивание информации, травля коллег,
конфликты — постоянные спутники руководителя данного типа. Даже наказывает за
ошибки чужими руками. Проблемы не упускает из вида, но окончательно их не
решает, оставляет лазейки для своей выгоды.

Д. Кэйрси предложил классификацию на основе психологических
качеств. Типы руководителей получили названия от имен греческих героев.

. «Этиметей» (брат Прометея, человек
недалекого ума). Руководителю важны подробности и детали, бережлив к обычаям и
ресурсам, ценит и соблюдает правила, избегает риска, склонен к бюрократизму и
формализму. Чтобы работа была успешной, рядом с ним должен быть гибкий
заместитель, либо в штате желательно присутствие консультанта-психолога.

. «Дионис». Конструктивный, гибкий,
мгновенно реагирует на смену ситуации, умеет действовать в опасных и
рискованных условиях. Однако в рутинной работе не пунктуален, игнорирует
регламенты, упускает из вида детали, не умеет разрабатывать и реализовывать
планы. Успеха достигает благодаря точной деятельности заместителей, которые
умеют планировать работу и контактировать с людьми.

. «Прометей». Любит разрабатывать глобальные
стратегические концепции, может долгосрочно спланировать работу. Для него
главное результат, а сам процесс не имеет значения. С сотрудниками общается
мало. Способен помогать другим, хотя не любит повторять, объяснять,
благодарить. Постоянно в работе, расслабляться не умеет. Чтобы достичь успеха,
ему необходимо научиться убеждать и поддерживать других.

. «Аполлон». Для него важны отношения,
особенности людей. Стремится решать рабочие и личные проблемы, хотя не всегда
достигает результата. Дружелюбный, гибкий, но не умеет дифференцировать ответственность.

Есть классификация типов руководителей по отношению к власти.
Выделяют менеджера — унитариста. Он стремится концентрировать власть
только в своих руках, чтобы избежать группировок в коллективе, единолично
принимать решения. Создает команду преданных сотрудников, на которых опирается
в процессе работы.

Менеджер-плюралист — противоположность.
Прислушивается к чужому мнению, пытается соединить интересы работников с
интересами организации. Это является основой его управления. В конфликтах
предпочитает участвовать, но как посредник, чтобы не дать расшатать свою
власть. Считает, что конфликт сочетает негативные и позитивные последствия,
которые способны обогатить организацию, укрепить власть.

По характеру действий руководителей разделили на пассивных и
активных.

Пассивные — руководители исполнительского типа. Стремятся
к сохранению своих позиций любой ценой. Это узкие специалисты, которые работают
по шаблонам, нерешительны, боятся риска. Свои интересы они ставят на первое
место, потребности организации им безразличны, они ориентированы только на
себя.

Активные — руководители инициативного типа. Стараются
расширить сферу своего влияния, чтобы завладеть большей властью, преумножить
блага, усовершенствовать организацию. Рискованные, активные, способны к
изменениям, делегируют полномочия, реагируют на окружение.

В изучении стилей руководства выделяют два теории:

. Поведенческая. Рассматривает проблему с точки зрения
поведения руководителя, который стремится эффективнее организовать деятельность
подчиненных.

. Ситуационная. Исследуют стиль руководства во взаимосвязи с
конкретными ситуационными факторами: понятность задания, объем информации,
помощь профсоюза, личность подчиненных и другие.

Сформировать стиль руководства очень сложно. От поведения
подчиненных, их способности и готовности исполнять решения руководителя зависит
успешность в выборе стиля. Влияние оказывают темперамент руководителя, его
профессиональная подготовка, иерархия управления, вид деятельности и уровень
развития организации, ее географическое местоположение и многое другое. Стиль
формируется, когда возникает осознанная потребность в поиске новых методов и
форм управления, когда познание переходит от эмоционального к рациональному,
когда необходимо устранить противоречия при постановке и достижения цели. Стиль
управления включает в себя стиль мышления, стиль поведения, манеру общения,
стиль речи, технику личной работы, структуру затрат рабочего времени. Кроме
этого необходимо учитывать еще три фактора:

. Решаемые сотрудниками задачи. Если поставленные
задачи стереотипны, рутинны и повторяются много раз, то допускается
авторитарное управление. Тогда общение руководителя с подчиненными или
подчиненных между собой допускается только поверхностное. За рубежом
авторитарный стиль менеджмента называют еще пионерским, когда все вопросы может
решить один руководитель. Если поставленные задачи имеют творческий характер,
не повторяются, то лучше применить демократический стиль управления.

. Уровень квалификации работников и руководителя.
Уровень квалификации руководителя должен быть на высшем уровне. Высокая
квалификация работников только приветствуется. А вот при
интегрально-демократическом стиле сотрудники обязаны быть с высшим
образованием, так как часто им делегируют полномочия по решению важных задач.

. Характер мотивации сотрудников. Когда на предприятии
преобладает авторитарный стиль управления, работают менее квалифицированные
работники, то добиться успеха можно лишь распределяя материальные блага.

Многие проведенные исследования доказали, что чистых стилей
руководства не бывает. В поведении руководителя можно проследить общие,
характерные почти для всех руководителей черты. Но в реальных ситуациях каждый
стиль руководства дает о себе знать, проявляясь в определенных чертах.

При формировании стиля влияние могут оказать объективные и
субъективные факторы.

Объективные факторы определяют основу стиля. Она опирается на
параметры ситуации, специфику конкретной сферы деятельности,
социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы
и приемы управления руководителем.

Субъективные факторы характеризуются трудовым коллективом,
производственным процессом, хозяйственными и рыночными ситуациями, уровнем
профессиональной подготовки, особенностями темперамента, нравственными
ценностями, коммуникативными способностями, поведенческими аспектами.
Разнообразие в проявлении стилей зависит именно от этих факторов.

В стилях управления можно проследить объективно-субъективные
общие факторы:

регламентированные общественные требования;

средства управленческого труда;

доступность и состояние социальной, экономической и
технической информации;

общие характеристики объектов управления (исторические,
географические, национальные).

Среди особенных факторов выделяют:

распределение полномочий;

установление ответственности;

характер процесса принятия решений;

используемые методы руководства;

организация труда;

заинтересованность в образовательном и профессиональном росте
подчиненных.

Особенности коллектива и их потребности влияют на стиль
руководителя, а от стиля, культуры руководителя зависит стиль работы
подчиненных. Значит можно сделать вывод, что субъективные и объективные
элементы стиля взаимодействуют друг с другом, образуя уникальный, неповторимый
стиль руководства. Каждая организация — это уникальная комбинация людей, их
целей и задач. Каждый руководитель — это уникальная личность, имеющая свои
способности. Он творит свой стиль, применяет его на практике. Стиль-это
социальное явление, в котором отражены мировоззрение и убеждения руководителя,
от которых зависят результаты деятельности всей системы. Стили руководства —
система приемов воздействия на подчиненных, заставляющая их делать необходимые
в данный момент действия, чтобы достичь поставленных целей. Многие подчиненные
обращают внимание на тон приказа, поведение руководителя. В этом и есть
проявление стиля руководства. Управлять коллективом можно благодаря разным
стилям управления. Причем каждый из них может быть эффективен в зависимости от
ситуации, поведения сотрудников, специфики организации, характера начальника.
Руководитель такого стиля никому никогда не доверяет, свои намерения не
разглашает, его распоряжения кратки, часто сопровождаются угрозами. Эмоциям нет
места. Решения принимаются, ориентируясь только на свои цели, интересы и
критерии. У руководителя узкий круг соратников, с трудовым коллективом почти
никогда не советуется. Всегда занимает жесткие позиции, любит использовать
психологическое воздействие на подчиненных, с неугодными сотрудниками легко
расстается, уверен, что всегда прав. Основывается на своих знаниях и опыте, а
так же денежном капитале и связях в госучреждениях и предпринимательстве. Для
мотивации к работе применяется материальный аспект. Работники не спешат
сообщать плохие новости руководителю, поэтому у него полная уверенность в своей
правоте. А подчиненные, даже видя ошибки, предпочитают не спорить и не задавать
лишних вопросов. Поэтому инициативу никто не проявляет. А в коллективе
процветают сплетни и интриги. С точки зрения психологии — это неблагоприятный
стиль, который характеризуется высокой психологически — стрессовой нагрузкой,
что сказывается на физическом и психологическом здоровье работников.

Руководители такого типа могут привести организацию к
большому успеху. Но единоначалие руководителя, так же легко может ее разрушить.
А подавление инициативы часто приводит к текучке кадров. В частном бизнесе
такой стиль управления используется редко. Но в государственных организациях
уверенно держит позиции.

Хотя применять его рекомендуют лишь при следующих
обстоятельствах:

при аварии, чрезвычайной ситуации, в боевых действиях;

на начальном этапе создания предприятия;

в коллективе, где уровень сознательности слишком низкий.

Заключение

При написании курсовой работы были рассмотрены различные
стили руководства и сделан вывод, что у каждого стиля есть свои достоинства и
недостатки. Универсального стиля нет, в чистом виде ни один из них не
встречается. Руководители управляют в зависимости от характера организации, ее
целей, места в общественной жизни. Стиль руководства влияет на результативность
труда.

Для крупных организаций подходит авторитарный стиль, где
активно используется иерархический аппарат. Централизация власти, единоначалие,
самовластное решение любых вопросов, сознательное ограничение контактов —
основные признаки авторитарного стиля управления. Сторонники данного метода
пропагандируют его, как единственный метод влияния на подчиненных для
достижений цели организации.

Либеральный стиль — стиль, предполагающий не вмешивание в
работу подчиненных. Отсутствие активности, безынициативность, ожидание приказа
сверху — его отличительные особенности.

Демократический стиль — самый человечный стиль управления. Он
предполагает самостоятельность подчиненных, в соответствии с их квалификацией,
в постановке целей, оценки работы, принятии решений. Эмоциональное состояние
работника выражает удовлетворенность работой. Сторонники демократии утверждают,
что повысить эффективность работы лучше ориентируясь на человека.

Многое зависит от личностных качеств самого руководителя. Он
должен быть компетентен в работе, опытен, высоко квалифицирован. Он обязан
придерживаться общепринятых ценностей и норм, уважать своих работников,
учитывать их мнение. Ему самому необходимо развитие, увеличение опыта, тем
самым происходит стимулирование работников к дальнейшему развитию.

На основании всего вышеизложенного можно сделать вывод:
необходимо тщательно подбирать стиль руководства персоналом. Неправильно
выбранное поведение может привести к нарушению стабильности предприятия,
решение поставленных задач станет невозможным, сплоченность коллектива будет
нарушена, увеличатся конфликты.

Список
использованных источников

1.
Андреева Г.М. Социальная психология. — М.: Владос, 2012.

.
Вачугов Д.Д., Веснин В.Р. Менеджер и стиль руководства // Социально —
политические науки. — 2012. — №5.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2012.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: Гардарика, 2013.

.
Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. — М.: МГУ, 2012.

.
Владимирова Л.П. Экономика труда. — М.: Инфра М, 2013.

.
Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. — М.: Дело, 2012.

.
Генкин Б.М. Экономика и социология труда: учеб. для вузов, 7-е изд., доп. — М.:
Норма, 2011.

.
Гончаров В.И. Менеджмент: Учебное пособие. — Мн.: Мисанта, 2013.

.
Дафт Р. Организации. — СПб.: Прайм — ЕВРОЗНАК, 2012.

.
Калоф Б., Седеберг С. Вызов лидеров. — М.: Наука. 2011.

.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом. Учебник. — М.: Инфра М, 2013.

.
Кнорринг В.И. Искусство управления: Учебник. — М.: Издательство БЕК, 2012.

.
Кравченко А.И. Основы социологии. — М.: Академпроект, 2012.

.
Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в
повседневной работе. 3-е изд., доп. и перераб. — М.: Дело, 2012.

.
Кричевский Р.Л., Дубовская Е.М. Психология малой группы. — М.: Изд-во МГУ,
2012.

.
Максвелл Д.С. Шеф и его команда. — М. — СПб.: Петер, 2012 г.

.
Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия. — М.: ЛТД, 2012.

.
Мескон М.Х., М. Альберт, Ф. Хедоури. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2012.

21.
<http://www.grandars.ru>.

.
<http://www.elitarium.ru>.

.
http://cyberleninka.ru.