Вид контроля дающий руководству информацию необходимую для планирования - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Виды контроля:

1.
Предварительный контроль осуществляется
до фактического начала работ. Основными
средствами осуществления предварительного
контроля является реализация определенных
правил, процедур и линий поведения.
Предварительный контроль используется
в трех областях — по отношению к
человеческим, материальным и финансовым
ресурсам. Например: входной
контроль качества сырья и материалов,
направляемых в производство; ознакомление
с документами кандидата на вакантную
должность.

2.
Текущий контроль осуществляется
непосредственно в ходе проведения
работ. Объектом является подчиненные
сотрудники. Для того, чтоб осуществить
текущий контроль таким образом,
аппарату управления необходима обратная
связь. Обратная
связь — данные о полученных результатах.
Например: контроль
качества выполнения операций по обработке
предметов труда; регулярные проверки
работы подчиненных.

Текущий
контроль осуществляется в двух
формах:

—
стратегический
– имеет в качестве основного объекта
эффективность использования ресурсов
организации с точки зрения достижения
ее конечных целей и проводится по
количественным и качественным показателям.
Сам процесс сводится к сбору, обработке
и оценке информации об уровне
производительности труда, об уровне
внедрений научно технического прогресса,
новых методов работ, новых технологий
в организации и ее подразделениях;

—
оперативный
– ориентирован на текущую производственную
и хозяйственную деятельность (соблюдение
последовательности операций, норм
времени на их выполнение, качество
труда). В ходе данного контроля проверяется
загрузка оборудования, соблюдение
общего графика работ, наличие запасов
сырья, материалов и топлива, а так же
уровень текущих работ и расходования
денежных средств.

3.
Заключительный контроль проводится по
окончании работ и основывается на
обратной связи. Управляющие системы в
организациях имеют разомкнутую обратную
связь, то есть руководящий работник,
являющийся по отношению к системе
внешним элементом, может вмешиваться
в ее работу, изменяя и цели системы, и
характер ее работы. В
рамках заключительного
контроля
обратная
связь используется после того, как
работа
выполнена. Либо сразу по завершению
контролируемой деятельности, либо по
истечении определенного заранее периода
фактически полученные результаты
сравниваются с требуемыми. Например:
испытание готовой продукции; утверждение
проекта.

Контроль так же делится на:

1.
Внешний
– осуществляется администрацией
организации или специальными сотрудниками
– контролерами. Такой контроль
основывается на том факте, что люди
лучше выполняют свои обязанности если
знают, что за ними наблюдает руководитель
или его представитель. Это происходит
по следующим причинам:

—
по результатам контроля происходит
оценка деятельности сотрудников и
связанные с ней поощрения, наказания и
продвижения по службе;

—
постоянный контроль говорит о том, что
данной сфере деятельности руководство
придает особое значение, следовательно,
необходимо проявлять хотя бы показное
усердие, чтобы выделится на фоне
остальных;

—
итоги контроля обычно обсуждаются в
коллективе и многие стараются работать
лучше, чтобы прославиться, то есть
удовлетворить свое честолюбие.

Эффективность
внешнего контроля зависит
от ряда обстоятельств:

—
должна быть предусмотрена «защита от
хитреца», то есть от того, кто ничего не
делая, пытается создать видимость
активной и добросовестной работы. Обычно
это делается с помощью манипулирования
показателями. Особенно часто это
происходит, если отсутствуют четко
определенные нормативы работы, а
результат не проходит рыночную оценку
потребителем.

—
цели, которые ставятся перед работниками
в системе внешнего контроля, должны
быть достаточно труднодостижимыми.

—
по итогам внешнего контроля обязательно
должно следовать поощрение или наказание.

Для
обеспечения этих условий, система
внешнего контроля должна быть тотальной,
требует больших материальных и трудовых
затрат. При усложняющейся деятельности
организации она становится все более
экономически и трудоемко невыполнимой.

2.
Внутренний
(самоконтроль) – исполнители сами следят
за своей работой, ее результатами и
вносят при необходимости корректировки
собственной деятельности. Его главная
задача – вовремя обнаружить проблему
и найти пути ее решения, а не поймать
кого-либо и наказать, чтобы другим было
не повадно. В таких условиях люди трудятся
легко и свободно, принимают активное
участие в формулировке целей своей
деятельности и контролируют процесс
их достижения.

Условия
внедрения самоконтроля:

—
групповые формы работ и принятия решений;

—
здоровый морально – психологический
климат в коллективе;

—
демократический стиль руководства.

Выбор
соотношения внутреннего и внешнего
контроля
зависит от:

1.
От стиля управления организацией.

2.
От возможности получать надежную
объективную оценку результатов
деятельности работников и спросить с
них персонально за выполненные задания.
Если это возможно, преобладает внешний
контроль.

3.
От характера подчиненных.

4.
От микроклимата в коллективе.

5.
От принятой системы вознаграждений.
Индивидуальная – внешний, коллективная
– внутренний.

http://managment-study.ru/vidy-kontrolya-i-ix-sushhnost.html

КОНТРОЛЬ
— это процесс обеспечения достижения
организацией своих целей. Процесс
контроля состоит из установки стандартов,
изменения фактически достигнутых
результатов и проведения корректировок
в том случае, если достигнутые результаты
существенно отличаются от установленных
стандартов.

Почему
необходим контроль? Руководители
начинают осуществлять функцию контроля
с того самого момента, когда они
сформулировали цели и задачи и создали
организацию. Контроль очень важен, если
вы хотите, чтобы организация функционировала
успешно. Без контроля начинается хаос,
и объединить деятельность каких-либо
групп становится невозможно. Важно и
то, что уже сами по себе цели, планы и
структура организации определяют ее
направление деятельности, распределяя
ее усилия тем или иным образом и направляя
выполнение работ. Контроль, таким
образом, является неотъемлемым элементом
самой сущности всякой организации. Это
и дало основание Питеру Друкеру заявить:
«Контроль и определение направления —
это синонимы». Поддержание успеха. Равно
важной является положительная сторона
контроля, состоящая во всемерной
поддержке всего того, что является
успешным в деятельности организации.
Сопоставляя реально достигнутые
результаты с запланированными, то есть,
отвечая на вопрос «На сколько мы
продвинулись к поставленной цели?»,
руководство организации получает
возможность определить, где организация
добилась успеха, а где потерпела неудачу.

Фирмы
широко используют две формы
контроля: финансовый
(как
основа общего управленческого контроля)
и административный.
Финансовый
контроль осуществляется путем получения
от каждого хозяйственного подразделения
финансовой отчетности по важнейшим
экономическим показателям деятельности
по стандартным формам, идентичным для
местных и зарубежных дочерних компаний.
Число позиций и сроки представления
отчетности могут быть различны. Как
правило, более детальная отчетность
представляется крупными дочерними
фирмами и компаниями, находящимися на
важнейших рынках. Она ложится в основу
сравнения фактических показателей с
планируемыми. При этом в центре внимания
находятся такие показатели, как уровень
прибыли, издержки производства и их
отношение к чистым продажам, эффективность
капиталовложений, обеспеченность
собственными средствами, финансовое
состояние (платежеспособность и
ликвидность) и др. Анализ этих показателей
осуществляется отдельно по каждому
центру ответственности (производственно
— хозяйственной группе, производственному
отделению, дочерней компании), а также
по фирме в целом.

Система
централизованного контроля позволяет
поддерживать определенное сочетание
централизации и децентрализации в
управлении, поскольку предусматривает
передачу контроля за оперативной
деятельностью низовых звеньев
(производственных отделений, дочерних
компаний, заводов) руководителям
соответствующих подразделений.

На
этом уровне осуществляется контроль
за соответствием хозяйственных
результатов показателям, запланированным
в текущем бюджете; производится сравнение
объема фактических и планируемых продаж;
анализируются, изменение доли фирмы на
рынке, как в целом, так и по отдельным
продуктам и сегментам рынка, состояние
портфеля заказов. Такой контроль обычно
называют оперативным
контролем
(а также административным,
или
тактическим)
в отличие от общего, стратегического
контроля. Оперативный
контроль призван систематически следить
за обеспечением выполнения намеченной
текущим планированием производственной
программы, поэтому его, как правило,
объединяют с планированием в единую
функцию оперативного управления. В то
же время общий управленческий контроль
направлен на решение стратегических
задач и достижение намеченных целей
путем наиболее эффективного использования
имеющихся ресурсов и тесно связан с
перспективным планированием. Поэтому
общий управленческий контроль требует
централизации, в то время как
оперативный контроль —
децентрализации.

Вместе
с тем система контроля дает возможность
использовать преимущества, как
самостоятельности подразделений,
так и эффективного

руководства
из центра. Функция контроля, так же как
и функция планирования, служит важнейшим
средством централизации управления со
стороны высшего руководства фирмы и
одновременно позволяет достигать
оптимального сочетания децентрализации
в управлении фирмой в целом.

ШИРОТА
КОНТРОЛЯ.

Контроль
— это критически важная и сложная функция
управления. Одна из важнейших особенностей
контроля, которую следует учитывать в
первую очередь, состоит в том, что
контроль должен быть всеобъемлющим.
Контроль не может оставаться прерогативой
исключительно менеджера, назначенного
«контролером», и его помощников. Каждый
руководитель, независимо от своего
ранга, должен осуществлять контроль
как неотъемлемую часть своих должностных
обязанностей, даже если никто ему
специально этого не поручал. Контроль
есть фундаментальный элемент процесса
управления. Ни планирование, ни создание
организационных структур, ни мотивацию
нельзя рассматривать полностью в отрыве
от контроля. Действительно, фактически
все они являются неотъемлемыми частями
общей системы контроля в данной
организации.

Предварительный
контроль.
Цель:
предупреждение нарушений не
целесообразности, необычности действий
и решений Контроль напоминает айсберг,
большая часть которого, как известно,
скрыта под водой. Некоторые наиболее
важные виды контроля данной организации
могут быть замаскированы среди других
функций управления. Так, например, хотя
планирование и создание организационных
структур редко относят к процедуре
контроля, они как таковые позволяют
осуществлять предварительный контроль
над деятельностью организации. Этот
вид контроля называется предварительным
потому, что осуществляется до фактического
начала работ. Основными средствами
осуществления предварительного контроля
является реализация определенных
правил, процедур и линий поведения.
Поскольку правила и линии поведения
вырабатываются для обеспечения выполнения
планов, то их строгое соблюдение — это
способ убедиться, что работа развивается
в заданном направлении. Аналогично,
если писать четкие должностные инструкции,
эффективно доводить формулировки целей
до подчиненных, набирать в административный
аппарат управления квалифицированных
людей, все это будет увеличивать
вероятность того, что организационная
структура будет работать так, как
задумано. В организациях предварительный
контроль используется в трех ключевых
областях — по отношению к человеческим,
материальным и финансовым ресурсам.

Заключительный
контроль. Цель: Установить
результативность, законченность,
экономичность, целесообразность. Скрыть
упущения и недостатки. При текущем
контроле используется обратная связь
в ходе проведения самих работ для того,
чтобы достичь требуемых целей и решить
возникающие проблемы прежде, чем это
потребует слишком больших затрат. В
рамках заключительного контроля обратная
связь используется после того, как
работа выполнена. Либо сразу по завершению
контролируемой деятельности, либо по
истечении определенного заранее периода
времени фактически полученные результата
сравниваются с требуемыми. Хотя
заключительный контроль осуществляется
слишком поздно, чтобы отреагировать на
проблемы в момент их возникновения, тем
не менее, он имеет две важные функции.
Одна из них состоит в том, что заключительный
контроль дает руководству организации
информацию, необходимую для планирования
в случае, если аналогичны работы
предполагается проводить в будущем.

Сравнивая
фактически полученные и требовавшиеся
результаты, руководство имеет возможность
лучше оценить, насколько реалистично
были составлены им планы. Эта процедура
позволяет также получить информацию о
возникших проблемах и сформулировать
новые планы так, чтобы избежать этих
проблем в будущем. Вторая функция
заключительного контроля состоит в
том, чтобы способствовать мотивации.

Если
руководство организации связывает
мотивационные вознаграждения с
достижением определенного уровня
результативности, то, очевидно, что
фактически достигнутую результативность
надо измерять точно и объективно.
«Измерять результативность и давать
соответствующие вознаграждения
необходимо «для того, чтобы сформулировать
будущие ожидания о существовании тесной
связи между фактическими результатами
и вознаграждением».

Предыдущий
контроль

Контроль
напоминает айсберг, большая часть
которого, как известно, спрятанная под
водой. Некоторые наиболее важные виды
контроля организации могут быть
замаскированные среди других функций
управления. Так, например, хотя планирование
и создание организационных структур
редко относят к процедуре контроля, они
как такие позволяют осуществлять
предыдущий контроль над деятельностью
организации. Этот вид контроля называется
предыдущим потому, что осуществляется
к фактическому началу работ.

Основными
средствами осуществления предыдущего
контроля является реализация (не
создание, а именно реализация) определенных
правил, процедур и линий поведения.
Поскольку правила и линии поведения
производятся для обеспечения выполнения
планов, то их суровое соблюдение – это
способ убедиться, что работа развивается
в заданном направлении. Аналогично,
если писать четкие должностные инструкции,
эффективно доводить формулировку целей
до подчиненных, набирать в административный
аппарат управления квалифицированных
людей, все это будет увеличивать
вероятность того, что организационная
структура будет работать так, как
задумано. В организациях предыдущий
контроль используется в трех ключевых
областях – относительно человеческих,
материальных и финансовых ресурсов.

ЧЕЛОВЕЧЕСКИЕ
РЕСУРСЫ. Предыдущий контроль в области
человеческих ресурсов достигается в
организациях за счет тщательного анализа
тех деловых и профессиональных знаний
и навыков, которые необходимы для
выполнения тех или других должностных
обязанностей и отбора наиболее
подготовленных и квалифицированных
людей. Для того, чтобы убедиться, что
принятые работники смогут исполнить
порученные им обязанности, необходимо
установить минимально допустимый
уровень образования или стаж работы в
данной области и проверить документы
и рекомендации. Существенно повысить
вероятность привлечения и закрепления
в составе организации компетентных
работников можно также путем установления
справедливых размеров выплат и
компенсаций, проведения психологических
тестов, а также с помощью многочисленных
собеседований с работником в период
перед его приемом на работу. Во многих
организациях предыдущий контроль
человеческих ресурсов длится и после
их наема в ходе курса учебы. Учеба
позволяет установить, что же дополнительно
нужно прибавить и руководящему составу,
и рядовым исполнителям к уже имеющимся
у них знаниям и навыкам, прежде чем
приступать к фактическому выполнению
своих обязанностей. Курс предыдущей
учебы повышает вероятность того, что
нанятые работники будут трудиться
эффективно.

МАТЕРИАЛЬНЫЕ
РЕСУРСЫ. Очевидно, что произвести
высококачественную продукцию из плохого
сырья невозможно. Поэтому промышленные
фирмы устанавливают обязательный
предыдущий контроль используемых ими
материальных ресурсов. Контроль
осуществляется путем выработки стандартов
минимально допустимых уровней качества
и проведение физических проверок
соответствия материалов этим требованиям.
Один из способов предыдущего контроля
в этой области заключается в выборе
такого поставщика, который убедительно
довел свои возможности поставлять
материалы, которые отвечают техническим
условиям. К методам предыдущего контроля
материальных ресурсов относится также
обеспечение их запасов в организации
на уровне, достаточному для того, чтобы
избежать дефицита.

ФИНАНСОВЫЕ
РЕСУРСЫ. Важнейшими средствами предыдущего
контроля финансовых ресурсов является
бюджет (текущий финансовый план), что
позволяет также осуществить функцию
планирования. Бюджет является механизмом
предыдущего контроля в том понимании,
что он дает уверенность: когда организации
будут нужны имеющиеся средства, эти
средства у нее будут. Бюджеты устанавливают
также предельные значения расходов и
не позволяют тем самым какому-либо
отделу или организации в целом исчерпать
свои имеющиеся средства до конца.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Контроль в менеджменте

Сущность и содержание контроля

Контроль – это процесс, обеспечивающий достижение целей организации. Руководители начинают осуществлять функцию контроля с того момента, как они сформулировали цели и задачи и создали организацию. Контроль является неотъемлемым элементом любой организации.

Контроль должен обеспечивать правильную оценку реальной ситуации и создавать предпосылки для внесения корректив, запланированных в показатели развития как отдельных подразделений, так и всей организации. Поэтому контроль является одним из главных инструментов в выработке политики принятия решений, обеспечивающих нормальное функционирование организации и достижение ею намеченных целей как в долгосрочной перспективе, так и в оперативном руководстве.

Контроль – это одна из важнейших функций менеджмента. Цель контроля состоит не в том, чтобы поймать, уличить или схватить. Главное, что включает в себя функция контроля – это оказать помощь работникам в достижении поставленной цели или результата.

Контроль в условиях рыночных отношений, когда требуется раскрытие всех ресурсов работников, выступает в качестве инструмента управления и мотиватора высокой производительности труда. Ответственными за контроль являются непосредственные начальники. Процедура контроля выстраивается по цепочке подчинения (от старшего к младшему).

Функция контроля входит в круг обязанностей руководителя не подлежащих делегированию, т.е. передачи другим лицам. Контроль представляет собой функцию менеджмента, а следовательно, проявляется как непрерывный процесс управления. В связи с этим, любой руководитель должен сделать так, чтобы работники воспринимали процедуру контроля как само собой разумеющееся действия, не имеющие ни начала, ни конца. Функция контроля направлена на выявление отклонения в производственном процессе и своевременное их отклонение.

Контроль – это искусство управления и менеджер не может научиться ему только теоретически он должен практически пройти через него.

Кроме того, система контроля оказывает сильное влияние на поведение людей при соблюдении следующих требований:

Контроль не должен сводиться к инцидентам, т.е. должен быть непрерывный процесс общения с работниками а не от случая к случаю.
Тотальный контроль порождает небрежность.
Скрытый контроль вызывает досаду.
Контролируйте не только любимый участок – менеджер переходит на очередную ступень карьеры. Свою работу приходится уступать другим. Как следствие – усиленный контроль приемленника.
Контроль – не проформа.
Не контролируйте из недоверия. Подозрительность свидетельствует о неуверенности в себе.
Не держите своих выводов при себе. Доводите полученную информацию до сотрудника немедленно.

***

Основные виды контроля

Выделяют три основных вида контроля:

Предварительный;
Текущий;
Заключительный.

Эти виды контроля схожи по форме осуществления, т.к. они имеют одну и ту же цель – способствовать тому, чтобы фактически достигнутые результаты были как можно ближе к требуемым. Различаются эти виды контроля только методом осуществления.

Предварительный контроль осуществляется до фактического начала работы. Основными средствами осуществления предварительного контроля является реализация определённых правил, процедур и линий поведения. В организации предварительный контроль используется по отношению к человеческим, материальный и финансовым ресурсам.

Текущий контроль – осуществляется в ходе проведения работ подчинёнными их непосредственным начальником. Этот вид контроля не проводится одновременно с выполнением самой работы. Он базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения этапов работы направленной на достижение желаемых успехов.

Заключительный контроль – проводится после завершения работ, и данный вид контроля имеет две важные функции:

Заключительный контроль даёт руководству организации информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы будут проводиться в будущем. Сравнивая фактически полученные и требующиеся результаты руководство сможет оценить на сколько реалистично были составлены их планы.
Заключительный контроль способствует мотивации: если руководство организации связывает мотивационные вознаграждения с достижением определённого результата, то очевидно, что фактически достигнутый результат надо измерять точно и объективно.

***

Процесс контроля

К структурным методам разрешения конфликтов относятся следующие:

Разъяснения требований к работе.
Использование координационных и интеграционных механизмов, которые улучшают согласованность между подразделениями и отдельными людьми.
Постановка общеорганизационных целей.
Использование системы вознаграждений для поощрения поведения, направленного на избежание негативных последствий конфликта. К таким формам стимулирования труда относятся следующие: реконструкция процесса труда, участие в принятии решений, развитие чувства сопричастности и гибкий рабочий день.

***

Конфликтные ситуации на предприятии и их разрешение

Источник

Тема: Сущность, виды, этапы контроля

1.Основные функции менеджмента: контроль

2.Виды контроля

3.Этапы процесса контроля

1.Основные функции менеджмента: контроль

Контроль — это процесс обеспечения достижения организацией
своих целей. Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия
процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также
выработки определенных действий.

Сущностью контроля является выработка и осуществление эффективного и
своевременного управляющего воздействия для обеспечения заданной эффективности
достижения цели деятельности.

Существует три аспекта управленческого контроля:

-установление стандартов — точное определение целей,
которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается
на планах, разработанных в процессе планирования;

— измерение того, что было достигнуто за период, и
сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

— подготовка необходимых корректирующих действий.

2. Виды контроля

Выделяют следующие виды контроля:

-предварительный контроль. Осуществляется до фактического
начала работ;

-текущий контроль. Осуществляется непосредственно в
ходе проведения работ;

-заключительный контроль. Одна из функций состоит в
том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования.

Виды контроля представлены в табл.

По степени охвата объекта	Сплошной или выборочный
По режиму	Нормальный или усиленный
По уровню субъекта контроля	Руководителем (предпочтителен) Специально назначенными для этого лицами (группой контроля, проверяющими) Самими работниками (самоконтроль)
По источнику субъекта контроля	Внутренний Внешний
По форме	Открытый Наглядный Видимый Неофициальный
По периодичности	Предварительный Текущий Итоговый Внезапный

3.Этапы процесса контроля

-Выявление параметров деятельности организации,
подлежащих контролю.

-Уточнение модели функционирования организации и
определение «точек контроля».

-Осуществление наблюдения, сбор и обработка
информации.

-Принятие и выполнение решений о корректирующих
действиях.

-В процессе контроля могут иметь место объективные и
субъективные ошибки.

К ним можно отнести:

-контроль по случаю, не упреждающий отклонения, а
осуществляемый им вдогонку;

-тотальный контроль, порождающий несамостоятельность и
иждивенчество работников;

-отсутствие информирования контролируемых о
результатах;

-поверхностный контроль по причине недоверия,
например, за отлучками с рабочего места и пр.

Источник

Под контролем
понимают процесс обеспечения достижения
организацией своих целей. Этот процесс
представляет собой систему наблюдений
и проверки соответствия процесса
функционирования управляемой подсистемы
(например, подразделений организации)
принятым решениям, а также выработки
определенных действий.

Роль контроля как
функции управления обусловлена тем,
что он является средством осуществления
обратных связей в системе управления.
Посредством контроля проверяется
выполнение принятых плановых решений,
и оцениваются их последствия.

То есть контроль
призван обеспечить оценку ситуации и
тем самым создать предпосылки для
внесения корректив в запланированные
показатели развития и деятельности как
отдельных подразделений, так и всей
организации. Поэтому он выступает одним
из главных инструментов выработки
политики и принятия решений, обеспечивающих
функционирование организации и достижение
ею намеченных целей как в долгосрочной
перспективе, так и в вопросах оперативного
управления.

К функции контроля
относят два основных направления – это
и контроль выполнения работ, намеченных
планом, и меры по корректировке всех
значительных отклонений от плана:

сбор, обработку и
анализ информации о фактических
результатах деятельности организации,

сравнение их с
плановыми показателями,

выявление отклонений
и анализ причин этих отклонений;

разработку
мероприятий, необходимых для достижения
намеченных целей.

Поэтому контроль
рассматривается не только как фиксирование
отклонений, но и как анализ причин
отклонений и выявление возможных
тенденций развития организации. Наличие
отклонений в одном из звеньев может
потребовать принятия срочных решений,
касающихся оперативной деятельности
конкретного подразделения.

Важным аспектом
управленческого контроля является
разработка системы отчетности, проверки
этой отчетности и ее анализ по результатам
деятельности организации в целом и
отдельных ее подразделений. Поэтому в
основе контроля лежит организация
системы учета и отчетности.

Можно выделить
три вида контроля:

Предварительный
контроль,
осуществляемый до фактического начала
работ организации. Средством осуществления
предварительного контроля является
реализация определенных правил и
процедур. Используется по отношению
ко всем видам ресурсов. Например,
человеческим (анализ профессиональных
знаний и навыков, необходимых для
выполнения должностных обязанностей,
отбор квалифицированных людей),
финансовым (составление бюджета),
материальным ресурсам (формирование
стандартов минимально допустимых
уровней качества, проведение проверок).
Текущий
контроль,
осуществляемый непосредственно в ходе
выполнения работ. Базируется на измерении
фактических результатов, полученных
после выполнения отдельных операций
и работ, поскольку для осуществления
координации аппарату управления
необходима обратная связь.
Заключительный
контроль, проводимый после завершения
всей работы, обеспечивает измерение
достигнутого результата. Такой контроль
дает руководству информацию, необходимую
для планирования, если аналогичные
работы предполагается проводить в
будущем.

Технологически
контроль осуществляется по следующей
процедуре:

Выбор
концепции
контроля (система, процесс, частная
проверка);
Определение
целей
контроля (целесообразность, правильность,
регулярность и эффективность контроля);
Установление
норм контроля
(производственные, правовые, этические);
Выбор
метода
контроля (диагностический, текущий,
заключительный);
Определение
объема и
области
контроля (сплошной, эпизодический,
финансовый, качества продукции).

Система оценки
работы в своей основе должна содержать
позитивный подход. Главная задача в
этом процессе – оказание помощи работнику
в улучшении работы и повышение
производительности.

Оценка работы
сотрудников должна включать ответы на
следующие вопросы:

Что
ожидает от
меня руководство?
Как
хорошо я выполняю
проученную
мне работу?
Как
я могу улучшить
свою работу?
Как
мне увеличить
свой вклад
в выполняемую работу?
В
каком направлении
я должен двигаться дальше?
Как
мне достичь
очередного рубежа?

Оценка работы со
стороны руководителя позволяет ответить
на следующие вопросы:

Что
делают
сотрудники в настоящее время?

Как
хорошо они выполняют
свою работу?

Как
можно улучшить
их работу?

Как
может организация помочь
работникам улучшить их работу?

Оценка работы
обеспечивает установление обратной
связи между руководителем и подчиненным,
помогает поддерживать контроль рабочих
процессов, способствует установлению
контактов внутри организации.

При этом преследуются
такие цели как: создание канала связи
между работниками и менеджером;
возможность мотивировать работников;
дать работнику информацию о том, чего
от него ожидают; усовершенствовать
квалификацию работников.

Процесс оценки
работы характеризуется следующими
параметрами:

Оценка
должна способствовать
пониманию
того, что ожидается от сотрудника;
Процесс
оценки работы – это
движущая сила
для достижения поставленной цели;
Формальная
оценка
является основой установления эффективных
связей и юридической оценки;
Оценка
работы должна
быть предметом взаимного обсуждения;
Частичная
оценка может
быть использована как инструмент
совершенствования работы, особенно в
случае возникновения сложных ситуаций;
Параметры
оценки
представляют для работников программу
действий для достижения поставленных
целей.

Немецкие специалисты
в области психологии менеджмента В.
Зигерт и Л. Ланг делают следующие
замечания в области контроля. Неправильный
контроль, нацеленный на то, чтобы
«уличить», «поймать», «схватить»,
вызывает страх у контролируемых, в то
время как он (контроль) должен стимулировать
производительность и прогресс сотрудников.

При этом указанные
специалисты замечают: «чем больше
контроль превращается в специальный
процесс, тем больше проблем возникает
и у контролеров, и у подконтрольных».

Какие
ошибки чаще всего возникают при проведении
контроля? В. Зигерт и Л. Ланг выделяют
семь.

Контроль
не должен ограничиваться инцидентами.

Нормальный контроль
– постоянная задача.

Тотальный
контроль порождает небрежность.

Тотальный контроль
делает людей несамостоятельными и
нерадивыми.

Скрытый
контроль вызывает только досаду.

То, что в обществе
есть преступники, — не основание для
использования преступных методов в
повседневной практике управления.

Контролируйте
не только
любимый
участок.

Опасность в том,
что сотрудники быстро уясняют, что
проверяется, а что – нет.

Контроль
не проформа.

Кто не контролирует
– тот не
интересуется достижениями
своих сотрудников.

Не
контролируйте из
недоверия.

Такой контроль
исходит из того, что сотрудник всегда
что-то делает не так, всегда «что-то»
есть и нужно это «что-то» найти.
Подозрительность свидетельствует о
неуверенности руководителя в себе.

Не
держите своих выводов при себе.

Негативные
результаты контроля бесплодны, если не
становятся предметом обсуждения.

Для того чтобы
организация работала эффективно в
текущем периоде, необходимо систематически
применять инструменты оперативного
управления, одним из которых является
контроль.

При помощи
оперативных инструментов можно
своевременно выявлять отклонение
организации от выбранного курса и
принимать более обоснованные решения
для достижения намеченных целей.

Одним из таких
инструментов является АВС-анализ,
суть которого заключается в выявлении
небольших величин в натуральном
выражении, которым соответствуют большие
стоимостные значения (графический
пример приведен на рисунке 2.12).

Так, например, в
области материально-технического
снабжения
рассматриваются количество и стоимость
деталей в разрезе поставщиков, поскольку
не все поставщики и детали одинаково
влияют на эффективность.

За счет концентрации
усилий на А-поставщиках и А-деталях в
организации можно сэкономить много
времени.

Стоимостная

доля, %

75%

20%

75%

Стоимостные

группы

Количественная

доля, %

Рис. 2.12. Результаты
АВС-анализа

Из АВС-анализа
следует: какими поставщиками
организация
должна заниматься больше. За счет же
выявления значения отдельных деталей
для организации производится концентрация
усилий на конкретных позициях деталей
по их закупке.

В области производства
может быть
произведено измерение постоянных
затрат. С целью обеспечения надежности
производственного процесса необходимо
постоянно осуществлять контроль и
корректировки. Для А-деталей запасы
устанавливаются по потребности, а для
В- и С-деталей – по расходованию (то
есть, если запасы таких деталей становятся
ниже критического уровня, то необходимо
подать заявку на приобретение новой
партии таких деталей).

В области сбыта
контролируются
поступающие заказы и продаваемая
продукция, а также детальное изучение
групп клиентов и областей продаж.

Самоконтроль
более
эффективен, чем контроль со стороны.

Например, самоконтроль
по использованию своего рабочего времени
приводит к результату, который заключается
в том, что важные решения могут быть
приняты за более короткий промежуток
времени.

Для этого, обычно,
составляется фотография рабочего дня
в течение недели. Анализ записей
самоконтроля использования рабочего
времени показывает, что выполнение
большей части ежедневных мелких работ
может быть делегировано подчиненным в
соответствии с выработанными приоритетами.

Для оценки степени
важности задач годится все тот же
АВС-анализ: личные посещения допустимы
только для А-клиентов; в первую очередь
должны выполняться не самые простые, а
самые важные работы и т.д.

Затраты на выполнение
работ часто не соответствуют значимости
этих работ. Например, С-задачи занимают
примерно 75% времени и вносят вклад в
получение доходов организации только
в размере 5% (см. рис. 2.13).

Порядок выполнения
АВС-анализа:

Составление
списка всех видов деятельности на
соответствующий плановый период в один
месяц.

Значимость
работ 75%
95% 100%

А-задачи

В-задачи

С-задачи

5% 25%
100%

Доля задач в общем объеме

Рис. 2.13. АВС-анализ
задач

Упорядочение
всех задач по важности (по их стоимостной
оценке для достижения поставленной
цели).
Оценка
всех учтенных видов деятельности в
соответствии с АВС-шкалой.
Проверка
личного временного графика с точки
зрения соответствия важности задач и
запланированного для них времени.
Корректировка
временного графика в соответствии с
установлением А-, В-, и С-задач.

А-задачи – задачи,
которые нельзя делегировать, невыполнение
которых создает большие проблемы.

В-задачи. Эти задачи
хоть и важны, но их можно делегировать
компетентным сотрудникам.

С-задачи – рутинные
работы, выполнение которых дает
незначительный вклад в достижение
принятых целей.

Предприниматель
не должен жестко планировать более 60%
своего времени; 20% времени резервируется
на непредвиденные вопросы (разговоры
с посетителями, ответы на звонки и
неожиданно возникающие проблемы).
Оставшиеся 20% времени необходимо по
возможности использовать для творческой
деятельности.

Разделение задач
по важности и срочности приведено на
рисунке 2.14.

А-задачи – важные
и срочные, которые должны быть решены
немедленно и лично человеком, которого
они касаются;

В-задачи – задачи,
требующие планового выполнения (эти
задачи при отсутствии времени можно
делегировать для выполнения);

С-задачи – очень
срочные, но менее важные задачи (их
следует делегировать).

В-задачи
А-задачи

«Мусорная
корзина» С-задачи

ажность

Срочность

Рис. 2.14. Распределение
задач по важности и срочности

Эффективный
контроль является важной предпосылкой
для принятия решения менеджерами,
поскольку контролер должен регулярно
проводить анализ и применять инструменты
информационного обеспечения руководства.

Стратегический и
оперативный контроль образуют единый
контур регулирования.

Главное здесь:
координация и контроль этапов
стратегического управления как процесса
и как системы.

К основным функциям
стратегического контроля относятся:

контроль
реализации стратегии;
развитие
информационного обеспечения
стратегического управления;
мониторинг
стратегических индикаторов/показателей;
первичный
поэлементный и интегральный стратегический
анализ;
первичная
фиксация критических стратегических
позиций организации (внешних и внутренних)
;
участие
в постановке целей организации;
участие
в стратегическом анализе и стратегической
рефлексии;
координация
всех этапов стратегического управления
как процесса и как системы.

Контрольные вопросы

Что
представляет собой организация как
функция управления?
Какие
сложились требования к разработке
организационных структур?
Как
называется функция, обеспечивающая
упорядочение структуры по горизонтали?
Что
собой представляет учет как функция
управления?
Чем
бухгалтерский учет отличается от
управленческого?
Как
классифицируются расходы организации?
Что
входит в учетную политику организации?
Что
понимается под контролем в менеджменте?
Назовите
три основных вида контроля.
Что
собой представляют А-задачи с позиций
АВС-анализа?

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Соглашение о конфиденциальности

и обработке персональных данных

1.Общие положения

1.1.Настоящее соглашение о конфиденциальности и обработке персональных данных (далее – Соглашение) принято свободно и своей волей, действует в отношении всей информации, которую ООО «Инсейлс Рус» и/или его аффилированные лица, включая все лица, входящие в одну группу с ООО «Инсейлс Рус» (в том числе ООО «ЕКАМ сервис»), могут получить о Пользователе во время использования им любого из сайтов, сервисов, служб, программ для ЭВМ, продуктов или услуг ООО «Инсейлс Рус» (далее – Сервисы) и в ходе исполнения ООО «Инсейлс Рус» любых соглашений и договоров с Пользователем. Согласие Пользователя с Соглашением, выраженное им в рамках отношений с одним из перечисленных лиц, распространяется на все остальные перечисленные лица.

1.2.Использование Сервисов означает согласие Пользователя с настоящим Соглашением и указанными в нем условиями; в случае несогласия с этими условиями Пользователь должен воздержаться от использования Сервисов.

1.3.Сторонами (далее – «Стороны) настоящего Соглашения являются:

«Инсейлс» – Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус», ОГРН 1117746506514, ИНН 7714843760, КПП 771401001, зарегистрированное по адресу: 125319, г.Москва, ул.Академика Ильюшина, д.4, корп.1, офис 11 (далее — «Инсейлс»), с одной стороны, и

«Пользователь» –

либо физическое лицо, обладающее дееспособностью и признаваемое участником гражданских правоотношений в соответствии с законодательством Российской Федерации;

либо юридическое лицо, зарегистрированное в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

либо индивидуальный предприниматель, зарегистрированный в соответствии с законодательством государства, резидентом которого является такое лицо;

которое приняло условия настоящего Соглашения.

1.4.Для целей настоящего Соглашения Стороны определили, что конфиденциальная информация – это сведения любого характера (производственные, технические, экономические, организационные и другие), в том числе о результатах интеллектуальной деятельности, а также сведения о способах осуществления профессиональной деятельности (включая, но не ограничиваясь: информацию о продукции, работах и услугах; сведения о технологиях и научно-исследовательских работах; данные о технических системах и оборудовании, включая элементы программного обеспечения; деловые прогнозы и сведения о предполагаемых покупках; требования и спецификации конкретных партнеров и потенциальных партнеров; информацию, относящуюся к интеллектуальной собственности, а также планы и технологии, относящиеся ко всему перечисленному выше), сообщаемые одной стороной другой стороне в письменной и/или электронной форме, явно обозначенные Стороной как ее конфиденциальная информация.

1.5.Целью настоящего Соглашения является защита конфиденциальной информации, которой Стороны будут обмениваться в ходе переговоров, заключения договоров и исполнения обязательств, а равно любого иного взаимодействия (включая, но не ограничиваясь, консультирование, запрос и предоставление информации, и выполнение иных поручений).

2.Обязанности Сторон

2.1.Стороны соглашаются сохранять в тайне всю конфиденциальную информацию, полученную одной Стороной от другой Стороны при взаимодействии Сторон, не раскрывать, не разглашать, не обнародовать или иным способом не предоставлять такую информацию какой-либо третьей стороне без предварительного письменного разрешения другой Стороны, за исключением случаев, указанных в действующем законодательстве, когда предоставление такой информации является обязанностью Сторон.

2.2.Каждая из Сторон предпримет все необходимые меры для защиты конфиденциальной информации как минимум с применением тех же мер, которые Сторона применяет для защиты собственной конфиденциальной информации. Доступ к конфиденциальной информации предоставляется только тем сотрудникам каждой из Сторон, которым он обоснованно необходим для выполнения служебных обязанностей по исполнению настоящего Соглашения.

2.3.Обязательство по сохранению в тайне конфиденциальной информации действительно в пределах срока действия настоящего Соглашения, лицензионного договора на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договора присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ, агентских и иных договоров и в течение пяти лет после прекращения их действия, если Сторонами отдельно не будет оговорено иное.

2.4.Не будут считаться нарушением настоящего Соглашения следующие случаи:

(а)если предоставленная информация стала общедоступной без нарушения обязательств одной из Сторон;

(б)если предоставленная информация стала известна Стороне в результате ее собственных исследований, систематических наблюдений или иной деятельности, осуществленной без использования конфиденциальной информации, полученной от другой Стороны;

(в)если предоставленная информация правомерно получена от третьей стороны без обязательства о сохранении ее в тайне до ее предоставления одной из Сторон;

(г)если информация предоставлена по письменному запросу органа государственной власти, иного государственного органа, или органа местного самоуправления в целях выполнения их функций и ее раскрытие этим органам обязательно для Стороны. При этом Сторона должна незамедлительно известить другую Сторону о поступившем запросе;

(д)если информация предоставлена третьему лицу с согласия той Стороны, информация о которой передается.

2.5.Инсейлс не проверяет достоверность информации, предоставляемой Пользователем, и не имеет возможности оценивать его дееспособность.

2.6.Информация, которую Пользователь предоставляет Инсейлс при регистрации в Сервисах, не является персональными данными, как они определены в Федеральном законе РФ №152-ФЗ от 27.07.2006г. «О персональных данных».

2.7.Инсейлс имеет право вносить изменения в настоящее Соглашение. При внесении изменений в актуальной редакции указывается дата последнего обновления. Новая редакция Соглашения вступает в силу с момента ее размещения, если иное не предусмотрено новой редакцией Соглашения.

2.8.Принимая данное Соглашение Пользователь осознает и соглашается с тем, что Инсейлс может отправлять Пользователю персонализированные сообщения и информацию (включая, но не ограничиваясь) для повышения качества Сервисов, для разработки новых продуктов, для создания и отправки Пользователю персональных предложений, для информирования Пользователя об изменениях в Тарифных планах и обновлениях, для направления Пользователю маркетинговых материалов по тематике Сервисов, для защиты Сервисов и Пользователей и в других целях.

Пользователь имеет право отказаться от получения вышеуказанной информации, сообщив об этом письменно на адрес электронной почты Инсейлс — contact@ekam.ru.

2.9.Принимая данное Соглашение, Пользователь осознает и соглашается с тем, что Сервисами Инсейлс для обеспечения работоспособности Сервисов в целом или их отдельных функций в частности могут использоваться файлы cookie, счетчики, иные технологии и Пользователь не имеет претензий к Инсейлс в связи с этим.

2.10.Пользователь осознает, что оборудование и программное обеспечение, используемые им для посещения сайтов в сети интернет могут обладать функцией запрещения операций с файлами cookie (для любых сайтов или для определенных сайтов), а также удаления ранее полученных файлов cookie.

Инсейлс вправе установить, что предоставление определенного Сервиса возможно лишь при условии, что прием и получение файлов cookie разрешены Пользователем.

2.11.Пользователь самостоятельно несет ответственность за безопасность выбранных им средств для доступа к учетной записи, а также самостоятельно обеспечивает их конфиденциальность. Пользователь самостоятельно несет ответственность за все действия (а также их последствия) в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя, включая случаи добровольной передачи Пользователем данных для доступа к учетной записи Пользователя третьим лицам на любых условиях (в том числе по договорам или соглашениям). При этом все действия в рамках или с использованием Сервисов под учетной записью Пользователя считаются произведенными самим Пользователем, за исключением случаев, когда Пользователь уведомил Инсейлс о несанкционированном доступе к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи.

2.12.Пользователь обязан немедленно уведомить Инсейлс о любом случае несанкционированного (не разрешенного Пользователем) доступа к Сервисам с использованием учетной записи Пользователя и/или о любом нарушении (подозрениях о нарушении) конфиденциальности своих средств доступа к учетной записи. В целях безопасности, Пользователь обязан самостоятельно осуществлять безопасное завершение работы под своей учетной записью по окончании каждой сессии работы с Сервисами. Инсейлс не отвечает за возможную потерю или порчу данных, а также другие последствия любого характера, которые могут произойти из-за нарушения Пользователем положений этой части Соглашения.

3.Ответственность Сторон

3.1.Сторона, нарушившая предусмотренные Соглашением обязательства в отношении охраны конфиденциальной информации, переданной по Соглашению, обязана возместить по требованию пострадавшей Стороны реальный ущерб, причиненный таким нарушением условий Соглашения в соответствии с действующим законодательством Российской Федерации.

3.2.Возмещение ущерба не прекращают обязанности нарушившей Стороны по надлежащему исполнению обязательств по Соглашению.

4.Иные положения

4.1.Все уведомления, запросы, требования и иная корреспонденция в рамках настоящего Соглашения, в том числе включающие конфиденциальную информацию, должны оформляться в письменной форме и вручаться лично или через курьера, или направляться по электронной почте адресам, указанным в лицензионном договоре на программы для ЭВМ от 01.12.2016г., договоре присоединения к лицензионному договору на программы для ЭВМ и в настоящем Соглашении или другим адресам, которые могут быть в дальнейшем письменно указаны Стороной.

4.2.Если одно или несколько положений (условий) настоящего Соглашения являются либо становятся недействительными, то это не может служить причиной для прекращения действия других положений (условий).

4.3.К настоящему Соглашению и отношениям между Пользователем и Инсейлс, возникающим в связи с применением Соглашения, подлежит применению право Российской Федерации.

4.3.Все предложения или вопросы по поводу настоящего Соглашения Пользователь вправе направлять в Службу поддержки пользователей Инсейлс www.ekam.ru либо по почтовому адресу: 107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12 БЦ «Stendhal» ООО «Инсейлс Рус».

Дата публикации: 01.12.2016г.

Полное наименование на русском языке:

Общество с ограниченной ответственностью «Инсейлс Рус»

Сокращенное наименование на русском языке:

ООО «Инсейлс Рус»

Наименование на английском языке:

InSales Rus Limited Liability Company (InSales Rus LLC)

Юридический адрес:

125319, г. Москва, ул. Академика Ильюшина, д. 4, корп.1, офис 11

Почтовый адрес:

107078, г. Москва, ул. Новорязанская, 18, стр.11-12, БЦ «Stendhal»

ИНН: 7714843760 КПП: 771401001

Банковские реквизиты:

Р/с 40702810600001004854

В ИНГ БАНК (ЕВРАЗИЯ) АО, г.Москва,
к/с 30101810500000000222, БИК 044525222

Электронная почта: contact@ekam.ru

Контактный телефон: +7(495)133-20-43

В переводе с французского слово «контроль» означает список, ведущийся в двух экземплярах (фр. contrôle, от contrerôle —, от лат. contra — против и rotulus — свиток). Однако сам по себе этот термин довольно многозначный и в современной практике подразумевает несколько ситуаций:

• Надзор — регулярные проверки выполнения каких-либо правил, законов, приказов

• Допинг-контроль — проверку, направленную на выявление применения спортсменом допинга

• Финансовый контроль — совокупность действий и операций по проверке финансовых и связанных с ними вопросов деятельности субъектов

• Наблюдение — постоянные или периодические измерения каких-либо свойств объекта

• Неразрушающий контроль — наблюдение свойств и параметров объекта, при котором не должна быть нарушена пригодность объекта к использованию и эксплуатации

• Управление — действия, направляющие действия других людей или объектов

• Автоматику — управление каким-либо устройством без непосредственного участия человека

• Круиз-контроль — устройство, поддерживающее постоянную скорость автомобиля

• Власть — возможность влиять на действия других людей независимо от их желания ^[1].

Содержание

1 Контроль как основная функция менеджмента
2 Основные виды контроля для менеджмента
3 Технология контроля
4 Литература и ссылки

Контроль как основная функция менеджмента

В менеджменте контроль — это процесс обеспечения достижения организацией своих целей (См. Целеполагание). Он представляет собой систему наблюдения и проверки соответствия процесса функционирования управляемой подсистемы принятым решениям, а также выработки определенных действий(См. Организация как функция менеджмента, Коммуникации как функция менеджмента, Планирование как функция менеджмента, Мотивация как функция менеджмента).

Существует три аспекта управленческого контроля:

• установление стандартов — точное определение целей, которые должны быть достигнуты в определенный отрезок времени. Оно основывается на планах, разработанных в процессе планирования;

• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

• подготовка необходимых корректирующих действий;

Менеджер должен выбрать одну из трех линий поведения: ничего не предпринимать, устранить отклонение или пересмотреть стандарт.

Основные виды контроля для менеджмента

• предварительный контроль. Осуществляется до фактического начала работ. Средства осуществления — реализация определенных правил, процедур и линий поведения. Используется по отношению к человеческим (анализ профессиональных знаний и навыков, необходимых для выполнения должностных обязанностей, отбор квалифицированных людей), финансовым (составление бюджета) и материальным ресурсам (выработка стандартов минимально допустимых уровней качества, проведение проверок);

• текущий контроль. Осуществляется непосредственно в ходе проведения работ. Базируется на измерении фактических результатов, полученных после проведения работы. Для осуществления контроля аппарату управления необходима обратная связь;

• заключительный контроль. Одна из функций состоит в том, что контроль дает руководству информацию, необходимую для планирования, если аналогичные работы предполагается проводить в будущем. Также способствует мотивации, так как измеряет достигнутую результативность.

Технология контроля

При наличии индивидуальных аспектов и в соответствии с моментом технология контроля осуществляется по следующей схеме:
• выбор концепции контроля (система, процесс, частная проверка);

• определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

• установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

• выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

• определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Учитывая особенности контроля подбора и расстановки кадров, некоторые специалисты рекомендуют Службе персонала – не брать на управленческие должности кандидатов с ярко выраженной материальной мотивацией.
^[2].

Литература и ссылки

↑ http://examen.od.ua/osnovi/page11.html
↑ Ренард А. Менеджер и мотивация {{{2}}}

Николай Лобанов: Как построить систему контроля товародвижения на складе
Все идет по плану
Строим стратегическую карту бизнеса
Подход к построению эффективного управления
От стратегии и бизнес-процессов к оргструктуре
Михаил Шмилович: Контроль изменений
Константин Харский: Принципы ценностного управления
Сергей Трушкин: Информирующий робот
Корпоративная культура, дисциплина и… технологии

Содержание

Задачи и преимущества контроля персонала
5 правил контроля персонала
Виды контроля персонала
Проверка результата
Предварительный контроль
Проверки на каждом этапе работы
Периодический контроль
Контроль в реперных точках
Методы контроля персонала
Контроль различных категорий сотрудников
Контроль за сотрудниками, действующими по регламенту
Контроль за персоналом, чья работа не регламентирована
Кадры, выполняющие творческую работу
Нюансы контроля удаленных сотрудников
Программы для контроля персонала
Ошибки в контроле персонала

О чем речь? Контроль персонала необходим для любой компании, но, как бы велико не было желание следить за каждым шагом сотрудника, следует грамотно внедрять методы наблюдения и проверки.

На что обратить внимание? В первую очередь стоит определить, как часто будет проводиться контроль. Также влияет категория сотрудников – регламентирована их работа или нет. Далее выбираются подходящие инструменты и проводится необходимая работа с персоналом компании.

Задачи и преимущества контроля персонала

Основой и движущей силой любой организации являются её работники. И именно они во многом формируют репутацию компании, что косвенно влияет на её коммерческий успех. Важно, чтобы сотрудники были не только квалифицированными, целеустремлёнными, порядочными и с развитыми навыками коммуникации, но и креативными, умели работать в команде и решать конфликты, действовать быстро. В любом случае, действия персонала необходимо координировать. Этим занимаются начальники разных уровней.

Везде, где люди выполняют те или иные задачи, требуется контроль. Он должен быть систематическим, но не чрезмерным. Оптимально, если в компании выработана целостная система контроля персонала, ориентирующая сотрудников выполнять регламент и планы, стремиться к выходу на заданные KPI.

Грамотное управление персоналом в демократическом или деловом стиле даёт возможность:

улучшить показатели эффективности выполнения бизнес-задач;
определить и устранить уязвимости;
создать благоприятный психологический климат в коллективе;
повысить производительность труда каждого работника;
укрепить репутацию фирмы, повысить её финансовые показатели;
избежать нежелательных издержек, вовремя предсказав их.

А вот авторитарные стили управления с тотальным контролем за персоналом, напротив, демотивируют людей, разрушают отношения в команде и в целом влияют очень негативно. Подобные стили управления никогда не делают труд более продуктивным.

Если никакого контроля персонала на предприятии нет вообще, то последствия могут быть ещё более драматичными, а именно:

вся компания в целом и её подразделения работают менее эффективно;
бизнес-процессы потихоньку разваливаются;
договорённости перестают соблюдаться;
клиенты и партнёры всё меньше доверяют компании;
бизнес проигрывает в рыночной конкуренции.

5 правил контроля персонала

Следить за тем, чтобы подчинённые соблюдали договоренности

Приучите весь персонал компании к тому, что договорённости обязательно должны выполняться. Если нужно пересмотреть договорённость или отменить её, следует предупредить об этом.

Чтобы исключить ситуации, когда игнорируются договорённости, необходим тщательный контроль за их соблюдением и оперативное реагирование на все случаи нарушений. Иначе усилия начальника пойдут прахом.

Продумать план контроля за персоналом заранее

Давая любое поручение сотруднику и желая отследить, как оно будет исполнено (уложился ли подчинённый в сроки, предоставил ли отчётные документы, и т. д.), начальник должен помнить о мониторинге и специально поставить себе такую задачу.

Для проектов, процессов и задач из нескольких компонентов нужно выделить и описать ключевые этапы — те точки невозврата и высокого риска, ошибки сотрудников на которых сулят компании огромные потери и убытки. Чтобы избежать столь серьёзных проколов, задолго до точек невозврата должен осуществляться промежуточный контроль.

Определение контрольных точек зависит от специфики работы того или иного сотрудника, области его развития.

Классифицировать и анализировать задачи с точки зрения контроля персонала, делать выводы

Составьте список задач (как разовых, так и повторяющихся), которые необходимо контролировать. По каждой из них определите, достаточно ли обычного надзора или необходим особый.

Мониторинг выполнения задач должен быть как можно более объективным. Чтобы сделать его таковым, задайте себе следующие вопросы:

Бывало ли подобное раньше с этим работником (или с аналогичными задачами)?
Как выстроить процессы в компании или отделе так, чтобы не приходилось каждый раз контролировать работу этого специалиста? Может быть, перепоручить какие-то задачи более опытным коллегам или вообще внедрить новые технологии работы?
Кому ещё можно (и можно ли) передать эту задачу?

Ответы на вопросы подскажут вам, как поступить, чтобы решить проблему с контролем за тем или иным работником.

Делегировать функции контроля персонала подчинённым, автоматизировать контроль

Руководителю следует оптимизировать затраты времени на контроль персонала в организации: привлечь других специалистов к выполнению этих функций.

Альтернативный вариант — переложить обязанности по контролю не на человека, а на технику или технологию, автоматизировать контрольные мероприятия и сбор данных для отчётности.

Самый простой пример автоматизации — чек-листы для работников: по ним каждый может сам проверить себя, насколько правильно он выполняет работу. Для повторяющихся задач алгоритм решения должен предусматривать самопроверки для исполнителя: специалист должен иметь возможность понять, есть ли ошибки, недоделки. Всё это относится к методикам самоконтроля.

Если нет возможности провести срочный мониторинг, проводить отложенный

Не всегда руководитель может сразу же проверить результаты работы подчинённого, как только тот её закончил. Но что же делать, если проверка необходима? Иногда начальникам приходится откладывать более приоритетные дела ради контроля за результатами труда персонала.

В большинстве случаев мониторинг нужен сразу же, поскольку без одобрения руководителя, например, нельзя браться за следующий этап работы.

Но есть случаи, когда контроль вполне можно отложить на время. Для подобных ситуаций необходимо особым образом организовать трудовую деятельности команды:

фиксировать все промежуточные стадии;
сохранять обсуждения, комментарии;
хранить всю историю правок документа;
отмечать задачи, выполненные в течение дня, и затраченное на них время.

Виды контроля персонала

Проверка результата

Это самый простой вариант контроля за персоналом: начальник проверяет лишь результат работы. С точки зрения экономии времени это очень удобно (если, конечно, работники достаточно ответственны и компетентны).

Ограничивать мониторинг лишь результатами можно тогда, когда персонал способен самостоятельно принимать решения, а если появятся проблемы, посоветоваться с начальником и запросить необходимые ресурсы. Но если у задачи есть жёсткие дедлайны, вызванные внешними обстоятельствами, то этот вид контроля окажется неэффективен.

Предварительный контроль

Бизнес-процессы с большим количеством работников либо охватывающие длительное время и большие объёмы информации требуют предварительных проверок. Этот пред-мониторинг сокращает риск того, что задачи будут выполнены не вовремя и кое-как. Эксперты в области управления советуют осуществлять такой контроль, когда 60-70 % времени до предполагаемого дедлайна уже истекло, чтобы оставался баланс между самостоятельностью работников и необходимостью во вмешательстве руководства.

Например, для государственных организаций предварительный мониторинг обязателен за пять дней до установленного срока окончания работ. Исполнитель ещё может попросить дополнительное время или уточнения по задаче.

Чтобы этот вид контроля приносил эффект, качество было на высоте и дедлайны соблюдались, нужны доверительные отношения в команде и её нацеленность на результат.

Проверки на каждом этапе работы

Поэтапный контроль персонала должен быть описан в техническом задании либо поручении (особенно моменты, когда он начинается и завершается). Следует чётко описать момент, когда та или иная стадия работ заканчивается, и привести в ТЗ параметры для приёмки.

Поэтапные проверки как метод контроля за персоналом целесообразны, если:

Задача относится к новым, а исполнители достаточно самостоятельны, опытны и профессиональны. Между этапами нужно только корректировать цели.
Предстоит подготовить нового работника, хорошо владеющего теорией, но не имеющего достаточного опыта. В этом случае поэтапные проверки дополняются обучением.

Периодический контроль

На предприятиях, бизнес-процессы которых регулярны и не являются творческими, нужно чёткое планирование контроля персонала, а именно — ежедневных или еженедельных проверок. Допустимо использовать и устные, и письменные отчёты подчинённых руководителю. Частота этих проверок фиксируется во внутрикорпоративных правилах.

Во многих фирмах сотрудников обязывают периодически заполнять отчёты, и проверочные процедуры становятся частью их рабочего процесса. Это уменьшает стресс у персонала. Однако во время решения крупных, ответственных и сложных задач, таких как разработка новых устройств по заказу ключевого клиента, нужно контролировать процесс каждый день и даже чаще, чтобы исключить срыв заказа.

В некоторых случаях необходим регулярный надзор за отдельными работниками, которые часто не справляются, чтобы по итогам проверок уволить их, отправить на повышение квалификации или перевести на другие должности.

Контроль в реперных точках

Этот вид контроля персонала предполагает, что руководитель самолично решает, когда ему проводить контрольные мероприятия. Эти моменты определяются по следующим принципам:

Нужен надзор за персоналом в периоды, когда исполнительская дисциплина обычно падает (в предпраздничные дни, например).
Грядёт глобальный аудит процессов в компании вышестоящим начальством.
Необходимо выявить слабые места бизнес-процесса.

Руководители, организующие проверки в самые непредсказуемые моменты и самыми оригинальными способами, должны отдавать себе отчёт, что поначалу персонал будет сильно демотивирован. У подобных решений должны быть серьёзные основания, поскольку внезапные проверки влияют на производительность труда всей команды и эффективность бизнеса.

Контроль персонала в ключевых точках бизнес-процесса целесообразен, если:

Проверяется соблюдение стандартов, регламентов, методик (к примеру, если предстоит сертификация по качеству). Это происходит либо в ключевых точках, либо в произвольно выбранное время и охватывает весь персонал компании, поэтому демотивация не так сильна.
В компании имеется сотрудник или отдел, постоянно показывающий плохие результаты, и его работу нужно проконтролировать.
Наняты новые работники, которых надо обучать (либо внедряются новые производственные процессы, и всему персоналу требуется переподготовка). Придётся постоянно проверять, усвоили ли люди новые навыки и знания.

Для каждого случая необходимо подробно аргументировать все отступления от стандартного регламента проверок.

Методы контроля персонала

Планёрки

Этот традиционный для управления персоналом метод контроля отличается тем, что мотивирует сотрудников, сплачивает команду, даёт возможность увидеть перспективу проекта, рассказать об успехах. Не позволяйте рабочему коллективу утонуть в рутинных операциях и выбиться из ритма! Даже когда люди и так понимают, чем им заниматься, всё равно устраивайте планёрки.

Тайный покупатель

Чтобы проверить качество обслуживание в сфере сервиса и торговле, руководство компаний часто подсылает тайных покупателей — подготовленных людей со стороны, которые выступают в роли клиента и оценивают работу персонала, соблюдение регламентов. Внедрение тайных покупателей не способно повредить работникам, а начальнику даёт массу ценной информации о том, как выглядит компания или отдельная торговая точка в глазах покупателей.

Назначение метрик эффективности (KPI)

Один из самых честных и ясных методов контроля деятельности персонала. Каждый работник знает, до каких показателей ему нужно дотянуться. Но реалистичность KPI нередко становится проблемой. Метрики должны быть достижимыми, однако в то же время мотивирующими работать активнее, чтобы выйти на новые рубежи. Тут нужно доверять сотрудникам и великолепно разбираться в бизнес-процессах.

Доска мотивации (задачи и достижения)

Есть и позитивные методы контроля. Такие, как доска мотивации.

На этой доске вывешиваются все задачи и планы, а также KPI. Ежедневно (или с иной периодичностью) работники добавляют свои достижения на доску. Когда твои успехи всегда видны, это очень вдохновляет и повышает энтузиазм — никакие штрафы и рядом не стоят по эффективности! Кроме того, фокус внимания на коллективных достижениях сплачивает команду. Такая доска может быть физической и висеть на стене либо иметь чисто виртуальный формат в виде раздела CRM.

Скрытое наблюдение и шпионаж

Есть множество технологий для тихого и ненавязчивого контроля: специальные программы-шпионы для ПК, прослушивающие устройства и скрытые камеры, наблюдение по GPS. Вроде бы никакого надзора не заметно, однако офис может быть буквально нашпигован подслушивающими и подглядывающими устройствами, на каждом компьютере стоят программы, отслеживающие трафик и расход рабочего времени.

По закону работодатель обязан письменно уведомить персонал о применении таких средств и получить разрешение сотрудников. Вот основные средства шпионажа:

Трекеры времени и ПО для слежения за рабочим столом. Подходят для контроля за линейным персоналом в офисе: в приложении видно, какие сейчас запущены программы на компьютере и сколько времени их использовал работник. Средства блокировки развлекательных порталов, соцсетей — сюда же. Кроме того, шпионское ПО позволяет руководителю:

отслеживать начало рабочего дня (чтобы штрафовать опоздавших);
смотреть рабочие столы компьютеров, чтобы знать, чем заняты работники;
слушать разговоры с клиентами, чтобы оценивать, например, мастерство продажников;
обнаруживать кражи, мошенничество, использование корпоративных ресурсов в личных целях;
выявлять конфликты, источники утечки внутренней информации.

GPS-трекинг. Используется для контроля работников с разъездным характером труда: курьеров, экспедиторов на грузоперевозках, торговых представителей и т. п. Каждому такому работнику, помимо планшета, выдают трекер. Работодатель всегда видит, находится ли его подчинённый там, где должен, или гуляет где-то вне маршрута.

Открытые и скрытые системы видеонаблюдения. Цеха и офисы повсеместно оснащают камерами, чтобы оценивать эффективность работы и расходование времени. Желательно, чтобы камеры могли записывать звук, если видеонаблюдение ведётся в отделе продаж, колл-центре.

Наличие камер повышает дисциплину. Сотрудники помнят, что за ними каждую минуту следят, поэтому стараются не нарушать правил и не заниматься ерундой на рабочем месте. Но и стресс повышается. Некоторые эксперты советуют сочетать скрытое и открытое видеонаблюдение: даже если хитрый персонал научится обходить видимые камеры, он не будет знать о скрытых девайсах.

Запись телефонных звонков. Прослушивание таких записей порой просто необходимо для контроля персонала, чтобы повысить качество обслуживания, найти и устранить ошибки в скриптах, усовершенствовать бизнес-процессы, урегулировать конфликтные ситуации.

Оптимально хранить все эти записи в CRM — так, чтобы они попадали прямо в карточку клиента. Таким образом собирается полная история общения с клиентами, чтобы затем анализировать её и разбираться, какие тактики переговоров наиболее эффективны.

Методология DISC

Автор этой методологии, психолог из США Уильям Марстон, в 1928 г. разделил все поведенческие реакции на четыре вида:

господство (dominance);
побуждение (inducement);
подчинение (submission);
согласие (compliance).

На основе его концепций в 1970 г. был разработан опросник, ставший классическим в определении профиля человека — преобладающих черт характера, склонностей, слабых мест.

Опросники, основанные на DISC, активно применяются в ходе профайлинга на собеседованиях. Но и уже нанятый персонал можно типировать по DISC, чтобы выявить:

самых агрессивных, склонных к риску и конкуренции, ориентированных на результат;
самых энергичных и социальных, стремящихся больше общаться и быть популярными, командных игроков;
самых надёжных и скромных, но при этом медлительных и эмпатичных;
аналитиков, действующих по расчёту.

Анализ характеров по DISC сегодня — это способ формирования команд, распределения задач между работниками, выбора инструментов мотивации в зависимости от психотипа человека.

Отчётность в CRM

Ещё один высокотехнологичный метод контроля персонала — использование CRM для формирования и хранения отчётности. CRM-системы созданы для автоматизации бизнес-процессов, ведения статистики и сбора данных, аналитики.

Современные руководители не ждут, пока каждый сотрудник пришлёт им отчёты, а просто смотрят статусы интересующих задач, цифры, сроки и планы в CRM. Кстати, CRM позволяет эффективно контролировать дистанционных работников. Это такие популярные продукты, как AmoCRM, Мегаплан, Битрикс24.

Контроль различных категорий сотрудников

Нельзя применять форматы контроля в случайном порядке, они должны соответствовать категории контролируемых работников, специфике их труда и целям руководителя. Только в этом случае есть шансы выстроить эффективный контроль персонала. Мониторить работу инженеров в НИИ и сотрудников колл-центра необходимо по-разному. Задача руководителя — разобраться в специфике процессов в компании и отобрать наиболее подходящие методики контроля.

Контроль за сотрудниками, действующими по регламенту

Помимо линейного персонала вроде продавцов и сотрудников колл-центров это все прочие операционисты и операторы, клерки в банке, а также экономисты и бухгалтера.

Следует контролировать два параметра их деятельности:

Как используется рабочее время.
Насколько точно выполняется каждый шаг регламента процесса. Например, бухгалтер, не успевший обработать и внести в базу первичные документы, подаст недостоверную квартальную отчётность.

Чтобы грамотно организовать мониторинг работы персонала, сперва необходимо описать и отразить в специальной программе (такой как BizAgi, например) весь бизнес-процесс, затем провести мероприятия по проверке в его ключевых точках. Оценка качества работы сотрудников даётся по степени её соответствия правилам, регламентам, скриптам, графикам.

Контроль за персоналом, чья работа не регламентирована

Это большинство офисных должностей, предполагающих реагирование на внешние сигналы или коммуникацию; отделы кадров; службы безопасности; системные администраторы; руководители маленьких отделов; трейдеры. Чтобы проконтролировать их работу, нужно задать основные метрики эффективности и затем проверять, насколько сотрудник их выполнил и каково качество результата.

Как правило, оценка качества работы топ-менеджеров является прерогативой совета директоров, причём для этого должны быть разработаны дополнительные регламенты.

Кадры, выполняющие творческую работу

Это начальники подразделений, а также проектировщики и дизайнеры. Их работу тоже нужно проверять, но более тонко. Творческий процесс сам по себе не поддаётся контролю, а результат можно оценить только тогда, когда он начнёт приносить доход компании, а это, как правило, происходит далеко не сразу. Поэтому нужно сочетать два направления: KPI и экспертную оценку (проверку качества результата ведущими профессионалами отрасли на некоторых этапах его готовности).

Если совсем не проверять, как ведутся работы, риски оказываются очень велики. К примеру, компания разработала дорогостоящий аппарат и поставила его клиенту, а техника отказала. Причина может крыться как в некачественной сборке, так и в самой конструкции, и если первое ещё как-то можно проконтролировать, то инженерный дефект — намного сложнее.

Нюансы контроля удаленных сотрудников

Во многих фирмах целые коллективы работников переводятся на удалёнку, и всё взаимодействие внутри отдела, с руководителем и клиентами осуществляется онлайн. Благодаря удалённому формату работы предприятия неплохо экономят на производственных расходах. И в этом случае на первый план выходит проблема организации контроля деятельности персонала.

Есть несколько практических рекомендаций на эту тему:

Работникам организуют удалённый доступ в корпоративную локальную сеть.
Устанавливаются программы для автоматического учёта рабочего времени, чтобы следить за активностью каждого сотрудника, менять статусы задач, формировать отчёты о выполненной работе.
Иногда в компаниях составляют график виде созвонов руководителя с подчинёнными.

В трудовых договорах работников, которые трудятся дистанционно, должны быть чётко прописаны все обязанности. Необходимо оговорить такие аспекты, как:

использование программ контроля отработанного времени, доступа в корпоративную сеть, рабочей техники;
соблюдение графика видеосвязи, созвонов и т. д.;
при необходимости — регулярное посещение офиса для передачи документов и т. д.

Корпоративные сервисы для контроля за персоналом сегодня предлагают даже мобильные операторы. Это, в частности, «Контроль кадров» от «Мегафона». Сотрудники, подключенные к этой программе, легко отслеживаются: руководитель не только видит, как они используют рабочее время, но и где находятся, поэтому может координировать их перемещения и график.

Программы для контроля персонала

Во многих компаниях погоня за комфортными условиями для работников приводит к тому, что персонал чересчур расслабляется в атмосфере уюта и заботы, и продуктивность труда падает. Чтобы предотвратить эти неприятные последствия, внедряют следующие инструменты контроля за деятельностью персонала.

«Босс-Контроль»

В данный облачный сервис входят терминалы для проверки доступа и специальный сервис, где обрабатываются все данные. Система формирует статистику посещаемости на основе информации о сотрудниках, которые фиксируют свой приход с помощью терминала, висящего на стене.

Этот сервис очень удобен для целей контроля сотрудников. Руководитель сразу получает информацию о том, кто опоздал или ушёл раньше, кто прогулял часть рабочего дня без веских причин, и т. д. Кроме того, работники стараются соблюдать дисциплину и больше времени тратить собственно на работу.

Pay Punch

Ещё одна система учёта отработанного времени, основанная на биометрии. Работает практически так же, как и «Босс-Контроль»: при входе и выходе надо отметиться. Но к аппарату прикладывают не пропуск, а собственный палец или всю руку. Результат — точный учёт рабочего времени (это особенно важно в компаниях, где оплата труда почасовая).

С помощью подобных сервисов руководство фирмы следит за приходом персонала на работу и узнаёт, сколько времени было потрачено на производственные задачи. Кстати, бухгалтерии эти данные тоже могут быть интересны. Систему распознавания невозможно обмануть: ведь, в отличие от магнитных карт, чужие пальцы нельзя одолжить на время.

CrocoTime

Простое присутствие в офисе — ещё не показатель того, что сотрудник эффективно решает поставленные задачи. Изображать бурную деятельность могут все, и некоторые так и поступают, строя свою жизнь по принципу «чем бы заняться, чтобы ничего не делать?».

На рабочем месте люди серфят в соцсетях, смотрят фильмы и занимаются иной активностью, не имеющей отношения к их должностным обязанностям. Это может нанести серьёзный ущерб компании. А если сложить подобные потери по всей стране, то они составят миллиарды рублей!

Контроль за расходованием рабочего времени персонала осуществляет CrocoTime. Он позволяет точно определить, сколько времени работник действительно решал производственные задачи, а сколько развлекался. На основе собранных данных этот сервис вычисляет КПД работника, чтобы руководство видело, кто насколько занят и полезен для фирмы.

Ошибки в контроле персонала

Есть ряд типичных ошибок, допускаемых при контроле персонала компании:

Эпизодический характер контроля. Если следить за результатами работы раз от раза, нерегулярно, то сотрудники будут дезориентированы, что приведёт к большему количеству ошибок.
Всесторонний мелочный контроль за каждым действием работников. Когда люди не могут вздохнуть свободно, проявлять инициативу и самостоятельность они вряд ли будут.
Использование скрытого контроля (в некоторых случаях нелегальное) однозначно портит отношения в команде: такая мера унижает не только сотрудников, но и руководство.
Пристальный надзор за персоналом только одного подразделения. Люди, работающие на этом участке, теряют мотивацию к работе и доверие к работодателю.
Условный контроль, когда руководитель только изображает, что следит за работой подчинённых, а на самом деле ленится или не решается это делать, поскольку боится вызвать гнев работников, испортить отношения с ними.
Контроль по причине недоверия к сотрудникам. Исправить ситуацию он не поможет, а вот психологический климат станет ещё хуже.
Контроль персонала без обратной связи. Эффективность этих мероприятий непонятна, работу просто невозможно оценить и как-то улучшить.
Слишком поверхностный контроль. Пользы от него тоже не очень-то много, поскольку всесторонней картины происходящего в компании он не обеспечивает.
Контроль, дезориентирующий работника. Когда человек понимает, что его положение нестабильно, перспективы неясны, а оценка усилий предвзята, то и трудится хуже.

Контроль персонала всегда был сложной задачей, требующей особых компетенций. Чтобы он начал приносить пользу не только руководству фирмы, но и подчинённым, нужно выстроить его осознанно и грамотно.

Источник

• Надзор — регулярные проверки выполнения каких-либо правил, законов, приказов

• Допинг-контроль — проверку, направленную на выявление применения спортсменом допинга

• Наблюдение — постоянные или периодические измерения каких-либо свойств объекта

• Управление — действия, направляющие действия других людей или объектов

• Автоматику — управление каким-либо устройством без непосредственного участия человека

• Круиз-контроль — устройство, поддерживающее постоянную скорость автомобиля

• Власть — возможность влиять на действия других людей независимо от их желания ^[1].

Содержание

1 Контроль как основная функция менеджмента
2 Основные виды контроля для менеджмента
3 Технология контроля
4 Литература и ссылки

Контроль как основная функция менеджмента

Существует три аспекта управленческого контроля:

• измерение того, что было достигнуто за период, и сравнение достигнутого с ожидаемыми результатами;

• подготовка необходимых корректирующих действий;

Основные виды контроля для менеджмента

Технология контроля

• определение целей контроля (целесообразность, правильность, регулярность и эффективность контроля);

• установление норм контроля (этические, производственные, правовые);

• выбор методов контроля (диагностический, терапевтический, предварительный, текущий, заключительный);

• определение объема и области контроля (сплошной, эпизодический, финансовый, качества продукции).

Литература и ссылки

↑ http://examen.od.ua/osnovi/page11.html
↑ Ренард А. Менеджер и мотивация {{{2}}}

Николай Лобанов: Как построить систему контроля товародвижения на складе
Все идет по плану
Строим стратегическую карту бизнеса
Подход к построению эффективного управления
От стратегии и бизнес-процессов к оргструктуре
Михаил Шмилович: Контроль изменений
Константин Харский: Принципы ценностного управления
Сергей Трушкин: Информирующий робот
Корпоративная культура, дисциплина и… технологии

Источник