В силу руководства групп

Предложения со словосочетанием «руководство группой»

Приложение

Методические рекомендации

по организации подготовки оперативных групп

Общие положения

1. Оперативная группа Южного регионального центра по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий (далее — оперативная группа) является оперативным подразделением, осуществляющим управление силами и средствами единой государственной системы предупреждения и ликвидации чрезвычайных ситуаций (далее – РСЧС) непосредственно в районе чрезвычайной ситуации.

2. Оперативная группа развертывается и функционирует на базе территориального органа МЧС России по субъекту Российской Федерации или органа исполнительной власти субъекта Российской Федерации (органа местного самоуправления), в административных границах которого произошла чрезвычайная ситуация, либо на базе подвижного пункта управления регионального центра МЧС России.

3. В своей работе оперативная группа руководствуется Конституцией Российской Федерации, федеральными конституционными законами, Федеральными законами Российской Федерации, постановлениями Правительства Российской Федерации, приказами, указаниями и распоряжениями МЧС России, приказами, указаниями и распоряжениями начальника регионального центра и настоящим Положением.

4. Оперативная группа предназначена для:

организации и непосредственного осуществления в районе бедствия непрерывного контроля и изучения обстановки в зоне чрезвычайной ситуации, оценку масштабов и прогнозирования дальнейшего ее развития;

выработки предложений по локализации и ликвидации чрезвычайной ситуации, защите населения и окружающей среды, районе бедствия, представления на утверждение предложений о плане работ по ликвидации чрезвычайной ситуации, задействования сил и средств РСЧС и осуществления реализации принятых начальником регионального центра решений;

представление докладов из района чрезвычайной ситуации в оперативный штаб по ликвидации последствий чрезвычайных ситуаций регионального центра об обстановке и о ходе работ по ликвидации чрезвычайной ситуации;

организации взаимодействия по вопросу предупреждения и ликвидации чрезвычайной ситуации с заинтересованными министерствами и ведомствами;

оперативного управления силами и средствами РСЧС, проведения разведки в районе чрезвычайной ситуации;

выявления причин и источников чрезвычайной ситуации;

организации и контроля оповещения населения о чрезвычайной ситуации, принятия участия в планировании и организации эвакуации населения из района чрезвычайной ситуации;

организации информирования населения и обеспечения средств массовой информации достоверной и оперативной информацией о чрезвычайной ситуации через отдел информации и связи с общественностью;

подготовки обоснований необходимости привлечения сил МЧС России, в том числе с приведением в готовность к применению по предназначению в мирное время воинских частей войск гражданской обороны регионального центра;

координации действий сил РСЧС при ликвидации чрезвычайной ситуации;

контроля деятельности подчиненных органов управления и исполнения ими распоряжений начальника регионального центра (руководителя оперативного штаба по ликвидации чрезвычайных ситуаций регионального центра) в процессе ликвидации чрезвычайной ситуации;

обобщения опыта работ по ликвидации чрезвычайных ситуаций, выработки предложений по совершенствованию системы управления и реагирования при возникновении чрезвычайной ситуации, подготовки отчетов о проделанной работе, расходах материальных и финансовых средств.

5. Оперативная группа формируется из числа заместителей начальника (руководителя) регионального центра, руководителей структурных подразделений управления регионального центра, а также военнослужащих, сотрудников ФПС и государственных гражданских служащих структурных подразделений управления регионального центра и подчиняется начальнику регионального центра, руководителю оперативного штаба по ликвидации чрезвычайных ситуаций регионального центра (далее – ОШ ЛЧС). Состав оперативной группы определяется с учетом необходимости обеспечения сменной работы в круглосуточном режиме.

6. Оперативная группа включает в себя:

руководителя оперативной группы;

одну (две) группы экстренного реагирования;

основной состав оперативной группы:

специалист по планированию аварийно-спасательных и других неотложных работ — офицер (сотрудник) оперативного управления;

специалист по прогнозу, сбору информации и оценке обстановки — офицер (сотрудник) управления (предупреждения чрезвычайных ситуаций), офицер (сотрудник) управления гражданской защиты;

специалист по обеспечению пожарной безопасности – сотрудник управления государственного пожарного надзора;

специалист по применению воинских частей войск гражданской обороны и аварийно-спасательных формирований — офицер (сотрудник) управления (войск и сил гражданской обороны, организации мероприятий по предупреждению террористической деятельности);

специалист-направленец — офицер (сотрудник) управления (организационно-мобилизационного и комплектования);

специалист-направленец — офицер (сотрудник) управления кадров;

специалист по материально техническому обеспечению — офицер (сотрудник) управления тыла (и вооружения);

специалист по организации управления — офицер (сотрудник) отдела связи (оповещения и автоматизированных систем управления);

специалист по связи с общественностью — начальник отдела (сотрудник, служащий) информации и связи с общественностью;

расчет обеспечения связью, видеоконференцсвязи с места чрезвычайной ситуации — два офицера отдела АСУ Центра управления в кризисных ситуациях регионального центра.6.1. Оперативную группу возглавляет первый заместитель начальника регионального центра, первый заместитель начальника регионального центра по ГПС, один из заместителей начальника (руководителя) регионального центра в соответствии с приложением № 1 или офицер (сотрудник), допущенный к руководству оперативной группой в качестве руководителя оперативной группы управления регионального центра, по решению начальника регионального центра.

6.2. В состав группы экстренного реагирования назначается три-четыре человека, с возможностью организации видеоконференцсвязи с места ЧС. Автономность всех элементов оперативных групп регионального центра с учетом запасов продовольствия и ГСМ составляет 3 суток.

6.3. Состав оперативной группы в зависимости от вида и масштабов чрезвычайной ситуации, по решению начальника регионального центра может быть изменен. Состав оперативной группы на каждые сутки формируется еженедельно и оформляется графиком, утверждаемым заместителям начальника регионального центра. При отсутствии угрозы возникновения чрезвычайной ситуации личный состав, назначенный в состав оперативной группы, в рабочее время выполняет должностные обязанности в соответствии с занимаемой должностью на рабочих местах, в нерабочее время, в выходные и предпраздничные дни — находится в местах проживания с исправными средствами оповещения. Состав оперативной группы хранится у оперативного дежурного Центра управления в кризисных ситуациях регионального центра.

Организация подготовки оперативной группы

7. К выполнению задач в составе оперативной группы допускаются должностные лица, прошедшие соответствующую подготовку в соответствии с Программой подготовки личного состава оперативной группы, сдавшие зачеты на допуск к выполнению задач в составе оперативной группы, твердо знающие документы, регламентирующие организацию оперативного реагирования, порядок действий в различных условиях обстановки и имеющие практические навыки в выполнении задач в составе оперативных групп.

8. Подготовка оперативных групп имеет три вида: предварительная, плановая и в ходе несения дежурства в составе оперативной группы.

8.1. Предварительная подготовка осуществляется по программе подготовки личного состава оперативной группы, в ходе которой личный состав, ранее не выполнявший задачи в составе оперативных групп, обучается в соответствующей должности в составе оперативной группы. Подготовка заканчивается проведением стажировки в практическом исполнении обязанностей и сдачей зачетов.

Допуск к выполнению задач в качестве руководителя оперативной группы осуществляется на основании приказа с прилагаемым актом приема зачетов.

8.2. Плановая подготовка осуществляется в соответствии с основной программой в ходе профессионально-должностной подготовки в соответствии с тематическим планом. В ходе подготовки в обязательном порядке предусматриваются проведение ежемесячных занятий по действиям при получении сигналов управления, ежемесячных контрольных занятий, еженедельных тренировок с личным составом оперативных групп по действиям при возникновении чрезвычайных ситуаций. Также с периодичностью раз в месяц проводится анализ реагирования оперативных групп и проведения тренировок с оперативными группами, с оценкой каждого должностного лица и оперативных групп подчиненных органов управления.

8.2.1. Основной формой плановой подготовки является тренировки. В ходе проведения тренировок с оперативными группами отрабатываются следующие учебные вопросы:

Оповещение личного состава оперативной группы.

Прибытие (сбор) личного состава оперативной группы для постановки задач осуществляется в помещении оперативного штаба по ликвидации чрезвычайных ситуаций.

Подготовка финансовых средств, командировочных удостоверений, средств связи и документации оперативной группы и организация подготовки техники к её убытию. Получение имущества и документации оперативной группы.

Убытие оперативной группы в район (зону) чрезвычайной ситуации на оперативном автомобиле, оборудованном средствами связи, в составе подвижного пункта управления регионального центра или с помощью вертолёта (самолёта).

8.2.2. Задействование оперативной группы по нескольким вариантам:

Первый вариант — убытие группы экстренного реагирования во главе с руководителем оперативной группы в район (зону) чрезвычайной ситуации и выполнение задач в качестве ОШ ЛЧС остальным личным составом оперативной группы в пункте постоянной дислокации.

Второй вариант — убытие в первом эшелоне в район (зону) чрезвычайной ситуации группы экстренного реагирования во главе с руководителем оперативной группы, во втором эшелоне — остального личного состава оперативной группы в составе подвижного пункта управления после приведения его в готовность к применению по предназначению в мирное время или убытие вертолётом (самолётом).

Третий вариант — убытие в район (зону) чрезвычайной ситуации оперативной группы в составе подвижного пункта управления регионального центра, вертолётом (самолётом). В случае возникновения двух и более чрезвычайных ситуаций в разных территориальных районах привлекается последующая оперативная группа в соответствии с утвержденным графиком.

Четвертый вариант — выполнение задач личным составом оперативной группы в составе ОШ ЛЧС в пункте постоянной дислокации.

8.2.3. Работа оперативной группы при её задействовании по первому, второму и третьему вариантам делится на три этапа:

Первый этап (с момента прибытия оперативной группы в район (зону) чрезвычайной ситуации) включает в себя:

разведку района (зоны) чрезвычайной ситуации, оценку обстановки и масштабов последствий чрезвычайной ситуации;

организацию всех видов связи;

занятие вспомогательного пункта управления (развертывание подвижного пункта управления), развертывание рабочих мест оперативной группы.

Второй этап (с момента приведения оперативной группы в готовность к выполнению задач на пункте управления) включает в себя:

установление и поддержание взаимодействия с силами и средствами территориальной и функциональных подсистем РСЧС, привлекаемых к ликвидации чрезвычайной ситуации, осуществление координации их действий;

сбор, анализ и обобщение данных обстановки, осуществление постоянного информационного обмена с ОШ ЛЧС и его организацию между участниками ликвидации чрезвычайной ситуации;

прогнозирование развития обстановки, формирование выводов из оценки обстановки, проведение оперативно-тактических расчетов, участие в выработке и принятии решений руководителя ликвидации чрезвычайной ситуации и планировании АСДНР;

организацию обеспечения действий подчиненных органов управления и сил, участие в организации первоочередного жизнеобеспечения населения и обеспечения населения гуманитарной помощью;

доведение задач до подчиненных и взаимодействующих органов управления, сил и средств.

Третий этап (с момента завершения работ по ликвидации чрезвычайной ситуации) включает в себя:

контроль за приведением органов управления, сил и средств, привлекаемых к ликвидации чрезвычайной ситуации в исходное положение;

подготовку итогового донесения о чрезвычайной ситуации;

проведение анализа действий органов управления, сил и средств, привлекаемых к ликвидации чрезвычайной ситуации.

8.2.4. Работа оперативной группы по четвертому варианту организуется в соответствии с Положением об оперативном штабе по ликвидации чрезвычайных ситуаций Южного регионального центра по делам гражданской обороны, чрезвычайным ситуациям и ликвидации последствий стихийных бедствий. При этом должностные лица оперативной группы выполняют обязанности должностных лиц ОШ ЛЧС в соответствии с Расчетом.

8.2.5 С прибытием в район ЧС оперативная группа принимает управление от оперативной группы нижестоящего органа управления, которая приступает к выполнению задач в составе оперативной группы регионального центра.

По прибытию в район ЧС оперативной группы МЧС России оперативная группа регионального центра передает управление оперативной группе МЧС России и выполняет задачи в её составе.

При убытии к месту чрезвычайной ситуации, оперативная группа в соответствии с Табелем срочных донесений отрабатывает следующий перечень документов:

предварительный доклад ОГ об обстановке в районе ЧС;

доклад ОГ об обстановке (изменении обстановки) в районе ЧС в соответствии с информационными карточками;

таблица реагирования сил и средств;

справка по силам и средствам (БЧС), привлеченных для ликвидации чрезвычайной ситуации, с расчетом доставки в район ЧС сил и средств усиления, резерва;

схема организации управления и взаимодействия при ликвидации чрезвычайной ситуации;

фотоматериалы (MMS сообщения), видеоматериалы (видеоролик);

схема расстановки сил и средств при ликвидации последствий ЧС;

списки о пострадавших, погибших, эвакуированных и госпитализированных;

схема организации работ;

график выполнения работ.

8.2.6. Кроме того, практически отрабатываются следующие мероприятия:

организуется дежурство в радиосети руководителя оперативной группы;

проверяется телефонная, сотовая и спутниковая связи с оператором ВКС регионального центра;

разворачивается мобильный комплект ВКС, обеспечивается резервирование по телефону МГТС узла связи «Хромофор»;

по команде оператора ВКС регионального центра обеспечивается видеоконференцсвязь с места условной ЧС с демонстрацией работоспособности радио удлинителя и показом видеоролика.

8.3. Подготовка в ходе несения дежурства в составе оперативной группы начинается с развода на заступление оперативной группы. В рабочие дни осуществляется после развода личного состава в 9.00 ежедневно. Развод производит заступающий руководитель оперативной группы в 8.50.

За пять-десять минут до развода личный состав, заступающий в оперативную группу, выстраивается в установленном для развода месте (на территории внутреннего двора управления регионального центра) в две шеренги.

На разводе заступающий руководитель оперативной группы проверяет численный состав заступающей оперативной группы, проводит инструктаж личного состава оперативной группы, проверяет установленную для дежурства форму одежды, знание личным составом своих обязанностей в составе оперативной группы, доводит складывающуюся оперативную обстановку в регионе, дает указания об устранении выявленных недостатков. Также руководитель оперативной группы определяет состав групп экстренного реагирования.

После развода должностные лица, входящие в состав заступающей оперативной группы осуществляют прием имущества и оборудования оперативной группы.

Развод личного состава оперативных групп, заступающих в праздничные (выходные) дни проводится в 9.00 в предпраздничный (предвыходной день).

8.3.1. Руководитель оперативной группы:

при отсутствии чрезвычайных ситуаций и происшествий осуществляет контроль за оперативной обстановкой и выполняет свои обязанности в управлении регионального центра с 9.00 до 9.00 следующих суток. При возникновении ЧС возглавляет группу экстренного реагирования регионального центра. В случае убытия группы экстренного реагирования, оперативный штаб возглавляет его штатный заместитель.

принимает участие:

— в 7.00 в оперативном селекторном совещании МЧС России в день смены с дежурства;

— в 17.00 в селекторном совещании регионального центра по проверке подготовки гарнизонов пожарной охраны (в будние дни).

В выходные и праздничные дни в 17.00 руководитель оперативной группы осуществляет проведение селекторного совещания регионального центра по проверке подготовки гарнизонов пожарной охраны (несению дежурства, организации взаимодействия, разработки слайдового материала по рискам возникновения чрезвычайных ситуаций).

Перечень документов,

необходимых для изучения личным составом оперативной группы

1. Постановление Правительства РФ от 30.12.2003 г. № 794.

2. Федеральный закон РФ от 21.12.1994 г. №68-ФЗ.

3. Федеральный закон РФ от 21.12.1994 г. №69-ФЗ

4. Федеральный закон РФ от 22.08.2002 г. №151-ФЗ.

5. Приказ РЦ «Об организации оперативного реагирования».

6. Выписка из плана приведения управления ЮРЦ МЧС России в ГОТОВНОСТЬ №1.

7. Выписка из табеля срочных донесений Приказа МЧС России от 07.11.2006 г. №636 ДСП.

8. Классификация ЧС и пожаров, выписка из Приказа РЦ от 18.09.2006 г. № 291.

9. Характеристика субъекта РФ.

10. Сведения о потенциально-опасных объектах, находящихся на территории субъекта РФ.

11. Сведения об аэродромах, дислоцирующихся на территории субъекта РФ.

12. Состав сил и средств субъекта РФ, специально предназначенных для ликвидации последствий ЧС.

13. Алгоритм действий оперативной группы при возникновении ЧС.

14. Рекомендации ОГ по оказанию первой медицинской помощи.

15. Бланки формализованных документов (предварительные распоряжения, приказы и т.п.).

16. Журнал проведения инструктажа л/с по охране труда.

17. Инструкция по технике безопасности в зоне ЧС.

18. Журнал учета полученной и переданной информации.

19. Журнал учета отданных распоряжений.

20. Журнал учета обстановки.

21. Рабочая тетрадь старшего ОГ.

22. Рабочая карта ОГ.

23. Карта Южного федерального округа, масштаба 1:500 000.

24. Карты субъектов РФ ЮФО, масштаба 1:200 000.

25. Телефонные справочники руководящего состава МЧС России, Южного регионального центра МЧС России и административных территориальных органов управления, министерств, ведомств, местных органов власти республик, краев, областей.

26. Схема связи Южного регионального центра МЧС России.

27. Частоты и таблица позывных должностных лиц для организации радиосвязи.

28. Схема вызова.

29. Радиоданные радиосети № 330.

30. Телефонный справочник подразделений ГПС.

Мы уже говорили о
том, что руководство как целостный
фено­мен выходит за пределы собственно
социальной психологии и в большей
степени может претендовать на его
всестороннее описание психология
управления. В данном вопросе будут
представлены лишь не­которые аспекты
проблемы, касающиеся пси­хологических
источни­ков влияния руководителя, а
также социально-психоло­гических
пос­ледствий такого влияния на группу.

«Руководить
— значит оказывать влияние на одного
человека или многих людей таким образом,
чтобы они изменяли свое место­положение,
свою точку зрения, направление своих
мыслей или дей­ствий»
(7). Источники
влияния ру­ководителя
достаточно разнообраз­ны, они
значительно
богаче тех возможно­стей, которые
может задейст­вовать лидер.
Это собственно психологические
силы и социальные, экономические рычаги.
В самом руководстве нужно разли­чать
два аспекта:
социальный,
который иначе может быть обозначен как
адми­нистрирование,
и психологический,
который в отечественной ли­тературе
при­нято обозначать терминами
«авторитет»
или «лидирую­щий авторитет», а в
за­рубежной — термином «лидерство».
В данном контексте все три понятия
близки друг другу, так как подчеркивают
психологические возможности руко­водителя
по оказанию влияния на подчиненных.

Френч
и Рэйвен выделяют 5
источников влияния руководителя
на подчи­ненных или, как их называют
сами авторы, 5
форм власти.

Первый
источник влияния — принуждение.
«Исполни­тель верит, что влияющий
имеет возможность наказывать таким
образом, который поме­шает удовлетворению
какой-то насущ­ной потребности, или
вообще может сделать какие-то непри­ятности»
(6, с. 300). Возможность использовать
принуждения как влияние существует во
всех тех многочисленных слу­чаях,
когда человеку действительно что-то
нужно и он уверен, что другой способен
у него это отобрать. У руководителя
много возможностей исполь­зовать
принуждение. Можно угрожать человеку
потерей работы (матери­ального
источника), статуса, эмоциональной
поддержки, социальной за­щищенности,
в конце концов — жизни. Принуждение
предполагает жест­кую систему контроля,
осуществляемого со стороны руководителя
за всеми этапами и аспектами деятельности
подчиненных. Сложные современные
организации затрудняют организацию
такого контроля, вне которого при­нуждение
теряет свою эф­фективность. Но если
возможности управления через принуж­дение
и страх в
последние годы в европейской и
американ­ской культуре снижаются, то
этого, видимо, пока нельзя сказать о
россий­ской культуре, в которой
существуют как исторические, так и
собственно экономические предпосылки
для управления через страх.

Второй
источник влияния — вознаграждение.
В каком-то смысле вознагражде­ние —
обратная сторона принуждения, по своей
сути — столь же манипуля­тивная
техника управления.

Правильно
организованное вознаграждение является
мощным источником влияния. Но его не
так-то просто правильно орга­низовать.
Трудно предста­вить себе типичный
способ возна­граждения, который
устроил бы самых разных людей. Возмож­но,
деньги, но здесь возникает другая
проблема — ограничен­ность тех
ресурсов, которые организация может
выделять на эти цели. Кроме того, как
отмечает М. X. Мескон и его соавто­ры,
«деньги и престижная должность не всегда
способны про­извести впечатление на
че­ловека и повлиять на его поведение»
(64, с.305).

Третий
источник влияния — традиции:
«В течение тыся­челетий куль­турная
традиция Запада укрепляла власть
началь­ства. Почти всех нас за­ставляли
подчиняться людям, занимаю­щим
определенные посты» (64, с. 305). Традиционная
власть руководителя опирается на
устоявшееся в куль­туре, ставшее
частью традиционного воспитания
стереотипное представле­ние о том,
что «начальник всегда прав» и «недостойного
чело­века началь­ником не сделают».
Многие исследователи спра­ведливо
связывают стерео­типно-уважительное
отношение к начальственному месту,
которое свойст­венно европейской и
американской культуре (да и нашей,
несомненно, тоже) с ха­рактерными для
этих культур способами
поддержания высокой самооценки и
удовлетворения социальных потребностей
(в уважении, при­знании, защищенности
и т.д.).
Механизм при­мерно таков: признавая
власть авторитета руководителя, я ощущаю
себя принадлежным к группе, а следо­вательно,
соци­ально защищенным. То
есть признание традиции позволяет мне
удовлетворять важные социальные
потребности. Прису­щая нашим культурам
модель руководства замечательно опи­сана
М. А. Робером и Ф. Тильманом:

«Руководитель
— это тот, кто внутри своей группы достиг
по­ложения, обеспе­чивающего ему
безопасность и престиж. Именно эта роль
«красит» человека, вызывает зависть и
очень часто… критику. Это последнее
отношение весьма характерно и является
нередко выражением зависти со стороны
того, кому не удалось достичь тако­го
положения.

Руководитель —
это также тот, кто судит и дает оценку.
Очень часто ему говорят не то, что думают,
а то, что, как полагают, приня­то ему
говорить, ис­ходя из того, что он, как
думают… думает. Эта за­висимость
развила у нас спо­собность нравиться.
Искусство, которое является, в сущности,
лишь хитростью.

Это
широко распространенное отношение к
руководителю не оставляет его безразличным.
Постепенно он сам начинает верить тому
образу, который создали другие. Эта
позиция удобна, и она вполне его
удовлетворяет» (90, с. 164).

В
последние годы возможности этого вида
влияния также се­рьезно ослабе­вают.
По словам Г. Аммельбурга, в наше время
проис­ходит трансформация понима-ния
авторитета. Мы уходим от автори­тета
«по долгу службы» к авторитету
«осно­ванному на личных качествах».

Четвертый
источник влияния
— личность
руководителя, власть примера (харизма).
Обсуждая
этот источник влияния руководителя,
очень важно пра­вильно поставить
проблему. Речь идет не
о качест­вах личности,
необходи-мых руководителю для успешного
управле­ния, а о его харизматических
способно­стях как дополнительном
ис­точнике власти над подчиненными.
В отношении личностных черт «настоящего»
руководителя психология, кажется,
определи­лась. Нет и не
может существовать некоторый универсальный
набор черт,
ко­торый присущ успешному руководителю:
«Ни одна группа не похо­жа на дру­гую.
У каждой из них свои цели, своя работа,
своя величи­на, своя функция. Не могут
быть одинаковыми качества руководите­лей,
действующих в столь раз­личных
условиях» (90, с. 163). Харизма
же — это несколько иное, в отношении
руководителя ее можно рас­сматривать
как власть,
основанную на личном влия­нии, на
отожде­ствлении подчиненного с
руководителем.

В основе харизматического влияния —
банальная истина: «Люди чаще испытывают
влияние тех, кто обладает восхищающими
их чер­тами характера и кто является
их идеалом» (64, с. 308). Нахо­дясь в
подчинении у такого человека, люди
склонны брать пример с манеры его
поведения, отно­шения к делу, стиля
общения. М. X. Меском называет следующие
черты хариз­матической личности:

1.
Обмен энергией.
Создается впечатление, что эти личности
излучают энергию и заряжают ею окружающих
людей;

2.
Внушительная
внешность.
Харизматический лидер не обяза­тельно
кра­сив, но привлекателен, обладает
хорошей осанкой и пре­красно держится;

3.
Независимость
характера.
В своем стремлении к благополу­чию и
уваже­нию (в их понимании) эти люди не
полагаются на других;

4.
Хорошие
риторические способности.
Они умеют говорить;

5.
Восприятие
восхищения своей внешностью.
Они чувствуют себя ком­фортно, когда
другие выражают им восхищение, не впадая
при этом в надмен­ность или себялюбие;

6.
Достойная и
уверенная манера держаться.
Они выглядят людьми соб­ранными и
владеющими ситуацией. Несомненно, что
в основе харизматиче­ского влияния
— эксплуатация каких-то доста­точно
глубоких социальных сте­реотипов и
неосознаваемых культур­ных установок.
Г. Лебон отмечал по этому поводу, что
«тип героя, которого любят толпы, всегда
будет типом Цезаря. Его блеск соблаз­няет
их, его авторитет им импонирует, а его
меч внушает страх» (66, с. 351). Как показывает
опыт, имитировать харизму очень не
просто, хотя к этому, естественно,
стремятся те, для кого психологическое
влияние является частью профессии:
«…вместо того, чтобы искать харизму у
тех, кто ею и так обладает, масс-медиа,
реклама, журна­листы и другие пытаются
ее создавать. И иногда им это удается»
(64, с.350).

Наконец,
пятый источник влияния — экспертная
власть.
Для подчинен­ного часто является
очевидным и не требующим специаль­ного
подтверждения факт, что руководитель
обладает ценными
зна­ниями в отношении различ-ных
рабочих проблем и вопросов.
Экс­пертная власть характерна не
только для ру­ководителей. Если человек
считает, что его партнер обладает ценными
зна­ниями в проблем­ной области, он
склонен подчиняться его влиянию.
Особен­ность экспертной власти в том,
что она набирает силу постепенно. Если
хариз­матические способности
руководителя воздействуют сразу, то
экспертную власть надо завоевать.

Возможности
использования типов
влияния значительно раз­личаются
для разных руководителей.
Определяются
они ситуацией,
в которой работает группа, особенностями
решаемых группой задач
и сложившихся в ней взаимо­отношений
(в том числе
— с руководи­телем), уровнем
группового развития. Для
каждого конкретного стиль руководства.
Г. Аммельбург под индивидуальным
стилем руководителя
понимает «самобыт­ный, свойственный
только данной личности ру­ководителя
различные типы влияния индивидуаль­ным
образом переплетаются, создавая его
собственный способ обра­щения с людьми
для реализации поставленных целей и
решения те­кущих задач. Это образ
действий, с помощью которого он должен
и может оптимальным образом справиться
со всеми стоящими перед ним задачами»
(7, с. 50). Очевидно, что изучение
инди­видуального стиля руководства
чрезвычайно затруднено в силу личной
уни­каль­ности последнего. Однако
в социальной психологии существует
тра­диция исследования некоторых
типических стилей руководства,
ха­рактеризующихся устойчивым
сочетанием тех или иных особеннос­тей
поведения руководителя, построения
взаимоотношений с подчиненными и т.д.
А. А. Русалинова опреде­ляет стиль
руководства как стабильно проявляющиеся
особенности взаимодей­ствия
руково­дителя с коллективом (группой
в целом и отдельными ее предста­ви­телями),
формирующиеся под влиянием как объективных
и субъек­тивных условий управления,
так и индивидуально-психологических
особенностей лич­ности руководителя
(49).

Начало
исследований в этой области связано с
именем К. Ле­вина. В изуче­нии
социальных факторов среды, определяющих
осо­бенности развития отно­шений
в группе, он обратился к поведению, стилю
деятельности руководителя группы
(лидера). Им и его сотрудниками были
выделены три стиля руководства (напомним,
что до­статочно долго они именовались
также стилями лидерства): демо­кратический,
авторитарный, нейтральный.
Важно, что с самого на­чала проблема
стиля руководства рассматривалась не
сама по себе, а в сочетании с вопросами
эффективности деятельности группы,
особенностями групповой ди­намики.
К. Левин гораздо чаще ис­пользовал
понятия «демократическая группа» и
«авторитарная груп­па», чем «авторитарный
и демократический стиль лидер­ства»,
так как последний — лишь фактор,
определенным образом задающий групповую
динамику и эффективность группы (53).

В
настоящее время сущест­вует достаточно
много типологий стиля руководства.
Некоторые из них пупо­винно связаны
с подходом К. Левина, разви­вая и
дополняя основную идею, другие исходят
из иных принципов. Таковы различные
многомерные подходы, например, подход
А. А. Русалиновой. В данном случае
выделяется набор ди­хотомических
стилеобразующих
характеристик поведения руководителя,
из которых лепится конкретный
индивидуальный стиль. Среди дихотомических
характеристик такие, как единоначалие
— коллегиальность, дирек­тивный —
побудительный характер воздействия,
ориентация на по­ложительные или
отри­цательные методы стимулирования
и другие.

Достоинствами
синтетического взгляда на проблему
обладает подход, предложенный М.-А.
Робером и Ф. Тильманом. Опираясь на типы,
выделенные школой групповой динамики,
они описывают три
модели руководства
— ди­рективную,
кооперативную и недирек­тивную,
каждая из которых включает описание:

• особенностей
  пове­дения руководителя в наиболее
  значимых с точки зрения управления
  ситуациях;

Особое
внимание ими уделяется первым двум
мо­делям как неспецифическим и наиболее
часто при­меняемым в конкретной
управленческой практике. В целом, в
осно­ве директивной модели
лежит едино­началие
руководителя,
в основе кооперативной
— возможность активного
коммуникативного обме­на между
руководителем и другими членами группы.

Ниже
в таблице представлена сравнительная
характеристика директивной и кооперативной
моделей по ряду выделенных нами параметров
управления и некоторым другим факторам.

Можно
ска­зать, что управление
группой пресле­дует определенные
цели или
обеспечивает выполнение
данной группой ряда функций,
таких, как: целеполагание
(выработка группой ближайших и отда­ленных
целей своей деятельности); информирование
(передача членам груп­пы необходимого
для их работы объема информации и сбор
инфор­мации, посту­пающей от них);
принятие
решений
(функция обеспе­чивает создание
единого мнения группы по важнейшим
вопросам и реализацию принятого решения);
контроль за
деятельностью группы в важнейших сферах
ее активности
(прежде всего в инструменталь­ной и
экспрессивной сферах); обратная
связь (поток
ин­формации, обеспечивающий
взаимопонимание членов группы по важным
для группы проблемам). Кроме того, модели
сравниваются по характеру коммуни­кативных
связей внутри группы, возможностям
делегирова­ния руководящих полномочий
и, что очень существенно, по отда­ленным
последствиям реализа­ции каждой
из моделей.

Критерии для сравнения	Директивная мо­дель	Кооперативная мо­дель
Целеполага­ние	Определяются лишь непосредст­венные цели дея­тельности группы, дальнейшие планы и задачи членам группы неизвестны	Подробное изложе­ние ближайших и отда­ленных целей группы (обрисовка перспективы разви­тия группы для всех)
Информиро­вание	Внешняя и внут­ренняя информа­ция собирается ру­ководителем для себя, членам группы переда­ется минимальный еенимальный ее объем, достаточ­ный для выполне­ния ими испол­ни­тельских функций	Открытый и взаим­ный обмен инфор­мацией между ру­ководителем и чле­нами группы

ъ г.	Критерии для сравнения	Директивная мо­дель	Кооперативная мо­дель
Принятие ре­шений	Лично руководите­лем или с помощью началь­ства. Подчи­ненных убеждают в необхо­димости вы­полнения данного решения через сис­тему санкций, убе­ждение, использо­вание авторитета	Совместно с подчи­ненными. Принятое решение является груп­повым или вы­рабаты­вается через консуль­тации, вза­имное информиро­вание и работу с пред­ставителями
Контроль	Непрерывное на­блю­дение за дея­тельностью членов группы, полный единоличный кон­троль	Контроль за приня­тием общего реше­ния и полу­ченным результатом. На промежуточном этапе — самокон­троль
Обратная связь	В чистом виде ее нет. В опосредо­ванной форме она поступает в виде санкций, оценок, окончательных ре­ше­ний, не подле­жащих обсужде­нию	Непрерывный поток в процессе всей деятель­ности. Ак­тивное поощ­рение успехов
Характер коммуника­ций	Приказы и распоря­жения, идущие сверху, носят яс­ный и четкий ха­рактер, отличаются краткостью. Идут только сверху вниз.	Разрешаются обсу­ж­дения и замеча­ния. Яс­ность задачи выраба­тывается в процессе сов­мест­ного обсуждения и принятия общего решения
Делегирова­ние полномо­чий	Строго ограничено	Широко использу­ется

В
качестве отдаленных
последствий директивной мо­дели
можно назвать следующие особенности
развития группы:

1. порождаются
   и закрепляются отношения в виде звезды
   (фронтальная или радиальная сеть) между
   начальником и подчиненными, ограничивающие
   деловую ини­циативу членов группы;

2. появляется
   опасность
   постоян­ного увеличения числа
   промежуточных ступеней в управлении
   груп­пой,
   препятствующих сотрудниче­ству всех
   членов группы;

3. увеличи­вается
   необходимость
   контроля за исполни­телями,
   возникают не­формальные
   группы общения, автономные от системы
   власти и построенные на принципах
   равноправия.

Среди
важнейших отдаленных последствий
кооперативной мо­дели
выде­ляются такие, как

1. создание
   разветвленной групповой структуры,
   не ограничи­вающей информационные
   возможности и инициативу членов группы;

2. высокая
   удовлетворенность групповым членством;
   уменьшение числа иерархических ступеней
   в управле­нии, рост ответственности
   и самоконтроля со стороны чле­нов
   груп­пы.

Отметим сразу, что
реализация кооперативной модели требует
вы­сокой эмоциональной зрелости и
руководителя, и членов группы.

Остановимся
кратко на преимуществах и недостатках
каждой из описан­ных моделей.

Преимущества
директивной
модели
состоят в ее
структурной простоте и возможностях
оперативного использо­вания,
а также в том, что она
закрывает и защищает руководителя в
психологическом плане.

Существенным
недостатком
этой модели
является пассивность
подчиненных.
Кроме того, ди­рективная мо­дель
внутренне
конфликтна,
так как опирается
на давление и дик­тат,
что время от времени будет взрывать
группу изнутри через бур­ные,
слож­норазрешимые конфликты.

Несомненными
преимуществами
кооперативной
модели явля­ются ее про­грессивность,
экономичность и гуманность,
которые вы­ражаются в возможно­сти
решать сложные
групповые задачи неболь­шим числом
подчиненных, обла­дающих высокой
квалификацией, в хорошем взаимопонимании
между руково­дителем и подчиненны­ми,
в низкой конфликтности группы и
управляемости ее конфлик­тов, свободном
развитии группы в целом и ее отдельных
членов.

Трудно
говорить о недостатках такой модели,
логичнее отметить, что в своей реализации
она сталкивается
с рядом трудностей.
Одна уже была названа выше — это
необходимость
затрачивать много сил, высокие требования
к психоло­гической готовности
участников.
Кроме того, данная модель плохо
работает в условиях, требующих оперативных
решений, так как на ее реализацию
требу­ется достаточ­но много времени
(совместная выработка решений, обмен
полной информацией и так далее).

По мнению Робера
и Тильмана, будущее — за кооперативной
моделью, позволяющей лучше справляться
со сложными реалиями сегодняшней
соци­альной жизни и производства.

Недирективная
мо­дель рассматривается ими как
специфический случай управления, когда
функция руководства полностью пе­редается
членам группы. Без руководителя группа
растрачивает всю свою групповую
энерге­тику на внутреннюю динамику.
Успешно реализована такая модель может
быть в тренинговых, обучающих группах.

Итак,
групповая власть может быть представлена
в двух
основ­ных своих формах: лидерства и
руководства.

Лидерство
— феномен собственно психоло­гической
природы, в его основе — референтность
отдельных членов группы, воплощение
ими в своем поведении целей и ценностей
группы.

Руководство
— феномен смешанной природы, сочетающий
в себе как психологические, так и другие
ры­чаги влияния.

Лидерство
в группе
возникает, формируется в процес­се
совместной деятельности,
контуры лидерской структуры группы во
многом оп­ределяются самой деятельностью:
степенью ее совмест­ности, широтой
ставя­щихся задач, разнообразием
условий их реше­ния. Чем многообразнее
деятель­ность группы, чем выше
совмест­ность действий, тем больше
возможностей для развития лидерских
процессов.

Руководство
привносится в группу.
Его эффек­тивность зависит от лидерского
потенциала руководителя, но во многом
опре­деляется стилем руководства,
его соответствием условиям и задачам
деятель­ности группы.

В
литературе активно обсуждается вопрос
о целесообразности совмещения в одном
лице руководителя и группового лидера.
Этот вопрос не имеет одно­значного
решения. С одной стороны, лидерские
возможности увеличивают силу влияния
руководителя.
П. Друкер определяет лидерство как
свойство ру­ководителя организации:

«Лидерство
— это способность поднять человеческое
видение на уровень более широкого
кругозора, вывести эффективность
деятель­ности человека на уровень
более высоких стандартов, а также
спо­собность формировать личность,
выходя за обычные, ограничиваю­щие
ее рамки» (64, с. 295). В исследованиях Р. Л.
Кричевского убе­дительно показано,
что в ситуации, когда руководитель
ак­тивно реализует качества делового
и мотивационного лидера, растет
удов­ле­творенность участников
групповым членством (48).

С
другой стороны, существует достаточно
много доводов в пользу того, что роли
руководителя и лидера в группе должны
иметь разные люди.

Во-пер­вых,
чаще всего лидер
и руководитель группы имеют различную
ориентацию:
руководитель всецело направлен на
задачу, а лидер больше ориентирован на
внутренние интересы груп­пы. В том
случае, если
экспрессивный лидер стано­вится
формаль­ным руководителем, он
разваливает групповую деятельность,
или вынужден переориентироваться на
инструментальные функции, вступив в
конфликт с группой. То есть он либо не
становится руко­водителем, либо
пере­стает быть лидером.

Во-вторых, можно
выде­лить лишь достаточно специфиче­ский
тип групп, для которых будет эффективным
слияние в одном лице руко­водителя и
инструменталь­ного лидера. Речь идет
прежде всего о научных кол­лективах,
продук­тивность которых повышается
в том случае, если их руково­дитель
способен лидировать в ведущей научной
деятельности группы.

В-третьих, существует немало типов
социальных групп, где в силу су­щественных
возрастных или статусных различий
руководителя и членов группы, описанное
выше совмещение невозможно. Это в полной
мере относится к школьному классу.
Учитель, сколь близок он ни был ученикам,
может опираться в управ­лении группой
только на свой авторитет руководителя.
Истинные, неформаль­ные лидеры группы
будут выявляться из рядов учащихся.

Таким
образом, два различных феномена
власти — руководст­во и лидер­ство,
переплетаясь, взаимодополняя друг друга
создают уникальный, свойст­венный
только данной группе рисунок
психоло­гического влияния.
В заверше­ние рассмотрим специфический
слу­чай руководства группой, практически
не оставляющий руководите­лю возможности
стать лидером группы, — педагоги­ческое
управле­ние детскими коллективами.

From Wikipedia, the free encyclopedia

A team leader is a person who provides guidance, instruction, direction and leadership to a group of individuals (the team) for the purpose of achieving a key result or group of aligned results. Team leaders serves as the steering wheel for a group of individuals who are working towards the same goal for the organisation.

The team leader monitors the quantitative and qualitative achievements of the team and reports results to a manager. The leader often works within the team, as a member, carrying out the same roles but with the additional ‘leader’ responsibilities – as opposed to higher-level management which often has a separate job role altogether. They may also be considered line management.^[1] In order for a team to function successfully, the team leader must also motivate the team to «use their knowledge and skills to achieve the shared goals». When a team leader motivates a team, group members can function in a goal-oriented manner.^[2] A «team leader» is also someone who has the capability to drive performance within a group of people. Team leaders utilize their expertise, their peers, influence, and/or creativeness to formulate an effective team.

Scouller (2011) defined the purpose of a leader (including a team leader) as follows: «The purpose of a leader is to make sure there is leadership … to ensure that all four dimensions of leadership are [being addressed].” The four dimensions being: a shared, motivating team purpose or vision or goal, action, progress and results, collective unity or team spirit, and attention to individuals.^[3] Leaders also contribute by leading through example.

Leaders and managers[edit]

While the distinction between leader and manager may be confusing, the difference between the two is that a manager focuses more on organization and keeping the team on task while a team leader relates better to an artist and tends to have a more creative minded approach to problems. Team leaders can also be described as entrepreneurial and forward thinking.^[4] Team leaders tend to manage a group or team consisting of fewer people than a manager would.

The function of line manager and team manager are hybrid forms of leader and manager. They have a completely different job role than the team members and manage larger teams. The line manager and team manager report to middle or high management.

Personality differences[edit]

Team leaders are expected to be focused on solving problems. Under a manager’s watch, a team should function as smoothly and efficiently as possible. This form of leadership stresses a practical approach to the work environment that instills discipline throughout the team or organization. Managers can be trained to lead a team to great heights within a certain set of limits. The creativity and critical thinking required are not as strenuous as required by a true leader or entrepreneur. While managers need to be tolerant and able to create goodwill with the team and perhaps clients, they do not need to be necessarily hard-working, intelligent, or analytical. Instead managers are trained for a specific purpose. Entrepreneurs use a vision for what they see as being a success to guide their actions.^[4]

Goal orientation[edit]

Managers tend to set goals that prioritize necessities and the culture of the organization over all else. Leaders, however, are progressive and want to set goals based on their personal wants and desires. An innovative spirit in a leader is what propels them to create something unique. They will use this single-minded passion to inspire and push others around them to greater achievements. Instead of being reactive to the wants of others, leaders are active in pursuing their goals. The resulting desires and objectives push the organization in the direction of the leader’s vision.^[4]

Managers also tend to view work as something that warrants either coercion by a reward and punishment system. Managers lean toward limiting and narrowing the number of solutions available to make sure there is consistency and efficiency. Leaders move in the opposite direction and try to incorporate fresh solutions to new problems. They excite those around them with exciting images about what could be. This comes down to a fundamental character trait in which managers tend to be risk averse while leaders are more risk seeking. Where managers will work methodically to make sure everyday tasks go smoothly, leaders will have a difficult time staying focused when given the same tasks.^[4]

Relationships[edit]

Leaders and managers tend to both build relationships with those that are working under them. With that being said it is important to note the type of relationship that is being built. Managers tend to maintain a distance from those that work under them by showing little or no empathy for them. Leaders on the other hand are very empathetic to their employees and those that they lead. The result is that followers, or employees, are motivated to work and pursue a common goal held by the leader and the rest of the group. In inter group conflicts and relationships, the managers sole focus is usually turning a win-lose situation into a win-win situation or maintaining the win-win situation. This leads to a desensitization of the managers views towards his employees feelings. For managers, relationships are not about creating a great work environment as they are about maintaining a balance of power.^[4]

Self-perceptions[edit]

According to William James, there are two basic personality types: once-borns and twice-borns. Once-borns generally have stable childhoods and upbringings that lead them to be more conservative in their views. They strive for harmony in their environment and use their own sense of self as their guide. Twice-borns generally have an upbringing that is defined by a struggle to create some sort of order in their lives. As a result, these individuals tend to strive for separation of themselves from their peers and society. Their self-perception is not based on where they work, what organizations they are a part of, or even what they have already done in the past. Instead they are driven by the desire to create change.^[5]

Managers show the traits of once-borns while leaders exhibit the traits of twice-borns. Leaders see themselves as separate from the rest and try to play this sense of self by becoming entrepreneurs or great political leaders or even by chasing any endeavor that they feel will differentiate them. Managers want to maintain their harmonic environment and commit their lives to making sure nothing causes disturbances.^[4]

Concertive style of management[edit]

While traditional leadership has maintained that one person generally leads several groups, each with their own leadership hierarchy, the concertive style of leadership gives the power to the group. While there will generally be a management group responsible for bigger decisions for the direction of the company or organization, the workers get to develop their own set of values and rules to govern themselves. This includes task division, problem solving, day-to-day functions, group prioritization, and internal conflict resolution. Instead of a manager or leader being responsible for producing the results, the management expects the burden to fall on each individual member of the group. By establishing a set of values, rules, and norms these groups can go on to manage themselves, usually with success.^[6]

Holacracy[edit]

In a holacracy people have multiple roles while increasing efficiency, confidence, and communication in the workplace. This model was adopted by Zappos because they had «gone from being a fast speedboat to a cruise ship». While many cite more work to do and the large learning curve as obstacles to implementing the system, most workers are happier than when they had a managerial system of organizational structure.^[7]

See also[edit]

• Crew chief
• Squad leader
• Three levels of leadership model
• Captain (sports)

References[edit]