Власть типы власти руководитель стили руководства

Руководителю
(в отличие от неформального лидера) для
управления группой требуются специальные
власт­ные полномочия, то есть возможность
оказывать влия­ние на поведение людей,
действия «сверху».

Виды
власти руководителя:

— власть,
основанная на принуждении;

— власть,
основанная на поощрении;

— экспертная
власть, основанная на специальных
зна­ниях руководителя, которых не
имеют другие;

— эталонная
власть или власть примера, когда
подчи­ненные стараются быть похожими
на своего привлека­тельного и уважаемого
руководителя;

— законная
или традиционная власть, когда один
че­ловек подчиняется другому в силу
того, что они стоят на различных
иерархических ступенях в организации.

Стиль
руководства —
это совокупность характерных методов,
приемов и действий руководителя по
отноше­нию к подчиненным. Стиль
руководства определяется сле­дующими
основными факторами:

— степень
делегирования руководителем своих
полно­мочий;

— степень
участия подчиненных в принятии решений;

— уровень
информированности подчиненных о
состоя­нии дел в организации;

— виды
власти, используемые руководителем.
Основные стили руководства:

• Авторитарный
стиль — характеризуется
концентра­цией власти у одного
руководителя. Он сам принимает решения
и жестко определяет всю деятельность
подчи­ненных. При этом они получают
минимум необходимой информации.
Руководитель применяет в основном
пря­мые методы побуждения: приказ,
команду, распоряже­ние, требование.
Деятельность подчиненных строго
кон­тролируется. Вступает с подчиненными
только в деловые контакты, не принимает
критику со стороны подчинен­ных.
Преобладает власть, основанная на
принуждении.

• Демократический
стиль — руководитель
децентрали­зует свою власть. Он
консультируется с подчиненными, которые
также принимают участие в выработке
решений. Подчиненные получают достаточную
информацию, что­бы иметь представление
о перспективах своей работы. Их инициатива
всячески стимулируется, руководитель
до­пускает элементы коллективного
самоуправления. Чаще применяет косвенные
методы побуждения: совет, реко­мендация,
предложение, пожелание и т.п. Вступает
с подчиненными не только в деловые, но
и в доверитель­ные личные отношения,
принимает критику со стороны подчиненных,
стараясь учитывать ее в дальнейшей
рабо­те. Использует все виды власти,
но особенно власть, ос­нованную на
поощрении, и власть примера.

• Либеральный
стиль — характеризуется
минимальным вмешательством руководителя
в деятельность коллектива. Работникам
предоставляется почти полная
самостоятель­ность, возможность для
творчества. Властные полномо­чия
используются слабо. Воздействие на
работников осу­ществляется просьбами,
иногда уговорами.

Какой
стиль управления лучший — вопрос
некоррект­ный. Одно дело — управление
производственным коллек­тивом или
армейским подразделением, и другое —
коллек­тивом ученых или других
творческих работников. Более того, на
практике стиль руководства часто
представляет собой сочетание элементов
нескольких стилей. Выделенные стили
руководства — это всего лишь теоретические
модели.

Руководство
и управление группой не одно и то же.
Руководитель выполняет лишь основные
управленческие функции. Поэтому в
психологии в последнее время все больше
внимания уделяется так называемому
партисипа-тивному
(соучаствующему)
стилю руководства, когда к управлению
широко привлекаются исполнители.

21.
Понятие и структура общения

Общение
— это
одна из основополагающих форм со­циального
взаимодействия людей. В структуре любого
об­щения (официального или неофициального)
выделяют три стороны:
• Коммуникативная сторона состоит
в обмене инфор­мации между людьми.
При этом информация не только передается,
но и формируется, уточняется, развивается.
Основная цель информационного обмена
в общении — это выработка общего смысла,
единой точки зрения и согласия по поводу
различных ситуаций и проблем.

• Интерактивная
сторона представляет
собой обмен не информацией, а действиями
в процессе организации и осуществления
взаимодействия между людьми. Эта сто­рона
общения может проявляться в согласовании
дейст­вий, распределении функций,
воздействии на настрое­ние, поведение
или убеждения партнера.

• Перцептивная
сторона —
это процесс восприятия партнерами друг
друга, их внешнего облика и внутреннего
мира. Эффективность восприятия (перцепции)
связана с социально-психологической
наблюдательностью, позво­ляющей по
внешним проявлениям индивида улавливать
его существенные особенности и
прогнозировать поведение.

Основные
механизмы социальной перцепции:

• Идентификация
(уподобление)
заключается в попыт­ках поставить
себя на место партнера. Близким к
иденти­фикации является механизм
эмпатии. Однако, при эмпа-тии происходит
не рациональное понимание проблем
другого человека, а стремление откликнуться
на них эмо­ционально.

• Рефлексия
— это
осознание индивидом того, как он
воспинимается партнером по общению.

В
процессе социальной перцепции важную
роль игра­ют установки, приводящие к
следующим психологиче­ским эффектам:

• Эффект
ореола — когда
ранее выработанные пред­ставления о
человеке мешают видеть его действительные
качества.

• Эффект
новизны —
когда в ситуации восприятия зна­комого
человека новая информация о нем
оказывается более значимой.

• Эффект
стереотипизации —
когда воспринимаемый человек соотносится
с одним из известных людей. Сте-реотипизация
упрощает процесс социальной перцепции,
но, к сожалению, за счет искажения
реальной сущности партнера.

Виды
общения:

^
вербальное — невербальное; ^ контактное
— дистантное;

непосредственное
— опосредованное; ^ устное — письменное;
^ межличностное — массовое; ^ частное —
официальное (деловое); ^ искреннее —
манипулятивное.

Каждый
из видов общения имеет свои особенности.
Например, кодекс делового общения
содержит семь прин­ципов:

^
принцип кооперативности (твой вклад
должен быть таким, какого требует
совместно принятое направление
разговора);

^
принцип достаточности информации
(говори не больше и не меньше, чем
требуется в данный момент);

^
принцип качества информации (не ври);

^
принцип целесообразности (не отклоняйся
от темы, сумей найти решение);

^
выражай мысль ясно и убедительно;

^
умей слушать и понять нужную мысль;

^
умей учитывать индивидуальные особенности
собе­седника.

Этапы
общения:

^
появление потребности в общении, а также
намере­ния вступить в контакт;

^
ориентировка в целях, в ситуации общения;

^
ориентировка в личности партнера;

^
планирование содержания общения (обычно
бес­сознательно);

^
бессознательный или сознательный выбор
средств, фраз, манер поведения;

^
восприятие и оценка ответной реакции,
установ­ление обратной связи;

^
корректировка направления и стиля
общения.

Средства
общения:

— язык
— обеспечивающий взаимопонимание
партне­ров; встречающееся непонимание
друг друга часто про­исходит из-за
того, что собеседники придают различный
субъективный смысл употребляемым
словам’;

67—
интонация — благодаря которой слова
«Я тебя люб­лю» могут воздействовать
сильнее, чем «Я тебя очень люблю»;

— мимика
— движение лицевых мышц, выражающих
внутреннее душевное состояние;

— позы,
дистанция, взаиморасположение партнеров;

— взгляды,
контакты глаз;

— жесты.

Исследования
показывают, что удельный вес слов в
установлении взаимопонимания составляют
7%, инто­наций — 38%, невербального
взаимодействия — 53%.

22.
В структуре
управления как
системе обычно выделяют следующие
компоненты: субъект управления, объект
управления, цели управления, управленческие
взаимо­действия, функции управления,
механизмы управления и другие. Сам же
процесс
управления включает
в себя прин­ципы, методы и функции
управления.

Принципы
—
это правила, положения, требования,
ко­торыми руководствуются в управлении
или менеджмен­те. Их можно разделить
на три группы:

/.
Общие принципы:

—
принцип планирования;

—
принцип научной организации управленческого
труда;

—
принцип компьютеризации;

—
принцип инновации;

—
принцип структурных перестроек. 2.
Принципы
управления людьми:

—
партнерство в отношениях между
руководителями и коллективом;

—
делегирование (передача) части полномочий
под­чиненным;

—
улучшение условий труда персонала;

—
отказ от необоснованных привилегий;

—
использование мер поощрения (экономических,
мо­ральных, социальных);

—
расширение сфер общения с подчиненными;

—
поддержание хорошего психологического
климата в организации.

3.
Принципы,
связанные с формированием личности
ме­неджера:

— целенаправленное
воспитание и самовоспитание ме­неджеров;

— специальная
подготовка менеджерских кадров.

Методы
управления также можно разделить на
три группы:

— экономические
методы, реализуемые
путем материаль­ного стимулирования
труда работников (дифференцируе­мая
зарплата, премии, персональные надбавки
и т.п.);

— педагогические
методы, включающие
в себя инди­видуальную и коллективную
работу по инструктирова­нию, обучению
и воспитанию персонала (собрания,
со­вещания, беседы и т.п.);

— административные
методы, основанные
на норма­тивах и правах руководителя
как единоначальника, пред­полагающие
воздействие на коллектив и отдельных
его членов путем издания приказов,
распоряжений, реше­ний и т.п.

Процесс
управления состоит из последовательного
ряда управленческих действий, которые
называют управлен­ческими функциями.
Основные из них: планирование —
организация — координация — контроль.
Кроме оснрвных, можно назвать и другие
функции
управления: целеполага-ния,
прогнозирования, оперативного
регулирования, учета и анализа, результатов
деятельности. Особое место среди них
занимает функция мотивации или
стимулиро­вания, которая как бы
пронизывает все остальные функ­ции
и представляет особый интерес с точки
зрения пси­хологии управления. При
этом управленческая деятель­ность
всегда циклична. Через определенные
промежутки времени (финансовый год,
учебный год, квартал, семестр и т.п.) она
повторяется, начиная с нового планирова­ния
и заканчивая итоговым контролем.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Кадр: фильм «Белоснежка и охотник»

Обозреватель Skillbox Media, отраслевой журналист. Работала с TexTerra, SMMplanner, «Нетологией», «ПланФактом», Semantica. Написала больше 60 текстов для рекламных кампаний в «Дзене». Вела нишевой канал на YouTube.

Текучка в компании, эффективность работы и атмосфера в коллективе во многом зависят от руководителей. Привычную для руководителей модель взаимодействия с подчинёнными называют стилем управления. Давайте разберёмся:

• какие стили управления бывают и в чём разница между ними;
• от чего зависит стиль управления руководителя;
• влияет ли стиль управления на эффективность работы;
• какой стиль рекомендуют эксперты.

---

Есть множество классификаций стилей управления. Самая распространённая — деление на авторитарный, демократический и либеральный. Она связана с именами двух психологов: Курта Левина и Дугласа Макгрегора.

Немецкий психолог Курт Левин одним из первых начал изучать, как модель менеджмента влияет на сотрудников. В 1930-х годах он предложил разделить стили руководства на три основных типа: авторитарный, демократический и либеральный.

• Авторитарный стиль управления отличается централизацией власти и жёсткой дисциплиной. Руководители строго регламентируют процессы и единолично принимают решения, редко учитывая мнения подчинённых.
• При демократическом стиле у сотрудников есть относительная свобода действий. Руководитель советуется с членами команды и вовлекает их в принятие решений. Он контролирует не процесс работы, а результат.
• Либеральный (попустительский) отличается полной свободой действий для сотрудников. Руководитель не контролирует ни процессы, ни результат. Он не принимает решений и держится в стороне от команды. Подчинённые сами решают, что и как делать, и устанавливают сроки выполнения задач.

В 1939 году Курт Левин, Рональд Липпит и Ральф Уайт провели эксперимент, результаты которого опубликовали в The Journal of Social Psychology. Они собрали три группы мальчиков 10–11 лет, попросили их делать маски из папье-маше и назначили в группах руководителей с разными стилями управления. В ходе наблюдения выяснили, что:

• при авторитарном стиле в группе меньше всего агрессии, но нет свободы для творчества;
• при демократическом стиле дети делали меньше масок, но те были более качественными;
• при попустительском стиле дети требовали от руководителя решений, не могли и не хотели работать самостоятельно и сообща.

Левин считал демократический стиль самым эффективным. При этом он отмечал, что авторитарный менеджмент добивался от подчинённых большего объёма работ, чем демократический. Попустительский стиль Левин считал неэффективным — при нём снижались качество и объём, сотрудники были неудовлетворены руководством.

Похожую классификацию разработал американский социальный психолог Дуглас Макгрегор. В 1960 году он выпустил книгу The Human Side of Enterprise, в которой разделил стили управления всего на два вида:

• Авторитарный стиль основан на предположении, что люди ленивы и не хотят работать. Поэтому их нужно заставлять, контролировать и наказывать.
• Демократический стиль основан на предположении, что люди хотят работать и могут сами себя контролировать. Поэтому их нужно правильно мотивировать.

Дуглас Макгрегор считал, что демократический стиль управления больше способствует развитию сотрудников, но он применим не для всех компаний. Психолог отмечал, что для массового производства, когда нужно выпускать большие объёмы продукции, может лучше подойти авторитарный стиль.

Макгрегор утверждает, что тип контроля зависит от зрелости работников. Незрелые и зависимые работники требуют более строгого контроля и авторитарного стиля. Зрелые и независимые работники не нуждаются в «диктатуре» — им подойдёт демократический стиль управления.

Левин и Макгрегор солидарны: применимы и авторитарный, и демократический стили управления. Всё зависит от того, кто, когда и где их использует.

Авторитарный и демократический стили есть и в классификациях других специалистов. Например, американский писатель и психолог Дэниел Гоулман выделяет шесть стилей руководства — и среди них командующий и демократический.

Командующий очень похож на авторитарный: менеджер раздаёт «приказы» и не хвалит, а критикует работников. Демократический в классификации Гоулмана отличает коллективное принятие решений, но автор отмечает, что такой стиль может быть губителен в кризис: тогда нужно принимать быстрые решения, а коллективные обсуждения замедляют процесс.

На стиль управления руководителей влияют три вещи: личность, компания и подчинённые.

От личности руководителя зависит то, как он общается с подчинёнными: способен ли прислушиваться к их идеям, может ли жёстко управлять в кризисных ситуациях, заботится ли о сотрудниках и вникает ли в их проблемы. Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров считает, что именно личность влияет на стиль больше всего.

«Мне кажется, очень многое зависит от личных качеств руководителя, и зачастую именно они диктуют так называемую модель управления. Опытный руководитель может вести несколько бизнесов и в каждом строить разную культуру управления, при этом придерживаясь определённых внутренних принципов, которые действуют одинаково в любом бизнесе», — говорит он.

От компании зависит, сможет ли руководитель использовать привычную ему модель отношений с сотрудниками. Директор по персоналу в «Гермес Групп», главный HR‑эксперт бизнес-института НИУ ВШЭ в Санкт-Петербурге Анна Силина комментирует: корпоративная культура компании влияет на стиль руководства и модель отношений руководителя с сотрудниками. В вертикально интегрированных компаниях в основном используют авторитарный стиль управления с высокой долей контроля за исполнительской дисциплиной и с низкой долей обратной связи в коммуникации с сотрудниками.

От сотрудников зависит, насколько эффективно будет работать выбранный менеджером стиль управления. Кто-то трудится эффективно только при жёстком контроле, а кто-то, наоборот, не терпит ограничений и нуждается в свободе действий.

Управляющий директор брендингового агентства «Логомашина» Александр Бодров отмечает, что не каждый сотрудник сработается с руководителем и не каждый руководитель сработается с сотрудником. Очень многое зависит и от специфики бизнеса, в которой взаимодействуют руководитель и сотрудник.

Стиль управления персоналом значительно влияет на то, насколько эффективно работают сотрудники. Это подтверждают исследования и кейсы экспертов.

Gallup в исследовании 2013 года утверждает, что в США всего 30% сотрудников максимально вовлечены в работу и вдохновлены ей: «Мы предполагаем, что у них прекрасные руководители». В целом по миру аналогичный показатель составил 13%.

Учёные Хунлей Ван и Бичен Гуань провели исследование и выяснили, что авторитарный стиль управления повышает производительность труда в правильной среде. Под правильной средой они понимают традиционную культуру, распространённую в Китае и других азиатских странах.

Исследования противоречат друг другу: например, есть противоположные мнения о влиянии авторитарного стиля управления на производительность. Одни считают, что он негативно сказывается на эффективности труда, другие — что он способен повысить работоспособность.

Опрошенные эксперты констатируют: всё зависит от того, подходит ли стиль управления компании и подчинённым. Это показывает и пример, приведённый HR-директором Corex Logistics Станиславом Глушко. В одном из отделов он столкнулся с микроменеджментом: руководитель управлял даже мелкими процессами.

Многие сотрудники, получив нелестные комментарии, потеряли уверенность в своих силах, а эффективность труда снизилась. После беседы с руководителем стало понятно, что он не готов меняться, — тогда на его место нашли нового менеджера, открытого к диалогу. С ним отдел «обнулился» и смог вернуться к реализации целей компании.

Анна Силина из «Гермес Групп» уточняет, что в любой компании можно повысить эффективность работы сотрудников за счёт развития вовлечённости, работы с брендом работодателя, а также за счёт внедрения системы по управлению результатами деятельности сотрудников.

«У нас в „Гермес Групп“ довольно низкая текучесть кадров, 70% руководителей — это люди, которые лояльны компании и работают в ней более семи лет, а компания стабильно растёт. Несмотря на пандемию, в 2021 году мы показали значительный рост выручки», — рассказывает Анна Силина.

Эксперты придерживаются разных классификаций стилей управления, но солидарны в одном: универсального решения нет. Модель взаимодействия с подчинёнными нужно подбирать исходя из ситуации.

Преподаватель курса «HR-менеджер с нуля» от Skillbox и руководитель направления Digital Learning в крупной розничной компании Анастасия Свешникова говорит, что в её организации придерживаются так называемого «близкого менеджмента». Это значит, что руководитель хорошо знает своих сотрудников, их личные обстоятельства, сильные стороны и точки роста. Менеджер выбирает стиль управления, который подходит сотруднику, строит с ним доверительные рабочие отношения, последовательно даёт обратную связь.

Анастасия Свешникова считает, что задача руководителя состоит в регулярном менеджменте, работе с целями и обратной связью. По её мнению, менеджер должен хорошо себя знать. Ему стоит систематически рефлексировать, насколько эффективно работает его команда.

«Стоит задаваться вопросом, что я делаю для того, чтобы моя команда была более успешна и её участники смогли раскрыть свой потенциал. Я бы не отнесла этот стиль к какому-то стандартному: рабочие ситуации разные, участники команды — тоже разные. Менеджер подбирает способ управления, исходя из текущей ситуации и ценностей компании», — говорит эксперт.

Директор по персоналу в «Гермес Групп» Анна Силина добавляет, что стиль управления связан со стадией развития организации. На начальном этапе развития компании важно в ручном режиме контролировать работу сотрудников, чтобы сгенерировать первую прибыль, поэтому стиль управления с жёстким контролем за работой сотрудников и их показателями необходим.

«Когда компания приходит к стадии устойчивого развития, руководитель организации определяет выбор стиля и транслирует его своим примером», — говорит Анна Силина.

Она рекомендует молодым руководителям изучить ситуационную модель лидерства Херси — Бланшара. Модель основана на выборе стиля управления в зависимости от уровня, мотивации сотрудника, а также сложности задач, которые необходимо решать. Изучение ситуационной модели руководства, по мнению эксперта, поможет руководителям подобрать правильный стиль управления в разных ситуациях.

Стиль управления — модель взаимодействия с подчинёнными. Есть много классификаций стилей — чаще всего выделяют авторитарный и демократический. Авторитарный — это жёсткий контроль и единоличное принятие решений. Демократический — это коллегиальные решения и относительная свобода действий сотрудников.

На выбор стиля управления влияет личность руководителя, компания и подчинённые. На практике не бывает «эталонных» стилей, потому что модель взаимодействия уникальна у каждого менеджера.

Стиль управления влияет на эффективность труда. И авторитарный, и демократический стиль способен повышать работоспособность сотрудников, если использован в правильной среде. Правильная среда — подходящая ситуация, компания, коллектив.

Эксперты рекомендуют не придерживаться какого-то конкретного стиля, а использовать ситуационный менеджмент. Стиль управления стоит подбирать исходя из ситуации: что происходит в компании, какие люди работают в коллективе, что ближе личности менеджера.

Ещё несколько материалов для руководителей

Эффективный руководитель

Вы научитесь разрабатывать стратегию, ставить цели, создавать бизнес‑процессы и комфортный климат в команде. Найдёте точки роста в своей компании, сможете претендовать на повышение или масштабировать бизнес.

Узнать про курс

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Введение

Для того чтобы оказывать эффективное влияние на людей, руководитель должен обладать властью. Власть – это возможность влиять на других людей, возможность осуществлять свою деятельность по собственному усмотрению.

Управление можно рассматривать как процесс реализации власти через подчинение воли одних субъектов другими субъектами для достижения общих значимых целей. Управление – естественное состояние власти, сущность которой – в создании предпосылок для управления.

Власть и влияние являются основой лидерства, необходимым условием изменения поведения людей и достижения целей организации. Власть – это взаимоотношения, взаимозависимость между участниками управленческого процесса. Чем больше зависимость от другого человека, тем больше власть данного человека. Обладание властью – это возможность влияния на удовлетворение чьих-то потребностей, желаний.

В современных организациях должен существовать баланс власти, так как подчиненные тоже обладают властью над руководителями. Руководители зависят от подчиненных в таких вопросах, как предоставление достоверной и своевременной информации, качественное выполнение заданий, поддержание благоприятного психологического климата в коллективе, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чья поддержка необходима руководителю, способность влиять на своих коллег, сотрудничество.

Методы искусства управления эффективно применяются в таком важном аспекте управленческой деятельности, как стиль руководства, так как в привычной манере поведения руководителя по отношению к подчиненным, в том, как он обычно говорит, слушает других людей, как он реализует управленческие решения заложено и то, как подчиненные относятся к руководителю, и, соответственно, то, насколько эффективна работа коллектива. Стиль руководства – привычная для конкретного руководителя система методов, реакций на возникающие ситуации, используемая им в своей практической деятельности.

Эффективный руководитель старается поддерживать баланс власти, а свою власть никогда не будет осуществлять в жесткой, приказной, ожидающей подчинения манере. Лидер может влиять на поведение других людей без опоры на силу, принуждение.

Предметом исследования – роль и функции власти и влияния руководителя в управлении предприятием.

Целями работы является определить место и роль менеджеров в процессе управления предприятия, организации.

Достижение этой цели предполагает решение следующих задач:

–        раскрытие сущности власти и влияния;

–        определить значение стиля руководства в эффективном управлении организации.

I. Формы власти и влияния

1.2 Понятие власти и ее природа

В основе руководства людьми находится влияние, т. е. психологическое (эмоциональное или рассудочное) воздействие, которое оказывается на них с целью изменения поведения. Потенциальная или реальная возможность влияния на окружающих называется властью[1 с.156].

Подчинение власти означает, что субъект сообразует свое поведение с требованиями ее носителя безотносительно к собственному мнению.

По мнению В. Р. Веснина, власть является социальным отношением, которое характеризуется….

---

1.2 Формы власти

Авторы учебников по менеджменту по разному определяют количество всевозможных форм власти. Так, по мнению авторов учебника «Основы менеджмента», власть может принимать разнообразные формы. Френч и Рэйвен, исследователи в области власти и лидерства (руководства), разработали удобную классификацию основ власти. Согласно их классификации, имеется пять основных форм власти:

1. Власть, основанная на принуждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, который помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности.

2. Власть, основанная на вознаграждении. Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие.

3. Экспертная власть. Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволят удовлетворить потребность.

4. Эталонная власть (власть примера). Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий.

5. Законная власть. Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания, и что его или ее долг – подчиняться им. Он или она исполняют приказания влияющего, так как традиция учит, что подчинение приведет к удовлетворению потребностей исполнителя. Поэтому законную власть очень часто называют традиционной властью. Законная власть бывает действенна тогда, когда подчиненный повинуется указанию руководителя только потому, что он или она стоит на более высокой ступеньке организационной иерархии[10 с.402]. 

2. Стили руководства

2.1. Классификация стилей руководства

Эффективный руководитель знает и использует в зависимости от ситуации все формы власти. Кроме того, очень важен стиль его поведения с подчиненными.

Стиль руководителя – это совокупность определенных принципов, наиболее характерных и устойчивых методов решения задач и проблем, возникающих в процессе реализации функций управления.

Под стилем руководства понимают совокупность применяемых руководителем методов воздействия на подчиненных, а также форму (манеру, характер и т. д.) исполнения этих методов. Различают множество типологий руководства, самой популярной из которых является типология К. Левина. Он выделил три типа руководства:

– авторитарный;

– демократический;

– нейтральный (или анархический)[17 с.412].

Термины иногда заменяются синонимами: нейтральный заменяют либеральным или попустительским, авторитарный – автократическим или директивным, демократический – коллегиальным.

2.1 Ситуационные теории руководства

Многочисленными исследованиями выяснено, что в современных условиях, как отмечалось, успех дела предопределяется не только личной ориентацией руководителя, но и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, степенью ответственности и т. д.

Все это привело к тому, что стали разрабатываться теории руководства на основе ситуационного подхода.

Ситуационный подход к определению эффективного руководства исследует взаимодействие различных ситуационных факторов, для того чтобы обнаружить причинно-следственные связи в отношениях руководства, позволяющие предсказать возможное поведение руководителя и последствия этого поведения. Ситуационные факторы включают личные качества и потребности подчиненных, характер задания, характеристику окружающей среды, объем имеющейся информации и т. д. Поэтому современные теории лидерства пытаются определить стили поведения и личные качества руководителя, наиболее эффективные в определенных ситуациях. Это значит, что руководитель должен вести себя по-разному в разных ситуациях[3 с.117].

Таким образом, составными частями ситуационного подхода являются руководитель, группа и ситуация. Лидерство выступает в качестве функций личных качеств руководителя (ЛК), характеристик группы (ХГ) и ситуации (С): Л = f (ЛК; ХГ; С). Основное значение имеет переменный фактор «ситуация», так как она оказывает влияние на то, насколько руководитель сможет выполнить возложенные на него задачи. 

Заключение

Таким образом, в работе дано определение власти, которая является социальным отношением и реализуется в управлении как совокупность полномочий, компетентности и лидерства. С помощью власти распределяются и перераспределяются ресурсы, а действия членов организации направляются на достижение общей цели. Власть обладает рядом существенных признаков, в частности, таких как ассиметричность отношений: обладающий властью превосходит в чем-то того, кто вынужден этой властью. Важным признаком власти является ее направленность – власть всегда существует во имя достижения какой-либо цели. Важно и то, что для обладания властью всегда требуется опора на определенные ресурсы. Власти присущ специфический механизм ее реализации. Важным признаком власти является возможность сопротивления ее и неподчинения. В зависимости от характера стоящих перед обладателем власти задач находится и объем властных полномочий. Неполнота власти – так же является важным и существенным признаком – контролировать и управлять всем в организации невозможно.

Все эти признаки власти определяют и ее формы. Так, власть, которая основывается на принуждении, определяется отношениями неравноправия субъектов власти, зависимости подчиненного от обладателя власти.

Власть, которая основана на поощрении и вознаграждение указывает на такой признак власти как обладание носителя власти определенными ресурсами, которыми он способен наградить или поощрять подчиненных.

Ассиметричность и опора на определенные ресурсы определяет и такие формы власти, как власть экспертная и власть эталонная, и власть информации.

Законная или традиционная, как ее еще называют, власть основывается на убеждении подчиненного в том, что обладатель власти имеет на нее право.

Замечено, что разные авторы по-разному определяют общее количество форм власти. Авторы учебника, изданного в 1992 году[10] – выделяют пять форм власти. Более современный нам автор[3] – указывает уже 8 форм. Это можно объяснить меняющейся ситуацией в мире – более важное значение стала играть информации, потому и появляется такая форма власти как власть информации. Кроме того, современные подчиненные имеют высокий образовательный уровень, ликвидирован интеллектуальный разрыв между ними и руководителями. В этих условиях возникает необходимость сотрудничества со стороны подчиненных, что и привело, по мнению автора, к появлению таких форм власти, как власть, основанная на убеждении и власть, основанная на участии подчиненных в принятии решений.

При попытках разобраться в природе власти, мы вынуждены были обратиться к учебнику политологии[11], где обнаружили существование двух подходов к природе власти: поведенческого (Этот подход определяет власть как особенную сущность, выражающаяся в локализованной энергии, заставляющей других людей повиноваться. В таком случае власть природа власти объясняется биологической и психической природой человека) и социологического, трактующего власть в терминах социального взаимодействия.

Вторая часть работы посвящена рассмотрению стилей руководства, осуществляемого с использованием форм власти, или методов воздействия на подчиненных, о которых речь шла в первой главе.

Первая глава второй части посвящена классическим стилям руководства, предполагающим некое постоянство в процессе своих проявлений. Это и ставшае классической типология стилей руководства Курта Левина и его коллег из университета штата Айова, которое предполагает наличие трех стилей – автократического, диктаторского и нейтрального. Последний, надо заметить, встречается редко. Поэтому, при оценке достоинств и недостатков каждого из стилей руководства дело сводится к сравнению автократического, диктаторского. Каждый из которых, как выяснилось, способен приносить максимальный результат в зависимости от определенных обстоятельств.

В этой же части рассмотрена и более сложная классификация – управленческая сетка Р. Блэйка и Д. Моутон, завоевавшая наибольшую популярность среди концепций поведенческих стилей лидера в последнее время.

Вместе с тем, многочисленными исследованиями выяснено, что в современных условиях успех дела еще и рядом других обстоятельств: общей ситуацией, характером проблемы, степенью зрелости подчиненных, их отношением к руководителю, готовностью к сотрудничеству, степенью ответственности и т. д.

Все это привело к тому, что стали разрабатываться теории руководства на основе ситуационного подхода.

Во второй части рассмотрены три такие теории: вероятностная теория Фреда Фидлера, теория жизненного цикла Пола Херси и Кеннета Бланшарда и ситуационная модель руководства предлагаемую А. Врумом и Ф. Йеттоном.

По мнению автора первой из рассматриваемых теорий — Ф. Фидлера, руководитель изменить свой стиль взаимодействия с подчиненными, как правило, не способен, поэтому нужно исходя из ситуации и стоящей задачи помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить. Теория позволяет подбирать руководителя в соответствии со сложившейся в организации или группе ситуацией. Теория также подсказывает путь изменения ситуации, если нельзя по каким-то причинам сменить руководителя.

Две другие модели предполагают способность руководителя самостоятельно избирать тот или иной стиль руководства.

В соответствии с ситуационной концепцией Л. Херспи и К. Бланшара применение того или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей. Применение того или иного стиля зависит от степени зрелости исполнителей, их способности отвечать за свое поведение, образования и опыта решения конкретных задач, внутреннего желания достичь поставленных целей.

Ситуационная модель руководства А Врума и Ф. Йеттона предполагает, что руководитель способен сам выбирать из предложенных авторами модели пяти стилей руководства.

Список использованной литературы

1. Веснин В. Р. Менеджмент: учеб. – 3-е изд., перераб. и доп. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2006. – 504 с.
2. Виханский, О. С, Наумов, А. И. Менеджмент: учебник / О. С. Виханский, А. И. Наумов. – 4-е изд., перераб. и доп. – М.: Экономистъ, 2006. – 670 с.
3. Дорофеева Л. И. Менеджмент. Конспект лекций – Издательство: Эксмо, 2007 г.; – 192 с.
4. Ильин Е. П. Психология общения и межличностных отношений. – СПб.: Питер, 2009. – 576 с.
5. Кабаченко Т. С. Психология управления: Учебное пособие. – М.: Педагогическое общество России, 2000. – 384 с.
6. Карпов А. В. Психология менеджмента: Учеб. пособие. – М.: Гардарики, 2005. – 584 с
7. Кнорринг В. И. Теория, практика и искусство управления. Учебник для вузов по специальности «Менеджмент». – 2-е изд., изм. и доп. – М.: Издательство НОРМА, 2004. – с. 315.
8. Консультационный курс для подготовки к итоговому государственному экзамену по специальности «Менеджмент организации» // Авторы-составители: Агаев В. Т., Понуждаев Э. А., Романченко В. С., Хамалинский И. В. – М.: МИЭП, 2008. – 201 с.
9. Кравченко А. И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. – 5-е изд. – М.: Академический Проект: Трикста, 2005. – 560 с.
10. Мескон М. Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ. – М.: «Дело», 1992. – 702 с.
11. Мухаев Р. Т. Политология: учебник для студентов юридических и гуманитарных факультетов. – М.: Издательство «ПРИОР», 2000.400 с.
12. Психология менеджмента: Учебник для вузов / Под Ред. Г. С. Никифорова. – 2-е изд., доп. и перераб. – СПб.: Питер, 2004. – 639 с.
13. Розанова В. А. Психология управления. Учебное пособие – М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез». – 1999. – 352 с.
14. Свенцицкий АЛ. Социальная психология: Учебник. – М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004. – 336 с.
15. Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Учебник / Л. Д. Столяренко. – Ростов н/Д: Феникс, 2005. – 416 с.
16. Управление персоналом: Учебник / Общ. Ред. А. И. Турчинова. – М.: Изд-во РАГС, 2002. – 488 с.
17. Чередниченко И. П., Тельных Н. В. Психология управления – Ростов-на-Дону: Феникс, 2004. – 608 с.

9.1. Власть, влияние

Сила, влияние, власть – эти три слова часто путают в повседневной жизни. Но их необходимо различать.

Сила – это возможность влиять на других, это условие, с помощью которого один человек может заставить другого думать или поступать определенным образом. Силой обладает отдельный человек или группа.

Влияние – это процесс, при котором один человек пытается заставить другого сделать что-либо или думать определенным образом.

Власть – это право использовать силу для управления поведением других. Очень важно представлять разницу между вышеназванными понятиями. В повседневном разговоре люди часто говорят о «власти», когда нужно говорить о «силе». Это происходит потому, что используя слово «власть» они подразумевают, что их сила официальна и принята. Силу следует рассматривать, как источник влияния. В любой конкретной ситуации сила становится властью, когда она может быть признана или является официальной. Руководители и менеджеры разных уровней имеют силу, которая узаконена и может стать властью, а выбор способов влияния на коллектив будет зависеть от того, какой силой они обладают. Власть это возможность влиять на поведение других. В дополнение к формальным полномочиям, руководителю требуется власть, так как он зависит от людей как в пределах своей цепи команд, так и вне ее. Во всех организациях для достижения эффективного функционирования необходимо надлежащее применение власти. В различных подразделениях организации руководитель зависит от своего непосредственного начальства, подчиненных и коллег. Фактически эти группы представляют собой часть окружающей руководителя среды. Без содействия этих людей руководитель не может эффективно осуществлять свои функции. Многие руководители также напрямую зависят от людей и организации, находящихся вне их собственной организации, поставщиков, заказчиков, конкурентов, регулирующих их деятельность ведомств и профсоюзов. В идеальном варианте все эти люди и силы будут охотно сотрудничать с руководителем и предоставлять всё необходимое для выполнения работы и достижения целей организации.

Реальный мир делает эту работу несколько сложнее. Даже в том случае, когда руководитель обладает четко определенными полномочиями направлять усилия подчиненных, это не всегда оказывается возможным.

Современные рабочие обычно гораздо более образованы и меньше согласны смиряться с традиционной властью, чем их предшественники. Даже если такой проблемы не возникает, руководитель часто зависит от людей, которые ему формально не подчинены. На пример, по части информации и услуг, линейный управляющий теперь все более зависит от штабного управленческого персонала, над которым у него нет контроля. В некоторых ситуациях у штабного персонала есть только совещательные полномочия, и в осуществлении своих рекомендаций аппаратчики зависят от линейных руководителей. Эта зависимость от факторов и людей, которыми нельзя управлять напрямую, является основной причиной трудностей, которые испытывает руководящий персонал. Если руководитель не в состоянии эффективно взаимодействовать с этими многочисленными «неуправляемыми» силами, он не может выполнять свою собственную работу, а это обязательно снизит эффективность как индивидуального трудового вклада, так и деятельности всей организации.

Власть и влияние, инструменты лидерства, являются фактически средствами, которыми располагает руководитель для разрешения подобных ситуаций. Если руководитель не обладает достаточной властью, чтобы влиять на тех, от кого зависит эффективность его деятельности, он не сможет получить ресурсы, необходимые для определения и достижения целей через других людей.

Таким образом, власть является необходимым условием успешной деятельности организации. Концепция зависимости также подтверждает несостоятельность еще одного распространенного мнения о власти. Многим людям кажется, что обладание властью подразумевает возможность навязывать свою волю, независимо от чувств, желаний и способностей другого лица. Если бы это было так, то назначенные руководители организаций всегда имели бы власть для оказания влияния, по крайней мере, на своих собственных подчиненных.

Однако сейчас повсеместно признается, что влияние и власть в равной мере зависят от личности, на которую оказывается влияние, а также от ситуации и способности руководителя. Не существует реальной абсолютной власти, так как никто не может влиять на всех людей во всех ситуациях.

В условиях организации, например, власть только отчасти определяется иерархией. Сколько власти имеет тот или иной человек в данной ситуации определяется не уровнем его формальных полномочий, а степенью зависимости от другого лица. Чем больше зависимость от другого лица, тем больше власть данного лица.

Обычно руководитель имеет власть над подчиненными потому, что последние зависят от него в таких вопросах, как повышение заработной платы, рабочие задания, продвижение по службе, расширение полномочий, удовлетворение социальных потребностей и т. п. Однако, в некоторых ситуациях подчиненные имеют власть над руководителем, так как последний зависит от них в таких вопросах, как необходимая для принятия решений информация, неформальные контакты с людьми в других подразделениях, чьё содействие необходимо для руководителя, влияние, которое подчиненные могут оказывать на своих коллег, и способность подчиненных выполнять задания. Власть может принимать разнообразные формы (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Основные формы власти

№	Форма власти	Содержание
1	Власть, основанная на принуждении	Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность наказывать таким образом, что помешает удовлетворению какой-то насущной потребности, или вообще может сделать какие-то другие неприятности
2	Власть, основанная на вознаграждении	Исполнитель верит, что влияющий имеет возможность удовлетворить насущную потребность или доставить удовольствие
3	Экспертная власть	Исполнитель верит, что влияющий обладает специальными знаниями, которые позволяют удовлетворить потребность
4	Эталонная власть (власть примера)	Характеристики или свойства влияющего настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же, как влияющий
5	Законная власть (традиционная)	Исполнитель верит, что влияющий имеет право отдавать приказания и что он хочет быть таким же, как влияющий
6	Власть информации	Означает возможность доступа к нужной и важной информации, а также способность использовать ее для влияния на подчиненных
7	Власть связи	Строится на способности человека воздействовать на других людей через связи с влиятельными людьми как в организации, так и за ее пределами

Все представленные формы власти имеют как сильные, так и слабые стороны. Представим слабые стороны, некоторые из них.

Власть, основанная на принуждении

1.    Страх может стать весьма дорогостоящим способом влияния.

2.    Чтобы использовать такой инструмент, как страх, необходимо иметь эффективную систему контроля. Но эффективная система контроля – удовольствие дорогое.

3.    Принуждение может привести к временной покорности подчиненного, но оно производит нежелательные побочные эффекты: скованность, страх, чувство мести, отчуждение, что ведет к снижению производительности труда, увеличению неудовлетворенности работой и росту текучести кадров.

Власть, основанная на вознаграждении

1.    У руководителя на практике есть масса ограничений в возможности выдавать вознаграждение.

2.    Часто бывает не просто определить, что же сочтут вознаграждением.

Законная власть (власть через традиции)

1.    Заслуги перед фирмой – лучший критерий для повышения зарплаты или продвижения по службе. Но в качестве критерия чаще используются трудовой стаж (его легко вычислить и начислить всем одинаково).

2.    Может действовать во вред молодому руководителю: «Мы всегда делали так, и до сих пор все было хорошо». Идет мощное сопротивление переменам, что может привести к вымиранию организации.

Власть эталонная – это влияние с помощью харизмы.

Харизма – это влияние, основанное на свойствах личности руководителя или его способности привлекать сторонников. Харизматическое влияние – целиком личностное.

Вот некоторые характеристики харизматических личностей:

1.    Обмен энергией. Впечатление, что личность излучает энергию и заряжает ей окружающих и людей.

2.    Внушительная внешность. Не обязательно красив, но привлекателен, обладает хорошей осанкой и прекрасно держится.

3.    Независимость характера. Не полагается на других людей. Примеры харизматических личностей: Уинстон Черчилль, Гитлер, Рузвельт и др. Далеко не все руководители обладают данными харизматических лидеров. Кроме того, для эффективной работы организации одного только этого влияния недостаточно.

Экспертная власть

Исполнитель принимает на веру ценность знаний руководителя. Веря в компетенцию руководителя, другие полагаются на него.

Разумная вера гораздо менее устойчива, нежели слепая вера. Она и действует медленнее. Если специалист окажется не прав, тогда руководитель больше не будет разумно следовать его совету. Но это не означает, что разумная вера слабее, чем другие формы влияния. В некоторых случаях влияние разумной веры меняет баланс власти руководитель – подчиненный.

Власть информации

Она означает возможность доступа к нужной и важной информации, а также способность использовать ее для влияния на подчиненных. Это позволяет ее обладателю принимать оптимальные решения и осуществлять тем самым власть. Человека делают властным:

• координация информационных потоков;
• контроль над коммуникационной сетью.

Особое значение это приобретает в век всеобщей компьютеризации. Секретари и помощники часто обладают значительным количеством информации. Поэтому можно сказать – они обладают иногда немалой властью.

9.2. Лидерство, стили руководства

Слово «лидер» многозначно, переводится с английского языка на русский как:

1.    ведущий, руководитель;

2.    корабль, возглавляющий группу, караван судов;

3.    спортсмен или спортивная команда, идущие первыми в соревновании;

4.    едущий впереди велосипедиста мотоциклист (гонка за лидером).

В менеджменте лидерство является ключевой ситуационной переменной, определяется качествами руководителя и подчиненных, ситуацией.

Лидерство (англ. Leader) – управленческие взаимоотношения между руководителем и последователями, основанные на эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленные на побуждение людей к достижению общих целей.

Отличие лидера от менеджера

Любое предприятие, учреждение может рассматриваться в двух планах: как формальная и неформальная организация. Соответственно двум этим организационным структурам правомерно говорить и о двух присущих им типах отношений людей: формальных и неформальных.

Отношения первого типа – должностные, функциональные; отношения второго типа – психологические, эмоциональные.

Руководство, менеджмент – явление, имеющее место в системе формальных (или, как еще говорят, официальных) отношений, а лидерство – явление, порожденное системой неформальных (неофициальных) отношений. Р

уководитель коллектива назначается извне, вышестоящим руководством, получает соответствующие властные полномочия, имеет право на применение санкций (как позитивных, так и негативных). Лидер выдвигается из числа окружающих его людей, в сущности, равных (или, по крайней мере, близких) ему по статусу (служебному положению), он как бы «один из нас». Вместе с тем лидер также может прибегать к санкциям в отношении кого-то из партнеров, но эти санкции носят неформальный характер, право на их применение нигде официально не зафиксировано.

Как бы человек ни стремился стать лидером, он никогда им не станет, если окружающие не воспримут его как лидера. Менеджер нередко назначается на свой пост независимо от того, воспринимают его подчиненные соответствующим этой роли или нет.

Руководство, менеджмент есть социальный по своей сущности феномен, а лидерство – психологический. И в этом – основное различие между ними, хотя в то же время между ними много общего:

1.    руководство, и лидерство являются средством координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими;

2.    оба феномена реализуют процессы социального влияния в группе (коллективе);

3.    обоим феноменам присущ момент известной субординации отношений.

Причем в руководстве он выступает достаточно отчетливо и закреплен должностными инструкциями, а в лидерстве его присутствие гораздо менее заметно и уж заранее никак не очерчено.

Поэтому нередко лидерство способно переходить в руководство, а руководитель становится лидером и т. д. Хороший руководитель организации – это человек, который одновременно является лидером и эффективно управляет своими подчиненными.

Таким образом, отличие понятие лидера от менеджера достаточно велико. Менеджер, как правило, всегда лидер. Лидер же не обязан быть менеджером. Лидерство встречается как в формальных отношениях, так и не в формальных, менеджер же встречается только в формальных отношениях.

Теории лидерства

Теория лидерства пытается выявить и предсказать, какие характеристики лидерств оказываются наиболее эффективными и почему. Ученые применили три подхода к определению значимых факторов эффективного лидерства: подход с позиции личных качеств, поведенческий подход и ситуационный подход.

Подход с позиции личных качеств. 

Руководство, лидерство стало объектом исследования, когда в начале двадцатого столетия начали впервые изучать управление. Эти исследования ставили своей целью выявить свойства или личностные характеристики эффективных руководителей.

Согласно личностной теории лидерства, также известной под названием теории великих людей, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств. Развивая эту мысль, можно утверждать, что, если бы эти качества могли быть выявлены, люди могли бы научиться воспитывать их в себе и тем самым становиться эффективными руководителями. Некоторые из этих изученных черт – это уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, честность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование и высокая степень уверенности в себе.

В разных ситуациях эффективные руководители обнаруживали разные личные качества. Был сделан вывод, что человек не становится руководителем только благодаря тому, что он обладает некоторым набором личных свойств.

Эффективность руководства имеет ситуационный характер. Кроме того, структура личных качеств руководителя должна соотноситься с личными качествами, деятельностью и задачами его подчиненных.

Поведенческий подход. 

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Согласно поведенческому подходу к лидерству эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным.

Стиль управления – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации.

Стиль управления отражает:

• степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия;
• типы власти, используемые им;
• забота о человеческих отношениях;
• забота о деле.

Традиционные системы стилей управления включают: автократический, демократический, либеральный.

Автократичный лидер в управлении авторитарен. Автократичный руководитель обладает достаточной властью, чтобы навязывать свою волю исполнителям, и в случае необходимости без колебаний прибегает к этому. Автократ намеренно апеллирует к потребностям более низкого уровня своих подчиненных исходя из предположения, что это тот самый уровень, на котором они оперируют. Дуглас Мак Грегор, известный ученый в области лидерства, назвал предпосылки автократичного руководителя по отношению к работникам теорией «X».

Согласно теории «X»:

• люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы. У людей нет честолюбия, и они стараются избавиться от ответственности, предпочитая, чтобы ими руководили;
• больше всего люди хотят защищенности;
• чтобы заставить людей трудиться, необходимо использовать принуждение, контроль и угрозу наказания.

На основе таких исходных предположений автократ обычно:

• как можно больше централизует полномочия;
• структурирует работу подчиненных и почти не дает им свободы в принятии решений;
• автократ плотно руководит всей работой в пределах его компетенции;
• может оказывать психологическое давление, как правило, угрожать.

Когда автократ избегает негативного принуждения, а вместо этого использует вознаграждение, он получает название благосклонного автократа. Хотя он продолжает оставаться авторитарным руководителем, благосклонный автократ проявляет активную заботу о настроении и благополучии подчиненных. Он может даже пойти на то, чтобы разрешать или поощрять их участие в планировании заданий. Но он сохраняет за собой фактическую власть принимать и исполнять решения. И как бы благосклонен ни был этот руководитель, он простирает свой автократический стиль дальше, структурируя задания и навязывая неукоснительное соблюдение огромного количества правил, которые жестко регламентируют поведение сотрудника.

Демократический руководитель. 

Представления демократичного руководителя о работниках отличаются от представлений автократичного руководителя. Мак Грегор назвал их теорией «Y»:

• труд – процесс естественный. Если условия благоприятные, люди не только примут на себя ответственность, они будут стремиться к ней;
• если люди приобщены к организационным целям, они будут использовать самоуправление и самоконтроль;
• приобщение является функцией вознаграждения, связанного с достижением цели;
• способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.

Благодаря этим предположениям демократичный руководитель предпочитает такие механизмы влияния, которые апеллируют к потребностям более высокого уровня: потребности в принадлежности, высокой цели, автономии и самовыражении. Настоящий демократичный руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным.

Организации, где доминирует демократичный стиль, характеризуются:

• высокой степенью децентрализации полномочий;
• подчиненные принимают активное участие в принятии решений и пользуются широкой свободой в выполнении заданий;
• руководитель позволяет подчиненным определить свои собственные цели в соответствии с теми, которые он сформулировал;
• отсутствием жесткого контроля за подчиненными в процессе их работы.

Руководитель тратит сравнительно большую часть своего времени, действуя как связующее звено, обеспечивая соответствие целей производственной группы целям организации в целом и заботясь о том, чтобы группа получала необходимые ей ресурсы.

Либеральный лидер.

При таком типе руководства подчиненные полностью свободны в выборе решений и действий, в контроле результатов своего труда. Руководитель использует минимум рычагов управления. Группа имеет полную свободу, принимая обственное решение.

Японские менеджеры, основываясь на теории Д. Мак Грегора, развили свой подход в управлении персоналом. Уильям Оучи – назвал этот подход теорией «Z».

Теория «Z» основана на особенностях японских менеджеров.

1.    В вопросе заботы о персонале. 

Американский бизнесмен стремится повысить зарплату своих работников. Японскому менеджеру свойственна забота о человеке в целом:

o   где живет;

o   чем питается;

o   проводит свободное время;

o   где учатся его дети и т. д.,т. е. забота о качестве жизни работника.

2.    В формах принятия управленческого решения. 

Свойственна групповая форма принятия управленческого решения, то есть откровенный обмен информацией и идеями между высшим руководством и работниками. Высшее руководство не принимает решения по стратегическому развитию предприятия до тех пор, пока руководители среднего звена управления и работники фабрики не осознают сути проблемы. Для определения стратегических целей значительно эффективнее групповая форма принятие решения, несмотря на то, что требуется много времени при подготовке. Большая трата времени в дальнейшем будет оправдана сплоченностью фирмы при достижении долговременных результатов.

3.    В вопросах занятости, продвижения и ответственности.

Японской фирме присущи: система пожизненного найма, ротация кадров через каждые 2 года, коллективная ответственность за результаты.

Такой подход в управлении персоналом наилучшим образом использует и развивает человеческие ресурсы: как искать и оценивать альтернативные решения.

Ситуационный подход

Ни подход с позиций личных качеств, ни поведенческий подход не смогли выявить логическое соотношение между личными качествами или поведением руководителя, с одной стороны, и эффективностью – с другой.

Это не означает, что личные качества и поведение не имеют значения для руководства. Наоборот, они являются существенными компонентами успеха. Однако более поздние исследования показали, что в эффективности руководства решающую роль могут сыграть дополнительные факторы. Эти ситуационные факторы включают потребности и личные качества подчиненных, характер задания, требования и воздействия среды, а также имеющуюся у руководителя информацию.

Поэтому современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу. Современные ученые пытаются определить, какие стили поведения и личные качества более всего соответствуют определенным ситуациям. Результаты их исследований указывают, что аналогично тому, как разные ситуации требуют различных организационных структур, так должны выбираться и различные способы руководства – в зависимости от характера конкретной ситуации. Это означает, что руководитель – лидер должен уметь вести себя по-разному в различных ситуациях.

Руководство, сосредоточенное на руководстве и на человеке.

Руководитель, сосредоточенный на работе, также известный как руководитель, ориентированный на задачу, прежде всего заботится о проектировании задачи и разработке системы вознаграждений для повышения производительности труда. В противоположность этому первейшей заботой руководителя, сосредоточенного на человеке, являются люди. Он или она сосредоточивают внимание на повышении производительности труда путем совершенствования человеческих отношений.

Руководитель, сосредоточенный на человеке:

• делает упор на взаимопомощи;
• позволяет работникам максимально участвовать в принятии решений;
• избегает мелочной опеки;
• устанавливает для подразделения высокий уровень производительности труда;
• активно считается с нуждами подчиненных;
• помогает им решать проблемы и поощряют их профессиональный рост. По существу, руководитель, сосредоточенный на человеке, ведет себя аналогично руководителю, который привлекает трудящихся к участию в управлении.

На основании своих исследований Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба эти качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности труда.

Четыре системы Лайкерта.

Как продолжение своих исследований Лайкерт предложил четыре базовые системы стиля лидерства, которые помогут классифицировать поведение руководителей.

Система 1	Система 2	Система 3	Система 4
Эксплуататорско-авторитарная	Благосклонно-авторитарная	Консультативно-демократическая	Основанная на участии

Система 1.

Эти руководители имеют характеристики автократа.

Система 2.

Эти руководители могут поддерживать авторитарные отношения с подчиненными, но они разрешают подчиненным, хотя и ограниченно, участвовать в принятии решений. Мотивация создается вознагражде-нием и в некоторых случаях наказанием.

Руководители системы 3 

проявляют значительное, но не полное доверие к подчиненным. Имеются двустороннее общение и некоторая степень доверия между руководителями и подчиненными. Важные решения принимаются наверху, но многие конкретные решения принимаются подчиненными.

Система 4

подразумевает групповые решения и участие работников в принятии решений.

По мнению Лайкерта, она самая действенная. Эти руководители полностью доверяют подчиненным. Взаимоотношения между руководителем и подчиненными дружеские и взаимно доверительные. Принятие решений в высшей степени децентрализованно. Общение двустороннее и нетрадиционное.

Лидеры системы 4 соответствуют руководителям, поощ-ряющим участие трудящихся в управлении (теория «Y»). Кроме того, они ориентированы на человека в противоположность руководителям системы 1, ориентированным на работу.

Управленческая решетка

Концепция подхода к эффективности руководства была модифицирована Блэйком и Мутоном – они построили управленческую решетку и включили 5 стилей руководства (см. рис. 9.1).

Рис. 9.1 Управленческая решетка Блейка и Мутона

1.1. Минимальное управление («Страх перед бедностью») – стиль, который характеризуется устранением руководителя от работы. Минимальное усилие со стороны руководителя, которое позволит избежать увольнения. Всё пускается на самотек, только передает информацию от руководства к подчиненному и наоборот. Апатия, равнодушие.

1.9. Управление людьми («Дом отдыха»). Руководитель сосредотачивается на хороших, теплых человеческих взаимоотношениях, но мало заботится о выполнении заданий (уют, все дружны, расслаблены, итог – работа затрудняется, нет успехов – нет вознаграждений). Минимум – делу, дружеская атмосфера, удовлетворение – превыше всего. Нет необходимости напрягаться.

9.1. Управление работой («Авторитет — подчинение»). Заботится об эффективности выполняемой работы, но обращает мало внимания на моральный настрой подчиненных. Труд, отдача – без учета потребности людей, руководитель – «погоняла», «давай-давай».

5.5. Организационное управление – компромисс, результаты не выдающиеся, баланс эффективности и хорошего морального настроя.

9.9. Групповое управление («Команда») – высокий моральный настой и высокая эффективность. Это самый эффективный стиль руководства. Высокий моральный настрой плюс высокая эффективность.

Было проведено много эмпирических исследований, есть множество примеров, сведений об эффективности этой управленческой решетки.

Оптимальный стиль – 9.9, так как цели работников и предприятия претворяются одновременно. Производственные успехи из-за людей, преданных делу, отношения доверия и уважения.

Однако концепция лидерского поведения не дает гибких решений в случае резкого изменения ситуации в группе и не дает ответа на вопрос о связи лидерства с производительностью коллективного труда социальной группы. Это послужило основой разработки ситуационных моделей лидерства.

Ситуационная модель Фидлера

Модель Фидлера сосредоточила внимание на ситуации и выявила три фактора, влияющие на поведение руководителя. Этими факторами являются:

1.    Отношения между руководителем и членами коллектива подразумевают лояльность, проявляемую подчиненными, их доверие к своему руководителю и привлекательность личности руководителя для исполнителей.

2.    Структура задачи.

Подразумевает привычность задачи, четкость ее формулировки структуризации, а не расплывчатость и бесструктурность.

3.    Должностные полномочия – это объем законной власти, связанной с должностью руководителя, которая позволяет ему использовать вознаграждение, а также уровень поддержки, который оказывает руководителю формальная организация.

Фидлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается в целом постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль руководства к ситуации, он предлагает помещать руководителя в такие ситуации, которые наилучшим образом подходят к стабильному стилю руководства. Это обеспечит надлежащий баланс между требованиями, выдвигаемыми ситуацией, и личными качествами руководителя, что ведет к высокой производительности и удовлетворенности.

Чтобы определить личные качества руководителя, Фидлер провел опрос. Он обращался к конкретным работникам и просил их дать портрет гипотетического коллеги, чьи личные качества были бы для них наименее предпочтительными (наименее предпочитаемый коллега – НПК), с кем бы им менее всего хотелось работать.

По Фидлеру, менеджеры, имеющие высокий рейтинг по критерию НПК, хотят, чтобы их отношения с коллегами строились на личностной основе и взаимопомощи, а кто имеет низкий рейтинг – сосредоточиваются на задаче и беспокоятся о производстве.

Как показано на рис. 9.2, отношения между руководителем и членами коллектива могут быть хорошими и плохими, задача может быть структурирована и не структурирована, а должностные полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководители, ориентированные на задачу, или НПК с низким рейтингом, наиболее эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированные на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства – это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между руководителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать.

В силу того, что ситуация 1 случается сравнительно редко, потенциальные недостатки авторитарной тактики, а также руководства, основанного на принуждении и на вознаграждении, минимальны.

В ситуации 8 власть руководителя настолько мала, что исполнители почти наверняка будут сопротивляться всякому влиянию, как только представится возможность. Здесь самым эффективным окажется авторитарный стиль, потому что максимизирует прямой контроль руководителя, что абсолютно необходимо для правильного направления усилий подчиненных.

Стили руководства, ориентированные на человеческие отношения, по мнению Фидлера, наиболее эффективны в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях.

Рис. 9.2 Зависимость стиля руководства от ситуации

Подход «путь – цель» Митчела и Хауса

Эта модель лидерства, во многом аналогичная модели Фидлера и имеющая много общего с теорией ожидания, относящейся к мотивации, была разработана Теренсом Митчелом и Робертом Хаусом. Их подход под названием «путь – цель» также указывает руководителям на необходимость применять стиль руководства, наиболее сообразный ситуации.

Термин «путь – цель» относится к таким понятиям теории ожиданий, как усилие – производительность, производительность – результаты (вознаграждение) и ощущаемая ценность вознаграждения в глазах подчиненного. По существу, подход «путь – цель» пытается дать объяснение тому воздействию, которое производит поведение руководителя на мотивацию, удовлетво-ренность и производительность труда подчиненного.

Для достижения цели он может использовать:

• Обьяснение того, что ожидается от подчиненного;
• оказание поддержки, наставничество и устранение сковывающих помех;
• направление усилий подчиненных на достижение цели;
• создание у подчиненных таких потребностей, находящихся в компетенции руководителя, которые он может удовлетворить;
• удовлетворение потребностей подчиненных, когда цель достигнута;
• стиль поддержки аналогичен стилю, ориентированному на человека или на человеческие отношения;
• инструментальный стиль аналогичен стилю, ориентированному на работу или задачу.

·  Стиль поддержки обычно встречается у дружелюбного и простого в обращении руководителя, который беспокоится о статусе, благополучии и потребностях подчиненных. Такой руководитель даже в мелочах старается сделать их труд более приятным, обращается с ними как с равными демонстрирует дружелюбие и простоту обращения. Инструментальный стиль руководства проявляется в том, что подчиненным сообщают, что от них хотят, дают им конкретные указания и как нужно делать, тем самым делая роль руководителя группы понятной всем. Кроме того, руководитель составляет графики работы, поддерживает определенные стандарты исполнения, просит подчиненных придерживаться стандартов, правил и процедур.

Позже профессор Хаус включил еще два стиля: стиль, поощряющий участие подчиненных в принятии решений, и стиль, ориентированный на достижение.

Стиль, поощряющий участие (партисипативный, от participation) – характеризуется тем, что руководитель делится имеющейся у него информацией со своими подчиненными и использует их идеи и предложения для принятия решений группой. Сильный акцент делается на консультации.

Стиль, ориентированный на достижение, характеризуется постановкой перед подчиненными довольно напряженной цели, с ожиданием, что они будут работать в полную меру своих возможностей.

Теория жизненного цикла

Поль Херси и Кен Бланшар разработали ситуационную теорию лидерства, которую они назвали теорией жизненного цикла, согласно которой самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить.

Как показано на рис. 9.3, имеются четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости исполнителей: «давать указания», «продавать», «участвовать», «делегировать». Первый стиль (S1) требует, чтобы руководитель сочетал большую степень ориентированности на задачу и малую на человеческие отношения. Этот стиль называется «давать указания»; он годен для подчиненных с низким уровнем зрелости. Здесь этот стиль уместен потому, что подчиненные либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу и им требуются соответствующие инструкции, руководства и строгий контроль.

Второй стиль (S2) – «продавать» – подразумевает, что стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения. В этой ситуации подчиненные хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, руководитель выбирает поведение, ориентированное на задачу, чтобы давать конкретные инструкции подчиненным относительно того, что и как надо делать. В то же время руководитель поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность.

Третий стиль (S3) характеризуется умеренно высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные могут, но не хотят отвечать за выполнение заданий. Для руководителя, сочетающего низкую степень ориентированности на задачу и высокую степень – на человеческие отношения, самым подходящим будет стиль, основанный на участии подчиненных в принятии решений, потому что подчи-ненные знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний.

Четвертый стиль (S4) характеризуется высокой степенью зрелости. В этой ситуации подчиненные и могут, и хотят нести ответственность. Здесь более всего подходит стиль делегирования, а поведение руководителя может сочетать низкую степень ориентированности на задачу и на человеческие отношения. Этот стиль уместен в ситуациях со зрелыми исполнителями, так как подчиненные знают, что и как делать, и сознают высокую степень своей причастности к задаче. В результате руководитель позволяет подчиненным действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания, так как они способны делать все это сами по отношению друг к другу.

Как и другие ситуационные модели, модель жизненного цикла Херси и Бланшара рекомендует гибкий, адаптивный стиль руководства.

Рис. 9.3 Стили руководства согласно теории жизненного цикла

Модель принятия решений руководителем Врумана — Йеттона

Модель принятия решений руководителем Врумана – Йеттона концентрирует внимание на процессе принятия решений. Согласно точке зрения авторов модели, имеется пять стилей руководства, которые может использовать руководитель в зависимости от того, в какой степени подчиненным разрешается участвовать в принятии решений.

I. Вы сами решаете проблему или принимаете решение, используя имеющуюся у вас на данный момент информацию.

II. Вы получаете необходимую информацию от своих подчиненных и затем сами решаете проблему. Получая информацию, вы можете сказать или не сказать своим подчиненным, в чем состоит проблема. Роль ваших подчиненных в принятии решений – предоставление необходимой информации, а не поиск или оценка альтернативных решений.

III. Вы излагаете проблему индивидуально тем подчиненным, кого это касается, и выслушиваете их идеи и предложения, но не собираете их вместе в одну группу. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

IV. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных, и весь коллектив выслушивает все идеи и предложения. Затем вы принимаете решение, которое отражает или не отражает влияние ваших подчиненных.

V. Вы излагаете проблему группе ваших подчиненных. Все вместе вы находите и оцениваете альтернативы и пытаетесь достичь согласия (консенсуса) касательно выбора альтернативы. Ваша роль схожа с председательской. Вы не пытаетесь повлиять на группу, чтобы она приняла «ваше» решение, если хотите принять и выполнить любое решение, которое вся группа сочтет наиболее приемлемым.

Эти пять стилей представляют: автократического стиль принятия решений (I и II), затем идет консультативный (III и IV) и, наконец, завершается полным участием (V). Применение каждого из этих стилей зависит от характеристик ситуации или проблемы.

Чтобы помочь руководителям оценить ситуацию, Вруман и Йеттон разработали семь критериев, по которым оценивается ситуация «подчиненные – руководитель», а также модель дерева решений. Эти критерии:

• значение качества решения;
• наличие достаточной информации или опыта у руководителя для принятия качественного решения;
• степень структурированности проблемы;
• значение согласия подчиненных с целями организации и их причастности для эффективного выполнения решения;
• определенная на основании прошлого опыта вероятность, что автократическое решение руководителя получит поддержку у подчиненных;
• степень мотивации подчиненных достичь целей организации, если они выполнят задачи, сформулированные при изложении проблемы;
• степень вероятности конфликта между подчиненными при выборе альтернативы.

Каждый критерий превращается в вопрос, который руководитель задает себе при оценке ситуации. Первые три вопроса относятся к качеству решения, а последние четыре – к факторам, ограничивающим согласие подчиненных.

Чтобы определить, который из этих пяти стилей подходит к конкретной ситуации, руководитель отвечает на каждый вопрос, находит таким образом критерий проблемы и в конечном счете подбирает соответствующий стиль руководства.

Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных и свои собственные, природу задачи, потребности, полномочия и качество информации.

Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить все, что можно, от подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее руководитель должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации

9.3. Коммуникация в менеджменте

Организационные коммуникации.

Почти невозможно переоценить важность коммуникаций в управлении. Едва ли не все, что делают руководители, чтобы облегчить организации достижение ее целей, требует эффективного обмена информацией. Если люди не смогут обмениваться информацией, ясно, что они не сумеют работать вместе, формулировать цели и достигать их. Однако, коммуникации – это сложный процесс, состоящий из взаимозависимых шагов, каждый из этих шагов очень нужен для того, чтобы сделать наши мысли понятными другому лицу.

Согласно исследованиям, руководитель тратит от 50 до 90 % всего времени на коммуникации. Руководитель занимается этим, чтобы реализовать свои роли в межличностных отношениях, информационном обмене и процессах принятия решений, не говоря об управленческих функциях планирования, организации, мотивации и контроля.

Именно потому, что обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности, коммуникации являются связующим процессом. Поскольку руководитель исполняет три свои роли и осуществляет четыре основные функции, с тем, чтобы сформулировать цели организации и достичь их, качество обмена информацией может прямо влиять на степень реализации целей. Это означает, что для успеха индивидов и организаций необходимы эффективные коммуникации. Хотя общепризнанно, что коммуникации имеют огромное значение для успеха организаций, опросы показали, что 73 % американских, 63 % английских, и 85 % японских руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности их организациям. Согласно еще одному опросу примерно 250 000 работников 2 000 самых разных компаний, обмен информацией представляет одну из самых сложных проблем в организациях. Эти опросы показывают, что неэффективные коммуникации – одна из главных сфер возникновения проблем. Эффективно работающие руководители – это те, кто эффективны в коммуникациях. Они представляют суть коммуникационного процесса, обладают хорошо развитым умением устного и письменного общения и понимают, как среда влияет на обмен информацией.

Междууровневые коммуникации.

Информация, которая перемещается внутри организации с уровня на уровень в рамках вертикальных коммуникаций. Она может передаваться по нисходящей, т. е. с высших уровней на низшие. Таким путем, подчиненным уровням управления, сообщается о текущих задачах, изменении приоритетов, конкретных заданиях, рекомендуемых процедурах и т. п.

Например, вице-президент по производству может сообщать управляющему заводом (руководитель среднего уровня) о предстоящих изменениях в производстве продукта. В свою очередь, управляющий заводом должен проинформировать подчиненных ему руководителей об особенностях готовящихся изменений. Помимо обмена по нисходящей, организация нуждается в коммуникациях по восходящей.

Коммуникации по восходящей, т. е. снизу вверх, выполняют функцию оповещения верха о том, что делается на низших уровнях. Таким путем руководство узнает о текущих или назревающих проблемах и предлагает возможные варианты исправления положения дел. Последняя управленческая инновация в коммуникациях по восходящей – это создание групп из рабочих, которые регулярно, обычно на 1 час в неделю, собираются для обсуждения и решения проблем в производстве или обслуживании потребителей. Эти группы получили название кружков качества. Обмен информацией по вос-ходящей обычно происходит в форме отчетов, предложений и объяснитель-ных записок. Коммуникации между различными отделами. В дополнение к обмену информацией по нисходящей или восходящей организации нуждаются в горизонтальных коммуникациях. Организация состоит из множества подразделений, поэтому обмен информацией между ними нужен для координации задач и действий. Поскольку организация – это система взаимосвязанных элементов, руководство должно добиваться, чтобы специализированные элементы работали совместно, продвигая организацию в нужном направлении.

Дополнительные выгоды от коммуникации по горизонтали заключаются в формировании равноправных отношений, которые являются важной составляющей удовлетворенности работников организации.

Коммуникации руководитель – подчиненный. Наиболее очевидным компонентом коммуникации в организации являются отношения между руководителем и подчиненным. Этот вид обмена информацией, поскольку он составляет основную часть коммуникативной деятельности руководителя. Некоторые из многочисленных разновидностей обмена информацией между руководителем и подчиненным связаны:

• с прояснением задач, приоритетов и ожидаемых результатов;
• обеспечением вовлеченности в решение задач отдела; с обсуждением проблем эффективности работы;
• достижением признания и вознаграждения с целью мотивации;
• совершенствованием и развитием способностей подчиненных;
• со сбором информации о назревающей или реально существующей проблеме;
• оповещением подчиненного о грядущем изменении, а также получением сведений об идеях, усовершенствованиях и предложениях.

Коммуникации между руководителем и рабочей группой. Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность действий группы. Поскольку в обмене участвуют все члены группы, каждый имеет возможность поразмышлять о новых задачах и приоритетах отдела, о том, как следовало бы работать вместе, о предстоящих изменениях и возможных их последствиях для этого и других отделов, о недавних проблемах и достижениях, предложениях рационализаторского характера. Кроме того, иногда рабочая группа собирается без руководителей для обсуждения проблем, усовершенствований или надвигающихся перемен. Такие отношения равенства могут способствовать повышению удовлетворенности сотрудников своей работой.

Коммуникационный процесс

Коммуникационный процесс – это обмен информацией между двумя или более людьми.

Основная цель коммуникационного процесса – обеспечение понимания информации, являющейся предметом общения, т. е. сообщения. Однако сам факт обмена информацией не гарантирует эффективности общения участвовавших в обмене людей. Чтобы лучше понимать процесс обмена информацией и условия его эффективности, следует иметь представление о стадиях процесса, в котором участвуют двое или большее число людей.

В процессе обмена информацией можно выделить четыре базовых элемента.

1. Отправитель – лицо, генерирующее идеи или собирающее информацию и передающее ее.
2. Сообщение, собственно информация, закодированная с помощью символов.
3. Канал – средство передачи информации.
4. Получатель – лицо, которому предназначена информация и которое интерпретирует ее.

При обмене информацией отправитель и получатель проходят несколько взаимосвязанных этапов. Их задача – составить сообщение и использовать канал для его передачи таким образом, чтобы обе стороны поняли и разделили исходную идею. Это трудно, ибо каждый этап является одновременно точкой, в которой смысл может быть искажен или полностью утрачен. Указанные взаимосвязанные этапы таковы:

1. Зарождение идеи.
2. Кодирование и выбор канала.
3. Передача.
4. Декодирование.

Эти этапы проиллюстрированы на рис. 9.4 в виде простой модели процесса коммуникаций.

Рис. 9.4 Простая модель процесса обмена информацией

Хотя весь процесс коммуникаций часто завершается за несколько секунд, что затрудняет выделение его этапов, проанализируем эти этапы, чтобы показать, какие проблемы могут возникнуть в разных точках.

Зарождение идеи.

Обмен информацией начинается с формирования идеи или отбора информации.

Отправитель решает, какую значимую идею или сообщение следует сделать предметом обмена. К сожалению, многие попытки обмена информацией обрываются на этом первом этапе, поскольку отправитель не затрачивает достаточного времени на обдумывание идеи. Кит Девис подчеркивает важность данного этапа: «неудачное сообщение не станет лучше на глянцевой бумаге или от увеличения мощности громкоговорителя.

Леймотив этапа – не начинайте говорить, не начав думать». К примеру, руководитель, желающий обменяться информацией об оценке результатов работы, должен четко понимать, что идея состоит в том, чтобы сообщить подчиненным конкретную информацию об их сильных и слабых сторонах и о том, как можно улучшить результаты их работы. Идея не может заключаться в смутных общих похвалах или критике поведения подчиненных.

Кодирование и выбор канала.

Прежде чем передать идею, отправитель должен с помощью символов закодировать ее, использовав для этого слова, интонации и жесты (язык тела).

Такое кодирование превращает идею в сообщение. Отправитель также должен выбрать канал, совместимый с типом символов, использованных для кодирования. К некоторым общеизвестным каналам относятся передача речи и письменных материалов, а также электронные средства связи, включая компьютерные сети, электронную почту, видеоленты и видеоконференции. Если канал не пригоден для физического воплощения символов, передача невозможна. Картина иногда достойна тысячи слов, но не при передаче сообщения по телефону.

Подобным образом может быть неосуществимым одновременный разговор со всеми работниками сразу. Можно разослать памятные записки, предваряющие собрания небольших групп, для обеспечения понимания сообщения и приобщения к проблеме. Выбор средства сообщения не должен ограничиваться единственным каналом. Часто желательно использовать два или большее число средств коммуникаций в сочетании.

Передача.

На третьем этапе отправитель использует канал для доставки сообщения (закодированной идеи или совокупности идей) получателю. Речь идет о физической передаче сообщения, которые многие люди по ошибке и принимают за сам процесс коммуникаций. В то же время, передача является лишь одним из важнейших этапов, через которые необходимо пройти, чтобы донести идею до другого лица. После передачи сообщения отправителем получатель декодирует его.

Декодирование – это перевод символов отправителя в мысли получателя. Если символы, выбранные отправителем, имеют точно такое же значение для получателя, последний будет знать, что именно имел в виду отправитель, когда формулировалась его идея. Если реакции на идею не требуется, процесс обмена информации на этом должен завершиться.

---

Контрольные вопросы и задания

1. Дайте понятие мотивации.
2. Опишите систему потребностей по А. Маслоу и их воздействие на мотивацию человека.
3. Дайте понятие теории потребностей Мак Клеланда и двухфакторной теории Герцберга.
4. В чем суть процессуальных теорий: ожидания, справедливости, модели Портера — Лоулера?
5. В чем заключается отличие власти от влияния?
6. Каковы формы власти и их суть?
7. Чем отличается лидер от менеджера?
8. Какие стили управления существуют?
9. Что такое «коммуникации» и в чем суть коммуникационного процесса?

Менеджмент — это не только умение ставить задачи, распоряжаться временем и бюджетом, но и работа с персоналом. Чтобы начать проект и успешно его завершить, руководителю необходимо получить доверие и повысить мотивацию сотрудников. У работников должно появиться желание следовать за лидером. Грамотные методы управления помогают достигнуть этого. Лидерские качества менеджера, стиль его руководства и особенности общения с командой напрямую влияют на успех проекта. 

Большинство руководителей используют какую-то модель поведения, и не всегда это осознают. В этой статье мы не расскажем, как стать идеальным лидером и выбрать нужный тип управления. Сильный руководитель — тот, кто сочетает стили между собой и адаптирует их в зависимости от ситуации и типа личности конкретного сотрудника.

Разберемся подробнее в понятии «стили руководства», их разновидностях и расскажем, как выбрать метод в зависимости от ситуации. 

Что такое стили руководства и зачем они нужны

Руководители выбирают стили управления коллективом в зависимости от своего характера, ценностей, возможностей и целей. В способах взаимодействия с сотрудниками прослеживается «почерк» менеджера — его индивидуальный стиль руководства. Определить тип руководства можно с помощью приемов, которыми управленец побуждает работников выполнять задачи и контролирует работу подчиненных. 

Методы взаимодействия с персоналом и эффективность работы находятся в прямой зависимости друг от друга. Поэтому если руководитель сможет правильно подобрать стиль и гибко подстраивать его под ситуацию, то продуктивность сотрудников вырастет. Когда человеку предоставляют комфортные для него условия, он быстрее развивается, а мотивация растет. 

Классификация стилей управления

Взглядов на типы руководства множество. Управленец может использовать несколько методов в большей или меньшей степени — это характеризует его уникальный стиль.

Чтобы разобраться в классификациях, нужно знать критерии, на основе которых были составлены теории. О том, какие стили руководства существуют и когда применять каждый из них для достижения результата, расскажем ниже.

Теория лидерства Левина 

Одна из первых популярных классификаций. Теорию разработал немецкий и американский психолог Курт Левин в 30-х годах 20 века, в ней он учитывал социальное окружение. Он выделил три метода управления: 

• авторитарный;

• либеральный;

• демократический.

В основе такого разделения лежат следующие критерии: 

• насколько властный руководитель;

•  насколько сотрудники свободны.

Левин одним из первых обратил внимание на двойственную природу лидерства. Руководителю необходимо управлять персоналом так, чтобы члены группы могли достигать высоких показателей в работе, при этом испытывать удовлетворенность своей работой.

Стили различаются способом формулировки задачи, степенью участия руководителя и характером его общения с командой.

	Авторитарный	Демократический	Либеральный
Кто принимает решение	Руководитель	Руководитель с опорой на мнение подчиненных	Сотрудники
Скорость принятия решений	Высокая	Средняя	Зависит от сотрудников
Сколько времени тратит руководитель	Много	Средне	Мало
Основная проблема	Задачи застревают на проверке у руководителя	Команда должна быть активной	Команда может отклониться от решения задачи

Авторитарный стиль

Авторитарный метод управления характеризуется жесткими методами руководства. Власть есть только у руководителя, со стороны сотрудников нет инициативы  Его суть — диктаторство, приказы, наказания. Еще несколько особенностей авторитарного руководства: 

1. Управленец четко ставит задачи, определяет пути их решения и сроки выполнения.

2. Делегирование задач внутри команды.

3. Сотрудники не имеют права голоса, но и не несут ответственности за результат. 

4. Интересы компании выше интересов людей.

5. Руководитель взаимодействует с сотрудниками только в рамках задач.

Преимущества	Недостатки
высокий уровень дисциплины; находить новые кадры проще: не нужно искать самостоятельных специалистов; сотрудников легко заменить; прозрачность деятельности и всех ее процессов.	высокий уровень стресса в коллективе; сотрудники не могут развиваться как специалисты и двигаться по карьерной лестнице; менеджеры среднего и низшего звена не видят положения дел компании;  весь рабочий процесс замыкается на руководителе: команда работает так быстро, как может лидер; сотрудники становятся пассивными.

В таблице видно, что минусов применения авторитарного стиля больше. Однако есть ситуации, когда руководителям необходимо использовать этот метод. Например, у сотрудников мало опыта: они не знают, как решать задачи, а их предложения не несут ценности для компании. Еще один сценарий применения — критическая ситуация, при которой нужно выполнить задачу качественно и быстро. Часто авторитарный способ управления применяют в сферах с высокой текучкой кадров. Например, в игровой индустрии.

С опытными подчиненными использовать авторитарное управление не рекомендуется. Контроль над задачами, в которых сотрудник хорошо разбирается, снизит мотивацию сотрудника. 

Демократический стиль

Авторитарный стиль управления в менеджменте используется реже, чем демократическое управление, и считается менее эффективным. Разберемся, почему так происходит. 

При демократическом стиле руководства сотрудники имеют больше свободы и могут предлагать идеи, а также управлять своим временем и устанавливать срок выполнения задач. Управленец прислушивается к мнению подчиненных, но решение принимает самостоятельно. Руководитель следит за работой только на основной стадии работы и направляет команду в нужную сторону, также его задача — обеспечить условия и выделить бюджет. Коучинг — популярный способ управления в демократическом стиле. Команда разбирается в задачах с помощью наводящих вопросов управленца. 

Из преимуществ демократического стиля управления можно выделить: 

1. Появление новых идей.

2. Высокая мотивация к труду.

3. Тесное взаимодействие между членами команды.

4. Повышение качества выполнения задач.

5. Высокая степень удовлетворенности своей работой.

6. Решения почти всегда верные.

Недостатков меньше, но они есть: 

1. Для некоторых сотрудников самомотивации недостаточно.

2. Подбор кадров становится сложнее: нужно искать опытных людей, которые могут самоорганизовываться.

3. Время принятия решений увеличивается — сроки проекта срываются.

Обычно используют этот стиль руководители, когда работают с опытной и активной командой, которая может самостоятельно установить сроки и способы решения задач. Благодаря демократическому стилю управления сотрудники горят делом и быстрее развиваются. Подход также применяют, когда руководителю нужно время на решение более важных проблем. Например, ему нужно сосредоточиться на стратегии развития. 

Однако собрать коллектив из профессионалов и устранить в нем текучку достаточно трудно — в этом и заключается сложность управления. 

Либеральный стиль

Такое управление еще называют попустительским. Стили менеджмента подразумевают разную степень свободы сотрудников, но в этом типе руководства она ничем не ограничена. Подчиненные не только выполняют задачи, но и полностью несут ответственность за результаты. Руководитель — часть коллектива, он ставит себя наравне с сотрудниками. 

Чаще всего так управляют персоналом и процессами те руководители, у которых нет лидерских качеств и психологических знаний. Есть признаки, по которым можно определить либеральный метод руководства: 

• у каждого свое мнение;

• никто не хочет идти на компромисс;

• нет единого понимания целей;

• у каждого свой путь развития. 

Стиль уместен только при высоком уровне дисциплинированности сотрудников. Иначе результатов придется добиваться очень долго. Если вы чувствуете, что у подчиненных мало опыта, не применяйте этот стиль. Делегируйте только задачи, которые соответствуют навыкам работника. 

В таком стиле может работать только высокоорганизованная команда профессионалов, которые мотивированы завершить общий проект. Чаще всего только небольшие стартапы успешно используют либеральный стиль руководства. В таких командах руководитель наряду со всеми берет на себя задачи, просто у него они организационные.

Либеральный стиль руководства все же имеет свои плюсы. В команде, которая работает сплоченно над общей целью, и имеет четкие зоны ответственности, возрастает мотивация. Каждый хочет сделать свою часть проекта лучшим образом, потому что чувствует за нее гордость. Но чтобы собрать такую команду, должны сойтись звезды.

Cтили руководства и сценарии их применения

Не знаете, как управлять командой в разных ситуациях? Собрали для вас памятку по использованию стилей руководства.

Теория Лайкерта

Американский социолог Р. Лайкерт выделил стили управления в зависимости от того, на что направлена деятельность руководителя: на задачи или на человека. Два противоположных принципа Лайкерт разместил по разные стороны одной оси. 

Какие бывают стили руководства согласно теории Лайкерта: 

Эксплуататорско-авторитарный стиль — самый жесткий метод. У сотрудников и руководителя нет доверия друг к другу. Подчиненных всегда наказывают и никогда не поощряют. Сократить дистанцию между управленцем и работниками невозможно. 

Благосклонно-авторитарный стиль — более мягкий метод управления. Дистанцию в команде держат также строго. Здесь выстраивается модель «барин-слуга». Руководитель снисходителен, но относится к подчиненных как к слугам. Они же уважают и бояться его как хозяина. Однако есть баланс между наказанием и поощрением. 

Консультативно-демократический стиль характеризуется высокой степенью доверия. Руководитель ценит инициативу и самостоятельность сотрудников, но контролирует работу сам. Наказывают подчиненных чаще, чем поощряют. 

Стиль, основанный на участии персонала, подразумевает полное доверие сотрудников к управленцу, и наоборот. Система наказаний используется редко или вообще отсутствует. На первом плане — материальное поощрение. У сотрудников есть возможность самостоятельно разрабатывать систему бонусов. Чаще всего руководитель общается с подчиненными неформально. 

Чем дальше двигаемся от работы к человеку, тем больше авторитарное руководство отступает и появляется признаки демократии. 

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Теория была разработана на основе исследований Лайкерта и Левина. Блейк и Моутон построили управленческую решетку — матрицу, у которой есть две оси (забота о деле и забота о людях). В каждой шкале по 9 делений. На их основе появились следующие стили управления руководителя: 

• 1, 1 — Примитивное руководство

• 9, 1 — Авторитарное руководство

• 5, 5 — Производственно-социальное руководство

• 1, 9 — Социальное руководство

• 9, 9 — Командное руководство

Любому руководителю необходимо стремиться к показателю 9 по обеим осям матрицы. Эффективность будет расти, а сотрудники будут удовлетворены работой. Каждый руководитель может использовать этот стиль руководства. Для этого ему необходимо:

• иметь профессиональную подготовку;

• стремиться учиться;

• уметь находить точки взаимодействия с коллективом;

• повышать уровень знаний в области педагогики, психологии, управления. 

Ситуации, при которых невозможно достигнуть модели 9, 9: 

1. Небольшой опыт и недостаток навыков.

2. Недостаток профессиональной подготовки управленца.

3. Снижение мотивации в процессе работы.

4. Боязнь ответственности. 

5. Разные взгляды и ценности сотрудников и руководителя.

Как выбрать стиль управления

В предыдущих разделах мы рассмотрели лишь 3 классификации. Чтобы выбрать подходящие стили и методы управления, нужно учитывать следующие факторы: 

1. Критичность ситуации. Бывает так, что проблема требует незамедлительного решения. В этом случае совещания и делегирование обязанностей отнимают время. Поэтому в таких ситуациях даже либеральное руководство должно использовать авторитарный стиль. 

2. Количество сотрудников. Если руководителю нужно привлечь большое количество работников для выполнения задачи, стоит обсуждать ее с коллективом и побуждать к проявлению инициативы. 

3. Личность подчиненных. Грамотное управление должно строиться с учетом уникальности каждого человека, у всех свои особенности характера. Кто-то начинает работать только после наказаний, а кого-то они заставят покинуть команду. 

Какие будут последствия, если выбрать неправильные стили управления персоналом: 

1. Нездоровая атмосфера в коллективе. Психологическое давление со стороны руководителя порождает страх подчиненных и снижает их мотивацию. И наоборот — в расслабленной атмосфере сотрудники не будут продуктивны. 

2. Качество идей и решений. Если сотрудники не будут проявлять инициативу, конечный продукт ничем не будет выделяться на фоне конкурентов. 

3. Срыв сроков проекта. При авторитарном стиле работники выполняют задачи из страха и не задумываются о результате. Если применять демократию, сотрудники могут тянуть время столько, сколько им хочется. 

4. Отсутствие авторитета руководителя. При использовании только либерального стиля сотрудники могут перестать видеть в управленце лидера и уважать его мнение. 

Вывод

Стиль управления есть у каждого руководителя, но не все это осознают и пытаются изменить поведение так, чтобы деятельность была эффективной. Ни в одном учебном пособии вы не узнаете, как стать «идеальным» руководителем. Оптимальный стиль управления персоналом — тот, благодаря которому в конкретной ситуации можно добиться результатов, при этом не пожертвовать моральным и физическим состоянием сотрудников. 

Эффективное управление состоит из методов влияния, которые можно обнаружить только на практике. Но если вы еще не нашли подходящий вид руководства, не стоит менять их каждый день. Переход на другие стили управления болезненно отражается на работниках и их моральном состоянии. Если появилась необходимость в изменении стиля, честно и открыто говорите с подчиненными о причинах и последствиях. 

Подписаться на рассылку

Подпишитесь, чтобы раз в неделю получать статьи о финансах, продажах и управлении проектами.