Важный компонент руководства способность влиять на людей - Большая энциклопедия инструкций и руководств

ГОСУДАРСТВЕННОЕ АВТОНОМНОЕ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЕ

ОБРАЗОВАТЕЛЬНОЕ УЧРЕЖДЕНИЕ МОСКОВСКОЙ ОБЛАСТИ

«ПРОФЕССИОНАЛЬНЫЙ КОЛЛЕДЖ «МОСКОВИЯ»

Тест по дисциплине: Менеджмент

Тема: ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР ОРГАНИЗАЦИИ

По вертикали:
1. Важный компонент руководства, способность влиять на людей, чтобы побудить их работать для достижения целей?
2. Какая структура часто применяется при выполнении проектов, ограниченных во времени?
3. Стабильные отношения, основанные на осознании реальной взаимозависимости субъектов?
4. На каком принципе управления базируется линейная организационная структура?
5. Какие связи возникают между подразделениями одного и того же уровня управления?
6. Право отдавать приказы?
7. Что мешает людям работать?
8. Решение, принимаемое менеджером и не нуждается в тщательном обосновании своих гипотез?
9. Группа лиц, взаимодействующих друг с другом ради достижения стоящих перед ними целей с помощью материальных, правовых, экономических и иных условий?
10. Состязательность хозяйствующих субъектов, когда их самостоятельные действия эффективно ограничивают возможность каждого из них односторонне воздействовать на общие условия обращения товаров на соответствующем товарном рынке?
По горизонтали:
6. Технология, характеризующаяся тем, что работы вытекают друг из друга и ни одна не может начаться раньше, чем закончится предыдущая?
11. Совокупность составляющих систему элементов и устойчивых связей между ними?
12. Решение, принимаемое менеджером, который критически относится к своим действиям, выдвигаемым гипотезам и их проверке?
13. Какие связи возникают при взаимодействии между подразделениями и руководителями, связанными определенной деятельностью на разных уровнях управления?
14. … структура — функциональные подразделения принимают решения централизованно?
15. … имидж: учет стратегических позиций партнеров и конкурентов про выработке, коррекции и осуществлении стратегии и активное формирование спроса в потребительской среде?
16. Главное достоинство дивизиональной структуры?
17. Сколько руководителей может быть у подчиненного в линейной организационной структуре?
18. Ряд руководящих должностей, начиная с высших и кончая низшими?
19. … среда — совокупность характеристик организации и ее субъектов, влияющих на положение и перспективы фирмы?

Источник

Лидерство руководителя и стиль руководства

Важный компонент руководства —
лидерство, т.е. способность влиять на
людей, побуждать их действовать для
выполнения цели. Должность руководителя
не означает автоматическое лидерство.
Задача руководителя — стать не формальным,
а подлинным лидером. Наиболее удачное
сочетание: руководитель — одновременно
и лидер, и хороший управляющий.

К руководителю предъявляется ряд
профессиональных требований. В их числе:

1) Концептуальность (он должен хорошо
знать деятельность своего подразделения
в целом, обладать навыками стратегического
планирования);

2) Полная осведомленность (он должен
знать возможности своего подразделения,
вышестоящих и нижестоящих органов,
смежных организаций, а также уровень
профессионализма и деловые качества
своих сотрудников);

3) Аналитичность (способность
диагностировать проблему и применять
различные методы анализа для ее решения);

4) Настойчивость и методичность в
достижении цели;
5) Оперативность;

6) Умение понятно изложить и передать
свои идеи;

7) Коммуникабельность (умение правильно
строить отношения внутри организации
и за ее пределами);

Определенный уровень знаний не
только по своей профессии, но и по смежным
вопросам.

Вместе с тем существуют ограничения
для занятия должности руководителя, к
числу которых относятся:

1) Неспособность определять цели;

2) Заторможенное личное развитие (в
частности, неспособность к обучению);

3) Неспособность принимать
качественно оптимальные решения;

4) Неумение владеть собой в
критических ситуациях;

5) Неумение формировать
работоспособный коллектив;

6) Неумение влиять на людей и
вовлекать их в работу;

7) неумение прислушиваться к
мнению коллег и подчиненных и др.

Руководитель — лидер использует
разные стили управления. Стиль —
это совокупность конкретных способов
взаимодействия руководителя и подчиненных.
Он зависит от характера организации (в
отделении милиции он иной, чем в
научно-исследовательском институте),
уровня культуры, сложившейся ситуации
и др.

Наиболее распространенным считается
авторитарный стиль. Такой способ
управления всегда малокоммуникабелен
и характеризуется приказной,
распорядительной формой общения с
подчиненными, как правило, без разъяснений
деталей дела.

Демократический стиль обычно присущ
менеджерам в децентрализованных
организациях. Такой руководитель, прежде
чем отдать распоряжение, советуется с
подчиненными, принимает во внимание их
рекомендации. Демократический стиль
тоже имеет две разновидности:
консультативно-демократический и метод
группового участия. В первом случае
руководитель ограничивается консультациями
с подчиненными, хотя и не всегда принимает
во внимание их мнение, даже если в нем
есть «рациональное зерно». Так поступает
иногда руководитель кафедры вуза при
распределении учебных поручений среди
членов кафедры. Метод группового участия
предполагает привлечение подчиненных
к определению цели подразделения, к
совместной работе и контролю. Он
применяется руководителями, например,
при выборе темы коллективной монографии
в секторе научно-исследовательского
института.

Большое значение имеет правильное
управление конфликтными ситуациями.
Конфликт — столкновение противоположных
интересов, целей, тенденций, позиций.
Он может иметь двусторонний характер
(например, начальник и подчиненный,
группа подчиненных, выступающих против
другой группы) и более сложный,
многосторонний (множество участников,
каждый из которых выступает с собственными
требованиями).

Причины конфликтов многообразны. Они
могут иметь объективный и субъективный
характер. Некоторые объективные
причины связаны с распределением
ресурсов. Ресурсов всегда не хватает,
по крайней мере, по представлениям
данной организации, ее членов и
руководства. Другой объективной причиной
конфликта может явиться необходимость
выполнять задания совместно или
необходимость одновременного выполнения
нескольких взаимозависимых заданий.
Такие конфликты связаны с тем, что всегда
неизбежны различия в подходах, хотя бы
частного характера. Еще один вид
конфликтов связан с различиями в целях,
которые ставят перед собой государственные
служащие, их группы, подразделения в
организации. Здесь следует учитывать,
что организация состоит из разных людей,
а у каждого из них могут быть личная
цель и свое понимание целей организации.
К конкуренции могут привести различия
в представлениях о ценностях (например,
персонал научно-исследовательского
подразделения ценит свободу и
независимость, возможность творческого
поиска, и если руководитель будет излишне
придирчив к дисциплине и срокам выполнения
работы, когда автор считает, что он еще
не пришел к окончательным выводам,
конфликт может оказаться неизбежным).
Конфликты нередко связаны с личностными
качествами руководителя и подчиненных.

В центре конфликта обычно находится
руководитель, публичный менеджер. Он
не должен оставлять конфликт без
внимания, делать вид, что ничего не
происходит. Его задача — увидеть
назревающий конфликт, вовремя вскрыть
его (фактор времени может стать решающим)
и разрешить всеми доступными средствами.
Тактичное поведение, соответствующий
стиль руководства способны предотвратить
конфликт, заглушить его, не дав разгореться.

Существует множество классификаций
конфликтов. Они бывают функциональными
идисфункциональными. Не всякий
конфликт — явление негативное. Если он
способствует решению служебной задачи,
делает процесс принятия решений группой
более эффективным, обеспечивает
самореализацию личности государственного
служащего, раскрытие его способностей
и потенциала, это конфликт функциональный
(конструктивный). Конфликт дисфункционален
(деструктивный конфликт), если в его
основе лежит стремление одержать победу
любой ценой, а не желание решить возникшую
проблему. Такой конфликт имеет
разрушительный характер, вызывает
ухудшение морально-психологической
ситуации в коллективе, ведет к срыву
заданий, отрицательно сказывается на
личных контактах между членами коллектива,
порождает враждебность, текучесть
кадров и т.д.

Предвестником конфликта является стресс
(напряжение) в коллективе или у
отдельного его члена. Причинами стресса
работника могут быть личные неприятности
(смерть близких людей, развод, бессонница,
употребление алкоголя и др.), неприятности
организационного характера (неопределенность
служебного положения, плохие условия
работы, неверное отношение начальника,
изменения в руководстве организацией).
Стресс в коллективе может быть связан
с реорганизацией, назначением нового,
нежелательного для коллектива начальника
и т.д. Определенное напряжение в работе
допустимо и даже может быть полезно для
активизации деятельности коллектива,
например при выполнении срочных заданий.
Чрезмерный и постоянный стресс снижает
эффективность управленческой деятельности
организации, и руководитель должен
принимать меры, чтобы исключить такие
состояния. Чрезмерный стресс — прямая
дорога к конфликту.

Конфликт состоит из нескольких этапов
и развивается как процесс. На первом
этапе складывается конфликтная ситуация
(наметились противоречия, но открытого
столкновения еще нет). Предпосылкой
конфликта может стать интрига,
распространение слухов, каких-то
порочащих сведений. Если конфликт
возник, то в нем участвуют разные стороны.
Это могут быть оппоненты (лица с разными
подходами к решению задачи), подстрекатели,
организаторы, пособники, непосредственно
в конфликте не участвующие. Задача
менеджера — локализовать назревающий
конфликт (если его не удается заглушить
или ликвидировать).

Второй этап конфликта — инцидент. На
этой фазе противостояние становится
открытым. Руководителю следует стремиться
предвидеть возможность инцидента и не
дать возникнуть конфликту. Иногда,
напротив, тлеющая предконфликтная
ситуация тягостна, и инцидент может
спровоцировать конфликт, который
разрядит обстановку.

Третья фаза — открытое противоборство.
Оно может привести к словесной агрессии
(выдвижение обвинений, оскорбления),
травле отдельных государственных или
муниципальных служащих, саботажу
(сознательным действиям, причиняющим
ущерб управлению и другим сотрудникам
организации), бойкоту (уклонению от
служебных обязанностей), к расколу
организации на враждующие группы, к
массовым стихийным или организованным
беспорядкам. Обязанность руководителя
— принять все меры к восстановлению
служебных отношений в организации, не
позволять личным отношениям влиять на
качество выполнения служебных
обязанностей.

Руководитель должен уметь не только
устранять нежелательные конфликты, но
и управлять ими, а также использовать
конфликт в интересах улучшения работы
организации и ее сотрудников. Прежде
всего можно прибегнуть к стратегии
ухода от конфликта. При этом успех
достижим, если стороны поняли, что для
противостояния нет оснований, и его
продолжение бессмысленно. Однако если
причины конфликта сохраняются, он может
принять разрушительный характер.

Возможен путь приспособления к
конфликтной ситуации, путь частичных
уступок с какой-либо стороны. Однако
таким способом невозможно решить
проблему окончательно. Этот путь, как
правило, не ведет к ликвидации конфликта,
а улучшение ситуации имеет лишь внешний
характер.

Суть стратегии окончательного
разрешения конфликта (идеальный
вариант) состоит в совместном поиске и
устранении причин, породивших конфликтную
ситуацию, в добровольном сотрудничестве
сторон в прекращении противоборства.
Такая стратегия выгодна и руководителю
(она снимает напряженность в коллективе),
и участникам конфликта, и всем не
участвующим в конфликте членам коллектива.
Руководителю важно помнить, что конфликты,
как правило, не «саморазрешаются».
Надежды на это напрасны, уходит лишь
время, осложняются отношения в организации.
Поэтому необходимо принять все
организационные и иные меры для разрешения
конфликта, но они должны быть приняты
в рамках закона, моральных установок.

Методы, используемые руководителем для
разрешения конфликта, обычно подразделяются
на структурные и межличностные.
Структурные методы связаны с
изменениями в структуре организации,
перераспределением полномочий, переводом
служащих на другие должности, улучшением
материальных и иных условий работы
организации и ее сотрудников.

Межличностные методы разрешения
конфликта связаны с воздействием
менеджера на поведение отдельных людей
и их неформальных групп внутри
подразделения. Для преодоления
межличностного конфликта могут
использоваться различные способы
убеждения и принуждения. Руководитель
может ограничиться беседой с конфликтующими
служащими, может применить меры поощрения
к служащему, которого в чем-то ущемили
(например, повысить в должности, назначить
премию, повысить в пределах тарифной
сетки должностной оклад и т.д.). К числу
мер принуждения относятся замечание,
выговор и другие меры, вплоть до увольнения
в соответствии с законом служащего,
который постоянно провоцирует
дисфункциональные конфликты в коллективе,
мешая организации выполнять ее
управленческие обязанности.

Но важнейшей проблемой делового
администрирования была, есть и будет
проблема качественной оптимизации
систем и процессов управления.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Источник

Лидерство руководителя и стиль руководства

К руководителю предъявляется ряд
профессиональных требований. В их числе:

3) Аналитичность (способность
диагностировать проблему и применять
различные методы анализа для ее решения);

4) Настойчивость и методичность в
достижении цели;
5) Оперативность;

6) Умение понятно изложить и передать
свои идеи;

7) Коммуникабельность (умение правильно
строить отношения внутри организации
и за ее пределами);

Определенный уровень знаний не
только по своей профессии, но и по смежным
вопросам.

Вместе с тем существуют ограничения
для занятия должности руководителя, к
числу которых относятся:

1) Неспособность определять цели;

2) Заторможенное личное развитие (в
частности, неспособность к обучению);

3) Неспособность принимать
качественно оптимальные решения;

4) Неумение владеть собой в
критических ситуациях;

5) Неумение формировать
работоспособный коллектив;

6) Неумение влиять на людей и
вовлекать их в работу;

7) неумение прислушиваться к
мнению коллег и подчиненных и др.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

Тема: Лидерство в менеджменте (Вариант 10)

Раздел: Бесплатные рефераты по менеджменту

Содержание

Стр.

Введение 3

1. Понятие лидерства в менеджменте 4

2. Принципы построения организационных структур управления.

Понятие нормы управляемости 10

3. Задача 19

4. Тест 20

Заключение 21

Список использованной литературы 22

Введение

Эффективное становление рыночных отношений в России во многом определяется формированием современных управленческих отношений, повышением управляемости экономики. Именно менеджмент, управление обеспечивает связанность, интеграцию производственных, экономических процессов, внутренние ресурсы и внешнюю среду, усиливает адаптивность, конкурентоспособность бизнеса.

Менеджмент представляет собой чрезвычайно сложную систему, состоящую из органов разного уровня, работников разных категорий, из различных подразделений и служб. Центральное место в этой системе занимает руководство.

Руководство как функция управления — это целенаправленный процесс воздействия на коллективы (подчиненных) для выполнения конкретных определенных задач. Под руководством понимается организационная функция менеджмента, заключающаяся в управлении людьми, обеспечивающими эффективность предприятия или его подразделений в целом. Термин «руководство» подразумевает два смысловых значения: это менеджеры и это деятельность менеджеров по управлению. Руководитель — ключевое звено в кадровой системе. Опираясь на аппарат, руководитель направляет деятельность всего коллектива организации. Он одновременно и представитель высшего звена управления (или собственника) в управленческом коллективе, и лидер коллектива. Это две составляющие эффективного руководства.

Важный компонент руководства – лидерство, т. е. способность влиять на людей с целью побудить их работать для достижения целей.

Понятие лидерства в менеджменте.

В менеджменте лидерство является высшим стилем руководства.

Лидерство – это тип управленческого взаимодействия, основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Лидерство является функцией лидера, а также его последовательных и ситуационных перемен.

Лидерство нельзя делегировать только сверху, оно делегируется и снизу вверх от групп, коллективов «ведомых». Лидерство основывается на личных способностях оказывать влияние. Лидер – это глава, тот, кто идет впереди.

Роль лидера в менеджменте уникальна. Идея лидерства пронизывает всю систему менеджмента: от планирования до контроля. Сотрудники оценивают деловые качества менеджера, прежде всего о его способности быть лидером. Только настоящий лидер может эффективно управлять людьми, сплачивать коллектив, направлять его на решение стоящих задач.

Деятельность менеджера предусматривает ряд требований к лидеру:

концептуальность, т.е. способность представлять деятельность фирмы в целом иуметь адаптировать ее к меняющимся условиям делового мира; обладать навыками стратегического планирования;
оперативность, т.е. наличие квалификации на уровне принимаемого решения;
аналитичность, т.е. умение эффективно применять научные методы анализа, в первую очередь инструменты количественного анализа; умение диагностировать проблему и определять решение;
способность к административным решениям, т.е. наличие навыков организационных решений и процедурных вопросов;
коммуникационность, т.е. умение передавать свои идеи и разработки, как в устной, так и в письменной форме;
коммуникабельность, т.е. умение строить свои отношения в общении с коллегами,как в пределах фирмы, так и за ее пределами;
обладание определенным уровнем технических знаний, в том числе специфическими знаниями, необходимыми для постановкии решения управленческих задач.

В современных условиях очень важное значение приобретают способности к стратегическому управлению, что предполагает наличие у менеджера следующих элементов:

умение смоделировать ситуацию;
способность:

выявить необходимость изменений;
разработать стратегию изменений;
использовать в ходе изменений надежные методы;
воплощать стратегию в жизнь.

Звание руководителя не подразумевает автоматического лидерства. У многих менеджеров способность к лидерству невелика; в то время же некоторые лидеры в недостаточной степени подходят для руководящей должности.

В системе неформальных отношений стихийно выделяется неформальный руководитель – неформальный лидер – из числа людей, его окружающих, в сущности равных или близких по статусу. Кто бы ни стремился стать лидером, он никогда им не будет, если окружающие не станут воспринимать его как лидера. Человека же часто назначают на должность руководителя независимо от того, считают окружающие его люди, что он достоин этой роли или нет. Следовательно, феномен руководства является социальным, а феномен лидерства психологическим.

Вместе с тем между этими феноменами много общего:

оба они являются средствами координации, упорядочения отношений внутри организации, средством управления;
оба реализуют процессы социального влияния в коллективе;
обоим присуща известная субординация отношений.

Это сходство функций часто приводит к тому, что лидерство способно переходить в руководство, а руководство становится лидером, что значительно повышает эффективность руководителя в целом.

Лидерство бывает формальное и неформальное. Формальное лидерство — влияние на подчиненных оказывается с позиций занимаемой должности – должностные, функциональные отношения. Процесс влияния на подчиненных через личные способности, умения и другие подобные ресурсы называется неформальным лидерством – психологические, эмоциональные. Как формальный, так и неформальный лидер имеют влияние на группу.

Группа – двое лиц или более, которые взаимодействуют друг с другом, влияют друг на друга и воспринимают себя как «мы», т.е. как сообщество, к которому они принадлежат. Люди объединяются в группы, чтобы удовлетворить свои потребности в общении, самоуважении, безопасности, усилении власти, получении определенного общественного статуса, достижения социальных, экономических и других целей.

Идеальным для лидерства является сочетание двух основ власти: личностной и организационной.

В настоящее время сформулированы три основных подхода к лидерству: личностный, поведенческий и ситуационный подходы.

Личностный подход заключается в том, что для осуществления в организации функций лидера необходимы определенные качества личности: внешность, образование, уровень интеллекта и профессиональный опыт.

Поведенческий подход состоит в анализе поведения личности по отношению к другим членам организации. В данном анализе нужно исследовать отношения исполнителя к принятию ответственности. Поведенческий подход дал классификацию стилей лидерства, то есть манеры поведения руководителя с подчиненными. В рамках данного подхода существуют исследования Лайкерта, Блейка и Мутона, а также концепция трех лидерских стилей (считающаяся наиболее распространенной): авторитарного, демократического и либерального (пассивного, «попустительского»).

Авторитарный лидер навязывает свою волю подчиненным путем принуждения или вознаграждения, используя командные методы. Для такого лидера характерна властность, стремление единолично принимать решение, навязывать их другим людям, оказывая при этом психологическое давление, сосредоточенность исключительно на деловых отношениях в группе. Демократичный лидер позволяет подчиненным участвовать в принятии решений и предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Демократический лидер является противоположностью авторитарного. Типичными чертами демократического лидера являются: уважение людей, признание за ними права поступать по своему, общение с подчиненными на равных, обращения с просьбами и советами, а не с приказами. Либеральный лидер дает подчиненным практически полную свободу, отстраняясь от управления подчиненными. Этот стиль лидерства называют еще и попустительским.

Ситуационный подход заключается в определении стиля поведения лидера наиболее адекватного конкретной ситуации.

Американский психолог Р. Лайкерт выделил 4 стиля лидерства:

Эксплуататорско – авторитарный стиль.

Менеджеры навязывают свои решения подчиненным, мотивация осуществляется посредствам угроз. Такому стилю характерна недостаточная коммуникабельность. Менеджеры, использующие этот стиль, исходят из теории «Х» Мак-Грегора: персонал разделяется на две категории «Х» — пассивные, «У» — активные личности.

Благожелательно – авторитарный стиль.

Отношение к подчиненным снисходительное, мотивацией является вознаграждение. На управленческом персонале лежит определенная ответственность. Характеризуется стиль малой коммуникабельностью.

Консультативно – демократический стиль

Менеджеры советуются с подчиненными, мотивация за счет вознаграждения и некоторого подключения к управлению. Коммуникации осуществляются как сверху вниз, так и снизу вверх.

Демократический стиль, или система группового управления.

Полное доверие к подчиненным, мотивация экономическим вознаграждением (основанным на целях организации), Ответственность персонала на всех уровнях, множество коммуникативных связей. Менеджера этого стиля исходят из категории «У» Мак-Грегора.

Помимо стиля руководства, балансирующего между демократией и автократией, выделяют и стили, ориентированные на результаты работы, либо на благоприятный климат в коллективе.

Подобная классификация предложена Р. Блэйком и Дж. Мутоном в виде управленческой решетки, включающей основные 5 стилей руководства: решетка – таблица 9*9 позиций: по вертикали – 9 степеней «заботы о человеке», по горизонтали – 9 степеней «заботы о производстве». Первый стиль управления 1.1. – «страх потери работы» — прилагаются только такие усилия, которые помогают избежать увольнения с работы; стиль управлении 1.9. «управление в духе загородного клуба» — менеджер мало заботится о развитии производства. Акцентируя внимание на хорошие человеческие отношения. Стиль управления 9.1. «власть — подчинение» (менеджер задач) – мало заботы о людях, но высокий уровень заботы о производстве. При стиле управления 5.5. «организационное управление» — разделение внимания менеджера между хорошими взаимоотношениями в коллективе и развитием производства, но при этом никто не расходует полностью свой потенциал. Стиль 9.9 «групповое управление» — усиленное внимание и к подчиненным, и к производству; приобщение подчиненных к целям организации; высокая эффективность производства.

Трехмерная таблица Редина расширяет двумерную сетку Блэйка – Мутона за счет добавления фактора эффективности. Также, исходя из современной ситуационной теории, были построены теории Ф. Фиддера, Т. Митчела и Р. Хауса, П. Херси и К. Бланшара, В. Врума и Ф. Итона.

Таким образом, менеджмент является социальным по своей сущности феноменом, а лидерство – психологическим. Однако, оба явления — средства координации, организации отношений членов социальной группы, средством управления ими; реализуют процессы социального влияния в группе, также обоим феноменам присуща субординация отношений. Лидерство – важный ресурс менеджмента. Лидерство способно переходить в руководство, а руководитель – становиться лидером. В современном обществе хороший руководитель организации – человек, который одновременно является и лидером, и эффективно управляет подчиненными.

Работа менеджера сводится к тому, чтобы заставлять других делать что-то и так, как он этого хочет. Поэтому первостепенное значение здесь имеет эффективное использование лидерства, власти и влияния. Власть – право, которым обладает человек вследствие служебного положения. Влияние – поведение одного индивида, которое вносит изменение в поведение другого.

Принципы построения организационных структур управления. Понятие нормы управляемости.

Управление предприятием должно осуществляться на базе определенной организационной структуры. Структура предприятия и его подразделений определяется предприятием самостоятельно.

Структура управления — упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого. Ключевыми понятиями структур управления являются элементы, связи (отношения), уровни и полномочия. Элементами организации структур управления могут быть как отдельные работники (руководители, специалисты, служащие), так и службы либо органы аппарата управления, в которых занято какое-то количество специалистов, выполняющих определенные функциональные обязанности. Отношения между элементами структуры управления поддерживаются благодаря связям, которые принято подразделять на горизонтальные и вертикальные. Первые носят характер согласования и являются одноуровневыми. Вторые — это отношения подчинения. Необходимость в них возникает при иерархичности построения системы управления, то есть при наличии различных уровней управления, на каждом из которых преследуются свои цели.

В структуре управления организацией различаются линейные, функциональные и линейно — функциональные связи. Первые суть отношения по поводу принятия и реализации управленческих решений и движения информации между так называемыми линейными руководителями, то есть лицами, полностью отвечающими за деятельность организации или ее структурных подразделений. Функциональные связи сопрягаются с теми или иными функциями менеджмента.

Для того чтобы раскрыть динамику раскрытия организационных структур и сущность многочисленных проблем, стоящих на пути их совершенствования, необходимо рассмотреть методологические принципы проектирования системы организационного управления. Важность детального рассмотрения принципов управления обусловлена ещё тем, что они непосредственно влияют на структуру аппарата управления, внося в неё определенные коррективы.

Научно обоснованное формирование организационных структур управления — актуальная задача современной адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике. Необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода. Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства, так как: в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления; в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления. Также создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования; проектирование механизма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

Организационная структура управления – это упорядоченная совокупность устойчиво взаимосвязанных элементов, обеспечивающих функционирование и развитие организации как единого целого.

Отражает строение системы управления, содержанием которого является функция управления – вертикальное и горизонтальное соотношение уровней управления, а также количество и взаимосвязь структурных подразделений в пределах каждого уровня. В зависимости от соотношения уровне и структурных подразделений различают линейную, функциональную, линейно – функциональную, матричную и матрично – штабную типы организационных структур.

К структуре управления предъявляется множество требований, отражающих ее ключевое для менеджмента значение. Они учитываются в принципах формирования организационной структуры управления, в разработке которых было посвящено немало работ отечественных авторов в дореформенный период.

Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы организационного управления:

Развитие демократических основ управления. Большую роль при этом играет правильное соотношение централизации и децентрализации принятия решений, способствующее разделению стратегических и текущих задач в управлении. Таким образом, в соответствии с этим принципом проектирование организационной структуры управления необходимо доводить до такой степени, при которой обеспечиваются единоначалие и персональная ответственность за ведение дел.
Принцип системного подхода.

При проектировании структуры управления требует формирования полной совокупности управленческих решений, реализующих все цели функционирования организации.

Принцип управляемости.

Одному руководителю должны подчиняться 4-7 человек, выполняющие разные функции; 8-20 человек – со схожими функциями; 21-40 человек – с одинаковыми функциями

Принцип предполагает фиксирование соотношения руководителя и числа подчиненных ему работников. При формировании методического аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является распределение управленческих решений по уровням, которое должно предусматривать рациональную степень загрузки руководителя, принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность управления. Осуществление на практике такого принципа затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.

Принцип соответствия субъекта и объекта управления – важный методологический принцип, который заключается в том, что структура управления должна формироваться, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления.

Структура управления формируется, прежде всего, исходя из особенностей объекта управления. Состав подразделений организации, характер взаимосвязи между ними определяются спецификой функционирования, как отдельных структурных звеньев, так и системы в целом. Это говорит о том, что структура управления не только координирует и определяет направление деятельности, но и сама обусловлена характером производственных процессов. Следовательно, эффект функционирования управляющей системы не достигнет должного уровня без тщательного изучения объекта управления, особенности, состояние и тенденции развития которого необходимо рассматривать как базу совершенствования организационных структур.

Принцип профессиональной регламентации.

Принцип профессиональной регламентации предполагает группировку функциональных звеньев на каждом организационном уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение конкретной цели и несло полную ответственность за качество выполнения своих функций. Решающее значение приобретает дифференциация работ между специалистами, чтобы каждый из них принимал решения на основе своей компетенции. Принятие решения руководителем, уровень знаний которого выше либо ниже требуемого, ведет к снижению экономической эффективности данного подразделения и системы в целом. Учет этого принципа означает, что проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей разных уровней.

Принцип адаптации.

Организационная система управления должна быть достаточно гибкой и реагировать на внешние и внутренние изменения; должна быть адекватна социально-культурной среде организации.

Принцип целеполагания.

Организационная система управления должна прежде всего отражать цели и задачи организации, а следовательно, быть подчиненной производству товаров или услуг;

Принцип единоначалия.

Двойное подчинение приводит к демотивации и конфликтам. Но необходимо помнить про исключения: у рядового сотрудника компании может быть линейное подчинение своему непосредственному руководителю, а так же функциональное — руководителю другой организационной единицы, с которой он связан каким-либо бизнес-процессом.

Принцип экономичности.

В идеальном случае минимальное количество организаций должно выполнять максимальное количество функций над конкретной единицей продукции. Изначально последовательность производственных операций определяется технологией производства. Однако в отдельных случаях можно найти способы уменьшения производственных разрывов либо путем корректировки производственной технологии, либо путем увеличения числа функций, выполняемых отдельной организационной единицей.

Таким образом, организационную структуру управления можно выбирать и понять только при широком, комплексном подходе к изменениям предприятия и его окружающей среды.

Понятие нормы управляемости

Норма управляемости — количество работников, которые непосредственно подчиняются данному руководителю, устанавливается посредством делегирования линейных полномочий.

Технически, руководитель высшего звена организации вместо создания цепи команд может принять решение о том, чтобы каждый сотрудник отчитывался непосредственно перед ним. Несомненно, поскольку высшее руководство, в конечном итоге, отвечает за успешное выполнение всех задач независимо от того, сколько имеется нижестоящих руководителей, у него существует сильный стимул сохранить, возможно, больший контроль. Однако на практике неумение удержать норму управляемости на достаточно малом уровне делает координацию почти невозможной.

При расчете нормы управляемости необходимо учитывать следующие факторы:

1) цель и сферу деятельности организации (если это промышленное производство, то границы норм управляемости могут быть значительно завышены);

2) тип организационной структуры организации (для многомерных организаций сложно определить нормы управляемости).

В качестве общих рекомендаций по установлению норм управляемости можно принять следующие:

1) норма управляющего персонала составляет 5–7 человек. Для руководящих должностей в подразделениях со значительным удельным весом работ творческого нестандартного характера, высокой квалификации или частыми отклонениями от заранее намеченной технологии процесса;

2) норма управляющего персонала составляет 10–12 человек для руководящих должностей в подразделениях с достаточно устоявшимся характером работ, в значительной мере определяемым стандартом организационно-управленческими процедурами;

3) в любом случае норма управляющего персонала не должна превышать 15–17 человек, иначе коллектив становится неуправляемым.

Применяемый в расчетах по всем методам определения численности коэффициент пересчета явочной численности в списочную позволяет учесть вероятное отсутствие персонала на рабочих местах в течение планового промежутка времени из-за:

1) болезни;

2) очередного или дополнительного отпуска;

3) отпуска по учебе;

4) прочих уважительных причин.

Указанный коэффициент пересчета можно определить исходя из баланса полезного фонда времени одного работника для планового календарного промежутка времени через отношение числа фактических рабочих дней к общему числу календарных рабочих дней.

В совокупности с использованием коэффициента нормы управляемости необходимо разработать организационный и финансовый план укомплектования, который включает:

-разработку программы мероприятий по привлечению персонала организации;

-разработку или адаптацию методов оценки персонала организации;

-расчет финансовых затрат на привлечение и оценку персонала организации;

-реализацию оценочных мероприятий;

-разработку программ развития персонала организации;

-оценку затрат на осуществление программ развития персонала организации.

На нормы управляемости влияет также целый ряд других факторов. Прежде всего, факторы, связанные с выполняемой работой:

• схожесть работ;

• территориальная удаленность работ;

• сложность работ.

Другая группа факторов связана с теми, кто руководит и кем руководят:

• уровень профессионализма менеджера;

• индивидуальные способности и психологические параметры менеджера;

• уровень профессиональной подготовки и опыт исполнителей;

• этап формирования коллектива, уровень его зрелости.

Самая многочисленная группа факторов имеет отношение к организации управления:

• степень ясности в делегировании прав и ответственности;

• степень четкости в постановке целей;

• степень стабильности (частота изменений) в организации;

• степень объективности в измерении результатов работы;

• техника коммуникации;

• уровень неопределенности внешней среды организации;

• оптимальность системы материального и морального стимулирования работников;

• информационная обеспеченность процесса управления;

• выполнение некоторыми менеджерами одновременно функций по управлению соответствующими подразделениями организаций или даже организациями и функций специалистов (инженеров, конструкторов, технологов и др.). Например, директор аудиторской фирмы кроме функций по управлению организацией может выполнять отдельные функции бухгалтера, аудитора, курьера и т.д. Нормы управляемости и другие компоненты (характеристики) организационных структур, степень выраженности в их сочетании в значительной мере определяют адаптивность организаций к внешней среде, тяготение структуры к механистическому или органическому типу организации.

Наиболее сложной из всех проблем представляется составление достаточно точных и измеряемых систем параметров личностных и квалификационных характеристик, как работающего персонала, так и требуемого, поскольку неконкретные или неизмеряемые (хотя бы косвенно) параметры могут привести к значительным погрешностям в кадровой работе.

Расчет нормы управляемости можно определить в разрезе технологических цепочек, отдельных производств, структурных единиц, подразделений, функций управления с последующим сведением в единый сводный блок потребностей в персонале по категориям работников на рассматриваемую перспективу.

Существуют следующие уровни управления: верхний уровень управления – 3-5 человек, средний – 10-12 человек, низший – 25-30 человек. Считается, что наиболее оптимальное число в норме управляемости – 7.

Оптимальная норма управляемости может варьироваться в широких пределах и зависит от различных факторов: размер организаций, технология, специализация, уровни управления, установившаяся деятельность и др. С уменьшением нормы управляемости увеличиваемся количество руководящих должностей, число иерархических уровней и структура расширяется по вертикали. Увеличение же нормы управляемости, наоборот, ведет к расширению структуры по горизонтали и уменьшению числа уровней. При этом у руководителя мало возможностей уделять внимание подчиненным персонально. Введение дополнительных уровней снижает норму управляемости, однако при этом возникают отрицательные явления: происходит замедление информации в обоих направлениях, повышается вероятность ее искажения и требуются дополнительные затраты на управление. Однако, поскольку иерархические уровни в организационных структурах неизбежны, необходимо бороться с этими отрицательными последствиями. Теория и практика предлагают следующие меры:

— повторение сообщения в различных формах, по разным каналам или во времени;

— если сообщение предвзятое, руководитель может получить его повторную оценку, основанную на противоположной точке зрения, с тем, чтобы устранить различия;

— устранение посредников в потоках информации с помощью: уменьшения числа уровней управления; непосредственного инспектирования высшим руководством состояния дел на производственном уровне;

— использования параллельного прямого канала информации в обход управленческих уровней.

Отсюда вытекает один из основных принципов построения организационно-управленческих структур: минимально возможное количество уровней управления при сохранении достаточно высокой, но приемлемой нормы управляемости.

Задача

Укажите, какие из перечисленных принципов управления отвечают современному представлению о роли и возможностях человека в организации.

Содержание принципа	Отвечает	Не отвечает
1. Работа с людьми, направленная на их удовлетворенность	+
2. Разделение труда	+
3. Стабильность персонала	+
4. Централизация управления		+
5. Честность и доверие к людям	+
6. Долевое участие каждого работающего в общих результатах работы организации.		+

Современному представлению о роли человека в организации отвечают следующие принципы управления: работа с людьми, направленная на их удовлетворенность, т.е. подготовка рабочих, их развитие, выплаты, поощрения, правильный психологический климат среди коллег; разделение труда (разделение труда — это обособление различных видов трудовой деятельности и деление трудового процесса на части, каждую из которых выполняет определенная группа работников, объединенных по общим функциональным, профессиональным или квалификационным признакам); стабильность персонала (текучесть кадров ослабляет результаты деятельности, являясь знаком неэффективности менеджмента); честность и доверие к людям (доверие в контексте корпоративных отношений также можно понимать, как готовность быть зависимым от других людей в ситуации неопределенности и в ожидании определенной выгоды от этого. Ответ: 1, 2, 3, 5.

Тест

К признакам использования авторитарного стиля управления относят:

а) формальную дисциплину;

б) подробные инструкции на осуществление работ;

в) инициативность работников;

г) удовлетворение потребности работников в уважении.

К признакам использования авторитарного стиля управления относят подробные инструкции на осуществление работ. Авторитарный лидер навязывает свою волю подчиненным путем принуждения или вознаграждения, используя командные методы. Для лидера авторитарного стиля характерна властность, стремление единолично принимать решение, навязывать их другим людям, оказывая при этом психологическое давление, сосредоточенность исключительно на деловых отношениях в группе.

Ответ: б).

Заключение

Актуальной задачей современного этапа адаптации хозяйствующих субъектов к рыночной экономике является научно обоснованное формирование организационных структур управления. В новых условиях необходимо широко использовать принципы и методы проектирования организации управления на основе системного подхода.

Без развития методов проектирования структур управления затруднено дальнейшее совершенствование управления и повышение эффективности производства. Причинами затруднений заключаются в следующем:

в новых условиях в целом ряде случаев нельзя оперировать старыми организационными формами, которые не удовлетворяют требованиям рыночных отношений, создают опасность деформации самих задач управления;
в сферу хозяйственности управления техническими системами. Комплексный подход к совершенствованию организационного механизма ранее во многом был подменён работой по внедрению и использованию автоматизированных систем управления.
создание структуры должно опираться не только на опыт, аналогию, привычные схемы и интуицию, но и на научные методы организационного проектирования;
проектирование сложнейшего механизма — механизма управления — должно возлагаться на специалистов, владеющих методологией формирование организационных систем.

Использование новых информационных технологий и обострение конкурентной борьбы определяют необходимость принципиального изменения организации управления предприятием, что возможно с помощью разработки механизма формирования и развития организационной структуры управления предприятием, которая позволит упорядочить разрозненные элементы создания организационной структуры для наиболее эффективного достижения целей предприятия.

Список использованной литературы

Дорофеев В.Д. Менеджмент. Учебное пособие. — М. : ИНФРА-М , 2010.
Клыков М. С. Менеджмент. – М.: Кнорус , 2009.
Лигинчук Г. Г. Менеджмент. Учебное пособие. – М.: МИЭМП, 2010.
Менеджмент: Учебно – практическое пособие / Игнатьева А. В., Максимцов М. М., Вдовина И. В., Доценко Е. В., Горностаева А. И. – М.: Вузовский учебник; ИНФРА-М, 2010.
Михалева Е.П. Менеджмент. Учебное пособие. – М.Юрайт , 2010.
Семенов А.К., Набоков В.И. Основы менеджмента: Учебник. – М.: Дашков и К, 2008

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

Похожие работы

Лидерство в менеджменте
Контрольная по Менеджменту Вариант 10
Дайте понятие лидерства в менеджменте (Вариант 10)
Организация как объект управления
Критерии выбора канала товародвижения
Принципы статической организации. Организационные структуры
Контрольная работа по Стратегическому менеджменту Вариант 7
Маркетинговые структуры и построение службы маркетинга
Организация как объект управления (Вариант 1)
Менеджмент человеческих ресурсов
Построение организационной структуры на примере ЗАО «Indesit Company»
Организационные структуры управления и принципы построения организационных структур
Управленческие решения и понятие лидерства (Вариант №6)

Источник

14. Нововведения.

15. Процесс, связанный с межличностным и организационным общением при обмене информацией как внутри организации, так и с внешней средой.

16. Право, которым обладает человек в связи со служебным положением, занимаемым им в организационной структуре.

17. Важный компонент руководства, способность влиять на людей, чтобы побудить их работать для достижения целей.

18. Функция управления, которая обеспечивает согласованность действий органов управления и должностных лиц во времени и пространстве, а также между системой в целом и внешней средой.

19. Подчинение всех членов коллектива установленным правилам и распорядку.

20. Право отдавать приказы.

21. Объединение, согласование производства и социального развития.

22. Вид управления, для которого характерна способность управляющей системы реагировать на изменения внешней среды, непрерывность планирования и прогнозных оценок, учет неопределенности.

23. Соотношение уровней и функциональных единиц организации; конструкция организации, построенная в соответствии с ее целями.

24. Функция управления, отражающая способ организации обратной связи, благодаря которой орган управления получает информацию о ходе выполнения его решений.

25. Элемент управления как системы, проявление которого является условием проявления системы.

26. Метод организационного анализа, подход «сверху вниз» («заглядывать в себя», «самоанализ»).

27. Осознание отсутствия чего-либо, вызывающее побуждение к действию.

28. Результат сочетания благожелательности с правосудием.

Ответы.

1. Менеджмент.

2. Метод.

3. Инновационное.

4. Мотивация.

5. Иерархия.

6. Оучи.

7. Прогнозирование.

8. Планирование.

9. Проблема.

10. Авторитет.

11. Управление.

12. Организация.

13. Технология.

14. Инновации.

15. Коммуникация.

16. Власть.

17. Лидерство.

18. Координация.

19. Дисциплина.

20. Полномочия.

21. Интеграция.

22. Адаптивное.

23. Структура.

24. Контроль.

25. Функция.

26. Интроспект.

27. Потребность.

28. Справедливость.

Ключевая фраза.

«Генерирование человеческой энергии и придание ей направления есть задача менеджмента» (Питер Друкер).

Глава 3 Мотивация и результативность

Формирование, реализация и развитие организационного поведения во многом определяются опосредованным внутренним побуждением, отражающим мотивацию участников. Обусловленная воспитанием, инициированием и активизацией, мотивация участника организации опирается на ее социально-психологическую природу, получает индивидуально-корпоративное выражение, определяет эмоционально-коммуникационные условия функционирования и развития организации.

Мотивация организационного поведения во многом определяется применяемой в организации системой стимулирования деятельности участников. В этой связи особое значение приобретает конструктивное позиционирование, сочетание и соотношение мотивов и стимулов в организации. Лучше всего это отражено в модели функционирования механизма социальной организации, который объединяет такие основные рычаги и инструменты, как инстинкты, потребности, интересы, мотивы, стимулы и цели.

Наиболее полно и всесторонне мотивация и стимулирование организационного поведения проявляются в его результативности, отражающей состояние и перспективы функционирования и развития организации. При этом результативность вбирает в себя всю совокупность самых разнообразных, в том числе и негативных, проявлений организационного поведения. Именно результативность раскрывает и показывает действительные место и роль конкретных рычагов мотивации и инструментов стимулирования в формировании и развитии реального организационного поведения.

3.1. Практическое упражнение «Понятие мотивации»

Цель.

Закрепить понятие мотивации и выработать навыки его применения.

Задание.

Выделите в табл. 3.1 определения, соответствующие понятию мотивации, и проранжируйте их по точности и полноте.

Таблица 3.1. Комплекс определений понятия мотивации

3.2. Практическое упражнение «Факторы мотивации»

Цель.

Отработать методику поиска, установления и использования приоритетного ранжирования факторов мотивации индивидуума. Задание.

Проранжируйте факторы мотивации поведения индивида, заполнив табл. 3.2.

Таблица 3.2. Ранжирование факторов мотивации

3.3. Практическое упражнение «Механизм организационного поведения»

Цель.

Узнать, закрепить и научиться применять логическую последовательность формирования и использования основных факторов мотивации поведения индивида.

Задание.

Используя определения понятий, выделите в табл. 3.3 основные факторы, рычаги и инструменты механизма организационного поведения и обозначьте порядковыми номерами логическую последовательность их формирования и применения.

Таблица 3.3. Последовательность формирования составляющих механизма организационного поведения

3.4. Практическое задание «Стили организационного поведения»

Цель.

Закрепить представления о составе, содержании и особенностях проявления различных стилей поведения.

Задание.

Используя типологию стилей организационного поведения из табл. 3.4, проиллюстрируйте представленные в ней стили примерами из вашей практики и проанализируйте особенности каждого из стилей.

Таблица 3.4. Типология стилей организационного поведения

3.5. Практическое упражнение

«Сравнительный анализ стилей организационного поведения»

Цель.

Закрепить понимание сходств и различий рассмотренных стилей организационного поведения. Задание.

На основе представленных в упражнении 3.4 характеристик, ваших собственных наблюдений и оценок проранжируйте типы стилей организационного поведения по выделенным критериям:

• степени жесткости (1);

• оперативной эффективности (2);

• ориентации на стратегию (3);

• частоте применения (4);

• другим (предложите свои критерии).

Таблица 3.5. Сравнительный анализ стилей организационного поведения по заданным критериям

3.6. Практическое упражнение «Мотивы и стимулы»

Цель.

Сформировать навыки диалектического анализа мотивов и стимулов организационного поведения.

Задание.

Расставьте по строкам матрицы сравнительного анализа мотивов и стимулов, соответствующим различным критериям, следующие характеристики: административный, внешняя, внутренняя, иерархический, индивидуальные, непосредственная, общие, объективная, опосредованная, первичные, побуждение, принуждение, производные, социальные, субъективная, частные.

Таблица 3.6. Сравнительный анализ мотивов и стимулов

3.7. Практическое упражнение «Соответствие мотивов и стимулов»

Цель.

Закрепить понимание соответствия между мотивами и стимулами организационного поведения. Задание.

1. Перечислите и проранжируйте по степени действенности известные вам стимулы к труду, заполнив соответствующий столбец в табл. 3.7.

Источник

Белков И.Г. Личность руководителя и стили руководства. М., 1992. [c.240]

Четвертый этап — ролевое общение Разрешение конфликта , ролевое проигрывание разработанных ранее решений. С этой целью проводится собрание коллектива подразделения через три месяца после вступления начальника в должность и начала осуществления его программы. Проигрывание осуществляется трижды — по количеству подгрупп руководителей и стилей руководства. Представители каждой подгруппы руководителей (по одному человеку) и подчиненных с учетом подготовки и осуществления прогноза относительно положения дел в подразделении подводят первые итоги реализации предлагаемой программы. Задача подгрупп руководителей — доказать преимущества выбранной ими программы в соответствии со стилем руководства либо невозможность (нецелесообразность) использовать данный стиль руководства в создавшейся ситуации. [c.49]

Лидерство руководителя и стиль руководства. Важный компонент руководства — лидерство, т.е. способность влиять на людей, побуждать их действовать для выполнения цели. Должность руководителя не означает автоматическое лидерство. Задача руководителя — стать не формальным, а подлинным лидером. Наиболее удачное сочетание руководитель — одновременно и лидер, и хороший управляющий. [c.69]

Психологический климат в коллективе оказывает непосредственное влияние на настроение работающих и может характеризоваться наличием либо хороших отношений между членами коллектива, либо удовлетворительных или сносных, либо напряженных, когда в коллективе происходят ссоры, конфликты, идет борьба интересов. Психологический климат в коллективе, а следовательно, и производительность последнего во многом зависят от руководителя коллектива и стиля руководства. [c.284]

Харизма является формой влияния на других посредством личностной привлекательности, вызывающей поддержку и признание лидерства, что обеспечивает обладателю харизмы власть над последователями. Как источник лидерской власти харизма относится к власти примера, связанной со способностью руководителя влиять на подчиненных в силу своих личных качеств и стиля руководства. Харизма дает руководителю преимущества эффективнее оказывать свое влияние на подчиненных. Многие считают, что получение харизмы связано со способностью лидера находить своих обожателей и почитателей и даже менять их состав в зависимости от ситуации. Другие определяют харизму как набор специфических лидерских качеств. Последнее легло в основу рассматриваемой ниже концепции харизматического лидерства, являющейся, по сути, продолжением концепции атрибутивного лидерства и строящейся на комбинации качеств и поведения лидера. [c.521]

Процесс принятия решений сложен и многосторонен. Он включает целый ряд стадий и операций. Вопросы о том, сколько и какие стадии должен пройти процесс принятия решений, каково конкретное содержание каждой из них, — спорные и неодинаково решаются менеджерами. Это зависит от квалификации руководителя, ситуации, стиля руководства и культуры организации. Важно, чтобы каждый менеджер понимал сильные стороны и ограничения каждого подхода и процедуры принятия решения и умел выбрать лучший вариант с учетом ситуации и собственного стиля управления. [c.197]

Кризисное состояние отдельных предприятий в условиях рынка естественно не все оказываются способными выдержать конкуренцию. В Японии, например, ежемесячно около трех тысяч малых и средних предприятий прекращают свою деятельность на рынке. Примерно столько же появляется новых. В России около четырех пятых всех предприятий по существующим меркам давно следует считать банкротами. К сожалению, среди них много крупных. Основная причина рыночной несостоятельности — грубейшие просчеты руководителей, низкий уровень менеджмента, а также стремление многих из них обогатить себя, свою семью, приближенных за счет трудовых коллективов. Средства массовой информации преподносят тысячи примеров этого. Проводимая сейчас процедура ускоренного банкротства многих предприятий призвана привести к появлению на них новых собственников, новых менеджеров, способных эффективно функционировать на рынке, соблюдая действующее законодательство. Новым управляющим нужно в полной мере осознать, что делают деньги не они, а их труженики, трудовой коллектив и, создавая для последних трудности, (а порой и невыносимые условия), они режут курицу, несущую золотые яйца . Главное — изменение сущности и стиля руководства предприятиями, которые нельзя [c.5]

Важным аспектом лидерства, непосредственно влияющим на поведение сотрудников, является стиль руководства. Стиль руководства отражает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самооценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Уровень, до которого избранный руководителем стиль руководства является эффективным, в значительной степени определяет насколько хорошо может менеджер направить усилия сотрудников на достижение целей организации, решить конфликтную ситуацию, создать коллектив для работы и достижения целей организации. Более подробно вопросы лидерства и стиля руководства рассматриваются ниже в главе 6. [c.43]

Заметим, что стиль руководства не является раз и навсегда заданным, застывшим он может и должен изменяться по мере изменений определяющих его условий. В то же время стиль, безусловно, категория достаточно устойчивая, и его обновление в большинстве случаев сопряжено с немалыми усилиями, с психологической перестройкой, мы бы сказали, с душевной эволюцией личности руководителя. Однако радикальная перестройка хозяйственного механизма обязывает соответствующим образом перестраивать и стиль руководства. [c.60]

Исследования типов руководителей и эффективности руководства, проведенные психологами и социологами, позволили выявить три наиболее часто встречающихся стиля руководства авторитарный, демократический и либеральный. Критерий стиля — участие подчиненных в выработке управленческих решений. [c.151]

Методы и стиль руководства в работе с людьми определяются такими факторами, как конкретная производственная ситуация и личные качества руководителя. Различают три стиля руководства авторитарный (директивный), демократический (коллегиальный), либеральный (свободный). [c.38]

Если такая управленческая концепция руководителя формируется в ее обратных связях с трудовым коллективом, то это существенно изменяет и стиль руководства, который проявляется прежде всего как способность руководителя управлять коллективным деловым сотрудничеством, находя в экстремальных ситуациях оптимальные решения. Ускорение социально-экономического развития требует от руководителя постоянно искать, расширять и углублять формы такого сотрудничества, которое становится творческим тогда, когда каждый дополняет каждого своими лучшими качествами. [c.5]

И в отечественной литературе, и в массовом сознании руководитель не анализируется и не оценивается как личность в системе его управленческих отношений, которые он формирует и которые формируют его. Он рассматривается чаще всего или как функционер , который должен отвечать предъявляемым ему требованиям, или как фигура , управляющая трудовым коллективом. Поэтому и в книгах, и в практических оценках руководителя, как правило, акцентируется внимание на его различных качествах и стиле руководства. Однако этого недостаточно, чтобы понять руководителя как личность во всех его противоречивых переживаниях и действиях, тем более в условиях кардинальных психолого-управленческих перестроек в экономике. [c.150]

В предыдущем разделе мы отметили типы инициативного поведения руководителей и членов трудового коллектива. В зависимости от форм проявления личной инициативы складывается и стиль руководства в коллективе. Подчеркнем, что когда говорят стиль руководства коллективом , то обычно имеют в виду только личное поведение руководителя и не принимают в расчет участие остальных членов коллектива в управленческом процессе. Если говорят стиль руководства в коллективе , то это значит, что уч- [c.94]

Некоторое время директор предприятия Петров СИ. весьма охотно шел навстречу методам и стилю руководства руководителя службы Архангельского В.Г. Затем в последние месяцы наметился резкий перелом в их взаимоотношениях не только по деловым, но и по личным связям. Петров СИ. стал резко критиковать и осуждать поведение Архангельского В.Г., восстанавливать против него трудовой коллектив не только службы управления персоналом, но и руководителей других подразделений завода. [c.516]

Прогнозирование действий конкурентов. Это наиболее трудная, но и наиболее полезная часть конкурентного анализа. Достоверную информацию относительно предполагаемых действий конкретной компании можно получить, изучив ситуацию, стратегические намерения, наблюдая за ее деятельностью на рынке и определив, насколько мощное давление следует оказать на нее, чтобы улучшить финансовую деятельность. Агрессивные конкуренты — первые кандидаты на выдвижение новых стратегических инициатив. Удовлетворенные своим положением соперники, скорее всего, продолжат реализовывать текущую стратегию, но только с незначительными корректировками. Слабые компании могут работать настолько плохо, что становится практически очевидно, оборонительными или наступательными являются их возможные стратегические действия. Так как руководители обычно работают с учетом допущений относительно будущего отрасли и собственного мнения о положении компании, глубину их стратегического мышления можно выяснить из публичных заявлений о том, в каком направлении движется отрасль и что требуется для успеха этого движения, из высказываний о своей компании, из слухов о том, что они делают, из последних действий и стиля руководства. Кроме того, весьма важно установить, обладает ли конкурент достаточной гибкостью для осуществления крупных стратегических изменений или ограничен реализацией старой стратегии с незначительными корректировками. [c.109]

Мотивация к эффективному труду может основываться на эмоциях и традициях Ориентированный на сотрудников стиль руководства предусматривает постоянный контроль персонала Ориентированный на сотрудников стиль руководства предусматривает широкое делегирование персоналу задач и полномочий Авторитарный стиль руководства приводит к перегрузке руководителя Демократичный стиль руководства приводит к слабой мотивации сотрудников [c.299]

Развитие рыночных отношений в экономике предъявляет серьезные требования к качеству управленческой деятельности руководителя, к его методам и стилю руководства. Нет сомнения, что каждый менеджер стремится (или, по крайней мере, хотел бы) совершенствовать свои деловые качества. Однако на какие из них в первую очередь следует обратить внимание Видимо, для того чтобы это знать, необходимо осуществить всестороннюю оценку своей управленческой деятельности. В Чехии и Словакии с этой целью успешно используется методика, разработанная доктором Л. Сватушкой. Думаем, отечественным менеджерам она будет не менее полезной. [c.580]

В современных условиях от менеджера требуются совершенно иные качества, особенно в условиях предпринимательской деятельности, поскольку очень многое зависит от личности руководителя и стиля его работы. Под стилем понимается совокупность приемов, способов и методов работы, индивидуальная манера поведения и деятельности. Другими словами, стиль руководителя — это совокупность наиболее характерных и устойчивых методов решения типовых задач и проблем, возникающих в процессе реализации функции руководства, причем эти методы разделяются на организационное воздействие, материальное стимулирование, социальное и моральное воздействия. [c.201]

Любое прогнозирование результатов текущей операционной деятельности необходимо проводить с учетом параметров подразделения фирмы. Прогнозирование должно быть связано с теми факторами, управление которыми сконцентрировано в соответствующем подразделении и, в принципе, должно производиться на той же основе, что и выработка показателей, с помощью которых оценивается деятельность его руководителя. Для этого потребуется составление оперативных бюджетов таким образом, чтобы соответствовать как условиям деятельности конкретного подразделения, так и стилю руководства компании в целом. Отметим, что это может означать существенные различия в подходах к составлению подобных документов для разных компаний, даже если [c.190]

Искусство управлять людьми исключительно трудное. Оно требует прежде всего таланта и способностей. К сожалению, наличие таланта выявляется самой жизнью. Нельзя считать, что из каждого выпускника вуза со временем выйдет руководитель. Руководителя надо учить методам и стилю руководства, которые являются ключевыми проблемами организации труда руководителя. [c.204]

Сначала необходимо обучать персонал более высоких уровней. Это становится особенно важным, когда обучают нормам поведения и стилям руководства управляющих. Такая последовательность гарантирует, что, когда каждый менеджер закончит обучение и вернется на свое рабочее место, его руководитель уже будет знаком с новыми образцами поведения и будет готов поощрять их использование своими подчиненными. [c.327]

Ключами к хорошему управлению являются руководство, подготовка и создание коллектива, для этого сначала формируют координационную группу. Ома создает организационный климат и стиль руководства, способствующие успешному функционированию проектного коллектива может инициировать процессы налаживания связей, планирования, создания коллектива. Общий успех проекта во многом зависит от того, насколько хорошо выполняют старшие руководители свои функции в координационной группе. [c.212]

Форма административных полномочий, предполагающая, что линейные руководители не обязаны принимать к неукоснительному (безусловному) исполнению административные решения и рекомендации. Характерна для демократических стилей руководства. [c.256]

Из гл.16 мы узнали, что имеется много потенциально эффективных методов влияния на людей. Какие же методы на практике зарекомендовали себя эффективными в сегодняшних организациях Как должен вести себя руководитель управленческого персонала, чтобы побудить подчиненных сделать все, на что они способны для достижения целей организации Эти вопросы рассматриваются в данной главе, где анализируются результаты исследования стилей руководства управленческим персоналом. По прочтении этой главы вы познакомитесь с вышеперечисленными терминами и понятиями. [c.488]

Важный вклад поведенческого подхода в теорию лидерства заключается в том, что он помог провести анализ и составить классификацию стилей руководства, т.е. того, как руководитель ведет себя со своими подчиненными. СТИЛЬ РУКОВОДСТВА в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отноше- [c.490]

На основании своих исследований, Лайкерт сделал вывод, что стиль руководства неизменно будет ориентированным либо на работу, либо на человека. Не встретилось ни одного руководителя, кто бы проявлял оба этих качества в значительной степени и одновременно. Результаты также показали, что стиль руководства, сосредоточенный на человеке, почти во всех случаях способствовал повышению производительности [c.493]

Как продолжение своих исследований, Лайкерт предложил четыре базовых системы стиля лидерства. Он рассчитывал, что эти четыре системы, представленные на рис. 17.3., помогут классифицировать поведение руководителей. Мы приводим их здесь, как вспомогательный материал, чтобы вы поняли, что в континууме стиля руководства есть промежуточные. варианты. Читая описание этих систем, вы увидите, что они характеризуются различной степенью авторитарного и демократичного стиля, необходимой для оказания влияния на людей, побуждая их к достижению целей организации. [c.494]

Авторитарный руководитель считает, что приведенное ниже соотношение между стилем руководства и производительностью верно для всех случаев. [c.497]

Эффективность труда во многом зависит от слаженной работы коллектива, взаимоотношений внутри него, отношений между руководителем и подчиненными. Это хорошо подтверждается социологическими исследованиями. Например, анализ текучести кадров показал, что часто рабочие увольняются из-за несложившихся отношений с руководителем коллектива или с другими членами коллектива. Поэтому в процессе управления надо уделять самое серьезное внимание формированию коллектива, созданию хорошей производственной атмосферы. При этом должны быть четко определены цели, стоящие перед коллективом, работники подобраны с учетом их интересов, возраста, склонности, симпатий. Эффективно работает коллектив, где имеются традиции, и их необходимо создавать. Здесь возможны различные методы воздействия, многое зависит от руководителя, его личных качеств, стиля руководства, правильной организации морального стимулирования, хорошей работы общественных организаций. [c.270]

Стиль руководства, лидерства отряжает ценности и взгляды менеджера, его отношение к подчиненным, его самосценку и личность. Эффективность конкретного стиля зависит от ситуации, которая включает содержание выполняемой работы и индивидуальные характеристики подчиненных. Уровень, до которого избранный руководителем стиль руководства является эффективным, в значительной степени определяет, насколько хорошо сможет менеджер направить усилия работников на достижение целей, решить конфликтную ситуацию, создать коллсктш для работы и [c.105]

Осознание того, что качество и тип контроля могут оказывать сильное влияние на производительность труда, пробудило интерес управляющих к стилю руководства. В гл.19 мы обсудим, к каким выводам пришли современные теоретики о взаимосвязи стиля руководства и производительности труда. Более того, мы увидим, что некоторые современные выводы не согласуются с заключением ученых, проводивших эксперимент в Хоторне. Тем не менее никто не может отрицать, что наши сегодняшние знания и огромное влияние руководителя низового звена на то, какое мнение люди составляют о себе самих, своей работе, своей организации, частично является прямым результатом Хоториского эксперимента. [c.440]

Поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства или стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства. Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось примерно в тот же период, когда в теории управления стала набирать силу бихевиористская школа. Таким образом, нет ничего удивительного в том, что второй подход к изучению лидерства сосредоточил свое внимание на поведении руководителя. Согласно поведенческому подходу к лидерству, эффективность определяется не личными качествами руководителя, а скорее его манерой поведения по отношению к подчиненным. Поэтому в следующем разделе главы мы анализируем понятия стиль руководства и даем описание таких важных категорий, как автократический стиль, демократический сткль, стиль, ориентированный на работу и стиль, ориентированный на человека. [c.490]

Несмотря на то, что поведенческий подход продвинул изучение лидерства, сосредоточив внимание на фактическом поведении руководителя, желающего побудить людей на достижение целей организации, его основной недостаток заключался в тенденции исходить из предположения, что существует какой-то один оптимальный стиль руководства. Более ранние авторы бихевиористской школы, как правило, рассматривали лидеров, которые вели себя демократично и считались с другими, как самых эффективных в современных организациях. Однако, обобщая результаты исследований, использовавших данный подход, группа авторов утверждает, что не существует одного оптимального стиля руководства . Очень вероятно, что.эффек-тивность стиля зависит от характера конкретной ситуации, и когда ситуация меняется, меняется и соответствующий стиль 4. Более поздние авторы и ученые бихевиористской школы обычно признают, что необходим ситуационный подход к руководству. Оптимальный стиль лидерства меняется в зависимости от ситуации. [c.490]

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории, которую мы приводим в данном разделе. Скорее, стиль данного руководителя может быть соотнесен с какой-то позицией в определенном континууме. Имеются две широко применяющиеся системы определения целей этого континуума. По традиционной системе классификации стиль может быть автокра-тичным (это одна крайность) и либеральным (другая крайность) или это будет стиль, сосредоточенный на работе, и стиль, сосредоточенный на человеке. Рис.17.1. иллюстрирует автократнчный — либеральный континуум. [c.491]

ИССЛЕДОВАНИЯ ЛЕВИНА. Возможно, самое раннее исследование эффективности стилей лидерства было проведено Куртом Левиным и его коллегами. Это исследование было проведено раньше, чем МакГрегор описал руководителей в свете своих теорий X и Y . Объектом изучения Левина были 10-летние мальчики. Эти мальчики были разделены на несколько групп и распределены по различным клубам во главе каждого стоял взрослый, исповедывавший автократичный, демократичный и либеральный (попустительский — Прим. научи. реА) стили руководства. Laissez-faire — французские слова, означающие не трогайте, оставьте . ЛИБЕРАЛЬНЫЙ РУКОВОДИТЕЛЬ поступает именно так. Подчиненным дается почти полная свобода в определении своих целей и контроле за своей собственной работой. Авторитарное [c.492]

Классифицировать стили руководства можно путем сравнения авто-кратичного и демократичного континуумов. Рэнсис Лайкерт и его коллеги в Мичиганском университете разработали альтернативную систему, сравнивая группы с высокой производительностью труда и группы с низкой производительностью в различных организациях. Они считали, что разницу в производительности может объяснить стиль лидерства. Аналогично континууму по теориям X и Y МакГрегора, руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности — сосредоточенные на работе (теория А ), до другой — сосредоточенные на человеке (теория У ). Этот континуум представлен на рис.17.2. [c.493]

КЛАССИФИКАЦИЯ СТИЛЕЙ ЛИДЕРСТВА, разработанная в университете штата Огайо. Выводы Лайкерта и работы МакГрегора дали мощный импульс использованию стиля руководства, построенного на участии работников в принятии решений. Однако многие управляющие-практики были разочарованы результатами перехода к стилю руководства, ориентированному на человека. Начиная с 1945 г., группа ученых, работавшая под эгидой Бюро по ясследованиям в области бизнеса в университете штата Огайо, проводила комплексное исследование в области руководства и нашла одну причину этого разочарования. Они выявили серьезную ошибку в концепции разделения руководителей на тех, кто сосредоточен или только ка работе, или только на человеке. Они обнаружили, что хотя автократичнкй руководитель не может одновременно быть демократичным, но, тем не менее, уделяя много внимания работе как таковой, он может проявлять большую заботу и о человеческих отношениях. Это стало их главной находкой люди могут вести себя такэ что это будет одновременно ориентацией и на работу, и на человека. [c.495]

Блэйк и Мутон исходили из того, что самым эффективным стилем руководства — оптимальным стилем — было поведение руководителя в позиции 9.9. По их мнению, такой руководитель сочетает в себе высокую степень внимания к своим подчиненным и такое же внимание к производительности. Они также поняли, что есть множество видов деятельности, где трудно четко и однозначно выявить стиль руководства, но считали, что профессиональная подготовка и сознательное отношение к целям позволяет всем руководителям приближаться к стилю 9.9, тем самым повышая эффективность своей работы. Несмотря на то, что было проведено немного эмпирических исследований, есть множество примеров, свидетельствующих об эффективности этой управленческой решетки14. [c.496]

Б исследованиях, которые мы здесь приводим, постоянная зависимость между стилем руководства и эффективностью IK была выявлена. Это означает, что ни один стиль руководства не ыожет считаться лучше других во всех случаях. В руководстве, как и в выполнения управленческих функций, гф.рективный руководитель анализирует ситуацию, чтобы определить соотвстстзующий курс действий. [c.500]

Неспособность более ранних исследователей найти постокиную зависимость между стилем руководства, удовлетворенностью и производительностью явилась ярким показателем того, что во всех случаях действуют один или более дополнительных факторов, Чтобы найти эти факторы, теоретики стали обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, а на всю ситуацию в целом. Как часто бывает в теории управления, это оказалось трудным. Однако были разработаны четыре ситуационных модели, которые помогли разобраться в сложностях процесса руководства ситуационная модель руководства Фидлера, подход Митчела и Хауса путь — цель , теория жизненного цикла Херси и Бланшара и модель принятия решений руководителем Врума-Йеттона. [c.500]

Фпдлер считает, что, хотя каждой ситуации и соответствует свой стиль руководства, стиль того или иного руководителя остается, в целом, постоянным. Поскольку Фидлер исходит из предположения, что человек не может приспособить свой стиль [c.501]

Как показано на рис. 17.6,, отношения между руководителем и членами коллектива могут бшъ хорошими в гтдол лшя, задача может быть структурирована и не структурирована, аделжпоегж-ie полномочия руководителя могут быть большими или малыми. Различные сочетания этих трех размерностей могут дать восемь потенциальных стилей руководства. Руководитель, ориентированный на задачу, или НПК с низким рейтингом, каиболез эффективны в ситуациях 1, 2, 3 и 8, в то время как руководители, ориентированна на человеческие отношения, или НПК с высоким рейтингом, лучше всего работают в ситуациях 4, 5 и 6. Заметьте, что в ситуации 1 хорошо работать могут как те, так и другие. [c.501]

Потенциальные преимущества ориентированного на задачу стиля руководства — это быстрота действия и принятия решений, единство цели и строгий контроль за работой подчиненных. Таким образом, для успешности производства автократичный стиль изначально является эффективным инструментом достижения целей организации при условии, что исполнители охотно сотрудничают с руководителем. В этой ситуации самым подходящим будет стиль руководства, ориентированный на задачу, потому что отношения между рухосодителем и подчиненными уже хорошие. Поэтому руководителю не нужно тратить много времени на поддержание этих отношений. Кроме того, поскольку руководитель имеет значительную власть, а задача имеет рутинный характер, подчиненные повинуются указаниям руководителя и почти не нуждаются в помощи. Поэтому роль руководителя в этой ситуации состоит в том, чтобы говорить, что нужно сделать. [c.502]

Источник