Успешное руководство школой

Человек, который желает выжить в современном
мире, на мой взгляд, должен быть успешным.

Что нужно, чтобы быть успешным руководителем,
неся на своих плечах громадную нагрузку и
ответственность? Главное – смотреть вперед и
видеть цель, принимать правильные решения,
правильно действовать и непременно завершать
дело успехом, победой. Успешные директора
устанавливают высокие внутренние стандарты
работы. У них высокие ожидания в отношении своих
учеников и сотрудников; они сообщают об этих
ожиданиях людям внутри и за пределами своей
школы.

Основные качества, которые должны быть присущи
руководителю, следующие:

• Компетентность.
• Коммуникабельность.
• Внимательное отношение к подчиненным.
• Смелость в принятии решений.
• Способность творчески решать проблемы.

Последнее является самым важным. Современный
руководитель – это творческая личность,
способная преодолевать стереотипы и находить
нетрадиционные пути решения стоящих перед
школой задач, создавать и использовать
инновационные управленческие технологии.

Современный руководитель – это личность,
постоянно работающая над собой, над своими
профессиональными и личностными качествами.

Современный руководитель – это стратег,
видящий перспективу развития своей организации
на несколько лет вперед, исходя из имеющихся
социальных условий и ресурсов.

Современный руководитель – это носитель
организационных перемен, вырабатывающий новые
подходы к решению проблем, пропагандирующий
новые ценности среди сотрудников, одержимый
идеей, готовый преодолевать ради ее воплощения в
жизнь длительные трудности.

Современный руководитель – это лидер,
стремящийся не приказывать, а выслушивать
коллег, психологически настроенный на одобрение
предложений, являющийся энтузиастом и готовящий,
поддерживающий энтузиастов.

Современный руководитель – это человек,
интегрирующий усилия сотрудников на широкое
использование культурно-этнических
инструментов управления. Таким образом,
современный директор школы должен обладать
вышеперечисленными человеческими качествами и
иметь следующие черты менеджера-лидера:

• Доступен любому работнику, тон обсуждения любых
  проблем всегда доброжелателен.
• Понимает, что управлять, значить делать дело
  руками других. Отсюда большую часть своего
  времени он отводит работе с персоналом,
  постоянно уделяя внимание системам поощрения. Он
  лично знаком со значительной частью работников.
• Противник кабинетного стиля управления,
  предпочитает обсуждать проблемы на местах, умеет
  слышать и слушать, решителен и настойчив.
• Терпимо относится к выражению открытого
  несогласия, умело делегирует полномочия
  исполнителям, строит отношения на доверии.
• В трудные минуты не стремится найти виновного, а
  ищет причину сбоев и отклонений.
• Не распоряжается и не приказывает, а убеждает;
  строгий контроль заменяет доверием.
• Стремится развивать коллективные формы работы
  единой командой.
• Всегда открыт для новых идей, создает атмосферу,
  в которой свободное высказывание идей
  становится нормой.
• Формирует хороший психологический климат в
  коллективе, не удовлетворяет интересы одних
  работников за счет ущемления других.
• С готовностью, а главное, публично признает
  заслуги сотрудников.
• Не имитирует перемены, а на деле стремится
  осуществить позитивные изменения.

Менеджер-лидер вместе с тем мыслит:

• протокольно – отличает факты от мнений,
  реальное от кажущегося, действительное от
  желаемого;
• безынерционно – накопленный опыт и знания не
  мешают ему принимать оригинальное решение при
  рассмотрении новых, нетрадиционных проблем;
• методично – последовательно, не отвлекаясь от
  цели, осмысливать коммерческие, управленческие и
  психолого-педагогические ситуации;
• мобильно – переносит накопленный опыт на новые
  области знания с учетом их особенностей, места,
  времени, условий;
• доминантно – выделяет главное и не тонет в
  мелочах;
• конструктивно – не только вскрывает причины
  недостатков, но и умеет находить наиболее
  рациональные пути и способы их устранения, умеет
  качественно улучшать дело.

Менеджер-лидер мыслит не по принципу
“или-или”, (или то, или другое), а по принципу “и
– и” (и то, и другое) – все зависит от конкретных
обстоятельств и условий. Сама жизнь и рыночная
обстановка заставляют его быть стихийным
диалектиком. Он оперирует, казалось бы,
взаимоисключающими друг друга понятиями типа:
“качественное количество”, “творческая
исполнительность”, “инициативная дисциплина”,
“организованная неорганизованность” и т.п.

Лидер не только должен организовать и
руководить изменениями, но он должен “сам быть
теми изменениями”, которые желает видеть у
других. “Лидеру придаются функции “социального
архитектора”, “изучающего и создающего то, что
называется “культурой труда”, — те неосязаемые
элементы, которые сложно выявить, но которые
исключительно важны: поведение, ценности и нормы.
“Особенность современного взгляда на лидера
состоит в том, — пишут М.В. Грачев, А.А.
Соболевская, Д.В. Кузин, А.Р. Стерлин в своей книге
“Капиталистическое управление: уроки 80-х”, — что
он рассматривается как носитель инновационной
организационной культуры, как главный агент
последовательных изменений в корпорации” (12,
с. 36-37).

Таков общий контур менеджера-лидера. Воплотить
в жизнь эту модель нелегко, но, как говорят
американцы: “Умение ходить по воде не возникает
за один день”.

I. Директор школы должен вести за
собой, учить учиться, создавать образ будущего.
Руководитель образовательной системы должен
влиять на ценностные аспекты сознания людей, на
их культуру, видение будущего. Руководство не
сводится исключительно к умению договорится с
педагогами или найти с ними компромисс, это –
преобразование культуры школьной организации,
нацеленность на внутренние изменения.

II. Директор школы – это стратег, разработчик
“Общих правил игры”, новых идей, на основании
которых развивается концепция школы.
Предоставление учителям творческой и
профессиональной самостоятельности, инициативы,
“педагогической предприимчивости”.

На основе глубокого изучения литературы по
теории управления мною сконструирована
следующая концепция внутришкольного управления,
методологическими основами которой являются:

1. Повышение уровня сотрудничества
внутри аппарата управления, между
администрацией и учителями, между педагогами и
учащимися. Перевод внутришкольного управления
на демократическую основу, т.е. включение в
процесс управления учителей и учащихся. В
школе работают 12 творческих групп, в работе
которых участвуют 40 педагогов (около 65%).

2. Глубокое аналитическое проникновение
руководителя в сущность педагогического
явления, в урок, в педагогический процесс для
квалифицированной, глубокой оценки труда
педагога.

Управленческая схема в школе
выглядит следующим образом:

Данная модель позволяет планомерно,
организованно, научно-обоснованно
систематически воздействовать на инновационные,
экспериментальные процессы, привлекая к
управлению наибольшее количество учителей.
Нововведения и положительный опыт работы
учителей внедряются через мини – команды”,
которые формируются для решения определенных
задач в определенное время.

3. Обладание руководителем необходимым
объемом знаний, управленческим опытом,
специальной управленческой подготовкой.

У нас успешно функционирует независимое
детское и молодежное объединение “Доброград”.

“Доброград” — это творческая организация,
объединяющая на добровольных началах
администрацию, педагогов школы и ребят 1 – 11-х
классов, отличающихся организаторскими
способностями, активностью, желанием
действовать и творить, неравнодушных к нашей
школьной жизни, обладающих стремлением сделать
ее по настоящему интересной, яркой и радостной.

Объединение строит свою работу на принципах:

• Добровольности
• Открытости
• Творческого подхода к любому делу
• Коллективного принятия решения

Задачами объединения являются:

• Формирование нового стиля взаимоотношений в
  системе администратор – педагог – ученик
• Создание условий для самореализации личности,
  перехода от отношений субординации к отношениям
  сотрудничества детей и взрослых.
• Развитие творческой инициативы учащихся и
  педагогов.
• Объединение индивидуальных действий и идей,
  придание организованного характера творческому
  поиску.

4. Глубокое аналитическое проникновение
руководителя в сущность педагогического
явления, в урок, в педагогический процесс для
квалифицированной, глубокой оценки труда
педагога.

5. Обладание руководителем необходимым
объемом знаний, управленческим опытом,
специальной управленческой подготовкой.

При принятии решений и выполнении
управленческих функций я ориентируюсь на
следующие принципы управления коллективом:

1. Принцип уважения и доверия к человеку:

• уважать личное достоинство человека;
• предоставлять личности свободу выбора;
• доверять человеку на основе взаимоуважения;
• не проявлять к человеку достаточно высокую
  требовательность;
• способствовать раскрытию возможностей
  человека, развитию инициативы;
• поощрять достижения и личный вклад каждого в
  дела школы;
• гарантировать каждому сотруднику и ученику
  личную защищенность в коллективе.

2. Принцип целостного взгляда человека:

• строить свои отношения с учителями не как
  должностное лицо с подчиненными, а как человек с
  человеком;
• вникать в жизнь, духовный мир и стремления
  сотрудников;
• делать все возможное, чтобы время проведенное
  на работе, были светлыми и радостными;
• встречаться с учителями в неформальной
  обстановке.

3. Принцип сотрудничества:

• знать и учитывать личные качества учителей;
• ценить в учителе компетентность, инициативу,
  ответственность;
• бережно относится к проявлению любой
  педагогической целесообразной инициативы.

Этот принцип осуществляется через технологию
педагогических взаимодействий. Одна из форм
такого взаимодействия – это творческие группы.

Обычно учителя сами объединяются в творческие
группы по критерию близости методической темы и
с планом работы приходят на заседание
научно-методического совета. План работы
творческой группы составляется на один год,
перспективный – на 3 года. Характер общения между
членами группы – неформальный.

Главное внимание в группе – поисковая работа.

Формы занятий – практикумы, теоретические
семинары, диспуты и т.д.

4. Принцип социальной справедливости:

• равномерно распределять не только учебную, но и
  общественную нагрузку среди учителей;
• систематически освещать в коллективе
  деятельность администрации;
• предоставлять педагогам равные “стартовые”
  возможности;
• приводить в соответствие заслуги труда
  педагога с их общественным признанием.

5. Принцип индивидуального подхода во
внутришкольном управлении:

• глубоко изучать систему работы каждого учителя;
• систематически повышать качество и глубину
  педагогического анализа урока учителя;
• помочь учителю создать свою собственную
  творческую лабораторию;
• вселять в учителя профессиональную
  уверенность;
• постепенно выравнивать профессиональное
  мастерство педагогов, доведение отстающих до
  уровня передовых;
• учитывать и корректировать временные
  эмоциональные состояния членов педагогического
  коллектива;
• определять для каждого учителя его
  индивидуальные цели и рубежи их достижения и
  этим обеспечивать ему путь к успеху.

6. Принцип обогащения работы учителя:

• следить за повышением квалифакиции учителей;
• проводить семинары, “круглые столы”,
  симпозиумы по проблемам методики преподавания
  отдельных предметов;
• проводить с учителями консультации по поводу их
  сегодняшних и будущих профессиональных
  потребностей;
• систематически обсуждать в педагогическом
  коллективе литературные и поэтические новинки.

7. Принцип личного стимулирования:

• справедливо использовать моральные и
  материальные стимулы;
• иметь хорошо продуманную систему стимулов.
  Вежливость, улыбка, внимательное и чуткое
  отношение к человеку – более сильно действующие
  стимулы, чем награждения;
• помнить, что стимулы являются действенным
  инструментом создания в педагогическом
  коллективе обстановки приподнятости, здорового
  микроклимата.

8. Принцип единого статуса: все
работники школы, учителя и учащиеся независимо
от занимаемой должности и положения в школе
должны находится в одинаковых демократических
условиях.

9. Принцип перманентного повышения
квалификации:

• обеспечить постоянное повышение квалификации
  учителей через работу методических комиссий,
  творческих семанаров, проблемных творческих
  групп, самообразовательную работу учителя
  внутри школы;
• формировать стимулирующие мотивы развития
  внутришкольной системы повышения квалификации
  педагогов.

10. Принцип консенсуса:

• объективно оценивать точки зрения членов
  коллектива при обсуждении проблем и принятии
  решения;
• четко и логично аргументировать точку зрения и
  логично аргументировать точку зрения, чтобы ее
  воприняло большинство в коллективе;
• осуществлять логический анализ ошибочных
  суждений, вскрывать противоречия, добиваться
  пересмотра противоречивых точек зрения;
• “мобилизировать” мнение наиболее влиятельной
  части педагогов.

11. Принцип коллективного принятия
решения:

• принимать коллективное решение только по
  важным, перспективным, стратегическим вопросам;
• принимать жизненно важные решения при активном
  участии тех, кому придется их выполнять;
• вовлекать в процесс выполнения решения
  несогласное “меньшинство”.

12. Принцип участия в управлении учителей
и делегирование полномочий:

• не привлекать учителей к управлению без их
  желания;
• приобщать учителя к управлению, учитывая его
  индивидуальные особенности;
• добиваться, чтобы учитель рассматривал участие
  в процессе управления как акт доверия, как одну
  из возможностей его профессионального роста;
• оказывать учителю на порученном ему участке
  внимание и помощь;
• добиваться общественного признания
  результатов управленческой деятельности
  учителей.

13. Принцип целевой гармонизации:

• чтобы в школе не делалось – все должно делаться
  на основе осмысленной, предыварительно
  сформулированной, педагогически целесообразной
  цели;
• стремится сформировать целевое единство
  педагогического коллектива.

14. Принцип горизонтальных связей: способствовать
установлению связей учителей друг с другом для
достижения конечного результата – развития
личности ребенка.

Данный принцип работает в рамках деятельности
школы. Творчески работающие педагоги объединины
в “мини-команды” с определенными задачами.

15. Принцип автономизации управления:

• во главе автономных участков управления должны
  находится высококвалифицированные педагоги,
  избираемые на собрании всего коллектива,
  прошедшие соответствующую подготовку;
• за эту работу обязательно нужно определить
  материальное вознаграждение.

16. Принцип постоянного обновления:

• любые крупные изменения необходимо заранее
  готовить, создавая в коллективе определенный
  психологический настрой;
• если уверенности в успехе изменений нет, то их
  лучше не проводить;
• не бояться сопротивления изменениям со стороны
  учителей;
• помнить, что процесс перемен в школе – это
  процесс перемен во взглядах, методах, решениях
  организационных проблем и т.д. учителя.

“Технология” успешного управления школой
состоит из трех основных этапов:

• сбор информации о состоянии управляемого
  объекта;
• ее переработка;
• выдача командой информации.

Значит, успех управления зависит от наличия
внутришкольной системы информации.

Каждый директор школы должен иметь
“обязательный минимум информации” о тех людях,
которыми он управляет, об их взаимоотношениях и
связях, о состоянии, ходе развитии тех процессов,
звеньев, участков работы школы, за которые он
отвечает и на которые пытается оказывать
управленческие воздействия.

Координация – основная задача
управленческой деятельности.

Успешное управление – это
реализованная цель. Цель – это желаемый и
заранее запрограмированный результат,
достижимый в будущем.

Главное в управлении – четко видеть
цель. Цель вызывает организацию, необходимость
программно-целевого планирования и
разработки конктретной программы достижения
каждой цели.

Главное назначение руководителя – создавать
системы: система внутришкольного контроля,
система внеклассной и внеурочной воспитательной
работы, система работы с родителями и т.д..

Управлять современной школой успешно можно
только в том случае, если подчинять свои действия
определенным правилам, четкому режиму. Системный
подход к управлению заключается в четком,
скрупулезнейшем распределении функциональных
обязанностей не только среди руководителей, но и
среди всех членов педагогического коллектива.
При распределении функциональных обязанностей
необходимо придерживаться следующих требований:

• определение обязанностей и прав работников
  должно быть четким, определенным, оформленным в
  письменном виде;
• каждый должен отвечать определенному лицу за
  результаты своей работы;
• обязанности дролжны быть четко расчленены;
• права решения делигируются вниз в максимально
  возможной степени.

Чтобы управление было демократичным и
эффектиным, а сотрудники интеллектуально росли,
необходимо делегирование полномочий.

Делегирование – это проявление
доверия, это инструмент включения сотрудника в
процесс управления, а следовательно,
демократизация последнего.

Одной из важнейших управленческих функций
является контроль.

Контроль в определенной степени должен
рассматриваться как УСЛУГА, которую управленец
оказывает своим сотрудникам.

В ходе контроля управленец обязан закладывать
в каждого сотрудника “чувство успеха”, чувство
победителя и постоянно поддерживать его, потому
что победа – это жизнь и движение вперед!

Ни одна функция управления (сбор информации,
анализ и оценка ситуации, формирование и выбор
управленческих решений, выдача заданий и
корректировка хода работ, оценка результатов) не
может быть реализована без делового общения.
Чтобы успешно управлять людьми нужно создать все
условия, чтобы люди хотели быть управляемыми.
Главная роль тут принадлежит общению.

Человек, не способный к общению, никогда не
станет хорошим руководителем, т. к. через общение
и посредством личного примера он оказывает
необходимое влияние на людей.

В деловом общении важна информация:

Персонифицированная – внешний
вид;

• социальное и материальное положение;
• состояние здоровья;
• профессия;
• вкус;
• аккуратность.

Внешние реакции —> эмоциональное состояние
партнера.

Текстовая – рекомендательные
письма, положительные отзывы и характеристики,
демонстрация материальных доказательств.

Информация состояния – физическое
и эмоциональное состояние партнеров
(недомогание, усталость, душевное волнение,
расстроенные чувства, испорченное настроение).

Информация окружения (место,
обстановка, окружение, “атмосфера”, шум, запахи,
температурный режим, присутствие посторонних
людей, дефицит времени).

Учитывая информационные “потоки” делового
общения, можно распложить к себе, “завоевать”
внимательного и доброжелательного собеседника.
Не учитывая их, можно, наоборот, задеть,
возмутить, травмировать его – и тогда собеседник
превращается во врага.

Для того, чтобы общение было деловым, надо:

1. Уметь владеть собой. Не делать скоропалительных
   выводов.
2. Уметь до конца все внимательно выслушать,
   понять, продумать.
   Принимать решения и действовать только тогда,
   когда мнение будет подтверждено уверенностью.
3. Быть беспристрастным. В управлении эмоции
   неуместны.

Главная заповедь управления –
располагать (привлекать, притягивать) к себе
подчиненных.

Взаимное уважение между руководителем и
подчиненными, является необходимым условием их
служебных взаимоотношений.

Истинное руководство – это искусство общения,
искусство так влиять на людей с помощью личного
примера и убеждений, чтобы они признали
руководителя как самого способного и достойного
человека в организации.

Чтобы расположить человека к себе, воспитать в
нем эмоциональное отношение (приязнь, симпатия,
дружба, любовь), человека надо искренне уважать,
ценить.

Успех директора школы зависит не столько от
наличия деловых качеств, сколько от умения их
ярко подавать окружающим.

Успех на 80 % связан с развитостью навыков
общения.

Важно как ярко и интересно подать себя,
произвести хорошее впечатление, так и распознать
характер и намерения других людей по их жестам.

III. Директор школы несет ответственность за
судьбу, здоровье и благополучие детей.

Эта должность предполагает не только огромных
интеллектуальных и нравственных, но и
эмоциональных и физических затрат. За счет каких
же ресурсов можно справиться с такой огромной
ношей? Надо уметь непрерывно меняться: не
подстраиваться под кого-либо, а выработать в себе
функции саморегуляции, самокоррекции,
самоорганизации, т.е. надо познать себя,
преодолеть свои стереотипы, раскрыть свои
природные ресурсы. В любой трудной ситуации, не
надеясь ни на кого, следует использовать свои
собственные ресурсы. Ресурсы любого человека
практически неограниченны. Поверив в
неограниченность своих ресурсов, человек
начинает процесс постоянного
самосовершенствования, но происходит это лишь
тогда, когда он:

• искренне и глубоко верит в свои ресурсы;
• знает особенности физического и
  психологического развития, обладает навыками
  управления различными состояниями и
  использования своего потенциала;
• обладает волей, ибо процесс совершенствования
  должен быть планомерным и целенаправленным.

Итак, для того, чтобы контролировать свои
поведенческие и эмоциональные реакции,
распознать и оценить ситуацию, достойно выйти из
конфликтной ситуации, уметь быстро
восстановиться и переключиться, привести себя в
творческое состояние, необходимо:

1. Принять себя таким, какой ты есть,
обрести любовь к себе, признав собственную
уникальность.

2. Признать уникальность других. Найти
в себе качества, помогающие понять мнение, точку
зрения, поведение другого.

3. Изучить свои предпочтения, реакции,
состояния в различных жизненных
обстоятельствах, ситауциях, отрезках времени,
исследовать свой характер, особенности его
проявления в различных сферах его деятельности,
постоянно наблюдать за работой своего организма.

4. Найти собственный алгоритм
достижения равновесия.

5. Перестать тревожиться и научиться
жить сейчас.

6. Научиться прощать.

7. Научиться избавляться от страха и
предпочесть любовь страху.

Директорами не рождаются, директорами
становятся!

Человек, который желает выжить в современном мире, на мой взгляд, должен быть успешным.

Что нужно, чтобы быть успешным руководителем, неся на своих плечах громадную нагрузку и ответственность? Главное – смотреть вперед и видеть цель, принимать правильные решения, правильно действовать и непременно завершать дело успехом, победой. Успешные директора устанавливают высокие внутренние стандарты работы. У них высокие ожидания в отношении своих учеников и сотрудников; они сообщают об этих ожиданиях людям внутри и за пределами своей школы.

Основные качества, которые должны быть присущи руководителю, следующие:

• Компетентность.
• Коммуникабельность.
• Внимательное отношение к подчиненным.
• Смелость в принятии решений.
• Способность творчески решать проблемы.

Последнее является самым важным. Современный руководитель – это творческая личность, способная преодолевать стереотипы и находить нетрадиционные пути решения стоящих перед школой задач, создавать и использовать инновационные управленческие технологии.

Современный руководитель – это личность, постоянно работающая над собой, над своими профессиональными и личностными качествами.

Современный руководитель – это стратег, видящий перспективу развития своей организации на несколько лет вперед, исходя из имеющихся социальных условий и ресурсов.

Современный руководитель – это носитель организационных перемен, вырабатывающий новые подходы к решению проблем, пропагандирующий новые ценности среди сотрудников, одержимый идеей, готовый преодолевать ради ее воплощения в жизнь длительные трудности.

Современный руководитель – это лидер, стремящийся не приказывать, а выслушивать коллег, психологически настроенный на одобрение предложений, являющийся энтузиастом и готовящий, поддерживающий энтузиастов.

Современный руководитель – это человек, интегрирующий усилия сотрудников на широкое использование культурно-этнических инструментов управления. Таким образом, современный директор школы должен обладать вышеперечисленными человеческими качествами и иметь следующие черты менеджера-лидера:

• Доступен любому работнику, тон обсуждения любых проблем всегда доброжелателен.
• Понимает, что управлять, значить делать дело руками других. Отсюда большую часть своего времени он отводит работе с персоналом, постоянно уделяя внимание системам поощрения. Он лично знаком со значительной частью работников.
• Противник кабинетного стиля управления, предпочитает обсуждать проблемы на местах, умеет слышать и слушать, решителен и настойчив.
• Терпимо относится к выражению открытого несогласия, умело делегирует полномочия исполнителям, строит отношения на доверии.
• В трудные минуты не стремится найти виновного, а ищет причину сбоев и отклонений.
• Не распоряжается и не приказывает, а убеждает; строгий контроль заменяет доверием.
• Стремится развивать коллективные формы работы единой командой.
• Всегда открыт для новых идей, создает атмосферу, в которой свободное высказывание идей становится нормой.
• Формирует хороший психологический климат в коллективе, не удовлетворяет интересы одних работников за счет ущемления других.
• С готовностью, а главное, публично признает заслуги сотрудников.
• Не имитирует перемены, а на деле стремится осуществить позитивные изменения.

Менеджер-лидер вместе с тем мыслит:

• протокольно – отличает факты от мнений, реальное от кажущегося, действительное от желаемого;
• безынерционно – накопленный опыт и знания не мешают ему принимать оригинальное решение при рассмотрении новых, нетрадиционных проблем;
• методично – последовательно, не отвлекаясь от цели, осмысливать коммерческие, управленческие и психолого-педагогические ситуации;
• мобильно – переносит накопленный опыт на новые области знания с учетом их особенностей, места, времени, условий;
• доминантно – выделяет главное и не тонет в мелочах;
• конструктивно – не только вскрывает причины недостатков, но и умеет находить наиболее рациональные пути и способы их устранения, умеет качественно улучшать дело.

Менеджер-лидер мыслит не по принципу “или-или”, (или то, или другое), а по принципу “и – и” (и то, и другое) – все зависит от конкретных обстоятельств и условий. Сама жизнь и рыночная обстановка заставляют его быть стихийным диалектиком. Он оперирует, казалось бы, взаимоисключающими друг друга понятиями типа: “качественное количество”, “творческая исполнительность”, “инициативная дисциплина”, “организованная неорганизованность” и т.п.

Лидер не только должен организовать и руководить изменениями, но он должен “сам быть теми изменениями”, которые желает видеть у других. “Лидеру придаются функции “социального архитектора”, “изучающего и создающего то, что называется “культурой труда”, — те неосязаемые элементы, которые сложно выявить, но которые исключительно важны: поведение, ценности и нормы. “Особенность современного взгляда на лидера состоит в том, — пишут М.В. Грачев, А.А. Соболевская, Д.В. Кузин, А.Р. Стерлин в своей книге “Капиталистическое управление: уроки 80-х”, — что он рассматривается как носитель инновационной организационной культуры, как главный агент последовательных изменений в корпорации” (12, с. 36-37).

Таков общий контур менеджера-лидера. Воплотить в жизнь эту модель нелегко, но, как говорят американцы: “Умение ходить по воде не возникает за один день”.

I. Директор школы должен вести за собой, учить учиться, создавать образ будущего. Руководитель образовательной системы должен влиять на ценностные аспекты сознания людей, на их культуру, видение будущего. Руководство не сводится исключительно к умению договорится с педагогами или найти с ними компромисс, это – преобразование культуры школьной организации, нацеленность на внутренние изменения.

II. Директор школы – это стратег, разработчик “Общих правил игры”, новых идей, на основании которых развивается концепция школы. Предоставление учителям творческой и профессиональной самостоятельности, инициативы, “педагогической предприимчивости”.

На основе глубокого изучения литературы по теории управления мною сконструирована следующая концепция внутришкольного управления, методологическими основами которой являются:

1. Повышение уровня сотрудничества внутри аппарата управления, между администрацией и учителями, между педагогами и учащимися. Перевод внутришкольного управления на демократическую основу, т.е. включение в процесс управления учителей и учащихся. В школе работают 12 творческих групп, в работе которых участвуют 40 педагогов (около 65%).

2. Глубокое аналитическое проникновение руководителя в сущность педагогического явления, в урок, в педагогический процесс для квалифицированной, глубокой оценки труда педагога.

Управленческая схема в школе выглядит следующим образом:

Данная модель позволяет планомерно, организованно, научно-обоснованно систематически воздействовать на инновационные, экспериментальные процессы, привлекая к управлению наибольшее количество учителей. Нововведения и положительный опыт работы учителей внедряются через мини – команды”, которые формируются для решения определенных задач в определенное время.

3. Обладание руководителем необходимым объемом знаний, управленческим опытом, специальной управленческой подготовкой.

У нас успешно функционирует независимое детское и молодежное объединение “Доброград”.

“Доброград” — это творческая организация, объединяющая на добровольных началах администрацию, педагогов школы и ребят 1 – 11-х классов, отличающихся организаторскими способностями, активностью, желанием действовать и творить, неравнодушных к нашей школьной жизни, обладающих стремлением сделать ее по настоящему интересной, яркой и радостной.

Объединение строит свою работу на принципах:

• Добровольности
• Открытости
• Творческого подхода к любому делу
• Коллективного принятия решения

Задачами объединения являются:

• Формирование нового стиля взаимоотношений в системе администратор – педагог – ученик
• Создание условий для самореализации личности, перехода от отношений субординации к отношениям сотрудничества детей и взрослых.
• Развитие творческой инициативы учащихся и педагогов.
• Объединение индивидуальных действий и идей, придание организованного характера творческому поиску.

4. Глубокое аналитическое проникновение руководителя в сущность педагогического явления, в урок, в педагогический процесс для квалифицированной, глубокой оценки труда педагога.

5. Обладание руководителем необходимым объемом знаний, управленческим опытом, специальной управленческой подготовкой.

При принятии решений и выполнении управленческих функций я ориентируюсь на следующие принципы управления коллективом:

1. Принцип уважения и доверия к человеку:

• уважать личное достоинство человека;
• предоставлять личности свободу выбора;
• доверять человеку на основе взаимоуважения;
• не проявлять к человеку достаточно высокую требовательность;
• способствовать раскрытию возможностей человека, развитию инициативы;
• поощрять достижения и личный вклад каждого в дела школы;
• гарантировать каждому сотруднику и ученику личную защищенность в коллективе.

2. Принцип целостного взгляда человека:

• строить свои отношения с учителями не как должностное лицо с подчиненными, а как человек с человеком;
• вникать в жизнь, духовный мир и стремления сотрудников;
• делать все возможное, чтобы время проведенное на работе, были светлыми и радостными;
• встречаться с учителями в неформальной обстановке.

3. Принцип сотрудничества:

• знать и учитывать личные качества учителей;
• ценить в учителе компетентность, инициативу, ответственность;
• бережно относится к проявлению любой педагогической целесообразной инициативы.

Этот принцип осуществляется через технологию педагогических взаимодействий. Одна из форм такого взаимодействия – это творческие группы.

Обычно учителя сами объединяются в творческие группы по критерию близости методической темы и с планом работы приходят на заседание научно-методического совета. План работы творческой группы составляется на один год, перспективный – на 3 года. Характер общения между членами группы – неформальный.

Главное внимание в группе – поисковая работа.

Формы занятий – практикумы, теоретические семинары, диспуты и т.д.

4. Принцип социальной справедливости:

• равномерно распределять не только учебную, но и общественную нагрузку среди учителей;
• систематически освещать в коллективе деятельность администрации;
• предоставлять педагогам равные “стартовые” возможности;
• приводить в соответствие заслуги труда педагога с их общественным признанием.

5. Принцип индивидуального подхода во внутришкольном управлении:

• глубоко изучать систему работы каждого учителя;
• систематически повышать качество и глубину педагогического анализа урока учителя;
• помочь учителю создать свою собственную творческую лабораторию;
• вселять в учителя профессиональную уверенность;
• постепенно выравнивать профессиональное мастерство педагогов, доведение отстающих до уровня передовых;
• учитывать и корректировать временные эмоциональные состояния членов педагогического коллектива;
• определять для каждого учителя его индивидуальные цели и рубежи их достижения и этим обеспечивать ему путь к успеху.

6. Принцип обогащения работы учителя:

• следить за повышением квалифакиции учителей;
• проводить семинары, “круглые столы”, симпозиумы по проблемам методики преподавания отдельных предметов;
• проводить с учителями консультации по поводу их сегодняшних и будущих профессиональных потребностей;
• систематически обсуждать в педагогическом коллективе литературные и поэтические новинки.

7. Принцип личного стимулирования:

• справедливо использовать моральные и материальные стимулы;
• иметь хорошо продуманную систему стимулов. Вежливость, улыбка, внимательное и чуткое отношение к человеку – более сильно действующие стимулы, чем награждения;
• помнить, что стимулы являются действенным инструментом создания в педагогическом коллективе обстановки приподнятости, здорового микроклимата.

8. Принцип единого статуса: все работники школы, учителя и учащиеся независимо от занимаемой должности и положения в школе должны находится в одинаковых демократических условиях.

9. Принцип перманентного повышения квалификации:

• обеспечить постоянное повышение квалификации учителей через работу методических комиссий, творческих семанаров, проблемных творческих групп, самообразовательную работу учителя внутри школы;
• формировать стимулирующие мотивы развития внутришкольной системы повышения квалификации педагогов.

10. Принцип консенсуса:

• объективно оценивать точки зрения членов коллектива при обсуждении проблем и принятии решения;
• четко и логично аргументировать точку зрения и логично аргументировать точку зрения, чтобы ее воприняло большинство в коллективе;
• осуществлять логический анализ ошибочных суждений, вскрывать противоречия, добиваться пересмотра противоречивых точек зрения;
• “мобилизировать” мнение наиболее влиятельной части педагогов.

11. Принцип коллективного принятия решения:

• принимать коллективное решение только по важным, перспективным, стратегическим вопросам;
• принимать жизненно важные решения при активном участии тех, кому придется их выполнять;
• вовлекать в процесс выполнения решения несогласное “меньшинство”.

12. Принцип участия в управлении учителей и делегирование полномочий:

• не привлекать учителей к управлению без их желания;
• приобщать учителя к управлению, учитывая его индивидуальные особенности;
• добиваться, чтобы учитель рассматривал участие в процессе управления как акт доверия, как одну из возможностей его профессионального роста;
• оказывать учителю на порученном ему участке внимание и помощь;
• добиваться общественного признания результатов управленческой деятельности учителей.

13. Принцип целевой гармонизации:

• чтобы в школе не делалось – все должно делаться на основе осмысленной, предыварительно сформулированной, педагогически целесообразной цели;
• стремится сформировать целевое единство педагогического коллектива.

14. Принцип горизонтальных связей: способствовать установлению связей учителей друг с другом для достижения конечного результата – развития личности ребенка.

Данный принцип работает в рамках деятельности школы. Творчески работающие педагоги объединины в “мини-команды” с определенными задачами.

15. Принцип автономизации управления:

• во главе автономных участков управления должны находится высококвалифицированные педагоги, избираемые на собрании всего коллектива, прошедшие соответствующую подготовку;
• за эту работу обязательно нужно определить материальное вознаграждение.

16. Принцип постоянного обновления:

• любые крупные изменения необходимо заранее готовить, создавая в коллективе определенный психологический настрой;
• если уверенности в успехе изменений нет, то их лучше не проводить;
• не бояться сопротивления изменениям со стороны учителей;
• помнить, что процесс перемен в школе – это процесс перемен во взглядах, методах, решениях организационных проблем и т.д. учителя.

“Технология” успешного управления школой состоит из трех основных этапов:

• сбор информации о состоянии управляемого объекта;
• ее переработка;
• выдача командой информации.

Значит, успех управления зависит от наличия внутришкольной системы информации.

Каждый директор школы должен иметь “обязательный минимум информации” о тех людях, которыми он управляет, об их взаимоотношениях и связях, о состоянии, ходе развитии тех процессов, звеньев, участков работы школы, за которые он отвечает и на которые пытается оказывать управленческие воздействия.

Координация – основная задача управленческой деятельности.

Успешное управление – это реализованная цель. Цель – это желаемый и заранее запрограмированный результат, достижимый в будущем.

Главное в управлении – четко видеть цель. Цель вызывает организацию, необходимость программно-целевого планирования и разработки конктретной программы достижения каждой цели.

Главное назначение руководителя – создавать системы: система внутришкольного контроля, система внеклассной и внеурочной воспитательной работы, система работы с родителями и т.д..

Управлять современной школой успешно можно только в том случае, если подчинять свои действия определенным правилам, четкому режиму. Системный подход к управлению заключается в четком, скрупулезнейшем распределении функциональных обязанностей не только среди руководителей, но и среди всех членов педагогического коллектива. При распределении функциональных обязанностей необходимо придерживаться следующих требований:

• определение обязанностей и прав работников должно быть четким, определенным, оформленным в письменном виде;
• каждый должен отвечать определенному лицу за результаты своей работы;
• обязанности дролжны быть четко расчленены;
• права решения делигируются вниз в максимально возможной степени.

Чтобы управление было демократичным и эффектиным, а сотрудники интеллектуально росли, необходимо делегирование полномочий.

Делегирование – это проявление доверия, это инструмент включения сотрудника в процесс управления, а следовательно, демократизация последнего.

Одной из важнейших управленческих функций является контроль.

Контроль в определенной степени должен рассматриваться как УСЛУГА, которую управленец оказывает своим сотрудникам.

В ходе контроля управленец обязан закладывать в каждого сотрудника “чувство успеха”, чувство победителя и постоянно поддерживать его, потому что победа – это жизнь и движение вперед!

Ни одна функция управления (сбор информации, анализ и оценка ситуации, формирование и выбор управленческих решений, выдача заданий и корректировка хода работ, оценка результатов) не может быть реализована без делового общения. Чтобы успешно управлять людьми нужно создать все условия, чтобы люди хотели быть управляемыми. Главная роль тут принадлежит общению.

Человек, не способный к общению, никогда не станет хорошим руководителем, т. к. через общение и посредством личного примера он оказывает необходимое влияние на людей.

В деловом общении важна информация:

Персонифицированная – внешний вид;

• социальное и материальное положение;
• состояние здоровья;
• профессия;
• вкус;
• аккуратность.

Внешние реакции —> эмоциональное состояние партнера.

Текстовая – рекомендательные письма, положительные отзывы и характеристики, демонстрация материальных доказательств.

Информация состояния – физическое и эмоциональное состояние партнеров (недомогание, усталость, душевное волнение, расстроенные чувства, испорченное настроение).

Информация окружения (место, обстановка, окружение, “атмосфера”, шум, запахи, температурный режим, присутствие посторонних людей, дефицит времени).

Учитывая информационные “потоки” делового общения, можно распложить к себе, “завоевать” внимательного и доброжелательного собеседника. Не учитывая их, можно, наоборот, задеть, возмутить, травмировать его – и тогда собеседник превращается во врага.

Для того, чтобы общение было деловым, надо:

1. Уметь владеть собой. Не делать скоропалительных выводов.
2. Уметь до конца все внимательно выслушать, понять, продумать.
   Принимать решения и действовать только тогда, когда мнение будет подтверждено уверенностью.
3. Быть беспристрастным. В управлении эмоции неуместны.

Главная заповедь управления – располагать (привлекать, притягивать) к себе подчиненных.

Взаимное уважение между руководителем и подчиненными, является необходимым условием их служебных взаимоотношений.

Истинное руководство – это искусство общения, искусство так влиять на людей с помощью личного примера и убеждений, чтобы они признали руководителя как самого способного и достойного человека в организации.

Чтобы расположить человека к себе, воспитать в нем эмоциональное отношение (приязнь, симпатия, дружба, любовь), человека надо искренне уважать, ценить.

Успех директора школы зависит не столько от наличия деловых качеств, сколько от умения их ярко подавать окружающим.

Успех на 80 % связан с развитостью навыков общения.

Важно как ярко и интересно подать себя, произвести хорошее впечатление, так и распознать характер и намерения других людей по их жестам.

III. Директор школы несет ответственность за судьбу, здоровье и благополучие детей.

Эта должность предполагает не только огромных интеллектуальных и нравственных, но и эмоциональных и физических затрат. За счет каких же ресурсов можно справиться с такой огромной ношей? Надо уметь непрерывно меняться: не подстраиваться под кого-либо, а выработать в себе функции саморегуляции, самокоррекции, самоорганизации, т.е. надо познать себя, преодолеть свои стереотипы, раскрыть свои природные ресурсы. В любой трудной ситуации, не надеясь ни на кого, следует использовать свои собственные ресурсы. Ресурсы любого человека практически неограниченны. Поверив в неограниченность своих ресурсов, человек начинает процесс постоянного самосовершенствования, но происходит это лишь тогда, когда он:

• искренне и глубоко верит в свои ресурсы;
• знает особенности физического и психологического развития, обладает навыками управления различными состояниями и использования своего потенциала;
• обладает волей, ибо процесс совершенствования должен быть планомерным и целенаправленным.

Итак, для того, чтобы контролировать свои поведенческие и эмоциональные реакции, распознать и оценить ситуацию, достойно выйти из конфликтной ситуации, уметь быстро восстановиться и переключиться, привести себя в творческое состояние, необходимо:

1. Принять себя таким, какой ты есть, обрести любовь к себе, признав собственную уникальность.

2. Признать уникальность других. Найти в себе качества, помогающие понять мнение, точку зрения, поведение другого.

3. Изучить свои предпочтения, реакции, состояния в различных жизненных обстоятельствах, ситауциях, отрезках времени, исследовать свой характер, особенности его проявления в различных сферах его деятельности, постоянно наблюдать за работой своего организма.

4. Найти собственный алгоритм достижения равновесия.

5. Перестать тревожиться и научиться жить сейчас.

6. Научиться прощать.

7. Научиться избавляться от страха и предпочесть любовь страху.

Директорами не рождаются, директорами становятся!

        Муниципальное  бюджетное  общеобразовательное
учреждение

«Оновная 
общеобразовательная школа  с. Грачи»

                  
муниципального образования «Енотаевский район»

                                                 
Эссе на тему:

«Директор
современной школы:

формула
успеха»

                      
Сулейменова Алевтина Кошкинбевна

                      
директор МБОУ «Оновная

                       
общеобразовательная школа

                       
с.Грачи» МО «Енотаевкий район»

                                              
2018г.

                                                                
Не надо искать путь к победе –

                                                                
надо создать такие условия,

                                                                
чтобы все пути вели к ней!!!

                                                                                      
Пьер Бомарше

       
Уважаемые коллеги, любую идею, как известно, можно сформулировать, но не любая
формула принесет успех. Вашему вниманию я представляю свою формулу успеха. Я,
безусловно, не претендую на то, что моя формула является постулатом
педагогического учения. Однако хочу надеяться, что она будет полезна
руководителям образовательных организаций, которых объединяет любовь к своему
делу и профессионализм.

Для
каждого человека формула успеха своя. Но есть и нечто общее для всех — «Хочу»,
«Могу», «Надо». У каждого в жизни есть шанс на успех, хотя исходные данные в
этой жизни у всех разные. Но у всех, кто родился, есть шанс. И использовать
этот шанс – значит открыть для себя первый элемент в формуле успеха и дальше
написать свою.

         
В выборе моей педагогической профессии  большую роль сыграли мои  родители . 
Они всегда воспитывали во мне уважение к учительскому труду.   Мама всегда
говорила: «Готовить обеды, шить, вязать должна уметь каждая женщина. А вот
учить и воспитывать детей, доверят не каждому». Я не осознавала смысла этих
слов, пока сама, окончив интитут , не стала работать с детьми. От своих
родителей я взяла целеустремленность, обязательность, трудолюбие. Но школой
лидерства для меня  стала  наша  Грачёвская  школа.

          
Когда в феврале  2009  г. мне пришлось принять руководство школой, то сразу
вспомнилась  расхожая фраза: «Власть — это такой обоюдоострый клинок,
который направлен как  на  подчиненного, так и на управляющего». И если до
этого момента я жила слегка стихийно, не оформляя в сознании свою жизненную
позицию, то теперь я четко поняла: необходимо подумать над собственными
принципами жизни, принципами управления. И не нужно искусственно прививать себе
какие-то чуждые черты характера, наоборот, имеющиеся добродетели необходимо
оттачивать и направлять в нужное русло.
В подтверждение хода моих мыслей недавно прочитала древнюю истину: «Кто
хочет править спокойно, пусть охраняет себя не копьями, а всеобщей
любовью» (Периандр).

           
И
вот пошли, вернее, помчались дни моей жизни в качестве директора. В первые
три-четыре дня мне хотелось вообще исчезнуть: назад пути уже нет, а впереди
стена неимоверных проблем, и как мне казалось, пути решения их нет. Здесь уже
была уместна фраза Ф. Ницше: «Все, что нас не убивает, делает нас
сильнее». В этом я убедилась на себе. Знала ли я, что мне предстоит
выдержать и с какими трудностями придется столкнуться? Вряд ли. До конца понять
и полностью осознать, просто не было времени. Знала лишь одно: школе,
коллективу, ученикам трудно сейчас, и я не вправе оставлять их.

А
трудностей было много. Школа, требующая ремонта и нового оборудования.
Педагогический коллектив, уставший, измученный и условиями труда, и низкой
зарплатой, и неудовлетворенностью от работы, и нежеланием учеников учиться.
Надо отдать должное предыдущему директору, он многое делал для поддержания
школы «на плаву». И я должна была  взять то ценное, что было в его руководстве
и если не преумножить, то хотя бы, не растерять. Так я думала в самом начале.  Но время
идет, меняемся мы, меняются дети. И школа тоже не может не меняться. Но что
менять? Как?

       
Что
же нужно делать, чтобы этот мир, удивительный мир школьных лет, стал
незабываемым временем жизни каждого ученика моей школы? Чтобы в школу хотелось
идти, чтобы из школы не хотелось уходить? Эти вопросы являются насущными для
каждого директора, да, впрочем, и для любого педагога.

Школа всегда
должна шагать в ногу со временем, быть конкурентоспособной, не довольствоваться
достигнутым. А это значит, что нужно определить свои цели, поставить перед
собой задачи, работать сообща и много, чтобы помочь ребенку познать мир и
человека. Но нужно принимать во внимание и тот факт, что наша школа – это
сельская школа. И сегодня перед сельской школой крупным планом встает
демографическая проблема, связанная с тем, что молодые люди, успешно окончившие
школу, уезжают на учебу в ВУЗы и ССУЗы и в дальнейшем пытаются найти работу и
остаться на постоянное место жительства в городе. Разрушение инфраструктуры
села в 90-е годы создало проблему трудоустройства на селе и как следствие –
привело к непрестижности выбора сельскохозяйственных профессий, оттока не
просто талантливой и одаренной молодежи, но и будущих родителей наших будущих
учеников.

Я прекрасно
понимала, что как самый распрекрасный, самый смелый и отважный капитан не
сможет в одиночку вести корабль сквозь бурю и рифы, так и любой руководитель не
сможет устоять один на один со стихией-реальностью. И для того, чтобы привести
школу к успеху, необходим сплоченный дружный коллектив – команда, на которую я
могла бы рассчитывать в любой шторм.

Такую команду мне
предстояло создать.

Понимание того,
что команда – это не только педагогический коллектив, пришло уже с началом
нового учебного года. Семья, школа, общественность – от их согласованной работы
зависит, каким будет конечный результат.

Но каким образом
объединить усилия?

И здесь для себя я
наметила ряд проблем, которые должна решить, чтобы моей команде было удобно и
успешно работать:

—
материально-техническое переоснащение;

—
развитие кадрового потенциала;

—
переход на новую систему оплаты труда;

— пересмотр
системы выплаты стимулирующей части заработной платы педагогических работников
за счет создания новой системы мониторинга качества работы педагогических
работников и системы мониторинга успеваемости учащихся школы;

— привлечение
родителей к деятельности образовательного учреждения, соуправлению школой;

— привлечение
внебюджетных средств  для развития и функционирования образовательного
учреждения;

— активизация
внеурочной и внеклассной деятельности педагогов;

—
совершенствование нормативно-правовой базы школы.

Решение этих
проблем произошло не сразу, а поэтапно, в несколько шагов.

      Шаг первый. «К
условиям  успешности  для учителя и ученика»

     
    Работать нужно в условиях, максимально приближенных к комфортным. Тем
более, в свете инноваций – еще и максимально технически оборудованных.

Первое,
что бросилось в глаза – плохое, мягко говоря, состояние пищеблока, в котором
необходимо было не только произвести капитальный ремонт, заменить старую
электропроводку, но и оснастить новым технологическим оборудованием. Оснащение
медицинского кабинета тоже было в плачевном состоянии и для прохождения процедуры
лицензирования медицинской деятельности необходимо было приобрести оборудование
и медикаменты. Старое  оборудование спортивного зала из-за износа нельзя было в
дальнейшем эксплуатировать. Не хватало компьютеров для проведения
учебно-воспитательного процесса.

В
общем, потрудиться нужно было основательно.

В
рамках приоритетного национального проекта «Образование» удалось приобрести
технологическое оборудование для пищеблока, медицинское оборудование,
спортивный инвентарь и оборудовании е для спортивного зала, два АРМ для
учителей начальных классов, кабинет географии, оснастить библиотеку
компьютерным оборудованием с медиатекой.

             
Решение хозяйственных проблем – еще  одно  не маловажное  в  работе директора
школы. Как ни странно, улаживание самых насущных, пусть и мелких проблем
рождает в коллективе уверенность в руководителе, а вот это как раз очень важно.

И
действительно, за десять лет моего управления школой   была проделана  колоссальная
работа:

— проведен капитальный ремонт внутренних
туалетов школы ( программа «Тёплый туалет»

— заменена крыша над спортивным  залом  и  пищеблоком,

— произведен капитальный ремонт пищеблока;

— произведен косметический ремонт  учебных
кабнетов, спортзала, рекреаций школы;

— благоустроена территория  вокруг школы (
постоянно участвуем в конкурсах по благоустройству территории школы)

— произведена частичная замена регистров
отопления , приобретены новые современные котлы  в блочную котельную школы;

— оборудована канализационная система;

— заменены двери пожарных выходов, входные
двери в здания школы и дошкольной группы;

— ежегодно проводится косметический ремонт
кабинетов и рекреаций школы.

— прозведено асфальтно- бетонное покрытие
площадки перед школой. И , конечно же, здесь я адресую самые искренние слова 
благодарности администрации    нашего  района  в лице Левшина  Сергея
Анатольевича, начальника Управления образования Тунгатарова Сергея Ашимовича за
 своевременное выделение денежных средств на ремонтные работы и за оперативное
решение всех возникающих насущных вопросов.

В настоящее время уже сформирована сметная
документация на проведение  ремонтных работ в преддверии следующего учебного
года, в частности ремонта школьного спортзала. спортивного зала .

             
Шаг второй. «К новой системе школьного управления»

    
Самым трудным управленческим решением стал пересмотр Устава школы. За годы  моего
управления школой  его  пришлось менять несколько раз.

Нужно
сказать, что это стало для меня первым опытом законотворчества. Сколько
материала пришлось изучить, проанализировать, откорректировать… В
конце-концов, новая редакция Устава школы была утверждена. Наш Устав отвечает
всем требованиям, в нем четко прописаны компетенции и функции всех структур
школы.

                    
 Шаг третий . «К прозрачности деятельности школы»

В
своей работе я стараюсь как можно чаще обращаться к Совету школы и
родительскому комитету, привлекать ученическое самоуправление. Обсуждать и
решать на них самые важные управленческие задачи и проблемы. Это дает мне
реальную помощь в осуществлении задуманного, а родителям, общественности и
учителям ощутить свою сопричастность к происходящему, а значит — и
ответственность за принимаемые решения. Вместе с ними мы планируем и
осуществляем все стоящие перед нами задачи.

Регулярно
я, как директор школы, ежегодно выступаю на общей конференции граждан перед
жителями села с публичным отчетом, провожу самоотчеты перед педагогическим
коллективом, родителями и общественностью. Я считаю, что все должны знать,  как
организована работа в ОУ, куда израсходованы те или иные средства. Необходима
полная прозрачность деятельности руководителя, только тогда тебе поверят и
только тогда можно успешно осуществлять руководство.

                           
Шаг четвёртый. «К активной деятельности»

         В начале своей управленческой
деятельности я столкнулась с негативным отношением педагогов к участию в
различных мероприятиях, конкурсах, проектах и т.д. Мониторинг, проведенный
среди педагогов школы, показал, что большинство из них просто боится такого
участия. Причем, одной из причин их боязни являлось неумение работать на
компьютере. Для решения этой проблемы  было организовано обучение педагогов
работе с компьютером и в сети Интернет, с программами текстовых редакторов и
т.д.

Постепенно
наши педагоги самостоятельно стали участвовать в конкурсах. Конечно, это
отнимает много времени, но позволяет им повысить свой профессиональный уровень.

Уже
после летних каникул я узнала, что почти все учителя приобрели компьютеры  или
ноутбуки. Сейчас у каждого есть выход в Интернет. К тому же, возможность
свободного выхода в Интернет стала настоящим прорывом в самообразовании
педагогов. Ведь современные средства коммуникации позволяют сельскому учителю,
находящемуся вдали от культурных и методических центров, оперативно получать
информацию, необходимую в профессиональной деятельности, включаться в работу
сетевых сообществ, принимать непосредственное участие в обсуждении и решении
проблем образования, повышать свою профессиональную компетентность,
квалификацию в режиме дистанционного обучения.

Я считаю, что без творческого развития
учителей и учащихся невозможно развитие школы.

В
школе работает трудолюбивый, творческий, доброжелательный коллектив.

Достаточно
высокий уровень квалификации, отсутствие текучести кадров, ориентация на
принципе гуманистической педагогики позволяет коллективу стабильно и интересно
работать.

Педагогический
коллектив школы — профессионально подготовленный, компетентный, стремится дать
каждому учащемуся качественное образование, общее и профильное, удовлетворить
его познавательные интересы, максимально развить имеющиеся способности и
склонности.

На
современном этапе развития общества все образовательные учреждения, в т. ч. и
наша школа, заинтересованы в нововведениях для обеспечения собственных
конкурентных преимуществ. Для достижения этой цели в школе разработана программа
развития школы на 2016-2021 годы. Создание
Программы развития обусловило переход к программно-целевому управлению. Управление развитием предполагает
создание условий для запуска, поддержки и реализации. Как приступить к чему-то
новому? С чего начать инновационную деятельность? Эффективный способ внедрения
новшества – участие в инновационной работе всех и каждого в коллективе, в этом
я уверена.

           
За первые два года управленческой работы я поняла — самой важной способностью,
которой должен обладать руководитель, является способность получения
результатов через собственное самосовершенсивование. Это мое профессиональное
кредо, моя формула успеха. Создать вокруг себя команду, творческий коллектив
мне удалось ненасильственным методом управления. Управленческие действия
совершаются мною не через принуждение (приказ), а через побуждение.  На мой
взгляд,  руководитель стремлением подавить, манипулировать, подчинить другого
человека может вызвать в лучшем случае негодование, в худшем — неприятие,
отторжение, злобу. Считаю, важно признавать достоинства других (будь то
подчиненный учитель, родитель или ученик) и относиться ко всем субъектам образовательного
процесса как к соратникам в одном общем деле. А потому действовать необходимо
через собеседование, сотрудничество, согласие, сочувствие. Управляя, пытаюсь
содействовать раскрытию, реализации потенциала человека. Например, когда
создавалась новая методическая система в школе, необходимо было не преодолевать
сопротивление, а создать совершенно иную среду. Ведь согласно народной
мудрости: «Сколько ни прививай яблоню к березе,
яблоки на ней все равно не вырастут». Я действовала через побуждение учителей к
активизации методической работы, формировала мотивационную среду.

При
этом можно сколько угодно говорить о профессиональном развитии, но, если оно
само не является для школы организационной ценностью, никакого развития
педагогических кадров учреждения не произойдет. Профессиональный рост –
ценность, разделяемая коллективом и администрацией. Ежегодно все члены
администрации проходят курсовую подготовку и как руководители, и как
учителя-предметники. Это еще одно из правил управления — руководитель должен
быть примером.

Все
эти меры привели к стабильным положительным результатам: за эти годы количество
учителей, прошедших курсы повышения квалификации, составило 90 %, при этом
большая часть учителей проходит несколько курсов в год, в том числе и дистанционно;
учителя начали активно заниматься инновационной деятельностью.

Инновационный
процесс, осуществляемый в нашей школе, затрагивает все сферы образовательной
деятельности: воспитание, развитие, обучение. Большое внимание в школе
уделяется здоровьесберегающей деятельности. Использование современных методик и
технологий, проведение системы воспитательных мероприятий позволяет создать
благоприятную и безопасную среду в образовательном учреждении.

Наша
школа уже не один год решает одну из основных задач – дать высокое качество
образования, т. е. выпускать из стен школы знающих, творческих, компетентных
граждан. А это значит, что школа неустанно работает над созданием всех самых
необходимых условий для раскрытия способностей своих учащихся, подготовке их к
жизни в высокотехнологичном конкурентном мире.

Одно
из направлений в методической работе учителей – это организация работы с
одаренными и способными учащимися. Многоплановость и многоаспектность
конкурсов, в которых принимают участие наши школьники, расширяется с каждым
годом. Участие обучающихся в различных конкурсах вызывает положительную
мотивацию, формирует активную жизненную позицию, повышает интерес к изучению
предмета, способствует развитию творческого мышления.

Воспитательная
деятельность осуществляется как в урочной, так и во внеурочной деятельности с
учетом возрастных особенностей и потребностей обучающихся. Педагогический
коллектив школы использует системный подход в управлении воспитательным
процессом, что позволяет укреплять школьные традиции, привлечь к участию в
учебно-воспитательном процессе родителей и общественность, увеличить количество
и качество проводимых общешкольных КТД.

Воспитательная
система школы выстраивается с ориентацией на модель выпускника как
гражданина-патриота, образованного человека, личность свободную, культурную,
гуманную, способную к саморазвитию. Такой системный подход позволяет сделать
педагогический процесс более целесообразным, управляемым и эффективным.

Совместная
работа всех участников воспитательного процесса позволила педагогам добиться
успехов в воспитании учащихся, призовых мест во многих муниципальных,
региональных, всероссийских олимпиадах, конкурсах и соревнованиях

         
Но не хочу приукрасить реальную ситуацию и умолчать о проблемах, которые были и
есть. Недостаточное количество АРМ учителей и учащихся снижает  эффективность
использования ИКТ в образовательном процессе. Самоустранение некоторых родителей от воспитания своих детей,
перекладывание проблем воспитания на школу откладывала отпечаток на уровень
воспитанности и качество знаний учащихся. Проблемы с родителями решали
совместными усилиями классных руководителей с учителями-предметниками,
педагогом-психологом, социальным педагогом.

                                                
Шаг шестой. «К здоровью»

       
«Здоровье — не все, но все без здоровья – ничто», — сказал в далекие времена
древнегреческий философ Сократ. Я считаю, что одним из важных факторов качества
успешности обучения является не только состояние здоровья школьников, но и
педагогов. Поэтому одним из приоритетов развития нашей школы я вижу
целенаправленное формирование интереса к физической культуре и спорту. Я
наблюдаю неподдельный, искренний интерес детей к спорту. Но многие из моих
школьников в этом плане ограничиваются лишь уроками физкультуры. Ну и, конечно
же, спортивные секции. Здесь хотелось бы отметить нашего тренера Хачатуряна
Георка Владимировича  Для наших детей он стал не только замечательным тренером,
но и побоюсь этого слова, старшим другом. Воспитанники секци делятся с ним сем,
что происходит в их школьной жизни , и что самое главное, он вегда готов к
диалогу.  ( в мае 2018 года на базе школы прошли районные соревнования, которые
зарядили всех участником на дальнейшие победы и достижения.) ( в подарок от
Главы района мы получили  специальное спортивное покрытие «ТАТАМИ», которое
сделало занятя в секции ещё интереснее. Также на средства районного бюджта были
приобретены спортивные груши ( дети в восторге!)

Для
привлечения детей, подростков и педагогов к систематическим занятиям
физкультурой и спортом, пропаганды активного отдыха и здорового образа жизни
ежегодно проводится акция «Я выбираю спорт как альтернативу против пагубных
привычек», в которой принимают участие все учащиеся, учителя и многие родители.

Меня,
как директора, радует и тот факт, что не только дети, но и педагоги ведут
активный образ жизни, что помогает снять эмоциональную нагрузку. Наши учителя  активно
участвуют в школьных спортивных соревнованиях,  учяаствуют в различных акциях
Так , например, в 2017 годы мы приняли участие в региональном марафоне
«Здоровая губерния», за что были удостоены диплома.

          
Я постоянно спрашиваю  себя, правильно ли поступила, согласившись на эту
должность? Сейчас, по прошествии  десяти  лет, я могу ответить: да, эти годы и
эта работа дали мне хороший опыт, изменили меня и в профессиональном, и в
личностном отношении.

Моя
работа для меня давно перестала быть просто работой. Она превратилась в смысл,
который каждый человек ищет в своей жизни. Только руководитель знает, как
трудно быть настоящим лидером. Не тем, кого назначили приказом, а тем, кого
действительно уважает и поддерживает коллектив, за кем он идет, как говорится,
и в огонь и в воду и с кем добивается самой трудновыполнимой цели. Моя жизнь
состоялась: я горжусь своей школой, люблю свой коллектив, моя работа, трудная и
ответственная, мне в радость, я полна творческих замыслов и уверенности в том,
что все задуманное обязательно сбудется.

Какова
же роль лидера в образовании?

Роль
лидера в образовании – способствовать максимальной реализации потенциальных
возможностей своей организации для повышения качества образования.

Управленец
сегодня — это человек комплексного мышления, способный видеть ситуацию целиком,
умеющий анализировать и не только называть проблемы, но и предлагать пути
решения. Сочетание авторитарного стиля руководства с демократическим, на мой
взгляд, — самая результативная модель управления. Важно самосовершенствование
на всем протяжении жизни, управленец должен учиться всегда. Остановился рост
лидера — личностный, профессиональный, остановилась вся команда.

                                
  Какова же формула моего успеха?

Первое
слагаемое успеха – это управленческая информация, ибо нет иного
способа правильно разрешить дело, кроме как, основывать свои решения и действия
на твердой и правдивой информации. Управление — это трудная ежедневная
кропотливая работа, в результате которой выкристаллизовываются грани
определенного успеха.

Второе
слагаемое — это Вера, Вера в себя, в свое дело. Если представить
себе весы с двумя чашами, из которых первая — это наш успех, уверенность в
себе, светлые, добрые мысли, а вторая чаша — это сомнения, неуверенность, плохое
отношение к людям, надо, чтобы первая перевесила вторую.

Третье
слагаемое – ответственность, профессионализм. Мои решения и
действия имеют принципиальное значение. Раз так – надо знать, как действовать и
твёрдо принимать решения. Необходимо, чтобы каждый из нас просто
профессионально и вдумчиво выполнял свои обязанности на своём рабочем месте. Я
думаю, что людям, которые работают в школе, надо помнить: мы работаем не для
того, чтобы создавать себе поле для реализации наших творческих начал, это вторично.
А главная миссия директора — создать такие условия в школе, чтобы в ней хорошо
было детям. На первом плане — дети, их потенциал. Основной целью
образовательной деятельности школы является создание условий для обеспечения
качества знаний учащихся, развития познавательных способностей, формирования
опыта самостоятельной деятельности, самопознания и самоопределения личности. Мы
живем в 21 веке и современному обществу необходимы личности, способные
творчески мыслить, реализовывать приобретаемые знания, быть коммуникативными,
контактными в любых социальных группах. Сегодня общество нуждается в людях,
которые самостоятельно могут и умеют трудиться над развитием самого себя:
своего интеллекта, своей культуры. Судьбы наших учеников – это наши судьбы,
моря, по которым они проплывут – это наши моря.

Четвертое
слагаемое – команда. Думаю, что мое окружение, наш педагогический
коллектив — это 50 % моего успеха. Многие мои единомышленники — это люди, с
которыми я работала прежде не один год. Это лидеры, я им доверяю и знаю, что
свои задачи они решат вовремя и на высоком уровне. Чтобы выстроить хорошую
школу, от директора требуется немного: не бояться окружить себя людьми, может
быть, в чем-то умней и талантливей, чем он сам, и дать им направление. Тогда
все, что он задумал, они сделают лучше, чем он это предполагал.

Я бы определила свой подход к управлению как
человекоцентристский. Центром моего административного внимания является
человек, основу управляющей деятельности составляет уважение к человеку,
доверие к нему, придание управлению мотивированного характера в целом и, в
частности, в процессе принятия решений. Все субъекты образовательного процесса,
считаю, должны понимать каких результатов ждут, быть уверены, что смогут
получить эти результаты, видеть позитивные последствия для себя от участия в
деятельности и оценивать их как более значимые, чем возможные негативные
последствия. Это составляет сущность рефлексивного управления, которое
сложилось в процессе реализации программы развития. Рефлексивное управление побуждает
собственную активность и самостоятельность управляемых, влияет на процессы
самоуправления и тем самым обеспечивает их субъектную позицию в образовательном
процессе.

В
нашей школе происходит делегирование многих полномочий и ответственности за
результаты самим участникам образовательного процесса. Управление методической
работой осуществляет Методический совет. В воспитательном пространстве большую
роль играет ученическое самоуправление (ДОО «Ступени», школьное 
самоуправление), которое обеспечивает развитие самостоятельности учащихся в
принятии и реализации решений для достижения общественно значимых целей.
Функционирует Совет учреждения, в состав которого входят представители
общественности, ученического и родительского коллективов, сотрудники школы.
Совет Учреждения разрабатывает стратегию развития и ведет контроль реализации
Программы развития. Работает Управляющий Совет школы, общешкольный родительский
комитет.

       
Стоит отметить, что сегодня педагогический коллектив, в отличие от ученического
и родительского, перестроился на рефлексивное управление. Ученическое
самоуправление создано в нашей школе давно. Учащиеся приобретают все большую
самостоятельность в принятии решений, начали проявлять инициативность, готовы
принять рефлексивное управление. Гораздо тяжелее привлечь к взаимодействию
родительский коллектив, общественность. Однако одна из задач модернизации
российского образования предполагает взаимодействие всех субъектов
образовательного процесса. Поэтому мое профессиональное будущее управленца
невозможно без создания и развития общественно-гражданских форм управления
школой.

Концепция
модернизации российского образования, одобренная Правительством РФ, ставит
новые ориентиры в образовательных целях школ. В том числе остро стоит вопрос
создания условий для заинтересованного участия общества в развитии образования,
так как только тогда в полной мере будет учитываться общественный запрос со
стороны различных групп населения. Все это приводит к отказу от
субъект-объектного образовательного процесса в пользу субъект-субъектного.
Обучающиеся и их законные представители, учителя, представители социума
(бизнесмены, интеллигенция, общественные организации и т.п.), а не только
управленцы различного уровня, занимают в образовании активную позицию.

           
Главное для меня как для
руководителя – это сплочённый коллектив
единомышленников, на которых можно положиться в любую минуту, талантливые,
желающие познавать новое ученики, понимающие и отзывчивые родители. Мне
невольно вспоминаются слова В.Г. Белинского: «Кто не идет вперед, то идет
назад, стоячего положения нет». Пожалуй, эти слова и эта мысль являются одним
из девизом, под которым живет и трудится коллектив нашей школы.

         
Написание этого эссе помогло мне четче сформулировать для себя свои  жизненные
принципы:
-не навреди»;
— «относись к людям так, как хотела бы, чтобы относились к тебе»;
-«век живи, век учись»;
— «дари тепло и свет и получишь в ответ то же».

           
В заключение я бы хотела сказать, что вижу нашу школу успешной, наполненной
здоровыми, радостными детьми и сильными, образованными учителями. Именно
творчески работающий коллектив – залог успеха учебного заведения. Главное в
жизни любого коллектива – это постоянное развитие, постоянное движение «Кто
перестает крутить педали, то падает!» Чтобы добиться успеха, надо этого
захотеть, а добившись, стараться удержать на завоеванных позициях.

Я
вижу, что формула успеха «УСПЕХ» = «Команда» + «управленческая информация»
+ «вера в свое дело» + «профессионализм» выведена правильно. Педагогический
коллектив ставит планку выше и смелее старается брать её! Значит, формула
работает.

Возможны
в работе и ошибки, даже есть такая чудесная фраза: «Лидеры ошибаются». Это
правда, и ошибаются только те, кто ищет новые пути. Но я вижу, что мы на
правильном пути. Каково направление дальнейшего развития?
— путь инноваций, открытости;
— путь работы по формированию информационных, коммуникативных
компетентностей учащихся;
— путь определения индивидуальных образовательных траекторий для наших
школьников;
— путь заботы о здоровье детей;
— повышения  качества работы учителя, включая, что мне кажется особенно ценным,
воспитательную направленность.

Успех
– это процесс, а не конечный результат. Мы успешны в развитии, в движении. Генри
Форд сказал: «Когда я работаю по 16 часов в сутки, мне начинает удивительно
везти!». Видимо, для успеха по-другому нельзя.

Школа
– это эликсир молодости. И тот, кто по призванию, с чистой душой
и непомерной любовью к детям приходит сюда работать, навсегда остается юным.
Каждый день мы проводим среди детей, мы живем их интересами, проблемами. Мы
учим их и учимся у них. А научиться можно многому: непосредственности, умению
видеть все вокруг прекрасным, радоваться самому простому, желанию познать мир.

       
Французская писательница Соммери говорила, что из всех способностей самая
трудная и самая редкая – это умение управлять. А я считаю, что главное для любого
руководителя — это добросовестность и трудолюбие, доброжелательность и
искренность, доверие и любовь к детям, коллегам, родителям и окружающим. Это
залог успеха всех.

Заканчивая,
скажу: конечно, Ницше вспоминается в нашей работе частенько, но здесь я давно
придерживаюсь своего главного жизненного кредо — «Радуйся жизни,
а то, пока ты ею недоволен, она пройдет!».

            Радуйтесь жизни, уважаемые коллеги!

Пять «точек роста»: как происходит развитие директора и школы

Но сначала — небольшая вводная информация. Лариса Валерьевна Лукичева пришла на позицию директора с должности рядового учителя. Пришла в школу, которая на тот момент находилась в состоянии стагнации. Всего за несколько лет директор сумела превратить школу из обычной в ведущее образовательное учреждение региона. Теперь в общеобразовательную школу № 26, которая, кстати говоря, находится далеко не в центре города, набор в первый класс осуществляется в два дня. Приказом Департамента образования Вологодской области школа признана региональной инновационной площадкой по теме «Личностное и профессиональное развитие учителя — одно из основных условий эффективного инновационного развития образовательной организации».

Рядом находится другая школа, которая на момент начала директорства Ларисы Валерьевны, была похожа на 26-ю, как брат-близнец. За прошедшие с того времени годы в соседней школе сменилось три директора, но ощутимых изменений к лучшему не произошло.

Почему же одним директорам удается вывести школу в лидеры, а другим — нет? Управляющий партнер компании «Тренинг Бутик», инициатор фестиваля практик развития и обучения «ПиР» Марк Кукушкин как-то сказал, что развитие организации начинается с развития руководителя. И надо расти «от развития себя к развитию организации». Лариса Лукичева выделяет пять областей или точек такого роста.

Первая точка роста. Вопросы к себе

Начинать надо с себя. Я люблю цитировать Дэвида Тайса, профессора бизнеса университета Калифорнии: «Ключевой компетенцией руководителя является актив, который вы не можете продать. Невозможно продать то, что есть только внутри вас. И то, что собой представляет человек: его характер, целостность, ценности, стиль и поведение — не может быть продано».

Директор — главный человек в школе не потому, что он занимает позицию начальника, а потому, что личность руководителя — это конкурентное преимущество организации. И оно у организации либо есть, либо нет.

Потому в самом начале надо посмотреть на себя: какой я и кем я хочу стать? Я — крепкий хозяйственник и хороший администратор? Я — менеджер? Учитель учителей? Лидер педагогического коллектива?

К сожалению, многие директора не задумываются о таких вещах. Многие приходят в школу с убеждением «я замечательный (иначе как бы я оказался в этом кресле), и у меня все сложится хорошо.

Если руководитель всерьез подойдет к вопросу «какой я?», за ним неизбежно встанет второй вопрос: куда я двигаюсь и куда хочу привести свою школу? И двигаюсь ли я вообще?

Очень часто в системе образования основными результатами деятельности школы называют результаты ВПР, ОГЭ, ЕГЭ.

Казалось бы, а что в этом плохого? Разве успешная сдача ОГЭ и ЕГЭ не может быть ориентиром для педагогов?

ЕГЭ, конечно, важен, но главным ориентиром быть не может. Единый экзамен оценивает определенный узкий спектр из того, что человек приобретает за 11 лет обучения в школе. Это ведь не только знания по математике и русскому. Это опыт совместно прожитой жизни, радостных и печальных событий. И от того, каким был этот опыт, дальнейшая жизнь человека зависит гораздо в большей степени, чем от суммы набранных на ЕГЭ баллов. Более того, уже сейчас очевидно, что ЕГЭ не может быть основным инструментом оценки, поскольку этот инструмент имеет определенные ограничения в плане оценивания метапредметных результатов и особенно личностных. Но если не ЕГЭ, то что?

Для меня главное, чтобы ребенок рос счастливым. Да, ребенок должен получить качественное образование, но при этом не оказаться в роли «приемника» знаний, которые ему все время дают и дают.

Детство — это радостный период жизни, и мне очень хочется, чтобы каждый ребенок шел в школу с радостью, с ощущением, что он идет в замечательное место заниматься любимым делом. Чтобы каждый ученик мог сказать: «Моя школа — самая лучшая на земле».

 Вторая точка роста. Создание команды

Это ключевой этап, без которого не может быть развития руководителя и развития школы. Один в поле не воин.

Признак команды для меня состоит в том, что путь к принятию управленческих решений перестает быть стихийным и становится логически выверенным. То есть у руководителя появляется ясное структурированное представление о том, как это должно происходить: какие вопросы ты задаешь, кто на эти вопросы будет отвечать, к чему вы должны прийти.

Хорошим ориентиром в деле создания работоспособной команды может служить принцип взаимодополнительности Исаака Адизеса. Каким бы талантливым руководителем ты ни был, ты не можешь сочетать все необходимые для управления качества. Поэтому надо смотреть, чего недостает, и искать человека, который дополнит команду вот этими недостающими качествами.

Довольно быстро я поняла, что нужны свежие идеи, и за год нашла на позицию заместителя директора креативного человека с большим опытом и со… сложным характером. Мне все говорили: не бери ее, у нее трудно складываются отношения с людьми. Но я взяла, сглаживала острые углы, поддерживала, хвалила, где-то терпела. И теперь могу сказать, что эта женщина внесла огромный вклад в развитие школы.

В процессе становления команды важно иметь в виду, что конфликтной ситуации не избежать.

Если все гладко, все говорят друг другу комплименты, взаимодействие между людьми так и останется на поверхностном уровне. Взаимообмена, круговорота идей не будет, и всерьез в школе ничего не поменяется. Нужен конфликт!

Конечно, конфликт может повлиять и разрушительно. Задача руководителя направить энергию конфликта в конструктивное русло.

Но конфликт — временная стадия, а выстраивание конструктивного взаимодействия — непрерывная работа.

Вот четыре принципа, которые помогают мне выстраивать продуктивные командные взаимоотношения с людьми.

1. После того как команда сформирована, вся стратегия прописывается совместно.

2. Сначала ты командой управляешь, потом доверяешь настолько, что тебе остается сопровождать.

3. Необходимо доступно доносить все, что ты будешь делать, зачем ты будешь делать и какой результат планируешь получить. Когда учитель видит цепочку, которая должна привести к определенному результату, он начинает верить руководителю.

4. Принцип позитивного руководства. Я всегда говорю: мы обязательно с этой задачей справимся. Если мы не благополучны сегодня, мы справимся завтра. Не говорю, что задача может быть не выполнена. Если начать говорить, что возможно получится, возможно, не получится, возрастает вероятность, что не получится. Мы этими словами даем себе возможность отступления.

Третья точка роста. Импульс извне

В 2013 году у меня появилось ощущение, что я нахожусь в полном вакууме. Как школа мы много добились, вышли на лидирующие позиции в своем муниципалитете, но встал вопрос: а дальше что? Куда идти теперь? Я не понимала, а хорошая школа — это моя школа или моя школа не очень хорошая?

Спросить было не у кого. Профессионального взаимодействия на уровне руководителей школ внутри города не было.

С этим надо было что-то делать, но что?

В это время мне на глаза попалось объявление о конкурсе «Директор школы». И я решила поучаствовать в заочном туре. За это ведь мне никто по голове не настучит.

Но так случилось, что я прошла заочный тур и оказалось на очном финальном этапе.

На конкурсе я получила еще больше вопросов и огромный ресурс. Я увидела множество людей, похожих на меня своей заряженностью на победу, увлеченностью и вовлеченностью. Я испытала шок от чувства, что в сравнении с некоторыми из коллег я вообще мало что умею. И только вместе с ними, в профессиональном взаимодействии я могу дальше развиваться. Эту возможность мне дал конкурс.

Четвертая точка роста. Саморазвитие

Многие директора, получив свою должность или добившись первых успехов, попадают в так называемую зону комфорта. Комфорт подразумевает отсутствие испытаний и размеренное течение жизни. Это остановка в развитии, которая может стать концом развития. Но директору школы нельзя останавливаться никогда. 10 процентов времени каждый день должно уходить на себя, на свое развитие, на качество образования.

Нужно регулярно время от времени ставить более высокие цели, для достижения которых у тебя недостает знаний и навыков, искать новую зону обучения. Эта зона не комфортна, но только она дает толчок для развития.

Когда я пришла работать на позицию руководителя школы, моя предшественница, заслуженный директор сказала: «Скоро твоя энергия кончится, и ты станешь как все». Но оказалось, что если ты отдаешь, ты столько же получаешь взамен. С каждым годом твое видение расширяется. Ты осваиваешь новые компетенции и то, что было зоной роста, становится для тебя зоной комфорта. Зона комфорта расширяется, а зона роста сдвигается на другую область.

Сейчас я даже не захожу в зону комфорта. Все время пребываю в зоне роста, где нелегко, стрессы. Но для меня это жизнь.

Как найти новую зону обучения? Для этого руководителю всегда надо смотреть на себя со стороны и задавать себе вопросы: кто я сейчас, на каком этапе нахожусь? Кем я хочу стать, где лежит мой дальнейший путь?

Я бы представила этапы роста директора школы как пирамиду — пирамиду уровней руководителя. В ее основе руководитель как высокопрофессиональный сотрудник (1 уровень, начальный), над ним — ценный член команды (2 уровень), компетентный руководитель (3 уровень), эффективный менеджер (4 уровень).

Профессиональный руководитель — это человек, который чувствует себя настолько уверенно, что может обучать педагогов.

Компетентный руководитель имеет желание и возможность общаться с руководителями других образовательных организаций, учиться и учить.

Эффективный менеджер — руководитель, который способен работать на результат.

Это ступени роста, которые надо пройти каждому директору школы. И это только начало. Дальше, выше четвертой ступени эффективного менеджера открывается новая перспектива развития, которую я называю «лидерством пятого уровня».

Пятая точка роста. Уровень лидерства

Лидерство — это качественно более высокий уровень управления. Руководитель пятого уровня — это не только эффективный менеджер, который умеет мыслить критически, принимать качественные решения, которые будут реализовываться с минимальными затратами энергии и ресурсов, и нести ответственность за результат. Это — лидер, человек, который ведет за собой. Лидера отличает то, что сотрудники верят ему и готовы следовать за ним.

Основная задача руководителя на этом уровне — эффективно использовать имеющиеся ресурсы, прежде всего время (свое и сотрудников). Кроме того, мастерство заключается в том, что он не допускает неэффективных управленческих решений. Кстати, без правильно подобранной и работающей команды это практически невозможно.

На этом уровне тоже есть свои ступени роста.

Следующая ступень развития лидерских качеств достигается тогда, когда руководитель начинает создавать новых лидеров вокруг себя.

Мы же часто как думаем: «Мне этого человека на позицию зама не надо. Она умная, амбициозная, талантливая, еще подсидит меня»? На самом деле результат будет только тогда, когда ты будешь не один. Когда рядом с тобой будут надежные, компетентные профессионалы, команда. Поэтому мои замы постоянно развиваются, посещают успешные школы, профессиональные форумы, конкурсы. Мои замы были в Казани, в Минске, в Сочи, в Москве, в Петербурге, Екатеринбурге.

А третья ступень — уровень трансформационного лидерства. Что это такое? Трансформационное лидерство включает в себя четыре элемента: индивидуальное рассмотрение (лидер работает с каждым сотрудником индивидуально, зажигает, стимулирует, поддерживает); интеллектуальная стимуляция; вдохновляющая мотивация и индивидуализированное влияние.

Лидер является образцом для других. Он создает видение будущего, миссию, ставит высокие цели, жертвует корыстными интересами ради пользы других людей.

И в заключение о еще одной особенности пятого уровня. Если директор достиг уровня лидерства, он уже не остановится. Он все время будет идти «вперед и вверх».

Взять и выучиться на директора школы

Сейчас нет единого формализованного мнения о том, каким должен быть успешный директор школы. Активно обсуждаемый профстандарт описывает минимальные требования: они определяют профпригодность директора, не более, и, кроме того, из стандарта совершенно непонятно, чему должен быть обучен, например, педагог, чтобы стать директором? Из каких дисциплин формировать для него курс повышения квалификации? Отсюда возникла необходимость разработать гибкую модель компетентностей современного директора школы. Непосредственно разработке предшествовал ряд необходимых «полевых» этапов: анализ международного опыта, экспертные интервью с наиболее успешными директорами школ, затем онлайнопрос и обсуждение с экспертами.

Любой директор — немного Змей-Горыныч

По данным ВШЭ, только 5% сегодняшних директоров школ учились когда-либо на управленцев; во всех остальных случаях директора «воспитали в собственном коллективе»; он начал как педагог, затем взял на себя ряд административных функций, дорос до завуча и, наконец, до директора. На пути он осваивает три роли, которые затем должен совмещать в себе, выполняя обязанности директора:

• педагог | знает изнутри всю учительскую «кухню», управляет образовательными программами и помогает внедрять новые образовательные технологии;
• администратор | руководит процессами и следит за выполнением процедур, регламентов, устава и т. д.;
• руководитель | возглавляет коллектив, следит за уровнем боевого духа и мотивации педагогов, является представителем, «лицом» школы во внешнем мире — перед государством, родителями и всем профессиональным сообществом.

В результате серии интервью с директорами наиболее успешных российских школ исследователи выяснили, какими ценностями они руководствуются в своей работе. Общее ядро составили шесть ценностей: образовательное лидерство, профессионализм, развитие, решительность, партнерство, гуманизм. Причем первые три, как показал онлайн-опрос широкой педагогической аудитории, были признаны лидирующими.

Если сопоставить все шесть ценностей с каждой из трех ролей директора школы, мы получим матрицу из 18 компетентностей. На стыке каждой роли и каждой ценности оказывается одна из ключевых черт успешного руководителя образовательной организации. Получившаяся модель достаточно проста, чтобы каждый директор школы мог «прокатать» себя по всей матрице и провести грамотную самооценку.

В ближайшем будущем исследователи разработают специальные тесты, которые позволят директору школы раскрыть свои основные черты через объективные суждения, кейсы и решения. Тогда респондент сможет получить ответ в виде наглядной диаграммы, а возможно, и в виде рекомендации по самосовершенствованию. Пройти тесты можно будет в любое время на специализированном сайте — как сейчас проходят IQ-тесты.

При оценке руководителя по каждой из трех ролей составляется отдельная диаграмма. В углах каждого из шестигранников — шесть базовых ценностей руководителя. В результате теста мы получим данные, по которым сможем построить фигуры, характеризующие компетентности руководителя в рамках каждой роли; они являются источником разнообразной информации о компетентностях руководителей.

В результате у нас появляется возможность делать мгновенные социологические портреты директора школы, видеть контрасты, противоречия и «перекосы», связанные с совмещением разных ролей, и быстро готовить план по корректировке: чему нужно пойти учиться прямо сейчас? На какие моменты в работе нужно обратить больше внимания? Как добиться более гармоничного и профессионального руководства?

Инструмент самооценки и развития школы

Прежде всего модель должна превратиться в удобный и объективный инструмент возможности отслеживать свой профессиональный рост. Исследователи планируют разработать процедуры независимого подтверждения результатов третьей стороной (вузами, образовательными центрами). Есть планы, разрабатываемые совместно с региональными институтами повышения квалификации, педагогическими вузами и профильными НИИ, приступить к разработке специализированных образовательных программ для директоров школы. В недалеком будущем, прежде чем записываться на курс повышения квалификации, директор школы сможет пройти тестирование, получить независимую оценку и на этом основании выбрать модули, которые позволят ему обучаться с точечным, «ювелирным» подходом к своим компетентностям.

В этой модели есть еще одна ценность: на ее основе можно принимать управленческие решения и компенсировать у руководителя недостаток тех или иных компетентностей — через укрепление команды и усиление ее кадрового потенциала. Сложно достигать лидерства в роли администратора? Нужен опытный харизматичный завуч. Не хватает гуманизма в руководстве? Ослабляем давление на коллектив, и т. д. То, что сейчас решается интуитивно, подчас «вслепую», может быть взвешенным и обоснованным, что и характеризует любого руководителя как профессионала.

Матрица компетентностей директора школы. Краткая версия

В полной версии матрицы каждая компетентность представлена в виде набора индикаторов — патернов поведения, в которых вы можете узнать себя и оценить степень самореализации в каждой составляющей целостного образа эффективного директора школы. Для примера приведем индикаторы по двум позициям матрицы:

• директор-руководитель как лидер образования:
• ставит сложные, но достижимые цели учителям и мотивирует на высокие результаты;
• вовлекает и мотивирует родителей и учащихся для достижения высоких образовательных результатов;
• подбирает и развивает эффективную команду педагогов;
• демонстрирует сотрудникам уверенность в успехе;
• директор-педагог, обеспечивающий развитие школы:
• собирает и обсуждает сведения о современных образовательных технологиях и методиках и применяет их на практике;
• запрашивает мнение учителей и учеников для получения новых знаний;
• служит ролевой моделью личностного развития и зрелых поступков;
• вовлекает сообщество в обсуждение идей о будущем школы.