Установите последовательность изменений стиля руководства в зависимости от этапа развития группы

Менеджмент

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13 14 15 16

41) К структурным характеристикам группы относятся:

42) К ситуационным характеристикам группы относятся:

43) По размеру группы бывают:

44) Причиной объединение людей в группы является пространственное или географическое взаимодействие друг с другом:

45) По способу вхождения членов в группу бывают:

46) Формальные группы, которые создаются для решения стратегических задач в организации:

47) Причиной объединение людей в группы является возникновение различных чувств и эмоций друг другу:

48) К факторам, влияющим на образование группы, относятся:

49) Формальные группы, которые создаются для решения постоянных и многопрофильных задач организации:

50) Установите последовательность изменений стиля руководства в зависимости от этапа развития группы:

51) ___ статус — это положение работника в группе в соответствии с занимаемой должностью

52) Групповые ___ — принятые в группе эталоны поведения, которые должны выполняться всеми членами группы.

53) Эффект социальной ___ — усиление мотивации человека разрешить поставленную перед ним задачу в присутствии других людей.

54) ___ статус — это положение в группе, которое отводят работнику другие ее члены

55) Установите соответствие между уровнем взаимодействия и размером группы:

56) Групповая эмоциональная ___ — это подражание членов группы друг другу

57) Установите последовательность стадий групповой динамики:

58) Ю. Малевин, техник-технолог, три раза за пять лет был отмечен за высокое качество работы. Однако за последний год отношения у него с коллегами стали натянутыми. Он вообще никогда не был особенно разговорчивым, но сейчас потребовал от коллег держаться подальше от его рабочего места. Ю. Малевин дал понять, что у него пропадают инструменты, и он хочет обезопасить свое рабочее место. Ухудшилось и качество его работы.

59) Международная компания среднего размера. Специализация — производство макаронных изделий. Благодаря покупке новой технологической линии в организации возросла производительность труда основных рабочих. Вследствие данного нововведения нормы труда вспомогательных рабочих увеличены. Люди устают, начинается ропот, проявление недовольства, появляются требования к администрации — увеличить заработную плату, расширить штат, автоматизировать ручной труд. В итоге все выливается в забастовку. Создан забастовочный комитет под руководством молодого энергичного рабочего, производство стоит, компания терпит убытки.

60) Стиль управления, при котором поощряется больше исполнительность, а не инициатива работников, называется:

Некоторые ответы приведены ниже. Для гарантированной сдачи тестов можете заказать у нас полное прохождение тестов.

Номер вопроса:	43	44	45
Ответ:	3	2	3

Заказать прохождение тестов

Стадии развития коллектива

По
мере развития коллективы обычно проходят
определенные стадии:

1) «притирка». На
первый взгляд, новый коллектив выглядит
деловым и организованным, но на самом
деле люди смотрят друг на друга и пытаются
определить свою степень заинтересованности
в его создании.

Подлинные
чувства часто скрываются, кто-то один
повышает свой авторитет, а взаимодействие
происходит в привычных формах. Обсуждение
целей и методов работы почти отсутствует.
Люди зачастую не интересуются коллегами
и почти не слушают друг друга, фактически
не занимаясь творческой и воодушевленной
коллективной работой;

2) «ближний
бой». Многие
коллективы проходят через период
переворота, когда оценивается вклад
лидера, образуются кланы, группировки
и разногласия выражаются более открыто.
Личные взаимоотношения приобретают
большое значение, проявляются сильные
и слабые стороны отдельных индивидов.
Коллектив начинает обсуждать, как
достичь согласия, пробует улучшить
взаимоотношения. Иногда происходит
силовая борьба за лидерство;

3) «экспериментирование». Потенциал
коллектива возрастает, и он начинает
решать, как использовать имеющиеся
теперь способности и ресурсы. Часто
коллектив работает рывками, однако у
него имеются энергия и стремление
понять, как можно работать лучше. Методы
работы пересматриваются, появляется
желание экспериментировать, принимаются
меры по повышению производительности;

4) «эффективность». Коллектив
приобретает опыт в успешном решении
проблем и использовании ресурсов. Акцент
делается на правильном использовании
ресурсов, времени и на уточнении задач.
Сотрудники начинают гордиться своей
принадлежностью к «команде-победительнице»,
к проблемам относятся реалистически и
решают их творчески. Управленческие
функции плавно переходят от одного
сотрудника к другому в зависимости от
конкретной задачи;

5) «зрелость». В
развитом коллективе действуют прочные
связи между его членами. Людей оценивают
по их достоинствам, а не по их претензиям.
Отношения носят неформальный характер,
но приносят удовлетворение. Личные
разногласия быстро устраняются. Коллектив
превращается в благополучную ячейку
общества – команду и вызывает восхищение
посторонних. Он способен показывать
превосходные результаты и устанавливает
высокие стандарты достижений.

Лидер
коллектива должен уметь предвидеть
наступление очередного этапа развития
коллектива и вести группу вперед. С
повышением качества работы коллектива
расширяются и возможности внедрения
новшеств в процесс управления. Расширяется
делегирование полномочий, и все больше
людей участвуют в планировании и принятии
решений. Лидер помогает коллективу
пройти все стадии развития и полностью
раскрыть свой потенциал, используя для
этого как личный пример, так и полномочия.

8. Классификация стилей руководства

Стиль
руководства – это совокупность приемов
и способов управления, присущих
определенному типу руководителя.

Сравнительная характеристика традиционного и «современного» стилей руководства

Традиционный
руководитель:
Применяет критику

Современный
руководитель:
Применяет похвалу

Традиционный
руководитель:
Дает приказы и указания

Современный
руководитель:
Определяет цели, ориентируемые на
сознательность подчиненных

Традиционный
руководитель:
Рассматривает усилия подчиненных как
нечто само собой разумеющееся

Современный
руководитель:
Хвалит за затраченные усилия и полученные
результаты

Традиционный
руководитель:
Делает упор на распоряжение о выполнении
работы

Современный
руководитель:
Делает упор на поощрение

Традиционный
руководитель:
Главное для него – подчиненный должен
все время быть на своем рабочем месте

Современный
руководитель:
Стимулирует повышение эффективности
и качества труда подчиненных, ориентируется
на доверие и конечные результаты

Традиционный
руководитель:
Манера поведения – сугубо официальная

Современный
руководитель:
Манера поведения – дружеская,
демократическая, раскрепощенная

Даже
самый прогрессивный руководитель обязан
владеть и новейшими методами воздействия
на подчиненных, и традиционными, чтобы
иметь возможность действовать в
зависимости от характера подчиненного
и сложившейся ситуации.

В
зависимости от степени проявления
коллегиальности и единоначалия можно
выделить три основных стиля руководства:
авторитарный (автократический),
демократический и либеральный, которые
редко встречаются в «чистом виде».

Авторитарный
стиль –
это использование приказов, указаний,
распоряжений, не предполагающих
возражений со стороны подчиненных.
Руководитель сам определяет, кому, что,
когда, как делать, дает команды и требует
докладов об их исполнении. Используется
в чрезвычайных ситуациях – в военной
обстановке, при возникновении различного
рода природных или техногенных катастроф.

Отрицательные качества
автократа особенно проявляются в том
случае, когда руководителю не хватает
организаторских способностей, общей
культуры, профессиональной подготовленности.
В данных обстоятельствах такой
руководитель может превратиться в
самодура.Достоинства: молниеносная
реакция, энергичность, решительность,
быстрота принятия решений, настойчивость.

Демократический
стиль руководства
подразумевает доброжелательные советы,
поручения в виде просьб, активное участие
подчиненных в выработке управленческих
решений. Это наиболее эффективный стиль
руководства, т. к. он воспитывает в
подчиненных инициативу, творческое
отношение к труду, чувство ответственности,
сопричастности.

Либеральный
стиль руководства
– это невмешательство руководителя в
работу подчиненных, по крайней мере до
тех пор, пока сами подчиненные не попросят
у руководителя совета. Такой стиль
допустим лишь в тех ограниченных случаях,
когда подчиненные по уровню своей
квалификации выше руководителя или
равны ему и при этом не хуже него знают
основные производственные задачи
коллектива.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

Стили руководства

Стили руководства

На этапах роста стиль руководства должен отражать стиль следующего этапа жизненного цикла. Стиль лидера является моделью следующего этапа развития организации. Вот почему руководитель является лидером, а не последователем. Вот почему лидер часто опережает людей, которых он ведет за собой. Моделирование следующего этапа жизненного цикла обеспечивает функциональное лидерство только на этапах развития.

Если на этапах старения лидер не моделирует предыдущие этапы, то такое руководство подчеркивает упадок организации, делая ее терапевтическое омоложение еще более трудным. Лидеры стареющих организаций вынуждены плыть против течения, а лидеры растущих компаний должны всего лишь плыть быстрее, чем остальные члены организации.

Возможно, это объясняет, почему лидеры растущих организаций не испытывают симпатии к функциональным лидерам стареющих организаций. Они не могут понять, почему на все требуется столько времени и почему каждый проявляет столько осторожности. Они не понимают, что плыть против течения с политической точки зрения намного труднее, чем плыть по течению быстрее других. В стареющих организациях руководству приходится принимать болезненные решения и в то же время обеспечивать свое политическое выживание. На этапах роста принимаемые решения менее болезненны и на них, за исключением этапа Юности, лидеры оказываются менее уязвимыми политически.

Стили руководства на протяжении жизненного цикла. Какой стиль руководства необходим для этапа Ухаживания, на котором происходит зачатие организации? Ответ будет следующий: Е. Правильно? Лишь отчасти. Как станет ясно позднее, какое–то минимальное количество Е действительно необходимо для того, чтобы предприниматель (Е) сознательно воспринимал потребности клиентов. Это предпринимательское сознание является тем, что инициирует идеи для новых рискованных начинаний и решений. При этом различие между типичным и оптимальным путями является функцией уровня I, достигнутого организацией. Другие роли РА также должны соответствовать пороговым уровням. В противном случае организация столкнется с трудностями на более позднем этапе, когда наступит время для развития этих ролей. Поэтому на типичном пути стиль руководства на этапе здорового Ухаживания должен описываться как paEi.

Рассмотрим теперь, что означают продвижение организации на этап Младенчества и принятие риска. Когда на этом этапе стиль руководства оказывается функциональным? Что вы скажете о руководстве, делающем акцент на администрирование (А)? Оно не будет работать вовсе, не так ли? А постоянно говорит: «Нет, нет, нет». В результате ничего не произойдет: зачатая организация никогда не появится на свет. Мы получим организационный выкидыш.

Какой тип руководителя — Р, А, Е или I — может стимулировать рождение организации, ее объединение, принятие ею риска и достижение практических результатов?

Это должен быть человек типа Р. Он относится к числу людей, которые говорят: «Я вкладываю свои $5000 и первым беру на себя риск. Давайте работать. Я готов». Это человек практического действия, так как для того, чтобы организация появилась на свет, он демонстрирует свою приверженность в действии, а не только рассуждает и мечтает. Поэтому необходимо иметь кого–то, кто задает тон делу, предоставляя поведенческую модель для организации, ориентированную на реальную работу.

Лидер, способный только мечтать, никогда не создаст организацию. Поэтому для здорового старта организация должна иметь лидера, умеющего и мечтать и заниматься практическими делами, — лидера PaEi.

Что происходит, когда, как в случае революции, образуется группа взаимно дополняющих друг друга лидеров, состоящая из мечтателей и практиков? В нее входят идеологи — интеллигенция, образованные теоретики, — за которыми следуют люди от сохи, мастера партизанской войны, которые мало говорят и много делают. Когда революция побеждает и в стране устанавливается новый строй, что происходит со многими из этих идеологов? Их отодвигают на второй план, сажают в тюрьму или расстреливают. Если им повезет умереть своей смертью, то их сделают героями революции. На первый план выходят практичные люди, ориентированные на реальное действие. Дела, а не слова позволяют организации пережить этап Младенчества. Таким образом, для организаций–младенцев лучше всего подходит стиль Paei.

Рис. 14.4. Стили руководства на этапах Ухаживания и Младенчества

Далее начинается этап «Давай–Давай». Требуются новое видение и новые возможности. Если практики не вырабатывают этого видения, то система остается маленькой и недоразвитой. Новое видение помогает компаниям быстрее покинуть этап Младенчества. Поэтому для перехода на этап «Давай–Давай» снова требуется Е, и стиль руководства описывается теперь как paEi. Если в организации отсутствует комплементарная команда руководителей, обеспечивающая переход от этапа Ухаживания к этапу «Давай–Давай», то стиль PaEi подходит ей лучше всего.

Стиль PaEi наиболее характерен для основателей, идущих по типичному пути. Эти основатели одновременно являются и Поджигателями и Пожарниками. Они сами устраивают пожары и являются одними из тех, кто спешит взять огонь под контроль и кто создает новые очаги возгорания прежде, чем будут полностью ликвидированы предыдущие.

Создавая трудности, а затем преодолевая их, они заставляют свои компании расти быстрыми темпами. Эти основатели являются мечтателями, умеющими много и упорно работать. Они процветают в обстановке кризисов, порождаемых управлением.

Рис. 14.5. Стили руководства на этапах «Давай–Давай» и Юности

На этапе Юности компании должны быть организованы, упорядочены и стабилизированы. Качество становится важнее количества. Какое руководство оказывается желательным? Очевидно, что теперь требуется смещение акцента на администрирование (А). Обычно на этом этапе компании сталкиваются с трудностями управления в переходный период. Переход от этапа «Давай–Давай» к этапу Юности требует замены стиля PaEi стилем pAEi. Сделать это непросто. Прежде всего стиль А полностью отличен от стиля РЕ. Стиль А подразумевает неспешность, основательность, анализ ситуации и неприятие риска. Для него характерно внимание к деталям. Стиль РЕ подразумевает быстроту действий и отсутствие интереса к деталям или принятию риска. Эти два стиля руководства несовместимы. Е хочет, чтобы его подчиненные приходили на работу раньше, а уходили домой позже него. Но так как никто не знает, когда появится или исчезнет босс, то подчиненные работают бессистемно. Руководитель типа Е ожидает, что подчиненные будут готовы предстать перед ним по его первому требованию.

Стиль А совершенно другой. А приходит на работу вовремя и вовремя уходит домой. В результате руководители типа Е начинают чувствовать себя обманутыми. Они считают руководителей типа А недостаточно преданными компании и не желающими много работать. Тип Е привык стрелять с бедра, тип А предпочитает сначала все тщательно продумать. Е сначала решает, а потом думает. А сначала думает, а потом решает. У А складывается ощущение, что он всегда должен следовать за Е с совком и убирать за ним мусор. Тип Е, в свою очередь, обижается на то, что его не пускают в песочницу, где он может делать все, что ему вздумается.

А и Е готовы к столкновению. При Поджигателе, 00Е0, А сам по себе может оказаться бесполезным (0000), и хотя лично он может выжить, это произойдет за счет компании. В качестве балласта А не может выполнять роль, необходимую организации.

На этапе Юности организация должна стать PAei. Соответственно ей требуется стиль руководства PAei. Но будьте внимательны. Если организация превратится в РА00, то она отвергнет и изгонит лидера PaEi, имевшегося на этапе «Давай–Давай», в результате чего лидер PAei вызовет преждевременное старение. Как только этап PAei завершится, организации снова понадобится роль Е, а это потребует стиля руководства pAEi.

Для того чтобы связать Е и А необходимо новое руководство типа АЕ, то есть pAEi, а не просто 0А0. Самые хорошие консультанты относятся к типу АЕ. Организация может решить свою проблему руководства, наняв консультанта для разработки организационной структуры, бюджетной системы и должностных инструкций. Позднее ей придется взять этого же человека на должность управляющего делами для исполнения систематизирующей роли А.

Проведение изменений усилиями приглашенного специалиста имеет несколько преимуществ. Прежде всего оно позволяет основателю увидеть, является ли такой аутсайдер правильно выбранным кандидатом. Это проверка боем. Оба наблюдают друг за другом, чтобы понять, совместимы ли они, несмотря на приверженность разным стилям. Если между ними не возникает устойчивого взаимного доверия и уважения, то они составляют неудачную пару. Более того, руководить изменением культуры легче извне, чем изнутри. В этом вы можете легко убедиться сами: попробуйте научить своего ребенка играть на фортепиано.

Нет необходимости менять руководство, если действующий лидер может поменять свой стиль с PaEi на pAEi. Я обнаружил, что эта способность является не такой уж редкой, как может показаться. Она зависит от количества I. Чем выше I лидера, тем более гибким является его стиль руководства.

Трудно управлять организацией во время ее перехода от этапа Младенчества к этапу Юности, потому что при этом либо требуется изменять стиль лидерства, либо руководство должно измениться само. Управление предприятием — это не марафон, это эстафета, и когда конкретный лидер оказывается неспособным изменить стиль руководства в изменившихся условиях, его функции должны передаваться другому человеку.

Этот переход лидерства носит универсальный характер. Возьмите, к примеру, подрастающих детей. Их родители являются комплементарной командой. Мальчик в течение первых лет жизни больше привязан к матери, затем он становится более привязанным к отцу, а позднее начинает предпочитать обществу родителей общество друзей. Дети ищут для себя модель, то руководство, которое им необходимо для сбалансированного роста. Поэтому так трудно воспитать нормального ребенка в неполной семье. Детям нужна и энергия инь, и энергия янь.

После этапа Юности, когда организация вступает в состояние Расцвета, в стиле управления должен делаться акцент на I. Почему?

В культурах периода Расцвета роли Р, А и Е исполняются не лидером, а другими менеджерами. Роль лидера состоит в том, чтобы нанять нужных людей, интегрировать желательные конфликты, возникающие в правильно структурированной организации, и задавать направление движения. Итак, структура выбрана правильно, на ключевых должностях находятся компетентные люди, исполнение ролей Р и А делегировано другим менеджерам, как и исполнение роли Е, которая стала институционализированной. Теперь организации нужен лидер, способный обеспечить ее полную интеграцию, — лидер, придающий особое значение роли I.

Рис. 14.6. Стили руководства в организациях, находящихся на этапах Юности и Расцвета

В любой точке жизненного цикла необходимы такие стили руководства, которые будут вести организацию с ее текущего этапа на следующий. В период Ухаживания организационная культура требует руководства, способного мечтать, — paEi, а когда эта культура обеспечивает рождение организации, она требует руководства, способного действовать, — PaEi; когда же организация вступает в пору Юности, то ей требуется А, чтобы обуздать тенденции этапа «Давай–Давай» и не допустить, чтобы организация перегрузила саму себя. Функциональный стиль этапа Юности описывается как pAEi. Для достижения Расцвета теперь требуется I, а для сохранения этого состояния — Е. Желательным функциональным стилем для этапа Расцвета должен быть стиль paEi.

Лидерам организаций, находящихся на этапе Упадка, необходимо замедлять организационной старение. Теперь им надо начинать грести против течения. Им требуется не только Е, но также и Р. Вскоре, на этапе Аристократизма, Р начинает ослабевать. На этом этапе организации необходимо отступить назад, чтобы сконцентрироваться на своих основах — трезвых решениях, которые могут одновременно предусматривать блокирование одних действий и ускорение других.

Рис. 14.7. Жизненный цикл организации и стили руководства

Рис. 14.8. Основатели и государственные деятели

Поскольку на этапе Аристократизма организации теряют Р, то функциональный стиль, замедляющий их износ, описывается как PaEi.

Стиль PaEi, необходимый на этапах упадка и Аристократизма, отличается от стиля PaEi, характерного для начальных этапов роста. Аристократизм требует привлечения профессиональных менеджеров с предпринимательским стилем управления — профессиональных солдат, а не партизанских лидеров. Они должны уметь принимать решения и обладать видением своих крупных организаций. Это очень важное отличие. Часто организации, теряющие гибкость, сливаются с opганизациями, достигшими этапа «Давай–Давай», или приобретают эти организации с явной целью внедрить их стиль руководства.

Рис. 14.9. Руководство на этапах Аристократизма и Салем–Сити

Однако компании–аристократы быстро обнаруживают, что руководству компаний, находящихся на этапе «Давай–Давай», не хватает политической зрелости для того, чтобы бороться с той внутренней политикой, которая поражает их стареющие организации.

Компаниям–аристократам необходимо определить, в чем состоит их бизнес и в чем его ценность для их клиентов. Этим компаниям следует быть ближе к своим клиентам, уделяя больше внимания вопросам как и что, чем они уделяют вопросу как. Следует выводить как из почему и что, а не позволять как определять почему и что. В этом заключается стиль РаЕ.

Многие организации, достигшие этапа Салем–Сити — терпящие бедствие организации, принадлежащие государству или находящиеся в стадии национализации, — совершают следующую ошибку. Вместо того чтобы для выведения организации из затруднительного положения назначить ее руководителем Р, государство назначает на эту должность Администратора (А) или Интегратора (I). Почему? С политической точки зрения целью национализации было не сокращение, а сохранение занятости. Указания, которые даются руководителю, ясно требуют сохранения рабочих мест, а не компании. Что же происходит? Вместо того чтобы омолаживать организацию, А и I создают еще более мощную бюрократию, а это приводит к ускорению упадка компании. Если организация оказывается достаточно крупной, то это может даже ускорить процесс экономического упадка всей страны.

Таким образом, мы можем вывести следующее правило: на ранних этапах жизненного цикла стиль руководства должен отражать стиль организации на том этапе, на котором она находится, и культуру и стиль этапа, на который она переходит. Читатель должен помнить о том, что организационная культура определяет требуемый стиль руководства на этапах Роста. Это стиль, ведущий организацию к следующему этапу жизненного цикла. Однако после Расцвета желательный стиль руководства больше не определяется тем, какой станет культура организация. Совсем наоборот. Надлежащим стилем руководства окажется такой стиль, который будет замедлять развитие или, точнее, замедлять угасание.

На этапах Роста лидер намечает — поведенчески моделирует — стиль управления организацией… На этапах Старения организация выбирает себе лидеров, воплощающих ее культуру.

В периоды роста люди преисполнены веры и лидер может вести их вперед, зная, что они преданно последуют за ним. В то же время остановить старение — значит потребовать жертв, причинить боль. При этом организация испытывает страх, а не веру. Угасающая организация выбирает лидеров, которые подкрепляют ее культуру и не обязательно приносят жертвы. Все выглядит так, как будто этот процесс встраивается во взаимно согласованную динамическую систему: сначала он облегчает рост, а потом смерть. Для растущей компании ее руководители могут выбираться из собственного кадрового резерва. Для стареющих компаний необходимо приглашать руководителей со стороны. Если лидеры вырастают из членов стареющей организации и оказывают сопротивление той культуре, которая их воспитала, то они, подобно Михаилу Горбачеву и Фредерику де Клерку, расплачиваются за это своими карьерами.

Но как же стиль руководства влияет на старение организации?

Это зависит от того, является ли стиль руководства функциональным, обслуживающим потребности организации и продвигающим ее к следующим этапам роста или замедляющим ее угасание.

На начальных этапах, от Ухаживания до Юности, требуются лидеры PaEi, являющиеся агрессивными мечтателями–практиками. Однако как только эти лидеры добиваются успеха, они прочно закрепляются на своих позициях и занимают их еще долго после того, как перестают удовлетворять потребности организации. PaEi отказывается давать дорогу pAEi, а лидеры pAEi, заняв командные высоты, либо отказываются передавать власть лидерам с новым стилем руководства, либо не могут изменить свой собственный стиль. Следовательно, организация может стареть, если ее руководство не изменяется функционально в нужной точке жизненного цикла. Чтобы сменить само руководство или поменять его стиль, должна иметься четкая потребность — реальное давление со стороны организации. Если проанализировать описание жизненного цикла организации, то можно увидеть, что не существует требований к изменению руководства на этапах Расцвета, Упадка или Аристократизма. На этапе Расцвета все выглядит прекрасно. На этапе Упадка проблемы носят только скрытый характер. В период Аристократизма компания ликвидна и имеет хорошие финансовые коэффициенты устойчивости, а синдром Финци–Контини удерживает людей от выражения недовольства самонадеянностью компании. Во время этого затишья перед бурей нет давления, направленного на смену руководства. Поэтому руководство А, которое является функциональным и необходимым для управления организацией на этапе Юности, становится затем дисфункциональным, когда оно больше не предлагает того, что требуется организации, и когда политические условия не вынуждают к проведению изменений. Стиль руководства и потребности организации не соответствуют друг другу.

На этапах Старения процесс омоложения организации сдерживает то, что выбранный лидер поддерживает существующую культуру, а не пытается ее изменить. Этот лидер старается не поднимать волн: ведь они могут перевернуть лодку. На этапах Старения необходимо приносить жертвы и организации нужен лидер, который не будет обращать внимания на данные опросов сотрудников. Здесь требуется государственный деятель, а не политик, который стал бы беспокоиться о следующем поколении, а не о следующих выборах.

Данный текст является ознакомительным фрагментом.

Стиль руководства и формирование коллектива

Курсовая работа

Стиль руководства и формирование коллектива

СОДЕРЖАНИЕ

Введение

1. Трудовой коллектив и руководитель

1.1 Роль руководителя в эффективной сплоченной команде

1.2 Первичное формирование коллектива

2. Сплоченый коллектив, и что влияет на его сплоченность

2.1 Виды коллективов и их основные характеристики

2.2 Факторы, влияющие на успех сплоченного коллектива

2.3 Стадии создания успешного и сплоченного коллектива

3. Деятельность руководителя в создании успешного коллектива

3.1 Препятствия на пути у руководителя в создании коллектива

3.2 Стили руководства в зависимости от зрелости группы

Заключение

Список литературы

Введение

Успех организации зависит от того, в какой степени удается использовать потенциал коллектива. Формирование хорошего коллектива требует целенаправленного и профессионального отношения. Важно знать, какое значение придают члены группы своей работе, каковы причины их поведения, и путем различного толкования найти общие вопросы и проблемы.

Сегодня успех крупной компании зависит не только от одного лидера, но также и от его команды. Сформировать по-настоящему работоспособную, сплоченную команду не так-то просто. Однако делать это необходимо.

Сплоченность коллектива — это степень единства коллектива, проявляющаяся в единстве мнений, убеждений, традиций, характере межличностных отношений, настроений и др., а также в единстве практической деятельности.

На состояние сплоченности коллектива в трудовом коллективе оказывает влияние общая обстановка в обществе, характер общественных отношений. Также оказывают влияние особенности данной сферы трудовой деятельности, особенности реализуемых в ней управленческих процессов, особенности связей с другими трудовыми коллективами и т.п. Другую важную группу факторов, формирующих сплоченность коллектива, представляют собой групповые явления и процессы, происходящие в трудовом коллективе.

Несмотря на быстро возрастающее признание потребности в командной работе, до сих пор потенциальные возможности команд в деятельности больших организаций практически не используются. Одной из причин такого парадоксального факта является то, что руководители недостаточно четко понимают, что такое команда, как ее создавать и как использовать.

Формирование хорошего коллектива требует целенаправленного и профессионального отношения. Важно знать, какое значение придают члены группы своей работе, каковы причины их поведения, и путем различного толкования найти общие вопросы и проблемы.

Безусловно, сплоченность коллектива является ее важной социальной характеристикой. Внутриколлективная сплоченность представляет собой единство трудового поведения членов коллектива, основанной на общности интересов, ценностей и норм поведения. Это интегральная характеристика коллектива. Составными элементами, которые выступают сработанность членов коллектива, их ответственность и обязанность друг перед другом, согласованность действий и взаимопомощь в процессе труда. В процессе сплочения трудового коллектива происходит формирование единства интересов, норм трудового поведения, коллективных ценностей. Результат процесса сплочения проявляется в единстве мнений членов коллектива, в тяготении работников друг к другу, помощи и поддержке. В результате создается своеобразная атмосфера сплочения. В зависимости от уровня сплочения трудового коллектива мо многом зависит степень эффективности его трудовой деятельности. Соответственно необходимо разрабатывать пути и средства повышения сплоченности и соответственно эффективности работы трудового коллектива.

Поэтому целью данной курсовой работы является рассмотрение трудового коллектива и поведение руководителя в нем, виды и основные характеристики коллектива, выявление факторов влияющие на успех коллектива, деятельность руководителя и препятствия на пути создания сплоченного коллектива. Роль и деятельность руководителя, для обеспечения благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Как правильно организовать трудовой коллектив и применить нужную модель организационного поведения руководителя, а также понятия формальных и неформальных групп, лидеры этих групп и отношения в таких группах.

Следует иметь в виду, что процесс сплочения и развития трудового коллектива — обратимый процесс. При определенных обстоятельствах он может остановиться и превратиться даже в противоположный себе процесс — в процесс распада. Причиной этому может служить смена руководителя или состава коллектива, целей его деятельности, уровня предъявляемых требований или какие-либо другие изменения в трудовой ситуации.

Руководитель коллектива должен поддерживать благополучную, дружескую и демократическую атмосферу в коллективе, не забывая при этом об интересах людей.

Сплоченность коллектива означает единство поведения его членов, основанное на общности интересов, ценностных ориентаций, норм, целей и действий по их достижению. Сплоченность является важнейшей социологической характеристикой коллектива. По своей сущности она аналогична экономической характеристике его производственной деятельности — производительности труда.

1. Трудовой коллектив и руководитель

Содержанием труда всех работников аппарата является выполнение полного управленческого цикла, который включает в себя следующие общие функции управления: прогнозирование и планирование, организацию работы, координацию и регулирование, активизацию и стимулирование, контроль, учет и анализ.

Исполнение этих функций и составляет содержание труда работников аппарата управления. Особая роль в осуществлении этих функций принадлежит руководителям, поскольку их знания, умение и деятельность коренным образом влияют на результаты труда коллектива.

Труд руководителя носит в основном умственный характер. Результатом этого труда являются решения и действия руководителя. Цель труда руководителя — организация совместных усилий коллектива, направленная на достижение эффективных конечных результатов.

Научно-технический прогресс приводит к постоянному усложнению процессов управления производством. Управленческие решения становятся все более ответственными, так как влияют на все стороны общественной жизни. Ошибки в управлении приводят к негативным последствиям в социальной сфере, экономике, экологии и др. Таким образом, руководитель призван сыграть главную роль в повышении эффективности управления на всех уровнях в системе народного хозяйства страны.

Эффективность труда руководителя во многом зависит от стиля руководства. Стиль руководства — это устойчивая система способов, методов и форм, используемая в практической деятельности конкретным руководителем [14, с.31]. Он возникает из личного контакта с подчиненными, и должен быть гибким, инициативным и одобряться подчиненными. Различают общий и индивидуальный стиль руководства. Общий стиль проявляется в научном подходе ко всем общественным процессам, в высокой требовательности, нетерпимости к бюрократизму и формализму в управлении. Конкретно он может выражаться в практическом применении руководителем современных принципов управления, основных положений теорий управления, использовании стандартов по управлению и так далее. Индивидуальный стиль зависит от личных качеств руководителя, его характера, темперамента, знаний, опыта, убеждений, способностей. Каждому руководителю, в зависимости от ситуации, применяются различные стили и модели организационного поведения, в определенных сочетаниях. Существует четыре модели организационного поведения — авторитарная, опекающая, поддерживающая, коллегиальная. Наряду с моделями существуют также три стиля руководства — автократический (директивный), демократический, либеральный. Модели и стили похожи между собой, однако в зависимости от ситуации, нужно четко знать какую из моделей или стилей выбрать, чтобы достичь успеха. Иногда, неправильно сделав выбор, руководитель может потерять авторитет перед подчиненными, а в худшем случае может даже потерять организацию.

Эффективность управленческой деятельности руководителя зависит от его способностей [14, с.33]. По определению психолога А. Н. Леонтьева, способности — это такие свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения некоторой деятельности. Сильного руководителя отличает высокая степень разнородности используемых приемов и методов управления, управленческих умений. Общая способность к управленческой деятельности предполагает следующие управленческие черты и умения, присущие сильным руководителям:

.Умение решать «нестандартные» управленческие проблемы, не имеющих конкретных решений, иногда даже конфликтные ситуации.

.Умение мыслить масштабно. Чем способней руководитель, тем ему легче изменить масштаб своего мышления, а чем он сильнее, тем лучше сумеет реализовать свои способности.

.Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы.

.Умение улучшить функциональную расстановку кадров.

В числе других важных личностных черт и характеристик руководителя следует выделить: способность доминировать в коллективе, уверенность в себе, эмоциональная уравновешенность, ответственность, предприимчивость, общительность и независимость.

Кишеневские психологи В. Я. Квитко и Л. Б. Полингер провели сравнительный анализ структуры личности сильных и слабых руководителей, с помощью психологических тестов, который дал возможность выделить качества, чаще всего присущие сильному руководителю. Лица с высокой общей способностью к управленческой деятельности обычно менее консервативны, пластичны и свободны в поведении, более удовлетворенны жизнью, терпимы и уживчивы, лучше ладят с людьми, естественны, склонны брать на себя ответственность за разрешение конфликтов и сложных ситуаций, свободны от шаблонов, благожелательны, прямолинейны, самоуверенны, реалистичны в суждениях, практичны, несколько жестки и черствы по отношению к окружающим, эмоционально стабильны, обладают высоким творческим потенциалом. По результатам опроса ключевым факторам является — умение работать с людьми, сочетающееся с готовностью к риску, высокая коммуникабельность, умение управлять людьми и делегировать свои полномочия.

Помимо качеств сильного руководителя можно выделить характерные признаки слабого руководителя. Такой руководитель всегда сталкивается с непредвиденными обстоятельствами, так как не способен предугадать их, почувствовать их приближение и подготовиться к ним. Он убежден, что знает дело и умеет его делать лучше всех, поэтому старается все делать сам. Обычно занят деталями, участвует во всех делах, из — за чего никогда не имеет времени. Принимает посетителей, держа в одной руке телефонную трубку, а другой подписывает телеграмму и в то же время консультирует стоящего у письменного стола сотрудника — вот принцип его работы. Письменный стол его всегда загружен бумагами, работает он по 10 — 14 часов в сутки, в своем портфеле носит непрочитанные бумаги с работы домой, а из дома на работу. Решение, по какому либо вопросу он старается отложить на завтра, надеясь на то, что вопрос может решиться сам или его решит кто-нибудь другой. Он никогда нечего не решает до конца, все видит белым или черным, для него нет оттенков, полутонов, нюансов. Случайным, второстепенным деталям придает слишком большое значение, не способен отличать главное от второстепенного, старается принять наилучшее решение, вместо того чтобы принять выполнимое. Со своими подчиненными он фамильярен, похлопывая по плечу или обнимая за талию, старается приобрести репутацию хорошего руководителя. Готов к любому компромиссу, чтобы избежать ответственности, склонен сваливать вину за свои ошибки на других. Работает по принципу «открытых дверей»: к нему в кабинет идет, кто хочет, когда хочет и по любому поводу. Когда коллективу присуждается премия или награда, он первый в списке, в президиуме занимает место в первом ряду.

1.1 Роль руководителя в эффективной сплоченной команде

Эффективность сплоченной команды руководителя зависит непосредственно от авторитета руководителя. Мнение о том, что с получением определенного поста руководитель автоматически приобретает авторитет, глубоко ошибочно.

Авторитет — это личное влияние человека на коллектив, которое он приобретает своим трудом, профессиональными знаниями, организаторскими способностями, нововведениями, умением работать с людьми [14, с.36].

Следовательно, авторитет руководителя трудового коллектива имеет два источника: личный — выражающийся в способностях руководителя к лидерскому влиянию, и общественный — выражающийся в обладании руководителем властью и должностным престижем. Авторитет предполагает добровольное, основанное в уважении и сознательности выполнение распоряжений руководителя подчиненными.

Мощная поддержка сотрудников — это ключ к эффективному руководству. Быть хорошим руководителем — это, прежде всего, быть в хороших отношениях с подчиненными. Они имеют самое верное представление о стиле вашего руководства. То, как вы выглядите в их глазах, и объясняет все ваши успехи и неудачи. При хорошем руководстве подчиненным становится интересней их работа, а достигнутые результаты подкрепляют чувство профессиональной гордости.

На авторитет руководителя, также оказывает огромное влияние и наличие высокой культуры общения, которая выражается в нормах профессиональной этике. Дейл Карнеги в книге «Как приобретать друзей и оказывать влияние на людей» писал: «Наиболее значительных успехов в делах добиваются те люди, которые в добавление к своим знаниям обладают еще умением говорить и склонять людей к своей точке зрения. Умение говорить — это наикратчайший путь в известность. Оно придает человеку чувство уверенности в своих силах и поднимает его над толпой». Для того чтобы научиться хорошо говорить, необходимо научиться ясно мыслить, а для этого нужно быть эрудированным, образованным человеком, уметь убеждать, размышлять, анализировать. Нужно владеть техникой речи, постоянно пополнять свой лексикон и практиковаться в ораторском искусстве.

Правила общения с людьми:

.Необходимо проявить интерес к людям, быть внимательным к ним. При встречах с людьми нужно быть приветливыми, вежливыми, улыбаться людям, встречать их с радостью, если хотите, чтобы они радовались встрече с вами. Стремитесь поддерживать хорошее настроение и у себя, и у подчиненных. Невеселый руководитель на работе редко добивается успеха.

.Нужно уметь давать указания своим подчиненным. Приказная форма необходима в экстренных ситуациях, но тон приказа должен быть вежливым. Подчиненные лучше всего воспринимают указание в форме просьбы, чем приказа.

.Нужно стараться запомнить имена подчиненных и обращаться к ним не принужденно. Это поддержит нормальные служебные отношения, и трудовую дисциплину.

.В служебных отношениях важно развивать и поддерживать чувство личного достоинства каждого работника, инициативу и творческий подход к делу.

.Нельзя высмеивать, осуждать людей. Критиковать нужно безоценочными высказываниями, не задевая личность подчиненного, лучше всего начать с признания его достоинств, а уж потом недостатков.

.Умение приветствовать людей также способствует авторитету руководителя. Следует отметить, что форма его приветствия оказывает значительное влияние на настроение людей перед началом рабочего дня.

.Умение слушать является важнейшем критерием коммуникабельности. Великий мыслитель прошлого Плутарх говорил: «Научись слушать, и ты сможешь извлечь пользу даже из тех, кто говорит плохо».

Работоспособный сплоченный коллектив возникает не сразу — этому предшествует длительный процесс его становления и развития, успех которого определяется рядом обстоятельств. Прежде всего это цели предстоящей деятельности коллектива, соответствующей внутренним стремлениям людей, ради которых они готовы полностью или частично отказаться от свободы решений и поступков и подчиниться групповой власти.

Другим важным условием успешного формирования коллектива является наличие определенных, пусть даже незначительных, успехов в процессе совместной деятельности, наглядно демонстрирующих ее явные преимущества перед индивидуальной.

Сплоченный коллектив не может существовать без надлежащей совместимости образующих его людей: психологической, профессиональной, интеллектуальной, а также правильного распределения между ними обязанностей в соответствии со способностями и желаниями каждого.

Для обретения успеха официальному коллективу необходим сильный руководитель, а лучше — руководитель-лидер, а неофициальному — лидер, которому коллектив готов подчиняться и идти с ним к поставленной цели, несмотря на все трудности.

Наконец, каждый коллектив должен найти свою нишу в структуре организации, где бы он мог полностью реализовать свои цели и потенциал.

1.2 Первичное формирование коллектива

Началом формирования коллектива является соответствующее решение, оформленное юридически. Любые отношения между людьми начинают складываться в результате так называемых пространственных контактов. В процессе наблюдения и взаимодействия люди накапливают информацию о других. Но это еще не является отношением, ибо реализуется по схеме «личность-ценность-личность», а не «личность-личность». Однако на основе контактов начинает развиваться взаимодействие, переходящее в отношения, ядром которых можно считать их социальную зависимость и общность — как осознанную, так и неосознанную.

В традиционной схеме формирования коллектива сначала создается организационная структура, затем она «заполняется» людьми, отношения между которыми складываются стихийно, что является далеко не оптимальным. В западных фирмах часто практикуется способ, в основу которого положен добровольный выбор партнеров из предлагаемой совокупности лиц. Сформировавшиеся симпатии и антипатии трансформируются в предпочтения, отражающие желание и нежелание окружающих сотрудничать с данным лицом. Выделение личностей или групп, желающих сотрудничать, разрабатывается на основе одного из вариантов социальнографического метода.

В соответствии с одним из вариантов каждому члену исходного коллектива, в котором все уже достаточно хорошо знают друг друга, предлагается выбрать двух человек, с которыми он в наибольшей степени хотел бы совместно работать. После чего строится диаграмма предпочтений, по которой можно, во-первых, определить лиц, в той или иной степени готовых сотрудничать; во-вторых, определить лицо руководителя, которому отдано наибольшее число голосов; в-третьих, лиц, с кем никто не хочет работать и поэтому их не следует включать в коллектив. Можно оценивать предпочтения, используя балльную систему.

Разновидностью диаграммы предпочтений является матрица взаимоотношений. Для ее составления каждому члену предлагается оценить свое отношение к остальным с помощью значков «0», Затем все это сводится в шахматную таблицу, из которой видны реальные взаимоотношения людей в коллективе. Однако такой метод таит две опасности: утечка информации и как следствие конфликт, а также то, что лидером чаще всего становится самый популярный, а не деловой человек.

После возникновения коллектив проходит длительный процесс организации и самоорганизации. На первом этапе в поведении людей преобладает индивидуализм, выражающийся в том, что коллеги знакомятся друг с другом, демонстрируя им собственные возможности. Затем происходит сближение людей, и между ними устанавливаются необходимые для работы контакты и нормы поведения. И на последнем — третьем — этапе коллектив стабилизируется, формируются цели, налаживается сотрудничество, позволяющее получать гарантированные результаты. Но и в дальнейшем коллектив могут подстерегать две серьезные опасности — возникновение раскольнических групп и бюрократизация. Отношения в коллективе порождают возникновение определенных производственных ролей, получивших своеобразные названия: координатор, генератор, контролер, шлифовщик, энтузиаст, искатель выгод, исполнитель и помощник. Считается, что коллектив будет нормально функционировать при полном распределении и добросовестном исполнении всех восьми перечисленных ролей. В противном случае кто-то будет совмещать отдельные роли, что неминуемо приведет к возникновению внутриличностных, а затем и межличностных конфликтов.

Это обстоятельство является одной из причин недостаточной устойчивости небольших коллективов. В первичных (до четырех человек) оно компенсируется близостью взглядов и целей, а вот группы от пяти до восьми человек наиболее уязвимы и чаще всего раскалываются на две враждующие части. В этом смысле предпочтительнее коллективы, насчитывающие 10-12 человек, в которых внутреннее равновесие достигается легче, но при дальнейшем росте они становятся, менее управляемы.

В рамках коллектива между его членами могут возникать следующие типы отношений:

. Дружеская кооперация, взаимопомощь, основанные на доверии;

.Невмешательство и дистанцирование при отсутствии как сотрудничества, так и соперничества;

. Соперничество, ориентация на индивидуальные цели, основанные на общем недоверии;

. Кооперация антагонистов и негативное отношение друг к другу.

Деятельность членов коллектива подчинена ряду законов, среди которых можно выделить два — закон сохранения личного положения, достоинства, социального статуса и закон компенсаций недостатка одних способностей другими. В соответствии с первым законом каждый член коллектива будет прикладывать максимум усилий, чтобы сохранить свое место «под солнцем», но действия могут быть весьма неоднозначными. С одной стороны, они могут выражаться в улучшении результативности, качества работы, в самосовершенствовании, с другой — сводиться к интригам, бюрократическим приемам и защите от всего, что несет возможность каких-либо изменений. Действия, исходящие из второго закона, также неоднозначны, ибо компенсировать недостаток можно также и лестью, угодничеством, «подсиживанием» соперников и др.

2. Сплоченный коллектив, и что влияет на его сплоченность

Как правило, большинство людей одновременно являются членами официального коллектива и неформальных групп, поэтому хорошее отношение с товарищами они ценят выше благодарности начальства. Если эти цели совпадают или не противоречат, то официальная линия будет охотно поддерживаться, в противном случае линия предпочтения будет отдаваться целям неформального коллектива.

Начало исследованию неформальных групп было положено в 1924 г. знаменитой серией экспериментов, проведенных Э. Мэйо и группой исследователей в компании «Вестерн Электрик» штата Иллинойс. Один из экспериментов предусматривал определение влияния интенсивности освещения на производительность труда в экспериментальной и контрольной группах. Неожиданно было обнаружено, что, увеличивая освещенность в экспериментальной группе, производительность возрастала в обеих группах. То же самое произошло и тогда, когда освещение было уменьшено. Исследователи поняли, что освещение играет здесь второстепенную роль, а решающим значением стало влияние неформальных контактов сотрудников, составляющих обе подгруппы. Случайно ученые нащупали то, что впоследствии привело к возникновению величайшего открытия — теории «человеческих отношений» в науке управления [5, с.100].

Неформальные отношения возникают вопреки воле руководства, и спонтанно образовавшиеся группы вступают в регулярные взаимодействия, при которых они достигают определенных взглядов на ход происходящих событий в организации. Принадлежность к неформальной группе дает людям психологические выгоды, не менее важные, чем получаемая зарплата. Основные причины вступления в группу: чувство принадлежности, взаимопомощь, взаимозащита, тесное общение и заинтересованность.

Процесс развития неформальных групп способствует образованию у них определенных свойств, наиболее значимыми из которых являются:

—социальный контроль за своими членами и установление норм групповых эталонов приемлемого и неприемлемого поведения;

—сопротивление переменам, вводимым руководством, как реакция на возможную угрозу, в том числе и самой группе;

—возникновение неформальных лидеров и признание их группой.

Очень важно, чтобы руководители нашли пути взаимодействия с неформальными группами. Для этого необходимо признать существование неформальных групп; выслушивать мнение ее лидеров и членов; просчитывать при принятии решений возможные отрицательные воздействия на неформальные группы; привлекать к выработке решений членов или лидеров неформальных групп и др. В тех случаях, когда возникает реальная угроза разрушения организации от действий неформальной группы, необходимо принимать меры по ее нейтрализации.

Как в формальных, так и в неформальных объединениях силу и влиятельность коллективу во многом придает конформизм группы и его членов, т.е. безоговорочное принятие ими существующего порядка вещей, а следовательно, отказа от самостоятельных мыслей и действий. В основе конформизма лежит страх испортить отношения с коллективом, быть отторгнутым им, подвергнуться остракизму (гибели).

С точки зрения интересов коллектива в целом конформизм имеет немало положительных сторон: обеспечивает выживаемость в критические моменты, облегчает организацию совместной деятельности людей, избавляет от раздумий, как себя вести, придавая поведению стандартность в обычных условиях и предсказуемость в нестандартных. Конформизм как групповое давление едва ли не самый сильный способ воздействовать на поведение человека в рамках коллектива, и, оказавшись в одиночестве, он часто уступает последнему, даже если он прав, поскольку в противном случае давление может перерасти в открытое принуждение.

Чем лучше руководитель понимает сущность и составляющие этих групп в организации, а также их внутренние взаимосвязи, факторы эффективного управления и мотивы группового поведения, тем выше поднимется производительность труда, тем крепче и сплоченней будет коллектив.

Реальные группы отличаются тем, что члены этих групп непосредственно взаимодействуют друг с другом в процессе труда, чаще всего их отношения организационно оформлены. В отличие от них, условные группы представляют собой номинальные, статистические совокупности, вычленяемые субъектом управления по определенным признакам. Группы в организации необходимы для выполнения определенных функций и решения определенных задач. Если группа не обладает необходимыми свойствами, она не сможет эффективно выполнять поставленные перед ней задачи. Если группа не соответствует заданным параметрам, то следует изменить ее характеристики (качественные или структурные) либо расформировать данную группу и создать новую в соответствии с выбранными параметрами. Практика показывает, что не всегда есть возможность замены существующей группы на новую, поэтому возникает необходимость изменять группу и соответственно заменять ее членов.

Например, кто-то склонен к конкретному восприятию информации, кто-то к абстрактному, кто-то к эмоциональному. Если в группе, принимающей решение, представлены все способы восприятия информации, то вероятность отражения всех сторон проблемы в выбранном варианте решения увеличивается. В противном случае решение будет либо слишком абстрактным, либо слишком конкретным, либо слишком эмоциональным. Объединения людей характеризуются количеством участников, местом действия, видом действия, целью, временными рамками. Каждый из перечисленных факторов может меняться и по-разному оказывать влияние на жизнедеятельность группы и отдельных ее членов.

2.1 Виды коллективов и их основные характеристики

По составу коллективы бывают гомогенные (однородные) и гетерогенные (разнородные). Эти различия могут касаться пола, возраста, профессии, статуса, уровня образования. Гетерогенные коллективы более эффективны при решении сложных проблем; они эффективны также при интенсивной творческой работе (мозговая атака). В то же время гомогенные лучше решают простые задачи. Чем больше сходство между членами коллектива, тем значительнее влияние, которое они оказывают друг на друга, быстрее вырабатывается чувство общности. Однако здесь острее внутренняя конкуренция, и поэтому гомогенные коллективы более конфликтны, особенно чисто женские (поэтому желательно, чтобы соотношение представителей разного пола было примерно одинаковым). Но в целом эффективный коллектив должен состоять все же из непохожих личностей [11, с.216] <#»justify»>-Потребность в социальной принадлежности.

—Потребность в принадлежности к какой-либо социальной общности является одной из самых сильных и наиболее типичных потребностей человека. Ее неудовлетворенность порождает сильные негативные эмоции, и наоборот — удовлетворение ведет к чувству социального и личностного комфорта.

—Потребность в помощи. Люди вынуждены объединяться в группы и для того, чтобы иметь возможность преодолеть присущую им ограниченность индивидуальных возможностей. Осознание этой ограниченности и необходимости ее преодоления порождает сильную потребность в помощи, а она, в свою очередь, ведет к образованию групп, прежде всего неформальных.

—Потребность в защите. Степень защищенности человека, включенного в группу, выше индивидуальной защищенности. Осознание этого факта также выступает причиной объединения людей в группы.

—Потребность в общении. Помимо того что она сама по себе является одной из главных потребностей человека, удовлетворяемой лишь через групповые контакты, эта потребность выполняет еще одну функцию. Она ведет к повышению меры информированности, а через это — расширяет адаптивные (приспособительные) возможности человека, повышает эффективность его контактов с внешним миром.

Неформальные группы создаются вне компетенции руководства. Администрация не может сделать так, чтобы такие группы не создавались. Законы общения, ставящие под свое начало активность людей, игнорируют волю руководителей. Такие законы всеобщи, они дают о себе знать в любых коллективах.

В трудовых коллективах, как и в любых других общностях, складываются самые разнообразные неформальные структуры. Наиболее часты случаи формирования диад, триад и квартетов. Значительно реже встречаются неформальные структуры более крупных размеров, хотя отмечены устойчивые группы и в 6 — 7 человек. Неформальные группы осуществляют социальный контроль за своими членами. С помощью эталонов приемлемого и неприемлемого поведения — на начальных стадиях развития группы; с помощью поощрений и санкций психологического характера — на последующих стадиях ее существования. Главной санкцией является отчуждение, которое переживается членом группы очень тяжело. Если цели группы достаточно сильно отличаются от целей организации, то в группе наблюдается усиленное сопротивление переменам и нововведениям. Сопротивление объясняется еще и тем, что часто нововведения представляют угрозу для существования группы. Если же цели группы совпадают с целями организации, то сопротивление ослабевает и иногда исчезает полностью, так как приложенные усилия могут привести группу к формальной власти в организации.

Неформальная структура трудового коллектива характеризуется наличием в каждой образовавшейся группе своего лидера. Лидерство в малых группах вытекает из психологических тенденций группы формироваться вокруг определенного социально-психологического ядра. Таковым в неформальных структурах оказывается неформальный лидер, который чем-то превосходит остальных членов группы. Оценка и выявление статуса членов неформальных структур, а также эмоциональных факторов в межличностных отношениях коллектива осуществляются с помощью социометрической методики.

Поскольку в каждом коллективе из 10 — 15 человек образуется несколько неформальных структур и в каждой структуре выделяется своя направленность, то это, естественно, влияет на профессиональную деятельность трудового коллектива: разобщенность дезорганизует коллективные действия, сплоченность же организует их.

руководство стиль коллектив

2.2 Факторы, влияющие на успех сплоченного коллектива

Группа сможет более или менее эффективно идти к достижению своих целей в зависимости от влияния следующих факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности, конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.

.Размер группы:

Теоретики управления посвятили много времени определению идеального размера группы. Большинство ученых считают, что формальная группа должна быть сравнительно небольшой. Некоторые из них утверждают, что идеальная группа должна состоять из 3 — 9 человек. Их мнения склонен разделить Кит Дэвис, современный теоретик, посвятивший много лет исследованию групп. Он полагает, что предпочтительное количество членов группы — 5 человек [5, с.52]. Исследования показывают, что фактически на собрания в группу приходят от 5 до 8 человек. По некоторым исследованиям можно заключить, что группы, насчитывающие от 5 до 11 членов, обычно принимают более точные решения, чем те, которые выходят за пределы этой численности. Исследования также показали, что в группах из 5 человек ее члены обычно испытывают большую удовлетворенность, чем в группах большего или меньшего размера. Объяснение этому, по-видимому, заключается в том, что в группах из 2 или 3 человек ее члены могут быть обеспокоены тем, что их персональная ответственность за принимаемые решения слишком очевидна. С другой стороны, в группах, состоящих из более чем 5 человек, ее члены могут испытывать затруднение, робость в высказывании своего мнения перед другими. В общем, по мере увеличения размера группы общение между ее членами усложняется, и становится более трудным достижение согласия по вопросам, связанным с деятельностью группы и выполнением ее задач, то есть эффективность ее работы снижается. Увеличение размера группы также усиливает тенденцию к неформальному разделению групп на подгруппы, что может привести к появлению несогласующихся целей и образованию конфликтов.

.Состав группы:

Под составом здесь понимается степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем. Важной причиной вынесения вопроса на решение группы является использование различных позиций для нахождения оптимального решения. Поэтому неудивительно, что на базе исследований рекомендуется, чтобы группа состояла из непохожих личностей, так как это сулит большую эффективность, чем если бы члены группы имели схожие точки зрения. Некоторые люди обращают больше внимания на важные детали проектов и проблем, а другие хотят взглянуть на картину в целом, некоторые хотят подойти к проблеме с системных позиций и рассмотреть взаимосвязь различных аспектов. Когда группы подобраны таким образом, что в них входят либо очень похожие, либо очень разные люди, то группы с различными точками зрения вырабатывают больше качественных решений. Множество точек зрения и восприятия перспектив приносит свои плоды.

.Групповые нормы:

Как было выявлено первыми исследователями групп, в трудовых коллективах нормы, принятые группой, оказывают сильное влияние на поведение отдельной личности и на то, в каком направлении будет работать группа: на достижение целей организации или на противодействие им. Нормы призваны подсказать членам группы, какое поведение и какая работа ожидаются от них. Нормы оказывают такое сильное влияние потому, что только при условии сообразования своих действий с этими нормами отдельная личность может рассчитывать на принадлежность к группе, ее признание и поддержку. Это относится как к неформальным, так и к формальным организациям. С позиций организации можно сказать, что нормы могут иметь положительный и отрицательный характер. Положительными нормами считаются те, что поддерживают цели и задачи организации и поощряют поведение, направленное на достижение этих целей. Отрицательные нормы имеют противоположный эффект: они поощряют поведение, которое не способствует достижению целей организации. Нормы, которые поощряют усердие работников, их преданность организации, заботу о качестве продукции или заботу об удовлетворении покупателя, — положительные нормы.

Примером отрицательных норм служат такие нормы, которые поощряют неконструктивную критику компании, кражи, прогулы и низкий уровень производительности труда.

Существует следующая классификация групповых норм:

) гордость за организацию;

) достижение целей;

) прибыльность;

) коллективный труд;

) планирование;

) контроль;

) профессиональная подготовка кадров;

) нововведения;

) отношения с заказчиком;

) защита честности.

Руководителям следует выносить свои суждения о нормах группы с осторожностью. Например, может показаться, что группа руководителей низового звена, которые считают правильным всегда соглашаться с начальством, проявляет высокую степень лояльности. Однако на самом деле такая норма приведет к подавлению очень выигрышных для организации инициатив и мнений. Подобное подавление важной информации чревато снижением эффективности решений.

.Сплоченность группы:

Высокосплоченная группа — это группа, члены которой испытывают сильную тягу друг к другу и считают себя похожими. Поскольку сплоченная группа хорошо работает в коллективе, высокий уровень сплоченности может повысить эффективность всей организации, если цели и той и другой согласуются между собой. У высокосплоченных групп обычно бывает меньше проблем в общении, а те, что бывают, — менее серьезные, чем у других. У них меньше недопонимания, напряженности, враждебности и недоверия, а производительность их труда выше, чем в несплоченных группах. Но если цели группы и всей организации не согласуются, то высокая степень сплоченности отрицательно скажется на производительности труда во всей организации. Руководство может найти возможность увеличить положительный эффект сплоченности тем, что будет периодически проводить собрания и делать упор на глобальные цели группы, а также даст возможность каждому ее члену увидеть его или ее вклад в достижение этих целей. Руководство может также укрепить сплоченность, разрешая периодические встречи подчиненных для обсуждения потенциальных или актуальных проблем, эффекта предстоящих перемен для производственной деятельности, а также новых проектов и приоритетов в будущем. Потенциальным отрицательным последствием высокой степени сплоченности является групповое единомыслие.

.Групповое единомыслие:

Члены группы считают, что несогласие подрывает их чувство принадлежности, и поэтому несогласия следует избегать. Чтобы сохранить у членов группы то, что понимается как согласие и гармония, член группы решает, что лучше не высказывать своего мнения. В атмосфере группового единомыслия первостепенная задача для отдельной личности — держаться общей линии в обсуждении, даже если он или она имеет иную информацию или убеждение. Эта тенденция самоукрепляется. Поскольку никто не выражает мнений, отличных от других, и не предлагает иную, противоположную информацию или точку зрения, каждый полагает, что все остальные думают одинаково. Поскольку никто не высказывается, никто не знает, что другие члены могут тоже быть скептически настроены или озабочены. В результате проблема решается с меньшей эффективностью, так как вся необходимая информация и альтернативные решения не обсуждаются и не оцениваются. Когда налицо групповое единомыслие, возрастает вероятность посредственного решения, которое никого не заденет.

.Конфликтность:

Ранее упоминалось, что различие во мнениях обычно приводит к более эффективной работе группы. Однако оно также повышает вероятность конфликта. Хотя активный обмен мнениями и полезен, он может также привести к внутригрупповым спорам и другим проявлениям открытого конфликта, которые всегда пагубны.

.Статус членов группы:

Статус той или иной личности в организации или группе может определяться рядом факторов, включая такие как старшинство в должностной иерархии, название должности, расположение кабинета, образование, социальные таланты, информированность и накопленный опыт. Эти факторы могут способствовать повышению и понижению статуса в зависимости от ценностей и норм группы. Исследования показали, что члены группы, чей статус достаточно высок, способны оказывать большее влияние на решения группы, чем члены группы с низким статусом. Однако это далеко не всегда ведет к повышению эффективности. Человек, поработавший на компанию непродолжительное время, может иметь более ценные идеи и лучший опыт в отношении какого-нибудь проекта, чем человек с высоким статусом, приобретенным благодаря многолетней работе в руководстве данной компании. То же самое относится и к руководителю отдела, статус которого может быть ниже вице-президента. Чтобы принимать эффективные решения, необходимо учитывать всю информацию, относящуюся к данному вопросу, и объективно взвешивать все идеи. Чтобы эффективно функционировать, группе, возможно, придется прилагать совместные усилия ради обеспечения того, чтобы мнения членов, имеющих более высокий статус, не доминировали в ней.

.Роли членов группы:

Критическим фактором, определяющим эффективность работы группы, является поведение каждого из ее членов. Чтобы группа функционировала эффективно, ее члены должны вести себя таким образом, чтобы способствовать достижению ее целей и социальному взаимодействию. Существуют две основные направленности ролей для создания, нормально работающей группы целевые и поддерживающие роли.

Большинство американских управляющих выполняют целевые роли, в то время как японские управляющие — целевые и поддерживающие роли. Так, например, японцы чрезвычайно чутко реагируют на взаимодействия и взаимоотношения в группе. Их отношение к группам очень похоже на отношение к браку в западных странах. И, что особенно интересно, японцы выделяют те же проблемы и озабоченности в трудовых взаимоотношениях, какие мы выделяем в браке: они касаются доверия, взаимопомощи и преданности. На Западе лидеры рабочих групп склонны делать упор на производственную деятельность и игнорировать социальные аспекты, в то время как в Японии сохранение состояния удовлетворенности членов рабочей группы идет бок о бок с выполнением целевых ролей [13, с.134].

.Групповая мотивация

Она представляет собой, согласно отечественной школе психологии, единое поле (или сферу) и является осознанной (в разной степени для разных групп), структурированной и выраженной. Это поле регулируется как спонтанно, под воздействием внешней среды, так и организованно.

Таким образом, управление большой или малой группой означает изменение в нужном направлении всех вышеперечисленных параметров: размеров, степени контактности, степени эмоциональной близости, действий группы в целом и ее отдельных членов, целей группы, места и времени существования группы.

2.3 Стадии создания успешного и сплоченного коллектива

При социально-психологическом анализе развития первичного коллектива, как, впрочем, и среднего, и основного, следует выделять не только особенности формальной (официальной) структуры, но и неформальной (неофициальной), складывающейся на основе личных симпатий и антипатий, так как личностные отношения существенно влияют на работоспособность коллектива. В личностных отношениях действуют: экономические факторы, которые персонифицируются и раскрывают направленность и уровень мотивов личностей и групп; производственно-технологические факторы, которые выражаются в знаниях и умениях, адекватных или неадекватных притязаниях каждого члена коллектива. Эти факторы влияют на эмоциональный заряд, сказываются на дееспособности коллектива. Неформальные отношения складываются на основе личных контактов людей друг с другом, чтобы удовлетворить определенные духовные или материальные потребности, которые формальная структура обеспечить не может. Эти и другие факторы, влияющие на дееспособность не только первичного коллектива, но и коллективов более крупных по численности, находящихся выше в структурной вертикали, необходимо учитывать на всех этапах (стадиях) формирования и развития трудовых коллективов. Стадии развития группы. Существует достаточно много подходов к определению стадий, которые проходит любой первичный коллектив в своем развитии. Так, например, одни авторы выделяют три стадии развития группы:

-ю стадию первичного развития, 2-ю стадию дифференциации и 3-ю стадию синтеза. Уровень развития (низший, средний и высший) и темпы развития коллектива зависят как от объективных условий (научно-технический уровень средств производства, совершенство технологических процессов, социальная значимость деятельности), так и от субъективных (профессиональные, деловые, морально-психологические качества личного состава и руководителей). Согласно другой классификации, выделяется четыре стадии:

. Образование группы — стадия, когда члены группы начинают узнавать друг друга. Эту стадию иногда называют стадией ориентации. Члены группы определяют возможную степень, формы взаимовлияния и методом проб и ошибок устанавливают, какие действия приемлемы для членов группы. На этой стадии вырабатываются основные правила поведения в группе, связанные с достижением цели и определяющие групповые взаимоотношения. Попытки ускорить ориентационный процесс, открыто выражая реальные чувства и ожидания, могут носить деструктивный характер и нанести вред отдельным членам и группе в целом.

. Стадия «бури и шторма» (конфронтации) — на этой стадии члены группы выявляют различия между формирующейся структурой и личными целями и стилями. Если различия слишком велики, некоторые члены могут покинуть группу. Если различия не так велики по сравнению с пользой от членства в группе, тогда возможно пассивное сопротивление и отсутствие сотрудничества как выражение неприятия. Эта стадия предполагает консолидацию власти лидера, разрешение внутригрупповых конфликтов и установление исходных условий взаимодействия.

. Стадия нормирования (дифференциации). К началу этой стадии завершена борьба за власть и установлены правила. Взаимоотношения полностью определяются этими правилами. Известно, как задачи и ответственность распределяются между членами группы. Новые общие стандарты и взаимопонимание развиваются параллельно с реализацией функций, и характер взаимодействия позволяет членам группы гибко исполнять свои роли.

По мнению других авторов, наиболее приемлема следующая классификация стадий развития групп:

-я стадия — формирование новой первичной группы. На этой стадии устанавливаются необходимые взаимоотношения, вырабатываются нормы и распределяются целевые роли, необходимые для существования группы-лидера, судьи-миротворца, и некоторые другие. Поведение группы в целом формально и направлено на избежание щекотливых и критических ситуаций. Групповая деятельность как таковая важной пока не считается, и при выполнении работы используется командный метод — каждый вносит свой индивидуальный вклад, и решения принимаются на основе голосования. На этом этапе работа является основным объединяющим фактором, поэтому руководителю рекомендуется подбирать для первичной группы простую, знакомую работу, достаточно интересную, чтобы увлечь всех членов группы.

-я стадия — приобретение навыков. На этой стадии происходит определение форм деятельности. Она начинается примерно с того момента, когда группе поручают обширную и достаточно сложную работу, требующую общего решения. При этом подчеркивается, что индивидуальные мнения особого значения не имеют, так как важно групповое решение. Трудным моментом является временное недоиспользование потенциала каждого работника и вызванное этим недовольство. Здесь же происходит окончательное распределение ролей.

-я стадия — стабилизация группы (упрочение). Группа выступает именно как группа. Роли определены, выработаны собственные приемы групповой работы и ее характер (методичный, творческий, спонтанный и другие). Будучи пока закрытой для внешнего мира, внутри себя группа открыта, но эта открытость регулируется жесткими нормами. Основная проблема группы — компромисс между индивидуальностью и свободой, с одной стороны, и принадлежностью к группе и ее нормам, с другой, для каждого члена группы. Необходимость решения компромисса вызывает к жизни защитные механизмы личности: молчание и отход от деятельности группы, высокомерие, критический настрой, подчеркивание собственного превосходства, приведение коллег в замешательство с помощью неожиданных ответов и реакций, жесткий формализм в отношениях, слежение за поведением других, превращение дела в шутку, разговорчивость, уводящая от темы, пробуждение в других чувства вины, ложная скромность и так далее.

-я стадия — разделение на конфликты (власть страстей). Критическая стадия в развитии групповых отношений, стадия «отрезвления». Отметим, что она присуща любым человеческим отношениям и сигнализирует о необходимости рационального анализа сложившейся к данному моменту ситуации, недовольства, ранее подавляемого во имя формирования отношений, форм и методов общения. В группе это выражается в проявлениях открытого недовольства, падении желания сотрудничать, взаимной критике членов группы, конкуренции в области влияния, борьбе за власть между кликами и отдельными членами группы и падении производительности и эффективности труда. Ускоренному прохождению этой стадии или ослаблению ее воздействия на группы и организацию способствует открытое обсуждение проблем и поддержание чувства единства с организацией, которое подтолкнет людей к необходимости сотрудничать и находить общий язык с коллегами.

Следует отметить, что при выявлении неразрешимых психологических или формальных (властных) противоречий на этой стадии происходит разрушение группы или образование нескольких меньших групп с различными внутренними нормами.

-я стадия — непосредственная работа (внутренняя гармония). Здесь происходит выработка общего согласия на достаточно прочной основе общности интересов и жизненных позиций; появляется признание ценности для группы каждого ее члена как личности и работника, а также — осознание ценности группы в организации и ее положительных сторон; возрастает стабильность группы; окончательно складывается дружеская атмосфера и удовлетворенность работой. Основная проблема на этом этапе самоудовлетворенность группы, ее отрыв от проблем внешнего мира (то есть организации), ограничение притока новых членов, негибкость. Одно из решений проблемы лежит в области повышения содержательности работы для группы и взаимоотношений с другими группами и отдельными работниками.

-я стадия — дробление-разрушение группы. Наступает в результате неразрешенных проблем. Если группа эффективна, то для ее восстановления требуется вмешательство руководителя организации с разъяснениями о пользе группы для организации и ее признании. В противном случае разрушение следует признать логическим завершением групповых отношений.

3. Деятельность руководителя в создании успешного коллектива

Важно помнить, что хороший руководителя — это не тот, кто хорошо работает только сам, а тот, у кого хорошо работают подчиненные. Задача руководителя состоит в том, чтобы он умел, находить людей, способных выполнять определенную работу, и уметь проверять их работу.

По мере того как организации и задачи становятся сложнее, руководителям приходится прикладывать все больше усилий для достижения результатов и повышения эффективности работы своих коллективов. Для достижения высоких показателей в работе коллектива современный руководитель нуждается в эффективных организаторских навыках, среди которых в специальной литературе выделяют четыре группы:

—способности по формированию коллективов;

—исполнение роли лидера коллектива;

—умение повышать уровень развития коллектива;

—способности к преодолению трудностей, препятствующих эффективной работе коллектива.

Эффективное руководство предполагает, что люди совместно координируют ресурсы, определяют задачи, выдвигают и поддерживают идеи, планируют деятельность и т.д. Коллективная работа позволяет открыть огромные новые возможности, коллективный подход — решать проблемы сообща. Тем самым вырабатывается больше идей, возрастает инновационная способность, уменьшаются возможности для появления стрессовых ситуаций.

Организация эффективно работающего коллектива — сложный и трудоемкий процесс. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Его нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Организующая роль руководителя проявляется, прежде всего, в функциях координации. На основе стоящих перед организацией целей и задач он призван обеспечить согласованные и целенаправленные действия подчиненного ему персонала.

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива.

В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

Роль руководителя в организации коллектива во многом зависит от совершенствования стиля и методов его руководства, от поведения руководителя, от характера его взаимоотношений с людьми. Многочисленные исследования показали, что руководителю зачастую мешает — эффективно выполнять свои функции неспособность сотрудничать с людьми[6, с.47] <#»justify»>3.1 Препятствия на пути у руководителя в создании коллектива

Организация эффективно работающего коллектива — сложный и трудоемкий процесс. Коллектив живет собственной деловой и эмоциональной жизнью. Его нельзя создать без усилий, целеустремленности и доверия. Организующая роль руководителя проявляется, прежде всего, в функциях координации. На основе стоящих перед организацией целей и задач он призван обеспечить согласованные и целенаправленные действия подчиненного ему персонала.

Воздействие руководителя на коллектив начинается с подбора и расстановки кадров на различных участках. Расстановка кадров должна помогать раскрытию личных способностей работников, обеспечивать рост эффективности совокупного труда всего коллектива.

В решении этой задачи большая роль принадлежит руководителю, его умению учитывать индивидуальные способности, интересы и психологические особенности людей при организации их совместного труда. Руководитель должен уметь анализировать и учитывать мотивы поведения членов коллектива, применять дифференцированный подход к людям с учетом их отношения к положительным примерам и имеющимся недостаткам, с учетом их личных склонностей, интересов и психологии. Успех руководства во многом зависит именно от того, насколько руководитель опирается на коллектив, на его опыт и знания, насколько он поддерживает и развивает деловую инициативу.

На эффективность деятельности большое влияние оказывает установившийся в коллективе психологический климат, под которым понимают характер отношений между людьми, преобладающее в коллективе настроение, удовлетворенность работников выполняемой работой и т. д. Психологический климат коллектива во многом зависит от психологической совместимости работников. Психологическая совместимость — это способность членов группы к совместной деятельности, основанная на оптимальном сочетании их психологических свойств. Различают два вида психологической совместимости:

Проведенный специалистами анализ эффективности работы организаций позволил выявить некоторые ограничения, которые чаще всего препятствуют эффективной работе коллектива[11, с.247] <#»justify»>1.Непригодность руководителя. Руководитель либо не способен по своим личным качествам, либо не желает использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, настроить их на эффективные методы работы.

.Неквалифицированные сотрудники. Это связано с несбалансированностью функций работников, отсутствием сочетания профессиональных и человеческих качеств. Для эффективного функционирования группы предлагается следующее распределение ролей:

«поставщики идей», «аналитики», «направляющие», «планирующие», выполняющие роль «сдерживающего фактора» и несколько исполнителей. В зависимости от специфики коллектива определяется комбинация ролей. При этом допускается совмещение одним сотрудником нескольких из перечисленных ролей.

.Неконструктивный климат. Наличие людей с различными ценностными установками и жизненными планами. Отсутствие преданности задачам коллектива и высокой степени взаимной поддержки в сочетании с заботой о благосостоянии отдельных членов группы.

.Нечеткость целей. Отсутствие ясного видения целей приводит к недостаточному согласованию личных и коллективных целей, неспособности руководителей и членов коллектива к компромиссу. Как следствие, необходимо периодически корректировать поставленные цели, чтобы работники не теряли представления о перспективах своей деятельности и ожидаемых результатах.

.Низкие результаты работы. Если при положительном климате и эффективном руководстве не удается получить результаты, отвечающие потребностям организации, то такой коллектив не оправдывает своего существования. Повышение результативности работы группы способствует высокой самооценке членов коллектива и росту личных профессиональных качеств, позволяет человеку почувствовать свою ценность.

.Неэффективность методов работы. Методы работы должны обеспечивать эффективный процесс принятия решений в коллективе. Поэтому большое значение имеют правильная организация сбора и представления информации, взаимосвязи внутри и вне коллектива, эффективность распоряжения ресурсами, принятие правильных и своевременных решений.

.Нехватка открытости и наличие конфронтации. Свободная критика, обсуждение слабых и сильных сторон проделанной работы, существующих разногласий не должны нарушать делового этикета и вызывать конфронтацию. Ночи тинное соперничество продуктивно, однако существует реальная опасность перерастания его в конфликт. При этом если позитивный конфликт может привести к ослаблению напряженности, открытости, улучшению отношений и росту доверия, то негативный конфликт создаст атмосферу недоверия и враждебности. Необходима особая подготовка, как персонала, так и руководителя.

.Недостаточный профессионализм и культура сотрудников. Каждый руководитель желает иметь в коллективе сильных сотрудников, с высоким уровнем индивидуальных способностей. Среди основных характеристик сотрудника выделяют его способность управлять своими эмоциями, быть готовым ясно излагать свое мнение, изменять свою точку зрения под воздействием аргументов и т.д.

.Низкие творческие способности персонала. Непременным условием развития организации являются наличие творческих способностей у работников и возможности реализовать их творческий потенциал, умение выделить и поддержать интересные предложения и идеи, наличие возможности использовать жизненные силы и энтузиазм людей.

.Неконструктивные отношения с другими коллективами. Умение продуктивно сотрудничать с другими подразделениями организации, находить приемлемые пути для сотрудничества является непременным условием повышения эффективности и продуктивности работы организации.

Характеристики руководителей с высокой и низкой способностью формирования коллектива даются в таблице1 [6, с.50] <#»justify»>Низкая способностьВысокая способностьНе обладает достаточными навыками руководства.Имеет прочные навыки руководстваНепоследователенПоследователенИспользует антиколлективные взглядыПоддерживает идеи коллективаПодбирает не подходящих сотрудниковПравильно подбирает сотрудниковНедостаточно заботится о других в коллективеЗаботится о других членах коллективаНе умеет создать положительный климатСоздает положительный климатНедостаточно интересуется результатами работыЗаинтересован в результатах работы коллективаНечетко представляет себе роль организацииЧетко определяет роль организацииНе владеет эффективными методами работыРаспределяет обязанности между сотрудникамиСочетает критику с анализомАнализирует без критики в адрес конкретных людейНе занимается вопросами индивидуального развитияПоддерживает личное развитие своих сотрудниковПодавляет творческий потенциалПоощряет творческий потенциалИзбегает обратной связи на межличностном уровнеСтремится к обратной связи

3.2 Стили руководства в зависимости от зрелости группы.

Стиль руководства — способ, система методов воздействия руководителя на подчиненных. Один из важнейших факторов эффективной работы организации, полной реализации потенциальных возможностей людей и коллектива. Типичный вид поведения руководителя в отношении с подчиненными в процессе достижения поставленной цели. Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).

Стиль отличается устойчивостью, которая проявляется в частом применении разных приемов управления. Но эта устойчивость относительна, так как стилю обычно характерен динамизм. Правильно выработанный стиль руководства соответствующий сложившийся ситуации способен преодолеть, казалось бы, непреодолимые препятствия. И он приведет систему к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль руководства во многом определяется индивидуальными качествами руководящего лица. Но при всей их значимости особенности личности не исключают другие компоненты, формирующие стиль управления. Компоненты эти составляют субъективный элемент стиля, но стиль всегда имеет и общую объективную основу .Объективно, какой бы стиль не был избран руководителем, его выбор определяется сознательной целью, которая характеризует способ и метод его действий. Кроме этого существуют и другие объективные компоненты стиля. К ним относятся: закономерность управления; специфика сферы конкретной деятельности; единые требования, предъявляемые к руководителям; социально — психологические черты исполнителей (возраст, пол, квалификация, профессия, интересы и потребности и пр.); уровень иерархии управления; способы и приемы управления, используемые вышестоящими руководителями. Данные объективные слагаемые стиля показывают сочетание в деятельности руководителя, производственной функции и функции регулирования взаимоотношений в коллективе, характер сложившихся в ней традиций и приемов общения, а тем самым и стиль работы.

Существуют четыре вида моделей организационного поведения:

Авторитарная модель — данный подход обуславливает жесткий контроль менеджмента над трудовым процессом. Внимание к работнику как к человеку отсутствует, его заставляют работать при помощи унижений и угроз. Работники ориентированы на подчинение руководителю, в силу чего возникает психологическая зависимость от начальника, власть которого почти абсолютна. Эта модель не предполагает вербальной обратной связи подчиненного с начальником, хотя работник и хотел бы иногда высказаться. Отсутствие «права голоса» вызывает порой чувство неуверенности, разочарования, агрессии по отношению к менеджменту. Принципиально слабой стороной модели являются высокие темпы износа людей.

Модель опеки — ставит своей целью развитие у работников чувства удовлетворенности трудом и ощущения безопасности для того, чтобы снизить уровень агрессии и повысить качество трудовой жизни (основа утверждения авторитета — патернализм). Усилия руководства направлены на обеспечение выплаты заработной платы и предоставления льгот работникам.. Эффективность модели опеки лишь не на много превосходит показатели производительности, достигаемые при авторитарном подходе. Успех модели опеки зависит от экономических ресурсов. Физические потребности работников удовлетворены, в качестве основного мотивирующего фактора рассматривается потребность в безопасности. Опека приводит к усилению зависимости работника от организации. (По мере уменьшения личной зависимости работника от руководителя возрастает подчиненность организации).

Поддерживающая модель — базируется на принципе поддерживающих взаимоотношений Ренсиса Лайкерта, который предполагает, что управление и другие организационные процессы вызывают и помогают сохранить чувство собственного уважения и значимости у работников. Данная модель опирается не на деньги или власть, а на руководство или лидерство, когда менеджеры создают климат, помогающий индивидуальному росту сотрудников и использованию их способностей в интересах организации. Организация представляет собой социальную систему, важнейшим элементом которой является работник. Большое значение имеет изучение мотивов поведения работника и понимание групповой динамики в контексте поддерживающего управления. Модель способствует оздоровлению морально-психологического климата и формированию теплой атмосферы в коллективе.

Коллегиальная модель — успех этой модели определяется возможностью формирования у работников чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезности. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели, они как бы принимают руководителей в свой круг, с уважением относятся к выполняемым ими ролям. Управление ориентировано на командную работу, когда к руководителю относятся как к тренеру, который создает команду-победительницу. Реакция работников на такую ситуацию — чувство ответственности, когда рабочее задание выполняется на высоком уровне не потому, что так приказал менеджер, и не под угрозой наказания, а потому, что сотрудник испытывает ощущение своей обязанности добиться высочайшего качества.

Опираясь на ситуационную модель Херси — Бланчарда, можно выявить четыре группы объединения в них людей, и в зависимости от этого подобрать правильную модель организационного поведения, а также выбрать правильные источники власть для руководителя, что поможет ему успешно сплотить коллектив, и добиться от него максимум эффективности.

. Неспособная и не желающая работать группа. Состав группы обычно различен по половозрастным признакам, включает в себя малоквалифицированных работников с явной установкой на низкое исполнение. Эффективность группы весьма низкая. Тип власти в группе — охлократический. Организовать работу такой группы способен только авторитарный руководитель путем указаний. Руководителю требуется: проводить ясные и частые инструктажи, предельно четко разъяснять стандарты и требования; развивать технические навыки персонала; контролировать выполнение работы особо тщательно, немедленно реагировать на выполнение работы (как правильное, так и неправильное); развивать чувство гордости за хорошо выполненную работу.

. Восприимчивая, но неспособная работать группа объединяет лиц достаточно трудолюбивых и исполнительных, однако не обладающих требуемыми квалификациями и навыками и не способных обеспечить требуемое качество и производительность. Задача руководителя заключается в развитии внутренней коммуникации, выявлении членов коллектива, на которых можно положиться, определении целевых задач и распределении работ. Особое внимание следует уделять развитию навыков, инструктированию, вознаграждению за хорошую работу.

. Восприимчивая и частично способная работать группа. Группа лиц, обладающих определенными базовыми навыками и способных обеспечить средний уровень качества и производительности. Руководителю следует привлекать людей к участию в управлении. Тип власти — в основном демократический. Руководитель также должен: сконцентрироваться на моральном состоянии коллектива; уменьшить количество прямых указаний, учить людей самих решать текущие задачи; поощрять вклад в работу и инициативу; больше консультировать, чем инструктировать; сокращать непосредственный контроль, развивать самоконтроль (внутренний контроль).

. Полностью способная и желающая выполнять работу группа. Имеет наивысший уровень квалификации, навыков, качества и производительности. Люди, входящие в группу, обладают позитивным и ответственным отношением к работе и организации. В группе хороший психологический климат и крепкий моральный дух. Преобладает демократический или либеральный стиль руководства. Руководитель обязан передавать часть своих полномочий и активно подключать членов группы к принятию решений. Контроль — полностью внутренний. Вознаграждение в основном за результат и качество труда.

Заключение

В заключении курсовой работы можно сделать вывод, что большинство команд в организациях являются в действительности рабочими группами. Упражнения и события по «созданию команды» не имеют ничего общего с созданием настоящей команды. Это просто скромный образ того, что собой должна представлять настоящая высокопроизводительная команда. Он основан на представлении о том, что команды — это просто уважение к другим и совместная работа. Создание команды — это работа, а не игра. Единственной самой важной характеристикой эффективной команды является глубокая заинтересованность каждого в команде в общей цели и общих задачах. Без этого никакая команда не достигнет высокого уровня производительности и не будет в состоянии поддерживать его.

Команда определяется как группа людей, заинтересованных в достижении общей цели. Чтобы работать эффективно, в команде не должно быть более десяти человек. Но восемь считается оптимальным количеством. Если в команде свыше десяти участников, она имеет тенденцию к разделению на подгруппы. Одним из ключевых элементов команды победителей является чувство взаимозависимости — один за всех, и все за одного, — и чем больше группа, тем более отдаленным становится это чувство.

Лидерство играет важную роль в высокопроизводительных командах, но оно приобретает другой аспект в том плане, что имеет тенденцию к распределению обязанностей среди членов команды. Люди ценят наличие четких указаний в своей деятельности и нуждаются в ком-то, кто бы проявлял инициативу и создавал стимул при постановке целей, но вместе с тем они также хотят быть частью процесса. Цель и задачи, которые навязываются, редко привлекают глубокую заинтересованность. Стиль лидерства, который считается самым эффективным для создания высокопроизводительных команд, — это комбинация трех основных факторов: проявления инициативы и демонстрация примера, обращения к людям высказывать свои идеи и предложения, а также делегирования обязанностей, то есть уверенность в распределении обязанностей, а не во вмешательстве в их дела.

Другой характерной чертой высокопроизводительных команд является способность стимулировать и поддерживать членов команды проявлять гибкость в своих ролях и обязанностях. Команды с низкой производительностью всегда создают ситуации, в которых случаются накладки и несоответствия.

Команды с высокой производительностью имеют четкое представление о ролях каждого члена команды, даже когда они проявляют гибкость и изменяются. Жесткое определение ролей притупляет способность человека приобретать новые навыки и ограничивает способность команды выполнять требования изменяющихся ситуаций. Нечеткое определение роли часто приводит к проблеме конфликта ролей, когда два человека не могут распределить, кто за что отвечает.

Эффективные лидеры команд защищают своих людей. Они берут на себя взаимоотношения команды с внешним миром, и этого ожидают от них как члены команды, так и люди со стороны. Такое поведение ограждает команду от многих просьб, требований, давления и раздражения, которым подвергаются рабочие команды.

В ходе курсовой работы были рассмотрены трудовой коллектив и поведение руководителя в нем, виды и основные характеристики коллектива, выявление факторов влияющие на успех коллектива, деятельность руководителя и препятствия на пути создания сплоченного коллектива. Роль и деятельность руководителя, для обеспечения благоприятного социально-психологического климата в коллективе. Как правильно организовать трудовой коллектив и применить нужную модель организационного поведения руководителя, а также понятия формальных и неформальных групп, лидеры этих групп и отношения в таких группах.

В результате, эффективное управление не возможно без коллективной сплоченности. Повышение показателей деятельности организации и уровня удовлетворенности работников трудом, формированию чувства сопричастности к работе компании, обеспечивают реализацию всех основных функций управления.

Следует также обратить внимание на то, что сплоченность трудового коллектива может не просто иметь положительную или отрицательную направленность, но еще и обладает свойством обратимости. Сплоченность коллектива может ослабляться на новой стадии его развития и функционирования в силу действия как внешних, так и внутренних факторов, в свою очередь, подразделяющихся на общие и специфические (локальные). Более того, нормальное функционирование трудового коллектива может быть вообще сведено к нулю в результате разобщения, конфликта, распада данного коллектива.

Список литературы

1Белбин Р.М. Команды Менеджеров. Секреты успеха и причины неудач / Пер. с англ. М.: Hippo, 2003.- 315c.

2Бланшар К., Керью Д., Паризи — Керью Ю. Одноминутный менеджер строит высокоэффективную команду / Пер. с англ.; Под ред. П.А. Самсонова. — Поппури, 2002. — 160 с.

Виханский О.С. Стратегическое управление. — М: Альфа — Пресс, 2009. — 365 с.

Зигерт В., Ланг П., Руководитель без конфликтов / Пер. с нем. М.: Экономика, 2004. — 595 с.

5Крейнер С. Ключевые идеи менеджмента. Мыслители, которые изменили мир менеджмента <http://www.infra-m.ru/live/price.asp?id=359097>. — М.: Инфра-М, 2009. — 447 с.

Кричевский Р.Л. Если Вы руководитель… Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. 5-е изд. — М.: Аспект-Пресс, 2009. — 229с.

Михайлина Г.И., Матраева Л.В., Михайлин Д.Л., Беляк А.В. Управление персоналом. — М.: Дашко, 2009 — 305с.

Одегов Ю.Г., Карташова Л. В., Управление персоналом, оценка эффективности: Учебное пособие для вузов. — М.: Экзамен, 2004. — 399 с.

Пугачев В.П. Руководство персоналом. — М.: Аспект-Пресс, 2006 — 554 с.

Пугачев В.П. Управление свободой. — М.: Аспект-Пресс, 2008 — 376 с.

Шапиро С.А. Основы управления персоналом в современной организации. — М.: Гросс-Медиа, 2008 — 601 с.

Шейн Э. Организационная культура и лидерство / Пер. с англ.; Под ред. В.А. Спивака. — СПб., 2009 — 367 с.