В руководстве вуза только свои

№ 2015 / 5, 23.02.2015

 Бюрократизация системы высшего образования на фоне нищенских зарплат профессуры

Министр-администратор: «Два фунта придворным, а четыре в уме…

Три фунта королю, а полтора в уме. Фунт принцессе, а полфунта в уме.

Итого в уме шесть фунтиков! За одно утро! Умница».

(Е.Шварц. Обыкновенное чудо)

Ностальгия по советскому времени для людей старшего и среднего поколения имеет множество аспектов, одним из которых является высшее образование. Многие считали его лучшим в мире и не случайно. По крайней мере, техническое и вообще в сфере точных наук – это уж точно. Бывшие студенты советских вузов вспоминают с благодарностью своих непосредственных преподавателей, а также вышестоящее начальство: деканов, ректора и проректоров. Как не вспоминай, проректоров всегда было трое: по науке, по учебной части и по АХЧ.

Прошло двадцать лет и кое-что изменилось. Совсем недавно, в 2012 году произошло объединение двух петербургских вузов: Санкт-Петербургского государственного университета экономики и финансов (ФИНЭКа) и Санкт-Петербургского государственного инженерно-экономического университета (ИНЖЭКОНа) в единый Санкт-Петербургский государственный экономический университет (СПбГЭУ). Такое объединение не проходит бесследно для управленческой структуры и приводит к неразберихе среди различных служб. Исправляют подобную ситуацию обычно одним способом: увеличением количества таких служб, при этом большинство из возникающих структур никак не связаны с учебным процессом.

Так вот, судя по сайту СПбГЭУ, в число высших менеджеров вуза входят: ректор, президент, научный руководитель, первый проректор, проректор по учебной и методической работе, проректор по научной работе, проректор по социальной и воспитательной работе, проректор-директор института управления, проректор по международным связям, проректор по развитию университетского комплекса, проректор по качеству, проректор по работе с филиалами, проректор по административной работе, проректор по режиму и безопасности.

Президента обсуждать не будем – это должность почётная и для пенсионеров. Подсчитаем остальных и получим 12 проректоров. Итак, по сравнению с советским вузом количество проректоров увеличилось на 9 штук.  

Ладно, 9 лишних кресел в институте особенно никому не повредят. Умолчим даже про их нескромные зарплаты. Проблема заключается в том, что каждый из проректоров обладает подчинённой ему и зачастую разветвлённой службой. Всего в подчинении 12 проректоров находится 59 подразделений в статусе: управлений, отделов, дирекций, центров, институтов, штабов и клубов, многие из которых в свою очередь делятся на отделы и сектора, подсчитать которые проблематично. Кроме этого, в непосредственном подчинении ректора находится 10 подразделений, которые, видимо, ему жалко отдавать на разграбление проректорам.

Интерес вызывает должность проректора по качеству. В его подчинении находится всего 2 подразделения: управление повышения квалификации персонала и управление качеством. Роль первого управления ещё можно осознать, но чем занимается второе? На сайте вуза можно обнаружить только, что управление качеством делится на 2 отдела: оценки и контроля качества образования и координации СМК.

Таинственную аббревиатуру «СМК» в итоге удалось расшифровать при помощи Всемирной паутины: оказывается это всего-навсего «система менеджмента качества». Чем она занимается понять без бутылки невозможно.

Также трудно себе представить, почему оценка и контроль качества образования находится не в ведении проректора по учебной работе. Наверное, потому, что ему подчинено, как и ректору, целых 10 служб, в состав которых входят 17 отделов (в том числе и таких неоднозначных как «обратной связи и отчётности», «мониторинга показателей деятельности вуза» и «координационно-аналитический»). Где ж ему ещё следить и за качеством образования?

Кстати, отдел мониторинга показателей деятельности вуза, находящийся в подчинении проректора по учебной работе и ведомый проректором по качеству отдел оценки контроля и качества образования, похоже, занимаются одним и тем же. Или есть другие показатели деятельности работы вуза кроме повышения качества образования?

Также глубокий интерес и тревогу вызывает департамент проректора по административной работе. Он курирует работу 7 служб разветвлённых на 13 отделов, в т.ч. наградного, подготовки документов государственного образца, обработки административно-кадровых документов и персональных данных, регистрации и контроля документов, электронного документооборота. Тяжёлая работа у проректора-администратора! Как ему сложно не заблудиться в лабиринтах кругооборота бумажных и электронных документов, наград, образцов и кабинетов!

Вернёмся к списку высших сановников вуза. Важно понять, как делят свои обязанности научный руководитель и проректор по научной работе. Оказывается, ничего сложного. Дело в том, что научному руководителю ничего не подчинено. Он как свободный художник парит в облаках. То ли дело проректор по научной работе, которого допекают сотрудники 8 отделов и 12 подотделов, в т.ч. отдела статистической отчётности и документации, который почему-то оказался за пределами хозяйства проректора-администратора.

Оставим в покое бедный СПбГЭУ. Только появился на свет, то плачет, то смеётся, то щетинится как ёж, вот и пришлось дюжину нянек нанимать. Возьмём главный питерский вуз с долгой историей и посмотрим, кто и как им управляет.

Санкт-Петербургский государственный университет основан в 1819 году. Скоро 200 лет – почтенный возраст. Кажется, пора уже наладить документооборот. И действительно, проректора по административной работе в нём нет. Но кого только в СПбГУ нет! Всего в универе, окромя ректора, одиннадцать бонз: 9 проректоров плюс 2 заместителя ректора: по безопасности и международной деятельности. На футбольную команду наберётся – видимо, ректор их тренирует.

В числе этой недоделанной сборной попадаются великолепные экземпляры. Например, проректор – руководитель Аппарата ректора. К сожалению, сайт вуза умалчивает о количестве аппаратчиков, обслуживающих непосредственно владыку.

Самая захватывающая дух проректорская должность в питерском университете звучит так: «проректор по обеспечению реализации образовательных программ и осуществления научной деятельности по направлениям востоковедение, африканистика, искусcтва и филология». Любопытно было бы сфотографировать табличку на двери этого проректора и отослать фото в книгу рекордов Гиннеса.

Перенесёмся в город-герой и одновременно столицу нашей Родины. Не успеет солнце нежным светом украсить стены древнего Кремля как на работу в МГУ на персональных и не очень автомобилях несутся ректор (в белом венчике из роз) и 12 проректоров: Матфей, Пётр, Иоанн, Андрей, Варфоломей, Иуда и далее по списку. Прямо не ректорат, а апостолитет какой-то, право слово. Такое ощущение, что скоро проректоров в российских вузах станет больше чем начинающих преподавателей-ассистентов.

Одним из главных ноу-хау российской образовательной системы стало создание федеральных университетов – безобразных монстров, призванных вывести наше образование и науку на доселе невиданные вершины. Всего, начиная с 2006 года, их создано 10. Обобщим управленческую структуру девяти из заведений, поскольку иерархия созданного в 2014 году Крымского федуниверситета в Симферополе пока не обнародована.

Так вот, по количеству проректоров лидируют Северо-Восточный (Якутск) и Северо-Кавказский (Ставрополь) университеты – в них по 10 заместителей главы вуза; главный из отстающих – Балтийский (Калининград) университет – всего 6. В Уральском (Екатеринбург) университете 57 отделов и служб не связанных непосредственно с учебным процессом и наукой. И здесь на последнем месте Калининград – здесь всего 12 таких подразделений.

Преподаватели со стажем ещё помнят времена, когда в вузах бухгалтерия занимала одну комнату, в которой находилось 4 человека: главный бухгалтер и 3 сотрудницы, первая из которых отвечала за преподавателей, вторая – за студентов и третья – за остальные сферы деятельности института. Эти немногочисленные работницы вполне справлялись с возложенными на них обязанностями. Теперь в вузах бухгалтерия занимает 5–6 кабинетов, заполненных бойцами счетоводческого труда у которых вечно не сходится дебет с кредитом. Впрочем, сальдо всегда в их пользу.

Например, только в бухгалтерии Балтийского федерального университета кроме главного бухгалтера и трёх его заместительниц действуют 4 отдела: материальный, наличных расчётов, расчётный и по учёту расчётов с поставщиками и подрядчиками.

Создание новых отделов, служб, центров происходит в вузах вегетативным путём – почкованием. Часто новая структура в вузе создаётся «под ключ» для сына или дочери чиновника, занимающего высокую должность в вузе, а также для его племянников, деверей, зятьёв, пасынков и падчериц, воспитанниц, любовниц, кандидаток в фаворитки, зазноб, шуринов, своячениц, снох, золовок, свёкров и тёщ, внуков, одноклассников, собутыльников и прочих подельников. Создание дополнительных структурных подразделений может быть также инициировано городской мэрией, областной администрацией или министерством, в подчинении которого находится образовательное учреждение.

Одно дело создавать должности, а другое – выделять кабинеты под прислуживающихся в них деятелей административных искусств и наук, где бы они могли с комфортом разместиться и предаваться мечтам о зарубежных курортах или флирту с лаборантками и методистками. Количество помещений в зданиях вузов не безгранично, поэтому начинается захват всех подходящих для персонального кабинета площадей. Корпуса многих институтов и университетов в России изначально планировались архитекторами с просторными холлами на этажах, где студенты и преподаватели в перерывах между занятиями могли прогуляться и отдохнуть, посмотреть на окружающий мир из широких окон, а в тёплое время года и подышать свежим воздухом. Так вот, эти холлы начинают быстро загораживаться перегородками, за которыми размещаются всё новые и новые вьюноши и девушки неопределённых возрастов со своими компьютерами и кипами бумаг, требующими немедленной резолюции «уплочено» и штампа с печатью. Наконец, в случае недостачи пригодного для кабинета места в ход идут и учебные аудитории, поскольку образовательный процесс для акул документооборота, гиен волокиты и канцелярских шакалов стоит на последнем месте в приоритетах их жизненных интересов.

Совсем недавно, в ноябре 2014 года в Московском физико-техническом институте случились волнения из-за нищенских зарплат преподавателей. Так вот если люди обременённые честно заработанными степенями и званиями получают копейки, то доходов любого из начальников десятков мельчайших подразделений того же вуза вполне хватает на безбедное существование, ежегодное проведение отпуска за границей и покупки импортного автотранспорта.

Обычно более высокий уровень зарплат административных работников по сравнению с работающими непосредственно со студентами преподавателями руководство вуза объясняет так: кабинетные деятели, мол, работают с девяти до шести, а вы, товарищи учёные, доценты с кандидатами провели какую-то жалкую пару и свободны. Чья бы корова мычала. Для проведения лекций и семинаров нужны опыт и знания, а для административных трудов – кресло и пухлая задница. Как можно сравнивать аудиторную работу с перекладыванием бумажек из одной стопки в другую? Нет ответа.

Олег КОРНИЕНКО,
кандидат экономических наук,
г. РОСТОВ-на-ДОНУ

---

 Прежде чем рассматривать личность и стиль руководителя ВУЗа (ректора) необходимо определить роль данного учебного заведения в современных условиях. Для начала следует отметить тот факт, что  ВУЗ является слабо изученной с точки зрения теоретического и практического менеджмента организация. В настоящее время управленческая наука еще не разработала единые научно обоснованные и эмпирически апробированные стандарты и методы управления в российских ВУЗах в современных условиях. Научное и практическое направление исследований под условным названием университетский менеджмент еще только формируется. При этом западные теории и методики университетского менеджмента практически невозможно применять, так как условия формирования, существования и развития образовательной системы на западе и России разные.

Современный ВУЗ является субъектом рыночной экономики, испытывающий в первую очередь влияние политико-правовых и экономических факторов внешней среды. В частности влияние политико-правовых факторов обусловлено целями и задачами социальной политики государства и нормативно-правовыми документами, регулирующими образовательную сферу (формирование и распределение бюджетных мест в Министерстве образования, объем финансирования из госбюджета, Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» № 273-ФЗ от 29 декабря 2012, а также разнообразные приказы и распоряжения Министерства).

Влияние экономического фактора обусловлено общей нездоровой экономической ситуацией в стране, ростом цен, инфляции и безработицы, сокращением занятости и нездоровой ситуацией на рынке труда, ростом конкуренции между ВУЗами за бюджетные и внебюджетные средства. Данные факторы внешней среды постоянно меняются, являются не подконтрольными и достаточно неопределенными для ВУЗов, что и усиливает их синергетический эффект.

Если исходить из того, что большинство современных ВУЗов являются бюджетными организациями со столетней и более историей существования, то их тип системы управления определяется как традиционная вертикальная: администрация (ректорат, ученый совет) – факультет (декан, ученый совет) –   кафедра (заведующий кафедрой). Эта традиционная схема управления совершенствовалась столетиями, однако она мало приспособлена для быстрой реакции на факторы внешней среды и не имеет эффективных механизмов для существенного повышения производительности труда в научно-образовательной сфере.

 И, как правило, высшее звено в системе управления ВУЗом представлено ректором,  проректорами, координирующими деятельность всех подразделений по конкретным направлениям (международная деятельность, информатизация, воспитательная работа, учебно-методическая и организационная работа.). Есть также проректоры, обеспечивающие систему жизнеобеспечения вуза, например проректор по административно-хозяйственной работе, проректор по безопасности, и даже проректор по празднованию столетия ВУЗа.

Университетские системы управления по своей природе, способам существования и функционирования традиционно консервативны, бюрократичны и жестко централизованы. Что позволяет им плохо приспосабливаются к меняющимся факторам внешней среды и тем самым до известной степени способствуют сохранению преемственности сложившихся и нарождающихся экономических и нравственных ценностей.

Таким образом, можно выделить следующие особенности системы управления ВУЗом:

1. Большинство российских университетов являются автономными и используют закрытую модель управления, основанную на линейно-функциональной организационной структуре управления со всеми ее преимуществами и недостатками;
2. Основные функции управления (планирование, организация, мотивирования и контроля) имеют определенные особенности реализации в условиях ВУЗа, а также возрастает роль и специфических функций, таких как управление научной деятельностью, управление проектами и комплексными программами;
3. Большинство ВУЗов России это бюджетные организации, учредителем которых является Минобрнауки. Следовательно, организация управления различными процессами в ВУЗе должна строго согласовываться с Бюджетным кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об образовании в Российской Федерации». С бюджетным кодексом вступают в противоречие отдельные положения других законодательных федеральных актов – обеими частями Налогового Кодекса Российской Федерации, Инструкций Минфина Российской Федерации и других. Поэтому часто складывается ситуация, когда ректор ВУЗа, как работник бюджетной сферы, часто не может не нарушать положения инструкций и законов и т.д., так как в них изначально заложены противоречия либо сложные финансовые ситуации не прописаны или трактуются разными контролирующими органами по-разному;
4. Чем крупнее ВУЗ, тем больше у него структурных подразделений и отделов. Поэтому эффективность управления в ВУЗе должна обеспечиваться строгим вертикальным взаимодействием между руководителями высшего звена, руководителями среднего звена и подчиненными, при отсутствии или минимуме самостоятельности в принятии решений подразделениями или с элементами обязательных согласований с ректоратом своих решений, что ведет к бюрократизации и не гибкому реагированию ВУЗа как системы к новым требованиям внешней среды.

Как пишет Семкин Б.В. «в вузах отчетливо прослеживаются элементы матричной организационной структуры, предполагающей реализацию ряда задач с использованием технологии управления проектами. Главной особенностью матричной структуры является наличие специально-действующего органа, занимающегося инициированием и выполнением назревших комплексных программ. При этом механизм взаимодействия между линейно-функциональной и программно-целевой структурами основан на распределении прав и функций между линейными и функциональными программно-целевыми органами. По каждой целевой программе в линейно-функциональных блоках назначаются ответственные исполнители, которые находятся в двойном подчинении: по вертикали – у руководителя соответствующего организационного комплекса, а по горизонтали у целевого руководителя» [1].

На практике получается, что ВУЗ, имеющий линейно-функциональную структуру управления создает в ней надстройку в виде матричной структуры, которая на наш взгляд не может эффективно функционировать, так как нарушается принцип единства руководства (исполнители в двойном подчинении) и приводит к конфликту базиса (линейно-функциональная структура) и надстройки (матричная структура). Любой проект или решение в общем случае требует согласования со многими службами и ответственными лицами ВУЗа, а это может требовать значительного количества времени и общих усилий, что ведет к бюрократическим проволочкам и волоките при принятии решений;

1. ВУЗы не всегда обладают эффективной системой распределения и делегирования полномочий, несмотря на наличие обилия документов, таких как устав, положения, распоряжения, должностные инструкции, приказы о распределении и закреплении обязанностей, которые только укрепляют внутри вузовскую бюрократию. Кроме того, чем крупнее ВУЗ, тем слабее коммуникационная система, которая не справляется с избыточными информационными потоками, не выполняются отдельные функции, так как считается, что они выполняются всеми и происходит дублирование управленческих функций внутри ВУЗа в основном из-за наличия множества проректоров и введения новых должностей типа президента университета, советника ректора и т.д.

Исходя из рассмотренных особенностей, можно сказать, что современный ВУЗ является механистической системой со строго определенным набором функций, распределенных между подсистемами и элементами (подразделениями). Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники подразделений перестают видеть конечные результаты труда ВУЗа в целом и осознавать свое место в общем механизме. Такая система заставляет сотрудников хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата.

ВУЗ как сложно организованная механистическая система переживает кризис управления, так как его менеджмент не отвечает новым условиям хозяйствования, а традиционные методы управления явно не справляются со всеми возникающими проблемами и противоречиями.

Исходя из роли ВУЗа, и особенностей его системы управления рассмотрим личность и стиль управления ректора. В некоторых научных статьях ректора называют лидером современного ВУЗа, приписывая ему те качества, которые подробно описаны в различных теориях лидерства [2],[3].

 На наш взгляд ректора как лидера следует рассматривать только в формальном отношении, то есть, не вкладывая в это понятие качества настоящего лидера.

Исходя из специфики своей должности и труда ректор, в первую очередь должен быть хорошим, умелым и дальновидным управленцем. Во-вторых, он должен глубоко знать, понимать, направлять  само  содержание  деятельности  своей образовательной организации, своих подчиненных и многообразные  процессы,  среди  которых  главными являются  образовательный  и  научный.

В третьих,  ректор обязан быть как, так и авторитетным педагогом, ученым,  которому  подчиняются  не  в  связи  с его руководящим положением, а, прежде всего, потому, что он имеет  авторитет  как  специалист по основным направлениям  деятельности  ВУЗа.

В четвертых, в условиях рыночных отношений ректор  должен  быть  еще  и  предпринимателем, постоянно  видящим  экономическую  целесообразность,  возможности  и  пути  зарабатывания средств, стимулирования субъектов образования,  способным  эффективно  распоряжаться  финансами  и  материальной  базой  ВУЗа.

Исходя из этого, можно с уверенностью сказать, что образ ректора представлен четырьмя разными людьми, так как сочетание вышеперечисленных свойств практически не встречается. В российских условиях  положение ректора особенно значимо, а требования к его компетенциям и личным качествам повышенные, так как от него зависит выживание ВУЗа и его перспективы.

Должность ректора является выборной, причем выборы проходят согласно утвержденному внутри вузовскому положению, которое не должно противоречить приказу Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации (Минздравсоцразвития России) от 11 января 2011 г. № 1н г. Москва «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей руководителей и специалистов высшего профессионального и дополнительного профессионального образования».

Данный приказ четко определяет требования к квалификации, предъявляемые к кандидатам на должность ректора, среди которых наиболее значимыми являются:

• наличие высшего профессионального образования;
• наличие дополнительного профессионального образования в области государственного  и  муниципального  управления,  управления  персоналом, управления проектами, менеджмента и экономики;
• наличие ученой степени и ученого звания;
• стаж научной или научно-педагогической работы не менее 5 лет;
• возраст – не старше 65 лет.

А так же претендент на должность ректора должен знать (но кто проверит?):

• законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, касающиеся сферы высшего профессионального и дополнительного профессионального образования, регламентирующие образовательную, научную, производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность образовательных учреждений;
• приоритетные направления развития образовательной системы Российской Федерации;
• приоритетные направления развития научной деятельности в Российской Федерации;
• теорию и методы управления образовательными системами; методические и нормативные документы, касающиеся сферы подготовки специалистов высшего профессионального и дополнительного профессионального образования;
• основы налогового, экономического и экологического, трудового законодательства;
• научные достижения и передовой опыт зарубежных образовательных учреждений в области высшего профессионального и дополнительного профессионального образования;
• правила по охране труда и пожарной безопасности.

Таким  образом, мы можем наблюдать достаточно высокие требования к личности и к качеству управленческой деятельности ректора. Зачастую ректор в большей степени соответствует данным требованиям, если его карьера строится от должности рядового преподавателя – заведующего кафедрой – декана факультета – проректора – ректора. В таком случае он постепенно узнает специфику управления в образовательном учреждении, нарабатывает необходимые качества, навыки и опыт на рабочем месте.

Следовательно, ректор, выращенный в ВУЗе, в идеальном варианте может привлекать достойных личностей, создает им условия для  самореализации,  исследований, преподавания и развития студентов, так как масштаб  личности ректора «задает» масштаб деятельности всего вузовского сообщества.

Исходя из того, что современный ВУЗ автономная и закрытая система, то она редко возглавляется человеком со стороны. Это происходит только после вмешательства политико-правового фактора, когда прежний ректор становится персоной нон грата. И на должность ректора «ставится» «внешний человек», обычно бывший чиновник или министр, что согласуется с таким проявлением принципа Питера, как «пас в сторону» [4].

Если развивать тему ректоров (и не только) выращенных в стенах ВУЗа, то на сегодняшний день появляется проблема их возраста, который ограничивает сроки ректорской деятельности (таблица 1) [5 с.66].

Таблица 1

Возраст руководителей высших учебных заведений,%

Возраст, лет	Категории руководителей
	Заведующий кафедрой	Декан	Ректор
До 40	10,8	13,0	1,5
41-50	26,4	16,7	17,4
50-60	36,8	59,1	57,9
Более 60	26,0	12,2	23,2
Итого, %	100,0	100,0	100,0
Средний возраст	56,1	52,9	51,6

            Касаемо разнообразных качеств ректора, то они существенно не отличаются от тех же качеств топ-менеджера, но главное различие заключается в содержании профессиональных компетенций и их конкретной сферы деятельности (таблица 20) [5 с.68].

Таблица 2

  Качества ректора современного ВУЗа

Группа качеств	Содержание	Ранг	Удельный вес
Профессиональная компетентность	Наличие профессиональных знаний и умений в сфере управления ВУЗом, знание и опыт работы на должности ректора и ниже, опыт руководства научной, педагогической и общественной деятельностью. Высокие результаты работы на предыдущих должностях	1	28,4
Деловые качества	Способность к стратегическому мышлению, умение принимать и реализовывать стратегические решения, личная организованность	2	19,0
Организаторские качества	Умение строить взаимоотношения с административно-управленческим персоналом, профессорско-преподавательским составом, сотрудниками, а также с магистрантами, аспирантами и студентами. Высокий авторитет в обществе и в ВУЗе.	3	17,3
Нравственные качества	Духовные качества и культура поведения в обществе	4	13,9
Политическая культура	Понимание и учет интересов государства и ВУЗа, умение балансировать интересы	5	12,7
Работоспособность	Способность к продолжительной и напряженной работе	6	12,3
Итого			100

         В частности профессиональная компетентность ректора быстро не формируется, так как это очень емкая категория, включающая в себя управленческую, экономическую, правовую, научную и педагогическую компетентности.

Дело в том, что в большинстве ВУЗов ректоры не являются профессиональными управляющими, а являются научно-педагогическими работниками не показывающих высоких управленческих качеств, так как, не являются профессионалами в искусстве управления, что сказывается на результатах их работы и деятельности всего ВУЗа.

         Требования к современным ректорам при сохранении традиционных требований к их качествам и компетенциям должны быть наполнены новым смыслом и стремлением к постоянному совершенствованию, исходящему из влияния факторов внешней среды и специфики ВУЗа.

         Исходя из того, что современный ВУЗ это автономная и закрытая механистическая система, то можно выделить следующие основные стили управления ректора:

1. авторитарно-механистический стиль руководства, основанный на строгой регламентации и следовании внутри вузовским инструкциям;
2. либерально-механистический стиль руководства, в основе которого лежит управление, ориентированное на результат и достижение основных целей ВУЗа;
3. авторитарно-гуманистический стиль руководства, при котором ректор выступает в роли наставника, гуру, духовного лидера, который ведет университетский коллектив к новым высотам.

Общим «фоновым» стилем ректора является авторитарный с последующим ответвлением в механистический или гуманистический в зависимости от специфики ВУЗа. Поэтому с точки зрения организационного построения и автономности, которые позволяют ректору чувствовать себя «царем», авторитарный стиль является наиболее оптимальной формой правления, позволяющий превратить ВУЗ в относительно хорошо управляемый механизм.

С другой стороны, чем крупнее ВУЗ, тем слабее авторитарное начало ректора по текущим проблемам и вопросам в подразделениях, так как сотрудники имеют больше самостоятельности при выполнении своей работы, но не получают доступ к распределению вузовских ресурсов, контролю и справедливой оценки результатов.

Следовательно, стиль ректора может сочетать в себе как консервативные, так и прогрессивные компоненты, которые применяются исходя из сложности и масштабности ВУЗа и управленческих ситуаций (табл. 3).

Таблица 3

 Консервативные и прогрессивные компоненты в стиле управления ректора

Консервативные компоненты	Прогрессивные компоненты
Обращает внимание на недостатки и критикует	Ищет достоинства у подчиненных, поощряет и хвалит их
Отдает приказы, указания,  инструкции, так как делает ставку на распорядительство	Определяет цели и задачи ВУЗа
Рассматривает усилия сотрудников и ППС как должное	Хвалит ППС и других сотрудников за усилия и результаты
Принуждает, запугивает, наказывает	Мотивирует и поощряет подчиненных
Жестко контролирует деятельность подчиненных (проректоров, деканов)	Мягко и неформально контролирует подчиненных
Соблюдает дистанцию в общении, сугубо официален	С подчиненными демократичен, раскрепощен, дружески общается

Авторитарная составляющая в стиле управления ректора может быть обусловлена тем, что данный стиль является самым простым и жестким, позволяющим достаточно быстро получить необходимые результаты, а также она определяется следующими условиями:

• существенное ужесточение порядка лицензирования и аккредитации ВУЗов;
• постоянное подтверждение статуса ВУЗа как научно-исследовательского, что в свою очередь повышает роль научной деятельности преподавателей и студентов, необходимость повышения публикационной активности преподавателей вузов путем введения драконовской системы рейтинговой оценки их деятельности;
• необходимостью решать проблемы финансового обеспечения и внебюджетного финансирования деятельности ВУЗа, формирование и развитие коммерческой и иной приносящей доход деятельности;
• демографический спад и усиление конкуренции между ВУЗами в сфере реализации образовательных услуг и др.

Вне зависимости от стиля управления ректор находится в тех условиях, в которых он не  может  не  думать  о  будущем,  он  обязан  планировать  и  строить  свою  деятельность  на  долгосрочной основе. Без стратегического видения и управления ВУЗ не может иметь ясной перспективы, четких ориентиров, а поэтому обречен на  прозябание,  а  в  условиях  рыночных  отношений – на быстрое лишение лицензии на ведение образовательной деятельности.

Поэтому роль ректора и его команды (проректоров) значительно  шире, чем просто руководство людьми и процессами, занятие наукой и педагогикой, обеспечение  его  функционирования. Ректору должен быть присущ стратегический тип мышления и стратегический тип управления,  когда  он,  опираясь  на  имеющийся  потенциал  ВУЗа  и  развивая его,  учитывая  влияние совокупности  внешних  и  внутренних факторов,  видит  и  ставит перед  своим сотрудниками  перспективные  и  масштабные  цели,  ориентируется  на  запросы общества,  осуществляет  гибкие  и  своевременные  изменения  в нем, создает  конкурентные  преимущества  и  добивается  достижения  как  краткосрочных, так и долгосрочных целей.

Современный ректор является, в какой-то степени предпринимателем (даже не имея предпринимательских способностей) и не только умелым организатором, умным человеком, ставящим  интересы  ВУЗа  во  главу  угла,  но и мыслителем, способным порождать, генерировать  новые  идеи,  формировать  его  стратегию  успеха,  вдохновлять  преподавателей  и студентов на достижение высоких результатов.

На наш взгляд, современный ректор должен быть профессиональным управляющим, то есть не только соответствовать требованиям к квалификации, предъявляемые к кандидатам на должность ректора, но проходить обучение к данному сложному многопрофильному труду. В результате обучения он получит  соответствующие  знания, освоит необходимые компетенции в сфере управления высшим учебным заведением, а их практическая реализация будет зависеть от его личных качеств и способностей.

---

 Прежде чем рассматривать личность и стиль руководителя ВУЗа (ректора) необходимо определить роль данного учебного заведения в современных условиях. Для начала следует отметить тот факт, что  ВУЗ является слабо изученной с точки зрения теоретического и практического менеджмента организация. В настоящее время управленческая наука еще не разработала единые научно обоснованные и эмпирически апробированные стандарты и методы управления в российских ВУЗах в современных условиях. Научное и практическое направление исследований под условным названием университетский менеджмент еще только формируется. При этом западные теории и методики университетского менеджмента практически невозможно применять, так как условия формирования, существования и развития образовательной системы на западе и России разные.

Современный ВУЗ является субъектом рыночной экономики, испытывающий в первую очередь влияние политико-правовых и экономических факторов внешней среды. В частности влияние политико-правовых факторов обусловлено целями и задачами социальной политики государства и нормативно-правовыми документами, регулирующими образовательную сферу (формирование и распределение бюджетных мест в Министерстве образования, объем финансирования из госбюджета, Федеральный закон «Об образовании в Российской Федерации» № 273-ФЗ от 29 декабря 2012, а также разнообразные приказы и распоряжения Министерства).

Влияние экономического фактора обусловлено общей нездоровой экономической ситуацией в стране, ростом цен, инфляции и безработицы, сокращением занятости и нездоровой ситуацией на рынке труда, ростом конкуренции между ВУЗами за бюджетные и внебюджетные средства. Данные факторы внешней среды постоянно меняются, являются не подконтрольными и достаточно неопределенными для ВУЗов, что и усиливает их синергетический эффект.

Если исходить из того, что большинство современных ВУЗов являются бюджетными организациями со столетней и более историей существования, то их тип системы управления определяется как традиционная вертикальная: администрация (ректорат, ученый совет) – факультет (декан, ученый совет) –   кафедра (заведующий кафедрой). Эта традиционная схема управления совершенствовалась столетиями, однако она мало приспособлена для быстрой реакции на факторы внешней среды и не имеет эффективных механизмов для существенного повышения производительности труда в научно-образовательной сфере.

 И, как правило, высшее звено в системе управления ВУЗом представлено ректором,  проректорами, координирующими деятельность всех подразделений по конкретным направлениям (международная деятельность, информатизация, воспитательная работа, учебно-методическая и организационная работа.). Есть также проректоры, обеспечивающие систему жизнеобеспечения вуза, например проректор по административно-хозяйственной работе, проректор по безопасности, и даже проректор по празднованию столетия ВУЗа.

Университетские системы управления по своей природе, способам существования и функционирования традиционно консервативны, бюрократичны и жестко централизованы. Что позволяет им плохо приспосабливаются к меняющимся факторам внешней среды и тем самым до известной степени способствуют сохранению преемственности сложившихся и нарождающихся экономических и нравственных ценностей.

Таким образом, можно выделить следующие особенности системы управления ВУЗом:

1. Большинство российских университетов являются автономными и используют закрытую модель управления, основанную на линейно-функциональной организационной структуре управления со всеми ее преимуществами и недостатками;
2. Основные функции управления (планирование, организация, мотивирования и контроля) имеют определенные особенности реализации в условиях ВУЗа, а также возрастает роль и специфических функций, таких как управление научной деятельностью, управление проектами и комплексными программами;
3. Большинство ВУЗов России это бюджетные организации, учредителем которых является Минобрнауки. Следовательно, организация управления различными процессами в ВУЗе должна строго согласовываться с Бюджетным кодексом Российской Федерации и Федеральным законом «Об образовании в Российской Федерации». С бюджетным кодексом вступают в противоречие отдельные положения других законодательных федеральных актов – обеими частями Налогового Кодекса Российской Федерации, Инструкций Минфина Российской Федерации и других. Поэтому часто складывается ситуация, когда ректор ВУЗа, как работник бюджетной сферы, часто не может не нарушать положения инструкций и законов и т.д., так как в них изначально заложены противоречия либо сложные финансовые ситуации не прописаны или трактуются разными контролирующими органами по-разному;
4. Чем крупнее ВУЗ, тем больше у него структурных подразделений и отделов. Поэтому эффективность управления в ВУЗе должна обеспечиваться строгим вертикальным взаимодействием между руководителями высшего звена, руководителями среднего звена и подчиненными, при отсутствии или минимуме самостоятельности в принятии решений подразделениями или с элементами обязательных согласований с ректоратом своих решений, что ведет к бюрократизации и не гибкому реагированию ВУЗа как системы к новым требованиям внешней среды.

Как пишет Семкин Б.В. «в вузах отчетливо прослеживаются элементы матричной организационной структуры, предполагающей реализацию ряда задач с использованием технологии управления проектами. Главной особенностью матричной структуры является наличие специально-действующего органа, занимающегося инициированием и выполнением назревших комплексных программ. При этом механизм взаимодействия между линейно-функциональной и программно-целевой структурами основан на распределении прав и функций между линейными и функциональными программно-целевыми органами. По каждой целевой программе в линейно-функциональных блоках назначаются ответственные исполнители, которые находятся в двойном подчинении: по вертикали – у руководителя соответствующего организационного комплекса, а по горизонтали у целевого руководителя» [1].

На практике получается, что ВУЗ, имеющий линейно-функциональную структуру управления создает в ней надстройку в виде матричной структуры, которая на наш взгляд не может эффективно функционировать, так как нарушается принцип единства руководства (исполнители в двойном подчинении) и приводит к конфликту базиса (линейно-функциональная структура) и надстройки (матричная структура). Любой проект или решение в общем случае требует согласования со многими службами и ответственными лицами ВУЗа, а это может требовать значительного количества времени и общих усилий, что ведет к бюрократическим проволочкам и волоките при принятии решений;

1. ВУЗы не всегда обладают эффективной системой распределения и делегирования полномочий, несмотря на наличие обилия документов, таких как устав, положения, распоряжения, должностные инструкции, приказы о распределении и закреплении обязанностей, которые только укрепляют внутри вузовскую бюрократию. Кроме того, чем крупнее ВУЗ, тем слабее коммуникационная система, которая не справляется с избыточными информационными потоками, не выполняются отдельные функции, так как считается, что они выполняются всеми и происходит дублирование управленческих функций внутри ВУЗа в основном из-за наличия множества проректоров и введения новых должностей типа президента университета, советника ректора и т.д.

Исходя из рассмотренных особенностей, можно сказать, что современный ВУЗ является механистической системой со строго определенным набором функций, распределенных между подсистемами и элементами (подразделениями). Выполняя свои узкоспециальные задачи, сотрудники подразделений перестают видеть конечные результаты труда ВУЗа в целом и осознавать свое место в общем механизме. Такая система заставляет сотрудников хорошо исполнять функции, но не ориентирует на достижение результата.

ВУЗ как сложно организованная механистическая система переживает кризис управления, так как его менеджмент не отвечает новым условиям хозяйствования, а традиционные методы управления явно не справляются со всеми возникающими проблемами и противоречиями.

Исходя из роли ВУЗа, и особенностей его системы управления рассмотрим личность и стиль управления ректора. В некоторых научных статьях ректора называют лидером современного ВУЗа, приписывая ему те качества, которые подробно описаны в различных теориях лидерства [2],[3].

 На наш взгляд ректора как лидера следует рассматривать только в формальном отношении, то есть, не вкладывая в это понятие качества настоящего лидера.

Исходя из специфики своей должности и труда ректор, в первую очередь должен быть хорошим, умелым и дальновидным управленцем. Во-вторых, он должен глубоко знать, понимать, направлять  само  содержание  деятельности  своей образовательной организации, своих подчиненных и многообразные  процессы,  среди  которых  главными являются  образовательный  и  научный.

В третьих,  ректор обязан быть как, так и авторитетным педагогом, ученым,  которому  подчиняются  не  в  связи  с его руководящим положением, а, прежде всего, потому, что он имеет  авторитет  как  специалист по основным направлениям  деятельности  ВУЗа.

В четвертых, в условиях рыночных отношений ректор  должен  быть  еще  и  предпринимателем, постоянно  видящим  экономическую  целесообразность,  возможности  и  пути  зарабатывания средств, стимулирования субъектов образования,  способным  эффективно  распоряжаться  финансами  и  материальной  базой  ВУЗа.

Исходя из этого, можно с уверенностью сказать, что образ ректора представлен четырьмя разными людьми, так как сочетание вышеперечисленных свойств практически не встречается. В российских условиях  положение ректора особенно значимо, а требования к его компетенциям и личным качествам повышенные, так как от него зависит выживание ВУЗа и его перспективы.

Должность ректора является выборной, причем выборы проходят согласно утвержденному внутри вузовскому положению, которое не должно противоречить приказу Министерства здравоохранения и социального развития Российской Федерации (Минздравсоцразвития России) от 11 января 2011 г. № 1н г. Москва «Об утверждении Единого квалификационного справочника должностей руководителей, специалистов и служащих, раздел «Квалификационные характеристики должностей руководителей и специалистов высшего профессионального и дополнительного профессионального образования».

Данный приказ четко определяет требования к квалификации, предъявляемые к кандидатам на должность ректора, среди которых наиболее значимыми являются:

• наличие высшего профессионального образования;
• наличие дополнительного профессионального образования в области государственного  и  муниципального  управления,  управления  персоналом, управления проектами, менеджмента и экономики;
• наличие ученой степени и ученого звания;
• стаж научной или научно-педагогической работы не менее 5 лет;
• возраст – не старше 65 лет.

А так же претендент на должность ректора должен знать (но кто проверит?):

• законы и иные нормативные правовые акты Российской Федерации, касающиеся сферы высшего профессионального и дополнительного профессионального образования, регламентирующие образовательную, научную, производственно-хозяйственную и финансово-экономическую деятельность образовательных учреждений;
• приоритетные направления развития образовательной системы Российской Федерации;
• приоритетные направления развития научной деятельности в Российской Федерации;
• теорию и методы управления образовательными системами; методические и нормативные документы, касающиеся сферы подготовки специалистов высшего профессионального и дополнительного профессионального образования;
• основы налогового, экономического и экологического, трудового законодательства;
• научные достижения и передовой опыт зарубежных образовательных учреждений в области высшего профессионального и дополнительного профессионального образования;
• правила по охране труда и пожарной безопасности.

Таким  образом, мы можем наблюдать достаточно высокие требования к личности и к качеству управленческой деятельности ректора. Зачастую ректор в большей степени соответствует данным требованиям, если его карьера строится от должности рядового преподавателя – заведующего кафедрой – декана факультета – проректора – ректора. В таком случае он постепенно узнает специфику управления в образовательном учреждении, нарабатывает необходимые качества, навыки и опыт на рабочем месте.

Следовательно, ректор, выращенный в ВУЗе, в идеальном варианте может привлекать достойных личностей, создает им условия для  самореализации,  исследований, преподавания и развития студентов, так как масштаб  личности ректора «задает» масштаб деятельности всего вузовского сообщества.

Исходя из того, что современный ВУЗ автономная и закрытая система, то она редко возглавляется человеком со стороны. Это происходит только после вмешательства политико-правового фактора, когда прежний ректор становится персоной нон грата. И на должность ректора «ставится» «внешний человек», обычно бывший чиновник или министр, что согласуется с таким проявлением принципа Питера, как «пас в сторону» [4].

Если развивать тему ректоров (и не только) выращенных в стенах ВУЗа, то на сегодняшний день появляется проблема их возраста, который ограничивает сроки ректорской деятельности (таблица 1) [5 с.66].

Таблица 1

Возраст руководителей высших учебных заведений,%

Возраст, лет	Категории руководителей
	Заведующий кафедрой	Декан	Ректор
До 40	10,8	13,0	1,5
41-50	26,4	16,7	17,4
50-60	36,8	59,1	57,9
Более 60	26,0	12,2	23,2
Итого, %	100,0	100,0	100,0
Средний возраст	56,1	52,9	51,6

            Касаемо разнообразных качеств ректора, то они существенно не отличаются от тех же качеств топ-менеджера, но главное различие заключается в содержании профессиональных компетенций и их конкретной сферы деятельности (таблица 20) [5 с.68].

Таблица 2

  Качества ректора современного ВУЗа

Группа качеств	Содержание	Ранг	Удельный вес
Профессиональная компетентность	Наличие профессиональных знаний и умений в сфере управления ВУЗом, знание и опыт работы на должности ректора и ниже, опыт руководства научной, педагогической и общественной деятельностью. Высокие результаты работы на предыдущих должностях	1	28,4
Деловые качества	Способность к стратегическому мышлению, умение принимать и реализовывать стратегические решения, личная организованность	2	19,0
Организаторские качества	Умение строить взаимоотношения с административно-управленческим персоналом, профессорско-преподавательским составом, сотрудниками, а также с магистрантами, аспирантами и студентами. Высокий авторитет в обществе и в ВУЗе.	3	17,3
Нравственные качества	Духовные качества и культура поведения в обществе	4	13,9
Политическая культура	Понимание и учет интересов государства и ВУЗа, умение балансировать интересы	5	12,7
Работоспособность	Способность к продолжительной и напряженной работе	6	12,3
Итого			100

         В частности профессиональная компетентность ректора быстро не формируется, так как это очень емкая категория, включающая в себя управленческую, экономическую, правовую, научную и педагогическую компетентности.

Дело в том, что в большинстве ВУЗов ректоры не являются профессиональными управляющими, а являются научно-педагогическими работниками не показывающих высоких управленческих качеств, так как, не являются профессионалами в искусстве управления, что сказывается на результатах их работы и деятельности всего ВУЗа.

         Требования к современным ректорам при сохранении традиционных требований к их качествам и компетенциям должны быть наполнены новым смыслом и стремлением к постоянному совершенствованию, исходящему из влияния факторов внешней среды и специфики ВУЗа.

         Исходя из того, что современный ВУЗ это автономная и закрытая механистическая система, то можно выделить следующие основные стили управления ректора:

1. авторитарно-механистический стиль руководства, основанный на строгой регламентации и следовании внутри вузовским инструкциям;
2. либерально-механистический стиль руководства, в основе которого лежит управление, ориентированное на результат и достижение основных целей ВУЗа;
3. авторитарно-гуманистический стиль руководства, при котором ректор выступает в роли наставника, гуру, духовного лидера, который ведет университетский коллектив к новым высотам.

Общим «фоновым» стилем ректора является авторитарный с последующим ответвлением в механистический или гуманистический в зависимости от специфики ВУЗа. Поэтому с точки зрения организационного построения и автономности, которые позволяют ректору чувствовать себя «царем», авторитарный стиль является наиболее оптимальной формой правления, позволяющий превратить ВУЗ в относительно хорошо управляемый механизм.

С другой стороны, чем крупнее ВУЗ, тем слабее авторитарное начало ректора по текущим проблемам и вопросам в подразделениях, так как сотрудники имеют больше самостоятельности при выполнении своей работы, но не получают доступ к распределению вузовских ресурсов, контролю и справедливой оценки результатов.

Следовательно, стиль ректора может сочетать в себе как консервативные, так и прогрессивные компоненты, которые применяются исходя из сложности и масштабности ВУЗа и управленческих ситуаций (табл. 3).

Таблица 3

 Консервативные и прогрессивные компоненты в стиле управления ректора

Консервативные компоненты	Прогрессивные компоненты
Обращает внимание на недостатки и критикует	Ищет достоинства у подчиненных, поощряет и хвалит их
Отдает приказы, указания,  инструкции, так как делает ставку на распорядительство	Определяет цели и задачи ВУЗа
Рассматривает усилия сотрудников и ППС как должное	Хвалит ППС и других сотрудников за усилия и результаты
Принуждает, запугивает, наказывает	Мотивирует и поощряет подчиненных
Жестко контролирует деятельность подчиненных (проректоров, деканов)	Мягко и неформально контролирует подчиненных
Соблюдает дистанцию в общении, сугубо официален	С подчиненными демократичен, раскрепощен, дружески общается

Авторитарная составляющая в стиле управления ректора может быть обусловлена тем, что данный стиль является самым простым и жестким, позволяющим достаточно быстро получить необходимые результаты, а также она определяется следующими условиями:

• существенное ужесточение порядка лицензирования и аккредитации ВУЗов;
• постоянное подтверждение статуса ВУЗа как научно-исследовательского, что в свою очередь повышает роль научной деятельности преподавателей и студентов, необходимость повышения публикационной активности преподавателей вузов путем введения драконовской системы рейтинговой оценки их деятельности;
• необходимостью решать проблемы финансового обеспечения и внебюджетного финансирования деятельности ВУЗа, формирование и развитие коммерческой и иной приносящей доход деятельности;
• демографический спад и усиление конкуренции между ВУЗами в сфере реализации образовательных услуг и др.

Вне зависимости от стиля управления ректор находится в тех условиях, в которых он не  может  не  думать  о  будущем,  он  обязан  планировать  и  строить  свою  деятельность  на  долгосрочной основе. Без стратегического видения и управления ВУЗ не может иметь ясной перспективы, четких ориентиров, а поэтому обречен на  прозябание,  а  в  условиях  рыночных  отношений – на быстрое лишение лицензии на ведение образовательной деятельности.

Поэтому роль ректора и его команды (проректоров) значительно  шире, чем просто руководство людьми и процессами, занятие наукой и педагогикой, обеспечение  его  функционирования. Ректору должен быть присущ стратегический тип мышления и стратегический тип управления,  когда  он,  опираясь  на  имеющийся  потенциал  ВУЗа  и  развивая его,  учитывая  влияние совокупности  внешних  и  внутренних факторов,  видит  и  ставит перед  своим сотрудниками  перспективные  и  масштабные  цели,  ориентируется  на  запросы общества,  осуществляет  гибкие  и  своевременные  изменения  в нем, создает  конкурентные  преимущества  и  добивается  достижения  как  краткосрочных, так и долгосрочных целей.

Современный ректор является, в какой-то степени предпринимателем (даже не имея предпринимательских способностей) и не только умелым организатором, умным человеком, ставящим  интересы  ВУЗа  во  главу  угла,  но и мыслителем, способным порождать, генерировать  новые  идеи,  формировать  его  стратегию  успеха,  вдохновлять  преподавателей  и студентов на достижение высоких результатов.

На наш взгляд, современный ректор должен быть профессиональным управляющим, то есть не только соответствовать требованиям к квалификации, предъявляемые к кандидатам на должность ректора, но проходить обучение к данному сложному многопрофильному труду. В результате обучения он получит  соответствующие  знания, освоит необходимые компетенции в сфере управления высшим учебным заведением, а их практическая реализация будет зависеть от его личных качеств и способностей.