В ожидании решения руководства

Как оправдать ожидания своего начальника? Во многом этот вопрос связан с четкостью постановки задач и простым человеческим доверием. Многие воспринимают доверительные отношения с боссом как возможность для манипуляции и получения выгоды при выполнении своих обязанностей. Однако на самом деле речь идет о создании двусторонних доверительных отношений, которые помогут вам вместе добиться успеха в работе. В данном обзоре речь пойдет о том, как находить продуктивные способы общения с боссом, особенно в том случае, если ваши взгляды на процесс выполнения тех или иных задач кардинально отличаются.

Кому это необходимо?

Умение выстраивать доверительные отношения с боссом необходимы в первую очередь тем, кто недавно работает в команде или организации. Также этот навык пригодится вам в том случае, если вам приходится трудиться под руководством менеджера, с которым ранее вы сотрудничали. И конечно же, это особенно важно для тех, кто ищет повышения по службе и продвижения по карьерной лестнице. Вот несколько советов, которые помогут вам добиться грамотного управления.

1. Определите стиль общения вашего менеджера

Прежде чем выстраивать отношения с менеджером, обязательно определите, какой тип общения он предпочитает. Возможно, ему нравится встречаться для обсуждения проблем лицом к лицу? Или он предпочитает отправлять важные сообщения по ночам? Или постоянно сидит в своем кабинете? Каждый менеджер выбирает свой собственный стиль общения, а ваша задача состоит в том, чтобы распознать его и адаптироваться. К примеру, если ваш начальник предпочитает личные встречи, а вы вместо беседы посылаете ему трактат на трех страницах, то жизнь вы себе этим не облегчите.

Важно также признать, что ваши методы работы могут быть совершенно противоположны тем, что предпочитает ваш руководитель. В этом случае вам придется идти на компромисс. Если вы не уверены в том, что вызывает недовольство вашего босса, можно попробовать посоветоваться на эту тему с коллегами или просто спросить руководителя напрямую. Не бойтесь быть прямолинейным. В конечном итоге это может повысить продуктивность вашего общения и качество работы.

2. Узнайте, как менеджер относится к вашей работе

Вам когда-нибудь приходилось чувствовать, что работа, на которую вас изначально приглашали, и задачи, которые вам приходится выполнять, немного не совпадают? Или руководитель не может определить основные приоритеты вашей работы? К сожалению, подобные ситуации встречаются довольно часто. Результатом становится работа, которая не приносит никому удовольствия – ни исполнителю, который не видит в ней никакого смысла, ни руководителю, которого не радуют результаты. Это явный признак несоответствия ожиданий вашего менеджера и того, что вы считаете своей работой. Однако проблема эта довольно легко решается, достаточно лишь провести конструктивную беседу с вашим менеджером. Какие вопросы вам следует обговорить в первую очередь? Рассмотрим более подробно.

Вопросы для обсуждения

Во-первых, следует уточнить у руководителя, какой он видит вашу роль в обозначенном проекте. Во-вторых, постарайтесь узнать, как будет определяться успех всей вашей деятельности. В-третьих, следует узнать, как ваша роль в проекте согласуется с целями всей команды. Главное – старайтесь остро не реагировать на всю полученную информацию. Вам важно правильно проанализировать все предоставленные сведения и грамотно выстроить свои дальнейшие шаги.

Как правильно построить беседу?

Здесь возможно несколько вариантов. Вы можете прямым текстом спросить у руководства мнение о проделанной вами за последнее время работе. Также вы можете попросить начальника рассказать о том, в чем он видит вашу роль в команде. Такой подход будет действенен в том случае, если разговоры являются неотъемлемой частью корпоративной культуры компании, в которой вы работаете.

В некоторых случаях требуется более мягкий подход. К примеру, вы можете спросить у руководителя, что бы он хотел улучшить в выполняемой вами работе, какие навыки, по его мнению, вам не мешало бы усовершенствовать.

3. Убедитесь, что то, что вы делаете каждый день, соответствует ожиданиям вашего босса

Теперь вы знаете, когда вы пообщались с боссом, чего он ждет от вашей работы, самое время выяснить, как соответствовать этим ожиданиям.

Первый конкретный шаг, который вы можете сделать сами для себя, – это расписать, как проходит ваш рабочий день, на что вы тратите большую часть своего времени. После этого проанализируйте ваш распорядок с ожиданиями менеджера. Если вы видите, что ваш повседневный опыт сильно отличается от того, чем вы должны заниматься на самом деле, самое время подумать о том, как поменять это.

Часто такое несоответствие возникает из-за того, что вас просят выполнять задачи, не совсем соответствующие вашей компетенции. К примеру, женщин часто просят следить за офисными принадлежностями и пополнением запасов на общей кухне. Кроме того, другие коллеги могут просить вас помочь выполнить их работу. В любом случае вам нужно разобраться, на решение каких задач вы тратите свой рабочий день. Это поможет вам скорректировать список выполняемых задач и грамотно распределить рабочее время.

Обратная связь

По мере того как вы будете менять свои приоритеты по работе и распорядок дня, советуйтесь со своим менеджером. Обязательно сообщайте начальнику обо всех своих достижениях. Это поможет руководителю оценить ваш вклад в общее дело.

4. Не скрывайте плохих новостей

Даже если вы прекрасно справляетесь со всей порученной вам работой, вы наверняка столкнетесь с трудностями. Возможно, вы видите, что не укладываетесь в срок, или в вашей команде есть кадровые проблемы, которые влияют на производительность остальных ваших коллег. Как бы то ни было, в один прекрасный момент вы почувствуете, что можете принести своему менеджеру не только хорошие новости. На самом деле чем раньше вы сообщите неприятную информацию, тем лучше. Особенно это касается тех ситуаций, когда у вас ограничено время на выполнение задачи.

С другой стороны, не стоит перегружать менеджера различными деталями и незначительными проблемами. Не каждая затруднительная ситуация требует незамедлительного внимания менеджера. Если это относительно небольшая проблема, которую ваша команда может выявить и решить самостоятельно, необязательно сообщать о ней руководителю. Со временем вы сами поймете, о каких проблемах стоит докладывать боссу, а о каких можно и не рассказывать.

5. Поддерживайте связь

Конечно, встречи с руководителем могут быть довольно-таки напряженными и пугающими. Однако это обязательный аспект работы. Регулярное проведение плановых совещаний с боссом помогает поддерживать рабочую обстановку. Если ваш руководитель любит беседовать с глазу на глаз, обязательно выделите в своем календаре раз в неделю полчаса времени на обсуждение текущих проблем. Если руководство находится в другом месте, приготовьтесь к длительным телефонным переговорам или видеочату. Перед проведением совещания обязательно подготовьтесь. Выпишите на листок список основных вопросов, которые вы хотели бы осветить, а также предлагаемый вам план действий. Если ваш менеджер не против презентаций, вы можете попробовать продемонстрировать результаты своей работы в виде слайдов. Возможно, стоит отправить все эти материалы для ознакомления, а потом уже приступать к разговору.

Нашли нарушение? Пожаловаться на содержание

Любая оценка вашей работы относительна. Если начальник ожидал получить от вас рубль, а вы принесли два — то вы молодец. Если же от вас ожидали десять рублей, а вы добыли пять, то вы — плохой сотрудник. Единственное, что имеет значение для успеха в работе и для продвижения по службе — это сравнение результата с ожиданиями руководства. Следовательно, чтобы руководитель был вами доволен, следует показывать результаты, соответствующие его ожиданиям. Для решения этой задачи и существует важный инструмент: навыки управления ожиданиями руководителя.

Любая оценка вашей работы относительна. Касается это, в первую очередь, именно предварительных ожиданий. Если начальник ожидал получить от вас рубль, а вы принесли два — то вы молодец. Если же от вас ожидали десять рублей, а вы добыли пять, то вы — плохой сотрудник. Хотя пять в два с половиной раза больше двух, абсолютный результат не имеет никакого значения. Единственное, что имеет значение для успеха в работе и для продвижения по службе — это сравнение результата с ожиданиями руководства.

Следовательно, чтобы руководитель был вами доволен, следует показывать результаты, соответствующие его ожиданиям. Однако часто в трудовой практике ожидания руководства бывают чрезмерными, порой даже нереалистичными. Что делать, если ожидания руководителя невозможно или очень сложно оправдать?

Для решения этой задачи и существует важный инструмент: навыки управления ожиданиями руководителя. Рассмотрим следующие правила руководства ожиданиями руководителя в отношении результатов нашей работы:

1. Правило отсутствия неожиданностей.
2. Правило долгосрочного планирования.
3. Правило вовлечения руководителя.
4. Правило соломки.
5. Правило подсадной утки.
6. Правило обратной связи.

1. Правило отсутствия неожиданностей

Распространенная ошибка молодых руководителей — показывать революционные результаты за первый год работы в новой для них престижной должности. Часто такой руководитель развивает бурную деятельность по улучшению показателей, разрушает отлаженные процессы и партнерские отношения, изматывает подчиненных и собственное начальство, а также вконец портит со всеми отношения. В результате он часто показывает по итогам года результат, в разы превышающий показатели предыдущего года, а также намеченный план. Он думает, что он — герой и надолго закрепил свои позиции в компании. Однако довольно часто после шумного успеха такой руководитель теряет должность не позже, чем через год-полтора. Почему?

Во-первых, потому что на первом году работы он резко превысил ожидания руководства. Резкий рост показателей вызывает сомнения в эффективности предыдущей работы всех руководителей, отвечавших за это подразделение. Часть этих руководителей может быть все еще у власти. Резкий рост показателей может повредить репутации даже прямого начальника нашего молодого руководителя в глазах вышестоящего руководства, которое начнет задаваться вопросом: а почему раньше все было так плохо?

Во-вторых, велика вероятность того, что в следующем году оправдать ожиданий руководства не удастся. Ведь планы всегда и везде выставляются от достигнутого. Как говорится, «достижение невозможного означает лишь то, что босс добавит это в список ваших повседневных обязанностей». Если руководитель за один год увеличил показатели на 100%, то на следующий год ему поставят в план увеличение показателей как минимум на 50%. Он сам сформировал завышенные ожидания у руководства своими предыдущими успехами. Способен ли молодой руководитель, выжавший отдел до капельки ради показателей первого года работы, повторить свой успех? Скорее всего, нет. Весь потенциал роста исчерпан, отдел демотивирован и мечтает отомстить новому руководителю за год, проведенный на пределе сил без выходных и отпусков.

Как только же наш молодой руководитель завалит плановые показатели следующего года, его начальник и подчиненные избавятся от неудобного менеджера.

Главное правило управления ожиданиями начальника: если вы хотите эффективно влиять на ожидания руководителя, стремитесь избегать любых неожиданностей. Предсказуемость ваших действий и их результатов является основой доверия к вам руководителя. Одна из основных функций руководства — планирование и прогнозирование. Чем выше сидит начальник, тем большее место эта функция занимает в его должностных обязанностях. Помогите боссу делать правильные прогнозы, выполняя обещанное, и он будет вам доверять.

Как же уберечь начальника от неожиданностей, если наша работа каждый день приносит массу сюрпризов и новых вводных? Мы не можем безошибочно предугадать развитие ситуации. Как же гарантировать предсказуемость результатов?

2. Правило долгосрочного планирования

Мало кто любит составлять планы. Вероятность выполнения составленного плана все равно никогда не будет равна 100%. Еще сложнее составлять долгосрочные планы. Совсем уж сложно составлять планы, которые никто от вас не требует. Тем не менее, именно такие планы являются главным инструментом управления ожиданиями руководителя относительно результатов нашей работы.

Научитесь видеть работу на два шага вперед. Если начальник просит вас подготовить прогноз результатов вашей работы на следующий год, сначала составьте для себя план на три года. Сделайте это так, чтобы в нем не было резких скачков, однако прослеживался стабильный рост показателей. Затем отдайте начальнику план только на следующий год. Если надо подать план на следующий месяц, составьте для себя план хотя бы на полгода вперед.

Почему это важно? Таким образом вы приучите себя работать на перспективу, распределять силы и ресурсы, смягчать резкие перепады в результатах работы, добиваться максимально стабильных результатов, которые и формируют доверие начальника к подчиненному.

Одна из самых распространенных ошибок как молодых торговых представителей, так и молодых неопытных руководителей — желание впечатлить начальника результатами продаж в одном месяце, не задумываясь о будущем. Они не понимают, что этим очень вредят своей карьере.

Предсказуемость ваших результатов формирует у начальника доверие к вам. Самый верный путь к предсказуемости — это стабильность. Большим подспорьем в формировании стабильных результатов является долгосрочное планирование. Поэтому учитесь распределять свои силы и ресурсы на как можно более длительный промежуток времени, учитесь управлять своей зоной ответственности, а не быть щепкой в бушующем океане.

Однако важно не только грамотно спланировать результаты будущей работы, но и грамотно преподнести начальнику свои расчеты.

3. Правило вовлечения руководителя

Когда начальник спрашивает, сколько вы можете продать в следующем месяце или сколько времени вам нужно на выполнение задания, не стоит отвечать на этот вопрос одной цифрой. Довольно распространенная ошибка подчиненных при обсуждении планов с боссом — выдавать прогнозируемую цифру без объяснения того, откуда она взялась. В результате обсуждение планов и заданий часто напоминает торговлю на базаре: один говорит 10, а другой 20, и через полчаса они сходятся на 15.

Рекомендуемый вариант ответа подчиненного:«Иван Иванович, мне нужна ваша помощь в этом вопросе. Вот, посмотрите на динамику моих продаж за год, а вот список предполагаемых продаж в следующем месяце с разбивкой по клиентам. Помните моего крупнейшего клиента, компанию ННН? У них в следующем месяце переезжает склад. Я думаю, это снизит их закупки. А я поставил их в плане на прежнем уровне. Возможно, у меня появится новый клиент. Но я его не внес в свои расчеты. Как вы думаете, с учетом всего этого, вот эта цифра в моем плане реалистична?»

В результате босс начинает анализировать ваши расчеты, понимает ваш реальный потенциал. Он вовлечен в процесс разработки плана, примеривает его на себя, оценивает его реалистичность. Начальник может даже пересмотреть запланированную для вас ранее цифру плана. Со мной такое случалось. Если я видела, что спускаемая мной цифра нереалистична, то начинала искать другие пути выполнения плана, оставляя данному подчиненному выполнимый план. Потому что для меня было бы хуже, если бы он с самого начала опустил руки и не стал напрягаться, заведомо зная, что план выполнить невозможно. Но если мой подчиненный играет со мной «втемную», то он получает тот план, который мне удобен.

Необязательно дожидаться, когда руководитель спросит о вашем прогнозе. Довольно часто руководитель задает такой вопрос формально для начала разговора о задании, при этом уже все решив заранее. Если вы знаете, что босс находится в процессе разработки планов, в том числе и для вас, то можете проявить инициативу и договориться о встрече. Подготовьте расчеты, поясняющие материалы, отправьте ему все это по электронной почте заранее и попросите о встрече для обсуждения.

Решите, что для вас лучше: потратить время и силы на формирование ожиданий руководителя или получить от него трудновыполнимый план.

4. Правило соломки

Вы помните поговорку «знал бы, где упадешь, так соломки бы подстелил»? Конечно же, все варианты форс-мажора предугадать невозможно. Но в некоторых наиболее очевидных местах «соломку подстелить» заранее вполне реально и даже необходимо. «Правило соломки» дает ответ на вопрос, как оградить начальника от сюрпризов, если сами вы от них не застрахованы. Давая обещания руководителю, как в отношении объемов, так и в отношении сроков, всегда оставляйте себе небольшой страховой фонд. В России редко что идет по плану. Партнеры и поставщики, давая вам обещания, могут умышленно или неумышленно делать некорректные прогнозы.

Приведу пример из своей практики. Мне надо было организовать технический осмотр машин автопарка компании, находящихся в эксплуатации во многих городах России. Для этого все сотрудники выслали документы на свои корпоративные автомобили в Москву и, соответственно, не могли пользоваться этими машинами. Нанятый для оформления техосмотра агент сказал, что сделает все за неделю. Тем не менее, я всех предупредила, что документы на машины они получат обратно через месяц. Как и ожидалось, агент не закончил перерегистрацию в обещанный срок и отдал нам документы только через две недели. В результате, когда через три недели с учетом пересылки сотрудники получили документы, они были абсолютно счастливы. Если бы я сказала, что забираю документы на неделю, а вернула бы их через две, то на меня обрушилась бы волна недовольства.

Для выполнения «правила соломки» очень важно внимание к деталям и способность предугадать возможные проблемы. Эта способность формируется с опытом работы. Озвучим довольно банальную, но работающую истину: молодым сотрудникам стоит обращаться к более опытным сослуживцам с тем, какие сюрпризы могут их ждать в процессе выполнения задания. Например, опытные специалисты всегда готовы быстро предоставить информацию по запросу, потому что специально собирают релевантную информацию. Опытный секретарь бронирует боссу еще один билет на следующий рейс, зная, что его могут задержать неотложные дела.

«Правило соломки» рекомендует:

• Закладывайте дополнительное время сверх расчетного.
• «Недозакладывайтесь» в озвучиваемых расчетных цифрах.
• Имейте каталог источников информации, в которой может возникнуть необходимость (например, сохранять визитки потенциально полезных людей, добавлять в «избранное» адреса потенциально полезных сайтов).
• Дублируйте важные ресурсы (например, делайте ежевечерний бэкап данных компьютера).

Во избежание возникновения форс-мажорной ситуации очень полезно перепроверять,получил ли начальник отправленную вами информацию. Я несколько раз подрывалась на этой мине. В такой ситуации убедить начальника, что вы не забыли про его поручение, практически невозможно.

«Правило соломки» рекомендует не забывать про то, что в любую минуту может случиться что угодно. Оставляйте запас времени и ресурсов на непредвиденные обстоятельства, сохраняйте и дублируйте важную информацию, перепроверяйте, прошла ли информация.

5. Правило подсадной утки

Когда кинорежиссер Гайдай заканчивал работу над кинофильмом «Бриллиантовая рука», он понимал, что этот фильм получается смелым и неординарным. Руководство и цензура вполне могли искромсать его. Тогда режиссер применил рискованный, но эффективный прием. Он добавил в конце фильма ничем не оправданный и ненужный атомный взрыв. Такой экстремальный кадр заставил принимавшую фильм комиссию забыть про все остальные претензии и единодушно требовать вырезать этот последний кадр. На что Гайдай совершенно серьезным тоном ответил: «Сейчас очень тяжелое международное положение, мы не можем закрывать на это глаза. Если этого кадра не будет, то не будет и всего фильма». Председатель приемной комиссии в запале воскликнул: «Если вы откажетесь от этого последнего кадра, то мы снимем все остальные претензии к фильму!» Гайдай обещал руководству подумать в течение суток и на следующий день с неохотой согласился. Таким образом, ему удалось сохранить одну из своих самых смелых картин совершенно не покалеченной цензурой.

Как в данном случае Гайдай управлял ожиданиями руководства? Приемная комиссия искала в фильме талантливого режиссера наличие спорных и рискованных эпизодов, готовясь резать фильм и воевать с Гайдаем. Даже если бы в фильме не было ничего предосудительного, они все равно должны были бы к чему-то придраться. Такова была репутация режиссера и таковы были обязанности комиссии. Гайдай удовлетворил их ожидания в полной мере, подбросив возмутительный эпизод в развязке картины. Он позволил принимающим фильм сделать то, к чему они готовились: воевать с режиссером, настоять на своем и вырезать крамолу.

Одна из главных стратегий руководства боссом — это отвлечь его внимание на малозначимые вопросы, чтобы он не мешал вам делать свое дело. Для этого используйте тактику подсадной утки. Презентуя идеи, обязательно включите один шаг или элемент, который явно не вписывается в картину, чтобы начальнику было что покритиковать и чтобы он почувствовал удовлетворение от внесения важного вклада в вашу работу.

Например, включите в презентацию слайд, отображающий четыре шага вашего плана действий: 1) Провести исследования. 2) Разработать прототип. 3) Убить архиепископа Пруссии. 4) Начать производство продукта. Ваш босс обязательно должен заметить здесь что-то неладное. Если повезет (а у вас есть один из четырех шансов), то он сфокусирует свою критику на шаге, предлагающем убийство архиепископа. Он потребует выкинуть этот шаг и будет доволен своим вкладом. После чего он одобрит план и оставит вас в покое.

Итак, «правило подсадной утки» гласит: если начальник ожидает, что ваша работа потребует его вмешательства и исправления ваших ошибок, сделайте явную ошибку преднамеренно и дайте боссу ее исправить.

6. Правило обратной связи

Руководители в большинстве своем сильно перегружены работой. Им не хватает сил и времени для регулярного общения с подчиненным, у которого все вроде бы идет нормально. Когда я работала директором по продажам, мой дежурный ответ на вопрос сотрудников из региона «Когда вы к нам приедете?» был следующим: «Когда у вас возникнут проблемы». Чаще всего, если начальник обратил на вас внимание, это означает, что у вас проблемы. Поэтому лучше не дожидаться внимания начальства, а проявлять инициативу в получении «обратной связи». Для этого:

• Держите начальника в курсе выполнения вашего задания.
• Уточняйте вопросы, в которых сомневаетесь, не додумывайте за босса.
• Делитесь имеющейся информацией, которая может способствовать формированию у начальника нужных вам ожиданий.

Держите начальника в курсе процесса выполнения его задания, или плана продаж, или подготовки отчета. Если что-то идет не по плану, вы можете скорректировать ожидания начальника. Даже если все идет по плану, стоит иногда сообщать начальнику об этом, чтобы поддерживать его ожидания в отношении результатов вашей работы на оговоренном уровне.

Начальнику приходится работать со многими неизвестными, сводя их к прогнозируемому результату. Упростите ему задачу, снизьте уровень непредсказуемости, уверив его, что у вас все идет по плану. Например, мне одно время, как директору по продажам, ежемесячно приходилось «закрывать» продажи за месяц в объеме, максимально приближенном к плану. Что это означает, в переводе на человеческий язык? У директора по продажам есть масса инструментов, позволяющих ускорить или отсрочить закупку того или иного дистрибьютора, а иногда просто «не показать» часть продаж месяца. Эффективно использовать эти инструменты можно не позднее, чем за неделю до конца месяца. Чем точнее была видна динамика продаж текущего месяца, тем меньше требовалось дополнительных затрат на «закрытие» месяца в нужных объемах. Помочь мне в этом могли только подчиненные, рассказывая о том, как у них на самом деле идут дела в данном месяце. Эту информацию чаще всего приходилось вытягивать из них, умоляя поделиться своими прогнозами. Они боялись дать неверную информацию, но тем самым делали только хуже.

Вторая задача «обратной связи» — уточнять вопросы, в которых вы сомневаетесь. К сожалению, мало кто из начальников умеет четко выражать свои ожидания в отношении результатов работы подчиненных. Чаще всего задача ставится в спешке, в устной форме и в процессе выполнения какой-нибудь параллельной работы. Главное в такой ситуации то, что если вы неверно выполните задание по причине нечеткой постановки задачи, виноваты в этом будете вы, а не начальник. Вы в состоянии взять на себя ответственность за качественное выполнение задания и задать уточняющие вопросы. Скажите начальнику: «Для того чтобы я качественно выполнил(а) эту работу, мне надо прояснить некоторые моменты. Когда у вас будет время для этого?»

Какие вопросы следует прояснить в такой ситуации?

• Контекст задания. «Куда пойдет выполненная мной работа, как она связана с другими заданиями?»
• Срок сдачи работы. «Когда вы хотите получить ее и когда реальный срок ее сдачи?»
• Диапазон выполнения задания. «Что лучше: выполнить работу тщательно, что займет больше времени, или вам нужен быстрый черновой вариант?»
• Форма подачи выполненной работы. «В каком виде сдать выполненную работу? Как вам удобнее?»
• Сравнительный приоритет. «Насколько важна эта работа в сравнении с другими заданиями, которые вы мне поручили?»
• Ресурсы. «Есть ли что-нибудь, что поможет мне выполнить это задание? Возможно, мы уже раньше делали что-то подобное?»
• Критерии успеха. «Как будет оцениваться работа? Что важнее: скорость, дешевизна или качество?»
• Контроль и точки контроля. «Можно, мы прямо сейчас назначим с вами встречу в середине выполнения задания, чтобы я показал(а) вам промежуточные результаты и вы сказали, правильно ли я все делаю?»
• Проверка понимания. «Можно я зачитаю, как я записал(а) задание, чтобы убедиться, правильно ли я все понял(а)?»

Итак, не надейтесь, что ваш начальник по своей инициативе предоставит вам всю информацию, необходимую для успешного выполнения поставленной задачи. Вытаскивайте эту информацию из него сами.

Третья задача «обратной связи» — делитесь имеющейся у вас информацией. Ожидания руководителя результатов вашей работы формируются на основании предыдущего собственного опыта или, если такового не было, на основании прецедентов. Прецеденты — это примеры из опыта работы других людей или компаний в схожих с вашей ситуацией условиях. Поэтому в равной степени важно сообщать начальству и о результатах работы, в том числе и промежуточных (задача «обратной связи» номер один), и о полезных вам фактах из опыта работы других людей и организаций.

Например, руководитель планирует поставить перед вами задачу, которую ваш отдел ранее не решал. Не поленитесь, соберите информацию о том, как с подобной задачей справились сотрудники другой компании, и отправьте эту информацию своему руководителю. Даже если он первоначально не примет во внимание этот посторонний опыт, такая информация поможет впоследствии корректировать его ожидания.

Коррекция ожиданий руководителя проходит более эффективно в процессе выполнения работы, нежели до ее начала. Сотрудник, в ультимативной форме отказывающийся выполнять задание, пока не получит все необходимые ресурсы, чаще всего теряет работу. Его место занимает более мудрый сотрудник, который начинает выполнять работу, подробно информируя руководителя о ее ходе и возникающих сложностях. Он, используя факты и отчеты, подводит руководителя к мысли о неизбежности предоставления необходимых ресурсов для успешной реализации проекта.

Андрей Тихонов: «Новый контракт с «Крыльями» подписал с легкой душой»

Главный тренер самарских «Крыльев Советов» Андрей Тихонов признался, что с удовольствием продлил соглашение с клубом, который в новом сезоне будет выступать в РФПЛ.

 – Хотелось бы поблагодарить руководство клуба за оказанное доверие, потому что мы все прекрасно понимаем, что премьер-лига – это другой турнир, здесь гораздо больше ответственности. И результат от нас будут ждать другой. Конечно, контракт подписал я с легкой душой, потому что в Самаре я прожил уже шесть лет. Здесь находится часть моей души. Я с удовольствием подписал контракт, и мне хочется работать, – сказал наставник на пресс-конференции. – Сейчас будем думать об укреплении команды. Многое будет зависеть от бюджета клуба. Так что мы в ожидании решения руководства. Переговоры проходили несложно. Не было никаких разногласий, проблем не было. 

Тихонов, напомним, подписал с «Крыльями» контракт по схеме «1+1».

Тихонов продлил контракт с «Крыльями Советов»

Источник:

Официальный сайт ФК «Крылья Советов»

Организационный механизм управления конфликтами и стрессами

Управление любой организацией — это процесс, с помощью которого профессионально подготовленные специалисты управляют путем постановки целей и разработки способов их достижения. Процесс управления предполагает выполнение множества функций, таких как: нормирование, планирование, организация, координация, мотивация, контроль, учет, анализ. Более того, управлять — значит уметь добиваться поставленных целей, направлять умения, труд, мотивы поведения работников в нужном направлении.

В жизни любых коллективов возникают различные противоречия, нередко перерастающие в конфликты. Этому процессу необходимо управление.

Существует несколько методов управления конфликтной ситуацией: внутриличностные, структурные, межличностные, переговоры, ответные агрессивные действия.

Внутриличностные методы воздействуют на отдельную личность и состоят в правильной организации своего собственного поведения, в умении высказать свою точку зрения, не вызывая защитной реакции со стороны оппонента.

К структурным методам относятся:

1) разъяснение требований к работе;

2) использование координационных механизмов;

3) установление общеорганизационных комплексных целей;

4) использование системы вознаграждения.

Разъяснение требований к работе — один из эффективных методов управления конфликтами. Здесь разъясняется, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделения. Должны быть упомянуты параметры как уровень результатов, который должен быть достигнут, кто предоставляет и кто получает различную информацию, система полномочий и ответственности, а также четко определены политика, процедуры и правила.

Еще один метод управления конфликтной ситуацией — это использование координационных механизмов. Суть метода состоит в следующем: чтобы помочь разрешить спорные вопросы между конфликтующими сторонами привлекаются структурные подразделения или должностные лица.

Один из самых распространенных механизмов — это иерархия полномочий, которая упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и информационные потоки внутри организации.

Установление общеорганизационных комплексных целей объединяет и направляет усилия всех сотрудников на их достижение.

Также для управления конфликтной ситуацией может быть использована система вознаграждения. Справедливое вознаграждение оказывает влияние на людей и помогает избежать дисфункциональных последствий. Не менее важно, чтобы система вознаграждений не поощряла негативное поведение отдельных лиц или групп.

Межличностные методы. Наряду с рассмотренными выше стилями конфликтного поведения, к которым относятся уклонение, приспособление, конфронтация, сотрудничество, компромисс, выделяют принуждение и решение проблемы.

Принуждение — стремление одной стороны навязать другой свое решение. Применяется в ситуациях:

а) когда необходимо быстрое, решительное действие, иногда даже в условиях чрезвычайных обстоятельств;

б) в случае жесткой необходимости введения непопулярных решений (дисциплинарных ограничений, понижения размера зарплаты);

в) в жизненно важных для организации ситуациях, когда сильная сторона осознает свою правоту;

г) против социальных групп с деструктивным поведением.

Данный метод эффективен в ситуациях, при которых руководитель имеет значительное преимущество над работниками. Существенным недостатком этого стиля является то, что он подавляет инициативу подчиненных, существует вероятность того, что будет упущено что-то важное, так как во внимание принимается только одна точка зрения.

Решение проблемы — признание участниками различия во мнениях и их готовность ознакомиться с иными точками зрения, чтобы найти единственное, приемлемое для обеих сторон, решение. Использовать этот стиль следует в ситуациях, где разнообразие подходов и точная информация являются существенными для принятия решения.

Переговоры — метод разрешения конфликта, который заключается в использовании ненасильственных средств и приемов для решения проблемы. Этот метод может быть применен не на всех этапах развития конфликта. На некоторых из них переговоры могут быть не приняты, так как еще рано, а на других начинать их будет уже поздно.

Ответные агрессивные действия — это метод подразумевает использование грубой силы. Он применяется в крайних случаях, когда другие методы не приносят желаемого результата.

От того, насколько управление конфликтом эффективно, зависит многое: масштаб последствий, будут ли устранены причины конфликта, возникновение последующих конфликтов и т.д.

В практике существует три направления управления конфликтами: уход от конфликта, подавление конфликта, управление конфликтом Кибанов А.Я., Ворожейкин И.Е., Захаров Д.К. Конфликтология — М.:ИНФРА — М, 2007. — С.234..

Уход от конфликта — наиболее популярный метод управления. Суть метода: группа стремится избежать конфликта, покидая «поле боя» экономически, физически или психологически. Его преимущество: решение такого рода принимается очень быстро.

Метод применяется в случаях, когда:

1) конфликт он не подходит к ситуации, сложившейся в организации;

2) цена издержек возможного конфликта высока;

3) существует давление более важных обстоятельств;

4) происходит охлаждение разгоревшихся страстей;

5) необходим сбор дополнительной информации и уход от принятия немедленного решения;

6) у другой стороны более эффективный потенциал;

7) время надвигающегося конфликта неудачное;

имеется страх перед противоположной стороной.

Метод неприменим в случаях важности проблемы, перспективы длительного существования основ данного конфликта, когда потеря времени в перспективе приводит к потере инициативы и большим издержкам.

Метод бездействия — разновидность метода «ухода от конфликта». Суть метода: никаких действий и расчетов не производится вообще. Данный метод оправдан в условиях полной неопределенности, когда невозможно просчитать варианты развития событий.

Метод уступок и приспособления также является разновидностью метода «ухода от конфликта».Данный метод применяется в случаях:

а) когда администрация обнаруживает свою неправоту;

б) когда предмет спора более важен для другой стороны;

в) формирования стратегического потенциала для будущих спорных ситуаций;

г) когда превосходство явно на другой стороне;

д) когда стабильность наиболее важна;

е) повышения управленческой квалификации подчиненных и при изучении собственных ошибок.

Также к методу «ухода от конфликта» можно отнести метод сглаживания. Используется в организациях, ориентированных на коллективные методы взаимодействия. В данном методе подчеркиваются общие интересы, а различия, наоборот, преуменьшаются.

Следующее направление управления — подавление конфликта, которое использует различные методы. Метод скрытых действий применяется тогда, когда управление конфликтом нуждается, по мнению руководства, в скрытых средствах его урегулирования. Метод быстрого решения может быть эффективным в ситуации, когда необходимо принять решение в самые короткие сроки Красовский Ю.Д. Организационное поведение. — М.: ЮНИТИ, 1999. — С. 54..

Управление конфликтом. Для управления конфликтом необходимо использовать все управленческие механизмы воздействия.

В мировой конфликтологии сформировался весьма обширный набор рекомендаций по управлению конфликтными ситуациями. Опираться следует на следующие рекомендации:

1) признать существование конфликта и наличие противоположных целей, методов у оппонентов, определить объект и субъект конфликта;

2) определить возможность переговоров и их целесообразность, договориться о возможности проведения переговоров и уточнить, каких именно переговоров: с посредником или без него и кто может быть посредником, равно устраивающим обе стороны;

3) согласовать процедуру переговоров, определить, где, когда и как начнутся переговоры, т.е. оговорить сроки, место, процедуру ведения переговоров, время начала совместной деятельности;

4) выявить круг вопросов, составляющих предмет конфликта, в совместно используемых терминах (что является предметом конфликта, а что — нет), предварительно выработать совместные подходы к проблеме, выявить позиции сторон, определить точки наибольшего разногласия и точки возможного сближения позиций;

5) разработать варианты решений;

6) принять согласованное решение;

7) реализовать принятое решение на практике.

Перейдем к рассмотрению управления стрессами. Стресс сегодня знаком почти каждому: от школьника, служащего, домохозяйки, строительного рабочего и продавца вплоть до самого высокого начальника: каждый «измучен стрессом», имеет «сплошной стресс сутки напролет» и т.д. Дадим определение стресса.

Стресс — комплекс физических, химических и иных реакций человека на стрессоры в окружающей среде, действие которых выводит из равновесия его физиологические и психические функции. Стрессы могут быть позитивными и негативными.

Позитивный стресс приводит к тому, что мы работаем лучше и более креативно. В этом случае все наши органы восприятия проясняются и готовы к работе. Такой позитивный стресс не только не опасен, нет, но даже полезен. Он способен повысить работоспособность. Негативный стресс, напротив, лишает человека сил и создает большие проблемы для индивида и организации.

Причины стресса формируются с воздействием двух групп факторов:

а) организационные факторы:

1) перегрузка работника во время рабочего дня приводит к возникновению беспокойства, чувства безнадежности и др.;

2) слишком малая нагрузка работника во время рабочего дня способствует появлению беспокойства относительно своей ценности, своего профессионализма;

3) неинтересная работа;

4) ролевой конфликт возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования;

5) неопределенность ролей при нечетком формулировании заданий и полномочий по использованию ресурсов;

6) плохие условия труда;

7) плохая информированность;

неопределенность положения работника, неизвестность в ожидании решения руководства.

б) личностные факторы, сопровождающие любые перемены:

1) положительные события (свадьба, назначение на новую должность, очень крупная покупка, беременность и др.);

2) негативные события (развод, заболевание, отказ руководства от повышения в должности, увольнение с работы, финансовые потери и т.д.).

Ученые выяснили, что от установки каждого человека зависит то, насколько быстро и сильно он реагирует на стресс. Честолюбивому человеку стресс и нагрузка вредят значительно больше, чем тому, кто более отстраненно воспринимает завышенные требования и ожидания. Решающим является то, чувствует ли себя человек в напряженной ситуации под давлением или же воспринимает ее скорее как вызов, как возможность доказать, чего он на самом деле стоит. У каждого человека свои критерии определения чего-либо как напряжения и давления. Некоторые только-только входят во вкус и заметно расцветают тогда, когда другие чувствуют себя совершенно измученными и дестабилизированными. Кто-то особенно чувствителен в определенных областях и именно здесь чрезвычайно быстро реагирует на стресс физическими симптомами. Известная мера напряжения нам необходима и даже полезна. Например, в ситуациях явной опасности важно, чтобы организм работал быстро и надежно, выбрасывая большую дозу адреналина и обеспечивая тем самым способность к реакции, необходимой в данный момент. Стресс помогает быстро реагировать в критической ситуации. И в менее опасные моменты часто полезно быть в особенном тонусе, чтобы быстро воспринимать и использовать важную информацию. Например: в ситуации экзамена или проверки, в случае важного разговора с коллегами или начальством, на дороге, при телефонных разговорах с клиентами, в случае общения с различными инстанциями и городскими службами, если речь идет о финансовых вопросах или отношениях. Даже в ситуациях, которые мы не стали бы связывать с понятием стресса, наш организм часто реагирует тем же напряжением, каким он реагирует в перечисленных выше ситуациях.

Именно ситуации, требующие приложения всей вашей энергии, учат вас гибкости и подталкивают к разработке иных стратегий. Но если вы будете стремиться решать новые задачи, справляться с новой нагрузкой при помощи старых стратегий, вы очень быстро натолкнетесь на собственные пределы. И почувствуете себя измученными и обессиленными, т.е. окажетесь в состоянии стресса.

Чем скорее вы решитесь отвечать на вызовы и справлять с задачами, которые ставить перед вами окружающий мир, тем стабильнее будет ваше здоровье и работоспособность. Эта уверенность в своих силах будет поддерживать вас тем больше, чем последовательнее вы будете стараться не предъявлять себе требований. Здесь большое значение имеют техники снятия стресса.

Огромное количество организаций уделяют большое внимание тренингам по управлению стрессами. Дело в том, что их сотрудники просто обязаны уметь справляться с подобными ситуациями. Ведь если они позволят стрессу победить себя, эффективность их труда станет гораздо ниже. А когда у сотрудников плохая производительность, то и организация теряет все свои преимущества на рынке. Эффективное управление стрессами сводится к следующему: изменяйте те вещи, которые можете изменить и принимайте те, которые вы изменить не в силах.

В современном деловом мире невозможно переоценить важность умения справляться со стрессовыми ситуациями. Далее приведем некоторые рекомендации, которые помогают уменьшить стресс:

1. Следите за своим здоровьем. Регулярные и энергичные физические упражнения являются одним из лучших шагов к благополучию. Спорт не только укрепляет ваши дух и тело, но также освобождает вас от огромного количества расстройств.

2. Находите время для развлечений. Если вы никогда не развлекаетесь, то неудивительно, что вас одолевают стрессы. Задумайтесь над тем, что целую четверть, а то и треть своей жизни вы проводите на работе.

3. Научитесь говорить «нет». Как гласит древняя мудрость: «Можно быть хорошим для нескольких человек некоторое время, но нельзя быть хорошим для всех постоянно».

4. Расслабляйтесь. Расслабление является чрезвычайно важной частью любой программы по управлению стрессом. Когда вы расслабляетесь, то даете своему мозгу шанс отдохнуть. У вас появляется благоприятная возможность подзарядить свои «батарейки», пока они еще не выработались до конца.

5. Управляйте своим рабочим графиком. Если вы не будете управлять своим расписанием, то оно быстро найдет способ управлять вами.

6. Модернизируйте свой труд. Зачем делать работу сложнее, чем она должна быть?

7. Ищите во всем положительные стороны. Будьте оптимистом. Вы будете удивлены, насколько улучшится ваше отношение к работе, коллегам и к самому себе.

8. Не бойтесь уступать. Перестаньте бороться с переменами. Вместо того чтобы пытаться плыть против течения, научитесь уступать неотвратимым переменам и даже жить с ними.

9. Не относитесь к переменам как к личной проблеме. Помните, что они затрагивают не только вас.

10. Корректируйте свои взгляды. Иногда бывает очень легко потерять представление о реальном положении дел.

11. Не будьте жертвой. Перестаньте быть жертвой перемен и, вместо этого, станьте их самым большим поклонником.

12. Контролируйте свой гнев. Злость по поводу тех вещей, которые изменить не в ваших силах, ослабляет вас и отвлекает от задач, с которыми вы можете справиться.

13. Не волнуйтесь по пустякам. Если же вам крайне хочется поволноваться, то хотя бы приберегите ваше волнение для чего-то действительно важного Венедиктова В.И. О деловой этике и эстетике. — М.: Фонд Правовая культура, 1994. — С. 173..