В красноруцкий управление исполнением руководство по развитию управленческих компетенций скачать

Владимир Красноруцкий — Управление исполнением. Руководство по развитию управленческих компетенций

Красноруцкий В. Управление исполнением: Руководство по развитию управленческих компетенций — файл n1.doc

приобрести
Красноруцкий В. Управление исполнением: Руководство по развитию управленческих компетенций
скачать (33301.5 kb.)
Доступные файлы (1):

---

Смотрите также:
• Курсовая работа — Экономическое обоснование управленческих решений (Курсовая)
• Уиддет Стив, Холлифорд Сара. Руководство по компетенциям (Документ)
• Ивасенко А.Г., Никонова Я.И., Плотникова Е.Н. Разработка управленческих решений (Документ)
• Курсовой проект — Эффективность управленческих решений в условиях рыночной экономики (Курсовая)
• Курсовая работа — Классификация управленческих решений. Этапы выработки управленческих решений (Курсовая)
• Курсовая работа — Разработка, принятие и реализация управленческих решений в организации (Курсовая)
• Гос управление: понятие и признаки Управление (Документ)
• Шпаргалки — Разработка управленческих решений (РУР) (Шпаргалка)
• Выпускная квалификационная работа магистранта (Документ)
• Дипломная работа — Стратегия повышения эффективности управленческих решений (на примере ООО СТЭМ) (Дипломная работа)
• Курсовая работа — Психология и технология принятия управленческих решений (Курсовая)
• Игнатюк А.З. Прокурорский надзор в Республике Беларусь (Документ)

n1.doc

Руководство по развитию управленческих компетенций

Управление исполнением

Автор-составитель: Владимир Красноруцкий

ЦЕНТР ОБУЧЕНИЯ

МОСКВА, 2006

В.Красноруцкий / Руководство по развитию управленческих компетенций. Управление исполнением

Оглавление

Как работать с этим руководством? ……………………………………………… 2

Введение …………………………………………………………………………………. 3
Глава 1. Общие основы управления

1. Функции управления …………………………………………………………… 4
2. Роли менеджера …………………………………………………………………8
3. Стили управления ……………………………………………………………… 12 Глава 2. Цели, задачи, планы

1. Целевая сущность организации, подразделения ………………………… 16
2. Инструменты целеполагания ………………………………………………… 20
3. Принятие решений …………………………………………………………….. 24
4. Формулирование задач ……………………………………………………….. 28
5. Ранжирование приоритетности задач ……………………………………… 32
6. Анализ ресурсов коллектива для достижения результата ……………… 36
7. Краткосрочное и долгосрочное планирование работы коллектива ….. 40 Глава 3. Распределения заданий и делегирование полномочий

1. Определение индивидуальных особенностей работника ………………. 44
2. Распределение задач с учетом особенностей работников …………….. 48
3. Правила делегирования ………………………………………………………. 52 Глава 4. Повышение эффективности работников

1. Способы измерения эффективности, источники эффективности ……… 56
2. Способы развития эффективности …………………………………………. 60 Глава 5. Контроль и управление изменениями

1. Суть и особенности контроля в управлении ………………………………. 64
2. Социально-психологические аспекты контроля ………………………….. 68
3. Управление изменениями ……………………………………………………. 72
4. Причины организационных конфликтов и способы их разрешения …… 76 Глава 6. Управление организационной культурой

1. Элементы организационной культуры ……………………………………… 80
2. Влияние организационной культуры на эффективность ………………… 82
3. Диагностика организационной культуры …………………………………… 84
4. Управление организационной культурой: инструменты и эффекты …. 86 Приложение 1. Оценка стиля управления …………………………………………. 90 Приложение 2. Оценка стиля управления (методика Жуплева А.В.) ………….. 92 Приложение 3. Каков Ваш стиль принятия решений? …………………………… 95 Приложение 4. Диагностика особенностей характера и поведения …………… 96 Приложение 5. Модель создания некомпетентности …………………………….. 104 Приложение 6. Оценка типа поведения в конфликте ……………………………. 105 Приложение 7. Определение типа оргкультуры ………………………………….. 107 Глоссарий ………………………………………………………………………………… 114 Список литературы ……………………………………………………………………. 116

1

Функция управления	Примеры управленческих действий, решений

Какую долю рабочего времени затрачиваете Вы на планирование деятельности своего подразделения? ………………………………………………………………………………

Какую долю рабочего времени затрачивает, как Вам кажется, на планирование Ваш непосредственный руководитель?…………………………………………………………………………..

Какую долю рабочего времени затрачивает, по-вашему, на планирование генеральный директор ЦТ? ………………………………………………………………………….

Обоснуйте целесообразность временных затрат на планирование каждым из менеджеров

________________________________________________________________________

6

Задания античного философа
Проанализируйте роли, которые играет Ваш непосредственный начальник, которые играете Вы, которые играют руководители, находящиеся в Вашем подчинении.

Каким своим ролям Вы придаете большее значение в управленческой работе и почему?

	Превалирующие роли	В каких ситуациях проявляются	Редкие роли
Ваш руководитель
Вы сами
Руководители, находящиеся у Вас в подчинении

Каким своим ролям Вы придаете большее значение в управленческой работе и почему? ………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………….
Проведите самоанализ Вашего соответствия качествам и навыкам менеджера

Качество/Навык	Личная оценка	Что нужно сделать для развития?
Стратег
Приспособляемость
Владение современными технологиями
Мышление в критических ситуациях
Творческая деятельность
Работа в команде

10

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….
Покажите на примере, почему демократичный, ориентированный на человека стиль руководства не всегда оказывается эффективным?

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

Почему один и тот же стиль подходит не всем подразделениям организации? Приведите примеры из ЦТ.

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….
Проведите тестирование среди подчиненных Вам руководителей. Сравните их результаты с Вашими. Как Вы считаете, влияет ли Ваш стиль управления на их линию поведения? …………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….

…………………………………………………………………………………………………….14

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..
В общей структуре целей какие, с Вашей точки зрения, цели преобладают в Вашем

подразделении, в ЦТ вообще?

	Доля различных типов целей в общей целевой структуре
	Телеономия	Целенаправленность	Целеустремленность
Ваше подразделение
Центральный телеграф

О чем говорит такое соотношение типов целей?

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..

Как по-вашему соотносятся различные цели в ЦТ? Где основные противоречия? Каким образом проводить согласование этих целей?

	Цели собственников
Цели собственников		Цели бизнеса
Цели бизнеса			Цели руководителей
Цели руководителей				Цели персонала
Цели персонала

18

	На месяц	На квартал	На год

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………
Есть такая метафора: «Принятие важного решения в организации подобно бросанию камня в середину пруда». Что означает эта фраза с управленческой точки зрения?

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………
Каковы различия между принятием управленческих решений и решений в повседневной жизни?

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………
Вспомните какое-нибудь решение, которое Вы недавно приняли. Как бы Вы его охарактеризовали – как запрограммированное или как незапрограммированное? Уверенное или неуверенное? Спускаемое сверху или уполномоченное? Объясните свой ответ.

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………

……………………………………………………………………………………………………
Приведите все за и против утверждения: «Все люди принимают решения одинаково».

за	против

Задача из функционала	Задача в соответствии с критериями SMART

Переформулируйте в соответствии с критериями SMART

Пойди туда, не знаю куда, принеси то, не знаю что ………………………………….

………………………………………………………………………………………………………

Заходи когда-нибудь в гости ……………………………………………………………….

………………………………………………………………………………………………………

Сделай эту работу хорошо, чтобы мне понравилось ……………………………….

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..

………………………………………………………………………………………………………………..
Возьмите план работы Вашего подразделения на ближайший период (квартал полугодие). Пронумеруйте задачи, которые должно решить подразделение в соответствии с этим планом и распределите номера задач в полях матрицы показателей. Какие задачи имеют высший приоритет? Почему?

Ресурсы	Есть в наличии – сильные стороны	Нет в наличии – слабые стороны
Специальные знания (какие именно)
Личные качества (какие именно)
Интеллектуальные способности (какие именно)
Рабочие умения и навыки (какие именно)
Люди (какие именно)
Вещи (какие именно)
Прочее

1. Сформулируйте ключевую цель Вашего подразделения на запланированный период …………………………………………………………………………………………………………………….
2. Когда и какие результаты Вы получите, когда ключевая цель будет достигнута

• …………………………………………………………………………………………………………………………………..
• …………………………………………………………………………………………………………….
• …………………………………………………………………………………………………………….
• …………………………………………………………………………………………………………….

1. Проведите SWOT-анализ достижения ключевой цели (при необходимости проведите полный вариант SWOT-анализа)

Сильные стороны	Слабые стороны
Возможности	Угрозы

1. Укажите, какие ресурсы Вам необходимы для достижения ключевой цели

Есть в наличии	Нет в наличии

5. Какие задачи Вам необходимо решить, для того чтобы ключевая цель была достигнута (с учетом получения недостающих ресурсов)

• ……………………………………………………………………………………………………………
• ……………………………………………………………………………………………………………
• ……………………………………………………………………………………………………………
• ……………………………………………………………………………………………………………

1. Составьте план-график работ

Сроки (начало, контрольные сроки, окончание)	Что сделать	Как делать	Исполнители, привлекаемые структуры	Запалниро- ванный результат	Реально полученный результат	Стимулиро- вание, ответствен- ность

Ранговый ряд корневых признаков* (с указанием корневого признака/суммы балов)
/	/	/	/	/	/	/
* В начале ряда размещается корневой признак, получивший наибольшее количество баллов. В случаях же, когда сумма баллов, которые получили признаки, оказались равными, то номера их мест в ранговом ряду будут одинаковыми.

Если бы Вашим подчиненным был человек абсолютно идентичный Вам (согласно рассмотренной типологической концепции), какие функции Вы выделили бы для этого сотрудника?

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………

………………………………………………………………………………………………………
Попробуйте (самостоятельно или с помощью сотрудников службы персонала) провести «типизацию» сотрудников Вашего подразделения. Каково распределение доминирующих характерологических признаков среди специалистов различной категории в Вашем подразделении

Категория специалистов	Распределение доминирующих характерологических признаков, %
Творческий	Оптимис- тичный	Целена- правленный	Формально направлен- ный	Сопережи-вающий	Опасливый	Экспансив-но- экспресс- сивный

Поручать задачи	Не поручать задачи

Для оценки своей личности по 5 ключевым показателям попробуйте использовать самый простой тест. Насколько результаты тестирования совпадают с Вашими представлениями о себе?

Инструкция:

проставьте степень Вашего согласия или несогласия с каждым утверждением, указав число слева от каждого утверждения. Поставьте 5 – если полностью согласны; 4 – если согласны; 3 – если не знаете; 2 – если не согласны; 1 – если совершенно не согласны

Добросовестность

______Я держу свою комнату чистой и опрятной

______Люди обычно считают меня чрезвычайно надежным

Экстраверсия

_____Мне нравится, что моя жизнь полна волнующих событий

_____Обычно я очень весел

Доброжелательность

_____Обычно я весьма любезен с другими людьми.

_____Люди никогда не считают, что я холоден и скрытен

Эмоциональная устойчивость

_____Я часто беспокоюсь о том, что от меня не зависит.

_____Обычно я чувствую печаль и подавленность

Открытость к новому опыту

_____Я очень любопытен

_____Я с радостью воспринимаю перемены в жизни
Подсчет: сложите свои баллы в каждой паре. Чем выше результат, тем выше степень выраженности измеряемой характеристики.

Добросовестность	Экстраверсия	Доброжелательность	Эмоциональная устойчивость	Открытость к новому опыту
Как Вам кажется, какую структуру личности по 5 ключевым показателям имеют Ваши подчиненные?
Ф.И.О.	Добросовестность	Экстраверсия	Доброжелательность	Эмоциональная устойчивость	Открытость к новому опыту

Дела категории «В»	Кому их можно перепоручить
Переформулируйте эти дела в делегируемые задачи (используйте правила делегирования и критерии SMART).
Дела категории «В» Делегируемые задачи
Как Вы объясните утверждение, что делегирование – это способ мотивации сотрудников?……………………………………………………………………………………………………. ………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………

Категории сотрудников	Формулировка критериев оценки
Критерий 1	Критерий 2	Критерий …	Критерий n
Категория a
Категория b
Категория …
Категория z
Оцените профессиональную компетентность и ППЭ ключевой категории сотрудников Вашего подразделения
	Критерий 1	Критерий 2	Критерий … Критерий …	Критерий n ий n	ППЭсред
Ф.И.О.	W1	ППЭ1	W2	ППЭ2	W…	ППЭ…	Wn	ППЭn
Составьте рейтинговый список профессиональной компетентности сотрудников Вашего подразделения Предложите свои идеи, как использовать данные профессиональной компетентности? ……………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………………… ………………………………………………………………………………………………………………………

---

Для удобства руководителей, прошедших тренинг «Навыки эффективного руководства», мы создали базу знаний по развитию компетенции «Руководство исполнением». Участник тренинга или его непосредственный руководитель могут выбрать поведенческое проявление данной компетенции и подобрать упражнения для его развития. Базу упражнений и литературы мы постоянно пополняем, поэтому можете направлять запрос, какие еще материалы необходимы именно вам. Звоните на +7-905-235-05-52 или пишите на kosnik@mail.ru.

Поведенческое проявление	Стандарт	Знания	Методы развития	Литература
Применяет разные стили руководства в зависимости от ситуации. Может быть как мягким, так и жестким. Регулярно отслеживает развитие новичков. Доверенных работников контролирует только по результату	Правило «К каждому работнику свой подход»	Взаимодействует с людьми, учитывая их особенности и ситуацию.	Обсудите. Направьте внимание. Конкретная ситуация. Наилучшее решение. Тренинг «Ситуационное руководство». Упражнение «Контакт».	Бланшар К. и др., Лидерство: к вершинам успеха, Питер, 2008.
Эффективно распределяет рабочую нагрузку среди подчиненных	Правило «Нагружай равномерно»	График Гантта	Тренинг «Стандарты эффективного руководства»
Формулирует ясные и конкретные задачи со сроками. Сообщает подчиненным о приоритетности выполнения задач	Правило постановки SMART-задач	SMART-технология постановки задач Технология инструктажа	Упражнение «SMART-критерии». Тренинг «Стандарты эффективного руководства»	Рысев Н.Ю. Правильные управленческие решения: поиск и принятие, Питер, 2004. Джуэлл Л., Индустриально-организационная психология: Учебник для вузов, Питер, 2001. Костицын Н.А., Олехнович М.О. «Основы менеджмента». Материалы учебных видеокейсов. – СПб.: Решение: учебное видео, 2007.
Четко согласовывает критерии оценки успешности работы. Согласует с подчиненными контрольные сроки для оценки промежуточных результатов	Правило «Поручил — отслеживай» Правило контрольных точек	Контрольные карты показателей	Тренинг «Управление человеческими ресурсами»	http://www.lityagin.ru/publications/ Лири-Джойс Дж. Вдохновляющий менеджер, 2009.
Делегирует работу подходящим для этого сотрудникам, предоставляет им все необходимые полномочия в рамках их компетенции. Делегирует контроль одним подчиненным над другими. Делегирует полномочия подчиненным	Правило «Поручаешь – надели полномочиями»	Правила и этапы делегирования	Упражнение «Делегирование». Тренинг «Тайм-менеджмент для руководителя». Матрица рекомендаций по развитию навыков делегирования	Вэттен Д.А., Камерон К.С., Развитие навыков менеджмента, СПб., 2004.
Привлекает подчиненных к планированию тех задач, в которых те более компетентны. Привлекает подчиненных к принятию решений	Правило «Планируешь — обсуди» Правило «Не знаешь как – спроси исполнителей»	Как привлечь подчиненных к принятию решения.	Показать пример. Роли в команде. Тренинг «Тайм-менеджмент для руководителя». Тренинг «Проведение совещаний»	Вэттен Д.А., Камерон К.С., Развитие навыков менеджмента, СПб., 2004. Адизес И.К., Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей, М., 2008. Белбин Р.М., Команды менеджеров. Как объяснить их успех или неудачу.
Поручая задачу, отслеживает ее исполнение. Регулярно оценивает деятельность подчиненных	Правило «Поручил — отслеживай» Правило «Выполнено — оцени» Правило исправления ошибок	Как контролировать исполнение. Как дать работнику всестороннюю оценку	Упражнение «Работа над ошибками». Тренинг «Стандарты эффективного руководства»	Костицын Н.А., Олехнович М.О. «Основы менеджмента». Материалы учебных видеокейсов. – СПб.: Решение: учебное видео, 2007. http://www.lityagin.ru/publications/
Отмечает и поощряет удачные действия подчиненных. Использует различные способы мотивации в зависимости от индивидуальных особенностей подчиненных. Мотивирует на выполнение задачи, увязывая воедино интересы сотрудника и организации	Правило «Оценил – поощри»	Правила предоставления обратной связи Технология мотивирования подчиненных Как справляться с нежеланием подчиненного работать? Правила наказания или правила «горячей печки» Технология мотивационной карты для работы с новичками	Тренинг «Навыки мотивирования»	Гоулман Д., Бояцис Р., Эмоциональное лидерство, Альпина, 2005. Иванова С.В., Мотивация на 100%: А гже же у него кнопка?, Альпина, 2005. Лири-Джойс Дж. Вдохновляющий менеджер, 2009. Питерс Т. Основы. Лидерство. Стокгольмская школа экономики в С-Петербурге, 2006. Рамперсад Х.К., Универсальная система показателей деятельности, Альпина Бизнес Букс, 2004. Стивенсон Н., Как мотивировать людей. 10-ти минутный тренинг для менеджера.

8. Управление исполнением

8. Управление исполнением

Зачастую управленцы, научившись точно планировать работы на продолжительный период, сталкиваются с тем, что подчиненные, как и сами руководители, нарушают поставленный срок.

В любом бизнесе есть сезонность, которая одни периоды насыщает задачами, а другие делает настолько разряженными, что политика некоторых компаний строится на искусственном выдумывании дополнительных задач персоналу. В периоды интенсивной нагрузки, такие как, например, конец квартала или конец года, перед компанией чаще всего возникает больше задач, которые, конечно же, должен выполнить персонал.

В некоторых компаниях от сотрудников можно услышать фразы: «Сейчас завал по работе! Я как подумаю, какую гору задач мне надо разгрести, так..» – и дальше идут варианты.

Наши подчиненные, получая список заданий, вырабатывают свое представление о необходимом объеме усилий для исполнения порученного. В большинстве своем это представление носит оттенок неподъемности, а иногда и обреченности на сверхурочную работу. Зачастую такой образ, такое ощущение у персонала вызывают либо объемные задания, либо задания, которые подчиненные не в полной мере понимают, как выполнить.

Есть и третья причина – личностные препятствия – факторы, которые вызывают личную неприязнь к заданию и негативные эмоции. Например, когда задание связано с серией согласований документов, с должностным лицом, с которым у нашего подчиненного конфликт. Наличие подобного рода задания в лучшем случае вызывает острую критику со стороны подчиненного, в худшем – образует продолжительный рабочий стресс, из-за которого вяло выполняются и остальные задания. То есть страдает исполнение.

Как повысить управление исполнением?

Так как задачи есть, то их все равно нужно решать. При этом важна роль руководителя как наставника для своего подчиненного. Прежде всего вместе с подчиненным нужно использовать метод декомпозиции, то есть все сложные и объемные задания разбить на более мелкие, вплоть до примитивных действий.

Вначале это может вызвать недоумение со стороны персонала, и здесь важно подчеркнуть нужность этой процедуры, по крайней мере на начальном этапе. Так огромная задача будет разбита на список мелких простых задачек, которые зачастую могут решаться параллельно с другими.

Здесь важен психологический эффект, который состоит в том, что, во-первых, мы планово приближаемся к ожидаемому результату выполнения задачи и, во-вторых, вычеркивая из огромного списка очередную подзадачу, работник формирует лично у себя привычку ставить задачу – и выполнять ее.

Планировать не всегда легко, но еще сложнее это выполнять.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.