Виды руководства в науке управления

Менеджер, руководитель, лидер

Автор статьи — Екатерина Бузукова 

В нашей стране менеджером называется продавец, активно ищущий и обслуживающий покупателей. Но истинное значение этого слова иное – это руководитель, управленец. Есть понятие менеджмента, которым мы активно оперируем, не всегда понимая, что скрывается за работой руководителя (или менеджера, как на самом деле надо его называть). Есть понятие лидера, руководителя, управленца… Попробуем разобраться, кто есть кто. 

Существует два основных понятия – менеджмент и управление. 

Классическое понятие управления подразумевает некий целенаправленный процесс по переводу системы из одного состояния в другое, желаемое. Управлять можно чем угодно – автомобилем, финансами, брендами, закупками, ассортиментом и т.д. Управление компанией – это тоже управление системой, зачастую не менее сложной, чем человек, со своими принципами, законами, культурой, традициями… 

В управлении компанией есть понятие «жесткое» и «мягкое» управление. Компания выбирает ту или иную модель в зависимости от стратегических целей, сферы бизнеса и конкурентной среды. 

для статьи2.jpg

Как правило, чем острее конкуренция в секторе рынка, тем агрессивнее политика компании и жестче кадровый менеджмент. 

В то же время, если на рынке появляется новый игрок, который не может платить своим сотрудникам такую же зарплату, как лидеры, ориентация на демократичный “мягкий” стиль руководства оказывается весьма эффективной. Недостаточная оплата труда на первых порах с лихвой компенсируется за счет моральных факторов: люди с энтузиазмом работают в компании, где нет жесткой иерархической структуры, суровой системы поощрений и наказаний и строгой регламентации действий персонала. 

Однако по мере становления и развития компании появляется необходимость в системности управления бизнесом, стандартизации бизнес-процессов, и без ужесточения руководства обойтись трудно. Основная цель существования любого бизнеса и создания любой фирмы — привести фирму к вершине успеха, закрепить ее там и дать ей возможность смело смотреть в будущее, видя там новые перспективы ее развития. Отсюда ее особенности: 

  • формализованность

  • бюрократичность

  • наличие жестких связей

  • упорядочение

  • согласованность 

Руководитель компании, магазина, фирмы призван организовывать направлять и контролировать все эти процессы, протекающие в организации. 

Менеджмент (англ. management) означает управление в дословном переводе (равно как и заведование, и руководство и администрирование). Согласно определению, принятому на Западе, менеджмент – это управление особой системой – человеком. Говоря об управлении человеком, мы подразумеваем управление его поведением. 

КТО ТАКОЙ МЕНЕДЖЕР 

Менеджмент – это целенаправленное воздействие на поведение другого человека с целью достижения результатов посредством его усилий. Именно этим и должен по сути заниматься менеджер: таким образом организовывать работу своих подчиненных, чтобы достигать необходимого результата с помощью их усилий. 

Нередко менеджеры занимаются совсем не этим – они сами выполняют работу. Почему? Потому что ошибочно полагают, что менеджер – это не тот, кто умеет руководить, а тот, кто является более квалифицированным специалистом, чем его подчиненные. 

В нашей стране позиция руководителя оплачивается лучше, чем работа специалиста, поэтому хороший специалист стремится подняться вверх по иерархической лестнице, тем самым упрочив свое благосостояние. В результате отличные специалисты, “добравшись” до позиции руководителя, как правило, к менеджменту не имеют никакого отношения и менеджментом не занимаются. Между тем нужно заниматься именно менеджментом – ведь зарплату руководителю платят за организацию работы своих подчиненных и достижение ими определенного результата. 

В зависимости от уровня управленческой иерархии традиционно выделяют три уровня руководства: 

1. Руководители высшего звена. Это малочисленный слой менеджеров, их доля в общем числе управляющих 3-7 %. Основные функции высших менеджеров состоят в формулировке миссии организации, целей, политики, основных стандартов деятельности, системы и структуры управления, представительстве на переговорах с государственными органами и главными контрагентами. Генеральный директор, вице-президент, управляющий компанией. 

2. Руководители среднего звена. Доля – 40-60%. Они назначаются и освобождаются от должности первым лицом или его заместителями и несут перед ним ответственность за выполнение конкретных заданий и сохранность имущества вверенных ему подразделений. Руководители среднего звена, как правило, выполняют следующие функции: выполняют работу руководителя высшего звена, если этой должности переданы соответствующие полномочия, принимают решения по работе своего подразделения, определяют возникающие проблемы, выносят их на обсуждение, подготавливают информацию для вышестоящего руководителя и для своих подчиненных. Именно на них ложится вся тяжесть повседневного управления персоналом: распределение заданий, разработка графиков работы, организация и координация труда подчиненных. Директор магазина, коммерческий директор, финансовый директор, главный бухгалтер, директор по логистике, закупкам, маркетингу.

3. Руководители низового звена. Это младшие менеджеры или операционные руководители. Руководители этого ранга выполняют следующие функции: осуществляют контроль за выполнением производственных заданий, распоряжаются выделенным им сырьем и оборудованием, несут ответственность за их сохранность, распределяют задания среди работников. Руководители этого ранга занимают следующие должности: товаровед, начальник отдела закупок, начальник склада, администратор, старший кассир и тд. 

Американский ученый Игорь Ансофф указывает на четыре основные роли руководителя. Каждая роль подразумевает различные знания:

Роль планировщика. Главные задачи этой роли – оптимизация будущей деятельности организации посредством анализа тенденций, как самой организации, так и окружающей ее среды. Требует знания макро- и микроэкономики предприятия, знание рынка и тенденций его развития, знание стратегии и инструментов планирования (например, PEST и SWOT анализ, последние отраслевые известия, виды конкурентных стратегий – лидерство по издержкам, дифференциация и т.п. структура компании и целеполагание, формирование корпоративной культуры, планы по развитию и т.д.). 

Роль предпринимателя. Выступая в этой роли, руководитель должен быть экспериментатором, находить новые виды деятельности, нестандартные решения наиболее соответствующие ситуации, должен быть готов к определенному предпринимательскому риску, при этом всячески минимизируя его. Требует знание своей отрасли, своего продукта, основы финансового учета, принципы построения прогнозов, трендов (знание торговых процессов, представление об основном продукте, который продает магазин, умение рассчитать оборачиваемость, знать принципы прогнозирования, знать основных поставщиков и конкурентов на своем рынке, средние зарплаты по отрасли и т.д.) 

Роль лидера. Имеется в виду неформальный лидер, обладающий высоким авторитетом и способностью влиять на других людей. Требует знаний по психологии, навыков общения влияния на людей, знание механизмов поведения людей (например, психотипы людей, язык жестов, поведение группы и толпы, свойств харизматической личности, манипулятивные техники, навыки публичных выступлений и т.п.). Роль администратора. Эта роль предполагает способность руководителя контролировать положение дел, принимать решения и добиваться их реализации, обеспечивать порядок, соблюдение административных норм и распоряжений. Требует знания законодательства и правовых норм, знание механизмов контроля, знание бизнес- процессов в своей организации (например, КЗОТ, Закон о защите прав потребителей, «Методичесике рекомендации об организации правил торговли», мерчендайзинг, структуру компании, правила предоставления отчетов, знание программ отчетности, умение делегировать, умение увольнять, основы делопроизводства и т.п.). 

Что касается основных качеств и личностных черт, которыми должен обладать руководитель, логически упорядоченный и весьма обоснованный перечень, предлагает Р.Л. Кричевский: 

— доминантность, т.е. стремление влиять на других людей;

 — уверенность в себе; — самообладание, эмоциональная уравновешенность и стрессоустойчивость; 

— креативность или способность к творчеству; 

— целенаправленность, стремление к достижению цели; 

— предприимчивость, готовность к обоснованному риску; 

— решительность, готовность брать на себя ответственность; 

— надежность в отношениях с подчиненными, руководством и клиентами; — общительность, умение работать с людьми; 

— способность максимально использовать возможности сотрудников путем их правильной расстановки и мотивации. 

В. Тарасов выделяет обязательное качество любого руководителя – требовательность. Требовательность – это волевая, демонстрируемая готовность в интересах дела прямо или косвенно применить силу по отношению к тому, кто не ведет себя должным образом. Силу – имеется ввиду дискомфортный разговор, санкции, штраф, суд, и т.п. 

МЕНЕДЖМЕНТ И ЛИДЕРСТВО 

Менеджмент является синонимом слова «руководство». 

Руководство — влияние, оказываемое конкретным руководителем на отдельных работников и их группу, побуждающее работников выполнять полученные задания и работать для достижения поставленных целей. 

Руководство (так же как и менеджмент) — стремление повлиять на поведение других людей. Это частный случай управления. 

Примеры ярких менеджеров, управленцев, руководителей: Рокфеллер, Билл Гейтс, Р. Абрамович, Генри Форд, А. Чубайс, … 

В отличие от известных корпоративных лидеров, обладающих, как правило, сильным характером и не сходящих со страниц журналов и газет, руководители, которым удалось осуществить преобразования на своих предприятиях и перейти от хорошего к великому, кажутся прилетевшими с Марса. Спокойные, незаметные, сдержанные и даже застенчивые, эти руководители представляют необычную комбинацию скромности и профессиональной воли. Они, скорее, как Линкольн или Сократ, а не Паттон или Цезарь. 

Джим Коллинз. «От хорошего к великому» 

Руководитель достигает блестящих успехов, но далеко не всегда ведет за собой народ. Он талантливо покупает рабочую силу, в то время как лидер вдохновляет на подвиги одним только словом. 

Лидерство — это искусство влияния на людей, вдохновения их на то, чтобы они по доброй воле стремились достичь неких целей (иногда спорных, а иногда опасных).

Пример ярких лидеров (без учета их нравственных качеств): Наполеон, Гитлер, Сталин, Ленин, Алексанр Македонский, Фидель Кастро, Че Гевара, Индира Ганди, мать Тереза… 

Лидерство — специфический вид отношений управления, в основе которых лежит признание особого статуса лидера, его личных качеств, квалификации или должности. 

для статьи.jpg

Что отличает лидера от менеджера?
Высшие руководители имеют созидательные жизненные установки, их интеллектуальные показатели превышают средние, дилемма «работа-дело» разрешена в пользу дела. Их отличает некая фанатичность (преданность делу), чувствительность в «слабым сигналам», подозрительность в сочетании с готовностью к немедленным действиям, критичность, способность хвалить и наказывать, воля и харизма. 

Харизма — это незаурядное качество личности, благодаря которому она (личность) воспринимается как сверхъестественная, исключительная, обладающая особыми силами и свойствами, недоступными для других, оценивается как образец для подражания и признается достойной быть вождем. Это способность влиять на других людей, изменяя их. 

За лидером идут, его слушаются, к нему тянутся люди. Потому что они верят – человек ЗНАЕТ ДОРОГУ, по которой он идет. Это и есть истинное лидерство. 

Чем бы Вы ни руководили – магазином, компанией, заводом или страной – задавайте себе правильные вопросы, ищите правильную дорогу. Руководитель-менеджер может и должен быть лидером. 

И в заключение хочется вспомнить прекрасную притчу, которая как раз и рассказывает о природе лидерства: 

Однажды три мастера кун-фу поспорили, кто из них самый лучший мастер. И решили выяснить свой спор прилюдно. Созвали весь народ на площадь и объявили соревнование. И вышел первый мастер, встал перед толпой и сказал: 

— Люди, бросайте в меня камни! 

И толпа стала бросать в него камни, а он стал руками, ладонями, кулаками, ногами, отбивать их — и ни один камень в него не попал… И люди сказали: 

— Да! Ты мастер! 

И встал второй мастер перед народом и сказал: 

— Люди, бросайте в меня камни! 

И люди стали бросать в него камни, а он стал уворачиваться, подпрыгивать, падать, вскакивать, изворачиваться змеей — и ни один камень в него не попал… И люди сказали: 

— Да-а-а!!! Ты крутой мастер!!! 

И встал третий мастер перед народом. И сказал: 

— ЛЮДИ, БРОСАЙТЕ В МЕНЯ КАМНИ… 

… и ни один не решился бросить в него камень…

Тренер: 
Бузукова Екатерина Анатольевна

Стили Руководства в Менеджменте и Управлении Командой. Руководство в менеджменте это

Глава 16 руководство в менеджменте

Руководство как функция управления— это целенаправ­ленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспе­чивающими эффективность предприятия или его подразделе­ний в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысло­вых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

  • выдача директив относительно того, что нужно сделать;

  • налаживание сотрудничества между людьми;

  • обеспечение энергии, необходимой для достижения по­ставленной цели»1.

В отличие от понятия «управление», которое характеризу­ет процесс организации* всей системы управления и производ­ства, руководство направлено на конкретных людей, объеди­ненных в коллективы.

Менеджер — это должность и профессия. Понятие «менед­жер» часто используется для обозначения различных должнос­тей. Генеральный директор объединения, заместитель директо­ра предприятия, мастер — это названия должностей, которые различаются по уровню, но все они могут быть объединены по­нятием «менеджер».

Менеджеры — это лица, возглавляющие соответствующий коллектив, направляющие и координирующие работу всего ап­парата управления или его отдельных звеньев, а также осуще­ствляющие контроль и регулирование деятельности коллектива по выполнению поставленных задач и достижению целей2.Луч­ше других в своем коллективе менеджер должен уметь только одно — руководить:

ЭР = JI + В — формула эффективного руководства.

Руководитель (Р)— это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для дости­жения поставленных целей.

Лидерство (Л)— это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В)— это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 16.1. Факторы результативности руководителя

Рис. 16.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководи­тель В составе руководителей выделяются два основных типа — линейные и функциональные. Линейные руководителивозглав­ляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем.Функциональные руководителивозглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отно­шению ко всей системе он считается функциональным руко­водителем, а для работников данного отдела — линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специали­стов (из экономических, технических и других служб). Но ре­шать должен именно он, а само принятое решение может отли­чаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений — основная функция руководителя, это результат его деятельнос­ти, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой сис­темы в целом, а также за организацию работы по их реализа­ции, за контроль исполнения.

Руководитель — ключевое звено в кадровой системе. Опи­раясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель выс­шего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффек­тивного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню ме­неджеры составляют три звена:

  • институциональный(высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, гене­ральные директора и их заместители. Основная задача менед­жеров этого уровня — определение целей, смысла существова­ния и принципов деятельности организации. Главное внима­ние — «что делать»;

  • управленческий(средний уровень, мидл-менеджмент): ди­ректора, начальники производств и их заместители. Основная задача — определение способов достижения целей, совершен­ствование производственных процессов, повышение эффектив­ности затрат. Главное внимание — «что и как делать»;

  • технический(нижний уровень, супервайзеры): началь­ники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача — непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание — «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть госу­дарство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, част­ный собственник и т. д. Хозяин организации определяет меха­низм назначения высшего руководителя. Положение руководи­теля определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и соб­ственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционера­ми).

Функции собственника часто отделены от функций управ­ления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же соб­ственник работает в управлении, то он должен выполнять толь­ко те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом.Авторитет бываетформальный,определенный должностью, иреальный,который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вы­шестоящими руководителями, и его отношениями с руководи­телями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя — власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть—это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти:контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личнос­ти, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

  • власть, основанная на принуждении (через страх). Менед­жер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним при­менено;

  • власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Ме­неджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

  • власть примера, эталонная власть (через уважение и влия­ние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

  • юридическая или законная власть (традиционная) основы­вается на праве человека руководить другими в силу соответству- йэщего положения в организации;

  • экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществ­ляется, когда менеджер воспринимается как носитель специаль­ных и полезных знаний.

Таким образом, влияние—это поведение человека, кото­рое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения дру­гого человека. А власть—это возможность влиять на поведе­ние других.Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это — убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена под­чиненным в подготовке и принятии организационно-управлен­ческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиаль­ный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный)тип руководства от­личается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопро­сов организации, сознательным ограничением общения с подчи­ненными. Для руководителей этого типа характерны такие чер­ты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или не­согласие,, жесткий и тотальный контроль действий своих работ­ников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них — метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с лич­ностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможнос­тях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетент­ность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной сис­теме обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, воле­вое принуждение подчиненных, исполнительность и единонача­лие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства,в от­личие от автократического, предполагает коллегиальность, кол­лективное управление, предоставление подчиненным самостоя­тельности и инициативы, делегирование им полномочий, интен­сивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудо­вой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей дея­тельности опирается на общественные организации, коллектив­ное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способству­ет созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализо­ваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подго­товке. и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения — все это способствует росту авторитета руководи­теля, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководстваотли­чается отсутствием размаха в деятельности, безынициативнос­тью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недоста­точно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «де­шевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, прису­щих различным типам руководства в зависимости от способнос­тей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа

и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со сти­лем руководства. Стиль руководителя в менеджменте приня­то трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хо­зяйственных функций. По сути дела, руководство любой орга­низацией заключается в выборе тех средств, которые побуж­дают коллектив к инициативному и творческому труду, усили­вают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить — это зна­чит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в ра­боте с подчиненными:

L Сила принуждения, основанная на понимании подчинен­ными того, что в случае отказа выполнять требования руково­дителя он может быть наказан.

  1. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненны­ми возможностей руководителя повысить его в должности, уве­личить зарплату и т. д.

3 Юридическая сила, основанная на том, что руководи­тель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права

  1. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

  2. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональ­ной и нравственной компетентностью, общей культурой и ин­теллектом, особенностями характера и темперамента Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-эконо­

мические факторы (экономическая ситуация, политическая об­становка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организаци­онная структура, традиции) и межличностные отношения в кол­лективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 16.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в дея­тельности руководителя, его современный стиль должен отве­чать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства — это устойчивая сис­тема индивидуальных приемов и форм целенаправленного воз­действия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 16.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит сле­дующим образом (рис. 16.4).

либе­рального стиля

демок-»

[> [ескогс/

1ЛЯ у

/ Зона аЪтори- / тарного сгиля

Ж.

Рис. 16.4

Таблица 16.1

Разновидности стилей руководства

Крите­рии сти­ля руко­водства

 Стиль руководства

автори­

тарный

бюрократи­

ческий

патриар­

хальный

коопера­

тивный

либера­

льный

Инфор­

мация

исходит

От верха пирамиды власти

Формаль­ным путем, преимуще­ственно сверху вниз

Сверху(носит доброжела­тельный харак­тер)

Сверху, снизу, по­перек и на­искось ие­рархиче­ской линии власти

Случайно

Характер иадзора и кон­троля

Тоталь­ный кон­троль

Посредст­вом докла­дов и пись­менной пе­репроверки

На основе эмо­ций

Выполняет­ся руково­дителем

Самостоя­

тельный

контроль

Область

приме­

нения

Диктатура

Жесткое

управление

Усадьба, име­ние

Современ­ное пред­приятие и гос. учреж­дение

Коллектив,

ведущий

научные

исследова­

ния

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделя­ют адаптационный и инновационный стили.Иервът характе­ризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кар­динально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком под­ходе к разрешению проблем и предполагает существенные из­менения в стратегии и методах управления (рис. 16.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовле­чение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его са­мого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стре­мится стимулировать своих подчиненных для достижения по-

Рис. 16.5. Решетка управленческого поведения руководителя

стоянных и устойчивых результатов в работе, создает и под­держивает в коллективе дух команды.

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовле­чению всего персонала в процесс решения проблем предприя­тия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противо­вес авторитарному. Создание партисипативного стиля руковод­ства — длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразова­ние организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их коли­чество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных ха­рактеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вы­вод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конк­ретной задачи и обстановки определяет искусство руковод­ства. Поэтому лучший стиль — это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

  • к ситуации;

  • способностям и личным качествам руководителя и подчи­ненных;

  • типу руководства непосредственного начальника;

  • традициям, сложившимся в данной организации;

  • характеру рабочей обстановки в организации или структур­ном подразделении.

Состав задач, решаемых менеджерами на предприятии, значителен, но только лица, относящиеся к высшему руковод­ству, отвечают за предприятие в целом, следовательно, за его выживание и успех, идеологию, подбор кадров, распределение ресурсов, внешние связи с клиентами, поставщиками, инвесто­рами, властями. Это задачи уникальные, требующие разных способностей и темперамента, интуиции, дара предвидения, жизненного опыта.

Это редчайший случай, чтобы человек совмещал в себе эти качества одновременно. Более того,-сами объемы работ руково­дителя таковы, что превышают возможности одного человека. В этой связи очень важно создать в организации команду из выс­шего руководства. Такая команда должна быть четко структу­рирована, каждый ее член имеет вполне определенные функ­ции, права, сферы ответственности.

К сожалению, на российских предприятиях зачастую име­ет место ситуация, когда каждый заместитель директора отве­чает за свою сферу деятельности, «болеет» за нее душой, ис­кренне считает ее более важной. В итоге тот, кто лучше спосо­бен убедить первого руководителя, решает вопросы развития своей сферы в ущерб другим. Обостряется конфликтность меж­ду руководством, наиболее часто — между руководителями, курирующими экономические и технические подразделения. Каждый приводит свои доводы, и они, как правило, серьезные. Но интересы предприятия в целом как бы на втором плане При­чем здесь нет чётких критериев, и каждый трактует их доста­точно субъективно.

В связи с этим можно определить несколько советов по формированию эффективных команд высшего руководства.

Менеджер, отвечающий за какую-то область, обладает в ней решающим словом. Другие члены руководства не принима­ют решений по вопросам, не относящимся к их компетенции

Ни один подчиненный не может опротестовать решение од­ного из членов руководства и апеллировать по поводу этого ре­шения к другому. Члены руководства должны взять за правило вне своего круга не критиковать и не принижать друг друга. Желательно вообще не высказывать мнений друг о друге.

Должны быть продуманы те области жизнедеятельности предприятия, по которым принимаются коллективные реше­ния, — это новые цели, крупные инвестиционные проекты, ос­новы кадровой, ценовой, сбытовой политики.

Это рекомендации этического характера, но они очень важ­ны и формируют дух команды у высшей администрации пред­приятия. Их следует учитывать, но главное все же в самой сис­теме управления. Она должна обеспечивать командную игру:

  • иметь четкую идеологию менеджмента, принятую всей командой;

  • владеть информационной системой, обеспечивающей ин­формированность членов команды, которые оказывают влияние на благосостояние всей организации;

  • иметь объективные критерии оценки вклада отдельных сфер деятельности в конечные результаты предприятия;

  • располагать возможностями материального стимулирова­ния менеджеров за вклад в общие результаты.

studfiles.net

это управление людьми. Стили и методы руководства. Функции руководства предприятия, учреждения :: SYL.ru

В жизни общества постоянно происходят различные процессы взаимодействия, и их основа – руководство. Это, в самом общем виде, деятельность по контролю над ходом каких-либо процессов. Оно всегда связано с ответственностью и результатами. Расскажем об основных характеристиках руководства, его функциях и разновидностях, а также о методах и стилях его осуществления.

Понятие руководства в менеджменте и психологии

Управление различными процессами нуждается в централизации, которая позволяет повысить эффективность. Руководство – это сложное, многоаспектное понятие. Первое значение этого слова связано с осуществлением контроля над ходом какой-либо деятельности. Во втором случае под руководством подразумевают людей, которые принимают решения и осуществляют контроль.

В психологии этим термином обозначают механизм, мотивирующий коллектив на выполнение поставленных задач. В менеджменте руководством называют процесс, в рамках которого руководитель наделяется властью над подчиненными. Чаще всего понятия «руководство» и «менеджмент» синонимизируются, при этом они обозначают ответственное и квалифицированное управление различными ресурсами в организации или в коллективе.

Менеджмент как наука и практика

Системное изучение управления начинается вместе со становлением капиталистического способа производства. Менеджмент – это управление различными процессами, это системное осуществление различных действий по достижению поставленных целей и задач.

Для повышения эффективности производственные процессов, увеличения сбыта и оптимизации затрат ведется активное изучение методов и способов управления. Традиционно у менеджмента выделяется несколько функций: контроль, прогнозирование, планирование, анализ. Все они взаимосвязаны между собой и объединяются деятельностью, известной как руководство. Это главная функция менеджмента, связанная с воздействием на коллектив с целью повышения эффективности предприятия или подразделения.

В науке об управлении термин «руководство» применяется для наименования людей, осуществляющих влияние на подчиненных, и для обозначения данного процесса в целом. На практике это слово обычно употребляется для выделения одного человека или группы людей, осуществляющих управление.

Субъект и объект руководства

Рассматривая управление людьми как процесс, следует определить его стороны, т.е. субъект и объект. Субъектом руководства является менеджер, человек, непосредственно осуществляющий управление. Объектом менеджмента могут выступать структурные подразделения организации, самостоятельные предприятия, персонал, отдельно взятые сотрудники.

Парадоксально, но одна и та же структурная единица в организации может одновременно выступать и объектом и субъектом управления. К примеру, на комбинате игрушек директор будет субъектом, а сотрудники отделов и цехов со своими руководством являются объектами менеджмента. Но на уровне структурного подразделения начальник цеха уже будет субъектом, а персонал – объектом. При этом директор комбината становится объектом управления, если рассматривать его во взаимоотношениях с министерством, президентом страны.

Функции руководителя

Менеджер в рамках выполнения своей профессиональной деятельности реализует основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Эти глобальные производственные цели и задачи в деятельности отдельного руководителя преобразуются в частные функции. Исследователи менеджмента говорят о следующих разновидностях функций руководства:

  • Стратегическая. Руководитель любого уровня должен не только выполнять текущие задачи, но и прогнозировать свою деятельность, а также планировать процессы, протекающие в своем структурном подразделении.
  • Мотивационная. Важнейшая функция руководства – это нахождение баланса между материальными и нематериальными методами поощрения, контроля и взыскания по отношению к подчиненным. Руководитель должен уметь «зажигать» свой коллектив, вести его вперед, заинтересовывать их в продуктивной работе.
  • Организационная. Руководитель должен отдавать приказы и поручения, в его задачи входит оптимизация процессов производства и их регулирование. Руководство осуществляется посредством административных действий: издания документов, делегирования полномочий, распределения обязанностей, поощрений и взысканий.
  • Контролирующая. Важная функция менеджера – это контроль над исполнением приказов, инструкций.
  • Коммуникативная. Руководство должно устанавливать и регулировать коммуникации как внутри организации, так и с внешним миром: со СМИ, с общественностью, с партнерами, с конкурентами.

Виды руководства

Менеджмент предполагает существование различных вариантов осуществления управления. В связи с этим выделяется несколько видов руководства:

  • Линейный. В этом случае руководитель учреждения, например, генеральный директор, воздействует на глав структурных подразделений, а те, в свою очередь, управляют подчиненными.
  • Функциональный. Такое руководство связано с выполнением определенных обязанностей в организации. Примером такого руководства могут стать предприятия, в которых есть должности директора по развитию, по закупкам, продажам и т.п. Каждый такой руководитель решает собственный круг задач.

Также есть классификация, в рамках которой выделяют руководство разных уровней: низшего, среднего и высшего звена. Каждый уровень имеет свою специфику.

Руководство организацией

Успех и продуктивность предприятия во многом зависит от профессионализма менеджера. При этом он не только должен отлично разбираться в тонкостях производственного процесса, но и обладать многими личностными и психологическими качествами.

Руководитель должен осознавать, что он – важнейшая часть своего предприятия. В связи с этим появляется термин «организационное руководство», который подразумевает осуществление деятельности по установлению должностных обязанностей членов коллектива, выработке корпоративных правил поведения, разработке стратегии развития организации.

Естественными «продолжателями» организационного руководства являются проектный и операционный менеджмент.

Стили руководства

Под стилем понимается некий устойчивый образец. Руководитель с опытом вырабатывает типичный для себя способ решения повторяющихся задач. Стиль складывается из мировоззрения, личностных особенностей, темперамента. Психологи говорят, что у каждого человека есть уникальный стиль общения, но при этом есть и типичные черты. Поэтому и можно говорить о том, что существуют общие стили и методы руководства.

Традиционно выделяют три основных стиля:

  • авторитарный,
  • демократический,
  • либеральный.

В первом случае вся полнота власти сосредоточена в одних руках. Например, все ключевые решения принимает исключительно генеральный директор, не советуясь с подчиненными и не прислушиваясь к ним. Авторитарный руководитель часто ошибается, так как не может охватить всю полноту информации и находится во власти своих стереотипов.

Второй стиль еще называют коллегиальный. В этом случае решения принимаются на основании совещаний и мнения большинства. По этому принципу обычно работают советы директоров, в которых один руководитель не может принять важного решения. Считается, что это самый продуктивный метод руководства.

Третий стиль именуют также разрешительным. Руководитель в этом случае многие, если не все, решения отдает в сферу своих подчиненных. Либерал рассчитывает на совесть сотрудников, но обычно бесконтрольность приводит к халатности.

Характеристики руководителя

Руководство – это сложная деятельность, требующая большого количества знаний и умений, кроме того, она предполагает наличие у менеджера определенных качеств. Психологи говорят, что хороший руководитель должен быть ответственным. Умение принимать решения и всю полноту их последствий на себя – чрезвычайно важно для руководителя.

Также профессиональный менеджер должен быть компетентным в той сфере, где ему приходится работать. Руководителю необходимо обладать целым комплексом эмоционально-волевых качеств, например, целеустремленность, решительность, дисциплинированность, принципиальность. Он должен быть увлечен своим делом и уметь «заразить» этим своих подчиненных.

Важными интеллектуальными качествами руководителя являются способность к анализу и прогнозированию, наблюдательность, логика, стремление к знаниям.

Основные проблемы менеджмента

Управление людьми – процесс нелегкий и не всегда радостный. Только человек, далекий от менеджмента, может думать, что быть руководителем – это просто и всегда приятно. Менеджмент связан со многими проблемами как личностного, так организационного характера.

Руководитель всегда несет ответственность за свое предприятие, за сотрудников. Он ответственен перед партнерами, обществом, своей семьей, перед собой. Такой груз сложно нести. Кроме того, к основным проблемам руководителя относят высокие риски и стрессы. Он должен побуждать, а иногда и принуждать работников хорошо выполнять свои обязанности. Это нередко приводит к конфликтам и к психологическим проблемам руководства.

www.syl.ru

Руководство — это искусство управления людьми

Главная функция руководства — это стимулирование людей работать с полной отдачей, целеустремленно и максимально эффективно. Это не просто управление группой людей путем раздачи заданий и указаний, но глубокое проникновение в тонкости выполняемой командой работы и ее конечной цели. Руководство может предполагать разные уровни, стили и подходы как к людям, так и к самой работе.

Существует много дискуссий о том, является ли руководство и управление одним и тем же, равно как руководство и менеджмент.

Рассмотрим этот вопрос с разных граней и определим главную задачу руководства.

Руководитель или менеджер?

В современной практике принято использовать понятие «менеджер», которое своими английскими, а еще глубже латинскими корнями уходит к слову «manus» — рука. Очевидно, что происхождение слова связано с должностью, каторая давала человеку право отдавать приказы с помощью рук. Это отображает саму суть руководства как раздачу приказов и ценных указаний.

Несомненно, настоящий менеджер – это профессиональный руководитель, который способен управлять людьми. Эффективный менеджер способен одинаково продуктивно руководить как отделом в банке, так и тем же отделом в супермаркете. Он быстро разбирается в тонкостях дела и находит подход к персоналу. Менеджер может не знать той работы, которую выполняют его подчиненные, но эффективно руководить ими. Как метод работы он, конечно, может использовать практику «поставить себя на место подчиненного», чтобы лучше разбираться в основах дела.

Традиционное понимание руководства

Традиционное и, пожалуй, наиболее верное понимание руководства можно описать в нескольких функциональных направлениях.

Вот несколько основных направлений.

  • Руководство – это лидерство, показывающее пример и стимулирующее персонал к работе на высоком уровне. И тут имеется в виду не стимулирование угрозами, но справедливое и продуманное лидерство.
  • Руководство – это работа со структурой, а задача руководителя состоит в создании и поддержании такой структуры, где каждый знает свою роль, участок работы и цель. Это также умение принять решения, которые будут способствовать наиболее эффективному продвижению к успеху.
  • Руководство – это процесс взаимодействия начальства и сотрудников, оно связывает и замыкает цепь вознаграждений и достижения цели. Создание команды, которая может эффективно взаимодействовать как друг с другом, так и с начальством.
  • Руководство – это умение взращивать людей и разумно делегировать полномочия.

Руководство – дело стиля?

Поскольку руководство — это работа с людьми с использованием определенной власти и влияния, то разделяют несколько стилей такого влияния:

  • авторитарный стиль;
  • демократический стиль;
  • стиль невмешательства.

Рассмотрим эти стили подробнее, а также их положительные и отрицательные стороны.

Авторитарный стиль

Авторитаризм предполагает концентрацию всей власти в руках одного человека. Это подавляющий, неприкрыто властный тип руководства, которое сосредотачивается на решениях одного человека, не принимающего консультации своих подчиненных. Этот стиль достаточно жесткий, держащий людей в «ежовых рукавицах».

Плюсы: возможность быстро принимать решения, но только с условием достаточного опыта и наличия информации у руководящего лица.

Минусы: отсутствие стимула к развитию у подчиненных.

Демократический стиль

Демократия – управление, где властные полномочия делегируются на несколько уровней, а подчиненные не просто исполнители, но и активные участники процесса принятия решений. Предполагается меньшее давление на персонал, уверенность в их собственной самоорганизации и целеустремленности.

Плюсы: в условии квалифицированного персонала стимулирует к достижению целей, новшествам и карьерному росту.

Минусы: часто случается, что персонал не может быстро принимать решения или ведет себя недостаточно ответственно.

Существуют и другие стили руководства, например, стиль «невмешательства», который стимулирует весь творческий потенциал у подчиненных путем их полной самостоятельности. Если говорить о популярности, то первый стиль руководства используется все реже, тогда как демократический и подобные ему отвечают на запросы персонала и соответствуют современному способу мышления.

Можно ли научить руководству?

Если говорить об учебной дисциплине, которая должна подготовить человека к должности руководителя, то это менеджмент. Руководство — это и принятие решений, для чего нужно иметь основательную базу знаний. Менеджмент являет собой синтез знаний из разных областей: экономика и финансы, психология и социология, право и т. д. Разработаны и совершенно новые методы и схемы для управления людьми.

Но если говорить открыто, то руководство — это в менеджменте только теория, а на практике руководитель должен являться:

  • психологом;
  • лидером;
  • аналитиком;
  • социологом;
  • экономистом;
  • и т.д.

Но теория и практика — это две разные вещи, и многие теории бесплодны для решения практических задач по управлению людьми. Ведь руководство – это отношения с людьми, использование опыта различных сфер знаний, личностные качества и наличие стимула. Все перечисленное является продуктом жизненного опыта и соприкосновения с реальностью бизнеса или другой деятельности, но не теории.

Истинный руководитель способен организовать успешную команду, используя все вышеперечисленные качества.

Все ли менеджеры одинаково хороши?

В настоящее время в угоду модным веяниям или для придания значимости отдельным должностям, менеджером могут быть названы все – от расстановщика товара до начальника какого-либо отдела.

Более того, многие выпускники вузов получают корочку с заветным словосочетанием «менеджер…», но не имеют ни теоретической базы по управлению людьми, ни практических основ. Это всего лишь сосуды набора знаний, которые в большинстве случаев даже не научены их применять.

fb.ru

Глава 15. Руководство в менеджменте. Психология менеджмента

Глава 15. Руководство в менеджменте

Руководство как функция управления – это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач.

Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению.

«В обобщенном виде руководство может быть сведено к трем аспектам. Это:

♦ выдача директив относительно того, что нужно сделать;

♦ налаживание сотрудничества между людьми;

♦ обеспечение энергии, необходимой для достижения поставленной цели»

ЭР = Л + В – формула эффективного руководства.

Руководитель (Р) – это хозяйственный лидер, которому делегирована власть. Он должен одновременно уметь влиять на подчиненных и эффективно управлять организацией для достижения поставленных целей.

Лидерство (Л) – это процесс влияния одного лица на других.

Власть (В) – это делегированные полномочия влиять на поведение других.

Рис. 15.1. Факторы результативности руководителя

Рис. 15.2. Области жизненного плана руководителя

Функцию руководства в менеджменте реализует руководитель. В составе руководителей выделяются два основных типа – линейные и функциональные. Линейные руководители возглавляют линейные подразделения и всю систему управления. Они принимают решения по всему кругу проблем. Функциональные руководители возглавляют функциональные подразделения. Если руководитель возглавляет функциональный отдел, то по отношению ко всей системе он считается функциональным руководителем, а для работников данного отдела – линейным.

Линейный руководитель учитывает мнение всех специалистов (из экономических, технических и других служб). Но решать должен именно он, а само принятое решение может отличаться от всех высказанных предложений именно потому, что в нем полностью согласованы все позиции. Принятие решений – основная функция руководителя, это результат его деятельности, а уклонение его от этой роли деформирует всю кадровую структуру. Руководитель несет персональную ответственность за своевременное решение основных проблем управляемой системы в целом, а также за организацию работы по их реализации, за контроль исполнения.

Руководитель – ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

По занимаемому в управленческой иерархии уровню менеджеры составляют три звена:

♦ институциональный (высший уровень, топ-менеджмент): члены совета директоров, президенты, вице-президенты, генеральные директора и их заместители. Основная задача менеджеров этого уровня – определение целей, смысла существования и принципов деятельности организации. Главное внимание – «что делать»;

♦ управленческий (средний уровень, мидл-менеджмент): директора, начальники производств и их заместители. Основная задача – определение способов достижения целей, совершенствование производственных процессов, повышение эффективности затрат. Главное внимание – «что и как делать»;

♦ технический (нижний уровень, супервайзеры): начальники цехов, отделов, мастера, бригадиры. Основная задача – непосредственная организация работы тех, кто своим трудом вносит прямой вклад в достижение целей организации. Главное внимание – «как делать».

Хозяином (собственником) организации может быть государство, муниципалитет, трудовой коллектив, акционеры, частный собственник и т. д. Хозяин организации определяет механизм назначения высшего руководителя. Положение руководителя определяется теми полномочиями, которые ему передает собственник. Руководители разного уровня могут быть и собственниками: полными (хозяевами) или частичными (акционерами).

Функции собственника часто отделены от функций управления. Собственник (или собственники) назначает управляющих, но само управление организуют уже управляющие. Если же собственник работает в управлении, то он должен выполнять только те обязанности, которые вытекают из его должности.

Влияние, которое имеет руководитель, принято называть авторитетом. Авторитет бывает формальный, определенный должностью, и реальный, который определен и отношениями подчиненных к руководителю, и его взаимоотношениями с вышестоящими руководителями, и его отношениями с руководителями равного уровня управления.

Главной и определяющей должна быть именно формальная власть руководителя – власть должности, а неформальная власть может только дополнять реальный авторитет: усиливать или ослаблять. Руководство состоит в использовании власти. Власть – это способность заставить других выполнять вашу волю.

Выделяются различные источники власти: контроль за распределением ресурсов; служебное положение; сила личности, харизма; доступ к информации.

В практике менеджмента существуют различные способы реализации власти, или формы власти:

♦ власть, основанная на принуждении (через страх). Менеджер может оказывать влияние на других, если он контролирует величину или форму наказания, которое может быть к ним применено;

♦ власть, основанная на вознаграждении (мотивации). Менеджер имеет власть над другим человеком, если этот человек верит, что менеджер может вознаградить его или отказать в этом;

♦ власть примера, эталонная власть (через уважение и влияние силы личности). Характеристики или свойства менеджера настолько привлекательны для исполнителя, что он хочет быть таким же;

♦ юридическая или законная власть (традиционная) основывается на праве человека руководить другими в силу соответствующего положения в организации;

♦ экспертная власть (знание, опыт руководителя) осуществляется, когда менеджер воспринимается как носитель специальных и полезных знаний.

Таким образом, влияние – это поведение человека, которое вносит изменения в поведение, отношения, ощущения другого человека. А власть – это возможность влиять на поведение других. Существует две формы влияния, которые могут побудить исполнителя к более активному сотрудничеству. Это – убеждение и участие сотрудников в управлении.

В современной практике менеджмента считается, что тип руководства определяется мнением руководителя относительно той степени свободы, которая должна быть предоставлена подчиненным в подготовке и принятии организационно-управленческого решения.

С этой позиции принято выделять три типа руководства: автократический (авторитарный), демократический (коллегиальный) и либеральный (попустительский).

Автократический (авторитарный) тип руководства отличается чрезмерной централизацией власти, приверженностью к единоначалию, самовластным решением большинства вопросов организации, сознательным ограничением общения с подчиненными. Для руководителей этого типа характерны такие черты, как стремление к полному подчинению людей своей воле, неумение слушать и слышать, воспринимать критику или несогласие, жесткий и тотальный контроль действий своих работников, считая при этом, что лучший метод воздействия на них – метод взысканий.

Появление руководителя-автократа нередко связано с личностными особенностями его характера. В большинстве случаев это властные люди, упорные и настойчивые, тщеславные и с преувеличенными представлениями о собственных возможностях и достоинствах. Но иногда автократ внешними атрибутами власти пытается скрыть свою профессиональную некомпетентность или отсутствие организаторских способностей.

Живучесть автократа в отечественной хозяйственной системе обусловлена, конечно, объективными условиями, когда наиболее важными критериями деятельности руководителями признавались «план любой ценой», валовые показатели, волевое принуждение подчиненных, исполнительность и единоначалие.

Демократический (коллегиальный) тип руководства, в отличие от автократического, предполагает коллегиальность, коллективное управление, предоставление подчиненным самостоятельности и инициативы, делегирование им полномочий, интенсивное общение с сотрудниками, заботу о мотивации их трудовой деятельности и ее стимулировании.

Руководитель демократического типа во всей своей деятельности опирается на общественные организации, коллективное мнение, традиции предприятия.

Демократический тип поощряет творческую активность подчиненных, их новаторство и рационализаторство, способствует созданию атмосферы доверия и сотрудничества, в которой работники осознают свою значимость, стремятся самореализоваться, самоутвердиться.

Гласность и полная информированность сотрудников о подготовке и принятии важных управленческих решений, контроль как форма оценки труда работников, приоритетность методов поощрения – все это способствует росту авторитета руководителя, развивает в организации самоуправление, самоконтроль, самодисциплину.

Либеральный (попустительский) тип руководства отличается отсутствием размаха в деятельности, безынициативностью и постоянным ожиданием указаний сверху, нежеланием принимать на себя ответственность за решения. Как правило, руководители этого типа очень осторожны, непоследовательны в действиях, легко поддаются влиянию окружающих, недостаточно требовательны к подчиненным, пытаются завоевать «дешевый» авторитет.

Сказанное выше не означает, что на практике можно встретить в чистом виде тот или иной тип руководителя. Чаще всего в реальной жизни наблюдается сочетание черт, присущих различным типам руководства в зависимости от способностей и личных качеств руководителя; от способностей и личных качеств подчиненных; от типа руководства вышестоящего органа и, наконец, в зависимости от ситуации.

Тип руководства находится в тесной взаимосвязи со стилем руководства. Стиль руководителя в менеджменте принято трактовать как совокупность индивидуальных приемов целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных с целью эффективного выполнения ими управленческих и хозяйственных функций. По сути дела, руководство любой организацией заключается в выборе тех средств, которые побуждают коллектив к инициативному и творческому труду, усиливают стремление работников выполнять поставленные задачи ответственно и заинтересованно. Сегодня руководить – это значит не командовать, а уметь вдохновлять своих подчиненных и вести их к успеху.

Зарубежные исследователи предлагают рассматривать пять форм стиля, которые может использовать руководитель в работе с подчиненными:

1. Сила принуждения, основанная на понимании подчиненными того, что в случае отказа выполнять требования руководителя он может быть наказан.

2. Сила поощрения, основанная на понимании подчиненными возможностей руководителя повысить его в должности, увеличить зарплату и т. д.

3. Юридическая сила, основанная на том, что руководитель и подчиненный занимают соответствующие положения в организации и у руководителя есть формальная власть и права.

4. Сила знаний, основанная на превосходстве руководителя над подчиненными в знаниях, умениях и опыте.

5. Сила уважения, основанная на стремлении подчиненных походить на руководителя, на хорошем отношении и симпатиях к нему.

В целом стиль руководителя опосредуется прежде всего индивидуальными свойствами его личности, его профессиональной и нравственной компетентностью, общей культурой и интеллектом, особенностями характера и темперамента. Но на стиль руководства оказывают влияние как внешние социально-экономические факторы (экономическая ситуация, политическая обстановка, социальная среда, др.), так и внутренние факторы, характеризующие особенности организации (цели, организационная структура, традиции) и межличностных отношений в коллективе. Наглядно совокупность факторов, влияющих на стиль современного руководителя, изображена на схеме.

Рис. 15.3. Факторы, влияющие на стиль руководителя

Учитывая субъективные и объективные компоненты в деятельности руководителя, его современный стиль должен отвечать трем главным требованиям: он должен быть стабильным, но гибким, результативным, целенаправленным.

Таким образом, стиль руководства – это устойчивая система индивидуальных приемов и форм целенаправленного воздействия руководителя на подчиненных.

В последнее время появляются новые типологии стилей, характеризующие новые требования к системам управления (табл. 15.1).

В графическом виде взаимосвязь этих стилей выглядит следующим образом (рис. 15.4).

Рис. 15.4

Таблица 15.1. Разновидности стилей руководства

Так, в зависимости от стратегической ориентации выделяют адаптационный и инновационный стили.

Первый характеризуется ориентацией на усовершенствование используемых методов управления и принятием решений, не изменяющих кардинально организационные структуры и практику управления.

Инновационный стиль заключается в более широком подходе к разрешению проблем и предполагает существенные изменения в стратегии и методах управления (рис. 15.5).

Выделяют также консультативный, партисипативный, трансформационный стили.

Консультативный стиль основывается на представлении о подчиненном как о знающем, ответственном, заинтересованном лице; руководитель ориентирован на консультирование и вовлечение подчиненных в принятие решений. Руководитель этого типа постоянно создает атмосферу, которая мотивирует его самого и подчиненных. Для этого он обеспечивает непрерывную двустороннюю коммуникацию со своими сотрудниками, стремится стимулировать своих подчиненных для достижения постоянных и устойчивых результатов в работе, создает и поддерживает в коллективе дух команды.

Рис. 15.5. Решетка управленческого поведения руководителя

При партисипативном стиле менеджер стремится к вовлечению всего персонала в процесс решения проблем предприятия. Этот стиль отождествляется с демократическим в противовес авторитарному. Создание партисипативного стиля руководства – длительный процесс, время, когда полностью начнут сказываться его преимущества, может наступить через 10 лет.

Трансформационный стиль ориентирован на преобразование организаций. Руководство заключается не в выдаче набора инструкций, а в задавании траектории, тона и удерживании в восприятии «глобальной картины».

Разумеется, все приведенные стили управления (их количество может быть намного больше) не встречаются в чистом виде; речь может идти лишь о преобладании тех или иных характеристик. Таким образом, типологии условны, и следует вывод, что лучшего стиля руководства не существует.

Умение применять разные стили в зависимости от конкретной задачи и обстановки определяет искусство руководства. Поэтому лучший стиль – это ситуационный стиль!

Эффективные менеджеры способны адаптировать свой стиль:

♦ к ситуации;

♦ способностям и личным качествам руководителя и подчиненных;

♦ типу руководства непосредственного начальника;

♦ традициям, с

librolife.ru

Стили Руководства в Менеджменте и Управлении Командой — GanttPRO

Правильно руководить проектом нужно уметь. От лидерских качеств менеджера, стиля его руководства и манеры общения с членами команды зависит успех всех начинаний.

Быть лидером – значит, меньше думать о своих нуждах; больше – о нуждах людей, при этом правильно ставить задачи по управлению проектами.

Подходов к стилям руководства много – сколько менеджеров, столько и стилей. Ведь каждый руководитель уникален и обладает определенными лидерскими качествами. Однако не стоит экспериментировать с методами и пробовать что-то новое ежедневно – это ведь не одежда. Полезным и правильным будет адаптироваться под отдельную ситуацию, требования и условия.

На самом деле, выделяют разные стили руководства. И говоря о какой-либо классификации, нужно знать, какой критерий брался в качестве основного. В статье мы рассмотрим далеко не все классификации. Однако выбор пал на такие, которые могут найти применение в большинстве ситуаций.

Классификация Курта Левина

Наиболее распространенной является классификация стилей руководства, предложенная немецким психологом Куртом Левином. Уже в 1930-е гг. он предложил выделять три основных стиля руководства – авторитарный, либеральный и демократический.

1. Авторитарный стиль руководства

Данный стиль управления характерен для лидеров, которые при принятии решений не советуются с членами команды, даже несмотря на то, что их вклад может быть действительно ценным. Такой метод и стиль управления эффективны в ситуациях, когда необходимо быстро принять решения, но мнение команды не нужно.

Авторитарный стиль отличается жестким руководством. Работа выполняется за счет жестких поручений и распоряжений. Зачастую это приводит к деморализации сотрудников, прогулам и текучке кадров.

2. Либеральный стиль руководства

При таком стиле руководства лидер предоставляет своей команде свободу действий в работе, а также при необходимости обеспечивает поддержкой и советами. Подчиненные же сами устанавливают себе сроки выполнения задач.

Либеральный стиль со стороны руководителя повышает степень удовлетворенности своей работой у сотрудников. И в этом кроется угроза: члены команды могут принять невмешательство руководителя за равнодушие, нерационально использовать время и т.д. Самомотивации в таком случае может быть недостаточно для эффективного выполнения работы.

К слову, данный стиль также может проявляться у лидеров, не имеющих контроля над своими делами, а значит, и контроля над делами подчиненных.

3. Демократический стиль руководства

Все решения принимаются руководителем вместе с членами его команды, которые вовлечены в процесс принятия решений. Менеджеры поощряют креативность, и, как правило, степень вовлеченности подчиненных во все процессы и проекты высока.

При таком подходе у членов команды преобладает высокая степень удовлетворенности от своей работы и повышенная продуктивность. Однако демократический стиль не всегда может быть эффективным. Особенно это касается ситуаций, когда решения нужно принимать в сжатые сроки.

Демократический стиль управления подразумевает высокую степень умения руководить, иначе при большой свободе действий некоторые сотрудники могут либо нерационально пользоваться временем, либо и вовсе пытаться взять руководство в свои руки.

Управленческая решетка Блэйка-Моутона

Эта концепция была разработана в Университете штата Огайо. Затем в 1964 году в нее внесли изменения и, собственно, популяризировали специалисты в теории менеджмента Роберт Блэйк и Джэйн Моутон.

Если говорить в наиболее общих словах, то в этой теории описываются 5 стилей руководства. Они базируются на заботе о людях и заботе о производстве/задачах.

1. Примитивное руководство

Руководитель прилагает минимум усилий для налаживания заботы о людях и эффективного производства. У такого лидера минимальная заинтересованность в том, чтобы члены команды получали удовлетворения от работы. В результате в проекте/организации преобладают высокая степень неорганизованности, а сроки выполнения задач не соблюдаются.

Самому же менеджеру также свойственна неэффективность и желание просто сохранять должность.

2. Авторитарное руководство

При таком стиле управления менеджеру характерны забота о производстве и отсутствие заинтересованности в своих подчиненных. Он отличается высоким уровнем ответственности, интеллекта и наличием организаторских способностей.

Между руководителем и членами команды сохраняется дистанция. При этом менеджер полагает, что эффективность работы зависит от строгой организации, и максимально возможно исключает людей из процессов принятия решений.

На короткой дистанции такой стиль руководства может повысить производительность команды. На длинной же — из-за жесткой политики и процедур это приводит к недовольству со стороны членов команды.

3. Производственно-социальное руководство

Достаточно сбалансированный стиль, при котором менеджер добивается компромисса – баланса между эффективностью работы и заботой о нуждах сотрудников. Такого лидера отличает прогрессивность взглядов, обсуждение решений с командой, заинтересованность в успешном завершении проекта.

Однако менеджеры с таким стилем руководства не настаивают на новых критериях достижения целей, что зачастую приводит к средним результатам. Более того, характерны ситуации, когда не все нужды производства и сотрудников полностью соблюдаются.

4. Социальное руководство

Руководитель много внимания уделяет заботе о сотрудниках и мало – заботе о задачах и производстве. При таком подходе они работают в теплой атмосфере, приятном и дружеском окружении. Менеджер считает, что именно такой подход создает условия для самомотивации и усердного труда.

Однако слабый акцент на задачах часто создает препятствия для высокой производительности, что приводит к спорным результатам.

5. Командное руководство

Данный стиль управления в менеджменте характеризуется значительным акцентом на производстве и нуждах членов команды. Лидер знает, что предоставление более широких возможностей, преданность делу, доверие и уважение, а также вовлеченность в процессы принятия решений – важнейшие моменты для создания командной атмосферы. Это, по его мнению, автоматически приводит к высокому уровню производства и удовлетворения работой.

Создатели классификации считают этот стиль руководства наиболее оптимальным.

Теория Х и теория Y

В 1960-е американский социальный психолог Дуглас Макгрегор предложил теорию X и Y, в которой говорилось о мотивации людей и управленческом поведении.

Теория X

Метод руководства основывается на том, что все сотрудники ленивы, избегают ответственности без дополнительного поощрения, и их требуется побуждать к работе. Из-за этого менеджер вынужден пристально следить за ними.

Такие руководители изначально не доверяют членам команды. Соответственно, все это негативно влияет на моральный дух и производительность членов команды.

Теория Y

При таком стиле руководства менеджер считает, что у сотрудников есть амбиции и  внутренние стимулы работать. Руководитель доверяет членам своей команды и полагает, что они получают удовольствие от выполняемых задач.

Согласно этой теории, сотрудникам нужно предоставлять свободу действий и не навязывать большое количество правил. Работая по мере своих возможностей, они знают, как продуктивно работать.

6 эмоциональных стилей руководства

Данная классификация была предложена американским писателем и психологом Дэниелем Гоулманом, который специализировался на психологии. В свое время его книга «Эмоциональный интеллект» более полутора лет находилась в списке бестселлеров New York Times.

В своей следующей книге «Эмоциональное лидерство» автор описывает 6 различных методов управления.

1. Визионерский стиль руководства

Подходит в ситуациях, когда необходимо обозначить общие цели для группы, а также когда необходимо задать новое направление развития. При этом менеджер очень ярко описывает, какая задача стоит перед всеми, и какая цель преследуется.

Гоулман отмечает, что при таком подходе руководители обозначают направление, но не указывают методы. Поэтому членам команды дается свобода действий для придумывания новых идей и проведения экспериментов.

2. Наставнический стиль руководства

При таком подходе руководитель фокусируется на развитии членов команды, показывает, как можно улучшить их производительность. При этом он старается объединить личные цели каждого сотрудника с целями проекта в частности или организации в целом.

По мнению автора, наставничество дает хорошие результаты с подчиненными, которые проявляют инициативу и желание профессионально развиваться. Однако это может привести и к обратному эффекту: члены команды могут воспринять такой подход как попытку контролировать каждый шаг. Как результат, может пропасть уверенность в своих силах.

3. Аффилиативный стиль руководства

Управление командой проекта и гармония внутри него путем сближения ее членов — вот на чем здесь делается акцент. Автор утверждает, что такой метод обладает достаточной ценностью, когда нужно повысить мораль команды, улучшить коммуникацию и восстановить доверие. Однако стоит быть осторожным, поскольку производительность может отойти на второй план.

4. Демократический стиль руководства

Данный стиль управления основывается на знаниях и навыках членов команды, деятельность которых направлена на достижение общих целей. Наилучшим образом такой метод подходит в ситуациях, когда направление развития еще не ясно, и лидеру необходимо собрать воедино мнения всех сотрудников.

Демократический метод базируется на коллективном принятии решений. Однако он может иметь разрушительные последствия в кризисные времена, когда требуется быстрое принятие решений.

5. Направляющий стиль руководства

Руководитель задает высокие стандарты производительности. У него присутствует навязчивая идея, что все можно делать лучше и быстрее. Этого же он и требует от членов команды.

Гоулман предупреждает, что такой метод управления стоит применять весьма умеренно, поскольку он может подорвать мораль, а сотрудники будут думать, что они неправильно выполняют задачи. Автор также приводит данные, что зачастую такой стиль плохо влияет на коллектив.

6. Командующий стиль руководства

Классический подход военного руководства. Возможно, он используется чаще других, но при этом он наименее эффективен. Руководитель никак не хвалит членов команды, а наоборот, критикует. Поэтому сотрудники не удовлетворены работой.

Автор утверждает, что метод может быть эффективным только в кризисный момент, когда необходимо срочно улучшить ситуацию.

Любопытно, что сегодня даже армии многих стран признали этот стиль управления достаточно неэффективным.

Эффективный стиль руководства + инструмент для управления проектами = успешное завершение

Уметь управлять командой проекта – хоть и значительная, но все же часть работы менеджера. Ему также необходимо грамотно управлять всеми процессами: назначать задачи и следить за прогрессом их выполнения, ставить сроки, уметь налаживать управление ресурсами и многое другое. А еще важно командное взаимодействие в рамках одного онлайн инструмента. Все это можно найти в диаграмме Ганта.

Управлять командой в инструменте довольно просто. Поставив задачу, менеджер будет осведомлен о ее сроках и прогрессе выполнения, о задействованных ресурсах и зависимостях между задачами.

Руководитель будет знать обо всем, что происходит на проекте, благодаря оповещениям в режиме реального времени. У него также есть возможность просматривать историю изменений и отменять действия, которые были случайно выполнены.

Кроме того, все задействованные в проекте участники могут оставлять комментарии под задачами и прикреплять к ним файлы. Командное взаимодействие в онлайн диаграмме Ганта удобное и эффективное.

Подытожим

Как правило, для успешного управления проектом используются смешанные стили, имеющие в себе черты методов руководства из различных классификаций. И чтобы быть успешным и эффективным лидером, нужно уметь находить баланс. Именно такой подход повышает эффективность управления и шансы на успешное завершение проекта.

А как вы управляете проектом? Какой стиль руководства предпочитаете вы?

blog.ganttpro.com

Стили руководства в менеджменте и их особенности

С раннего возраста человек знает, что такое управление. Сначала мы сталкиваемся с управлением, например, детским велосипедом, затем — автомобилем, потом с управлением оборудованием и так далее, по нарастающей. Оно встречается в любых областях жизнедеятельности человека.

Стили руководства в менеджменте – это способ (или их совокупность) взаимодействия управленца с подчиненными. Отношения с персоналом напрямую влияют на эффективность и продуктивность деятельности всей компании.

Как и в любой другой области, в сфере взаимоотношений руководитель–подчиненный проводятся исследования, благодаря чему и были определены три основных направления, определяющие стили управления организацией.

Директивный стиль определяется как доминирующий. Руководитель стремится быть в курсе всего происходящего и требует докладывать об этом именно ему. При таком управлении все решения принимаются единолично руководителем. Взаимоотношения с коллективом отсутствуют полностью, а методами управления являются приказы, выговоры, замечания, лишение премий. Директивный стиль полностью лишает персонал возможности инициативы, что сказывается на его боевом духе и морально-психологическом настрое. Как правило, в компаниях с таким руководителем большая текучка кадров, работа осуществляется по принципу «незаменимых нет».

Демократический стиль управления подразумевает разделение полномочий между управленцем и его заместителем. Руководитель всегда выслушает персонал и его точку зрения. При таком управлении решения принимаются коллективно, что позволяет чувствовать сотрудникам – руководитель идет с ними в одной упряжке, они преследуют одни и те же цели. Если рассматривать все стили руководства в менеджменте, то демократический имеет больший успех. В такой компании общение с персоналом проходит в дружеской форме, методом просьб, рекомендаций, пожеланий, советов. Руководитель для работников представляется авторитетом, который всегда поможет, что является немаловажным фактором для создания благоприятного морально-психологического настроя. Коллектив с демократическим стилем управления надежен и работает как одно целое.

В перечне «Стили руководства в менеджменте» следующим идет либеральный стиль. Руководитель не выполняет свое истинное предназначение – управлять. Он, как правило, ждет указаний вышестоящих или подвергается влиянию подчиненных. Все работа лежит на подчиненных, руководитель же предпочитает уходить от вопросов и снимать с себя всю ответственность. Работа сотрудников мало контролируется, что может привести к плачевным результатам.

Казалось бы, рассмотренные стили руководства в менеджменте различны, и более практичным из них является демократичный. Может, это и так, директивный больше подходит для людей, имеющих под своим началом небольшой штат работников. Либеральный стиль можно встретить в творческих мастерских или студиях. Творческие люди более самостоятельны и не требуют постоянного контроля.

Следовательно, нельзя говорить, что один стиль плохой, а другой — хороший. Все зависит от конкретной ситуации, от рода деятельности компании, от личностных качеств руководителя, на почве чего и формируются стили руководства. Менеджмент не подразумевает определенного стиля управления для той или иной компании и не ограничивается только им. Зачастую встречается совмещение всех трех стилей, что само по себе является эффективным решением в конкретной ситуации.

fb.ru

Стили руководства в менеджменте

Все люди, как это ни банально, разные. И поэтому, одного единственного стиля руководства в менеджменте быть не может. Каждый менеджер, исходя из собственных особенностей характера и рабочей ситуации в целом, выбирает тот или иной способ руководства коллективом.

Но быть лидером — не всегда означает приказывать и заставлять. Хороший руководитель знает, что опека, поддержка, мягкое наставление могут оказать гораздо больший эффект, нежели жесткие указания.

На сегодняшний день теоретики менеджмента выделяют большое количество стилей руководства. Ведь руководство, власть и стили менеджмента — слишком обширная тема, чтобы можно было рассматривать ее только под одним углом. Так, например, Д. Макгрегор делит руководителей всего на 2 типа: Х и Y. Начальник типа Х видит в подчиненных ленивых бездельников, и потому берет под полный контроль их деятельность от начала и до конца, не пренебрегая жесткой стимуляцией. Начальник типа Y относится к подчиненным как к партнерам и развивает в коллективе позитивную мотивацию к совместному труду. Менее обобщенно разделил руководителей на типы К. Левин. Именно его классификацию сегодня рассматривают в качестве основной.

К. Левин выделил менеджменте следующие методы руководства:

  • авторитарный;
  • либеральный;
  • демократический.

Авторитарный стиль руководства

Авторитарный, он же единоличный и директивный менеджмент предусматривает тот факт, что руководство, власть и ответственность в отделе или организации в целом, сосредоточены в одних руках. Огромное внимание авторитарный начальник уделяет послушанию и порядку среди сотрудников. В кризисных ситуациях, когда решения должны приниматься четко и быстро, авторитарный способ управления жизненно необходим. Авторитарный стиль руководства в менеджменте хорошо работает только при грамотном руководителе, в противном случае, упиваясь своей властью, менеджер может просто «задушить» сотрудников жесткими дисциплинарными требованиями и подавить всякую инициативу.

Либеральный менеджмент

Либеральный стиль руководства в менеджменте, он же попустительский или анархический, предполагает варианты, когда менеджер отпускает ситуацию на самотек и позволяет коллективу работать так, как ему удобно. Подобным образом может функционировать только высококвалифицированный коллектив, с большой степенью самостоятельности. Однако, без лидерского вмешательства группа может скоро потерять контроль над ситуацией и распасться.

Демократический стиль руководства в менеджменте

Демократическое руководство отличается предоставлением большой свободы подчиненным. То есть, перед сотрудниками ставится задача, и они сами решают, как и за какой срок они ее выполнят. Этот стиль руководства в менеджменте считается сегодня очень перспективным, однако, демократический метод эффективен для управления далеко не всеми подчиненными. Одни сотрудники чувствуют себя хорошо, когда у них никто не стоит над душой, другие при большом количестве свободы начинают лениться и делать что хотят. Также в группе всегда находится как минимум один человек, который пытается «сесть на шею» демократичному руководителю и всему коллективу. То есть, демократический менеджмент предусматривает искусное управление отделом, при котором руководство не будет превращено в фарс.

Как правило, современные руководители не ограничиваются одним лишь видом управления и применяют разные стили для манипуляции персоналом, выбирая тот или иной стиль исходя из сложившейся рабочей ситуации. Такой тип руководства в менеджменте носит название «Адаптивный» или ориентированный на реальность, и именно он приносит наибольшие плоды в управлении коллективом.

kak-bog.ru

© 2005-2018, Национальный Экспертный Совет по Качеству.

Управление людьми

Менеджеры должны делать больше, чем просто использовать свои технические таланты и профессиональные знания для поддержания бизнеса. Они играют одну важнейшую роль на рабочем месте: управление людьми, от которого зависит, насколько эффективным и прогрессивным оно будет. Давайте подробнее рассмотрим, чем занимаются менеджеры.

Что такое управление людьми?

Наем, управление и обеспечение постоянной поддержки и руководства для персонала организации — все это часть управления людьми, часто известного как управление человеческими ресурсами (HRM).

Эта процедура изучает, как люди работали, интегрировались, социализировались и добивались роста бизнеса. Работа менеджера по персоналу заключается в оказании постоянной помощи и направлении сотрудников к успеху.

Система лидерства и управления, используемая для организации членов команды, оказывает существенное влияние на деятельность компании в целом. Поэтому менеджеры по персоналу должны придерживаться этих принципов в целом, не отклоняясь от основной цели компании. Поддержка следующих принципов является частью эффективного управления персоналом:

  • Занятость
  • Идентичность работодателя
  • .Управление производительностью
  • Вознаграждение
  • Благосостояние и безопасность
  • Преимущества для сотрудников
  • Коммуникации
  • Отношение к работе
  • Обучение

Эти факторы также способствуют формированию культуры рабочего места, что может помочь компании привлечь и удержать лучших сотрудников.

Основные элементы управления персоналом

Поскольку люди часто находятся в центре бизнеса, стиль руководства ими имеет решающее значение для его успеха. Хорошие менеджеры и руководители должны хорошо разбираться в деятельности, составляющей занятость, чтобы лучше управлять сослуживцами. Давайте рассмотрим эти элементы:

1. Развитие команды

Подбор подходящих людей и формирование эффективной команды — это первые шаги в сквозной системе управления людьми. Они должны предпринимать активные инициативы по совершенствованию своих способностей после того, как нашли лучшего кандидата, чтобы создать адаптируемую рабочую силу, способную идти в ногу с меняющимися требованиями бизнеса.

Менеджеры могут повысить приверженность и лояльность сотрудников, способствуя их всестороннему развитию, что вызывает у работников желание остаться в компании надолго.

2. Учитывая, что сотрудники представляют компанию

Без удовлетворенности и приверженности сотрудников компании трудно добиться успеха. В таком случае, казалось бы, корпорации должны уделять первостепенное внимание удовлетворенности сотрудников. В то время как одни сотрудники довольны своей работой, потому что их интересы и стремления удовлетворены, другие не удовлетворены, что делает их несчастными.

Вначале выслушайте сотрудников, чтобы понять, что они чувствуют. Затем обеспечьте обратную связь. Если что-то не довести до чьего-то сведения, будь то благоприятное или негативное, он никогда не поймет.

3. Начинайте максимально использовать полезное разнообразие

Каждый член организации имеет свои особенности. Поскольку люди смотрят на вещи по-разному и у каждого из них свои собственные перспективы, возникновение споров при наличии таких различий является нормальным явлением. Конфликты в коллективе могут быть особенно вредны, поскольку они могут привести к неудовлетворенности членов коллектива.

Менеджеры должны использовать отличную коммуникацию, чтобы донести до группы различные и противоположные точки зрения и превратить их в полезные возможности для обучения. Это укрепляет связь между членами команды и побуждает их рассматривать обстоятельства как возможность для обучения. При общении с членами команды менеджеры должны сохранять спокойствие и не допускать враждебности.

Как успешно управлять людьми?

Деятельность и характеристики, которые делают менеджера эффективным, известны как управленческое поведение. При постоянном проявлении эти модели поведения могут помочь руководителям повысить эффективность работы тех, кем они руководят.

  • Будьте терпеливы

Когда речь идет об управлении людьми, самым важным талантом является терпение. Как руководитель, вы должны быть достаточно беспристрастны, чтобы сделать шаг назад и отстраниться от личных предубеждений, чтобы вы могли воспринимать ситуацию с точки зрения другого человека.

Вы должны быть предельно прозрачны и спокойны под давлением, чтобы распознать его как ранее нераскрытую возможность. Вы должны быть хорошим слушателем, задавать вопросы и проявлять терпение. Для того чтобы помочь в решении проблемы, необходимо глубоко вдохнуть и перебороть свое разочарование. Не торопите события. Уважайте процесс и принимайте его.

  • Развивайте отличные коммуникативные навыки

Менеджер должен знать, как наладить контакт и благоприятно общаться с сотрудниками, чтобы добиться результата. Способность менеджера справляться с проблемами, предлагать свежие идеи и объяснять улучшения помогает эффективная коммуникация. Они должны знать, насколько хорошо они общаются с членами команды и насколько внимательно они отвечают им.

  • Навыки построения отношений

Уметь разговаривать с другими иногда означает просто соглашаться с ними на основе взаимного уважения и давать им понять, что вы понимаете их точку зрения. Попробуйте поставить себя на место другого, если вам трудно понять его позицию.

Помните, что умение общаться с другими не означает, что вы ленивый человек. Это просто означает, что вы понимаете точку зрения другого человека. Не стыдитесь расходиться с кем-то во мнениях.

  • Гибкость в управлении людьми

Учитывая, что существует несколько способов выполнения задачи, требуется гибкость. Гибкий стиль управления необходим для эффективного управления людьми. Он может проявляться в удобном графике работы или возможности удаленной работы. Давайте не будем настолько замыкаться в своей практике, чтобы не найти возможности решить вопрос, который не стоял на повестке дня.

  • Верьте, что вы хорошо справляетесь с управлением людьми

Вы должны доверять своей команде в достижении наилучших результатов. Помните, что менеджер может сделать только очень многое, поэтому вы должны верить в себя и в способности своей команды. Вы должны верить, что все получится и без вашего постоянного наблюдения.

  • Взаимодействие для вовлечения других

Способность проявлять искренний интерес — одна из важнейших характеристик хорошего руководства. Узнайте о своей команде, задавая вопросы, слушая ответы и запоминая детали. Записывайте важные факты о своих сотрудниках во время общения с ними и в течение необходимого времени после него, чтобы потом задать дополнительные вопросы.

  • Способность слушать

Менеджеры должны уделять пристальное внимание своим сотрудникам и окружающим их организациям. Они могут не только получить новые знания, идеи и точки зрения, которые помогут компании развиваться, но и сохранить гармонию и мотивацию среди сотрудников. Уделяйте внимание своим сотрудникам. Позволяйте им интересоваться и задавать вопросы. Чтобы обеспечить им наилучшее руководство, внимательно слушайте их. Не докучайте им.

  • Способность принимать разумные решения

Когда перед вами встает вопрос, правильный ответ имеет решающее значение, и использование обдуманного подхода поможет вам добиться его. Важно уметь принимать взвешенные и мудрые решения, учитывая множество точек зрения. Сотрудникам следует доверять принимать лучшие решения.

  • Управление людьми Эмпатия

Эмпатия описывается как способность понимать и разделять чувства другого человека. Лидер должен уметь общаться со всеми коллегами на более личном уровне и смотреть на вещи с их точки зрения. Речь идет о том, чтобы отпустить свои обычные предположения и понять, о чем именно говорит другой человек.

  • Обращайтесь к сотрудникам с уважением

Уважайте своих сотрудников. У них нет причин чувствовать себя слабыми. Общайтесь с ними с позитивным настроем, чтобы вы могли собрать предложения по улучшению и развитию организации.

  • Сохраняйте открытость при управлении людьми

Открытость основана на предположении, поскольку у вас может не быть всех решений или правильного ответа для конкретных обстоятельств. Чужая идея о том, что делать дальше, может оказаться лучше вашей. Когда вы сохраняете позитивный настрой и убеждаетесь, что члены вашей команды понимают, что он у вас есть, это укрепляет доверие и уважение. Кроме того, будьте дружелюбны и просты в общении.

  • Навыки лидерства

Лидерство — самый важный навык, которым должен обладать менеджер. Менеджер должен уметь вести за собой сотрудников, чтобы они выкладывались по полной во всех своих делах. Вот несколько простых стратегий для улучшения ваших лидерских качеств:

  • Предоставьте сотрудникам ресурсы, необходимые для достижения успеха.
  • Будьте позитивны.
  • Выдавайте должное там, где это необходимо.
  • Показывайте хороший пример.
  • Примите решение.
  • Верьте в свои способности.

Не разочаровывайтесь, потому что сейчас вы не делаете ничего из перечисленного. Выберите одну из них и практикуйтесь, пока она не станет естественной и легкой.

  • Честность в управлении людьми

Если вы хотите создать сильную команду, которая верит в вас и друг в друга, вы должны быть честными. Поэтому относитесь к другим так, как хотите, чтобы относились к вам, и будьте честны во всем, что вы делаете. Как в хороших, так и в ужасных ситуациях, это означает говорить правду. Это также подразумевает необходимость говорить правду даже тогда, когда это не в ваших интересах.

Однако если ваша команда следит за тем, чтобы вы были абсолютно честными и ясными, они будут брать с вас пример и подражать вашим действиям.

  • Навыки решения проблем

Чтобы быть лидером, необходимо решать трудности. Это основа вашей профессии. Менеджер, не обладающий хорошими навыками решения проблем, не достигнет своих целей. Они должны быть проактивными в распознавании проблем и внедрении эффективных решений. Примите меры, если вы выявите возможность улучшить существующую систему или заметите возможную проблему до того, как она станет серьезной.

  • Умение адаптироваться

Адаптивность относится к способности идти в ногу с меняющейся ситуацией. Эффективный лидер с большими управленческими способностями должен уметь адаптировать свой стиль управления к людям из своей команды внутри организации. Адаптивность в действии проявляется в пересмотре организационной, деловой и управленческой структуры в соответствии с требованиями клиентов.

  • Поддержка управления людьми

Вполне возможно, что проект провалится. Сотрудник может совершить непреднамеренную, но существенную ошибку. Ваша помощь больше всего нужна, когда ваша команда наиболее уязвима. Успокойте их страхи. Мотивируйте их. Соберите их в группу. Станьте той твердой опорой, которая необходима им, чтобы вновь обрести уверенность в своих талантах.

Семейные неурядицы, проблемы со здоровьем или просто время и непредвиденные обстоятельства могут повлиять на работу ваших сотрудников. Вы можете оказывать разную поддержку при этих личных трудностях, чем при деловых, но конечный результат один и тот же: вдохновить их продолжать выполнять свою работу эффективно в меру своих возможностей.

  • Макроменеджмент

Макроменеджмент, с другой стороны, представляет собой более гибкий организационный подход. Руководители делают шаг назад и позволяют сотрудникам выполнять свои обязанности так, как они считают нужным. Начальнику не нужно «совать пальцы» или следить за их шеей в поисках ошибок, лишь бы сотрудники достигли намеченной цели.

Сотрудникам следует практиковать макроменеджмент. Это означает способность руководителя контролировать и наблюдать за работой сотрудников издалека и руководить ими должным образом.

  • Ответственность за управление людьми

Успешный руководитель должен уметь брать на себя ответственность как за свою собственную работу, так и за работу остальных членов команды. Он должен принимать на себя ответственность как за успехи, так и за неудачи, чтобы команда видела в нем образец для подражания. Отсутствие ответственности руководителя снижает доверие вашей команды к руководству и компании в целом.

  • Позитивное управление людьми

Если вы хотите, чтобы ваша компания процветала, вам необходимо быть позитивным на рабочем месте. Все, чего достигает ваша команда, свидетельствует о ее позитивном настрое. Когда его не хватает, все это замечают. Вместо этого воодушевитесь идеей придумать новое решение или активно работать над соблюдением сроков.

Измените свой образ мышления и перестаньте воспринимать эти препятствия как камни преткновения. Когда вы сохраняете позитивный настрой перед лицом трудностей, это передастся вашим сотрудникам и вдохновит их на достижение успеха.

  • Успех следует праздновать.

Способность ценить сотрудников за их усилия — это процесс, которому можно научиться и который может привести руководителя к вершине. Лидер с отличными способностями управления людьми должен признавать достижения, инновации, победы и выполнение целей. Это может положительно повлиять на отношение сотрудников к своей работе и заставить их благодарить за возможность работать в компании.

Управление персоналом: Заключение

Самая эффективная техника управления людьми — это сначала выявить проблемные области сотрудников, а затем поощрить их к эффективной работе в этих областях. Задача менеджера — улучшить поведение сотрудников, поскольку только благодаря хорошему поведению организация может преуспеть и развиваться.

Если вы будете следовать приведенным выше предложениям, вы будете эффективны в управлении людьми. Это будет способствовать тому, что вокруг вас будет формироваться более гибкая команда на благо компании в целом и всех ее участников.

Готовы создать культуру на рабочем месте, где каждый сможет полностью раскрыть свой потенциал? Узнайте больше о том, как получить постоянную обратную связь от своих сотрудников и начать принимать меры для оказания положительного влияния на вашу организацию с помощью ПО.

Типы руководства

Стиль работы руководителя имеет стойкий
характер и проявляется в частом повторении
тех или иных приемов управления. В то
же время устойчивость стиля руководства
относительна, поскольку стилю, как
правило, свойственны динамичность,
изменчивость в зависимости от особенностей
сложившейся ситуации. Специалисты в
области психологии управления утверждают,
что именно динамичное сочетание различных
стилевых приемов обеспечивает
эффективность руководства организацией.

На формирование стиля руководства
влияет ряд факторов: личностные качества
и компетентность менеджера; специфика
организации, ее цели и задачи, структура,
содержание деятельности; окружающая
производственная среда; особенности
персонала: его структура и уровень
квалификации, характер формальных и
неформальных отношений, традиции и
ценностные ориентации.

Впервые к экспериментальному изучению
стиля руководства обратился К. Левин,
описавший три классических стиля:
Демократический(коллегиальный)
стиль характеризуется тем, что власть
руководителя делится с подчиненными
на основе взаимных соглашений.Директивный
(авторитарный)стиль руководства
основан на жестких и односторонних
действиях руководителя по отношению к
подчиненным. Власть концентрируется в
руках руководителя, стремящегося
единолично принимать или отменять
решения.Либеральный (разрешительный)стиль иногда называют стилем
невмешательства. При таком стиле
руководства функция управления
практически полностью передается членам
группы. Подчиненные сами планируют и
организуют свою деятельность, руководитель
берет на себя лишь функции контролера
и стимулятора, выступает в роли посредника
при осуществлении контактов между
работниками.Гибкое лидерство–
применение всех типов руководства в
зависимости от ситуации. Самый эффективный
тип руководства.

  1. Предмет и задачи психологии
    развития и возрастной психологии. Ее
    теоретическое и практическое значение.

Психология развития изучает законы,
содержание и механизмы психического
развития человека. Исследует условия
и особенности развития и существования
личности.Психология развитияориентирована на изменения, происходящие
в обществе и психологической науке в
целом, нейтральна к социальному заказу
и не зависит от мнения общества, а также
субъективного мнения.Психология
развития изучает значение проблем
психического развития в онтогенезе,
преобразуя и организуя взаимосвязи
между различными отраслями психологического
знания.

Задачи психологии развития.

  1. Разработка периодизации психического
    развития, отвечающее современному
    состоянию общества.

  2. Изучение индивидуальных вариантов
    развития личности, в том числе потенциала
    личности и средств его осуществления.

  3. Изучение особенностей возрастных
    кризисов психологического развития.

  4. Изучение роли семьи в образовательной
    деятельности и других сферах развития
    личности.

  5. Исследование психологических механизмов
    различного рода трудностей в развитии,
    в том числе таких жизненных преград,
    как зависимость, неврозы, и т.п.

Возрастная психологияоформилась
в качестве самостоятельной отрасли
психологической науки в конце XIX в.Возрастная психология– раздел
психологии, в котором изучаются вопросы
развития психики в онтогенезе,закономерности переходаот
одного периода психического развития
к другомуна основе смены типов
ведущей деятельности.Возраст
характеризуется теми специфическими
задачами освоения форм культуры, которые
решаются человеком, а также качественно
новыми типами деятельности и
соответствующими им психологическими
новообразованиями, которые возникают
на данной ступени развития и определяют
сознание человека, его отношение к себе
и окружающему миру в целом.

Предметом исследованиявозрастной
психологии являются возрастная динамика,
закономерности и движущие силы развития
психических процессов и свойств личности
человека на разных этапах его жизненного
пути.

Каждый возрастной период изучается с
учетом общих тенденций развития,
особенностей предыдущего и последующего
возрастов. Хронологические рамки и
специфика каждого возраста не статичны
– они определяются действием
общественно-исторических факторов.
Ребенок в любом возрасте имеет резервы
развития, которые могут быть мобилизованы
в процессе специально организованной
его деятельности. Отрасли возрастной
психологии: психология детства,
подростковая психология, психология
юности, психология зрелого возраста,
акмеология (вершина жизни, период
расцвета личности), геронтопсихология.

Рассматривая процесс развития, возрастная
психология дает характеристику разных
возрастных периодов и, следовательно,
оперирует таким понятием, как «возраст».В психологии сложилось два представления
о возрасте: физический и психологический
возраст.Физический возрастхарактеризуетвремя жизниребенка в годах, месяцах и днях, прошедших
с момента его рождения, апсихологический
возрастуказывает на достигнутый
к этому времениуровень психологического
развития. Психологический возраст
может не совпадать с хронологическим
возрастом.

Л.С. Выготский вводит понятие «социальная
ситуация развития»— специфическое
для каждого возраста отношение ребенка
с окружающей средой. Социальная ситуация
развития меняется в самом начале
возрастного периода. К концу периода
появляютсяновообразования, среди
которых особое место занимает центральное
новообразование,имеющеенаибольшеезначение для развития
на следующей стадии.

Специфические для данной возрастной
стадии психологические новообразованиявозникаютименнов контексте
ведущей деятельности.

Каждому возрасту присуща ведущая
деятельность, которая обеспечивает
кардинальные линии психического развития
именно в этот период (А.Н. Леонтьев).
Развитие ведущей деятельности
обуславливает главнейшиеизменения
в психических процессах и психологических
особенностях личности ребенка на
данной стадии развития. Ведущая
деятельность связывает детей с элементами
окружающей действительности, которые
в данный период являются источниками
психического развития.Признаком
перехода от одной стадии к другой
является смена ведущего типа деятельности,
ведущего отношения ребенка к
действительности.

Ведущие виды деятельности.Р.С.
Немов 1.Эмоционально-непосредственное
общение— от рождения до 1 года.2.Предметно-манипулятивная деятельность— от 1 до 3 лет.3.Сюжетно-ролевая игра— от 3 до 6-7 лет.4.Учебно-познавательная
деятельность— от 6-7 до 10-11 лет.5.Профессионально-личностное общение— от 10-11 до 14-15 лет.6.Морально-личностное
общение— от 14-15 до 16-17 лет.

Л.С. Выготский выдвинул положение о
ведущей роли обучения в психическом
развитии:истинно человеческие,
высшие психические функции являются
продуктом исторического развития. Л.С.
Выготский рассматривает также динамику
перехода от одного возраста к другому.
Соответственно выделяются «стабильные»
и «нестабильные» (кризисные) стадии
развития.Кризисы, в отличие от
стабильных периодов, длятся недолго,
несколько месяцев, при неблагоприятном
стечении обстоятельств растягиваясь
до года или даже до двух лет. Это краткие,
но бурные стадии, в течение которыхпроисходят значительные сдвиги в
развитии ребенка, которое резко
меняется и может принять в это время
катастрофический характер. Л.С. Выготский
рассматривал чередование стабильных
и кризисных периодов какзакон
детского развития.Кризис
новорожденности, одного года, трех
лет, семи лет, тринадцати лет(подростковый),семнадцати лет(юношеский).В настоящее
время подростковый кризис относят к
одиннадцати-двенадцати годам, юношеский
— к пятнадцати (по периодизации Д.Б.
Эльконина). В возрасте зрелости (30—60
лет). Кризис среднего возраста
характеризуется убыванием физических
сил, привлекательности, сексуальности,
возрастанием ригидности.

Итак, факторами психического развитияявляются: наследственность; среда;
активность; воспитание и обучение.
Переход из одного возраста в другой
связан с изменением физических данных
и психических характеристик человека,
с перестройкой его организма и поведения.

  1. Теории развивающего
    обучения (В.В. Давыдов, Л.Н. Занков).

В основе теорий развивающего обучениялежат представления Л.С. Выготского о
развитии, а именноо зоне ближайшего
развития. Зона ближайшего развития
– это явление индивидуальное, это
учитывается в развивающем обучении.

Теория развивающего обучения В.В.
Давыдова.

Давыдов, опираясь на положения Выготского
и Эльконина, о том, что обучение
осуществляет свою ведущую роль в
умственном развитии, прежде всего через
содержание усваиваемых знаний, которое
обуславливает способы организации
обучения. Психическое развитие зависит
от содержания.

Развитие<──>Содержание<──> Метод

Положения теории.

  1. Развивающее обучение предполагает
    усвоение знаний, носящих общий и
    абстрактный характер, по сравнению с
    более частными и конкретными знаниями.
    Знание выводится из общего и
    абстрактного.

  2. Учащиеся усваивают знания, анализируя
    условия их происхождения, благодаря
    которым эти знания становятся
    необходимыми. Учителя находят мотивацию
    для обучения, получения знания.

  3. Учащиеся должны обнаружить в учебном
    материале спорное.

  4. Учащиеся должны уметь переходить от
    выполнения умственных действий к
    действиям, выполняемым в практическом
    плане и наоборот. Система формирования
    умственного действия на основе теории
    Гольперина, который выделил 6 этапов
    формирования умственного действия.
    Учитель показывает, как это нужно
    делать (по этапам: сначала решение задач
    в предметном плане, затем в умственном),
    затем ученики делают сами.

Теория развивающего обучения Л.Н.
Занкова.(Начальное обучение).

Поставил задачу интенсивного развития
школьников.

Положения теории.

  1. Обучение на высоком уровне трудности.

  2. Ведущая роль теоретических знаний.

  3. Принцип осознания собственного учения
    или саморефлексии. Самостоятельный
    контроль, самооценка.

  4. Принцип работы над развитием всех
    учащихся, учет индивидуальных
    особенностей.

Достоинства:обучение идет в быстром
темпе на высоком уровне трудности, выше
ставятся теоретические знания, развиваются
все познавательные процессы, особенно
мышлении.

Недостатки:разработка теории только
для начальной школы, высокие требования
к здоровью и подготовке дошкольников.

  1. Проблема периодизации
    психического развития (Д.Б. Эльконин,
    Э. Эриксон).

Идеи Л.С. Выготского о возрасте и
периодизации детского развития на
основе динамики возраста были развиты
в отечественной психологии Д.Б.
Элькониным.Он предложил рассматривать
каждый психологический возраст на
основе: 1)социальной ситуации развития— той конкретной формы отношений, в
которые вступает ребенок со взрослыми
в данный период (Социальная ситуации
развития – это то, как он ориентируется
в системе общественных отношений, в
какие области общественной жизни он
входит); 2)ведущего типа деятельности,
реализующего социальные отношения
(Так, дошкольному возрасту присуща,
прежде всего, игровая деятельность, для
младшего школьного возраста характерна
учебная деятельность и т.д.); 3)психологических
новообразований, возникающих в этот
период (Так, в дошкольном возрасте у
ребенка развиваются произвольность
действий, их регуляция этическими
нормами; в младшем школьном возрасте у
ребенка развивается словесно-логическое
мышление и т.д.).

Д.Б. Эльконин выделил шесть периодов
детского развития.Каждому из
них соответствует свой ведущий тип
деятельности:

Младенческий возраст (0 – 1 год)

Непосредственно-эмоциональное
общение

Раннее
детство (1 – 3 года)

Предметно-манипулятивная
деятельность

Дошкольное
детство (3-7 лет)

Сюжетно-ролевая
игра

Младший
школьный возраст (7-10 лет)

Учебная
деятельность

Подростковый
возраст (10-15 лет)

Общение

Ранняя
юность (15-17 лет)

Учебно-профессиональная
деятельность

Далее Д.Б. Эльконин вводит деление
психики на две сферы — мотивационно-потребностную
сферу и сферу операционально-технических
возможностей. Тем самым реализуется
тезис о противоречии между потребностями
ребенка и его возможностями как движущей
силе развития.

Согласно его гипотезе, в процессе
развития ребенка на каждом этапе сначала
должно происходить освоение мотивационной
стороны деятельности (иначе предметные
действия не имеют смысла), а затем —
операционально-технической.

В человеческом действии всегда нужно
видеть две стороны: с одной стороны, оно
ориентировано на общество, с другой, —
на способ исполнения. Эта микроструктура
человеческого действия отражается и в
макроструктуре периодов психического
развития.

Д.Б. Элькониным был открыт закон
чередования, периодичности разных типов
деятельности: за деятельностью одного
типа, ориентации в системе отношений
следует деятельность другого типа, в
которой происходит ориентация в способах
употребления предметов. Каждый раз
между этими двумя типами ориентации
возникают противоречия. Они и становятся
причиной развития.

Эриксон выделяет восемь эпигенетических
стадийпсихосоциального развития
личности, разделенных кризисами
(переломными моментами в развитии),
включающими и позитивные, и негативные
моменты в восприятии себя и среды. Это:

1) орально-сенсорная стадия, или
младенчество (от рождения до года),

2) мышечно-анальная, или раннее детство
(1-3 года),

3) локомоторно-генитальная, или возраст
игры (3-6 лет),

4) латентная, или школьный возраст (6-12
лет),

5) подростковая, или юность (12-19 лет),

6) ранняя зрелость (20-25 лет),

7) средняя зрелость (26-64 года),

8) поздняя зрелость (от 65 лет до смерти).

Каждая стадия порождает свой психосоциальный
кризис. Так, кризис первой стадии
выражается в альтернативе: базальное
доверие — базальное недоверие; кризис
второй стадии: автономия — стыд и
сомнение; и т.д. В случае успешного
разрешения кризиса выявляются сильные
стороны Эго. Так, успешное разрешение
кризиса первой стадии порождает надежду,
разрешение кризиса второй стадии —
силу воли и т.д.

Восемь стадий психосоциального
развития (Э. Эриксон, 1963)

Стадия

Возраст

Психосоциальный кризис

Сильная сторона

Слабая сторона

1

Орально-сенсорная

Рождение
— 1 год

Базальное доверие —
базальное
недоверие

Надежда

Недоверие

2

Мышечно-анальная

1-3 года

Автономия — стыд и сомнение

Сила воли

Стыд

3

Локомоторно-генитальная

3-6 лет

Инициативность — вина

Цель

Вина

4

Латентная

6-12 лет

Трудолюбие —

неполноценность

Компетентность

Комплекс неполноценности

5

Подростковая

12-19 лет

Эго-идентичность — ролевое
смешение

Верность

Неуверенность

6

Ранняя
зрелость

20-25 лет

Интимность — изоляция

Любовь

Изоляция

7

Средняя
зрелость

26-64 года

Продуктивность — застой

Забота

Застой, безразличие

8

Поздняя
зрелость

65 лет — смерть

Эго-интеграция — отчаяние

Мудрость

Страх смерти

  1. Основные
    психологические новообразования в
    младшем школьном возрасте.

Младший школьный возрастназывают
вершиной детства. В современной
периодизации психического развития
охватывает период от 6-7 до 9-11 лет.

В этом возрасте происходит смена образа
и стиля жизни: новые требования, новая
социальная роль ученика, принципиально
новый вид деятельности — учебная
деятельность. В школе он приобретает
не только новые знания и умения, но и
определенный социальный статус. Меняется
восприятие своего места в системе
отношений. Меняются интересы, ценности
ребенка, весь его уклад жизни.

С физиологической точки зрения — это
время физического роста, когда дети
быстро тянутся вверх, наблюдается
дисгармония в физическом развитии, оно
опережает нервно-психическое развитие
ребенка, что сказывается на временном
ослаблении нервной системы. Проявляются
повышенная утомляемость, беспокойство,
повышенная потребность в движениях.

Социальная ситуация в младшем школьном
возрасте:

1. Учебная деятельность становится
ведущей деятельностью.

2. Завершается переход от наглядно-образного
к словесно-логическому мышлению.

3. Отчетливо виден социальный смысл
учения (отношение маленьких школьников
к отметкам).

4. Мотивация достижения становится
доминирующей.

5. Происходит смена референтной группы.

6. Происходит смена распорядка дня.

7. Укрепляется новая внутренняя позиция.

8. Изменяется система взаимоотношений
ребенка с окружающими людьми.

Ведущий вид деятельности

Ведущая деятельность в младшем школьном
возрасте — учебная деятельность. Ее
характеристики: результативность,
обязательность, произвольность.

Школьное обучение отличается не только
особой социальной значимостью деятельности
ребенка, но и опосредованностью отношений
со взрослыми образцами и оценками,
следованием правил, общих для всех,
приобретением научных понятий.

В результате учебной деятельности
возникают психические новообразования:произвольность психических процессов,
рефлексия (личностная, интеллектуальная),
внутренний план действий (планирование
в уме, умение анализировать).

Речь. Увеличивается словарный запас
до 7 тыс. слов. Проявляет собственную
активную позицию к языку. При научении
легко овладевает звуковым анализом
слов. Ребенок прислушивается к звучанию
слова. Потребность в общении младших
школьников определяет развитие речи.
Контекстная речь — показатель уровня
развития ребенка. В письменной речи
различают правильность орфографическую
(правильное написание слов), грамматическую
(построение предложений, образования
морфологических форм) и пунктуационную
(расстановка знаков препинания).

Мышление. Мышление в младшем школьном
возрасте становится доминирующей
функцией, завершается наметившийся в
дошкольном возрасте переход от
наглядно-образного к словесно-логическому
мышлению. К концу младшего школьного
возраста проявляются индивидуальные
различия в мышлении (теоретики, мыслители,
художники). В процессе обучения формируются
научные понятия (основы теоретического
мышления).

Память. Память развивается в двух
направлениях — произвольности и
осмысленности.

В учебной деятельности развиваются все
виды памяти: долговременная, кратковременная
и оперативная. Развитие памяти связано
с необходимостью заучивать учебный
материал. Активно формируется произвольное
запоминание.

Внимание. Дети способны концентрировать
внимание, но у них еще преобладает
непроизвольное внимание. Произвольность
познавательных процессов возникает на
пике волевого усилия (специально
организует себя под воздействием
требований). Внимание активизируется,
но еще не стабильно. Удержание внимания
возможно благодаря волевым усилиям и
высокой мотивации.

Восприятие. Восприятие также
характеризуется непроизвольностью,
хотя элементы произвольного восприятия
встречаются уже в дошкольном возрасте.
Восприятие отличается слабой
дифференцированностью (путают предметы,
их свойства). В младшем школьном возрасте
нарастает ориентация на сенсорные
эталоны формы, цвета, времени.

Воображение. Воображение в своем
развитии проходит две стадии: на первой
— воссоздающее (репродуктивное), на
второй — продуктивное. В первом классе
воображение опирается на конкретные
предметы, но с возрастом на первое место
выступает слово, дающее простор фантазии.

7—8 лет — сензитивный период для усвоения
моральных норм (ребенок психологически
готов к пониманию смысла норм и правил
к их повседневному выполнению).

Самосознание. Интенсивно развивается
самосознание. Становление самооценки
младшего школьника зависит от успеваемости
и особенностей общения учителя с классом.
Большое значение имеет стиль семейного
воспитания, принятые в семье ценности.
У отличников и некоторых хорошо успевающих
детей складывается завышенная самооценка.
У неуспевающих и крайне слабых учеников
систематические неудачи и низкие отметки
снижают уверенность в себе, в своих
возможностях. У них возникает компенсаторная
мотивация. Дети начинают утверждаться
в другой области — в занятиях спортом,
музыкой.

Ценностные ориентации на имя становятся
нормой жизни. Важно, чтобы ребенок
принимал и другой тип обращения к нему
— по фамилии. Это обеспечивает ребенку
чувство собственного достоинства,
уверенность в себе.

Потребность в самоутверждении. Большое
значение имеет авторитет взрослых.
Существенное значение имеет место,
которое занимает ребенок в семье.

  1. Психологические особенности
    подростков.

Границы подросткового возраста достаточно
неопределенны (от 9-11 до 14-15 лет). Одни
дети вступают в подростковый возраст
раньше, другие позже.

Социальная ситуация развития.
Подростковый возраст «начинается»
с изменения социальной ситуации развития.
В психологии этот период называют
переходным, трудным, критическим
возрастом. Этот возраст исследовали
многие видные психологи С. Холл,
Слободчиков, Божович и др. Подростковый
возрастхарактеризуетсябурными
изменениями в анатомии и физиологии
подростка. Он интенсивно растет,
увеличивается масса тела, интенсивно
растет скелет (быстрее, чем мышцы),
развивается сердечно-сосудистая система.
Идет половое созревание. В ходе перестройки
организма подростка может возникнуть
чувство тревоги, повышенная возбудимость,
депрессия. Многие начинают чувствовать
себя неуклюжими, неловкими, появляются
обеспокоенность внешним видом, низким
(мальчики), высоким (девочки) ростом и
т.п. Подростковый возраст является по
сути кризисным.

Внешние предпосылки.Изменение
характера учебной деятельности:
многопредметность, содержание учебного
материала представляют собой теоретические
основы наук, предлагаемые к усвоению
абстракции, вызывают качественно новое
познавательное отношение к знаниям;
нет единства требований: сколько
учителей, столько различных оценок
окружающей действительности, поведения
ребенка, его деятельности, взглядов,
отношений, качеств личности. Отсюда —
необходимость собственной позиции,
эмансипации от непосредственного
влияния взрослых; введение
общественно-полезного труда в школьное
обучение. У подростка появляется
осознание себя как участника
общественно-трудовой деятельности;
предъявляются новые требования в семье
(помощь по хозяйству, с подростком
начинают советоваться); подросток
начинает интенсивно рефлексировать
себя.

Внутренние предпосылки.В этот
период происходит бурный физический
рост и половое созревание (появляются
новые гормоны в крови, происходит влияние
на центральную нервную систему, происходит
бурный рост тканей и систем организма).
Выраженная неравномерность созревания
различных органических систем в этот
период приводит к повышенной утомляемости,
возбудимости, раздражительности,
негативизму.

Центральные новообразования: абстрактное
мышление; самосознание; половая
идентификация; чувство «взрослости»,
переоценка ценностей, автономная мораль.

Л.С. Выготский центральным и специфическим
новообразованиемэтого возраста
считалчувство взрослости—
возникающее представление о себе как
уже не ребенке. Подросток начинает
чувствовать себя взрослым, стремится
быть и считаться взрослым, что проявляется
во взглядах, оценках, в линии поведения,
а также в отношениях со сверстниками и
взрослыми.

Т.В. Драгунова отмечает следующие
проявления в развитии взрослостиу подростка: подражание внешним
проявлениям взрослых (стремление
походить внешне, приобрести их особенности,
умения и привилегии); ориентация на
качества взрослого (стремление приобрести
качества взрослого, например у мальчиков
—«настоящего мужчины» — силу, смелость,
волю); взрослый как образец деятельности
(развитие социальной зрелости в условиях
сотрудничества взрослых и детей, что
формирует чувство ответственности,
заботы о других людях и др.); интеллектуальная
взрослость (стремление что-то знать и
уметь по-настоящему; происходит
становление доминирующей направленности
познавательных интересов, поиск новых
видов и форм социально значимой
деятельности, которые способны создавать
условия для самоутверждения современных
подростков)

Ведущая деятельность. Ведущие
позиции начинают занимать общественно-полезная
деятельность и интимно-личностное
общение со сверстниками. Общественно-полезная
деятельность является для подростка
той сферой, где он может реализовать
свои возросшие возможности, стремление
к самостоятельности, удовлетворив
потребность в признании со стороны
взрослых, «создает возможность реализации
своей индивидуальности в общем деле,
удовлетворяя стремление в процессе
общения не брать, а давать».

Подростку присуща сильная потребностьвобщении со сверстниками. Ведущим
мотивом поведения подростка является
стремление найти свое место среди
сверстников. Причем отсутствие такой
возможности очень часто приводит к
социальной неадаптированности и
правонарушениям (Л.И. Божович). Оценки
товарищей начинают приобретать большее
значение, чем оценки учителей и взрослых.
Подросток максимально подвержен влиянию
группы, ее ценностей; у него возникает
большое беспокойство, если подвергается
опасности его популярность среди
сверстников. В общении как деятельности
происходит усвоение ребенком социальных
норм, переоценка ценностей, удовлетворяется
потребность в притязании на признание
и стремление к самоутверждению.

Именно в подростковом возрасте появляются
новые мотивы учения, связанные с идеалом,
профессиональными намерениями. Учение
приобретает для многих подростков
личностный смысл.

Мышление. Начинают формироваться
элементы теоретического мышления.
Рассуждения идут от общего к частному.
Подросток оперирует гипотезой в решении
интеллектуальных задач. Это важнейшее
приобретение в анализе действительности.
Развиваются такие операции, как
классификация, анализ, обобщение.Памятьразвивается в направлении интеллектуализации.
Используется не смысловое, а механическое
запоминание. Речь.В подростковом
возрасте развитие речи идет, с одной
стороны, за счет расширения богатства
словаря, с другой — способен варьировать
свою речь в зависимости от стиля общения
и личности собеседника. Для подростков
важен авторитет культурного носителя
языка. Особый смысл для подростковой
субкультуры имеет сленг. Сленг в
подростковых объединениях — языковая
игра, маска, «вторая жизнь», которая
выражает потребность и возможность
уйти от социального контроля, обособиться,
придав особый смысл своему объединению.Самосознание. Предметом оценки и
самооценки, самосознания и сознания
являются качества личности, связанные
прежде всего с учебной деятельностью
и взаимоотношениями с окружающими. Это
центральная точка всего переходного
возраста. Самосознание есть последняя
и самая верхняя из всех перестроек,
которым подвергается психология
подростка (Л.С. Выготский). Активное
формирование самосознания и рефлексии
рождает массу вопросов о жизни и о себе.
Постоянное беспокойство «Какой я?»
вынуждает подростка искать резервы
своих возможностей. Психологи связывают
это со становлением «Я»-идентичности.

  1. Характеристика психического
    развития в юношеском возрасте.

Ученые дают разные возрастные рамки
этого периода. И.Ю. Кулагина выделяет
старший школьный возраст — ранняя
юность (16—17 лет), юность — от 17 до 20—23
лет. B.C. Мухина определяет юность как
период после отрочества до взрослости
(возрастные границы от 15-16 до 21-25 лет).
Юность — это время выбора жизненного
пути, работа по выбранной специальности
(поиск ее), учеба в вузе, создание семьи,
для юношей — служба в армии.

Социальная ситуацияразвития
характеризуется в первую очередь тем,
что старший школьник стоит на пороге
вступления в самостоятельную жизнь. В
связи с этим меняются требования к
старшему школьнику и условия, в которых
происходит его формирование как личности:
он должен быть подготовлен к труду, к
семейной жизни, к выполнению гражданских
обязанностей (И.С. Кон).Юность,по мнению В.И. Слободчикова, —завершающая
стадия ступени персонализации.

Новообразования юношеского возраста— саморефлексия, осознание собственной
индивидуальности, появление жизненных
планов, готовность к самоопределению,
установка на сознательное построение
собственной жизни, постепенное врастание
в различные сферы жизни».Становление
устойчивого самосознания и стабильного
образа «Я»— центральное психологическоеновообразованиеюношеского возраста.

Самоопределение, как личностное,
так и профессиональное, — характерная
черта юношества. Выбор профессии
упорядочивает и приводит в систему
соподчинения все его разнообразные
мотивационные тенденции, идущие как от
его непосредственных интересов, так и
от других многообразных мотивов,
порождаемых ситуацией выбора (Л.И.
Вожович).

Ведущая деятельность—
учебно-профессиональная. Мотивы,
связанные с будущим, начинают побуждать
учебную деятельность. Проявляется
большая избирательность к учебным
предметам. Основной мотив познавательной
деятельности — стремление приобрести
профессию.

Мышлениев юности приобретает
личностный эмоциональный характер.
Появляется страстность к теоретическим
и мировоззренческим проблемам.
Эмоциональность проявляется в особенностях
переживаний по поводу собственных
возможностей, способностей и личностных
качеств. Интеллектуальное развитие
выражается в тяге к обобщениям, поиску
закономерностей и принципов, стоящих
за частными фактами. Возрастают
концентрация внимания, объем памяти,
логизация учебного материала, формируется
абстрактно-логическое мышление.
Появляется умение самостоятельно
разбираться в сложных вопросах. Происходит
существенная перестройка эмоциональной
сферы, проявляется самостоятельность,
решительность, критичность и
самокритичность, неприятие лицемерия,
ханжества, грубости.

Юность — решающий этап формирования
мировоззрения. Фокусом всех
мировоззренческих проблем становится
проблема смысла жизни («Для чего я
живу?», «Как жить?»). Юноша ищет глобальную
и универсальную формулировку «служить
людям», «приносить пользу». Его интересует
не столько вопрос «Кем быть?», сколько
«Каким быть?», а также гуманистические
ценности (он готов работать в системе
социальной защиты), общественная
направленность личной жизни (борьба с
наркоманией и т.п.), широкая социальная
благотворительность, идеал служения.

Открытие своего внутреннего мира,
его эмансипация от взрослых — главное
приобретение юности. Внешний мир начинает
восприниматься через себя. Появляются
склонность к самоанализу и потребность
систематизировать, обобщать свои знания
о себе (разобраться в своем характере,
своих чувствах, действиях, поступках).
Происходит соотношение себя с идеалом,
появляется возможность самовоспитания.
Возрастает волевая регуляция. Проявляется
стремление к самоутверждению.

Происходит самооценка своей внешности
(особенно у девушек). Юноши остро
переживают замечаемые у себя признаки
реального или мнимого избыточного веса,
слишком большого или слишком маленького,
как им кажется, роста, другие элементы
внешности. Одна из важных психологических
характеристик юности — самоуважение
(принятие, одобрение себя или непринятие,
неудовлетворенность собой). Наблюдается
расхождение между идеальным и реальным
«Я».

Семья остается тем местом, где они себя
чувствуют наиболее спокойно и уверенно.
С родителями обсуждаются жизненные
перспективы, главным образом
профессиональные. Жизненные планы дети
могут обсуждать и с учителями, и со
своими взрослыми знакомыми, чье мнение
для них важно.

Важное значение для развития личности
в юношеском возрасте имеет общение со
сверстниками. Общение со сверстниками
— это специфический канал информации,
специфический вид межличностных
отношений, а также один из видов
эмоционального контакта.

Становится актуальным поиск спутника
жизни и единомышленников, возрастает
потребность в сотрудничестве с людьми,
укрепляются связи со своей социальной
группой, появляется чувство интимности
с определенными людьми.

Эмоциональная напряженность дружбы
снижается при появлении любви. Юношеская
любовь предполагает большую степень
интимности, чем дружба, и она как бы
включает в себя дружбу.

В юности происходит гормональная
перестройка, сопровождающая половое
созревание, что приводит к усилению
сексуальных переживаний. Для большинства
юношей характерен резкий рост сексуального
возбуждения. Наблюдается существенный
рост сексуальных форм поведения и
интереса к сексуальным вопросам.

Период юности характеризуется наличием
кризиса, суть которого в разрыве,расхождении образовательной системы
и системы взросления. Кризис
проявляется в крушении жизненных планов
(не поступил в вуз), в разочаровании
правильности выбора специальности, в
расхождении представлений об условиях
и содержании деятельности и реальном
ее протекании. В кризисе юности молодые
люди сталкиваются с кризисом смысла
жизни. Отсутствие внутренних средств
разрешения кризиса приводит к развитию
негативных явлений, например, наркомании,
алкоголизму. Негативные моменты кризиса
связаны с утратой налаженных форм жизни
— взаимоотношений с другими, способов
и форм учебной деятельности, привычных
условий жизнедеятельности и т.п. и
вступлением в новый период жизни;
позитивные — с новыми возможностями
становления индивидуальности человека,
формирования гражданской ответственности,
сознательного и целенаправленного
самообразования.

  1. Понятие нормы и патологии
    в психологии.

Норма (от лат . norma — руководящее начало,
правило, образец). Понятие нормыв
психологии определяется с точки зрения
различных подходов.

  1. Социальный (адаптивный) подход: а)
    поведение, не выделяющееся из общей
    массы, то что делает большинство
    людей    , б) поведение приспособленное,
    адаптированное к окружающей среде, в)
    патология – девиантное поведение.

  2. Медицинский подход: норма – это
    отсутствие патологических признаков.
    Симптомы устраняются – норма, не
    устраняются – патология    .

  3. Диагностический подход: а) статистическая
    норма по результатам теста, б) критериально
    ориентированная норма – степень
    приближения индивидуальных значений
    к социально-психологическому нормативу,
    в) теория нормального распределения,
    2,5% — патология.

  4. Братусь, Конечный, Боухалл рассматривали
    норму не как точку, а как континуум
    совокупность точек«нормальность
    – анормальность».

  5. Норма
    психического развития — это соответствие
    психического развития определенным
    новообразованиям.В младшем школьном
    возрасте в норме новообразования:
    произвольные психические функции,
    рефлексия, формирование внутреннего
    плана действия.

  1. Психопатии:
    понятие, критерии, формы.

Психопатия(от греч. psyche — душа +
pathos — страдание, болезнь), психопатическая
личность (МКБ 301.9) – термины, введенные
Koхом в 1891 г., получившие широкое
распространение для обозначения
недостаточно обозначенной группы
патологических личностей, которые
страдают сами из-за своего состояния
или заставляют страдать окружающих.Психопатия–неадекватное
развитие личностных (эмоционально-волевых)
свойств человека.

Если немецкая школа психиатров стремится
подчеркнуть биологические аспектыпсихопатии не как болезни, а какстатистического отклонения отгипотетическойнормы, то
англосаксонские ученые подчеркивают
ее социальные последствия, особенноантисоциальное поведение,
которое часто является основным
проявлением. Имеется также много фактов
о том, что в этиологии этого состояния
определенную роль играютповреждения
тканей.

Психопатов прежде всего отличает
неадекватность эмоциональных
переживаний, в частности склонность
к депрессивным и навязчивым состояниям.Обусловливание.В большом числе
случаев детерминирована врожденной
неполноценностью нервной системы
(энцефалит, травма головы).

Виды.По современной классификации
выделяются:

  1. ананкастная личность,которой
    свойственны неуверенность, постоянные
    сомнения, педантизм, сверхосторожность;

  2. астеническая личность, которой
    свойственны повышенная раздражительность
    и быстрая истощаемость, подлаживание
    к мнению других людей, пассивность,
    неготовность к повседневным трудностям;

  3. возбудимая личность, которой
    свойственны неадекватность эмоциональных
    реакций с бурными вспышками гнева,
    отсутствие контроля, конфликты,
    незаторможенный гнев;

  4. истерическая личность, которой
    свойственны впечатлительность,
    внушаемость, эгоцентризм, лабильность
    аффекта, зависимость от других людей,
    потребность во внимании и признании;

  5. паранойяльная личность, которой
    свойственны подозрительность, высокая
    самооценка, склонностью к сверхценным
    идеям, сверхвосприимчивость к неуспеху,
    восприятие действий других как
    враждебных, фанатизм;

  6. циклоидная личность, которой
    свойственны колебания настроения;

  7. шизоидная личность, которой
    свойственны бедность контактов,
    склонность к фантазиям, неспособность
    выражать чувства, холодность и
    отстраненность.

Ганнушкин Петр Борисович(24
февраля 1875 — 23 февраля 1933)отечественный
психиатр, является создателем оригинальной
концепции малой психиатрии — учения о
психопатиях. Оно содержит яркое и
детальное описание существенных
особенностей основных типов патологических
характеров. Ганнушкин утверждал, что
клиническое исследование и лечение
больных психопатией должно происходить
в единстве с изучением их конкретной
социальной среды.

Типы патологических характеров.Ганнушкин П.Б.

      1. Группа ЦИКЛОИДОВ. Конституционально-депрессивные.
        Это прирожденные пессимисты.
        Конституционально-возбужденные.Эта группа с всегда веселым настроением.
        Циклотимики.Личности с многократной
        волнообразной сменой состояний
        возбуждения и депрессии.         Эмотивно-лабильные
        (реактивно-лабильные) психопаты.колебания их состояния совершаются
        очень часто.

      2. Группа АСТЕНИКОВ. Неврастеники.
        Чрезмерная нервно-психическая
        возбудимость, истощаемость, утомляемость        .
        Психастеники.Крайняя нерешительность,
        боязливость и постоянная наклонность
        к сомнениям.

      3. Группа ШИЗОИДОВ. Шизоидные психопаты
        Мечтатели.

      4. Группа ПАРАНОИКОВ. Параноики. Фанатики.

      5. Группа ЭПИЛЕПТОИДОВ. Раздражительность,
        доходящая до приступов неудержимой
        ярости

      6. Группа ИСТЕРИЧЕСКИХ ХАРАКТЕРОВ.
        Истеричные (требующие признания).Патологические лгуны.

      7. Группа НЕУСТОЙЧИВЫХ ПСИХОПАТОВ душевно
        неглубоких, слабохарактерных людей,
        которые легко подпадают под влияние
        среды, особенно дурной, для того чтобы
        в конце концов очутиться «на дне».

      8. Группа АНТИСОЦИАЛЬНЫХ ПСИХОПТОВ ихособенностью являются резко выраженные
        моральные дефекты, зато они отличаются
        большой любовью к чувственным
        наслаждениям.

      9. Группа КОНСТИУЦИОНАЛЬНО ГЛУПЫХ. Когда
        им приходится применять их знания к
        действительности, проявлять известную
        инициативу, они оказываются совершенно
        бесплодными.

В нерезко выраженной форме те или другие
психопатические особенности присущи
почти всем и «нормальным» людям.

  1. Виды
    деятельности профессионального
    психолога.

1. Психодиагностическая деятельность.Она состоит в выявлении
индивидуально-психологических
особенностей отдельных клиентов,
изучаемых групп. Психодиагностика
предполагает не толькопроведение
самостоятельного обследования, но
такжеанализ его результатов,выявление взаимосвязей и
взаимозависимостейв целостной
структуре личности.

Психодиагностика основывается на
хорошем знании структуры личности,
психодиагностических методик, знании
психометрии.

Чтобы психодиагностическое обследование
было эффективным, психолог должен точно
представлять содержание и назначение
методик, которыми он пользуется знать
их теоретическое обоснование и критерии
надежности (устойчивость, воспроизводимость
результатов в процессе повторного
тестирования), валидности (соответствие
методики измеряемому качеству личности).

2. Психологическое просвещение—приобщениеразличных категорий
населенияк психологическим знаниям.

Главная задачапсихологического
просвещения состоит вустранении
дефицита психологических знаний,
умений и навыков, необходимых клиентам
(руководителям, персоналу, учащимся,
пенсионерам и др. категориям).

В ходе психологического просвещения
психолог должен: знакомить клиентовсосновами общей, социальной и
специальной психологии, популяризировать
и разъяснять результаты новейших
психологических исследований,формировать
у клиентов потребность в психологических
знанияхижелание использовать
ихв жизни и практической деятельности,
и показывать важность овладения навыками
психологической саморегуляции в труде
и быту.

При проведении психолого-просветительской
работы могут быть использованы лекции,
беседы, семинары, выставки психологической
литературы, просмотр и обсуждение
художественных видеофильмов с точки
зрения психологического анализа
поведения героев.

3. Психологическая профилактика—
деятельность психологапо предупреждению
нежелательных проявлений в психикеклиента.

Сущность психопрофилактикисостоитв создании условийуспешного
процесса социальной адаптации клиентов,
предотвращении девиантного поведения,
а также для предупреждения невротических
и психотических расстройств у лиц группы
риска.

Важными задачами психопрофилактикиявляются:повышение психологической
толерантности(невосприимчивости)
к психотравмируюшим факторам в различных
стрессовых ситуациях,улучшение
социально-психологического климатав семье, коллективе, иных объединениях.

В этой работе можно выделить два важных
направления.

Первоесостоит впрофилактике
психотравмирующих факторов,
постоянно сопровождающих человека,
условий жизни и труде (изменение
обстановки, условий жизни и труде,
выполнение нестандартных социальных
ролей, включенность в экстремальные
ситуации, истощение психического ресурса
и т.п.)

Второезаключается в психологическойпрофилактике возможных отклоненийв группе риска, прогнозируемых в ходе
психодиагностики.

4. Психологическая коррекция— этообоснованное воздействиепсихологана отдельные характеристики
личности(познавательные,
эмоционально-волевые, мотивационно-потребностные)с целью их измененияв соответствии
с возрастной нормой психического
развития.

Задача психокоррекциисостоитв
исправлении дефектов, лежащих за
порогом нормального развития, а такжесоздание оптимальных возможностей
и условийдля психическогоразвития
индивида или группы в предельной
нормы.

Чтобы показать диапазон и разнообразие
психокоррекционных воздействий, приведем
классификацию видов психокоррекции.По характеру и предмету психокоррекции
различают:

  • коррекцию умственного развития;

  • коррекцию развития отдельных психических
    процессов;

  • коррекцию развития личности;

  • коррекцию и профилактику развития
    невротических состояний и неврозов;

  • коррекцию развития поведенческих
    навыков;

  • коррекцию детско-родительских отношений;

  • коррекцию нарушений внутри групповых
    взаимоотношении (семейных, супружеских,
    коллективных).

Психокоррекция может проводится либо
в индивидуальной, либо в групповой
форме.

5. Психологическое консультирование— это профессиональная психологическая
работа с клиентами, направленная нарешениеразличного родапроблем,
связанных с трудностями во взаимоотношениях.

Его сущность состоит в создании и
выработке специальных реконструкций
по изменению тех или иных психологических
факторов, затрудняющих нормальное
функционирование человека в семье, на
работе, в повседневных и нестандартных
ситуациях.

В ходе консультирования клиенту
предлагаются различные стратегии его
поведения в потенциально психотравмирующих
ситуациях. В процессе консультирования
психолог создает условия для укрепления
и повышения позитивности оценки клиентом
окружающих значимых лиц, а также повышения
объективности самооценки клиента.

По формепроведения консультации
могут бытьочными и анонимными(телефон доверия).Кроме того,
различаютиндивидуальные и групповыеконсультации.

Основным методомпсихологического
консультирования является консультационнаябеседа.

  1. Этапы
    психодиагностического обследования.

  1. Изучение практического требования,
    которое поступает к психологу в виде
    запроса учителей, родителей, самого
    клиента.

  2. Формулировка психологической проблемы.Запрос, предъявляемый практикой,
    необходимости перевести и преобразовать
    в психологические проблемы.

  3. Выдвижение гипотезо причинах
    нарушений в развитии испытуемого. В
    ходе исследования необходима гибкая
    тактика. На основании новых данных
    психолог может менять исходные гипотезы.

  4. Выбор метода исследования.Наиболее
    эффективным оказывается так называемое
    прицельное исследование, которое
    придерживается не стандартного
    применения совокупности методов
    (наборов тестов), а гибко приспосабливает
    план исследования характеру проблемы.
    Психолог должен владеть самыми
    разнообразными методами как
    высококвалифицированными (тестами),
    так и низкоформализованными (наблюдением).

  5. Проведение обследования.

  6. Анализ и интерпретация результатовобследования.

  7. Формулировка психологического
    диагноза    . Диагноз производится не
    просто по результатам психологического
    обследования, но обязательно предполагает
    соотнесение данных обследования с тем,
    как эти особенности проявляются в
    жизни.Формулировка диагнозаобязательно должнасодержатьипрогноздальнейшего действия.

  8. Разработка рекомендаций, программ
    психокоррекционной работы с клиентом.

  1. Принципы
    и этапы психологического консультирования.

Типы и стили руководства

Оглавление

Введение. 2

Глава 1. Теоретический обзор стилей и типов руководства. 5

1.1 Факторы формирования стилей руководства. 5

1.2 Типы руководства и руководителей. 6

1.3 Стили руководства и их особенности. 11

1.4 Достоинства и недостатки стилей руководства и их эффективность. 17

Глава 2. Анализ стилей управления ООО «Спорт-Хит». 24

2.1 Характеристика и технико-экономические показатели ООО «Спорт-Хит»  24

2.2 Профессиональные качества директора ООО «Спорт-Хит». 27

2.3 Анализ стиля управления ООО «Спорт-Хит». 29

Глава 3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО «Спорт-Хит». 36

3.1 Рекомендации по совершенствованию управленческой культуры директору ООО «Спорт-Хит». 36

3.2 Мероприятия по повышению управленческой культуры в ООО «Спорт-Хит»  40

Заключение. 43

Список использованной литературы.. 45

Приложение 1. Анкета. 50

Введение

Управлять людьми всегда сложно и ответственно, независимо от масштаба организации и количества персонала, работающего в ней: 10, 30 или 200 человек. Разница только в том, что начинающий руководитель еще не понимает сути всех управленческих задач, стоящих перед ним, и не осознает до конца всей ответственности за принятые (или не принятые) им решения. Со временем у руководителя накапливается не только опыт управления, но и масса вопросов, связанных с ними. Чем больше человек управляет, тем больше вопросов у него появляется. Ведь, как и во всяком деле, управление — это и наука, и талант.

В процессе управления людьми руководители чаще уделяют внимание проблемам мотивации и стимулирования, в то время как только правильно определенный стиль управления позволяет наиболее успешно использовать потенциал всех сотрудников предприятия. С помощью установленного стиля достигается удовлетворенность работой и производительность сотрудников.

Организация представляет собой сложную систему и неотъемлемой ее частью является руководство, которое координирует ее действия, обеспечивает ее целостность, сохранение и развитие, степень взаимодействия с внешней средой и, в конечном итоге, достижение поставленных целей.

Успех и эффективность организации напрямую зависит от менеджера, который будет направлять работу других и нести персональную ответственность за ее результаты. Но значительная часть людей, начинающих заниматься профессиональной управленческой деятельностью, не обладают необходимой степенью грамотности в сфере управления. Поэтому, в настоящее время особое внимание уделяется вопросам эффективного взаимодействия руководителя и подчиненного. В данной работе будут рассматриваться различные стили руководства, той области менеджмента, которая имеет огромное значение в управлении. Ведь от выбранного стиля руководства будут зависеть мотивация работников, их отношение к труду, уровень и качество производительности, дисциплина, взаимоотношения в коллективе и многое другое.

Цель данной работы состоит в рассмотрении теоретических аспектов стилей и типов руководства, а так же анализа стилей руководства на примере ООО «Спорт-Хит» и разработке рекомендаций и мероприятий по совершенствованию их в организации. Поставленная цель определяет для решения следующие задачи:

1. Рассмотреть теоретические аспекты стилей и типов руководства; 

2. Проанализировать стили управления на примере ООО «Спорт-Хит»;

3. Разработать рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО «Спорт-Хит».       

Объектом исследования являются стили руководства.

Предмет исследования: теория и практика стилей руководства, их достоинства и недостатки.

Управление – это одна из самых сложных сфер общественной деятельности. Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Сегодня вряд ли кто скажет точно, когда именно зародилась наука управления. Менеджмент существовал там, где люди работали группами. Прежде чем выделиться в самостоятельную науку, человечество тысячелетиями накапливало опыт управления. Одним из первых, кто дал характеристику управления как особой сферы деятельности, был Сократ. Он проанализировал различные формы управления, на основе чего провозгласил принцип универсальности управления. Платон дал классификацию форм государственного управления, сделал попытки разграничить функции органов управления. Александр Македонский развил теорию и практику управления войсками. С тех пор наука управления в течение многих веков впитывала в себя множество теорий, экспериментов и исследований. Стили руководства, как теоретическая основа, были разработаны многими исследователями, такими как, Л.К. Аверченко, Г.М. Андреева, Д. Кейси, Р.Л. Кричевский, Э. Мэйо, Ф.У. Тейлор, К. Левин и др.

Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, так как все люди различны, что порождает трудности в выборе того или иного стиля руководства. Человек это не машина, которой можно управлять, всего лишь нажав одну-две кнопки. Прежде всего, человек – это личность, поэтому требует к себе определенного подхода и уважения.

Практической значимостью результатов работы является то, что они позволяют оценить стили руководства и их эффективность в деятельности организации. Так как от выбранного менеджером стиля будут зависеть внутренняя среда организации, установленные в ней порядки, отношения между руководителем и подчиненными, отношения непосредственно между работниками, правильная организация труда, дисциплина, эффективность принимаемых менеджером решений, что на выходе отразится на качестве и количестве выпускаемых организацией товаров и услуг.

Глава 1. Теоретический обзор стилей и типов руководства

1.1 Факторы формирования стилей руководства

Стиль руководства – это система методов воздействия руководителя на подчиненных, также это «стабильно проявляющиеся особенности взаимодействия руководителя с коллективом, формирующихся под влиянием как объективных и субъективных условий управления, так и индивидуально-психологических особенностей личности руководителя.

Главной характеристикой эффективности руководства является стиль управления, который применяет в своей работе менеджер. Стиль руководства связан с определением типичной для руководителя системы деятельности, используемой им в работе с людьми, которая проявляется в отношении к людям, в подготовке, принятии и реализации решений, в организации труда коллектива.

Во многом стиль руководства определяется индивидуальными особенностями руководителя, что составляет субъективный элемент стиля: уровень профессиональной подготовки, особенности характера и темперамента, нравственные ценности, коммуникативные способности, поведенческие аспекты. Но также существуют объективные элементы стиля. К ним относятся: специфика конкретной сферы деятельности, социально-психологические черты подчиненных, уровень иерархии управления, способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями.

Стиль руководителя может меняться в зависимости от сложившихся особенностей и потребностей коллектива, а стиль работы подчиненных от интеллекта и культуры руководителя. Таким образом, субъективные и объективные элементы стиля интегрируют друг с другом и образуют уникальный и неповторимый стиль руководства.

Анализ теоретических и практических исследований позволяет выявить основные элементы, формирующие тот или иной стиль управления руководителя:

—   Распределение полномочий;

—   Установление ответственности;

—   Характер процесса принятия управленческих решений;

—   Используемые методы руководства;

—   Осуществление контроля за деятельностью подчиненных;

—   Отношение к самостоятельности и инициативности подчиненных;

—   Уровень сотрудничества и доверия между руководством и подчиненными;

—   Отношение к нововведениям;

—   Заинтересованность в образовательном и профессиональном росте подчиненных.

Руководитель каждой организации применяет только свой уникальный стиль. Учитывая большое количество факторов и условий, его стиль приобретает конкретную направленность и содержание. Рассмотрев вышеперечисленные факторы, можно сделать вывод о том, что стиль – это, прежде всего социальное явление, так как в него заложены и убеждения руководителя, и поведение подчиненных, и морально-психологическая атмосфера организации.

1.2 Типы руководства и руководителей

Под воздействием менеджера возникает нечто большее, чем его индивидуальный отпечаток в управлении — формируется стиль руководства предприятием в целом («Каков поп, таков и приход»). Различают следующие типы руководства предприятием.

Первый — диктатура. В этом случае, как высший руководитель предприятия, так и все нижестоящие начальники чувствуют себя полновластными хозяевами своих подчиненных. Все решения формируются «наверху» и спускаются «вниз» без обсуждения. Главная задача подчиненных при этом — уловить руководящее указание и вовремя доложить о его исполнении. Такой стиль характерен, когда во главе предприятия стоит плохо подготовленный и интеллектуально слабый руководитель, которого больше всего устраивает принцип: «Я начальник — ты дурак». Этому типу обычно сопутствует культ руководителя, «вождизм». Наша страна, в том числе и ее экономика, очень пострадали от подобного стиля руководства. Не зря сложившаяся система управления получила название «командно-административной».

Вместе с тем бывают исключительные ситуации, в которых диктаторский, авторитарный тип руководства может оказаться привлекательным. Например, в чрезвычайных обстоятельствах, когда на размышления и обсуждения нет времени.

Второй тип руководства — либеральная автократия. В этом случае начальник иногда снисходит и выборочно выслушивает мнения подчиненных (обычно избранных и приближенных к особе руководителя). При выработке решений частично учитывается мнение низов. Данный тип руководства на фоне абсолютной деспотии выглядит весьма привлекательно, однако он несет в себе большую часть пороков самодержавия, в том числе главный — почти полное отсутствие обратной связи.

Третий тип руководства — демократический централизм. Руководитель выслушивает предложения подчиненных, но принимает решения единолично, основываясь на мнении большинства, после чего решение становится обязательным для всех, в том числе и для несогласных с ним. Мнение меньшинства при этом обычно игнорируется. Данный тип руководства — шаг вперед по сравнению с диктаторским, авторитарным. Однако и он подавляет инициативу, смелые новаторские предложения отбрасываются как не собравшие большинства голосов (смелые новации, как правило, поначалу рождаются в головах меньшинства).

Четвертый тип — последовательно демократический. В этом случае решения готовятся коллегиально. Каждый член коллектива независимо от его положения на иерархической лестнице имеет одинаковое право голоса. По принципиальным вопросам права меньшинства обеспечиваются путем соблюдения принципа консенсуса (общего согласия) за счет взаимных уступок, компромиссов. Уместно привести по этому поводу следующее малоизвестное высказывание, принадлежащее Льву Толстому: «Для того, чтобы приказание было наверняка исполнено, надо, чтобы человек выразил такое приказание, которое могло бы быть исполнено». Руководитель выступает здесь в качестве координатора. Данный тип руководства характеризуется наиболее развитой и полной обратной связью, что помогает избежать многих ошибок управления.

Популярна графическая интерпретация типов руководителей (рис. 1), которая получила название «решетка менеджмента» и наглядно раскрывает суть этих типов:

Рис. 1 – «Решетка» менеджмента Блейка

Первая «силовая линия» ведёт к максимальному объему производства предприятия. Постоянными целями здесь являются максимально высокие объёмы прибыли, снижение затрат и издержек производства и т.п. Если при этом стремиться повысить производительность труда любой ценой без оглядки на сотрудников, то это приведет к плачевным результатам.

Вторая «силовая линия» направлена на человека. Она нацелена на то, чтобы условия труда в наибольшей степени отвечали ею потребностям, хорошее самочувствие и удовлетворённость работой — вот вторая цель.

Между этими двумя «силовыми линиями» есть огромное противоречие. При этом образуется некое «поле», которое может быть разгромлено. Блейк выделил 9 градаций на каждой «силовой линии», что позволило определить 5 характерных типов управленческих поведений:

9.1 Административный тип руководства.

Характерные признаки:

 – жесткий контроль;

 – большую часть времени поглощают функции надзора;

 – персонал ведет себя по принципу «кошка—в дверь, мыши — на стол»;

 – отказ от поиска решений, стоящих рядом;

 – нет готовности разделить ответственность;

 – усиление «руководящею давления»;

 – текучка;

 – стресс руководителя.

1.9 Принцип руководства: «всеобщая дружба и любовь».

Характерные признаки:

 – руководитель занимается созданием комфортных условий для сотрудников;

 – руководитель решает психологические проблемы персонала;

 – конфликты «под сукном»;

 – сотрудники малоинициативны;

 – нет интереса к творчеству;

 – руководитель пользуется любовью, но не уважением.

5.5 Принцип руководства: «не хватать с неба звезд».

Характерные признаки:

 – средний уровень;

 – компромисс;

 – результаты = 50% от возможного;

 – нет должной мотивации;

 – половинная заинтересованность в труде;

 – конфликты решаются демократическим путем.

1.1 Принцип руководства: работать так, чтобы не уволили, не заботиться ни о ком.

Характерные признаки:

 – руководитель основное время проводит в кабинете;

 – каждый сам по себе;

 – чаще, как реакция на 9.1, т.к. давление вызывает противодействие;

 – когда руководитель «доживает до пенсии»;

 – почему мы должны быть гуманнее шефа?

9.9 Корпоративный тип руководства.

Характерные признаки:

 – оптимальная организация труда;

 – перспектива роста;

 – творческая активность персонала;

 – общая заинтересованность в успехе;

 – признание.

Тип управления 9.9 состоит в умении так построить работу, чтобы сотрудники видели в ней возможности самореализации и подтверждения собственной значимости, так как успех — это реализованная цель.

Таким образом, если использовать «решетку менеджмента» можно без труда определить комбинацию оценок, соответствующих требуемой должности, и, сравнив с ними экспертные оценки качеств претендентов, определить их пригодность к должности руководителя.

1.3 Стили руководства и их особенности

Слово «стиль» греческого происхождения. Первоначально оно означало стержень для писания на восковой доске, а позднее употреблялось в значении «почерк». Отсюда можно считать, что стиль руководства – своего рода «почерк» в действиях менеджера.

Стиль руководства можно рассматривать как частную форму стиля вообще. Учение о стилях в психологии относительно молодое, поэтому не существует общепринятого определения стиля. Самое общее определение стиля делает акцент на способе взаимодействия личности с миром – как предметным, так и социальным. Можно связать стиль с конкретными формами жизнедеятельности, при этом он станет атрибутом личности в этой конкретной деятельности. А. В. Либин определяет стиль как устойчивый и интегральный паттерн индивидуально-личностных проявлений человека через предпочитаемую форму взаимодействия с социальной и предметной средой. Общим для существующих представлений о стиле является акцент на устойчивости и целостности поведения и деятельности человека в определенных условиях среды. Руководство и управление – это особые формы профессиональной деятельности, которые требуют адаптации социально-психологических свойств субъектов этих форм деятельности. В связи с этим очевидна возможность формирования стилей в профессиональной управленческой деятельности как устойчивых и интегральных систем личностно-детерминированных способов управления и руководства.

Возникновение понятия «Стиль руководства» и его изучение можно связать с именем немецкого психолога К. Левина. Название и количество стилей руководства было разнообразным, что, как правило, связано с политическими процессами происходившими в тридцатые – сороковые годы 20 века. «Классический эксперимент проведен под руководством К. Левина. Группа детей-подростков (мальчики 11–12 лет) под руководством взрослых лепили маски из папье-маше. Руководители трех групп (взрослые руководители, а не лидеры, стихийно выдвинувшиеся из среды детей) демонстрировали разный стиль руководства, а экспериментаторы сравнивали затем эффективность деятельности трех групп. Именно этот эксперимент позволил выделить три основных стиля руководства / лидерства:

·   авторитарный (директивный);

·   демократический (коллегиальный);

·   попустительский (разрешительный, либеральный)

Стиль руководства является способом, с помощью которого руководитель управляет подчиненными, достигая удовлетворенность работой. Рассмотрим каждый стиль отдельно, выделим их особенности:

Авторитарный (директивный) стиль руководства. Этот стиль характеризуется высокой централизацией власти, жестким диктатом воли, доминированием единоначалия. Позиция лидера – вне группы, он дает краткие, четкие, деловые распоряжения, его тон неприветлив, его голос решающий. Действия подчиненных строго контролируются, руководитель не дает возможности проявлять им инициативу.

Авторитарный стиль предполагает большую дистанцию в образовании между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников. Интересы дела ставятся значительно выше интересов людей, в общении преобладают резкость и грубость, критика в адрес руководителя не приемлема, ведь только он знает фактическое состояние дел в коллективе и перспективы дальнейшего развития. Все решения принимаются единолично, мнение подчиненных при этом не учитывается. Руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными и информирует их только о тех фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач. Преобладающими методами управления являются приказы, наказания, замечания, выговоры, лишение различных льгот.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Х Дугласа МакГрегора, в которой руководитель использует директивные жесткие методы управления, такие как принуждения и наказания как факторы мотивации труда. Также он ограничивает свободу и автономию подчиненных. Последние в свою очередь являются средними, ленивыми людьми и, насколько возможно, отлынивают от работы, они нечестолюбивы, боятся какой-либо ответственности и сами желают быть руководимыми. Давление со стороны руководителя необходимо для достижения целей организации, строгое управление подчиненными и частный контроль над ними неизбежны.

Руководитель стремится упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно.

Авторитарный стиль управления считается оправданным в кризисной ситуации (война, стихийное бедствие, кризисная ситуация в фирме) когда решения необходимо применять быстро. Жесткий диктат становится необходим для гарантии оперативности выполнения решений и их надежного контроля.

Демократический (коллегиальный) стиль руководства характеризуется распределением полномочий, ответственности и инициативы между руководителем и подчиненными. Позиция лидера – внутри группы, он всегда выясняет мнение коллектива по важным производственным вопросам, принимает коллегиальные решения.

Руководитель сознательно децентрализует свою власть, не навязывает свою волю и чаще всего делегирует свои полномочия подчиненным насколько это возможно. Общение проходит в доброжелательном, вежливом, товарищеском тоне, в форме просьб, советов и пожеланий. Только по мере необходимости руководитель может применять приказы. Дисциплина в коллективе основывается только на сознательности подчиненных, а не на страхе перед начальством. Все действия не планируются заранее, а обсуждаются в коллективе, так как руководитель сознает то, что не может все знать и предвидеть. Основная его функция – координация и ненавязчивый контроль над результатом работы, он включает подчиненных в процесс принятия решений, за которые несет ответственность. Допускается самоконтроль.

Руководитель подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения производственных задач, в такой организации имеет место свободный доступ к информации. Также руководитель открыт и доверяет своим подчиненным, во благо коллектива отказывается от индивидуальных привилегий и поощряет инициативу.

Применительно к данному стилю можно использовать теорию Y Дугласа МакГрегора, в которой «труд – процесс естественный, самоуправление и приобщение к задачам и целям организации позволяют творчески решать возникающие проблемы совместно с руководством». Сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем. Цели предприятия достигаются кратчайшим путем посредством денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития. При благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Обычно демократический стиль управления применяется, когда исполнители хорошо разбираются в той работе, которую они выполняют и могут творчески, со всех сторон подойти к ней, внести новизну.

Попустительский (разрешительный, либеральный) стиль руководства. Данный стиль характеризуется отсутствием активного участия руководителя в управлении коллективом, таким образом, позиция лидера – в стороне от группы. Работники предоставлены сами себе, имеют полную свободу принимать самостоятельные решения по основным производственным задачам. Похвала и порицания со стороны руководителя почти отсутствуют.      Стиль управления, ориентированный на укрепление коллектива и поддержание человеческих отношений, наиболее подходит в умеренно благоприятных для руководителя ситуациях, когда у него нет достаточной власти, чтобы обеспечить необходимый уровень сотрудничества с подчиненными, но если взаимоотношения хорошие, люди в основном склонны делать то, что от них требуется. В этих условиях ориентация на организационную сторону дела может вызвать конфликт, в результате которого и без того слабое влияние руководителя на подчиненных упадет еще больше. Ориентация на человеческие отношения, наоборот, может повысить его влияние и улучшить отношения с подчиненными.

Этот стиль руководства опирается на высокую сознательность и преданность общему делу, компетенция и ответственность за действия передается сотрудникам, которые и принимают решения, предварительно согласовав их с руководителем. При таком делегировании полномочий поддерживается собственная инициатива работников, руководитель лишь создает необходимые организационные условия для их работы, которые предопределяют конечный результат, обеспечивает необходимой информацией, а сам отходит на второй план.

Таким образом, руководитель находится в роли консультанта и эксперта, оценивающего полученные результаты.         Эффективность этого стиля зависит от стремлений подчиненных, их высокой квалификации, преданности делу и справедливостью со стороны руководителя в отношении результатов оценки и вознаграждении. При этом поощрения и наказания остаются на втором плане по сравнению с тем внутренним удовлетворением, которое получают подчиненные от реализации своего потенциала и творческих возможностей.

Такой стиль руководства оправдан, если коллектив укомплектован из высококвалифицированных специалистов, и они выполняют творческую или индивидуальную работу.

Искусство управления предполагает гибкое применение того или иного стиля руководства, а взятие руководителем на вооружение одного из них должно быть связанно с групповой эффективностью применения конкретного стиля.

В заключение данной главы автором приведена сводная таблица характеристик стилей руководства, предложенная отечественным исследователем Э. Старобинским. (таблица 1).

Таблица 1 – Характеристики стилей руководства

Параметры взаимодействия с подчиненными

Стили руководства

Авторитарный

Демократический

Нейтральный

принятие решений

решения принимаются единолично

решения принимаются после обсуждения в группе.

решения принимаются сами собой (кем-то в группе) или по указанию руководства

способ доведения решения

приказы, распоряжения, команды

предложения, советы

просьбы

отношение ответственности

или берет полностью на себя или полностью перекладывает на подчиненных

коллективная ответственность

снимает с себя всякую ответственность

отношение к инициативе

подавляется

поощряется

отдается в руки подчиненных

отношение квалифицированным кадрам

стремится задавить

стремится максимально эффективно их использовать

отпускает их в «свободное плаванье»

отношение к недостаткам собственных знаний

недостатков нет «и не может быть по определению»

постоянно повышает свою квалификацию

нет «большого значения»

стиль общения

«держит дистанцию»

поддерживает дружеское общение

избегает общения

характер отношений с подчиненными

в зависимости от настроения

манера поведения со всеми как с равными коллегами

мягкая манера поведения

отношение к дисциплине

жесткая формализованная дисциплины

сторонник дисциплины «разумной достаточности»

формально-попустительское отношение

отношение к моральному воздействию на подчиненных

неотвратимость наказание – основной метод стимулирования

необходимо использовать различные методы поощрения и наказания

безразличное

1.4 Достоинства и недостатки стилей руководства и их эффективность

Стиль руководства – это важнейший фактор в управлении предприятием, правильно определенный стиль позволит наиболее успешно использовать потенциал сотрудников организации. Поэтому, рассмотрев особенности авторитарного, демократического и либерального стилей, следует перейти к их достоинствам и недостаткам.

Необходимо отметить сразу, что не существует «плохих» и «хороших» стилей руководства, так как все зависит от ситуации, вида деятельности, сработанности, личных особенностей членов коллектива и многого другого. Например, авторитарный стиль вполне уместен при наличии двух условий, если подчиненные добровольно согласен на директивные методы руководства, и, если того требует производственная ситуация.

Преимущества авторитарного стиля состоят из:

•  успешности при повседневных, обычных работах, которые не требуют творческого подхода и новизны, а основные силы направлены на количество производимой продукции;

•  обеспечения четкости управления, которое позволяет быстрее принимать производственные решения минимизировать затраты;

•  обеспечения в малых организациях быстрой реакции на изменения условий внешней среды;

Недостатки авторитарного стиля выражаются в подавлении инициативы и творческого потенциала подчиненных, слабой мотивации, отсутствии действенных стимулов труда. Также, у подчиненных наблюдается высокая степень зависимости от постоянной воли руководителя, работник при авторитарном стиле выполняет лишь то, что скажет начальник, хотя в действительности, мог бы сделать больше и, возможно, качественнее. Их работа носит рутинный характер. Исполнители не могут быть в полной мере удовлетворены своим трудом, так как их мнение, опыт игнорируются. Цена ошибок при таком стиле руководства очень велика, так как несет в себе не только экономические потери, но и наносит психологичекую травму во взаимоотношения подчиненных и руководителя. Адаптация подчиненных к резким преобразованиям в организации значительно снижается. Общение в таком коллективе беднеет, творческий рост исключается уже только потому, что в последствии перспективный сотрудник может составить конкуренцию руководителю.

«На первое место из всех отрицательных качеств руководителей данного типа большинство опрошенных ставит грубость. С полной определенностью можно сказать, что ничто так не отталкивает людей, как грубость. В.И. Лебедев (1990) отмечает, что грубость и хамство имеют свои корни и причины. Первая из них – подражание руководителя коллектива руководителю более высокого уровня и порой неосознанное копирование его стиля управления. А так как грубость – одна из черт административно-командной системы, то она не будет изжита до тех пор, пока такая система будет существовать.

Вторая причина состоит в том, что некоторым руководителям легче командовать, приказывать, кричать, чем по-настоящему организовывать производственный процесс.

К третьей причине относится недооценка мнения подчиненных. Руководитель считает, что нет смысла советоваться, считаться с ними, так как их знания не соответствуют уровню его компетенции.

Четвертая причина заключается в ошибочном мнении, что подчиненные должны бояться руководителя.

Пятая причина. Грубость, чванливость, самодурство начальника могут быть средством психологической защиты, ибо нормальные человеческие отношения неизбежно выявят его некомпетентность, несостоятельность. По этому поводу американский психолог Т. Шибутани писал, что «…те, кто очень самодоволен и властен, лишь компенсируют укоренившееся чувство неполноценности…». Вот почему такие руководители «чувствительны к неуважению и невниманию, проявляют большой интерес к символам статуса власти, внешним признакам успеха и постоянно озабочены тем, какое впечатление они произведут на окружающих». Отсюда их болезненная нетерпимость к критике.

К шестой причине можно отнести нахождение на должности руководителя человека с психопатическими чертами характера: подозрительностью, властолюбием, преувеличенным самомнением, самоуверенностью и так далее.

Седьмая – неправильное отношение вышестоящих органов управления к таким руководителям: «Да, грубоват, жестковат, но план дает… Хозяин!».»

Демократический стиль управления, как показывают различные исследования, имеет больше преимуществ, нежели авторитарный, практически во всех случаях коллектив организации наиболее удовлетворен демократическим стилем руководства, то есть таким, при котором руководитель ориентирован в своей деятельности на подчиненных: принимает решения с учетом их мнения, предоставляет им инициативу в процессе работы. Также демократический стиль обладает следующим рядом преимуществ:

•    позволяет решать нестандартные задачи, которые требуют творческого подхода;

•    идеи, выдвинутые подчиненными, ложатся в основу решений руководителя и, таким образом, сотрудники остаются удовлетворенными, а ответственность руководителя подкрепляется их моральной поддержкой;

•    в коллективе организации создается благоприятный психологический климат, что позволяет эффективнее использовать психологические механизмы мотивации подчиненных;

•    руководитель освобожден от принятия малозначащих, не принципиальных вопросов деятельности организации;

•    заботливое отношение со стороны руководителя, позволяет сочетать требовательность с готовностью прийти на помощь подчиненным;

•    цели и задачи деятельности организации доступны и понятны подчиненным.

Однако демократический стиль руководства не следует применять, если коллектив не устоявшийся, работники не обладают достаточной квалификацией и активностью, а производство основано не на экстремальных условиях. Также данные стили требует много времени на разработку и согласования управленческого решения, таит в себе опасность ослабления контроля, иногда даже приводит к безответственности.

Применение последнего, либерального стиля, имеет все большее распространение из-за растущих масштабов научно-технической деятельности, где участвуют высококвалифицированные специалисты. Именно они не хотят находиться под давлением руководителя, быть у кого-либо в подчинении.

Как и любой другой стиль руководства, либеральный стиль имеет также ряд следующих преимуществ:

•    подчиненным предоставляется значительная свобода действий, инициатива подчиненных не подавляется, они избавлены от постоянного контроля;

•    подчиненные чаще всего имеют достаточно широкую осведомленность о положении дел в коллективе, а также о перспективах его развития;

•    работа в подобном коллективе приносит удовлетворение сотрудникам и формирует благоприятный психологический климат;

•    руководитель максимально разгружен, подчиненным передается ответственность за действия;

•    высокая трудовая мотивация сотрудников;

•    подчиненные чаще всего хорошо информированы о положении дел в организации, а также о перспективах ее развития. 

Тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из своего поля зрения.

Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

Самое опасное испытание для либерального стиля управления – возникновение конфликтных ситуаций, своеобразная битва амбиций, вероятность которой весьма велика в коллективе, состоящем из одаренных неординарных личностей.

И таким образом, при отсутствии регламентированной децентрализации властных полномочий неформальные лидеры могут присвоить функции руководителя себе и пользоваться большим влиянием на членов коллектива. Менеджер может потерять собственный авторитет, свое значение в коллективе, сопутствующих ему благ и статус.

Невысокий уровень требовательности к подчиненным, может привести к низкому качеству исполнения производственных задач. Поэтому эффективность либерального стиля зависит от стремлений членов коллектива, четкой формулировкой руководителем целей и задач производства и условий их деятельности.

Очевидно, что ни один стиль не является универсальным для любого типа организации. В каждом конкретном случае между либеральным, авторитарным, демократическим стилями имеется определенный баланс, таким образом, если увеличивать долю элементов какого-либо стиля, то это приведет к уменьшению доли других.

«Считается, что руководители используют разные стороны стилей в зависимости от их личных качеств, ситуации, конкретной задачи, индивидуальных особенностей подчиненных.

Наиболее устойчивые признаки по фактору «авторитарность – либеральность»:

1) централизация власти – децентрализация, делегирование;

2) склонность к единоличному принятию решений – коллегиальному;

3) оперативность в решении вопросов – не оперативность;

4) контроль – слабый контроль;

5) использование организационно-административных методов – морально-психологический;

6) стремление обеспечить исполнительскую дисциплину и персональную ответственность – установка на сознательность и самостоятельность сотрудников;

7) ориентация на вышестоящее руководство – на коллектив;

8) решение вопросов в соответствии с должностной субординацией – в соответствии с неформальной структурой;

9) активность кадровой политики – пассивность;

10) повышенная конфликтность – стремление ухода от конфликтов;

11) преобладание негативных мотиваций в руководстве людьми – позитивной мотивации, отсутствие принуждения и давления;

12) стремление сконцентрировать всю информацию – склонность передавать информацию вниз;

13) большая коммуникабельность сверху – снизу;

14) стремление к единой линии поведения – склонность к разногласиям и борьбе мнений

На формирование стиля оказывает влияние характер работы: у руководителей научно исследовательского института авторитарный стиль встречается реже, чем в группе руководителей производства и строительства. Стиль не зависит от иерархического уровня управления и от профессиональных знаний.

Эффективными могут быть как либеральные, так и авторитарные (чаще) стили руководства. У руководителей низшего звена эффективность положительно связана с авторитарностью и отрицательно – с либеральным стилем».

По мнению Френка Фидлера, особенности управления во многом зависят от ситуации, и поскольку руководитель, исповедующий определенный стиль, изменить себя, как правило, не может, нужно, исходя из стоящей задачи, помещать его в те условия, где он сможет наилучшим способом себя проявить.

Я думаю, самым оптимальным все же можно признать демократический стиль руководства, так как он позволяет избежать серьезных ошибок при принятии решении и учитывает знания и опыт подчиненных. При данном стиле легче адаптироваться к постоянно меняющимся условиям внешней среды.

Этот стиль предполагает определенную гибкость, позволяющую использовать высокие технологии и инновации. Но все же, руководство – это искусство, поэтому ни один исследователь не сможет разработать теорию эффективного стиля руководства, который будет идеален для всех ситуаций, для всех коллективов и их руководителей.

Само по себе руководство утратило бы свою привлекательность, если таковой стиль был бы выработан, превратив процесс руководства в использование стандартных приемов. Руководство стало бы рутинным и неинтересным. Поэтому каждый руководитель должен знать и уметь использовать в соответствии с ситуацией все три стиля.

Глава 2. Анализ стилей управления ООО «Спорт-Хит»

2.1 Характеристика и технико-экономические показатели ООО «Спорт-Хит»

ООО «Спорт-Хит» является производственно-торговым предприятием, основными видами деятельности которого являются:

— продажа спортивного, туристического инвентаря и снаряжения

— продажа спортивного оборудования

— производство и продажа мягких игровых модулей

— комплектация детских садов, школ, спортивных объектов

— разработка дизайна детских игровых зон

Фирма начала свою работу в ноябре 2000 г. как организация, занимающаяся оптовой и розничной продажей спортивного оборудования и инвентаря.

Уже в конце первого квартала 2001 г. плотно приступила к производству мягких игровых модулей, а в конце 2003 г. по просьбе одной из школ г. Челябинска разработала дизайнерский проект мягкой эстафетно-игровой зоны. На данный момент ООО «Спорт-Хит» успешно работает по всем вышеперечисленным направлениям.

Основой торговой деятельности организации является успешное партнерство с производителями товаров, а так же официальными дилерами в России зарубежных фирм.

Таким образом приобретая товар по оптовым ценам производителя, ООО «Спорт-Хит» продает его с увеличением цены в среднем на 20-30%, причем эти цены являются ниже прайсовых цен Челябинских компаний, работающих в этой же сфере деятельности.

Возможность реализации товара по столь умеренным ценам появляется за счет того, что ООО «Спорт-Хит» не имеет торговой площади, а следовательно, нет расходов на аренду.

Продажа осуществляется за счет договоров с бюджетными организациями и собственного сайта в Интернете.

Производство мягких игровых модулей является новинкой, на сегодняшний день ООО «Спорт-Хит» — единственная компания в области, изготавливающая данный продукт.

Процесс производства мягких модулей довольно прост: фигурно вырезанный пенополиуретан упаковывается в разноцветные чехлы специального кроя.

Пенополиуретан или поролон повышенной плотности заказывается у Московских производителей, ими же и вырезается нужной формы и размеров, чехлы изготавливаются из ПВХ ткани при помощи швейной машины и портнихи. Следующий этап производства – это соединение двух составляющих.

Мягкие игровые модули могут использоваться как в отдельности, так и объединенные в группы. Над этой задачей трудится дизайнер, составляющий из обычных призм, кубов, брусков, цилиндров и т.д. детские игровые зоны в виде паровозиков, самолетов, мебели, животных, замков, а так же эстафетных наборов и даже физкультурно-игровых залов.

Существует опыт составления особых проектов по размерам, желанию, специфики работы заказчика (наиболее ярким примером может послужить разработка реабилитационной зоны для детей-инвалидов).

Основные показатели, характеризующие работу ООО «Спорт-Хит», показаны в таблице 2.

На основании таблицы можно сделать вывод, что выручка от реализации в 2008г. по сравнению с 2007г. снизилась на 1 695 тыс. рублей, также и в 2009г. по сравнению с 2008г. уменьшилась на 1 491 тыс. рублей.

Прибыль от реализации в 2008г. по сравнению с 2007г. снизилась на 50,9 тыс. рублей, а в 2009г. по сравнению с 2008г. увеличилась на 49,7 тыс. рублей.

Среднегодовая стоимость основных производственных фондов в 2008г. по сравнению с 2007г. уменьшилась на 35 тыс. рублей, также уменьшилась в 2009г. по сравнению с 2008г. на 48 тыс. рублей.

Среднесписочная численность работников также уменьшается: в 2008г. по сравнению 2007г. на 13 человек, в 2009г. по сравнению с 2008г. на 15 человек.

Таблица 2 – Основные показатели деятельности ООО «Спорт-Хит»

Показатели

2007 г

2008 г

2009 г

отклонения

(+ ; -)

2008г

от

2007г

2009г от 2008г

1. Показатели от реализации, млн. рублей.

—   в действующих ценах

—   в сопоставимых ценах

1385,948

1385,948

1546,698

1198,991

1579,234

1397,552

160,75

-186,957

32,536

2. Прибыль от реализации,

 млн. рублей

37,150

-13,763

35,950

-50,913

49,713

3. Среднегодовая стоимость основных производственных фондов, млн. рублей

8392

7738

6844

-654

-894

4. Среднесписочная численность работников, чел.

175

162

147

-13

-15

5. Фонд заработной платы, млн. рублей

62,712

79,814

95,611

17,102

15,797

6. Средняя заработная плата за год

0,358

0,493

0,650

0,135

0,157

7. Фондоотдача основных средств

0,165

0,200

0,231

0,035

0,031

8. Рентабельность в %

2,68

-0,89

2,276

-3,57

3,166

Фонд заработной платы из года в год увеличивается. Так в 2008г. по сравнению с 2007г. на 102 тыс. рублей, а в 2009г. по сравнению с 2008г. на 207 тыс. рублей.

Средняя заработная плата периодически возрастает. Так в 2008г. по сравнению с 2007г. увеличилась на 135 тыс. рублей, а в 2009г. по сравнению с 2008г. на 157 тыс. рублей.

2.2 Профессиональные качества директора ООО «Спорт-Хит»

Директор — Шашков Александр Анатольевич

Образование: высшее, Омский государственный университет экономики и управления (ОГУЭУ), 1996 года выпуска.

Дополнительное образование: Уральская Академия Государственной Службы при Правительстве Российской Федерации по программе «Управление развитием компании», 2003 — 2004 г.

Повышение квалификации: НП «Корпоративный образовательный и научный центр ЕЭС России», семинар «Новое в системе мотивации генеральных директоров и высших менеджеров ДЗО ОАО РАО «ЕЭС России», 2005 г.;

Международный институт сотрудничества Восток-Запад, Практика организации и проведения конкурентных закупок в РАО «ЕЭС России», 2009 г.

Общий стаж работы 14 лет.

Директором работает 10 лет.

Оценка показателей служебной характеристики.

1. Об объемах работы.

Положительный отзыв. Управленец выполняет большой объем работы, всегда укладывается в сроки, при этом успевает присутствовать на всех совещаниях, готовить своевременно требуемые отчеты и знакомиться с отчетами, поступающими к нему. Выполняемый им объем работ свидетельствует о высоком профессионализме и преданности компании.

Отрицательный отзыв. Руководитель активно вовлечен в различные проекты, посвящает им много времени и сил. К сожалению, усилия не всегда приводят к реальным измеримым результатам, которых сам же и ожидает.

2. Об умении анализировать и принимать решения.

Положительный отзыв. Управленец отличается способностью анализировать факты, собирать необходимую информацию и на основании этого принимать взвешенные решения. Демонстрирует способность, рассматривая разные варианты, принимать правильное решение. Он быстро учится и умеет смотреть «в корень» вопроса, отделять важное от второстепенного. Коллеги рассчитывают на способность сотрудника анализировать ситуацию и принимать решения и часто обращаются к нему за советом.

Отрицательный отзыв. Некоторые из решений и рекомендаций руководителя недостаточно подкреплены анализом и фактами. Чаще всего обоснованием является – приказ.

3. Об умении планировать и организовывать.

Положительный отзыв. Управленец умеет планировать свою работу и определять цели. Правильно расставляет приоритеты. Редко оставляет дела на последнюю минуту. Внимателен не только к задаче в целом, но и к деталям работы. Как только в организации принимается какое-либо решение (даже если решение принято в другом департаменте), руководитель оценивает возможные последствия, уточняет детали и модифицирует свои рабочие планы в соответствии с новыми требованиями. Часто его вопросы и замечания оказываются полезны не только для него, но и для всей организации.

Отрицательный отзыв. Над навыками планирования и организации руководителю предстоит еще много работать. Так как он редко планирует свою работу на перспективу, он часто не справляется своевременно с работой или же выполняет работу не с надлежащим качеством. Не предупреждает коллектив о том, какую информацию он от них ждет. Практически ставя всех перед уже свершившимся фактом. В итоге из-за его плохого планирования коллеги и подчиненные вынуждены задерживаться по окончании рабочего дня.

Мотивация трудовой деятельности генерального директора ООО «Спорт-Хит» – стремление занимать высокие должности и добиваться выдающихся результатов.

Обладает навыками, основанными на теоретических и практических знаниях, следует общепринятым нормам профессионального поведения.

Генеральный директор обладает основополагающим качеством, таким как предприимчивость. Он берет на себя ответственность за принимаемые управленческие решения в комбинировании различных ресурсов организации (материальных, человеческих, информационных). Склонен к риску в решении различных проблем.

Он способен прогнозировать ситуацию, предвидит развитие событий в деятельности ООО «Спорт-Хит».

2.3 Анализ стиля управления ООО «Спорт-Хит»

Также, в рамках исследования, мною был проведен опрос среди сотрудников нашей организации. В опросе приняло участие 10 человек, из них: в возрасте от 20 до 30 лет – 3 человека, в возрасте от 30 до 40 лет – 3 человека, в возрасте от 40 до 50 лет – 4 человека.

На обсуждение был вынесен следующий вопрос: «Как Вы относитесь к директору?».

Семеро из десяти ответили: «Не очень хорошо, т.к. ему не достает демократичности, грамотности, большего уважения к работе своего персонала, организованности и собранности. Но пытаемся меньше замечать его недостатки, т.к. он начальник».

Трое из десяти ответили: «Нас удовлетворяет наш начальник, т.к. начальники все одинаковые, лучшего все равно не будет».

Второй вопрос, вынесенный на обсуждение: «Удовлетворены ли Вы стилем управления, которому следует Ваш директор?».

Шестеро из десяти ответили: «Нет, т.к. в его приказах нет логики, он плохой организатор, требователен сверх меры, иногда жесток».

Четверо из десяти ответили: «Да, т.к. он держит дисциплину в коллективе, умеет руководить людьми, всегда готов помочь, если нужно».

Из результатов опроса видно, что мнения коллектива расходятся.

Большинство считает, что руководитель перегибает палку в попытке показать свою начальственность, не пытается заинтересовать сотрудников в лучшем отношении их к работе, не старается приблизиться к людям и их земным проблемам. Т.е. для них начальник выказывает все признаки авторитарности.

Другие же сотрудники наоборот, считают, что наш руководитель – демократ. Что он в коллективе, а не отдельно от него, готов прийти не помощь. Но при этом, как настоящий управленец держит всех в строгости и умеет приказывать так, чтобы его приказы исполнялись.

Опять же, если оглянуться на «человеческий фактор», то все люди разные и, соответственно у всех разные представления о мире и людях. Для кого – то Шашков А. А. хороший начальник, заботится о людях и т.д., а для кого – то другого он – тиран и деспот, думающий лишь о своих выгоде и спокойствии, но не интересующийся своими сотрудниками как людьми.

Итак, я провела исследование и выяснила, что стиль управления моего начальника боле всего относится к авторитарному стилю. На что показывает его нежелание обращать внимание на проблемы коллектива, его жесткость и единовластие. Но его поведение можно оправдать тем, что такова специфика нашей работы.

При управлении данной организации он не придерживается какого либо одного стиля управления в чистом виде. Директору более всего характерен авторитарный стиль управления, но иногда в нем (стиле) проявляются демократические нотки. Он использует следующие черты указанных стилей: он интересуется мнением работников, при принятии некоторых решений, но поступает в большинстве случаев по-своему. Он властен и настойчив. В неординарных ситуациях не разбирается, кто прав – кто виноват, наказывает того, про кого доложили. Большую часть своих обязанностей передает сотрудникам по причине недостатка времени. Он очень требователен, но обычно требует больше, чем положено по должностным инструкциям. Его мало интересует проблемы сотрудников, как рабочие, так и личные. Он живет сам в себе, обособлено от коллектива и работы. К дисциплине в коллективе относится строго, иногда даже жестко. Предпочитает больше наказывать, чем поощрять сотрудников к работе.

В рамках исследования директору было предложено ответить на вопросы анкеты (см. Приложение 1).

Проанализировав его ответы, я сделала следующие выводы:

— руководитель склонен считать, что он действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;

— он считает, что знает все про всех своих сотрудников;

— он склонен преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;

— руководитель считает, что он разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;

— он считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;

— ему характерны жесткие, приказные методы принятия решений;

— он считает, что всегда прав и не допускает ошибок;

— руководитель уверен, что умеет принимать правильные решения;

— он не сознает своей вспыльчивости.

Из этого следует, что стиль управления моего руководителя наиболее всего соответствует авторитарному стилю. Так как управление организацией полностью в его руках, он очень строг и требователен, решения принимает самолично, думает, что знает все и о всем. Он не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. Он предпочитает не замечать свой неправоты, считая, что всегда и во всех ситуациях прав. В своей упертости он отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.

Отрицательные стороны существующего авторитарного (директивного) стиля управления заключаются в следующем:

— директор единолично принимает решения, жестко определяет деятельность подчиненных, сковывая их инициативу. Дела в группе планируются руководителем заранее. Подчиненным известны лишь непосредственные, ближайшие цели и при этом они получают минимум необходимой информации;

— контроль за деятельностью подчиненных основан на силе власти руководителя. Вообще, голос руководителя всегда является решающим, всякая критика в его адрес пресекается;

— руководители среднего звена не доверяют своим подчиненным. Мотивация основана на страхе, угрозах и случайных поощрениях.

— поток информации направляется сверху вниз, а та скудная информация, которая поступает наверх, как правило, не точна и искажена.

Авторитарность управления лежит в основе абсолютного большинства производственных конфликтов из-за стремления субъекта к единовластию. Претензия директора на компетенцию во всех вопросах порождает хаос и, в конечном счете, отрицательно влияет на эффективность работы.

Директор своим своеволием парализует работу коллектива, на который опирается. Он не только теряет лучших работников, но и создает вокруг себя враждебную атмосферу, которая угрожает ему самому. Недовольные и обиженные подчиненные могут его подвести и дезинформировать. Запуганные работники не только ненадежны, но и работают не с полной отдачей, интересы предприятия им чужды, при малейшей возможности они реализуют «право» позаимствовать собственность хозяина.

Авторитарный стиль имеет и сильные стороны: делает возможным быстрое принятие решений и мобилизацию сотрудников на их выполнение, позволяет стабилизировать ситуацию в конфликтных коллективах. Этот стиль может быть эффективным в кризисных ситуациях, а также в условиях низкого профессионального уровня и слабой трудовой мотивации сотрудников. Он необходим в условиях низкого культурного уровня объекта управления, слабых управленческих связей.

Поведение руководителя должно быть направлено на создание наиболее позитивного отношения подчиненных, идентифицирующих свои личные цели с целями организации. Первым условием такого поведения является убежденность самого руководителя в необходимости поставленных целей. При его внутреннем несогласии с ними эффект коммуникации будет снижен, а самая безупречная аргументация ослаблена. Второе условие — взаимопонимание и доверие между руководителем и подчиненным.

Названный стиль управления приводит к отрицательным результатам руководства, ослабляя его эффективность: авторитарный стиль может привести к агрессивному противодействию подчиненного (открытому или скрытому), чувствующего себя обезличенным, отождествляющего цель с выражающим ее «диктатором» и поэтому настроенного на ее неприятие. Можно предложить три формы авторитарного поведения, придавая каждой условные, выведенные из опыта оценки в баллах.

Наиболее радикальная форма авторитарного поведения — тенденция к утверждению своего мнения с помощью приказа и угрозы наказания. Более умеренная форма того же стиля — без угрозы наказания, однако при нежелании выслушать возражения. Наиболее мягкая форма авторитарного стиля («Позволю себе предложить» и т.п.) сопровождается рядом аргументов, создающих впечатление предварительного учета всех мнений.

Варианты либерального поведения: ограниченное согласие с пожеланиями и наклонностями сотрудников; неограниченное и спонтанное согласие с высказанным мнением собеседника («Совершенно верно!», «Вполне с вами согласен!»).

Наиболее эффективного стиля руководства подчиненными можно добиться, применяя почти вдвое больше элементов убеждения, чем принуждения.

Кроме этого существует ряд условий:

1) время рабочего дня (наилучшего результата можно добиться в утренние часы при наименьшей усталости);

2) уровень интеллигентности собеседника (однако особо высокая интеллигентность собеседника, толкающая руководителя к излишне уступчивому, или, наоборот, авторитарному подходу, может дать отрицательный эффект);

3) величина руководимой группы (оптимальная — менее 10, максимальная — 24 чел);

4) возраст (особенно трудно управляемые сотрудники до 22 лет и с 45 до 55 лет);

5) пол: наилучшие результаты достигаются если руководить смешанной группой, включающей не менее двух представителей другого пола.

Многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию. Манипуляторство (или утонченное притворство) результат не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

Различают следующие виды непродуктивного ролевого поведения:

игра «меня рвут на части» — любители такого поведения охотно берут много поручений, чтобы иметь впоследствии возможность сослаться на чрезмерную загруженность, они бурно включаются в общественную работу;

игра «святая простота» — сторонники этой негативной межличностной игры напускают на себя нарочную наивность, что побуждает окружающих учить их и, следовательно, решать за исполнителя ту или иную задачу. При этом, если игрок женщина, то, обращаясь к рыцарским чувствам своих опекунов, может вовсе переложить на них свои профессиональные обязанности;

игра «казанская сирота» имеет несколько вариантов:

а) работник умышленно держится подальше от руководства, чтобы в последствие иметь возможность сослаться на заброшенность;

б) заявляет, что ему никто не помогает — ни руководство, ни коллеги;

в) указывает на отсутствие необходимых прав – «меня никто не слушает»;

г) умышленно напрашивается на грубость, чтобы выглядеть обиженным.

Ситуации общения и поведения в них различных людей следует изучать не изолированно по каким-либо отдельным чертам, а в целом. Сферу возможностей познания человека можно назвать его социальным интеллектом, подразумевая под этим способность понимать самого себя, а также других людей, их взаимоотношения и прогнозировать межличностные события.

Так, многим людям свойственно непродуктивное игровое поведение (например, психологическое манипулирование), знание особенностей которого позволяет наблюдателю своевременно обнаружить и скорректировать негативную межличностную ситуацию.

«Утонченное притворство» можно считать результатом не столько интеллектуальных усилий человека, сколько умелого использования им собственных бессознательных ресурсов.

Глава 3. Рекомендации и мероприятия по совершенствованию и повышению управленческой культуры директору ООО «Спорт-Хит» 

3.1 Рекомендации по совершенствованию управленческой культуры директору ООО «Спорт-Хит»

Рассмотрев стиль управления на данном предприятии, учитывая профессионализм сотрудников, сложности при решении поставленных задач, жизненный и производственный опыт, ценностные ориентации, мы пришли к выводу, что наиболее приемлемый стиль управления это индивидуально-ситуативный стиль.

Мы предлагаем директору больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей.

Так же хотелось бы пожелать руководителю немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками ООО «Спорт-Хит», прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.

Хотели бы посоветовать Александру Анатольевичу больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.

Если бы я была директором ООО «Спорт-Хит», то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты несоразмерны с ответственностью, которую они несут. Я бы делала все, чтобы им было комфортнее работать, не допуская ошибок и не тратя свои нервы на граждан, склонных к истеричности.

Я бы обеспечивала работе своего подразделения техническую поддержку. Прислушивалась бы к мнениям и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам.

Но при этом, как настоящий начальник, я бы старалась держать дистанцию между мной и моими сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы руководителю высшего звена более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.

То есть, из всех, изученных нами стилей управления, мы выбрали бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает.

В заключении, можно порекомендовать руководителю стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации.

Это поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями начальника, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.

Заповеди (помни, руководитель!!!).

Из огромной массы рекомендаций, советов следует выделить следующие:

Никогда не считайте, что ваши организационные методы самые лучшие. Одним из главных принципов должен стать такой: всё можно сделать лучше, чем было до сих пор.

Никогда не начинайте работу, если цель её и задачи не определены чётко; · Помните слова великого Синеки: «Кто не знает, в какую гавань плывёт, для того нет попутного ветра».

Работайте по чёткому и конкретному плану (чрезмерно общий план практически не выполняется);

Помните, что из трёх зол: ошибка, перестраховка, бездеятельность, наименьшее – первое. Не боитесь ошибаться: поняв ошибку её можно исправить. А перестраховка и бездеятельность лишат вас авторитета;

Развивайте в себе чувство самоконтроля эмоции, вырабатывайте привычку сдерживаться, не терять самообладания. Ещё Гораций заметил: «Гнев есть кратковременное безумие».

Задания и распоряжения отдавайте в спокойном тоне, сформулировав их четко, полно и конструктивно;

Помните, что плохой руководитель знает, что надо делать, а хороший показывает, как это сделать;

Помните, что основой здоровых отношении с подчинёнными является взаимное уважение. Несправедливость ведёт к потере уважения;

Умение отыскивать рациональное зерно даже в недоброжелательной критике в ваш адрес. Леонардо да Винчи считал, что «противник, ищущий ваши ошибки, полезнее, чем друг, желающий их скрыть»;

Если кто-то из подчинённых высказывает мнение, противоречащее вашему, — критикуйте мнение, а не автора его;

Не забывайте назначать ответственного за работу и спрашивать с него за её качество;

Не забывайте о поощрениях и наказаниях. Будьте внимательны, как правило, взыскания и поощрение должны оказывать влияние не только на того, кому они предназначаются, но и на коллектив;

Беседуя с подчинёнными, не позволяйте себе просматривать не касающиеся беседы бумаги, не извинившись перед ними, отрешённо смотреть в окно, барабанить пальцами по стеклу, выражая нетерпение;

Говорите с людьми не по должности, а по душе. Проникновенность и сердечность разговора с подчинёнными оказывает на последних сильное воздействие;

Умейте подбирать и воспитывать кадры. Выбор и обучение умелого подчинённого – всегда более благоразумная задача, чем выполнение дела самим; · В отношениях с подчинёнными не дайте захватить себя в плен личным симпатиям и антипатиям. Пусть высшим критерием оценки подчинённого и вашего к нему отношения являются интересы дела;

Нельзя давать обещаний, если нет уверенности, что они действительно будут выполнены. Слово руководителя должно быть гарантией обещания;

Чувство юмора – существенное качество для руководителя. Шутите сами и позволяйте шутить подчинённым. Беззлобная, доброжелательная шутка создаёт обстановку доверия, делает труд более лёгким, привлекательным и производительным. Помните, что в ряде положений можно скорее добиться успеха шуткой, чем строгостью или официальностью.

Стремитесь как можно меньше говорить «я», а больше «мы». «Я» — последняя буква не только в алфавите, но и в коллективе.

Выступая помните: в пять минут можно изложить самую сложную мысль: суть – одна минута, подтверждение (цифры, комментарии)- четыре минуты. Речь, не законченная предложениями – пустая трата времени.

Кодекс культуры взаимоотношений руководителя с членами трудового коллектива.

Не кричи, кричащего плохо слышно;

Без надобности не вмешивайся в дела подчинённых;

Готовность отказаться от своего неверного решения важнее ложного престижа;

Знание возможностей своих сотрудников – достоинство и преимущество хорошего руководителя;

Умение сочетать требовательность с тактичностью – предпосылка здорового морально-психологического климата коллектива;

Умей говорить «нет»;

Культурный человек здоровается первым;

Будь самокритичен; · Будь внимателен к хвалящим тебя, ищи мотивы их действий;

Руководитель не обижается – он анализирует;

Всегда своевременно благодари подчинённого за хорошую работу;

Объектом критики, как правило, должна быть плохо выполненная работа, а не личность исполнителя;

Критика ошибок подчинённых не должна убивать у них чувства самостоятельности; Критика не должна разрушать доверия между руководителем и подчинёнными, но ради доверия нельзя замазывать промахи и упущения в их работе.

3.2 Мероприятия по повышению управленческой культуры в ООО «Спорт-Хит»

Влияние культуры управленческого труда на трудовые процессы в организации является одним из самых важных моментов, который должен учитываться любым руководителем, как начинающим, так и имеющим опыт.

Знание и правильное использование всех элементов культуры труда управленцем, будь то культура проведения совещаний или же организационная культура по подбору персонала, не может не привести к положительным результатам повышения производительности на предприятии, а значит, не может игнорироваться на любом этапе управленческой деятельности.

На основе произведенного анализа межличностного конфликта, можно дать общую характеристику конфликтующим сторонам с целью коррекции их поведения в конфликте.

Во время конфликта между руководителем и «неформальным лидером», большинство сотрудников отдела заняли позицию избегания, ухода от конфликта. Это связано с тем, что в данном коллективе высока потребность сотрудников в одобрении своего поведения другими людьми.

В процессе конфликта коллектив условно разделился на две группы – за руководителя и за «неформального лидера», однако явной выраженной поддержки коллектива либо словами, либо поступками, не получил ни один из участников конфликта.

Причиной этого является то, что никто из сотрудников не знает, как разрешиться конфликт, и в связи с этим не хочет «выделяться из толпы».

В данном случае наиболее действенным методом разрешения конфликта станет перевод «неформального лидера» в другой магазин принадлежащий ООО «Спорт-Хит».

В нашем случае — отсутствие в коллективе неформального лидера, может быть использовано руководителем для укрепления своих позиций и для налаживания отношений с коллективом.

Однако, для предотвращения подобных конфликтных ситуаций в будущем, руководителю необходимо изменить свое поведение.

Следовательно, для дальнейшего полноценного общения со своими подчиненными, руководителю при выдаче производственного задания необходимо учитывать следующие моменты:

– формулировать задание в виде просьбы и пожелания, основываясь на объективной необходимости его выполнения. Данная форма выдачи задания приемлема во взаимодействии с высококлассными специалистами, добросовестно относящимися к своей работе.

– чтобы отрицательная оценка действий подчиненного была эффективной, высказывания руководителя должны содержать четыре основных момента:

1. Фиксация общей положительной оценки сотрудника как работника и человека (например, можно сказать: «Несмотря на то, что я работаю здесь недавно, мне видно, что ты очень исполнительный и надежный работник»).

2. Формулирование критической оценки (предложение может выглядеть следующим образом: «Но сегодня, прочитав твой отчет, я вижу, что ты ошиблась…»);

3. Признание того, что сотрудник является хорошим профессионалом, несмотря на то, что он допустил ошибку (к примеру, может быть такая фраза: «Все ошибаются. Твои высокие деловые качества для меня вне всяких сомнений»);

4. Выстраивание позитивной перспективы на будущее (можно сказать: «Я уверен, что завтра ты сможете все исправить и впредь таких ошибок не допускать»).

Еще одной действенной мерой для формирования бесконфликтного коллектива для данного отдела может стать тренинг на командообразование.

Целью обучения является необходимость обучить управляющее руководство предприятия возможностям избегания и управления возникающими в организации конфликтами.

Многие практики недооценивают эти знания, относя их к теории, которая имеет ограниченное значение в реальной работе руководителя. В связи с этим наблюдается тенденция снижения внимания к вопросам формирования системных знаний в дополнительном образовании и корпоративном обучении.

В действительности отсутствие системных знаний создает ограничения в развитии руководителей. Чтобы эффективно решать управленческие задачи они вынуждены систематизировать связанное с ними содержание, что делать значительно сложнее и дольше при отсутствии или недостатке базовых системных знаний.

Подготовка руководителей на всех уровнях образования, включая корпоративный, должна обеспечивать развитие всех составляющих управленческого профессионализма, от которых зависит эффективность их деятельности и динамика дальнейшего роста.

Заключение

Проведенные в данной работе исследования показали, что при управлении организацией, руководителям невозможно использовать только один устоявшийся стиль руководства. Они склонны постоянно вносить изменения в сложившийся уже стиль, в соответствии с окружающей действительностью.

В настоящее время, руководителю необходимо уделять больше внимания человеческим отношениям внутри коллектива. Постоянные перемены в современном обществе вынуждают всегда быть готовым к проведению реформ в области управления организацией и производства. Поэтому становится очевидным, что встретить какой-либо из рассмотренных нами стилей в крайнем своем проявлении невозможно, так как не каждый стиль может подойти сложившейся ситуации.

Бесспорно, работа организации, достижение поставленных ею целей, морально-психологический климат в ней во многом – результат умелого или неумелого руководства. Именно руководитель является толчковым механизмом деятельности. От его опыта, знаний, личных качеств, выбранной стратегии работы зависит не только результат деятельности компании, но и моральное удовлетворение сотрудников. Говоря о руководителе, начальнике, директоре (у кого как принято), хочется говорить о человек, который приходит в коллектив для того, чтобы принести пользу, который открывает дверь офиса и уже ничего, кроме работы его не интересует, который умеет забыть и не показать свои личные проблемы и трудности подчиненным, иным словом о человеке, который умеет управлять собой.

Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.

В данной работе были:

—   раскрыто понятие стиля руководства;

—   определена роль руководителя в деятельности предприятия;

—   дана подробная характеристика одномерных и многомерных стилей руководства, основываясь на теориях различных научных деятелей разных эпох;

—    рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа руководителя конкретной организации, учитывая технико-экономические показатели данной организации

—   отмечено влияние стиля руководства на результаты деятельности данной организации.

Таким образом, от выбора руководителя будет зависеть не только эффективность производства в организации и его авторитет, но и морально-психологическая атмосфера в коллективе.

Чувство стабильности, удовлетворенность работой, взаимопонимание между руководителем и подчиненными становятся главным залогом успешного производства.

Список использованной литературы

Монографии

1.   Дмитриев А.В. Конфликтология – М.: Гардарики, 2007. – 318 с.

2.   Кузьмин И. А. Психотехнология и эффективный менеджмент. — М.: Наука, 2007.- 312с.

3.   Каменская В.Г. Социально-психологические основы управленческой деятельности. – М.: Инфра-М, 2007.-170с.

Учебники и учебные пособия

1.   Андреев А. Магия и культура в науке управления. –М.: Юнити, 2008.-190с.

2.   Аширов Д.А. Организационное поведение. -М.: Проспект, 2009.- 360 с.

3.   Атаманчук Г.В. Управление – фактор развития. Размышления об управленческой деятельности. – М.: Экономика, 2009.-120с.

4.   Булыгина А. Этика делового общения. -Новосибирск, 2007.-138с.

5.   Веснин В.Р. Практический менеджмент персонала: Пособие по кадровой работе. – М.: Наука, 2007. – 532 с.

6.   Виханский О.С. Стратегическое управление: Учебник. — 2-е изд., перераб. и доп. — М.: Гардарика, 2008. — 296 с.

7.   Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. – М.: Гардарики, 2009.- 411с.

8.   Грачев М.В. Суперкадры. — М.: Инфра-М, 2007.-83с.

9.   Гришина Н. В. Психология конфликта. – СПб.: Питер, 2008.-250с.

10. Генов Ф. Психология управления. Основные проблемы. — М.: Прогресс, 2007. — 422с.

11. Герчикова И.Н. Менеджмент.— М.: Банки и биржи, 2007. — 480 с.

12. Дебольский М. Психология делового общения. — М.: Эксмо, 2009. -218с.

13. Дудченко B.C. Методология инновационного консультирования.В контексте конфликтологии./Отв. ред. Т.М. Дридзе. -М.: Изд-во «Институт социологии РАН», 2008. -Вып.2.-С.97-104.

14. Дихтль Е., ХергшгенХ. Практический маркетинг. — М.: Экономика, 2008.-328с.

15. Емельянов С.М. Практикум по конфликтологии. –СПб.: Питер, 2009.-384с.

16. Конфликтология / Под ред. А. С. Кармина. – СПб.: Лань, 2009. – 198с.

17. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. — 3-е изд. — Минск: Новое знание, 2008. — 336с.

18. Красовский Ю.Д. Организационное поведении. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009. – 511 с.

19. Коротков Э.М. Исследование систем управления. — М.: ДеКА, 2007.-90с.

20. Кричевский Р.Л. Если Вы — руководитель. Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. — 2-е изд., доп. и пререраб. — М.: Дело, 2009. — 384с.

21. Коноков Д.Г., Рожков К.Л. Организационная структура предприятий. -М.: ИСАРП, 2009. -176 с.

22. Липсиц И. В. Секреты умелого руководителя, — М.: Экономика, 2007.-45с.

23. Магура М.И. Культура как средство успешной реализации организационных изменений. – СПб.: Питер, 2008.-187с.

24. Максимцов М.М., Игнатьева А.В. и др. Менеджмент, М.: ЮНИТИ, 2008.-398с.

25. Моргунов Е.Б. Управление персоналом: исследование, оценка, обучение. -М.: Управление персоналом, 2007.- 550 с.

26. Марков М. Технология и эффективность социального управления. – М.: Юнити, 2009.-145с.

27. Немов Р.С. Психология: Учебник для студентов высших педагогических учебных заведений. Кн. 1. Общие основы психологии. – М.: Просвещение; Владос, 2009. – 425с.

28. Осеев А.А. Социально-психологический портрет руководителя. -РнД.: Михайлова, 2007.-56с.

29. Осипова И. Этика и культура управления: Учебное пособие.-М. Высшая школа. -2007.-295с.

30. Огарков А.А. Управление организацией, — М.: Эксмо, 2009. – 512 с.

31. Парфенова З.Ф. Организационная культура. Учебно-методический комплекс,- Новосибирск: СибАГС, 2007.-144с.

32. Практическая психодиагностика. Методики и тесты: Учебное пособие/ Под ред. Д.Я. Райгородский — Самара; Издательский Дом «БАХРАХ», 2008. — 672с.

33. Пугачев В.П. Руководство персоналом: Учебник. -М.: Аспект Пресс, 2009.-416 с.

34. Пястолов С.М. Экономический анализ деятельности предприятий: Учеб. пособие для вузов. — М.: Академический Проект, 2007. — 572 с.

35. Ременников В.Б. Разработка управленческого решения: Учеб. пособие. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2009.-220с.

36. Резник С.Д. Управление персоналом (Практикум: деловые игры, тесты, конкретные ситуации): Учеб. пособие – М.: Наука, 2009. – 221 с.

37. Раздорожный А.А. Управление организацией (предприятием). — М.: Экзамен, 2009. – 637 с.

38. Словарь-справочник менеджера. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2009.-480с.

39. Скоун Т. Управленческий учет./Пер. с англ. под ред. Н.Д. Эриашвили. — М.: ЮНИТИ, 2007.-312с.

40. Справочник директора предприятия. /Под ред. М.Г. Лапусты. — М.: ИНФРА, 2008.- 180 с.

41. Томилов В.В. Культурная социально-управленческая компетенция и развитие персонала// Маркетинг.-2009.-№11.-С.16-19.

42. Травин В.В. Памятка руководителю о стиле и методах руководства. –М.: Наука, 2008.-48с.

43. Управление организацией. /Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Саломатина. —М.: ИНФРА-М, 2007. -367с.

44. Управление персоналом. Словарь-справочник/Под ред. Пенно Е.К. –М.: Эксмо, 2008. -490с.

45. Управление персоналом организации. Практикум /Под ред. А.Я. Кибанова – М.: ИНФРА-М, 2007.-315с.

46. Управление организацией: Учебник/ Под ред. А.Г. Поршнева, З.П. Румянцевой, Н.А. Соломатина. М.: ИНФРА-М, 2001. – 314 с.

47. Федосеев В.Н., Капустин С.Н., Управление персоналом организации. — М.: Экзамен, 2008 – 368 с.

48. Хингуреева И.П., Шабыкова Н.Э., Унгаева И.Ю. Экономика предприятия: Учебное пособие. – Улан-Удэ, Изд-во ВСГТУ, 2009. – 240 с.

49. Черкесов В.В. Управленческая деятельность менеджера. Основы менеджмента. – Киев: Ваклер, 2008. -267с.

50. Шувалов В.И. Социальная психология управления: учебник. -М.: Коммерция, 2009. -463 с.

51. Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности. – М.: Высшая школа, 2009. -250с.

52. Шипунов В.Г., Кишель Е.Н. Основы управленческой деятельности: Социальная психология, менеджмент. – М.: Высшая школа, 2009. -365с.

53. Щедровицкий Г.П. Методология и философия организационно-управленческой деятельности: Основные понятия и принципы: Курс лекций. – М.: Наука, 2007.-189с.

54. Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. – М.: Интел-Синтез, 2009. – 368 с.

55. Шкатулла В.И. Настольная книга менеджера по кадрам. – М.: Норма, 2007. – 572 c.

56. Эффективность и культура современного маркетингового управления: Учеб. пособие / Под ред. И. Новикова. –М.: Юнити-Дана, 2007.-380с.

Периодические издания

1.   Калашников, Ю Д. Конфликты в организации: социально – конфликтологический уровень анализа (по результатам экспертного опроса управленческого персонала) // Управление персоналом. – 2009. – №7. – С. 17–22

2.   Орлова, Т.В. Конфликты в коллективе. Как их избежать // Справочник кадровика. – 2009. – №8. – С. 103–110.

3.   Попов, Б. Психологическая подготовка руководителя // Кадры предприятия. – 2009. – №2. – С. 13.

4.   Рябых Д. Культурные аспекты управления// Корпорптивный менеджмент.-2010.№ 2.-С.21-23.

5.   Шипилов, А.И Искусство конструктивно разрешать конфликты // Кадры предприятия. – 2009. – №3. – С. 6.

6.   Шипилов, А.И Конфликты можно предупредить // Кадры предприятия. -2009. – №4 – С. 10.

Документы предприятия

1.   Организационые документы ООО «Спорт-Хит».

2.   Финансовая отчетность ООО «Спорт-Хит».

3.   Документация по кадровому составу работников ООО «Спорт-Хит»

Приложение 1. Анкета

1. Знание основных проблем организации и качеств сотрудников:

Какова степень вашей информированности о том, что происходит в вашей организации?

Каковы ваши источники информации?

Насколько обширны ваши контакты?

Что вам известно об отношении других людей (сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей организации?

Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда ваша информированность не была достаточной?

Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами вашей организации?

Что выделаете, чтобы быть информированным в этих областях?

2. Наличие профессиональных знаний в зависимости от рода деятельности:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в курсе последних достижений в области вашей деятельности?

Где вы получаете разъяснения по техническим или специальным аспектам своей работы?

Насколько хорошо вы информированы о возможных изменениях в законодательстве, составе правительства, о международных событиях и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?

3. Понимание ситуации и проявление соответствующей реакции на нее:

Что вы предпринимаете для того, чтобы быть уверенным в понимании происходящих событий?

Насколько хорошо развита в вас способность понимать чувства и реакцию других людей?

Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту способность?

Насколько вы восприимчивы к происходящему?

Какого рода ситуации вам труднее всего оценивать?

4. Умение анализировать, решать проблемы, принимать решения и выносить суждение:

Что является для вас серьезным препятствием в принятии решений?

Что вы ощущаете при необходимости выносить суждения в ситуациях, о которых не располагаете достаточной информацией?

Какие методы принятия решений характерны для вас?

Можете ли вы привести примеры своих недавних удачных и неудачных решения?

Насколько вы уверены в своем умении принимать решения?

5. Искусство общения с людьми:

Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?

Что вы предпринимаете при возникновении конфликтных ситуаций?

Хорошо ли вы информированы об отношении к вам других людей?

Как вы реагируете на гнев, враждебность, подозрительность?

Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других людей?

6. Эмоциональная устойчивость:

Как вы избавляетесь от ощущения напряженности, волнения, усталости?

С кем вы обсуждаете свои проблемы?

Вспомните о недавней самой напряженной ситуации. Каковы были ваши действия?

Каковы ваши действия в неоднозначных, неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать равнодушным или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?

7. Целенаправленная деятельность:

Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое поведение и не позволят другим людям контролировать ваши поступки и оказывать на вас влияние?

В каких ситуациях вы, как правило, действуете независимо и целенаправленно?

Умеете ли вы проявлять инициативу?

Что более характерно для вас – активная деятельность или пассивность?

8. Наличие творческого подхода к решению проблем:

Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?

Каковы ваши ощущения, когда все предложенные вами решения проблемы оказываются неудачными?

Что вы предпринимаете для нахождения новых способов выполнения каких – либо действий?

Часто ли вы применяете новые методы в решении проблем?

9. Гибкость ума:

Удается ли вам одновременно решать несколько проблем или задач?

Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в которых необходимо было принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих решений?

Часто ли вы являетесь автором удачного решения проблемы?

Какие ощущения вызывает у вас необходимость принимать очень быстрое решение?

Что вы предпринимаете, получая противоречивые информацию, данные или идеи?

10. Наличие сбалансированности в процессе приобретения навыков?

Насколько хорошо вам удается сочетать в своей деятельности теоретические и практические знания?

Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать общие выводы на основании собственного практического опыта.

11. Стремление к самопознанию:

Что вы предпринимаете для повышения уровня самопознания?

Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?

В какой степени вы осознаете собственные цели, ценности, убеждения, чувства, поведение?

Часто ли вы анализируете свое поведение, его причины и следствие?

Теги:
Типы и стили руководства 
Курсовая работа (теория) 
Менеджмент
Просмотров: 20239
Найти в Wikkipedia статьи с фразой: Типы и стили руководства

Источник

  1. Руководитель: его функции, качества, типы. Уровни руководства.

Разница
между хорошей и отличной организацией
состоит в управлении ею, ко­торое
осуществляет руководитель, т.
е. лицо, направляющее, координирующее
и контролирующее деятельность
исполнителей. Последние должны в
обязательном порядке ему подчиняться
и в рамках, определенных полномочиями,
выполнять все его требования.

Сам
руководитель может брать на себя функции
исполнителя лишь для того, чтобы глубже
разобраться в специфике работы и
принимать более обоснованные решения
(считается, что на это он может тратить
не более 5 процентов своего времени).

Результатом
его усилий является определенным образом
сгруппированная, на­правленная и
скоординированная работа других людей.
Этот результат веществен­но закрепляется
в документах и к последующей текущей
деятельности отношения не имеет.

Руководитель
является персонифицированным воплощением
организации, и к ее целям и проблемам
он (как, впрочем, и исполнители) должен
относиться как к своим собственным.

Современная
научно-техническая революция коренным
образом изменила ус­ловия и характер
производственных, хозяйственных и
социальных процессов. Они стали настолько
сложными, что руководитель уже не в
состоянии единолично управлять всем.

Поэтому
он сегодня становится организатором
самостоятельной
работы испол­нителей, часто объединенных
в команды. Такая работа является особым
видом творческой деятельности, причем
по мере роста сложности объекта управления
и уровня занимаемой должности требования
к творчеству увеличиваются.

Особенность
положения руководителя в организации,
по мнению западных специалистов, состоит
в следующем.

Во-первых,
он сосредоточивает в себе функции
реальной власти (при этом исключа­ются
как диктаторство, так и патернализм по
отношению к подчиненным, свойствен­ные
прежним эпохам), отвечает как за себя,
так и за общие результаты в той мере, в
какой может оказывать на них влияние
(но концепция его ответственности «за
все» не верна в принципе).

Во-вторых,
руководитель является воплощением
справедливости, поэтому выполня­ет
для подчиненных функции арбитра, образца
для подражания. В-третьих, руководитель
имеет ограниченные и с каждым уровнем
иерархии все бо­лее уменьшающиеся
возможности общения, ибо, как правило,
исключен из ближай­шего окружения и
первичного коллектива.

В
работе руководителя много привлекательного.
Она приносит человеку авто­ритет и
уважение окружающих, престижна,
предоставляет широкие возможности для
развития личности, наконец, просто
захватывающа и увлекательна.

Руководителю,
особенно крупной организации, приходится
осуществлять в те­чение рабочего дня
до двухсот различных видов деятельности,
часто бывать в дру­гих городах и
странах, общаться с самыми разными
людьми — подчиненными, кол­легами,
партнерами, политиками, общественными
деятелями, акционерами, к каж­дому из
которых необходимо подобрать свой
ключик. Стремление выделиться час­то
приводит к тому, что руководители
работают по 10—12 часов в день.

В
соответствии с современными представлениями
суть работы руководителя сводится к
выполнению ряда функций, среди которых
выделяют следующие.

Стратегическую,
заключающуюся
в постановке целей организации, разработке
стратегии и планировании. В обычных
условиях она считается главной.

Инновационную,
тесно
связанную с предыдущей. В процессе ее
реализации руко­водитель создает
условия для организационных преобразований,
направляет про­цесс разработки и
внедрения новых видов продукции и услуг,
консультирует подчи­ненных.

Административную,
объединяющую
целый ряд подфункций:

  • контрольную
    (оценка
    результатов деятельности, проведение
    ее необходимой корректировки);

  • организационную
    (распределение
    полномочий, задач, ресурсов и проч.);

  • направляющую
    (постановка
    задач, координация работы исполнителей);

  • кадровую
    (подбор,
    расстановка, развитие персонала);

  • стимулирующую
    (убеждение
    и вдохновение работников, их поощрение
    и наказание).

Коммуникационную,
сводящуюся
к налаживанию внутренних и внешних
связей, проведению совещаний, переговоров,
приему посетителей, ответам на письма
и те­лефонные звонки, разрешению
конфликтов, представительству.

Социальную,
выполняя
которую руководитель поддерживает в
организации благоприятный
морально-психологический климат,
формирует нормы поведения, помогает
подчиненным в трудную минуту. Появление
этой функции обусловлено растущей ролью
человеческого фактора в жизни организации.

Короче
говоря, руководителя сегодня можно
рассматривать в трех ипостасях:

  • профессионал
    — автор решений, стратегии, планов;

  • организатор
    — создатель условий деятельности
    исполнителей, осуществляю­щих их на
    практике;

  • начальник,
    предписывающий подчиненным необходимые
    действия, которые те обязаны выполнять.

По
мнению известного американского
специалиста в области менеджмента Г.
Минцберга, в
рамках своей повседневной деятельности
руководитель реализует сегодня следующие
группы управленческих функций:

  • межличностные
    («главный
    менеджер», являющийся символом власти;
    «лидер», ув­лекающий сотрудников на
    достижение целей; «связующее звено» в
    команде управ­ленцев);

  • информационные
    («приемник»,
    концентрирующий информацию; ее
    «распростра­нитель» среди подчиненных;
    «представитель», передающий информацию
    во внеш­ний мир);

  • решающие
    («предприниматель»,
    планирующий и начинающий изменения в
    орга­низации; «ликвидатор нарушений»,
    корректирующий деятельность в
    нестандарт­ных ситуациях; «распределитель
    ресурсов» и посредник, «ведущий
    переговоры»).

В
различных ситуациях и на разных уровнях
управления требуются разные руко­водители.

Так,
в период создания или перестройки
организации прежде всего нужны
руководители-предприниматели,
формирующие
концепцию развития, смело беру­щие
на себя ответственные решения и риск
последствий, и руководители-лидеры,
увлекающие
людей новыми перспективами, раскрывающие
и направляющие на выполнение стоящих
задач их способности.

В
период стабильного развития на первое
место выдвигаются руководители-плановики,
разрабатывающие
исходя из текущих реалий планы и программы
разви­тия с «дозированным» риском, а
также руководители-администраторы,
осуществ­ляющие
в соответствии с плановыми заданиями
организаторскую, координирую­щую,
контролирующую деятельность.

Как
должностное лицо руководитель обладает
определенными правами и обя­занностями.

Официальные
обязанности бывают общими
(определяются
конституцией); спе­циальными
(возложенными,
например, собственником, высшим
руководством и др.); служебными
(вытекающими
из совокупности функций должности).

Служебные
права и обязанности руководителей
регламентируются такими докумен­тами,
как устав, положение об организации
(структурном подразделении), правила
внутреннего распорядка, контракт,
приказы и распоряжения администрации
и проч.

Помимо
официальных прав и обязанностей,
закрепленных документально, ру­ководители
имеют и неофициальные,
например
такие:

  • придерживаться
    заведенного в организации порядка;

  • уважительно
    относиться к подчиненным и коллегам,
    их работе, не подчерки­вать недостатки,
    не высказывать в присутствии других
    сомнения в их способ­ностях и т. д.;

  • не
    перекладывать на других свои обязанности,
    но и не выполнять чужие;

  • не
    замалчивать достижения подчиненных и
    не приписывать себе их успехи;

  • самокритично
    относиться к себе, интересоваться
    мнением других о своей ра­боте и
    поведении; время от времени задаваться
    вопросом, хотелось бы рабо­тать у
    себя в подчинении;

  • заботиться
    о личных интересах и проблемах подчиненных
    и коллег, их здоро­вье, успехах;
    оказывать им при необходимости
    всестороннюю помощь;

  • не
    отдавать без особой надобности
    распоряжения «через голову», даже если
    это и требует дополнительного времени;

  • не
    допускать фаворитизма.

Все
это очень важно, поскольку не только
подчиненные зависят от руководите­ля,
но и сам он во многом зависит от них, от
их знаний, умения работать, готовно­сти
исполнять его распоряжения и неофициальные
просьбы.

Помимо
подчиненных, руководитель зависит также
от своих коллег, начальни­ков, деловых
партнеров, без содействия которых он
не в состоянии надлежащим образом
выполнять возложенные на него обязанности.

Р.
Стюарт и Н. Фондэс с учетом исследований
Дж. Коттера пришли к выводу, что на
деятельность менеджера оказывают
влияние следующие факторы:

  1. степень
    ответственности, измеряемая количеством
    подчиненных или величиной продаж;

  1. сфера
    деятельности, степень ее регламентации;

  2. личная
    независимость;

  3. внешние
    ожидания (менеджеры до определенной
    степени могут их формиро­вать);

  4. приоритеты
    организации.

Качества
руководителя

Некоторые
исследователи называют более 200
необходимых руководителю ка­честв.
Эти качества большинство специалистов
разделяет на три группы: профес­сиональные,
личностные и деловые.

К
профессиональным
относят
те, которые характеризуют любого
грамотного спе­циалиста. Обладание
ими является лишь предпосылкой успешного
выполнения служебных обязанностей.

Такими
качествами являются:

  • высокий
    уровень образования, производственного
    опыта, компетентности в соответствующей
    сфере деятельности и смежных с ней;

  • широта
    взглядов, эрудиция;

  • стремление
    к постоянному самосовершенствованию,
    критическому воспри­ятию и переосмыслению
    окружающей действительности;

  • поиск
    новых форм и методов работы, помощь
    окружающим в овладении ими, их обучение;

  • умение
    рационально использовать время,
    планировать свою работу.

Личностные
качества руководителя
также мало чем должны отличаться от
ка­честв других работников, желающих,
чтобы их уважали и с ними считались.
Здесь можно упомянуть:

  • высокие
    моральные стандарты;

  • физическое
    и психологическое здоровье;

  • внутренняя
    и внешняя культура;

  • честность;

  • справедливость,
    отзывчивость, заботливость,
    доброжелательность к людям;

  • оптимизм,
    уверенность в себе.

Но
обладание ими — тоже всего лишь
предпосылка успешного руководства, ибо
руководителем делают человека не
профессиональные или личностные, а
деловые
качества,
к которым необходимо отнести:

  • умение
    организовать деятельность подчиненных,
    обеспечить ее всем необхо­димым,
    ставить и распределять задания,
    координировать и контролировать их
    выполнение, требовательность;

  • доминантность,
    честолюбие, высокий уровень притязаний,
    стремление к неза­висимости, власти,
    лидерству в любых обстоятельствах, а
    порой и любой це­ной, смелость,
    решительность, напористость, воля,
    бескомпромиссность;

  • контактность,
    коммуникабельность, умение расположить
    к себе людей, убе­дить в правильности
    своей точки зрения (специалисты полагают,
    что 80 про­центов знаний менеджера
    должны составлять знания о человеке);

  • инициативность,
    оперативность в решении проблем,
    способность сконцент­рироваться на
    главном;

  • умение
    управлять собой, своим поведением,
    отношениями с окружающими;

  • стремление
    к преобразованиям, нововведениям,
    готовность идти на риск и увлекать за
    собой подчиненных.

Требования
к руководителям в отношении
этих качеств на различных уровнях
управления
неодинаковы.

На
низовых уровнях, например, ценятся
решительность, коммуникабельность,
неко­торая агрессивность; на средних
— в большей степени умение общаться,
отчасти кон­цептуальные навыки; на
высших уровнях на первое место выдвигаются
способность стратегически мыслить,
оценивать ситуацию, ставить новые цели,
осуществлять преобразования, организовывать
творческий процесс подчиненных.

Поскольку
руководитель любого уровня не только
организует и направляет работу
сотрудников, но и при необходимости
оказывает влияние на их
поведение, в том числе и внеслужебное,
он должен быть достаточно хорошо
подготовлен педагогически.

Рахтичны
требования к руководителям и в разных
странах. Приведем данные, полученные
путем опросов ведущих менеджеров (в
табл. 8.1 располагаются в по­рядке
убывания значимости).

Таблица
8.1

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

  • #
  • #

    10.06.201527.09 Mб37Основы автоматизированного проектирования.pdf

  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
  • #
Источник

В жизни общества постоянно происходят различные процессы взаимодействия, и их основа – руководство. Это, в самом общем виде, деятельность по контролю над ходом каких-либо процессов. Оно всегда связано с ответственностью и результатами. Расскажем об основных характеристиках руководства, его функциях и разновидностях, а также о методах и стилях его осуществления.

руководство это

Понятие руководства в менеджменте и психологии

Управление различными процессами нуждается в централизации, которая позволяет повысить эффективность. Руководство – это сложное, многоаспектное понятие. Первое значение этого слова связано с осуществлением контроля над ходом какой-либо деятельности. Во втором случае под руководством подразумевают людей, которые принимают решения и осуществляют контроль.

В психологии этим термином обозначают механизм, мотивирующий коллектив на выполнение поставленных задач. В менеджменте руководством называют процесс, в рамках которого руководитель наделяется властью над подчиненными. Чаще всего понятия «руководство» и «менеджмент» синонимизируются, при этом они обозначают ответственное и квалифицированное управление различными ресурсами в организации или в коллективе.

управление людьми

Менеджмент как наука и практика

Системное изучение управления начинается вместе со становлением капиталистического способа производства. Менеджмент – это управление различными процессами, это системное осуществление различных действий по достижению поставленных целей и задач.

Для повышения эффективности производственные процессов, увеличения сбыта и оптимизации затрат ведется активное изучение методов и способов управления. Традиционно у менеджмента выделяется несколько функций: контроль, прогнозирование, планирование, анализ. Все они взаимосвязаны между собой и объединяются деятельностью, известной как руководство. Это главная функция менеджмента, связанная с воздействием на коллектив с целью повышения эффективности предприятия или подразделения.

В науке об управлении термин «руководство» применяется для наименования людей, осуществляющих влияние на подчиненных, и для обозначения данного процесса в целом. На практике это слово обычно употребляется для выделения одного человека или группы людей, осуществляющих управление.

генеральный директор

Субъект и объект руководства

Рассматривая управление людьми как процесс, следует определить его стороны, т.е. субъект и объект. Субъектом руководства является менеджер, человек, непосредственно осуществляющий управление. Объектом менеджмента могут выступать структурные подразделения организации, самостоятельные предприятия, персонал, отдельно взятые сотрудники.

Парадоксально, но одна и та же структурная единица в организации может одновременно выступать и объектом и субъектом управления. К примеру, на комбинате игрушек директор будет субъектом, а сотрудники отделов и цехов со своими руководством являются объектами менеджмента. Но на уровне структурного подразделения начальник цеха уже будет субъектом, а персонал – объектом. При этом директор комбината становится объектом управления, если рассматривать его во взаимоотношениях с министерством, президентом страны.

понятие руководства

Функции руководителя

Менеджер в рамках выполнения своей профессиональной деятельности реализует основные функции управления: планирование, организация, мотивация, контроль. Эти глобальные производственные цели и задачи в деятельности отдельного руководителя преобразуются в частные функции. Исследователи менеджмента говорят о следующих разновидностях функций руководства:

  • Стратегическая. Руководитель любого уровня должен не только выполнять текущие задачи, но и прогнозировать свою деятельность, а также планировать процессы, протекающие в своем структурном подразделении.
  • Мотивационная. Важнейшая функция руководства – это нахождение баланса между материальными и нематериальными методами поощрения, контроля и взыскания по отношению к подчиненным. Руководитель должен уметь «зажигать» свой коллектив, вести его вперед, заинтересовывать их в продуктивной работе.
  • Организационная. Руководитель должен отдавать приказы и поручения, в его задачи входит оптимизация процессов производства и их регулирование. Руководство осуществляется посредством административных действий: издания документов, делегирования полномочий, распределения обязанностей, поощрений и взысканий.
  • Контролирующая. Важная функция менеджера – это контроль над исполнением приказов, инструкций.
  • Коммуникативная. Руководство должно устанавливать и регулировать коммуникации как внутри организации, так и с внешним миром: со СМИ, с общественностью, с партнерами, с конкурентами.

организационное руководство

Виды руководства

Менеджмент предполагает существование различных вариантов осуществления управления. В связи с этим выделяется несколько видов руководства:

  • Линейный. В этом случае руководитель учреждения, например, генеральный директор, воздействует на глав структурных подразделений, а те, в свою очередь, управляют подчиненными.
  • Функциональный. Такое руководство связано с выполнением определенных обязанностей в организации. Примером такого руководства могут стать предприятия, в которых есть должности директора по развитию, по закупкам, продажам и т.п. Каждый такой руководитель решает собственный круг задач.

Также есть классификация, в рамках которой выделяют руководство разных уровней: низшего, среднего и высшего звена. Каждый уровень имеет свою специфику.

руководитель учреждения

Руководство организацией

Успех и продуктивность предприятия во многом зависит от профессионализма менеджера. При этом он не только должен отлично разбираться в тонкостях производственного процесса, но и обладать многими личностными и психологическими качествами.

Руководитель должен осознавать, что он – важнейшая часть своего предприятия. В связи с этим появляется термин «организационное руководство», который подразумевает осуществление деятельности по установлению должностных обязанностей членов коллектива, выработке корпоративных правил поведения, разработке стратегии развития организации.

Естественными «продолжателями» организационного руководства являются проектный и операционный менеджмент.

Стили руководства

Под стилем понимается некий устойчивый образец. Руководитель с опытом вырабатывает типичный для себя способ решения повторяющихся задач. Стиль складывается из мировоззрения, личностных особенностей, темперамента. Психологи говорят, что у каждого человека есть уникальный стиль общения, но при этом есть и типичные черты. Поэтому и можно говорить о том, что существуют общие стили и методы руководства.

Традиционно выделяют три основных стиля:

  • авторитарный,
  • демократический,
  • либеральный.

В первом случае вся полнота власти сосредоточена в одних руках. Например, все ключевые решения принимает исключительно генеральный директор, не советуясь с подчиненными и не прислушиваясь к ним. Авторитарный руководитель часто ошибается, так как не может охватить всю полноту информации и находится во власти своих стереотипов.

Второй стиль еще называют коллегиальный. В этом случае решения принимаются на основании совещаний и мнения большинства. По этому принципу обычно работают советы директоров, в которых один руководитель не может принять важного решения. Считается, что это самый продуктивный метод руководства.

Третий стиль именуют также разрешительным. Руководитель в этом случае многие, если не все, решения отдает в сферу своих подчиненных. Либерал рассчитывает на совесть сотрудников, но обычно бесконтрольность приводит к халатности.

стили и методы руководства

Характеристики руководителя

Руководство – это сложная деятельность, требующая большого количества знаний и умений, кроме того, она предполагает наличие у менеджера определенных качеств. Психологи говорят, что хороший руководитель должен быть ответственным. Умение принимать решения и всю полноту их последствий на себя – чрезвычайно важно для руководителя.

Также профессиональный менеджер должен быть компетентным в той сфере, где ему приходится работать. Руководителю необходимо обладать целым комплексом эмоционально-волевых качеств, например, целеустремленность, решительность, дисциплинированность, принципиальность. Он должен быть увлечен своим делом и уметь «заразить» этим своих подчиненных.

Важными интеллектуальными качествами руководителя являются способность к анализу и прогнозированию, наблюдательность, логика, стремление к знаниям.

Основные проблемы менеджмента

Управление людьми – процесс нелегкий и не всегда радостный. Только человек, далекий от менеджмента, может думать, что быть руководителем – это просто и всегда приятно. Менеджмент связан со многими проблемами как личностного, так организационного характера.

Руководитель всегда несет ответственность за свое предприятие, за сотрудников. Он ответственен перед партнерами, обществом, своей семьей, перед собой. Такой груз сложно нести. Кроме того, к основным проблемам руководителя относят высокие риски и стрессы. Он должен побуждать, а иногда и принуждать работников хорошо выполнять свои обязанности. Это нередко приводит к конфликтам и к психологическим проблемам руководства.

Источник

Понравилась статья? Поделить с друзьями:
  • Лазмик инструкция по применению лазерный аппарат
  • Дезинфицирующее средство марс инструкция по применению
  • Этилметилпиридинол инструкция по применению капли глазные
  • Что за птица мануал
  • Стяжка деревянного пола своими руками пошаговая инструкция в квартире