Владелец процесса руководство процессами

В век цифровой трансформации задача многих организаций – выстроить внутреннюю систему интегрированных процессов. Такой подход позволяет определить процессы, требующие немедленного реинжиниринга. Владелец процесса выступает в качестве основной фигуры, способной создать необходимые условия для создания комплексной системы процессов организации.

«Так кто же владелец процесса? Как правило никто…»

Джеймс Харрингтон, генеральный директор Harrington Institute Inc.

«В такой большой и комплексной компании, как наша, необходимость владеть каким-либо процессом жизненно важна для руководителей».

Джон Акерс, бывший глава компании IBM

Бесспорно, эти оба утверждения имеют под собой серьезные основания: традиционная функциональная система управления, когда лидеры управляют несколькими подразделениями, хорошо работает много лет. Однако, при необходимости изменений, реинжиниринге процессов, часто такая схема перестает работать. Особенное это касается организаций, где система конкуренции между подразделениями имеет большое значение. Задача оптимизировать процессы предполагает наличие владельца каждого процесса, который сможет предвидеть возможные перемены и их влияние на общий процесс.

Владелец процесса – это руководитель высшего звена, который во время реинжиниринга несет ответственность за обновляемый процесс*. При этом владелец процессов не выполняет реинжиниринг. Основная его задача состоит в привлечении квалифицированной команды процесса и обеспечения ей нормальных условий для работы над проектом.

Роль «владелец процесса» в организациях называют по-разному, в зависимости от ее специфики и задачах. Это может быть и процессный менеджер, процессный руководитель, процессный лидер. Как правило, эту роль на себя берут руководители высшего звена, которые имеют полномочия и владеют доступом к ресурсам, стратегии и бюджету. Именно руководители высшего звена могут видеть выстроить процесс, учитывая стратегию развития организации и ее цели. Как правило, роль владельца процесса такой специалист совмещает с функциональной должностью.

Довольно часто роль владельца процесса берут на себя специалисты, заинтересованные в построении сквозного процесса по всем подразделениям, одним из показателей их работы – создать эффективный ценностный процесс для потребителя. В крупных организациях могут появляться владельцы отдельных блоков сквозного процесса – они выстраивают процесс в соответствии с общей стратегией. Часто владельцами вспомогательных процессов со стороны поддерживающих подразделений: финансы, IT, HR, сервисный и административный блоки, обеспечение безопасности, являются функциональные руководители, заинтересованный в оптимизации процессов.

Оптимизация процесса включает в себя огромный блок работ. Одна из важных задач владельца процесса – эффективно встроить свой процесс в общую процессную систему организации, увязав результаты своего процесса с процессами, принадлежащими другим владельцам. Довольно часто, владельцы процессов возглавляют трансформацию организации.

Задачи и полномочия владельца процессов.

Согласно концепции Майкла Хаммера, одного из основателей управления теории бизнес – процесса реинжиниринг, обязанностями и полномочиями владельца процесса являются:

Перечисленные обязанности и полномочия можно сравнить с задачами собственника бизнеса, который ведет оперативное управление – именно он лично заинтересован в эффективном выстраивании внутренних процессов. Как правило, в небольших организациях такое возможно. Но в средних и крупных организациях уже физически невозможно такое участие собственника. Поэтому именно владельца процессов доверяется эффективное построение взаимосвязанных процессов организации для обеспечения получения запланированных результатов.

Ответственность владельца процесса:

Ответственность за схему процесса. Право решающего голоса в отношении схемы процесса может разделяться между владельцем и другими менеджерами или участниками. Но только владелец процесса отвечает за целостность процесса и за его интеграцию. Схема процесса может быть как результатом итеративной работы по непрерывному совершенствованию, так и результатом перепроектирования всего сквозного процесса;

Ответственность за эффективность процесса. Владелец процесса управляет процессом, то есть способом, которым выполняется работа, но не обязательно людьми, ее выполняющими. Управление эффективностью включает разработку стратегии в отношении процесса и определение целевых показателей. Также необходимо убедиться в наличии ресурсов и квалификации исполнителей. Фактические показатели измеряются, доводятся до сведения владельца процесса и, при необходимости, до высшего руководства, сравниваются с целевыми уровнями. Владелец процесса инициирует процессную трансформацию и обеспечивает мотивацию, необходимую для поддержания качества процесса в глазах потребителя.

Отстаивание интересов и поддержка. Чтобы процесс был обеспечен адекватными ресурсами, обучением, мотивацией и вниманием высшего руководства, владельцу процесса, вероятно, потребуется наладить коммуникации с высшим руководством, клиентами, поставщиками и другими внутренними и внешними заинтересованными сторонами. Вполне возможно, что придется действовать убеждением, а не приказом. Даже самые профессиональные и успешные команды периодически сталкиваются с внутренними проблемами, с неожиданными запросами, исключительными ситуациями, затруднениями при проектировании и изменениями требований. Помимо непрерывного мониторинга результатов, владелец процесса должен вникать в возникающие проблемы и разрешать их.

В зависимости от организационной структуры организации и задач, ответственность владельца процесса иметь разные варианты. В небольших организациях это может быть ответственность за налаживание взаимодействия между подразделениями или за управление изменениями, направленными на общее совершенствование процесса. В крупных организациях владельцу процесса необходимо быть важным элементом организационной структуры предприятия.

Для успешного выполнения задач по оптимизации процессов владельцу процессов руководство организации предоставляет дополнительные полномочия и полную поддержку. Как правило, эти полномочия больше чем у функциональных руководителей. Кроме того, руководство организации помогает владельцу процесса приспособиться к новому стилю управления, четко определить границы ответственности между владельцами процесса и начальниками отдела. Для реализации решений по оптимизации процессов владельцу процесса предоставляются необходимые ресурсы: административные, материальные и человеческие.

Компетенции владельца процесса.

Как правило, на роль владельца процесса назначается авторитетный и влиятельный сотрудник, способный организовать работу команды для реализации задач по выстраиванию процесса. Такой специалист должен видеть последствия изменений бизнес-целей организации и уметь встроить эти изменения в процесс путем изменения или внедрения новых механизмов взаимодействия. Неотъемлемый обратный процесс – это постоянное инициирование изменений в политику компании тех процедур, от которых зависит функционирование процесса. Владелец процессов несомненно должен хорошо разбираться в процессах организации, знать современные методы и инструменты управления, понимать организационную культуру организации. Владение цифровыми компетенциями – это одна из важных компетенций владельца процесса: только реализуя цифровые решения, можно выстроить эффективные внутренние и внешние процессы в организации.

Важные обстоятельством при выборе владельца процесса являются личностные качества кандидата:

Так кто же владелец процесса?

Джеймс Харрингтон в книге «Совершенство управления процессами» приводит шесть вопросов, на которые нужно ответить, подбирая владельца процесса:

Именно ответы на эти вопросы помогут провести оценку и определить наиболее сотрудника, вовлеченного и заинтересованного в изменениях процесса. Важно, чтобы сотрудник обладал нужными компетенциями и имел возможность заниматься операционным управлением. А руководство организации должно понимать, почему именно этот сотрудник может взять на себя ответственность за оптимизацию процесса, успешно ее реализовать и впоследствии совершенствовать.

Заключение.

Основная задача владельца процесса – эффективно настроить ход процесса, чтобы удовлетворить клиентов этого процесса. И кроме того, владелец должен постоянно совершенствовать процесс различными методами.

Один из наиболее популярных методов совершенствования процесса является «Метод причинно-следственных связей или бездефектности работы». Владелец процесса вместе со своей командой работают над организацией процесса таким образом, чтобы предотвращать возможные сложности, а не исправлять их. Именно это и является основным из главных запросов клиентов процесса.

«Так кто же владелец процесса? Как правило никто…»

Джеймс Харрингтон, генеральный директор Harrington Institute Inc.

«В такой большой и комплексной компании, как наша, необходимость владеть каким-либо процессом жизненно важна для руководителей».

Джон Акерс, бывший глава компании IBM

Бесспорно, эти оба утверждения имеют под собой серьезные основания: традиционная функциональная система управления, когда лидеры управляют несколькими подразделениями, хорошо работает много лет. Однако, при необходимости изменений, реинжиниринге процессов, часто такая схема перестает работать. Особенное это касается организаций, где система конкуренции между подразделениями имеет большое значение. Задача оптимизировать процессы предполагает наличие владельца каждого процесса, который сможет предвидеть возможные перемены и их влияние на общий процесс.

В век цифровой трансформации задача многих организаций – выстроить внутреннюю систему интегрированных процессов.  Такой подход позволяет определить процессы, требующие немедленного реинжиниринга. Владелец процесса выступает в качестве основной фигуры, способной создать необходимые условия для создания комплексной системы процессов организации. Он владеет инструментами для достижения функциональных задач, исходя из глобальных целей организации.

Владелец процесса – это руководитель высшего звена, который во время реинжиниринга несет ответственность за обновляемый процесс*. При этом владелец процессов не выполняет реинжиниринг. Основная его задача состоит в привлечении квалифицированной команды процесса и обеспечения ей нормальных условий для работы над проектом.

Роль «владелец процесса» в организациях называют по-разному, в зависимости от ее специфики и задачах. Это может быть и процессный менеджер, процессный руководитель, процессный лидер. Как правило, эту роль на себя берут руководители высшего звена, которые имеют полномочия и владеют доступом к ресурсам, стратегии и бюджету. Именно руководители высшего звена могут видеть выстроить процесс, учитывая стратегию развития организации и ее цели. Как правило, роль владельца процесса такой специалист совмещает с функциональной должностью.

Довольно часто роль владельца процесса берут на себя специалисты, заинтересованные в построении сквозного процесса по всем подразделениям, одним из показателей их работы – создать эффективный ценностный процесс для потребителя.  В крупных организациях могут появляться владельцы отдельных блоков сквозного процесса – они выстраивают процесс в соответствии с общей стратегией. Часто владельцами вспомогательных процессов со стороны поддерживающих подразделений: финансы, IT, HR, сервисный и административный блоки, обеспечение безопасности, являются функциональные руководители, заинтересованный в оптимизации процессов.

Оптимизация процесса включает в себя огромный блок работ. Одна из важных задач владельца процесса – эффективно встроить свой процесс в общую процессную систему организации, увязав результаты своего процесса с процессами, принадлежащими другим владельцам. Довольно часто, владельцы процессов возглавляют трансформацию организации.

Задачи и полномочия владельца процессов

Согласно концепции Майкла Хаммера, одного из основателей управления теории бизнес – процесса реинжиниринг, обязанностями и полномочиями владельца процесса являются:

• Проектирование процесса, обеспечение его успешного внедрения и постоянное совершенствование;
• Планирование, документальное оформление и доработка обучающих материалов, необходимых инструкций, памяток и прочих средств, необходимых участникам процесса;
• Определение и отслеживание показателей эффективности процесса;
• Оценка работы участников процесса с помощью показателей эффективности и результатов аудиторских проверок. Постоянное внесение улучшение в работу участников процесса;
• Понимание показателей результата работы над совершенствованием процесса;
• Контроль понимания ролей участников процесса;
• Определение порядка изменений в процесс и решение вопросов, связанных с реализацией изменений;
• Разработка показателей оценки исправной работы процесса;
• Мониторинг показателей эффективности процесса внутри организации и в других организациях;
• Контроль соблюдения требований, накладываемых процессом;
• Разрешение всех вопросов, связанных с выполнением процесса.

Перечисленные обязанности и полномочия можно сравнить с задачами собственника бизнеса, который ведет оперативное управление – именно он лично заинтересован в эффективном выстраивании внутренних процессов. Как правило, в небольших организациях такое возможно. Но в средних и крупных организациях уже физически невозможно такое участие собственника. Поэтому именно владельца процессов доверяется эффективное построение взаимосвязанных процессов организации для обеспечения получения запланированных результатов.

Ответственность владельца процесса:

Согласно Своду знаний по управлению бизнес-процессами: BPM CBOK 3.0, владелец процесса несет:

Ответственность за схему процесса. Право решающего голоса в отношении схемы процесса может разделяться между владельцем и другими менеджерами или участниками. Но только владелец процесса отвечает за целостность процесса и за его интеграцию. Схема процесса может быть как результатом итеративной работы по непрерывному совершенствованию, так и результатом перепроектирования всего сквозного процесса;

Ответственность за эффективность процесса. Владелец процесса управляет процессом, то есть способом, которым выполняется работа, но не обязательно людьми, ее выполняющими. Управление эффективностью включает разработку стратегии в отношении процесса и определение целевых показателей. Также необходимо убедиться в наличии ресурсов и квалификации исполнителей. Фактические показатели измеряются, доводятся до сведения владельца процесса и, при необходимости, до высшего руководства, сравниваются с целевыми уровнями. Владелец процесса инициирует процессную трансформацию и обеспечивает мотивацию, необходимую для поддержания качества процесса в глазах потребителя.

Отстаивание интересов и поддержка. Чтобы процесс был обеспечен адекватными ресурсами, обучением, мотивацией и вниманием высшего руководства, владельцу процесса, вероятно, потребуется наладить коммуникации с высшим руководством, клиентами, поставщиками и другими внутренними и внешними заинтересованными сторонами. Вполне возможно, что придется действовать убеждением, а не приказом. Даже самые профессиональные и успешные команды периодически сталкиваются с внутренними проблемами, с неожиданными запросами, исключительными ситуациями, затруднениями при проектировании и изменениями требований. Помимо непрерывного мониторинга результатов, владелец процесса должен вникать в возникающие проблемы и разрешать их.

В зависимости от организационной структуры организации и задач, ответственность владельца процесса иметь разные варианты. В небольших организациях это может быть ответственность за налаживание взаимодействия между подразделениями или за управление изменениями, направленными на общее совершенствование процесса. В крупных организациях владельцу процесса необходимо быть важным элементом организационной структуры предприятия.

Для успешного выполнения задач по оптимизации процессов владельцу процессов руководство организации предоставляет дополнительные полномочия и полную поддержку. Как правило, эти полномочия больше чем у функциональных руководителей. Кроме того, руководство организации помогает владельцу процесса приспособиться к новому стилю управления, четко определить границы ответственности между владельцами процесса и начальниками отдела. Для реализации решений по оптимизации процессов владельцу процесса предоставляются необходимые ресурсы: административные, материальные и человеческие.

Компетенции владельца процесса (подробно описаны в Профиле роли).

Как правило, на роль владельца процесса назначается авторитетный и влиятельный сотрудник, способный организовать работу команды для реализации задач по выстраиванию процесса. Такой специалист должен видеть последствия изменений бизнес-целей организации и уметь встроить эти изменения в процесс путем изменения или внедрения новых механизмов взаимодействия. Неотъемлемый обратный процесс – это постоянное инициирование изменений в политику компании тех процедур, от которых зависит функционирование процесса. Владелец процессов несомненно должен хорошо разбираться в процессах организации, знать современные методы и инструменты управления, понимать организационную культуру организации. Владение цифровыми компетенциями – это одна из важных компетенций владельца процесса: только реализуя цифровые решения, можно выстроить эффективные внутренние и внешние процессы в организации.

Важные обстоятельством при выборе владельца процесса являются личностные качества кандидата:

• Лидерские качества: умение вызывать доверие и увлекать за своими идеями других сотрудников;
• Клиентоцентричность: умение понять запрос своего клиента и выстроить эффективный процесс в соответствии с целями организации и существующего запроса.
• Коммуникабельность: умение выстроить эффективные коммуникации со всеми участниками процесса;
• Гибкость: умение быстро принимать необходимость разных изменений;
• Развитый эмоциональный интеллект: умение преодолевать возникающие препятствия и помогать команде разбираться в последствиях сложных ситуаций;
• Креативность: умение посмотреть на процесс с разных сторон поможет найти неординарное решение, удовлетворяющее запрос всех потребителей процесса;
• Предприимчивость: умение рисковать и быть дальновидным позволят внедрить нестандартные решения для эффективной организации процесса, умение принимать ответственность за свои решения.

Так кто же владелец процесса?

Джеймс Харрингтон в книге «Совершенство управления процессами» приводит шесть вопросов, на которые нужно ответить, подбирая владельца процесса:

• У кого из менеджеров наибольшее количество подчиненных занято в данном процессе?
• Кто из них расходует больше всего рабочего времени на этот процесс?
• Кто из них испытывает наибольшие сложности в связи со штурмовщиной, большим количеством претензий и неэффективностью процесса?
• Чья репутация укрепится сильнее всего при условии надлежащего управления процессом?
• Кто из них получит наибольшие выгоды от надлежащего функционирования процесса?
• Кто обладает наибольшими возможностями для внесения изменений в процесс?

Именно ответы на эти вопросы помогут провести оценку и определить наиболее сотрудника, вовлеченного и заинтересованного в изменениях процесса. Важно, чтобы сотрудник обладал нужными компетенциями и имел возможность заниматься операционным управлением. А руководство организации должно понимать, почему именно этот сотрудник может взять на себя ответственность за оптимизацию процесса, успешно ее реализовать и впоследствии совершенствовать.

Заключение

Основная задача владельца процесса – эффективно настроить ход процесса, чтобы удовлетворить клиентов этого процесса. И кроме того, владелец должен постоянно совершенствовать процесс различными методами.

Один из наиболее популярных методов совершенствования процесса является «Метод причинно-следственных связей или бездефектности работы». Владелец процесса вместе со своей командой работают над организацией процесса таким образом, чтобы предотвращать возможные сложности, а не исправлять их. Именно это и является основным из главных запросов клиентов процесса.

Наталья Карташева,
Эксперт центра

Самый простой способ разобраться — это понять, чем владелец бизнес-процесса отличается от привычного понятия «руководитель отдела».

Обычная функциональная структура присутствует в большинстве организаций. В такой структуре компания делится на функции — продажи, производство, маркетинг, бухгалтерия. Каждой функции соответствует определенная организационная единица — департамент, подразделение, отдел и т.д. Во главе каждой функции стоит руководитель. Он же является руководителем соответствующей организационной единицы.

В процессном подходе компания подразделяется не на функции и отделы, а на процессы. Соответственно, во главе каждого процесса стоит владелец бизнес процесса.

Процессный подход не исключает иерархию, ведь у каждого подпроцесса может быть свой владелец, который подчиняется владельцу процесса верхнего уровня. Например, на верхнем уровне владелец процесса Производство имеет в подчинении владельцев бизнес процессов Проектирование, Производство и Упаковка, которые являются подпроцессами всего процесса Производство.

Итак, проще всего объяснить, кто такой владелец бизнес процесса, сравнив его с руководителем функционального подразделения.

Владелец бизнес-процесса

Смысл деятельности

Т.к. весь процессный подход ориентирован на постоянное получение конкретного результат, то смысл деятельности владельца бизнес процесса сводится к тому, чтобы обеспечить получение заданного продукта оптимальным путем. При этом владелец должен рассматривать результат процесса как продукт, который потребляет определенный клиент. Связка «процесс-продукт-клиент» является основополагающей в процессном подходе. 

Основная задача

Основной задачей, помимо получения продукта процесса, является постоянное улучшение бизнес процесса.

Ответственность

В первую очередь владелец бизнес процесса несет ответственность за результат процесса. За то, чтобы он соответствовал требованиям клиента процесса и получался одинаковым из раза в раз. Также владелец процесса отвечает за ход, результативность и эффективность всего процесса. 

Владелец бизнес процесса должен владеть полной информацией по процессу. Иными словами, в случае необходимости владелец может выполнить любую роль в процессе. 

Полномочия

Владелец бизнес процесса не ограничен рамками функционального отдела. Его ограничения — это границы процесса. Владелец вправе распоряжаться ресурсами внутри процесса таким образом, чтобы всегда получать нужный продукт. Владелец процесса не должен согласовывать использование своих ресурсов. 

Владелец процесса может в любой момент вмешаться в процесс, если посчитает это необходимым. 

Простите за тавтологию, но владелец бизнес процесса «владеет» процессом. Это означает, что в идеальном варианте процесс и его владелец могут быть рассмотрены как отдельная компания, которая выпускает конкретный продукт. Пусть это и компания внутри компании, а клиентом мини-компании является другая компания внутри компании. 

Управление

В управлении процессом владелец ориентируется на систему показателей бизнес процесса. Это позволяет быть в курсе дел, но при этом находиться вне системы. См. следующий пункт. 

Несмотря на то, что владелец должен досконально знать свой процесс и иметь возможность вмешаться в любой момент, он не должен «вариться» в нем. Это лишает возможности выйти за рамки процесса и посмотреть на него «с высоты птичьего полета», что крайне важно в вопросах оптимизации. Владелец бизнес процесса должен находиться вне системы. 

Решение проблем

Владелец бизнес процесса должен решать проблемы системно. Это означает, что помимо устранения самой проблемы должен также устраняться источник проблемы. Проблемы надо решать таким образом, чтобы они не возникали вновь. 

Руководитель функционального подразделения

Смысл деятельности

Немного странно, но смысл функции — в самой функции. Функция отвечает на вопрос — что делает? Однако далеко не всегда понятно, зачем она это делает. 

Смысл деятельности руководителя заключается в обеспечении выполнения функции. При этом его не особо заботит, кто и как использует результаты этой деятельности. 

Основная задача

Основной задачей является выполнение функциональных задач в рамках имеющихся ресурсов. 

Ответственность

Руководитель функциональной организационной единицы несет ответственность за выполнение функций. Проще говоря, за то, чтобы работа выполнялась. 

Руководителю необязательно знать особенности работы его сотрудников. Главное — выполнение заданий. 

Полномочия

Зона влияния руководителя ограничена рамками функционального подразделения. Да, руководитель вправе распоряжаться имеющимися ресурсами, но опять же лишь в рамках функциональных обязанностей. Но как только потребуется некая перестановка, например, кадровая внутри отдел, руководитель обязан будет согласовывать изменения с вышестоящим руководством. 

Руководители могут вмешиваться в деятельность сотрудников, но, как правило, это не особо эффективно. По причине недостатка знаний, выполняемых сотрудниками, функций. Руководители понимают результаты функций, но не процессы их достижения.  

Управление

В управлении руководитель ориентируется на цели и задачи, поступившие сверху и на свои полномочия. 

Руководитель на 100% находится внутри системы и не может выйти за ее рамки. Взгляд «с высоты птичьего полета» ему недоступен по причине отсутствия взаимосвязей с другими функциями в компании. 

Решение проблем

Пожары. Тушение пожаров. Вот чем в основном занимается руководитель функционального подразделения. Из-за особенностей функционального управления руководителю, как правило, некогда решать проблемы системно. Ему важно обеспечивать работу функций здесь и сейчас. 

Как видите, разница между владельцем процесса и руководителем функциональной единицы очень большая. Владелец бизнес процесса — понятие более масштабное. Больше обязанностей, но и больше полномочий. Основное отличие заключается в целях и подходах: цель владельца — совершенствовать бизнес процессы и решать проблемы системно, а руководитель функции должен обеспечивать работу отдела и тушить пожары. 

Реальное внедрение процессного подхода в компании требует комбинирования разных организационных структур. Но об этом в другой раз. 

О том, как определить владельца бизнес процесса, читайте здесь.

Нажить много денег — храбрость; сохранить их — мудрость, а умело расходовать — искусство. (Б. Авербах)

Так кто же владелец процесса? Как правило, никто…

Джеймс Харрингтон — генеральный директор Harrington Institute Inc., экс-президент Американского общества качества и Международной академии качества

Руководство компании назначает владельца процесса, чтобы обеспечить эффективное и результативное протекание всех процессов в комплексе. Это ключевой постулат, который должен быть усвоен перед претворением в жизнь любой стратегии совершенствования процессов.

Традиционная функциональная система управления, когда лидеры отвечают за работу различных отделов или функций, хорошо работает уже в течение многих лет, но не лишена недостатков. Конкуренция внутри компании, хотя и может порой принести пользу, по большому счету — провальный путь, так как все подразделения, направления деятельности и функции вступают в соревнование за завоевание ограниченных ресурсов. Зачастую области, демонстрирующие лучшие результаты, получают больше ресурсов, хотя на деле могут не испытывать в них высокой потребности. В других случаях необходимые ресурсы могут быть распределены только на выполнение процесса, важного в определенный момент времени, но сопряженные с ним процессы могут быть лишены подпитки, несмотря на насущную потребность.

Компания, желающая добиться успеха, должна перестать воспринимать бизнес только как множество различных функций и видов деятельности, и взглянуть на него как на совокупность интегрированных бизнес-процессов. Такой подход позволяет организации выбрать процесс, требующий немедленных улучшений, и ожидать максимального возврата вложенных в него инвестиций. Процесс — это ключевой элемент системы, и его владелец играет ведущую роль в обеспечении комплексного взаимодействия процессов. Владелец процесса имеет инструмент, с помощью которого могут быть достигнуты функциональные цели, но при этом не теряет из вида глобальные задачи бизнеса.

Владелец процесса должен уметь предвидеть возможные перемены и их влияние на процесс. Он должен чувствовать, в каком направлении будет развиваться любое начинание и как это отразится на процессе. Бизнес-процесс едва ли будет развиваться в лучшую сторону, если нет кого-то, кто действительно понимает и контролирует его. Поэтому первое необходимое условие улучшения процесса — это наличие владельца. Один из способов определить, кто именно владеет (или должен владеть) конкретным процессом, заключается в том, чтобы найти ответы на некоторые вопросы. Итак, кто же в наибольшей степени обладает следующими характеристиками:

• Влияние на ресурсы (например, людские)

• Возможность корректировать рабочее время

• Адекватная реакция на критические отзывы, жалобы, авральные ситуации

• Фактическое или потенциальное доверие

• Возможность извлечь пользу, если все стабильно работает

• Способность внедрять изменения

Ответы на эти вопросы помогут провести беспристрастную оценку и определить, кто из сотрудников наиболее заинтересован и вовлечен в конкретный процесс. Иногда наилучшим владельцем процесса может стать его конечный пользователь, поскольку именно он получит самые большие преимущества от усовершенствования процесса. Зачем нужен владелец процесса? Ключевые процессы могут протекать на различных уровнях компании, на большинство функций влияет множество людей и невозможно назвать конкретного, одного-единственного человека, ответственного за нее. Поэтому управленческая команда должна назначить владельца процесса и наделить его должной властью и ответственностью за процесс в целом, включающем множество отдельных функций.

Владелец бизнес-процесса должен им управлять на уровне, достаточном для следующего:

• Определения возможного влияния новых направлений бизнеса на процесс

• Воздействия на изменения в политике и процедурах компании, способных оказать негативное влияние на процесс

• Планирования и внедрения изменений

• Мониторинга эффективности и результативности процесса

• Еще один критерий выбора владельца процесса касается наличия у кандидата качеств лидера команды. Такой специалист должен быть охарактеризован как человек:

• В высшей степени заслуживающий доверия

• Способный организовать работу группы в рамках установленного графика

• Готовый помогать и поддерживать работу команды по улучшению процесса

• Обладающий умением искусного ведения переговоров

• Готовый к изменениям и инициирующий их

• Способный вести переговоры с менеджерами высшего звена

• Способный преодолевать трудности

• Действующий согласно принятым обязательствам

• Имеющий стрессоустойчивый характер, не унывающий перед трудностями

И последний критерий: сотрудник, ответственный за процесс, должен понимать его. Только в таком случае работа его и его подчиненных будет эффективна. Однако приведенные характеристики — это всего лишь пожелания, а не руководство к действию. По мере того как процесс будет оформлен в виде блок-схемы, каждый член команды по улучшению процесса получит представление о работе этого процесса в целом. Как исключение, пользователь процесса, который, возможно, в меньшей степени понимает внутреннюю работу процесса, но играет значимую роль в его успехе, может быть избран владельцем процесса.

«В такой большой и комплексной компании, как наша, — говорил Джон Акерс, бывший глава компании IBM, — необходимость владеть каким-либо процессом жизненно важна для руководителей». Это так, бесспорно. Но в равной степени это утверждение справедливо и для компаний — представителей малого и среднего бизнеса. Им также необходимы менеджеры и сотрудники, которые чувствуют, что они владеют процессом, в работу которого вовлечены.

Опубликовано в журнале «Деловое совершенство»

Также на сайте:
Еще раз о нормах, нормативах, результативности и эффективности процессов
Оптимизация бизнес-процессов