Усовершенствование стилей руководства

Любой руководитель (менеджер) независимо
от того, на какой дожности он

находится, прежде всего опирается в
своей работе на общеприня­тые принципы
и методы управления. Но каждый руководитель
(мене­джер) проявляет при этом и свою
индивидуальность, характерные для него
способы действий, что определяет стиль
его руководства. Между методами и стилем
руководства су­ществует связь,
аналогичная связи между нотами и манерой
испол­нения музыкального произведения:
ноты одни для всех, но каждый исполнитель
трактует музыкальное произведение
по-своему.

Суть стиля руководства во многом
определяют мотивы и лич­ные качества
руководителя; его уве­ренность в
подчиненных; сила влияния подчиненных
на поведение и действия руководителя;
сложившиеся ситуации (традиции) и др.
Свое воздействие на стиль работы
руководителя оказывает и тру­довой
коллектив: не всякий стиль получает
одобрений с его сторо­ны. Поэтому
руководителю следует основательно
подумать, как на­до руководить. Влияют
на стиль руководства также внешние
факто­ры. Совокупное влияние всех
факторов на стиль работы руководите­ля
можно представить следующим образом
(рис. 3)

Личные качества руководителя

Принципы

иметоды руководства

Коллегия
руководителей

Стиль
руководства

Руководители
разных рангов

Коллектив
(подчиненные)

Требования к выполняемой работе

Ситуация (традиция)

Внешние факторы

Рис.3. Факторы, формирующие стиль
руководства.

Известен ряд стилей руководства
коллективом. Некоторые руководители
еще пользуются в своей работе интуитивнымстилем. Этот стиль основан на интуиции,
проявляющейся, исходя из предшествующего
опыта работы. Безусловно, в практике
прошлого есть немало хоро­шего. Как
говорят, за одного битого двух небитых
дают. Но возникают совершенно новые
задачи, которые нельзя решать методом
проб и ошибок. Появились и новые
возможности решения возникающих задач,
Поэтому в современных условиях интуитивный
стиль и управле­нии утратил свое
значение.

Среди руководителей есть приверженцы
авто­кратического стиля. Руководитель
— автократ считает, что только он имеет
право принимать решения и отдавать
распоряжения. Некоторые из таких
руководителей думают, что их под­чиненные
еще не доросли до их уровня и обсуждение
с ними тех или иных решений является
пустой тратой времени. Руководитель —
«ав­тократ» не склонен к передаче
части своих полно­мочий подчиненным.
Это — человек, жаждущий подчинения.
Автократ придерживается правила: тот
не начальник, кого не боятся подчи­ненные.
С рядовыми работниками он ведет разговор
нередко высоко­мерным тоном. Критика
автократом поддерживается только в
одном направлении: сверху вниз. При
таком способе действий руководите­ля
подчиненные испытывают к нему неприязнь.
У них нет желания проявлять инициативу
в работе, непригодность стиля работы
руко­водителей — «автократов»
очевидна, особенно на современном этапе.

К автократическому стилю в определенной
мере примыкает идеократический стиль
руководства. Руководитель, придерживающийся
этого стиля, интересуется индивидуальностями
своих подчиненных. Однако из них он
выделяет “фаворитов” и опирается
только на них. Остальные работники
руководителю безразличны. При таком
отношении инициатива у большинства
работников почти отсутствует.
Идеократический стиль также неприемлем
для современного управления.

Много недостатков содержит в себе так
называемый попусти­тельствующий
(либеральный)стиль руководства. Он
характеризуется нерешительностью,
колебаниями руководителя при принятии
тех или иных решений. Руководитель —
либерал часто передает вопросы своей
компе­тенции на обсуждение подчиненных
даже в том случае, когда в этом нет
никакой необходимости. Вынужденный в
чем-то ограничить подчиненных, он
ссылается на приказ вышестоящего
руководителя. Та­кой руководитель
никогда не станет лидером. Как гласит
народная мудрость: «доброта без разума
— пуста». Она служит точной оценкой
сути попустительствующего стиля
руководства.

Есть еще один стиль, применение которого
в практике управления является
недопустимым, но с которым еще приходится
встречаться. Это — бюрократический
стиль. Руководитель — бюро­крат это
— волокитчик, формалист. Ради формализма
он жертвует са­мим существом дела.
Главное у него — различные предписания
и указания. Это человек без инициативы.
Он не пользуется авторитетом среди
подчиненных. На предприимчивость и
предпринимательство та­кой руководитель
не способен.

Среди стилей руководства, заслуживающих
внимания с положительной точки зрения,
отметим стиль предводительства и
демократи­ческий стиль.

Руководитель, строящий свою работу по
способу предводитель­ства,исходит из того, что его подчиненные —
это люди со всеми возможными достоинствами
и недостатками. Он обсуждает с ними
возникшие проблемы в атмосфере
равноправия и взаимопонимания, создает
соответствующее психологическое
настроение, формирует стремление у них
к достижению намеченной цели. У такого
руководителя есть достаточно оснований
быть уверенным в том, что принятие им
решения будут выполнены коллективом.

Руководители, пользующиеся демократическим
стилем, налаживают сотрудничество не
только с непосредственными подчиненными,
но и со всем трудовым коллективом в
решении задач, которые стоят пе­ред
предприятием. В таких условиях коллектив
хорошо осознает от­ветственность и
получает взможность для инициативы в
их выполне­нии. Противоречия между
трудовым коллективом и руководителем
— демократом возникают крайне редко.

Следует однако отметить, что демократический
стиль мало пригоден в тех случаях, когда
необходимо срочное принятие решения
по тому или иному вопросу.

Совершенствование стиляруководства— насущная задача мно­гих руководящих
работников. К решению ее руководители
(менеджеры) могут подходить по-разному,
т.к. на стиль оказывает воздействие, как
уже отмечалось, многие факторы. Здесь
полезно изучение и зарубежно­го опыта.

Общую тенденцию развития стилей работы
современных менед­жеров определяют
такие черты:

— приказы и распоряжения начинают
уступать место убеждению, стро­гий
контроль — доверию;

— переход во внутриорганизационных
отношениях «начальник — подчиненный»
к отношениям сотрудничества;

— поощрение коллективных форм работы;

— поддержка любых новых идей своих
подчиненных, публичное призна­ние
заслуг сотрудников;

— стремление создать и поддержать хороший
психологический климат в коллективе.

В процессе дальнейшего совершенствования
стилей руководства особого внимания
заслуживает выработка таких новых черт,
как обо­снованный подход к решению
всех вопросов; единство слова и дела;
компетентность и высокая личная
ответственность за порученное де­ло;
деловитость; предприимчивость; высокая
степень доверия подчи­ненным.
Обоснованный подход к решению вопроса
предполагает его глубокий анализ,
реалистическую оценку возможностей
его решения, выявление взаимосвязи
данного вопроса с другими вопросами,
уме­ние рассматривать данный вопрос
не только с позиций сегодняшнего дня,
но и в перспективе. Единство слова и
дела не допускает расхождений между
ними. Говорить одно, а делать другое —
значит под­рывать доверие людей к
самому себе. Слово, данное руководителем,
по утверждению академика Ф.Углова,
должно быть не менее автори­тетно,
чем подписанный им документ. Повышение
личной ответственности предполагает
развитие самостоятельности и оправданной
смелости в по­иске наиболее эффективных
путей решения назревших вопросов.
Дело­витость — это инициатива в
сочетании с умением добросовестно
вы­полнять свою работу. Она является
антиподом бумаготворчества и заседательской
суетни, пустословия, формализма, других
недостатков.

В совершенствовании стиля руководства
и выработке в нем прин­ципиально новых
черт существенную помощь руководителю
может ока­зать также проведение
анкетно-графической оценкиего
стиля. Суть ее заключается в следующем.
Руководитель распространя­ет среди
своих подчиненных анкету с перечнем
факторов, определяющих различные стили
руководства (см.табл.2). Подчинен­ные
в анкете оценивают степень присутствия
каждого фактора в стиле работы своего
руководителя.

Таблица 2.

Анкета оценки стиля работы руководителя

№№	Факторы, определяющие стиль руководства	Варианты
1	2	3	4
	Обоснованный подход к решению вопросов	отсут­ствует	редко	часто	почти всегда
	Единство слова и дела	отсутствует­	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется почти всегда
	Личная ответственность за порученное дело	слабая	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется почти всегда
	Деловитость	прояв-ляется слабо­	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется почти всегда
	Предприимчивость	отсут­-ствует	проявля-ется редко	прояв­- ляется часто	прояв­ ляется постоянно
	Воспитание у подчиненных сознательной дисциплины и нетерпимости к недостаткам	занимается очень редко­	занима-ется периоди-чески	занима-ется частьо	зани­-мается постоянно
	Степень доверия руководителя подчиненным	очень низкая	недоста-точная	доста-точная	очень высокая
	Степень свободы подчиненных в дискуссиях с руководителем	малая	доста-точная	высокая	очень высокая
	Использование стимулов: угроза, 2- наказание, 3 — поощрение	1, 2, иногда 3	3, иногда 2	3 и 2	3 и 2 (на основе коллективности
	В какой мере руководитель знает задачи своих сотрудников	в малой	недоста-точной	удовле-твори-тельной	высокой
	Участвует ли работник, имеющий отношения к данному решению, в его подготовке	почти никогда	редко	часто	почти всегда

По полученным оценкам определяются
средние точки зрения по каждому фактору
и наносятся на специальный график. На
основе сравнения фактического состояния
руководства с наилучшим вариан­том,
указанным в анкете
(вариант 4), руководитель определяет
конкретные пути совершенствования
своего стиля руководства.

За рубежом выделяют 3 основных стиля
руководства: автократичный, демократичный
и мягкий.

Автократичныйстиль — это такой
стиль, при котором руководи­тель дает
распоряжения и ожидает их выполнения.
Он лидирует бла­годаря возможности
поощрять или налагать взыскания.

Демократичный(или партисипативный)
стиль характерен тем, что руководитель
консультируется с подчиненными о
предполагаемых действиях или решениях.

Третий, так называемый мягкийстиль
отражает то, что руково­дитель
использует свою власть редко, давая
подчиненным возмож­ность проявлять
независимость, свободу действий. Свою
задачу он видит в том, чтобы обеспечивать
подчиненных необхо­димой информацией
и выступать в качестве посредника с
внешним окружением. Существуют и другие
классификации стилей.

Разработано несколько теорий формирования
стилей. Отметим теории «X» и «У»,
раскрывающие отно­шения руководителя
к подчиненным.

По теории «Х»менеджер исходит
из того, что:

— люди изначально не любят трудиться и
при любой возможности избегают работы;

— у людей нет честолюбия, они стремятся
избавиться от ответственности,
предпочитая, чтобы ими кто-то руководил;

— чтобы заставить людей работать,
необходимо использовать прину­ждение,
контроль и угрозу наказания.

По теории «У»менеджер исходит
из других положений. Он ориентируется
на то, что:

— труд — это процесс естественный. И если
условия благоприятные, то люди не только
примут на себя ответственность, но и
будут стремиться к ней;

— если люди приобщены к целям организации,
то они будут исполь­зовать самоуправление
и самоконтроль;

— способность к творческому решению
проблемы встречается часто, а
интеллектуальный потенциал среднего
человека используется лишь частично.

Из рассмотренных выше стилей руководства
теории «X» больше всего соответствует
автократичный стиль, а теории «У»
— демокра­тичный стиль.

Итак, стиль управления — это не только
характеристика дея­тельности
руководителя (менеджера), это и
характеристика управления в целом,
охватывающая и лидерство, и методы
управления, и отношение персонала к
целям управления. Поэтому, совершенствуя
свой стиль, руководитель (менеджер)
повышает тем самым общий уровень
эффективности управления своей
орга­низацией.

Разновидностью автократичного стиля
является стиль «благо­желательного
автократа». «Благожелательный
автократ» способен внимательно
выслушать точку зрения своих подчиненных
перед приняти­ем какого-либо решения,
но решение он принимает сам.

Соседние файлы в предмете Менеджмент

• #

  24.05.201410.33 Mб24Классики менеджмента — Уорнер М., ред..djvu

• #
• #
• #
• #

  24.05.2014428 б19Менеджмент — Виханский, О. С, Наумов, А. И..0

• #
• #
• #
• #
• #
• #

Исследование и совершенствование стиля и методов руководства в организации на примере ИП Ахмедов Н.Б.

ДИПЛОМНАЯ РАБОТА

Исследование и совершенствование
стиля и методов руководства в организации на примере ИП Ахмедов Н.Б.

ОГЛАВЛЕНИЕ

ВВЕДЕНИЕ

. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

1.1 Сущность и особенности стилей руководства и методов
управления в организации

.2 Классификация стилей и методов руководства организацией

.3 Влияние стилей руководства на эффективность деятельности
организации

. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ ИП
АХМЕДОВ Н.Б

2.1
Организационно-экономическая характеристика организации

.2
Анализ стилей руководства и методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б

.3
Оценка факторов, определяющих эффективность стиля руководства и методов
управления в организации

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ в
ОРГАНИЗАЦИИ ИП Ахмедов Н.Б.

3.1
Разработка рекомендаций, направленных на совершенствование стиля руководства и
методов управления организацией ИП Ахмедов Н.Б

.2
Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию стиля руководства и
методов управления в организации

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Список использованных источников и
литературы

ПРИЛОЖЕНИЯ

ВВЕДЕНИЕ

Важным аспектом организационной психологии и управления персоналом
является проблема определения, выявления и формирования управленческих умений
руководителя. Большинством исследователей под понятием «управленческие умения
руководителя» понимается комплекс личностных показателей, знаний и навыков,
обеспечивающих эффективное выполнение управленческих функций. Изучению
управленческих умений уделяли внимание Л.И. Уманский, А.А. Реан, Н.К.
Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко, Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.
Несмотря на большую разработанность проблем стиля руководства, его рассмотрению
совместно с управленческими умениями уделено в литературе недостаточно
внимания. Важность данной темы определяется значимостью как стиля руководства,
так и управленческих умений с точки зрения повышения эффективности деятельности
коллективов, рабочих групп и организации в целом. Управленческое умение представляет
собой совокупность действий на основе специальных междисциплинарных знаний,
обусловливающих успешное выполнение управленческой деятельности. Кроме того,
важной задачей психологии является изучение взаимозависимости стилей
руководства и присущих ему управленческих умений.

Одной из причин кризиса в реальном секторе экономики является низкая
эффективность управления. Очень медленно происходит смена стереотипов мышления,
сложившихся в течение многих десятилетий. Экономическая устойчивость предприятий
и их поступательное движение к цивилизованному рынку зависит от многих
факторов, среди которых важнейшее место занимают такие инструменты влияния, как
стиль и методы управления руководителя. Постоянное изменение и адаптация
внутренних составляющих предприятия к стремительно меняющимся внешним условиям
требует новых стилей лидерства, методов и форм организации эффективной работы.

Сегодня каждый руководитель в процессе управленческой деятельности
выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле.

Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель
побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению
возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности
подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества
деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную
управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу,
способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до
которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и
его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о
выполнении задачи —
все отражает стиль руководства данного руководителя. [29, c. 43].

Правильно выработанный стиль руководства, соответствующий сложившийся
ситуации, способен преодолеть непреодолимые препятствия. И он приведет систему
к неожиданно высоким конечным результатам. Стиль управления во многом
определяется индивидуальными качествами руководящего лица, но при всей их
значимости, особенности личности не исключают и другие компоненты, формирующие
его.

Стиль руководства представляет собой интегральную характеристику,
включающую в себя особенности как руководителя, так и объекта. Стиль
руководства — это целостная, относительно устойчивая система методов, способов,
приемов воздействия руководителя на коллектив для эффективной реализации
управленческих функций.

Чаще всего исследователи выделяют три вида стиля руководства:
авторитарный, демократический и либеральный. Каждый из них имеет свои
преимущества и недостатки, ситуации, более или менее подходящие для его
применения.

Основной целью управленческой деятельности является оптимизация
функционирования системы (организации) в целом, получения возможно большего
полезного эффекта при наименьших усилиях и затратах, то есть создание
производительной организации, представляющей нечто большее, чем сумма вложенных
в нее ресурсов.

Как установлено психологами и социологами, эффективность работы на
предприятии в значительной степени зависит от стиля руководства.

Средства влияния руководителя на результаты деятельности организации
могут изменяться. Менеджер, в данном случае руководитель, может принять тот или
иной стиль руководства, потому что именно он для него характерен. Работа
руководителя приобретает, в конечном итоге, определенные устоявшиеся формы и
содержание — стиль руководства.

Под стилем руководства понимается совокупность наиболее часто применяемых
менеджером-руководителем принципов и методов управления. Это привычная манера
поведения руководителя по отношению к подчиненным, которая выражается в том,
какими способами руководитель, выполняя свои функции, побуждает коллектив к
инициативному и творческому выполнению возложенных на него задач; как
контролирует руководитель деятельность подчиненных.

Актуальность выбранной темы обусловлена существующей необходимостью
выбора такого стиля управления, который сможет осуществить, влияние не только
на эффективность деятельности организации в целом, но и на социально-психологический
климат в коллективе.

Цель данного исследования: анализ стиля руководства и методов управления
в организации ИП Ахмедов Н.Б., а так же разработка механизмов их
совершенствования.

Для достижения цели данного исследования необходимо решить следующие
задачи:

1.   Рассмотреть сущность стилей руководства и методов управления в
организации;

2.       Провести анализ существующей системы руководства и управления в
организации (ИП Ахмедов Н.Б.);

.        Выявить возможности совершенствования системы стилей руководства
и методов управления в организации;

.        Разработать рекомендации по совершенствованию стилей руководства
и методов управления в организации;

.        Проверить эффективность реализации рекомендаций по
совершенствованию стилей руководства и методов управления в организации ИП
Ахмедов Н.Б.

Предмет
исследования: стили и методы руководства организацией ИП Ахмедов Н.Б..

Объект
исследования: деятельность ИП Ахмедова Н.Б. по руководству организацией.

Информационная
база для выполнения дипломной работы: монографии и публикации в периодических
изданиях, научная и учебная литература по вопросам руководства организацией;
законодательство Российской Федерации; управленческая и налоговая отчетность ИП
Ахмедова Н.Б..

Анализ стилей
и методов руководства, а так же показателей, характеризующих их эффективность,
в организации ИП Ахмедов Н.Б.осуществлялся за период с 2010 года по 2012 год.

Для проведения анализа использовались следующие методы комплексного
экономического анализа: метод массового наблюдения, метод систематизации и сравнения,
метод группировок, табличный метод.

В ходе подготовки работы были изучены работы таких авторов как Л.И.
Уманский, А.А. Реан, Н.К. Бакланова, И. Лампшер, Е.А. Милерян, А.П. Науменко,
Т.И. Тюрина, Ю.А. Самарин.

Дипломная работа состоит из введения, трех глав, заключения и списка
использованных источников и литературы.

В первой главе рассмотрены сущность и особенности стилей руководства и
методов управления в организации, охарактеризовано их влияние на эффективность
деятельности организации.

Вторая глава посвящена анализу эффективности системы руководства и
методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б..

В третьей главе представлены направления совершенствования стилей
руководства и методов управления в организации и даны результаты проверки в
организации ИП Ахмедов Н.Б. эффективности разработанных рекомендаций.

Научная новизна исследования заключается в определении основных
направлений совершенствования стилей руководства и методов управления в
организации.

Практическая значимость работы. В дипломной работе разработаны
рекомендации, внедряемые в организации ИП Ахмедов Н.Б. и не требующие
специального инвестирования. Данные рекомендации в настоящее время дали
ощутимый результат, повысив производительность труда.

менеджмент управление руководство

1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ
ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

.1 Сущность и особенности методов
управления в организации

Проблема поиска эффективного управления хозяйствующим субъектом тесно
связана с личностью руководителя, с присущими ему чертами и характером
отношений, а также с системой теоретических воззрений в сочетании с навыками и
умениями управленческой деятельности, проявляющихся в его поведении. Значение
рассматриваемого аспекта для функционирования хозяйственной системы столь
велико, что он является предметом изучения различных научных и практических
дисциплин: социологии, психологии, социальной психологии, социальной философии,
теории управления, теории организации, менеджмента и др. При этом, каждая из
них, характеризуя личность руководителя и его роль в развитии организации,
применяет такие категории как «метод управления», «стиль поведения», «стиль
управления», «стиль руководства», «стиль лидерства», считая их тождественными.
Различие в толковании этих понятий зависит от темы и аспекта исследования того
или иного автора.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения
различных методов. Обобщив мнения исследователей о сущности исследуемого
понятия, мы полагаем, что метод управления — это способ целенаправленного
воздействия на сотрудников организации для обеспечения координации их
деятельности в процессе достижения поставленных целей; они определяют
конкретные пути, способы и приемы достижения этих целей.

Слово «метод» — греческого происхождения (в переводе означает способ
достижения какой либо цели). Через методы управления реализуется основное
содержание управленческой деятельности.

В настоящее время известны четыре основных подхода, которые применяются в
теории и практике управления:

. Подход с выделением различных школ в управлении включает три основных
направления: школа научного управления (направленность на повышение
эффективности производства с помощью функциональной организации труда), школа
административного управления (выявление общих характеристик и закономерностей
функционирования организации и создание универсальных принципов управления) и
школа человеческих отношений (изучение направленности на человека как главного
объекта внимания на производстве).

. Процессный подход, в рамках которого управление рассматривается как
процесс реализации основных четырех управленческих функций: планирования,
организации, мотивации и контроля.

. С точки зрения системного подхода организация рассматривается как
открытая система взаимозависимых элементов — структура, персонал, технология,
задачи — с ориентацией на достижение различных целей в постоянно меняющейся
среде.

. Ситуационный подход предполагает, что возможность применения и
эффективность различных методов управления определяется в первую очередь
ситуацией. [29, c. 74].

В отечественной науке решение вопроса о выделении основных управленческих
функций и об определении содержания управленческой деятельности предлагалось
обсуждать в рамках так называемого кибернетического подхода. В этом случае к
основным управленческим функциям относят планирование, организацию, контроль и
регулирование.

Профессиональная деятельность управленческого персонала — это реализация
вышеназванных основных функций. Содержание деятельности и объем этих функций
зависят от уровня должностной позиции. Классификация должностных позиций
выстраивается на основе двух основных векторов: горизонтального (главы
отдельных подразделений) и вертикального (первое, среднее и высшее звено).

Одной из приоритетных задач при решении вопроса повышения эффективности
управления является овладение управленческими умениями. С точки зрения
большинства исследователей, специфика управленческой деятельности раскрывается
во взаимосвязанных и взаимосогласованных выполняемых функциях, а именно:
анализа, контроля, планирования, диагностики, корригирования, программирования,
прогнозирования. Согласно мнению большинства исследователей под управленческим
умением понимается совокупность действий, которые осуществляются на основе
специальных знаний, имеющих междисциплинарный характер и обусловливающих
успешное выполнение управленческой деятельности. Вместе с тем проявление
управленческих умений зависит от личностных особенностей конкретного человека.

Общепризнано, что управление характеризуется содержанием и целью, которая
должна быть достигнута в итоге управленческих действий. Поэтому к числу
управленческих умений мы относим умение целеполагания. Достижение поставленной
цели требует планирования деятельности на основе анализа информации.
Соответственно, в число управленческих умений следует включать умение
своевременно получать, накапливать и систематизировать информацию, осуществлять
контроль, самоконтроль, прогностические и проективные умения. Все названные
виды умений входят в группу интеллектуальных умений.

Управленческая деятельность предполагает наличие организационных умений.
Организаторская деятельность — это деятельность человека, осуществляющего
мобилизацию, координацию и взаимодействие людей. Коммуникативные умения многие
ученые относят к практическим умениям. Таким образом, сущность управленческих
умений раскрывается в выполнении совокупности определенных действий, которые
осуществляются на основе специальных знаний по теории управления,
обеспечивающих успешное решение управленческих задач. В состав управленческих
умений входят интеллектуальные, организационные и практические.

Изложенное выше позволяет сделать вывод о том, что в состав
управленческих умений входят аналитические, прогностические, проективные,
коммуникативные, организационные, рефлексивные умения, а также умение
контролировать выполнение указаний.

В практике управления, как правило, одновременно применяют различные
методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически
дополняют друг друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.

Направленность методов управления всегда одна и та же — они направлены на
людей, осуществляющих различные виды трудовой деятельности — на персонал
организаций (предприятий, компаний, фирм).

В системе методов управления выделяют:

–  административные
методы;

–       экономические методы;

–       социально-психологические методы.

Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.

Административные методы являются способом осуществления управленческих
воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и взысканиях.

Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения, как
осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление человека
трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия отличает
прямой характер воздействия: любой регламентирующий или административный акт
подлежит обязательному исполнению.

Для административных методов характерно их соответствие правовым нормам,
действующим на определённом уровне управления, а также актам и распоряжениям
вышестоящих органов управления. [33, c. 68].

Различают пять основных способов административного воздействия:
организационные воздействия, распорядительные воздействия, материальная
ответственность и взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания,
административная ответственность. Организационные воздействия основаны на
подготовке и утверждении внутренних нормативных документов, регламентирующих
деятельность персонала конкретного предприятия. К ним относятся устав
предприятия или организации, коллективный договор между администрацией и
трудовым коллективом, правила внутреннего трудового распорядка, организационная
структура управления, штатное расписание предприятия, положения о структурных
подразделениях, должностные инструкции сотрудников и организация рабочих мест.
Эти документы (кроме устава) могут оформляться в виде стандартов предприятия и
обязательно вводятся в действие приказом руководителя предприятия. Эти
документы обязательны для всех сотрудников, и их несоблюдение влечёт за собой
применение дисциплинарных взысканий.

Административные методы управления являются мощным рычагом достижения
поставленных целей в случаях, когда нужно подчинить коллектив и направить его
на решение конкретных задач управления. Идеальным условием их эффективности
является высокий уровень регламентации управления и трудовой дисциплины, когда
управленческие воздействия без значительных искажений реализуются нижестоящими
звеньями управления. Это особенно актуально в больших многоуровневых системах
управления, к которым относятся крупные предприятия.

Экономические методы носят косвенный характер управленческого
воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование
коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании
экономического механизма.

Для достижения поставленных целей необходимо чётко определить критерии
эффективности и конечные результаты производства в виде совокупности
показателей, установленных в плане экономического развития. Таким образом, роль
экономических методов заключается в увязке перечисленных выше категорий и
мобилизации трудового коллектива на достижение конечных результатов.

Социально-психологические методы — это способы осуществления
управленческих воздействий на персонал, базирующиеся на использовании
закономерностей социологии и психологии. Объектом воздействия этих методов
являются группы людей и отдельные личности. По масштабу и способам воздействия
эти методы можно разделить на две основные группы: социологические методы,
которые направлены на группы людей и их взаимодействия в процессе производства
(внешний мир человека); психологические методы, которые направленно
воздействуют на личность конкретного человека (внутренний мир человека).

Такое разделение достаточно условно, т.к. в современном общественном
производстве человек всегда действует не в изолированном мире, а в группе
разных по психологии людей. Однако эффективное управление человеческими
ресурсами, состоящими из совокупности высокоразвитых личностей, предполагает
знание как социологических, так и психологических методов.

Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они
позволяют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить
лидеров и обеспечить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными
результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение
конфликтов в коллективе.

Социологические методы исследования составляют научный инструментарий в
работе с персоналом, они предоставляют необходимые данные для подбора, оценки,
расстановки и обучения персонала и позволяют обоснованно принимать кадровые
решения. Анкетирование позволяет собирать необходимую информацию путем
массового опроса людей с помощью специальных анкет. Интервьюирование
предполагает подготовку до беседы, затем, в ходе диалога с собеседником, —
получение необходимой информации. Интервью — идеальный вариант беседы с
руководителем, политическим или государственным деятелем, требует высокой
квалификации интервьюера и значительного времени. Социометрический метод
незаменим при анализе деловых и дружеских взаимосвязей в коллективе, когда на
основе анкетирования сотрудников строится матрица предпочтительных контактов
между людьми, которая также показывает и неформальных лидеров в коллективе.
Метод наблюдения позволяет выявить качества сотрудников, которые подчас обнаруживаются
лишь в неформальной обстановке или крайних жизненных ситуациях (авария, драка,
стихийное бедствие). Собеседование является распространенным методом при
деловых переговорах, приеме на работу, воспитательных мероприятиях, когда в
неформальной беседе решаются небольшие кадровые задачи. [31, c. 41].

Психологические методы играют очень важную роль в работе с людьми, т. к.
направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго
персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к
внутреннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и
поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение
конкретных задач предприятия. Психологическое планирование составляет новое
направление в работе с персоналом по формированию эффективного психологического
состояния коллектива предприятия. Оно исходит из необходимости концепции
всестороннего развития личности человека, устранения негативных тенденций
деградации отсталой части трудового коллектива. Психологическое планирование
предполагает постановку целей развития, и критериев эффективности, разработку
психологических нормативов, методов планирования психологического климата и
достижения конечных результатов.

К наиболее важным результатам психологического планирования мы относим:

–  формирование
подразделений на основе психологического соответствия сотрудников;

–       комфортный психологический климат в коллективе;

–       формирование личной мотивации людей исходя из философии предприятия;

–       минимизацию психологических конфликтов (скандалов, обид, стрессов,
раздражений);

–       разработку служебной карьеры на основе психологической ориентации
работников;

–       рост интеллектуальных способностей членов коллектива и уровня их
образования

–       формирование корпоративной культуры на основе норм поведения и образов
идеальных сотрудников.

Целесообразно, чтобы психологическое планирование и регулирование
выполняла профессиональная психологическая служба предприятия, состоящая из
социальных психологов.

Формирование эффективной системы управления предприятием на основе
технологического подхода и попытки превратить управленческий процесс в единую
систему «цель — человек — техника — результат» вызвало необходимость уточнения
значения термина «управленческие технологии».

Как категория процессуальная технология часто определяется системой
методов и последовательностью выполнения операций информационного, решающего,
организационного и контрольного блоков технологического цикла. Однако сама по
себе система методов управления не гарантирует достижение результата. Сущность
данной категории составляет самоуправление как особым образом организованный
процесс.

Таким образом, технология управления, по нашему мнению, представляет
собой модель целенаправленной деятельности руководителя, которая определяется
методами и последовательностью выполнения функций проектирования, организации и
контроля производственного цикла с безусловным обеспечением комфортных условий
для выполнения заданий.

Теоретическая основа средств управления требует глубокой и тщательной
проработки, поскольку наиболее активный, наиболее действенный и острый
инструмент управления способен при неправильном его использовании привести к
весьма отрицательным последствиям. Это тем более усугубляется деформациями или
просто неверным построением самих методов управления.

В практике управления все методы взаимосвязаны между собой, они находятся
в жестком взаимодействии и образуют единую систему. Организации и отдельные
сотрудники могут испытывать на себе воздействие различных методов, они,
соответствующим образом воздействуя на людей, побуждают их к выполнению
требований объективных экономических и социально-экономических законов развития
общества. Гармоничное сочетание всех этих методов является важнейшим
требованием эффективного управления.

Реализация каждого из существующих методов организационного управления
основана на определенной совокупности процедур оценки текущей обстановки и
принятия обоснованных решений, направленных на ее изменение в заданном
направлении.

Итак, методы управления используют и формируют экономические интересы и
их правовые отношения. В управлении недопустимо ставить вопрос о приоритете тех
или иных методов управления. В различных обстоятельствах, при решении различных
задач на передний план могут выдвигаться как те, так и иные методы и занимать
преобладающее значение. Удельный вес методов находится в постоянной динамике.
Руководитель должен безупречно владеть всеми методами управления в их единстве,
в системе. Это означает, что он должен обладать высокой экономической
культурой, профессионализмом в области правовых отношений и быть
высококомпетентным психологом и воспитателем.

1.2
Классификация стилей и методов руководства организацией

Стиль руководства есть «выбор приемов, правил и приемлемого способа
действий руководителя в решении проблемы внутренней интеграции работников и
внешней адаптации предприятия». Однако отечественной и зарубежной наукой
определены и описаны факторы внешней и внутренней среды, влияющие на
функционирование предприятия в целом, и практически не выявлены те из них,
которые определяют стиль и технологию управления (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Факторы, влияющие на стили и методы управления предприятиями

Трансформация стилей и методов управления — не спонтанный, а осознанно
регулируемый непрерывный процесс эволюционного перехода от директивного к
соучастному стилю и наоборот, в зависимости от уровня развитости (зрелости)
коллектива и складывающейся социально-экономической ситуации на основе применения
современных управленческих технологий.

Каждая организация представляет собой уникальную комбинацию целей задач и
индивидов. Каждый руководитель — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Поэтому стили
руководства не всегда можно отнести к какой-то конкретной категории. В
зависимости от уровня отношений между руководителем и коллективом различают три
классических стиля:

1) автократический (авторитарный), характеризующийся минимальной
контактностью с коллективом, жестокостью в выработке и реализации решений,
осознанием руководителем исключительной важности своей персоны и признанием
абсолюта личностных и профессиональных качеств.

Сейчас, при возрастающей роли субъективного фактора и возросшем уровне
интеллекта работников, жестко автократический стиль руководства становится все
более неприемлемым. В 21 веке автократия — это признак скорее слабости, нежели
силы.

2) либеральный — противоположен автократическому стилю, руководитель по
каждому поводу согласует свое решение с коллективом, идет на бесконечные
уступки формальным и неформальным лидерам, группам, по существу коллектив
управляет руководителем.

Нередко руководитель-либерал не может отстоять свою позицию в сложных и
тем более экстремальных ситуациях, что подрывает не только его авторитет, но и
негативно отражается на самой деятельности организации.

3) демократический — принимая решение и реализуя его, руководитель
выслушивает соображения и выясняет с коллективом вопросы стратегии и тактики,
ориентируется на большинство коллектива и формирует его; добивается реализации
принятых решений и, если необходимо по ходу решения, может вносить
конструктивные соображения. [29, c. 105].

Демократический стиль отнюдь не затрудняет осуществление единоначалия и
не ослабляет власть руководителя. Скорее наоборот, его реальная власть и
авторитет возрастают, поскольку он управляет людьми без грубого нажима,
опираясь на их способности и считаясь с их достоинством.

Стиль руководства является понятием системным и динамическим. Он
характеризует общую и профессиональную культуру личности, совокупность ее
психологических и профессиональных качеств, позволяющих наиболее рационально
взаимодействовать с коллективом. В реальных условиях в каждом руководителе
неизбежно уживаются все три стиля, по-разному проявляясь в различных условиях
при решении различных задач. Так, в условиях необходимости соблюдения жестоких
требований трудовой дисциплины необходим авторитаризм руководителя, жесткий
императив власти.

И, наоборот, в условиях творчества высокопрофессионально коллектива стиль
явно тяготеет к либеральному. Границы между каждым из стилей условны и
чрезвычайно индивидуальны. Конечно, у каждого руководителя имеется
предрасположенность к тому или иному стилю в силу его личностных качеств, но
талант, интеллектуальные качества руководителя именно в том и заключаются, что
профессиональные возможности своего индивидуального стиля руководитель умеет
максимально подчинить требованиям любой возникшей ситуации, решению тактических
и стратегических задач.

Для авторитарного (автократического) стиля руководства характерна
централизация власти в руках одного руководителя, требующего, чтобы о всех
делах докладывали только ему. Данному стилю присущи ставка на администрирование
и ограниченные контакты с подчиненными. Такой менеджер единолично принимает
(или отменяет) решения, не давая возможности проявить инициативу подчиненным,
категоричен, часто резок с людьми. Всегда что-нибудь приказывает,
распоряжается, наставляет, но никогда не просит. Иными словами, основное
содержание его управленческой деятельности состоит из приказов и команд [16, с.
132].

Для автократа характерны догматизм и стереотипность мышления. Все новое
воспринимается им с осторожностью или вообще не воспринимается, так как в
управленческой работе он практически пользуется одними и теми же методами
управления. Таким образом, вся власть сосредоточена в руках
руководителя-автократа. Даже размещение людей в процессе проведения совещаний
подчинено его идеологии. Это создает напряженную обстановку, так как
подчиненные в этом случае желали бы избежать тесного контакта с таким
менеджером.

Руководитель становится автократом тогда, когда он по своим качествам
стоит ниже людей, которыми руководит, или если его подчиненные имеют слишком
низкую общую и профессиональную культуру.

Данный стиль руководства не стимулирует инициативу подчиненных, она,
наоборот, часто наказуема автократом, что делает невозможным повышение
эффективности работы организации. Под началом автократа неприятно работать, ибо
увольнение «неугодных» является целью его управленческой
деятельности. В споре он часто произносит сакраментальную фразу: «Мы с
тобой не сработаемся». В таких условиях естественно отсутствует
удовлетворенность трудом, так как подчиненные автократу сотрудники считают, что
их творческие силы не находят должного применения.

Менеджер, использующий преимущественно демократический стиль управления,
стремится, как можно больше вопросов решать коллегиально, систематически
информировать подчиненных о положении дел в коллективе, правильно реагирует на
критику. В общении с подчиненными предельно вежлив и доброжелателен, находится
в постоянном контакте, часть управленческих функций делегирует другим
специалистам, доверяет людям. Требователен, но справедлив. В подготовке к
реализации управленческих решений принимают участие все члены коллектива.

Таким образом, авторитарное руководство характеризуется чрезмерной
централизацией власти руководителя, самовластным решением всех вопросов,
касающихся деятельности организации, ограничением контактов с подчиненными.
Этот стиль свойственен решительным, властным, волевым людям, жестким по
отношению к окружающим. Автократ «все знает сам» и не терпит возражений. Никому
не доверяет, не ставит в известность о своих намерениях; отдает деловые,
краткие распоряжения; запреты часто сопровождаются угрозами. Похвала и
порицание работников крайне субъективны. Эмоции подчиненных и коллег в расчет
не принимаются. Дела в коллективе планируются заранее во всем их объеме,
определяются лишь непосредственные цели для каждого работника. Голос руководителя
является решающим, а его позиция находится вне группы [14, с. 105].

Демократический стиль формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя, ответственность не концентрируется, а распределяется в
соответствии с переданными полномочиями. Руководство характеризуется высокой
степенью децентрализации полномочий, активным участием сотрудников в принятии
решений. Создается атмосфера, при которой выполнение служебных обязанностей
становится делом привлекательным, а достижение при этом успеха служит
вознаграждением. Следует отметить, что данный стиль может эффективно
использоваться при решении задач творческого содержания; он предполагает
близость образовательного уровня начальника и подчиненных, а также
преимущественно нематериальную мотивационную структуру сотрудников.

Демократический стиль руководства имеет такие характерные черты, как:
взаимовлияние руководителя и сотрудников, которое предполагает отказ
руководителя от исполнения части своих прав и обязанностей по принятию решений
и передачу их членам группы, а также не только активное участие членов группы в
принятии решений, но и их широкое повседневное сотрудничество; функциональная
дифференциация ролей с учетом компетентности членов группы; многосторонние
информационные и коммуникационные отношения; урегулирование конфликтов с
помощью переговоров, торга и компромиссов; ориентация на группу; доверие как
основа сотрудничества; удовлетворение потребностей сотрудников и руководителей;
ориентация на цели и результаты; ориентация на развитие персонала и всей
организации.

В настоящее время организации, в которых доминирует демократический стиль
руководства, характеризуются высокой степенью децентрализации полномочий,
активным участием работающих в принятии решений, созданием таких условий, при
которых выполнение служебных обязанностей оказывается для них привлекательным,
и вознаграждением для персонала является чувство причастности к достижению
успеха.

Выделяют такие разновидности демократического стиля руководства, как:
«консультативный» стиль руководства и партисипативный» стиль руководства. При
этом «консультативный» стиль подразумевает, что руководитель в значительной
мере доверяет подчиненным, консультируется с ними, стремится использовать все
лучшее из того, что они предлагают. «Партисипативный» стиль подразумевает, что
руководитель полностью доверяет своим подчиненным во всех вопросах, всегда их
выслушивают и используют все конструктивные предложения, организуют широкий
обмен всесторонней информацией, привлекают подчиненных к постановке целей и
контролю за их исполнением.

Также важно заметить, что при демократическом стиле сотрудники
рассматриваются не иначе как партнеры, которые могут решать текущие, дневные
задания в основном самостоятельно[17, с. 183].

Либеральный стиль руководства формируется у людей, которые не любят брать
ответственность на себя.

Либеральный стиль управления предпочтителен там, где речь идет о
необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению
поставленных задач. Суть данного стиля управления состоит в том, что
руководитель ставит перед исполнителями проблему, создает необходимые
организационные условия для их работы, определяет ее правила, задает границы
решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта,
арбитра, эксперта, оценивающего полученные результаты. Группа же имеет полную
свободу принимать решения и контролировать собственную работу.

Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоятельно принимают
решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их
реализации. Такая работа позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и
формирует благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает
доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.
Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их
деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право
окончательного решения.

Применение этого стиля находит все большее распространение в связи с растущими
масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок,
осуществляемых силами высококлассных специалистов, не приемлющих давления,
мелочной опеки и прочего. Его эффективность обусловлена реальным стремлением
подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководителем задач и
условий их деятельности, его справедливостью в отношении оценки результатов и
вознаграждения [17, с.95].

В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению, строгий контроль
— доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Между
тем тактика минимального вмешательства (интервенции) в дела коллектива требует
от руководителя такта, высокой эрудиции и управленческого мастерства, нужно
уметь ничего якобы не делать самому, но знать обо всем и ничего не упускать из
своего поля зрения. Руководитель-либерал должен мастерски владеть принципом
делегирования полномочий, поддерживать добрые отношения с неформальными
лидерами, уметь корректно ставить задачи и определять основные направления
работы, координировать взаимодействие сотрудников для достижения общих целей.

1.3 Влияние стилей руководства на
эффективность деятельности организации

На характер и результаты функционирования предприятия в целом
определяющее влияние оказывает руководитель, наделенный властными полномочиями,
через которые он воздействует на производственный коллектив. Исследования
показывают, что именно труд руководителей, а не форма собственности определяет
результаты деятельности предприятий.

Профессионализм руководителя любого уровня проявляется в умении
организовать свою работу. Эффективное использование времени — одна из самых
острых проблем не только самоменеджмента, но и организации труда всего
коллектива. Соотношение затрат рабочего времени при выполнении управленческих
операций отражает характер и стиль управленческой деятельности.

Критерием эффективности влияния стиля деятельности руководителя на
коллектив считаются: степень авторитета руководителя; степень влияния на
постоянное повышение результативности организации; проявление инициативы,
развитие творчества и предприимчивости персонала; создание благоприятного
социально-психологического климата в коллективе; влияние должно оказываться
таким способом, который не просто ведет к принятию идеи, а к действию —
фактическому труду, необходимому для достижения целей организации.

Стиль руководителя — типичная для руководителя система приемов
деятельности, используемая в работе с людьми. Американский ученый К. Левин в
1930-е гг. выдвинул авторитарно-демократическую концепцию стиля руководителя,
она предполагает разделение руководителей на три типа: демократы, автократы и
«лейсезферы» (попустительский стиль).

Стили управления могут подразделяться по одному или нескольким критериям:
по участию в управлении, по управленческим функциям, по ориентации на личность
и на задачи. Эмпирическое исследование поведения менеджеров (Колумбус, штат
Огайо, США, 1950 — 1954 гг.) показали, что стили управления могут быть описаны
по двум признакам: ориентация на задание и ориентация на сотрудников. В этом
случае можно выделить 5 типичных выражений стиля:

. Слабое управление — слабая ориентация на задачи и на отношения.

. Управление по задачам — низкая ориентация на сотрудников и высокая
ориентация на задачи.

. Клубное управление — высокая ориентация на отношения и низкая — на
задачи.

. Управление по среднему пути — средняя ориентация на сотрудников и на
задачи.

. Сильное управление — этот идеальный стиль, высокая ориентация на
сотрудников и на задачи.

Многие исследователи отмечают, что ни один из описанных выше стилей не
является универсальным. Поэтому эффективный руководитель должен владеть разными
стилями управления. При выборе стиля должны учитываться по меньшей мере три
фактора: ситуация, задача, группа.

Одной из самых действенных, практико-ориентированных и современных
концепций стилей менеджмента является концепция Ицхака Адизеса. Явной
положительной чертой данной концепции является ее действенность, способность
объяснить психологические реалии психологии управления простым языком, понятным
любому менеджеру. Автором декларируется, что любая управленческая задача может
(и должна) быть описана посредством ответов на 4 вопроса: что должно быть
сделано, как должно быть сделано, когда должно быть сделано и кто должен это
сделать. Отсутствие ответа хотя бы на один из поставленных таким образом
вопросов влечет неуспех в деятельности. Автор называет это PAEI-функции:

функция P — производитель, может быть описана как ориентация на
результат, результат любой ценой, трудоголизм, получение удовлетворения от
самого процесса деятельности, умение планировать свою деятельность, хорошая
временная перспектива;

функция A — администрирование, бюрократизм, структурирование, четкость,
шаблонность, аккуратность, педантизм;

функция E — ориентация на развитие, видение целей собственной деятельности
в согласовании с целями компании;

функция I — ориентация на персонал, интеграцию сотрудников,
командообразование, чутье в распределении обязанностей, видение особенностей,
достоинств и перспектив развития каждого сотрудника.

Автор концепции утверждает, что личностная обусловленность менеджеров,
способных ответить на каждый из этих вопросов, различна. Мы можем найти
менеджера, способного, отвечать на один тип вопросов, но достаточно сложно
найти и обучить менеджера, способного, в силу личностных, внутренних причин
отвечать на все из них. Таким образом, в управлении мы могли бы выделить
несколько тенденций менеджмента, диагностировать их и поручать им зону
ответственности, связанную с выявленным у него стилем менеджмента.

Менеджер — это член организации, осуществляющий управленческую
деятельность и решающий управленческие задачи. Управленец первичного звена
(линейный менеджер) преимущественно реализует функции тактического управления,
а именно: контроль, управление отдельными группами — частями одной организации.
При этом он часто выполняет чисто исполнительские функции, решает конкретные
профессиональные задачи и ведет отчетность.

Профессиональную деятельность руководителей первичного звена, или
линейных менеджеров, называют уровнем операционного руководства. Деятельность
линейного менеджера связана в основном с тактическим управлением организацией,
включающим контроль и руководство отдельными группами, которые представляют
собой части одной организации. При этом линейный менеджер зачастую одновременно
является исполнителем конкретных профессиональных задач, а также ведет
отчетность. [31, c. 86].

Эффективность управленческой деятельности во многом зависит от
руководителя, от его способностей. Эффективность управления — в широком смысле
— соотношение результатов деятельности организаций, предприятий и затрат на
управление или полных затрат организаций, предприятий; в узком смысле —
соотношение результатов деятельности органов, подразделений, работников
управления (количества принятых решений, расчетов и т.п.) и затрат на их
достижение [23].

Существует три вида эффективности:

1. Экономическая
— соотношение экономических результатов деятельности организаций, предприятии
затрат на их достижение.

2.       Социальная — соотношение социальных результатов деятельности организаций,
предприятий и затрат на их достижение.

3.       Социально-экономическая — соотношение экономических и социальных
результатов деятельности организации, предприятий и затрат на их достижение.

Основным показателем эффективности труда руководителя как организатора и
воспитателя является результаты труда коллектива в целом и каждого члена в
отдельности. Они измеряются различными производственно- экономическими
показателями, на которые сказывают влияние технические, экономические и
организационные решения. При характеристике эффективности работы руководителя
нельзя ограничиваться только производственно- экономическими показателями
труда. Нужно учитывать и тот комплекс показателей жизнедеятельности коллектива,
на который оказывает влияние руководитель. Эти показатели выражаются через
социально- психологические факторы. Таким образом, результатом эффективности
работы руководителя являются производственно- экономические и социально-
психологические показатели [16].

К социально-психологическим показателям, характеризующим деятельность
руководителя, можно отнести такие, как: совпадение формального и неформального
лидера, сплоченность (психологическая совместимость) коллектива,
психологический климат.

Эффективность управленческой деятельности зависит от способностей
руководителя. По определению психолога А.Н. Леонтьева, способности — это такие
свойства индивида, совокупность которых обуславливает успешность выполнения
некоторой деятельности.

Умение обеспечить положительную самоорганизацию управленческой системы.
Руководителю предоставлено право решать вопросы подбора и расстановки кадров в
своем подразделении. Эффективность этих решений находится в прямой зависимости
от управленческих способностей руководителя. Сильный руководитель подбирает
сильных подчинённых, слабый руководитель слабых. В первом случае можно говорить
о положительной, а во втором — об отрицательной самоорганизации управленческой
системы. Получается, что вред от слабого руководителя двойной: прямой — от
малой эффективности его управленческой деятельности и косвенный, связанный с
отрицательной самоорганизацией. Каждого руководителя и специалиста можно
оценить по его деловым, профессиональным качествам только руководитель и
специалист более высокой квалификации.

Умение улучшать функциональную расстановку кадров. Сильный руководитель
умеет правильно оценить эффективность деятельности подчинённых. Он старается не
привлекать слабых подчинённых к решению сложных или важных вопросов, помогает
им разобраться в «нестандартных» ситуациях, опираясь на автократические методы
руководства.

Поскольку люди являются наиболее важным организационным ресурсом,
руководитель организации должен уделять основную часть своего времени именно
управлению людьми. К сожалению, так происходит далеко не во всех современных
организациях. Это заметно снижает эффективность управления в организации в
целом, поскольку руководители являются важнейшим инструментом претворения в
жизнь методов управления, и недостаточное внимание с их стороны к этим вопросам
трансформируются в низкое качество управления персоналом.

Для стимулирования и мотивирования трансформации стилей и методов
управления коллективом целесообразно использование возможностей по совмещению
должностей. В экономическом плане оно обеспечивает значительный рост
производительности труда. Социальные последствия совмещения заключается в
повышении удовлетворенности работника своим трудом. К мероприятиям, необходимым
для внедрения совмещения должностей, относятся: организация повышения
квалификации работников; разработка четких должностных инструкций;
совершенствование базы нормирования; внедрение типовых проектов организации
рабочих мест; введение оплаты за совмещение должностей.

Эффективность мотивационных систем значительно снижается вследствие
отсутствия принципов оценки количества и качества затраченного труда, так как
любая система оценки должна ориентировать управленческих работников на
достижение высоких конечных результатов. Неотъемлемой частью этого процесса
является развитие и изменение непосредственно руководителями своих стилей и
методов управления трудовыми коллективами.

2. АНАЛИЗ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ
РУКОВОДСТВА ОРГАНИЗАЦИЕЙ ИП АХМЕДОВ Н.Б.

.1 Организационно-экономическая
характеристика организации

ИП Ахмедов зарегистрирован в качестве индивидуального предпринимателя.
Физическое лицо, осуществляющее предпринимательскую деятельность в качестве
индивидуального предпринимателя, выступает под своим именем (ст. 19 ГК РФ). Оно
не нуждается в образовании юридического лица и является самостоятельным
субъектом гражданского и предпринимательского права наряду с любой коммерческой
организацией.

В данном случае, с одной стороны, речь идет о самостоятельном труде
индивидуального предпринимателя: индивидуальный предприниматель одновременно
выступает в качестве владельца средств и орудий труда и рабочей силы (то есть
обладает способностью к труду), самостоятельно организует свой труд и
распоряжается его результатами, являясь самостоятельным работником.

С другой стороны, индивидуальный предприниматель является сам себе
менеджером: он самостоятельно определяет направления, виды и конкретные формы
предпринимательской деятельности, заключает от своего имени договоры с другими
участниками предпринимательского процесса, организует свою работу и необходимое
взаимодействие. Индивидуальный предприниматель может стать работодателем,
вступая в трудовые отношения с другими физическими лицами — работниками по
найму.

При этом индивидуальный предприниматель несет ответственность за свою
предпринимательскую деятельность всем своим имуществом, включая имущество,
которым он владеет как физическое лицо. Индивидуальный предприниматель может
открыть расчетный счет в банке и иметь свою печать, хотя эти атрибуты для него
не обязательны. Отсутствует у индивидуального предпринимателя и необходимость в
формировании собственного уставного капитала.

Оперативной деятельностью руководит непосредственно индивидуальный
предприниматель Ахмедов Н.Б. Он выдает доверенности на право представительства
от своего имени, издает приказы о назначении на должности работников, об их переводе
и увольнении, применяет меры поощрения и налагает дисциплинарные взыскания,
принимает решения и издает приказы по оперативным вопросам деятельности
организации, обязательные для исполнения работниками, обеспечивает необходимые
условия труда работникам, отвечающие требованиям безопасности и гигиены в
соответствии с кодексом законов о труде Российской Федерации.

Организационная структура организации ИП Ахмедов Н.Б. представлена на
рисунке 2.1.

Рис.2.1. Организационная структура организации ИП Ахмедов Н.Б.

При линейной структуре каждое подразделение имеет
только одного руководителя, на которого возлагаются полномочия принятия всех
управленческих решений; этот руководитель подчиняется лишь вышестоящему
руководителю и т. д. Другими словами, в рамках линейной организационной
структуры подчиненные зависят только от своего руководителя: вышестоящий орган
управления не имеет права отдавать распоряжения без согласования с
непосредственным руководителем.

Основные преимущества линейных организационных
структур:

четкая система взаимных связей;

быстрота реакции в ответ на прямые приказания;

согласованность действий исполнителей;

оперативность в принятии решений;

ясно выраженная личная ответственность руководителя за
принятые решения.

Типы связей: прямые единичные между подчиненными;
перекрестные между подчиненными; прямые между руководителем и любой комбинацией
подчиненных.

Директор по производству руководит производственным
процессом и управляет производственным персоналом, коммерческий директор
отвечает за организацию поставок сырья и за сбыт готовой продукции и управляет
отделом реализации. Главный бухгалтер возглавляет бухгалтерию. Бухгалтерия осуществляет
регистрацию, обработку и учет документов, связанных с деятельностью фирмы.
Отдела кадров в организации нет, учет кадров ведет бухгалтерия, работу с
кадрами осуществляет непосредственно руководитель подразделения.

ИП Ахмедов Н.Б. специализируется на производстве и
реализации копченой рыбы. На рынке Красноярска в данном сегменте существует
несколько организаций и индивидуальных предпринимателей, производящих продукцию
копчёных рыбопродуктов. Сравнительная характеристика ИП Ахмедов Н.Б. и основных
конкурентов представлена в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Сравнительная характеристика предприятия и конкурентов

Конкурентный фактор	ИП Ахмедов Н.Б.	7 морей	Грималюк	Слабухина	ИП Батень
Репутация, известность, лояльность потребителей	4 года на рынке	Более 10 лет на рынке.	7 лет на рынке.	8 лет на рынке.	9 лет на рынке.
Ценовая политика  (щука)	230 руб. с доставкой	390 руб. с доставкой	238 руб. без доставки	300 руб. с доставкой	310 руб. с доставкой
Качество продукции	Высокое качество	Среднее качество	Высокое качество	Среднее качество	Среднее качество
Объемы рекламных и маркетинговых мероприятий	Реклама на местах продаж.	Отсутствие	Отсутствие	Отсутствие	Отсутствие
Планы, перспективы, тенденции развития (спада)	Поставки по городу в магазины, супермаркеты, близлежащие города	Предприятие стабильно работает на наработанных контактах, дальнейшее развитие не планирует	Предприятие работает на достигнутых результатах	Предпри-ятие работает на ранее достигнутых результатах	Предприятие активно ищет новые рынки сбыта

Анализ наиболее явных конкурентов показал, что
предприятие ИП Ахмедов Н.Б., непосредственно являясь производителем и
одновременно реализатором собственной продукции, имеет возможность предлагать
покупателям более низкие цены, за счет снижения внутренних издержек, нежели
цены конкурентов.

Конкурентная ситуация на рынке Красноярска достаточно
стабильна. Борьбы за сбыт как таковой не наблюдается, каждый из игроков занял
свою определённую нишу. Тем не менее, каждый из них имеет свои слабые и сильные
стороны. Из ныне присутствующих на рынке Красноярска конкурентов получили
наибольшие доли рынка следующие игроки: ООО «Семь морей», ООО «Енисей», ИП
Грималюк, ИП Батень, ИП Слабухина, ИП Надейкин, ещё ряд некрупных организаций и
индивидуальных предпринимателей.

Так, например, 1 кг. копчёной щуки от ИП Ахмедов Н.Б.
предлагается покупателям по цене 230 руб. с учетом доставки, стоимость у
конкурентов подобной продукции значительно выше. Продукция, которую выпускает
ИП Ахмедов Н.Б., не уступает по качеству, а по органолептическим, медико —
биологическим свойствам выше продукции конкурентов, обладая при этом более
низкой ценой. По сравнению с продукцией других красноярских производителя
продукт, выпускаемый на оборудовании по инновационным технологиям, при более
низких отпускных ценах имеет лучшие вкусовые качества.

Изучение конкурентов показывают, что высокая отпускная
стоимость их продукции слагается не только за счёт большой арендной платы
арендуемых производственных площадей, но и за счёт большого штатного расписания
работников, а так же несовершенных, устаревших технологий.

Покупателями продукции ИП Ахмедов Н.Б. являются такие
торговые сети, как «Тайм-аут», «Напильник», «Пинта», специализированные
магазины и супермаркеты.

Основные технико-экономические показатели предприятия приведены в таблице
2.2.

Таблица 2.2

Основные финансово-экономические показатели ИП АХМЕДОВ Н.Б.

Показатели	Ед. изм.	2010	2011	2012	Отклонение 2012-2010 (+,-)	Темп изменения, 2012/2010, %
Выручка от продажи без НДС	тыс.руб.	99557	98185	93693	-5864	94,11
Среднесписочная численность, всего	чел.	60	62	63	3	105,00
Производительность труда	тыс.руб.	1659	1584	1487	-172	89,63
Себестоимость	тыс.руб.	97881	97113	92860	-5021	94,87
Прибыль от продаж	тыс.руб.	1676	1072	833	-843	49,70
Прочие доходы	тыс.руб.	1661	781	819	-842	49,31
Прочие расходы	тыс.руб.	2096	986	877	-1219	41,84
Фонд заработной платы	тыс.руб.	14688	18376,8	19882,8	5195	135,37
Уровень фонда заработной платы в выручке	%	14,75	18,72	21,22	6,47	Х
Среднемесячная заработная плата одного работника	тыс.руб.	20,4	24,7	26,3	5,90	128,92
Рентабельность продаж	%	1,68	1,09	0,89	-0,79	Х
Чистая прибыль	тыс.руб.	993	694	620	-373	62,45
Рентабельность деятельности по чистой прибыли	%	1,00	0,71	0,66	-0,34	Х

Основным показателем хозяйственной деятельности предприятия является
выручка от продажи продукции. Данный показатель ежегодно снижался и в 2012 году
по отношению к базовому периоду 2010 года снизился на 5,89%, что в абсолютных
величинах составило 5864 тыс.руб. Среднегодовая численность персонала в 2011
году выросла на 2 человека, а в 2012 году еще на 3 человека. Снижение выручки
на фоне роста численности работников приводит к отрицательной динамике
производительности труда.

Среднемесячная заработная плата ежегодно увеличивается, что приводит к
росту затрат на оплату труда, на фоне снижения выручки данный фактор является
экономически неоправданным и приводит к минимизации прибыли от продаж. Так, в
2012 году прибыль от продаж была получена в размере 833 тыс.руб., что на 50,3%
ниже базового показателя.

Рентабельность продаж и конечной деятельности снижаются в динамике,
обусловлено это более значительным темпом снижения выручки от продаж по
сравнению с темпом снижения затрат.

2.2 Анализ стилей руководства и
методов управления в организации ИП Ахмедов Н.Б.

Изучая организационную структуру организации ИП Ахмедов Н.Б., требуется
отметить, что каждый из сотрудников имеет свой, определенный круг обязанностей
и, следовательно, степень ответственности работников тоже различается.

Следует заметить, что на любом предприятии время от времени возникают
форс-мажорные обстоятельства, как-то: болезнь кого-либо из служащих, увольнение
и пр. В таком случае, до прихода нового сотрудника должностные обязанности
распределяются на одного либо нескольких работников.

В отношении остальных сотрудников руководитель организации использует
стиль «продавать», т.к. они обладают средним уровнем зрелости, но при этом
обладают энтузиазмом и желанием выполнять задачу под свою ответственность.

Негативные последствия некачественного управления:

–    некачественный
труд и частый брак;

–       безынициативность сотрудников;

–       неудовлетворительный морально психологический климат в коллективе;

–       чрезмерно высокая текучесть кадров;

–       низкий уровень исполнительской дисциплины;

–       высокая конфликтность между сотрудниками;

–       негативное и халатное отношение к труду;

–       организационная неразбериха;

–       нежелание сотрудников повышать свою квалификацию и совершенствовать свой
труд;

–       деятельность руководства негативно оценивается персоналом;

–       неудовлетворенность работой сотрудников.

Для определения, является ли предприниматель лидером, или он имеет это
звание только формально, было проведено тестирование «Администратор или лидер?»
(Приложение 1). В тесте представлено 20 высказываний. ИП Ахмедову Н.Б. было
предложено тщательно их продумать и выразить степень согласия с каждым из них
по одиннадцати балльной шкале. (0,1,2,3,4,5,6.7,8,9,0). 10 здесь означает
полное согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие
наполовину. Остальные степени согласия располагаются по восходящей.

Результаты теста следующие. По шкале лидерства ИП Ахмедов Н.Б набрал 73
балла, по шкале администратора — 42 балла. Это значит, что примерно на 63,5% он
лидер и на 36,5% администратор. Налицо преобладание лидерских качеств директора
перед административными.

По способности контролировать ситуацию, распоряжаться временем и
управлять собственным стрессом различают 2 типа руководителей:

тип: Человек-иголка

Характерным для этого руководителя является то, что его мысли и поступки
определяются частными мероприятиями и мелкими задачами (иголками), которые
сыплются на него. Планы, совещания, поездки часто меняются из-за того, что
внезапно возникают другие срочные дела. Компетенция и эффективность сотрудников
оцениваются сиюминутно, исходя из того, решены ли данным руководителем мелкие
задачи в тот момент, когда о них спрашивают. Вклад сотрудников большей частью
используется для того, чтобы участвовать в решении «горящих» задач начальника.

тип: Человек-ветвь

Этот тип руководителя выделят время для решения важных задач,
направленных на достижение главных целей. Мелкие дела выполняются в «окне»
между большими делами. Совещания и поездки меняются редко. Руководитель четко
представляет ключевые области своей деятельности. Руководитель и подчиненные
одинаково оценивают степень важности задач и дел.

В данном случае по результатам собеседования с сотрудниками отдела и
самим руководителем, можно сделать вывод о том, что он относится к типу
«Человек-иголка». Конечно, это в большой степени обусловлено недостатками
планирования на более высоком уровне иерархии, но, тем не менее, необходимо
дать несколько рекомендаций.

Руководитель должен стремиться к тому, чтобы внешние обстоятельства и
внезапно возникшие дела не управляли им, он должен понимать, какое значение его
собственное планирование имеет для возможностей сотрудников в реализации их
планов.

Так же, был проведено тестирование для определения уровня лидерских
способностей руководителей по методике «Лидер» (приложение 2) . В тесте было
предложено 50 вопросов, к каждому из которых было дано два варианта ответа.
Тестируемый должен выбрать одни из вариантов и пометит его на бланке ключа.

При ответе на вопрос тестируемый получает балл только за вариант («а» или
«б») в левой колонке.

Степень выраженности лидерства:

до 25 баллов — лидерство выражено слабо.

-35 баллов — средняя выраженность лидерства.

-40 баллов — лидерство выражено в сильной степени.

Директор набрал 32 балла, что говорит о средней выраженности его
лидерских способностей.

Нельзя забывать о том, что для стабильного успеха ему
нужно постоянно совершенствовать методы руководства и деятельности подчиненных,
развивать собственную компетентность, самоконтроль и самокритичность; поощрять
творческую атмосферу и командный дух в организации.

Для более успешной работы предприятия и сплочения
коллектива директору необходимо развивать лидерство. Развитие лидерства —
целенаправленное формирование и углубление соответствующих качеств и навыков.
Данный аспект проблемы управления лидерством в организации учитывает
возможности в большей или меньшей степени формировать и развивать лидерские способности
путем обучения и самообучения, мотивирования, тренингов и практического опыта.
Для развития лидерства используется ряд процедур, теоретическим
обоснованием которых в той или иной мере являются рассмотренные ранее теории
лидерства. Их использование помогает «стать лидером», обрести признание группы,
коллектива. Эти процедуры таковы.

выработка личной мотивированности, устойчивого желания
быть лидером, уверенности в себе, готовности принимать решения и брать на себя
ответственность, последовательности и упорства в реализации общих целей,
сознания собственной силы, веры в достижение цели, энтузиазма и т.п.;

развитие индивидуальных интеллектуальных и
нравственных лидерских качеств;

обеспечение социальной компетентности лидера и его
доброжелательности в отношениях с членами группы полагает культуру общения,
умение ясно и четко выражать мысли, корректно выслушивать сотрудников, делать
замечания, давать советы, внимательность, уважение достоинства других людей,
умение понимать их, проникаться их заботами и проблемами, оказывать им
поддержку и т.п.;

приобретения умения и навыков быстро и правильно
оценивать ситуацию, знать и учитывать особенности, интересы, запросы и ожидания
всех членов группы. Не менее важна для лидерства и правильная оценка ситуации,
своих сил и возможностей группы. Без этого успех групповой деятельности не
достижим. Повторяющиеся неудачи обычно ведут к утрате веры в лидера.

Чем выше выраженность лидерских качеств, тем больше менеджер склоняется к
авторитарному стилю управления.

Положительная сторона такого стиля руководства — это большая
производительность труда, дисциплинированность, системность и четкость
исполнения поставленных задач. Однако этому противостоят такие минусы как,
отсутствие инициативы, напряженная обстановка в группах, страх перед
наказанием, препятствие осуществлению каких-либо творческих идей.

Однако подчиненные всегда желают видеть в руководителе
не только начальника или лишенного эмоций и переживаний сухого технократа, но и
человека, обладающего лучшими нравственными качествами, заботящегося не только
об эффективности организации и о себе лично, но и о сотрудниках

Каждый тип подчиненного требует от лидера специфического подхода для
максимально эффективного использования индивидуального потенциала любого
сотрудника. Следует смотреть на эту проблему ситуационно, так как в небольших
организациях к каждому работнику должен быть индивидуальный подход, с
отдельными работниками нужно вести себя в духе автократа, а с некоторыми лучше
быть демократичным, или даже либеральным.

Нужно отметить, что руководители, которые хотят работать как можно более
эффективно, получить всё, что можно от подчинённых, не должны применять
какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры. Скорее
руководителю следует научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами
влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации.

Для определения стиля руководства по управленческой решетке
Блейка-Моутон, был проведен тест, в результате которого можно проследить, какой
стиль управления наиболее присущ данной организации (таб.2.3)

Таблица 2.3

Тестирование по управленческой решетке Блейка-Моутон

Ситуация	Вариант ответа	Обработка результатов
*Я действую как представитель своего коллектива (1)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю членам коллектива свободу в выполнении работы (2)	В Ч И Р Н
Я поощряю применение унифицированных приёмов в работе (3)	В Ч И Р Н	1
Я разрешаю подчинённым решать задачи по их усмотрению (4)	В Ч И Р Н
Я побуждаю членов коллектива к большему напряжению в работе (5)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность делать работу так, как они считают целесообразным (6)	В Ч И Р Н
Я поддерживаю высокий темп работы (7)	В Ч И Р Н	1
Я направляю помыслы людей на выполнение производственных заданий (8)	В Ч И Р Н
Я лично разрешаю конфликты в коллективе (9)	В Ч И Р Н
Я неохотно предоставляю подчинённым свободу действий (10)	В Ч И Р Н	1
* Я решаю сам, что и как должно быть сделано (11)	В Ч И Р Н
Я уделяю внимание производственным показателям (12)	В Ч И Р Н	1
Я распределяю поручения исходя только из производственной целесообразности (13)	В Ч И Р Н
Я способствую нововведениям в коллективе (14)	В Ч И Р Н	1
*Я тщательно планирую работу коллектива (15)	В Ч И Р Н	1
* Я не объясняю подчинённым свои решения (16)	В Ч И Р Н
* Я стараюсь убедить подчинённых в полезности моих действий (17)	В Ч И Р Н	1
Я предоставляю подчинённым возможность устанавливать свой режим работы (18)	В Ч И Р Н

Порядок работы с тестом:

1.       Исходя из собственных предпочтений, руководитель высказывает
свое мнение о том, как поступил бы в каждой из описанных ситуаций (табл.2.3):

всегда — В

часто — Ч

иногда — И

редко — Р

никогда — Н

2. В
графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих ситуациям,
отмеченным знаком (*), были проставлены единицы (1) там, где есть ответы Р или
Н.

3.       В графе «Обработка результатов» в строках, соответствующих
ситуациям, не отмеченным знаком (*), проставлены единицы, где есть ответы В или
Ч.

4.       Если ситуации 2,4,5,6,8,10,14,16,18 отмечены единицами, эти единицы
обведены кружками, просуммированы, сумма проставлена в позицию «Внимание к
людям».

5.       Просуммированы остальные «единицы, сумма поставлена в позицию
«Внимание к производству».

6.       Полученную при пересечении точку поставили на графике (рис.2.2)

7.       Сравниваем полученное значение с классической решеткой Блейка и Моутон
(рис.2.2).

Ниже расположен результат обработки теста. По результатам проведенного
теста и построенному графику видно, что стиль руководства в организации ИП
Ахмедов Н.Б. — направлен на средние трудовые достижения и среднюю
удовлетворенность сотрудников. Консервативный стиль достижения, трудовые
результаты средние. Организация во всем старается достичь компромисса, ярко
выражено стремление работать надежно, получать стабильный средний результат.
Но, как правило, именно это желание спокойно работать не дает возможность
использовать целиком имеющиеся в распоряжении ресурсы. «Решетка
менеджмента» позволяет оценить результаты такого управления: половина
возможного при половинной же заинтересованности в труде.

Рис.2.2. Действующий стиль руководства по модели Блейка-Моутон

Руководители, чей стиль управления соответствует координате 5.5 на
«решетке менеджмента», характеризуются тем, что стараются занять
позицию «золотой середины» между методами управления
«жестких» и «мягких» управленцев.

Также проведен анализ и построен график действующего стиля управления по
модели жизненного цикла Херси-Бланшара (рис.2.3.) из которого мы видим, что наш
руководитель использует авторитарный стиль управления, направленный на высокую
степень ориентированности на задачу.

Рис.2.3. Действующий стиль руководства в организации ИП Ахмедов Н.Б. по
модели Херси-Бланшара

Точка «Р» на рисунке определяет настоящее положение руководителя в
системе управления. Мы видим, что в своем управлении руководитель указывает
проблему, и что в какие сроки должно быть сделано, но не интересуется мнением
подчиненных.

Точка «И» определяет положение исполнителей, из этого видно, что
исполнителям не хватает поддержки руководителя, он не решает проблемы создания
благоприятного микроклимата в коллективе, исполнители квалифицированы, они
заинтересованы в участии руководителя в их проблемах.

Чтобы достичь наиболее эффективного стиля руководства, руководителю
следует сотрудничать с подчиненными, участвовать с ними в формировании задачи.
Задача руководителя — постоянно поддерживать инициативу и заинтересованность
подчиненных, наравне участвовать с ними в работе и не проявлять к ним жесткого
контроля.

В результате принятых указаний, точка «Р» должна подняться в поле «S2», и сойтись с точкой «И». В итоге
авторитарный стиль сменится или разбавится демократическим, что будет
способствовать благоприятной обстановке, высокой степени ориентированности на
задачу и высокой степени ориентированности на человеческие отношения.

Для того чтобы определить присущий организации стиль руководства, можно
воспользоваться предлагаемым ниже тестом, оценив содержащиеся в нем утверждения
по пятибалльной шкале. Этот тест был предложен моему непосредственному
руководителю.

Ответы были таковы:

. Я всегда указываю подчиненным, что нужно делать. (4).

. Я выслушиваю мнения подчиненных. (5).

. Я даю возможность подчиненным участвовать в принятии решений.(2).

. Я даю возможность подчиненным действовать самостоятельно. (1).

. Я постоянно объясняю подчиненным, как и что надо делать.(4).

. Я обучаю людей умению работать. (3).

. Я совещаюсь с подчиненными. (5).

. Я не мешаю работать подчиненным. (2).

. Я указываю подчиненным, когда нужно выполнять ту или иную работу.(5).

. Я слежу за успехами подчиненных. (4).

. Я поддерживаю инициативы подчиненных. (2).

. Я не вмешиваюсь в процесс определения подчиненными целей работы. (2).

. Я показываю подчиненным, как надо работать. (1).

. Я даю возможность подчиненным участвовать в обсуждении проблемы. (2).

. Я внимательно выслушиваю мнения подчиненных. (1).

. Я вмешиваюсь в дела подчиненных только при крайней необходимости. (5).

. Я не интересуюсь мнением подчиненных.(5).

. Я принимаю peшeниe сам, если подчиненные не могут прийти к согласию.
(5).

. Я всегда помогаю подчиненным улаживать разногласия. (3).

. Я считаю, что каждый должен применять свои способности, как хочет. (2).

Утверждения 1; 5; 9; 13; 17 характеризуют авторитарный стиль руководства;
3; 7; 11; 15; 19 — либеральный; 4; 8; 12; 16; 20 — попустительский; 2; 6; 10;
14; 18 -демократический.

Если по той или иной группе набрано более 20 баллов, степень выраженности
стиля — высокая; при 15-20 баллах — средняя; менее 15 — низкая. Общая сумма
баллов менее 40 характеризует пассивность субъекта и непригодность его к
руководящей деятельности.

Итог: сумма баллов по стилям: авторитарный — 19 баллов; либеральный— 13
баллов; демократический — 19 баллов; попустительский — 12 баллов.

Следовательно, количество баллов указывает на то, что в нашей организации
преобладает смешанный стиль управления, но доминирующими являются авторитарный
и демократический стиль, следовательно, он направлен на средние трудовые
достижения и среднюю удовлетворенность сотрудников

Немало важным фактором организационной культуры является
социально-психологический климат в компании.

Исследование социально-психологического климата в организации ИП Ахмедов
Н.Б. было проведено на основе социометрического метода. Термин «социометрия»
означает измерение межличностных взаимоотношений в группе. Совокупность
межличностных отношений в группе составляет, по Дж. Морено, ту первичную
социально-психологическую структуру, характеристики которой определяют не
только целостные характеристики группы, но и душевное состояние человека, что
также является характеристикой организационной культуры.

Наиболее общей задачей социометрии является изучение неофициального
структурного аспекта социальной группы и царящей в ней психологической
атмосферы. Социометрическая процедура проводится с целью:

–    измерение степени сплоченности-разобщенности в группе;

–       выявление «социометрических позиций», т.е. соотносительного
авторитета членов группы по признакам симпатии-антипатии, где на крайних
полюсах оказываются «лидер» группы и «отвергнутый»;

–       обнаружение внутригрупповых подсистем, сплоченных образований, во
главе которых могут быть свои неформальные лидеры.

Проанализировав социометрическое исследование, можно сделать вывод о довольно
напряженном социально-психологическом климате в коллективе компании, поскольку:

–    27 человек из 63 поддерживают друг с другом какие-либо отношения, и
составляют формальную группу, с явно выраженными лидерами;

–       9 человек являются «белыми воронами»;

–       19 человек составляют группу «отверженных»;

–       6 человек определяются как «лидеры»;

–       «изолированными» являются всего 2 человека.

В процентном соотношении:

–    31%- «отверженные»;

–       14%- «белые вороны»;

–       3 %- «изолированные»;

–       9 %- «лидеры»;

–       43%- «принятые».

Наглядно видно, коллектив организации ИП Ахмедов Н.Б. как бы разделен на
два лагеря. Только половину от общего числа опрошенных работников можно назвать
командой, в которой поддерживаются не только деловые, но и межличностные
отношения, и которая имеет своих неформальных лидеров.

«Отверженными» в данном случае считаются работники, с которыми общение
сведено к минимуму, исключительно в рамках производственных отношений. Между
собой «отверженные» тоже общаются только на формальном уровне.

«Белые вороны» — это сотрудники, которые в силу разных причин, довольно
резко выделяются своим поведением от общего окружения и не всегда следуют
общепринятым правилам организации ИП Ахмедов Н.Б.. Также необходимо отметить,
что между ними и остальными работниками Концерна часто вспыхивают конфликты,
что приводит к дополнительной напряженной психологической обстановке в
коллективе.

Изолированный человек выявился только один, у которого явно выражена
тенденция к обособленности в своем поведении, и которого просто недолюбливают
остальные работники, поэтому с ним практически никто не общается даже на
работе.

Таким образом, проведенный анализ показал, что коллектив нельзя назвать
очень сплоченным, а социально-психологический климат — «здоровым», т.е.
комфортным.

2.3 Оценка факторов, определяющих
эффективность стиля руководства и методов управления в организации

Данные, характеризующие трудовые ресурсы предприятия, представлены в
таблице 2.3.

Таблица 2.3

Исходные данные для анализа трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2010 г	2011 г	2012 г	Отклонение, чел.	Темп роста, %
	чел.	чел.	чел.	2011-2010	2012-2011	2011/ 2010	2012/ 2011
Численность персонала, чел., в том числе:	60	62	63	2	1	103,33	101,61
Промышленно-производственный персонал	34	37	35	3	-2	108,82	94,59
Непромышленный персонал	26	25	28	-1	3	96,15	112,00

Наблюдается рост среднегодовой численности персонала на протяжении всех
трех лет, это говорит о стабильности организации в данном вопросе — нет резкого
оттока работников.

Анализ движения трудовых ресурсов проводится по данным таблицы 2.4.

Таблица 2.4

Исходные данные для анализа движения трудовых ресурсов предприятия

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
1. Наличие промышленно-производственного персонала на начало периода, чел.	33	38	36	5	-2
поступило за период	58	61	52	3	-9
выбыло за период	53	63	54	10	-9
в том числе:				0	0
— в связи с сокращением численности	0	0	2	0	2
— по собственному желанию	39	46	37	7	-9
— уволено за прогул и др. нарушения трудовой дисциплины	14	17	15	3	-2
2. Наличие промышленно-производственного персонала на конец периода, чел.	38	36	34	-2	-2
3. Среднесписочная численность персонала, чел.	34	37	35	3	-2
4. Коэффициенты:				0	0
оборота по приему	1,71	1,65	1,49	-0,06	-0,16
оборота по выбытию	1,56	1,70	1,54	0,14	-0,16
текучести кадров	1,56	1,70	1,49	0,14	-0,22

На основании данных таблицы 2.4 наблюдается следующее: во-первых,
коэффициент оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента
оборота по приему. Это означает, что для предприятия характерен в большей
степени отток трудовых ресурсов.

Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту
оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших
сотрудников — это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами
увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата,
вредные и опасные условия труда, отношения в коллективе и т.п.

Таблица 2.5

Исходные данные для анализа фонда заработной платы персонала, тыс. руб.

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
Фонд заработной платы персонала, всего	14688	18377	19883	3689	1506
в том числе зарплата промышленно-производственного персонала:	5997	6627	6494	630	-133

Фонд заработной платы персонала на протяжении всех трех лет увеличивается
и к 2012 году составляет 29883 тыс.руб.. Это является хорошим показателем, так
как у предприятия достаточно средств для увеличения заработной платы, и
основным стимулом для сохранения высококвалифицированных кадров и привлечения
новых работников в организации ИП Ахмедов Н.Б.

За период 2010-2012 гг. выросла среднегодовая численность персонала на 3
чел, в том числе на 1 чел — рабочие.

Таблица 2.6

Исходные данные для анализа производительности труда на предприятии

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение
				2011-2010	2012-2011
Объем производства продукции, тыс. руб.	99557	98185	93693	-1372	-4492
Среднегодовая численность персонала, чел.	60	62	63	2	1
в том числе рабочих	34	37	35	3	-2
Удельный вес рабочих в общей численности персонала, %	56,67	59,68	55,56	3,01	-4,12
Среднее число дней, отработанных одним рабочим за год	247	249	246	2	-3
Средняя продолжительность рабочего дня, час.	8	8	8	0	0
Среднее число часов, отработанных одним рабочим за год	1976	1992	1968	16
Число отработанных всеми рабочими дней	8398	9213	8610	815	-603
Число отработанных всеми рабочими часов за год	67184	73704	68880	6520	-4824
Среднегодовая выработка одного работника промышленно-производственного персонала, тыс. руб.	1659,28	1583,63	1487,19	-75,65	-96,44
Выработка одного рабочего:
Среднегодовая, тыс. руб.	2928,15	2653,65	2676,94	-274,50	23,29
Среднедневная, руб.	1185,48	1065,72	1088,19	-119,76	22,47
Среднечасовая, руб.	148,19	133,22	136,02	-14,97	2,81

Выработка одного рабочего снижалась в 2011 году, но после сокращения
численности работников в 2012 году выработка намного возросла.

Это подтверждает экономическую целесообразность сокращения численности
рабочих в 2012 году.

Рост численности персонала и рабочих в совокупности со снижением объема
производства привело к снижению производительности труда: за период 2010-2012
гг. среднегодовая выработка одного работника снизилась на 10,37%, среднегодовая
выработка одного рабочего — на 8,58%.

Таблица 2.7

Анализ темпов роста производительности труда и средней заработной платы

Показатели	2010 год	2011 год	2012 год	Отклонение	Темпы роста, %
				2011-2010	2012-2011	2011/ 2010	2012/ 2011
Объем производства продукции, тыс. руб.	99557	98185	93693	-1372	-4492	98,62	95,42
Среднегодовая численность персонала, чел.	60	62	63	2	1	103,33	101,61
в том числе рабочих	34	37	35	3	-2	108,82	94,59
Фонд заработной платы персонала, тыс. руб.	14688	18377	19883	3689	1506	125,11	108,20
в том числе рабочих	5997	6627	6494	630	-133	110,51	97,99
Среднегодовая выработка одного работника, тыс. руб.	1659	1584	1487	-76	-96	95,44	93,91
Среднегодовая выработка одного рабочего, тыс. руб.	2928	2654	2677	-274	23	90,63	100,88
Средняя заработная плата одного работника, руб.	20400	24700	26300	4300	1600	121,08	106,48
Средняя заработная плата одного рабочего, руб.	14699	14926	15462	227	536	101,55	103,59
Средства фонда зарплаты на 1 рубль выручки от реализации, коп.	15	19	21	4	3	126,86	113,38
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного работника	Х	х	х	Х	х	0,79	0,88
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного рабочего промышленно-производственного персонала	Х	х	х	Х	х	0,89	0,97

Средства фонда заработной платы на 1 рубль выручки от реализации в
динамике за три года увеличиваются, составляя 15, 19 и 21 копеек
соответственно. Это говорит о росте затрат на оплату труда на 1 рубль
реализованной продукции.

Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой
одного работника в 2011 и 2012 гг. соответственно равен 0,79 и 0,88.
Коэффициент опережения производительности труда над заработной платой одного
рабочего в 2012 году составляет 0,97. Это означает, что на предприятии в
2011-2012 годах наблюдается перерасход фонда оплаты труда работникам.

Для анализа финансового состояния организации были приняты данные из
управленческого учета (в организации ИП Ахмедов Н.Б. в целях сохранности
имущества, используемого в предпринимательской деятельности, и анализа
источников этого имущества составляются внутренние балансы).

Показатели структуры, динамики и структурной динамики имущества
предприятия анализируются на основе таблицы 2.8.

Таблица 2.8

Анализ активов предприятия

Актив	Абсолютные величины, тыс.р.	Удельные веса, %	Изменения в абсолютных показателях, тыс.р.	Изменения в относительных показателях,%
	2010г	2011г	2012г	2010г	2011г	2012г	2011-2010 (гр.2-гр.1)	2012-2011 (гр.3- гр.2)	2010/2009 (гр.7/гр.1* 100)	2011/2010 (гр.8/гр.2* 100)
А	1	2	3	4	5	6	7	8	9	10
1. Имущество, всего	4685	4298	4887	100,00	100,00	100,00	-387	589	-8,26	13,70
1.1. Внеоборотные активы	1103	1192	1094	23,54	27,73	22,39	89	-98	8,07	-8,22
1.2. Оборотные активы	3582	3106	3793	76,46	72,27	77,61	-476	687	-13,29	22,12
1.2.1. Запасы и затраты	2044	1876	2598	43,63	43,65	53,16	-168	722	-8,22	38,49
1.2.2. Дебиторская задолженность	1191	826	914	25,42	19,22	18,70	-365	88	-30,65	10,65
1.2.3. Денежные средства и ценные бумаги	347	404	281	7,41	9,40	5,75	57	-123	16,43	-30,45
1.2.4. Прочие оборотные активы	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0	0	0	0

Таблица 2.9

Анализ источников формирования имущества предприятия

Пассив	Абсолютные величины, тыс.р.	Удельные веса, %	Изменения в абсолютных показателях, тыс.р.	Изменения в относительных показателях,%
	2010г	2011г	2012г	2010г	2011г	2012г	2011-2010 (гр.2-гр.1)	2012-2011 (гр.3- гр.2)	2010/2009 (гр.7/гр.1* 100)	2011/2010 (гр.8/гр.2* 100)
1. Источники имущества, всего	4685	4298	4887	100,00	100,00	100,00	-387	589	-8,26	13,70
1.1. Собственный капитал	1003	704	630	21,41	16,38	12,89	-299	-74	-29,81	-10,51
1.2. Заемный капитал	3682	3594	4257	78,59	83,62	87,11	-88	663	-2,39	18,45
1.2.1. Долгосрочные обязательства	0	0	0	0,00	0,00	0,00	0	0
1.2.2.Краткосрочные кредиты, займы	442	523	775	9,43	12,17	15,86	81	252	18,33	48,18
1.2.3. Кредиторская задолженность	3240	3071	3482	69,16	71,45	71,25	-169	411	-5,22	13,38

Стоимость имущества организации и источников его формирования снизилась в
2011 году в абсолютных величинах на 387 тыс.руб., в 2012 году, напротив,
увеличилась на 589 тыс.руб.

В относительных величинах имущество уменьшилось в 2011 году на 8,26%, в
2012 году выросло на 13,7%. При этом в 2011 году снижение обусловлено только
уменьшением оборотных активов, в 2012 году к росту имущества привело увеличение
запасов и дебиторской задолженности (внеоборотные активы в отчетном году
снизились).

Источники имущества на конец анализируемого периода характеризуются
высокой долей заемного капитала, что снижает независимость предприятия от
привлеченных источников.

Пассивы предприятия в 2011 году снизились как за счет собственного, так и
за счет заемного капитала. В 2012 году собственный капитал предприятия
снизился, а заемный увеличился на 18,45%, что является негативным фактором и
ухудшает структуру пассива баланса.

Доля собственного капитала в структуре источников имеет отрицательную
динамику: в 2010 году она составляла 21,41% всех пассивов, в 2011 году —
16,38%, в 2012г — 12,89%. Собственный капитал должен составлять не менее 50%
всех источников, недостаточность и значительное снижение его доли к концу 2012
года неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.

В целом анализ имущественного положения показывает, что баланс
организации неоптимистичен, имущество сформировано в основном за счет заемных
источников величина собственного капитала не покрывает даже стоимость
внеоборотных активов, что свидетельствует об отсутствии собственных оборотных
средств.

Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия
проводится в таблице 2.10.

Таблица 2.10

Расчет абсолютных показателей финансовой устойчивости предприятия, тыс.
руб.

Показатели	2010г	2011г	2012г
А	1	2	3
Исходные данные
1. Источники собственных средств	1003	704	630
2. Долгосрочные обязательства	0	0	0
3. Внеоборотные активы	1103	1192	1094
4. Наличие собственных источников формирования запасов и затрат	-100	-488	-464
5. Наличие собственных и долгосрочных заемных средств	-100	-488	-464
6. Краткосрочные кредиты и займы	442	523	775
7. Общая величина источников формирования запасов	342	35	311
8. Общая сумма запасов	2044	1876	2598
Расчетные показатели
Излишек (1) или недостаток (0) собственных источников (стр.4 -стр.8)	-2144	-2364	-3062
Излишек (1) или недостаток (0) собственных и долгосрочных заемных источников (стр.5 — стр.8)	-2144	-2364	-3062
Излишек (1) или недостаток (0) общей величины основных источников формирования запасов и затрат (стр.-7 — стр.8)	-1702	-1841	-2287
Тип финансовой ситуации:	кризисное	кризисное	кризисное

Характер финансового состояния предприятия определен как кризисное за
счет недостатка общей величины источников покрытия запасов.

Таблица 2.11

Расчет относительных показателей финансовой устойчивости предприятия

Показатели	2010г	2011г	2012г	Нормативное значение
Исходные данные, тыс.р.
1. Источники собственных средств	1003	704	630
2. Долгосрочные обязательства	0	0	0
3.Краткосрочные кредиты и займы, кредиторская задолженность и прочие краткосрочные обязательства	3682	3594	4257
4.Внеоборотные активы	1103	1192	1094
5.Общая сумма текущих активов	3582	3106	3793
6. Валюта баланса	4685	4298	4887
7. Наличие собственных оборотных средств	-100	-488	-464
Коэффициенты
финансовой независимости (стр.1:стр.6)	0,214	0,164	0,129	> 0,6
финансовой зависимости ((стр.2+стр.3):стр.6)	0,786	0,836	0,871	< 0,4
финансового риска ((стр.2+стр.3): стр.1)	4,771	6,798	8,494	< 0,67
финансовой устойчивости ((стр.1+стр.2):стр.6)	0,214	0,164	0,129	> 0,75
обеспеченности собственными оборотными средствами (стр.7:стр.5)	-0,028	-0,157	-0,122	> 0,1
маневренности (стр.7:стр.1)	-0,100	-0,693	-0,737	0,2-0,5

Коэффициенты, характеризующие степень независимости предприятия от
заемных источников, не соответствовали нормальным значениям ни в одном году. В
отчетном 2012 году доля собственного капитала составила всего 12,9%, что очень
неоптимистично характеризует устойчивость предприятия.

Коэффициент финансового риска на протяжении всего периода очень высок и
растет в динамике. Коэффициент финансовой устойчивости, напротив, довольно
низок и не достигает рекомендованного уровня.

Крайне отрицательным фактором можно назвать отсутствие собственных
оборотных средств на предприятии, отрицательная динамика этого показателя
относительно базового периода говорит о неоптимистичных тенденциях в
формировании имущества (все больше внеоборотных средств формируется за счет
заемных источников).

В целом наилучшие показатели финансовой устойчивости наблюдались в 2010
году, однако в этом году показатели были далеки от нормативных значений.

Проведем анализ ликвидности и платежеспособности предприятия.

Абсолютно ликвидным баланс признается в том случае, когда соблюдаются
следующие 4 пропорции:

1.   Быстрореализуемые активы должны покрывать наиболее срочные
обязательства и превышать их.

2.       Активы средней реализуемости должны покрывать краткосрочные
обязательства или превышать их.

.        Медленнореализуемые активы должны покрывать долгосрочные
обязательства или превышать их.

.        Труднореализуемые активы должны покрываться собственными
средствами и не превышать их.

Анализ ликвидности баланса проводится на основе данных, представленных в
таблице 2.12.

Баланс на протяжении всего периода не является абсолютно ликвидным в
связи с недостатками наиболее ликвидных активов и постоянных пассивов.

Таблица 2.12

Анализ ликвидности баланса, тыс.руб.

Актив	2010	2011	2012	Платежный излишек (+) или недостаток (-)
				2010	2011	2012
А	1	2	3	4	5	6
А1	Наиболее ликвидные активы	347	404	281	-2893	-2667	-3201
П1	Наиболее срочные обязательства	3240	3071	3482
А2	Быстро реализуемые активы	1191	826	914	749	303	139
П2	Краткосрочные пассивы	442	523	775
А3	Медленно реализуемые активы	2044	1876	2598	2044	1876	2598
П3	Долгосрочные пассивы	0	0	0
А4	Трудно реализуемые активы	1103	1192	1094	-100	-488	-464
П4	Постоянные пассивы	1003	704	630

Платежеспособность организации — это его способность своевременно и в
полном объеме погашать свои финансовые обязательства. Ликвидность — способность
отдельных видов имущественных ценностей обращаться в денежную форму без потерь
своей балансовой стоимости.

Коэффициенты платежеспособности и ликвидности отражают способность
организации погасить свои краткосрочные обязательства легкореализуемыми
средствами.

Определим платежеспособность предприятия на дату составления баланса, на
период, равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской
задолженности и всех оборотных средств (таб.2.13).

Таблица 2.13

Оценка платежеспособности

Показатели	2009г	2010г	2011г	Нормативное значение
А	1	2	3	4
Исходные данные, тыс.р.
1. Общая сумма текущих активов	3582	3106	3793
2. Быстрореализуемые активы	1191	826	914
3. Наиболее ликвидные активы	347	404	281
4. Наиболее срочные обязательства	3240	3071	3482
5. Краткосрочные пассивы	442	523	775
Расчетные показатели
Коэффициент текущей ликвидности (стр.1:(стр.4+стр.5))	0,973	0,864	0,891	≥2
Коэффициент критической оценки ((стр.2+стр.3):(стр.4+стр.5))	0,418	0,342	0,281	≥1
Коэффициент абсолютной ликвидности (стр.3:(стр.4+стр.5))	0,094	0,112	0,066	≥0,2

В течение всего периода организация не является абсолютно ликвидным
(коэффициент абсолютной ликвидности меньше 0,2) и не платежеспособна на период,
равный продолжительности одного оборота краткосрочной дебиторской задолженности
(коэффициент критической оценки < 1). Текущей ликвидностью
предприятие также не обладает.

Наилучшие показатели ликвидности предприятие показывало в 2010 году. В
целом показатели ликвидности неоптимистичны.

Об эффективности использования предприятием своих средств судят по
различным показателям деловой активности. Данную группу показателей еще
называют показателями оценки оборачиваемости активов, коэффициентами
использования активов или коэффициентами управления активами, а также
показателями оценки результатов хозяйственной деятельности, объединив с
показателями рентабельности. По названию показателей этой группы можно судить о
назначении их в целях финансового анализа.

Показатели деловой активности позволяют оценить финансовое положение
предприятия с точки зрения платежеспособности: как быстро средства могут
превращаться в наличность, каков производственный потенциал предприятия,
эффективно ли используется собственный капитал и трудовые ресурсы, как
использует предприятие свои активы для получения доходов и прибыли. Например,
как быстро дебиторская задолженность превращается в наличность, каков возраст
запасов и т.д.

Проанализируем показатели деловой активности организации ИП Ахмедов Н.Б.
на основе данных, систематизированных в таблице 2.14.

Таблица 2.14

Показатели деловой активности

Показатели	Рекомендуемые значения, тенденции	2010г	2011г	2012г
1. Оборачиваемость активов (раз)	Должна быть тенденция к ускорению оборачиваемости	21,2502	22,8443	19,1719
		—	хорошо	внимание
2. Оборачиваемость запасов (раз)	то же	47,8870	51,7660	35,7429
		—	хорошо	внимание
3. Фондоотдача		90,2602	82,3700	85,6426
		—	внимание	хорошо
4.Оборачиваемость дебиторской задолженности (раз)	Должна быть тенденция к ускорению оборачиваемости	83,59	118,87	102,51
		—	хорошо	внимание
5.Время обращения дебиторской задолженности	Положительная тенденция- сокращение времени обращения	4,366	3,071	3,561
		—	хорошо	внимание
6.Средний возраст запасов		7,622	7,051	10,212
		—	хорошо	внимание
7.Операционный цикл	Положительная тенденция- сокращение операционного цикла	11,989	10,122	13,772
		—	хорошо	внимание
8. Оборачиваемость оборотного капитала	Ускорение оборачиваемости — положительная тенденция	27,7937	24,7016
		—	хорошо	внимание
9.Оборачиваемость собственного капитала	то же	99,2592	139,4673	148,7190
		—	хорошо	хорошо

Коэффициент оборачиваемости активов на начало анализируемого периода
составил 21,25, в 2011 году наблюдается рост оборачиваемости до 22,84, в
отчетном периоде показатель снижется до 19,17. Таким образом, на 01.01.2011 г.
каждый рубль активов предприятия оборачивался более 21 раза за год, в 2012 году
активы оборачиваются всего 17 раз. При отрицательной динамике предприятию
необходимо повышать объем реализации своих услуг, проанализировать состав
активов и избавиться от ненужных активов, а также искать другие способы
повышения оборачиваемости активов.

Оборачиваемость запасов имеет аналогичную тенденцию, снижение
оборачиваемости увеличило средний возраст запасов.

Фондоотдача имеет нестабильную динамику: в сравнении с началом
анализируемого периода за 2011 г. фондоотдача снизилась, однако в 2012 году
фондоотдача предприятия растет.

Оборачиваемость дебиторской задолженности в отчетном периоде снижается.
Наилучшее значение показателя оборачиваемости дебиторской задолженности
наблюдается в 2011 г., время ее обращения составляло 3 дня. То есть средний
промежуток времени, который требуется для того, чтобы предприятие, реализовав
услуги, получило деньги, равен 3 дням. В 2012 г. наблюдается снижение
оборачиваемости до значения 102,51, период инкассации дебиторской задолженности
составляет 3,6 дней. Значение показателя позволяет сделать вывод о том, что
организация не имеет проблем с дебиторской задолженностью.

Операционный цикл предприятия в отчетном периоде имеет негативную
тенденцию к увеличению. В 2012 году предприятию необходимо почти 14 день для
превращения запасов и дебиторской задолженности в денежные средства. (Рисунок
2.4).

Рис.2.4. Операционный цикл и его составляющие в динамике

Оборачиваемость оборотного капитала в 2012 году имеет отрицательную
динамику. Наличие неиспользуемых запасов замедляет оборачиваемость оборотных
средств, отвлекает из оборота материальные ресурсы и снижает темпы
воспроизводства, ведет к большим издержкам по содержанию самих запасов.

Оборачиваемость собственного капитала имеет положительную динамику.

Анализ деловой активности показал, что за анализируемый период наиболее
активным был 2011 г. по сравнению с остальными периодами, т.к. большинство
показателей деловой активности в этот год принимают свои наилучшие значения
(скорость оборачиваемости активов, запасов и дебиторской задолженности наиболее
высокая, средний возраст запасов наиболее оптимальный, операционный цикл
наименее длительный, скорость оборачиваемости оборотного капитала принимает
наивысшее значение). Таким образом, налицо ухудшение всех показателей
деятельности организации.

3. СОВЕРШЕНСТВОВАНИЕ СТИЛЯ И МЕТОДОВ
УПРАВЛЕНИЯ В ОРГАНИЗАЦИИ ИП АХМЕДОВ Н.Б.

 

.1 Разработка рекомендаций, направленных на
совершенствование стиля руководства и методов управления в организации ИП
Ахмедов Н.Б.

В таблице 3.1 систематизированы выявленные проблемы, приводящие к
снижению эффективности финансово-хозяйственной деятельности в организации, и
предложены рекомендации по устранению данных проблем.

Таблица 3.1

Рекомендации по улучшению управления организацией

Проблема	Пути решения
На производство устраиваются люди, рассматривающие данную работу как временную	Усовершенствовать процедуру отбора персонала. Выявлять при отборе мотивацию, цели. Предоставлять возможность карьерного роста — продвигать на вышестоящие должности собственных сотрудников. Мотивировать материально на длительный срок работы в компании — вводить надбавки за стаж и опыт, предоставлять беспроцентные займы постоянным сотрудникам
Отсутствие моральной мотивации	Разработать корпоративную культуру, поддерживать корпоративный дух, укреплять внутренние связи сотрудников организации.
Строгая вертикаль власти	Сделать доступной возможность работнику низшего звена обратиться напрямую к работнику высшего звена (например, создать электронную почту, по которой любой сотрудник может обратиться к директору компании). Данная функция усилит ощущение своей значимости для Компании у персонала.
Обучение проводится только внутри Компании, слабый уровень обучения	Ввести процедуру наставничества. Проводить обучение персонала на тренингах, осуществлять аттестацию персонала.
Слабая материальная мотивация	Усилить материальную мотивацию сотрудников — учитывать при начислении заработной платы коэффициенты трудового участия.

Для улучшения качества работ и увеличения объемов продаж необходимо
мотивировать торгово-операционный и производственный персонал. Мотивация — это
тактический инструмент. А стратегический инструмент зависит от определенности:
сотруднику должно быть понятно, что он делает на своем месте, за какие его
действия ему платится оклад, за какие действия ему платится процент, почему ему
платятся дополнительные бонусы.

При построении мотивации важно отталкиваться от двух главных вещей:

1.       Главный ресурс любого бизнеса — люди. «Все
хозяйственные операции можно в конечном счете свести к обозначению тремя
словами: люди, продукт, прибыль. На первом месте стоят люди. Если у вас нет
надежной команды, то из остальных факторов мало что удастся сделать», — говорит
Ли Якокка, а этот человек поднял из руин «Крайслер».

2.       Последовательность. Дисциплина и
настойчивость в реализации. Многие руководители скептически относятся к теории
мотивации и к приемам, описанным в книгах, потому что им не хватило
настойчивости привить понравившуюся им систему.

Предлагается в рамках разработки мотивационной системы дать возможность
сотрудникам получения высоких заработков — то есть мотивировать их на высокую
отдачу, на стремление к высоким продажам и к хорошим показателям качества
работы.

На сегодняшний момент в организации для производственного персонала
установлены только оклады, для торгово-операционных работников существует
следующая система оплаты труда: работникам устанавливается оклад, средний
размер оклада — 7000 рублей, остальная часть заработной платы является
переменной и составляет 6% от выручки. За выполнение плана премиальных частей
заработной платы не предусмотрено.

Предлагается ежемесячно формировать премиальный фонд в размере 2% от
выручки при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5%, от 5% за
каждый процент перевыполнения добавляется процент к величине премиального
фонда. Для того, чтобы при распределении премии учесть все показатели работы
сотрудника, предлагается ввести систему определения коэффициента трудового
участия, и с помощью расчета данного коэффициента распределять премиальный фонд.

Морально мотивировать сотрудника на долговременную работу тоже крайне
важно, поскольку когда работник чувствует себя нужным компании, у него не
возникает желания уйти в другую организацию. Морально мотивировать работников
можно с помощью не только материальных, но и моральных поощрений, а именно:
награждений почетными грамотами, вынесениями благодарностей, вывешиванием
фотографии на доске почета. Хорошо укрепляют корпоративный дух совместные
выезды на природу, корпоративные вечеринки.

Большинство известных работающих приемов мотивации сотрудников сводится к
7 соображениям:

1.   Ловите людей на хорошем. Хвалите их, как только
заметите мало-мальский успех в деле. Вы показываете, что вы на стороне человека
в этом деле.

2.       Установите четкие и понятные правила работы с
вами и придерживайтесь их. Люди очень ценят стабильность и предсказуемость
руководителя. На фоне этого выговоры и замечания работают еще сильнее.

.        Стимулируйте сотрудников планировать свою
работу заранее и принимать самостоятельные решения в рамках своей
компетентности.

.        Давайте сотрудникам видение следующего этапа
своей карьеры.

.        Если вы допустили ошибку — признайте это. Это
не только не уронит вас в глазах подчиненного, наоборот, поднимет. Только
сильные люди умеют признавать свои ошибки.

Для моральной мотивации работников организации ИП
Ахмедов Н.Б. предлагается:

По итогам месяца выявлять работников, максимально
качественно выполнявших обязанности. По итогам месяца выявляются лучшие
работники (учитываются личные продажи для ТОП, выработка для производственных
работников).

Установить в организации стенды, на которых будут
вывешиваться фотографии лучших работников, благодарственные письма.

По итогам полугодия и года предлагается награждать
работников, показавших наиболее высокие показатели, абонементом в бассейн,
тренажерный зал или путевкой на выходные дни на базу отдыха (желательно учесть
пожелания отличившегося работника).

Мероприятия, нацеленные на мотивацию персонала, будут способствовать
снижению текучести кадров, улучшению качества обслуживания, что по оценкам
экспертов дает прирост выручки продаж.

Вследствие высокой текучести кадров и слабой подготовки работников
ощутимо страдает качество и снижается выработка. Так же недостаточен уровень
коммуникативных способностей продавцов, зачастую им не хватает умения тактично
и ненавязчиво предложить покупателям дополнительные ассортиментные позиции
помимо тех, за которыми он пришел.

Необходимо для торговых менеджеров периодически проводить обучение
персонала на тренингах, включающих в свою программу определения стратегии
продаж на каждом из этапов, которые проходит покупатель в процессе принятия
решения о покупке. Помимо этого тренинг должен давать механизмы предотвращения
возражений, работы с трудным клиентом.

В результате таких тренингов продавцы:

освоят профессиональные приемы и техники эффективного воздействия на
клиента, практические умения владения ситуацией, методы и способы влияния на
партнера, и законы коммуникации;

получат представления о специфике продаж, ориентированных на клиента и на
товар;

будут более грамотно подходить к работе с возражениями, и минимизировать
возможность возникновения возражений со стороны клиентов;

отработают техники взаимодействия с трудными клиентами.

На таких тренингах отрабатываются общая последовательность действий
в продаже, этапы, переходы, закономерности процесса продажи. Происходит
развитие навыков умения гибко перестраивать свою деятельность в зависимости от
изменений ситуаций.

Необходимо, чтобы работники владели хорошей техникой презентации товара.
Следовательно, в процессе обучения необходимы:

Создание и отработка речевых формулировок и поведения во время
презентации товара (с учетом специфики товара).

Развитие умения презентовать товар в той или иной форме, способности
увидеть и понять реакцию клиента, быстро перестроится по необходимости.

Презентация на основе особенностей и конкурентных преимуществ.

Позиционирование компании в презентации и коммерческом предложении.

Ключевые навыки позиционирования себя и компании.

Тренинги по техникам продаж предлагают на сегодняшний день многие центры,
поэтому у руководства есть выбор. Для выбора тренинга необходимо ознакомиться с
программой, посмотреть рекомендации центра и тренера, проводящего тренинг,
изучить отзывы клиентов.

Обучение персонала на тренингах будет способствовать профессионализму
работников торгово-операционного персонала, что положительно отразится на
выручках компании, поскольку от качественно обслуживающего продавца,
проявляющего заботу, внимание, грамотно и полно консультирующего по различным сортам
чая и кофе, их особенностям, производителям продукции — трудно уйти без
покупки.

Данные нововведения помогут повысить производительность труда (за счет
увеличения объемов продаж), уровень трудовой дисциплины, культуры управления,
и, наконец, объема и качества продаж. Качество обслуживания возрастет, за счет
чего конкурентоспособность предприятия повысится.

Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.

В организации ИП Ахмедов Н.Б. необходимо обратить на микроклимат в
коллективе, его поддержка в благоприятном состоянии будет способствовать
доброжелательному отношению работников друг к другу, дружной работе,
взаимовыручке и т. д.

Большое значение, безусловно, имеет эффективная оплата труда. Система
оплаты труда должна быть, во-первых, справедливой для работников и, во-вторых,
эффективной для организации ИП Ахмедов Н.Б., т.е. имеющей определенную
стоимость, затраты на свою эксплуатацию, достаточно прозрачной и понятной.

В настоящее время, особенно в условиях экономического кризиса, многие
предприятия почувствовали необходимость вернуться к хорошо знакомым, но
подзабытым методам морального стимулирования, понимая, что, с одной стороны, не
все измеряется деньгами, а с другой — не имея достаточных финансовых
возможностей для поддержания высокого уровня трудовой мотивации персонала лишь
на основе денежных стимулов.

Демографическая политика компании должна быть направлена на «омоложение»
коллектива и, особенно, кадрового состава руководителей и специалистов. Молодые
специалисты быстрее адаптируются к нововведениям, более работоспособны и
инициативны.

Сотрудникам организации ИП Ахмедов Н.Б. должно быть ясно, что они делают,
почему они это делают, и насколько хорошо они выполняет свою работу. Работники
придают огромное значение определенности и структурированности труда, понятным
критериям оценки работы. Можно определять цели для сотрудника на полгода или на
год, затем руководители будут проводить с подчиненными оценочное собеседование.
В его ходе они выяснят, была ли достигнута поставленная цель и насколько
сотрудник следовал принципам поведения при ее достижении.

Одним из способов совершенствования стиля руководства в организации ИП
Ахмедов Н.Б. является совершенствования системы мотивации персонала:

–    стабильное
и своевременное материальное стимулирование и планомерное повышение зарплаты в
соответствии с результатами работы и уровнем квалификации работников;

–       регулярная (не слишком частая) смена ориентиров, приоритетов и целей (от
меньшей к большей) коллектива;

–       поощрение совершенствования мастерства, квалификации работников;

–       учёт индивидуальных особенностей мотивации сотрудников; воссоздание
условий рабочего места, благоприятствующих росту мотивации; предоставление
возможности саморазвития и повышения профессионализма; предоставление
инициативы в новаторстве и усовершенствовании способов решения сложных
индивидуальных и коллективных задач; самостоятельность и автономность служащих
(в разумных пределах, разумеется);

–       уважение личности сотрудников; стимулирование сотрудников к поиску новых,
перспективных идей по совершенствованию деятельности организации и материальное
(моральное) поощрение креативности на рабочем месте.

–       обеспечение на работе климата взаимного уважения и доверия;

–       постановление четких целей и задач;

–       предоставление возможности для роста сотрудников и раскрытия их
потенциала.

Для наиболее эффективной мотивации и стимулирования труда необходимо
ввести программу, призванную реконструировать сам процесс труда. Она должна
обогатить содержание труда, создать творческий климат в коллективе. По мнению
японских специалистов по менеджменту, НТР требует максимального использования
человеческих способностей, знаний, энтузиазма. Они считают, что надо создать
условия, которые побуждали бы человека быть высокопроизводительным. Необходимо,
чтобы именно условия заставляли рабочих эффективно трудиться.

Рассматривая социально-психологические методы можно предложить следующее:

–    внедрить
в практику оценки труда персонала комплексную оценку.

Комплексная оценка персонала и условий его мотивации (в дальнейшем
комплексная оценка) проводится с целью:

–    выявления
общего уровня профессиональной и управленческой компетентности, потенциальных
возможностей персонала;

–       формирования базы данных по персоналу для принятия управленческих
решений;

–       формирования резерва персонала для выдвижения на руководящую должность;

–       изучения условий мотивации труда персонала;

–       разработки мероприятий по развитию персонала.

Для правового обеспечения проведения работ по комплексной оценке издается
распоряжение, в котором формулируются цели работы, утверждается план ее
проведения. Для организационного обеспечения и проведения комплексной оценки
персонала создается координационная группа, в состав которой входят заместитель
директора предприятия, курирующий структурное подразделение, начальник
подразделения, в котором проводится комплексная оценка, начальник отдела по
работе с персоналом, психолог, специалисты группы экспертов профессиональных и
управленческих качеств.

Также на наш взгляд, руководству имело бы смысл больше прибегать к
использованию метода убеждения сотрудников в выполнении тех или иных задач, а
не только следовать авторитарному стилю руководства, который имеет место в
организации.

Главной причиной ухода для большинства работников является высокая требовательность
руководителя, невозможность выполнения всех установленных правил, низкое
материальное стимулирование. Таким образом, очевидно, что ИП Ахмедову Н.Б.
можно было бы прибегнуть к более либеральным формам руководства, например,
предложить подчиненным большую свободу действий с учетом порученной им работы,
снизить уровень требований. Это в свою очередь не допустило бы текучести
кадров, способствовало бы повышению слаженности сотрудников, улучшению
эмоционального климата, и в результате привело бы к повышению эффективности
работы организации.

Имеет смысл также иногда прибегать к стилю поддержки, т.к. у сотрудников
организации ИП Ахмедов Н.Б. наблюдается большая потребность в самоуважении и
групповой принадлежности, тем более, что задачи в уже структурированы. Также с
подчиненными, которые верят в свое влияние на внешнюю среду, специалисты могли
бы прибегать к стилю, поощряющему участие сотрудников (в принятии решений).

Таким образом, очевидно, что руководителям высшего звена организации ИП
Ахмедов Н.Б. следует сдвинуть свой стиль управления в сторону демократического,
а не авторитарного. Одновременно руководству организации ИП Ахмедов Н.Б.
необходимо и в дальнейшем совершенствовать стиль принятия управленческих
решений. Так, в организации существует низкий уровень автоматизации;
руководствуясь благосклонно-авторитарным стилем управления, директор не
использует помощь экспертов в принятии управленческих решений, в
технологическом процессе принятия управленческих решений отсутствует этап
детальной разработки плана осуществления решений и др.

На основании анализа модели руководства, характерной для организации ИП
Ахмедов Н.Б., можно предложить рекомендации, направленные на улучшение системы
управления.

Подчиненным необходимо аргументировано объяснить свою позицию и доказать,
что их уровень зрелости уже позволяет принимать решения самостоятельно. Затем
перед каждым из сотрудников можно поставить определенную задачу, по итогам
выполнения которой они смогут фактически подтвердить, что несут ответственность
за свое поведение и достигают поставленных целей. Использовать делегирование
полномочий, техники мотивации, развивать коммуникации, а также проводить
тренинги или семинары, посвященные системе управления на предприятии.

ИП Ахмедов Н.Б., в свою очередь, может предложить своим подчиненным
посетить какие-либо тренинги или семинары, посвященные системе управления на
предприятии.

Учитывая предложенные рекомендации, ИП Ахмедов Н.Б. может обеспечить
эффективный и высокопроизводительный рабочий процесс на своем предприятии, а
каждый сотрудник будет ощущать свою незаменимость и причастность к общему делу.

.3 Оценка эффективности рекомендаций по совершенствованию стиля
руководства и методов управления в организации

Любое управленческое решение, любой бизнес-процесс в качестве целевой
установки имеет определенный конечный результат (эффект). Совокупность этих
результатов в рамках функционирования одного хозяйствующего субъекта образуют
систему иерархически соподчиненных целей, самый высокий уровень этой иерархии
составляют цели, непосредственно касающиеся максимизации конечного финансового
результата предприятия — прибыли — в краткосрочной, среднесрочной и
долгосрочной перспективах. При этом максимизация прибыли в краткосрочном
периоде может вступать в противоречие с аналогичной целью в долгосрочном
периоде, достигаемой путем реализации стратегии роста. Следовательно, в
конкретной ситуации цели предприятия будут представлять собой некоторый синтез
желаемого роста и желаемой прибыли предприятия.

В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:

при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным
на долгосрочную работу на одном предприятии;

ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;

поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или
перевыполнения продаж;

распределять премиальный фонд с применение КТУ;

при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);

проводить обучение торгово-операционного персонала;

разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);

уменьшить вертикаль власти.

Расходы на предлагаемые мероприятия представлены в таблице 3.2.

Таблица 3.2

Расходы на мероприятия, направленные на повышение эффективности
управления организацией

Рекомендация	Необходимые затраты на осуществление рекомендации	Расчет	Сумма затрат, тыс.руб.
Материальная  мотивация персонала	В настоящее время переменная часть заработной платы составляет 6% независимо от выполнения плана. Предлагается ввести следующую дополнительно премиальную часть заработной платы: при выполнении плана и перевыполнении его на величину до 5% премиальный фонд составляет 2% от выручки, при перевыполнении плана более чем на 5% — за каждый процент превыполнения добавляется 1% в премиальный фонд.	План в базовом году составлял 100745 тыс. рублей, план был выполнен на 93% (93693 тыс.руб./100745тыс.руб.*100%). В результате предложенных мероприятий планируется получение выручки в размере 107747 тыс.руб. При сохранении плана перевыполнение составит 7% (107747 тыс.руб./100745тыс.руб.*100%-100%). Следовательно, премиальный фонд составит 4% (2% за выполнение плана + 2% за перевыполнение плана более чем на 5%).  Расчет премиальной части: 107747 тыс.руб.*4%=4310 тыс.руб. На ФОТ начисляются взносы во внебюджетные фонды, их размер составляет 30%, следовательно, величина дополнительных расходов составит: 4310 тыс.руб.*1,3=5603 тыс.руб. В случае невыполнения плана предприятие дополнительных расходов нести не будет.	5603
Моральная мотивация персонала	Вручение лучшим продавцам грамот, благодарностей, вывешивание на доске почета фотографий продавцов с высокими показателями	На изготовление жетонов, медалей, грамот, дипломов, фотографий, стендов, абонементов (в пределах 15 тыс.руб. в месяц)	180
Обучение персонала	Тренинги по продажам	В среднем два обучения в год, стоимость обучения в среднем составляет 12000 руб. на человека	336
Итого затрат:			6119

По данным расчетов, все расходы на мероприятия составят 3639,8 тыс.рублей
за год. Премиальный фонд, формирующийся в случае выполнения и перевыполнения
плана, позволит повысить материальную заинтересованность торгово-операционного
персонала в повышении продаж.

Ожидается, что существенное усиление мотивации и качества работ позволит
предприятию увеличить выручку от продаж минимум на 15%. Работники станут более
заинтересованы в получении максимальной выручки, производственные рабочие будут
более эффективно работать, продавцы станут более активно и грамотно предлагать
товар, рекомендовать новинки, сопутствующие товары.

В таблице 3.3 представлены планируемые показатели финансово-хозяйственной
деятельности предприятия с учетом рекомендаций. За базовые приняты показатели,
полученные предприятием в 2012 году. В прогнозный период включены планируемые
изменения: отражена ожидаемая выручка от продаж, увеличены коммерческие расходы
на величину расходов на мероприятия), рассчитаны ожидаемые результаты
финансово-хозяйственной деятельности.

Таблица 3.3

Планируемые показатели финансово-хозяйственной деятельности с учетом
рекомендаций

Наименование показателя	Ед. изм.	2012г	Прогноз	Темпы роста
				Откл. (+,-), тыс.руб.	Темп роста, %
Выручка от реализации продукции	тыс. руб.	93693	107747	14054	115,00
Постоянные затраты	тыс. руб.	43644	43644	0	100,00
Переменные затраты	тыс. руб.	49216	56598	7382	115,00
Дополнительные затраты по мероприятиям	тыс. руб.		6119	6119
Прибыль от реализации	тыс. руб.	833	1386	553	166,34
Чистая прибыль	тыс. руб.	620	1062	442	171,30
Фонд оплаты труда	тыс. руб.	19883	25486	5603	128,18
Среднегодовая численность работников	чел.	63	63	0	100,00
Среднемесячная заработная плата	тыс. руб.	26,3	33,71	7,41	128,18
Производительность труда	тыс. руб.	1487	1710	223	115,00
Рентабельность продаж	%	0,89	1,29	0,40	144,64
Рентабельность конечной деятельности	%	0,66	0,99	0,32	148,96

Динамика финансовых результатов после рекомендаций представлена на
рисунке 3.1.

В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг
возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста
коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к
повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности
— до 0,99%.

Рис.3.1.
Динамика финансовых результатов

Производительность
труда возрастет на 15% вследствие роста продаж при сохранении численности,
среднемесячная заработная плата персонала вырастет до 33,71 тыс. руб. (рост
составит 28,18%), при этом у работников есть возможность получать больше —
поскольку при высоком уровне продаж у предприятия есть резервы роста выручки
гораздо более, чем на 15%.

Усиливать
стремление работников работать максимально эффективно будет тот фактор, что
премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему будут
включаться:

количественные
критерии (производительность труда, объем продаж);

качественные
(кол-во жалоб или претензий и пр.);

индивидуальные
особенности (личностные качества, особенности рабочего поведения, деловые
качества, стаж работы на данном предприятии).

Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности
руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Проведенные исследования позволили сделать следующие основные выводы.

Стиль управления — это способ воздействия руководителя на подчинённых с
целью эффективного выполнения управленческих функций. На стиль оказывают
влияние личность руководителя, способы и приёмы, с помощью которых он
осуществляет управленческую функцию, т.е. субъективные факторы, а с другой
стороны окружающая производственная среда, специфика сферы деятельности,
особенности руководимого коллектива и др. объективные факторы и, наконец, стиль
выражает отношения, складывающиеся между руководителем и подчинённым. Сложность
и разнообразие этих отношений предопределяют высокую вариантность конкретных
стилей руководства, которые могут классифицироваться по различным признакам.

Реализация функций и принципов управления осуществляется путем применения
различных методов.

Стиль руководства основан на методах работы руководителя, представляющих
собой совокупность приемов и способов воздействия на управляемый объект для
достижения поставленных организацией целей. Применение того или иного метода
находится в корреляции с используемым руководителем стилем управления.

В работе проанализирована деятельность ИП Ахмедова Н.Б.

В организации ИП Ахмедов Н.Б. в управленческом учете бухгалтерией ведется
учет имущества, используемого в предпринимательской деятельности, и источников
этого имущества. На основе данных учета бухгалтерия составляет в управленческом
учете балансы организации в целях возможности финансового анализа (несмотря на
то, что бухгалтерский баланс, входящий в бухгалтерскую отчетность организаций,
для ИП не обязателен к составлению).

Анализ финансового состояния предприятия показал, что предприятие
ежегодно имеет положительные финансовые результаты, однако относительные
показатели результативности деятельности предприятия имеют отрицательную
динамику по сравнению с базовым 2010 годом. Структура активов предприятия
характеризуется высокой долей оборотных активов, пассивы предприятия не
оптимальны по доле собственного капитала. Соотношение активов и пассивов по
степени ликвидности и срочности показало, что баланс предприятия не является
абсолютно ликвидным, относительные показатели ликвидности и платежеспособности
невысоки и отрицательно характеризуют ликвидность предприятия как на ближайшее
время, так и на перспективу.

Показатели деловой активности предприятия снижаются в динамике, в 2012
году растет операционный цикл как за счет увеличения периода инкассации
дебиторской задолженности, так и за счет среднего возраста запасов.

Организация находится в критическом состоянии по величине источников
формирования запасов, организация ИП Ахмедов Н.Б. неустойчива по величине
собственного капитала и очень зависимо от заемных источников, что
подтверждается рассчитанными коэффициентами финансовой устойчивости.
Предприятию необходимо укрепить финансовое состояние, поскольку при такой
зависимости от заемного капитала у предприятия высок риск инициации со стороны
кредиторов процедуры банкротства в случае задержек платежей.

Стиль руководства в организации ИП Ахмедов Н.Б. авторитарный. Проведенный
анализ показал, что коллектив нельзя назвать очень сплоченным, а
социально-психологический климат — «здоровым», т.е. комфортным. Коэффициент
оборота по выбытию на протяжении 2011-2012 выше коэффициента оборота по приему.
Это означает, что для предприятия характерен в большей степени отток трудовых
ресурсов. Кроме этого, коэффициент текучести кадров приближен к коэффициенту
оборота по выбытию. Данные значения говорят о том, что большая часть выбывших
сотрудников — это те, кто уволился по собственному желанию. Причинами
увольнения по собственному желанию является: недостаточная заработная плата,
отношения в коллективе.

Наиболее значительной проблемой в организации является высокая текучесть
производственного персонала за счет низкой материальной мотивации (у рабочих
заработная плата значительно ниже, чем у работников отдела реализации,
маркетинга и административно-управленческого персонала, при этом заработок не
привязан к финансовым результатам и к выработке). Моральная мотивация
отсутствует.

Основной проблемой организации в разрезе рассмотрения вопроса
эффективности управления является отсутствие четкой системы мотивации
персонала. В целях дополнительной мотивации рабочих предложено разработать
систему премирования, нацеленную на повышение производительности труда. Система
материального стимулирования должна обеспечивать формирование мотивов
работников на инициативное и эффективное достижение целей предприятия. Для их
достижения она должна основываться на следующих принципах:

1.   Ориентированность
на результат — Система материального стимулирования должна ориентировать
сотрудников на достижение нужных предприятию результатов. Заработная плата
должна быть связана с показателями эффективности работы всего предприятия, его
подразделений и самого работника.

2.       Сочетание определенной жесткости с гибкостью и динамичностью — Система
материального стимулирования должна сочетать в себе четко сформулированные
правила определения денежного вознаграждения и оперативное реагирование при
изменении целей предприятия, внешней и внутренней ситуации.

3.       Простота и понятность для сотрудников — число видов стимулирования и
состав показателей должно быть небольшим, содержание процедур оценки и правил
расчетов должно быть простым и понятным для каждого работника.

4.       Административная эффективность и простота — Система материального
стимулирования должна быть простой для администрирования, т.е. не требовать
значительных материальных и трудовых ресурсов для обеспечения ее бесперебойного
функционирования;

5.       Объективность показателей оценок — оценки, на основании которых
определяется размер стимулирования, должны быть объективными.

6.       Учет квалификации сотрудников — размер стимулирования должен
пропорционально зависеть от квалификации сотрудника. При этом под квалификацией
подразумевается компетентность (степень профессиональной подготовленности)
сотрудника по осуществляемым предприятием направлениям деятельности.

В целях повышения эффективности руководства предложены следующие
рекомендации:

при отборе и найме персонала отдавать предпочтения работникам, нацеленным
на долгосрочную работу на одном предприятии;

ввести наставничество, в целях мотивации сотрудников;

поставить зависимость величины премиального фонда от выполнения или
перевыполнения продаж;

— распределять премиальный фонд с применение КТУ;

при расчете КТУ учесть стаж работы на предприятии;

морально стимулировать сотрудников (вручать грамоты, премии, объявлять
благодарности);

проводить обучение торгово-операционного персонала;

разрабатывать корпоративную культуру (каждый член коллектива должен
чувствовать свою нужность);

уменьшить вертикаль власти.

В результате предложенных рекомендаций ожидаемая выручка от продаж услуг
возрастет на 15%. За счет превышения темпа роста выручки над темпом роста
коммерческих расходов прибыль от продаж увеличится на 66,34%, что приведет к
повышению рентабельности продаж до 1,29% и рентабельности конечной деятельности
— до 0,99%. Производительность труда возрастет на 15% вследствие роста продаж
при сохранении численности, среднемесячная заработная плата персонала вырастет
до 33,71 тыс. руб. (рост составит 28,18%), при этом у работников есть
возможность получать больше — поскольку при высоком уровне продаж у предприятия
есть резервы роста выручки гораздо более, чем на 15%.

Усиливать стремление работников работать максимально эффективно будет тот
фактор, что премиальный фонд будет распределяться с применением КТУ. В систему
будут включаться:

количественные критерии (производительность труда, объем продаж);

качественные (кол-во жалоб или претензий и пр.);

индивидуальные особенности (личностные качества, особенности рабочего
поведения, деловые качества, стаж работы на данном предприятии).

.Предлагаемые мероприятия, направленные на усиление эффективности
руководства, положительно скажутся на результатах деятельности предприятия.

Инвестиционных затрат предприятию для осуществления мероприятий не
потребуется вследствие того, что мероприятия будут иметь текущий характер
(осуществляться в процессе работы организации).

Список
использованных источников и литературы

1.   Авдеев В.В. Управление персоналом. Технология формирования команды:
Учеб.пособие. — М.: Финансы и статистика, 2012. — 544 с.

2.       Ансофф И. Стратегическое управление: учебное
пособие. М.: Управленец, 2009. 480 с.

3.   Бовыкин И.В. Новый менеджмент, Решение проблем
управления. Повышение в десятки раз темпов роста капитала, Издание 2, М.:
Экономика, 2004.- 361 с.

4.       Бизюкова И.В. Кадры управления: подбор и оценка:
учебное пособие. М.: Прогресс, 2009. 500 с.

5.   Борисенко А. Система менеджмента может давать сбои //
Управление персоналом, 2013, N 15

.     Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент. Учебник, 3-е
изд. — М.: Гардарика, 2011. — 528 с.

7.   Вудкок М., Френсис Д. Раскрепощенный менеджер. Для руководителя практика.
— М.: Дело ЛТД, 1994.- 320 с.

8.   Кабушкин Н.И. Основы менеджмента. Учебное пособие — М.:
Новое знание, 2010г.- 336 с.

9.       Кибанов А.Я.Управление персоналом: Учебник для вузов
— М.: Экзамен, 2012. — 638 с.

10. Кнорринг В.И. Основы искусства управления: учеб. пособие. — М.: Дело,
2003. — 328 с.

11. Комиссарова Т,А. Управление человеческими ресурсами:
Учеб. пособие. — М.: Дело, 2012.- 312 с.

12.     Красовский Ю. Управленческие отношения в организации:
патологии управленческих позиций // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление
персоналом), 2012, N 10

.        Лукичева, Л.И. Управленческие решения: Учебник /
Л.И. Лукичева, Д.Н. Егорычев; под ред. Ю.П.Анискина — 4 — е изд., стереотип. —
М.: Омега — Л, 2009. — 383с

14. Малоун Т. Труд в новом столетии. Как новые формы бизнеса влияют на
организации, стиль управления и вашу жизнь. — М.: Олимп-Бизнес, 2006. — 272 с.

15.     Маслов В. О стратегическом управлении персоналом // Проблемы
теории и практики управления. — №5. — 2011. — С. 99-105

16. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. —
М., 1992. — 704 с.

17. Минцбрг Г., Альстрэнд Б., Лэмпел Дж. Школы стратегий. — СПб: Питер, 2001.
— 336 с.

18.     Образцов В.И. Лабиринты управления: Руководство для
менеджеров. — Калининград: Янтарный сказ, 2001. — 248 с.

19.     Подсолонко Е.Л. Менеджмент: теория и практика: учебное
пособие. М.: Проспект, 2013. 254 с.

.        Поршнев А.Г., Румянцева З.П., Саломатин Н.А.
Управление организацией. — М.: ИНФРА-М, 2012 — 669 с.

.        Пряжников Н.С. Мотивация трудовой деятельности — М.:
Издательский центр «Академия», 2009 — 342 с.

22. Родионова Н. П. Управление персоналом предприятия:
Учеб.пос.для вузов. / Под ред. Родионова Н. П. — М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2012.- 637с.

23.     Скрипко Л. Влияние личности руководителя на
формирование психологического климата // Кадровый менеджмент (управление
персоналом), 2012, N 6

24. Сурат Л. Взаимосвязь управленческих умений и стиля руководства менеджеров
российских компаний // Кадровик. Кадровый менеджмент (управление персоналом),
2013, N 6

25. Тараненко В.А. Управление персоналом, корпоративный
мониторинг, психодиагностика: Тесты для отбора персонала. К.: Ника-Центр, 2009.
— 98 с.

26. Угольницкий Г. Структурные особенности систем управления и методы
управления // Проблемы теории и практики управления. — 2011. — №2. — С.33-39

27.     Уитмор Дж. Сoaching — новый стиль менеджмента и управления
персоналом. Практическое пособие. — М.: Финансы и статистика, 2001. — 160 с.

28.     Уитмор Дж. Коучинг высокой эффективности. Новый стиль
менеджмента, развитие людей, высокая эффективность. — М.: МАКУБ, 2005. — 168 с.

.        Фаткин Л.В., Карась Л.Ю. Руководитель в системе
менеджмента. М.: РЭА, 2009 — 543 с.

30. Фатхутдинов Р.А. Конкурентоспособность организации в условиях кризиса:
экономика, маркетинг, менеджмент. — М.: Маркетинг, 2011. — 348 с.

31.     Фатхутдинов Р.А. Разработка управленческого решения:
учебное пособие. М.: ЗАО Интел-Синтез, 2010. 272 с.

32. Эссекс Л., Касей М. Теперь или никогда. Новый стиль управления. — СПб:
Питер, 2012. — 256 с.

33.     Яхонтова Л. Эффективные технологии управления персоналом. —
СПб: Питер, 2011.- 272 с.

34.     Тесты для отбора персонала: www.profil.ru/back/test
<http://www.profil.ru/back/test>

Приложение 1

Тестирование «Администратор или лидер?».

Тщательно продумав нижеследующие высказывания, постарайтесь определить по
одиннадцати балльной шкале (0, 1, 2, 3, 4, 5, 6, 7 8, 9, 10) степень вашего
согласия с каждым из них. Зафиксируйте результаты ваших размышлений в
соответствующих текстовых полях. Имейте в виду, что 10 здесь означает полное
согласие с высказыванием, 0 — полное несогласие, 5 — согласие наполовину.
Остальные степени согласия располагаются по восходящей от 0 до 5 и от 5 до 10.

) Я доверяю людям.

) Я считаю, что о решении своих социально-бытовых проблем люди должны
заботиться сами, а не их руководители.

) Я за то, чтобы члены трудовых коллективов сами выбирали себе
руководителей.

) Когда это необходимо, я умею заставить людей «крутиться».

) Люди хорошо знают, что я умею хранить доверяемые мне их личные тайны.

) Все люди хотят одного — власти; я не исключение.

) Я склонен и готов вступиться за членов коллектива всякий раз, когда с
ними обходятся несправедливо.

) Думаю, что в интересах дела людям выгодней иметь руководителем человека
непреклонного и жестокого (безжалостного).

) Я за полную гласность.

) Согласен с тем, что основное для достижения успеха в управлении —
умение любыми средствами принудить людей выполнять полезную работу.

) Я могу ладить (срабатываться) даже с теми людьми, которые мне не по
душе.

) Я отдаю команды, распоряжения, приказы, указания всем подчиненным в
одинаковой форме.

) Я склонен и способен использовать в интересах дела мнения,
противоположные моей собственной точке зрения.

) Мое глубокое убеждение состоит в том, что преуспевающим может быть лишь
тот руководитель, которого боятся.

) Мне кажется, что я хорошо знаю общие нужды и проблемы своего
коллектива.

) Мне легче руководить людьми, когда я знаю то, что они не хотели бы
афишировать.

) Я лично заинтересован в том, чтобы общие проблемы и трудности членов
того коллектива, в котором я работаю, разрешились.

) Я уверен, что боязнь наказания — более сильный стимул для любого
работника, чем ожидание поощрения.

) Я чувствую в себе способности и готовность практически действовать для
решения общих для коллектива проблем.

Приложение 2

Отвечая на вопросы за согласие ставьте (а), за несогласие ставьте (б).

Вопросы:

1.   Часто ли вы бываете в центре внимания окружающих?

2.       Считаете ли вы, что многие из окружающих вас людей занимают
более высокое положение по службе?

.        Находясь на собрании людей, равных вам по служебному положению,
испытываете ли вы желания не высказывать своё мнения, даже когда это
необходимо?

.        Когда вы были ребёнком, нравилось ли вам быть лидером среди
сверстников?

.        Испытываете ли вы удовольствие, когда вам удаётся убедить
кого-то в чём-то?

.        Случается ли, что вас называют нерешительным человеком?

.        Согласны ли вы с утверждением: «Всё самое полезное в мире есть
результат деятельности небольшого числа выдающихся людей»?

.        Испытываете ли вы настоятельную необходимость в советчике,
который мог бы направить вашу профессиональную активность?

.        Теряли ли вы иногда хладнокровие в разговоре с людьми?

.        Доставляет ли вам удовольствие видеть, что окружающие
побаиваются вас?

.        Стараетесь ли вы занимать за столом (на собрании, в компании и
т. п.) такое место, которое позволяло бы вам быть в центре внимания и
контролировать ситуацию?

.        Считаете ли вы, что производите на людей внушительное
(импозантное) впечатление?

читаете ли вы себя мечтателем?

13. Теряетесь ли вы, если люди, окружающие вас, выражают несогласие с
вами?

14.     Случалось ли вам по личной инициативе заниматься организацией
рабочих, спортивных и других команд и коллективов?

.        Если то, что вы наметили, не дало ожидаемых результатов, то вы:

а) будете рады, если ответственность за это дело возложат, но кого-нибуть
другого;

. Какое из этих двух мнений вам ближе:

а) настоящий руководитель должен уметь сам делать то дело, которым он
руководит, и лично участвовать в нём;

б) настоящий руководитель должен только уметь руководить другими и не
обязательно делать это сам.

. С кем вы предпочитаете работать?

а) с покорными людьми,

б) с независимыми и самостоятельными людьми.

. Стараетесь ли вы избегать острых дискуссий?

. Когда вы были ребёнком, часто ли вы сталкивались с властностью вашего
отца?

. Умеете ли вы в дискуссии на профессиональную тему привлечь на свою
сторону тех, кто раньше был с вами не согласен?

. Представьте себе такую сцену: во время прогулки с друзьями по лесу вы
потеряли дорогу. Приближается вечер, и нужно принимать решение. Как вы
поступите?

а) дадите возможность принять решение самому компетентному из вас;

б) просто не будете ничего делать, рассчитывая на других.

.Есть такая пословица: Лучше быть первым в деревне, чем последним в
городе». Справедлива ли она?

. Считаете ли вы себя человеком, оказывающим влияние на других?

. Может ли неудача в проявлении инициативы заставить вас больше никогда
этого не делать?

. Кто, с вашей точки зрения истинный лидер?

а) самый компетентный человек;

б) тот, у кого самый сильный характер.

. Всегда ли вы стараетесь понять и по достоинству оценить людей.

. Уважаете ли вы дисциплину?

. Какой из следующих руководителей для вас предпочтительнее?

а) тот, который всё решает сам;

б) тот, который всегда советует и прислушивается к мнениям других.

. Какой из следующих стилей руководства, по вашему мнению, наилучший для
работы учреждения того типа, в котором мы работаем?

а) коллегиальный,

б) авторитарный.

. Часто ли у вас создаётся впечатление, что другие злоупотребляют вами?

. какой из следующих двух «портретов» больше напоминает вас?

а) человек с громким голосом, выразительными жестами, за словом в карман
не полезет;

б) человек со спокойным, тихим голосом, сдержанный, задумчивый.

. Как вы поведёте себя на собрании и совещании, если считаете, ваше
мнение единственно правильным, но остальные с ни мне согласны?

а) промолчу,

б) буду отстаивать своё мнение.

. Подчиняете ли вы свои интересы и поведение других делу, которым
занимаетесь.

. Возникает ли у вас чувство тревоги, если на вас возложена
ответственность за какое-либо важное дело?

. Что бы вы предпочли?

а) работать под руководством хорошего человека;

б) Работать самостоятельно без руководителя.

. Как вы относитесь к утверждению: «Для того чтобы семейная жизнь была
хорошей, необходимо, чтобы решение в семье принимал один из супругов»?

. Случалось ли вам покупать что-либо под влиянием мнения других людей, а,
не исходя из собственной потребности?

. Считаете ли вы свои организаторские способности хорошими?

. Как вы ведёте себя столкнувшись с трудностями?

а) у меня опускаются руки;

б) у мене появляется сильное желание их преодолеть.

. Делаете ли упрёки людям, если они этого заслуживают?

. Считаете ли вы, что ваша нервная система способна выдержать нервные
нагрузки?

. Как вы поступите, если вам предложат произвести реорганизацию вашего
учреждения?

а) введу нужные изменения немедленно;

б) не буду, торопится и сначала всё тщательно обдумаю

. Сумеете ли вы прервать слишком болтливого собеседника, если это
необходимо?

. Согласны ли вы с утверждением; «Для того, чтобы быть счастливым, надо
жить незаметно»?

. Считаете ли вы что каждый человек должен сделать, что либо выдающееся?

. Кем вы предпочли бы стать?

а) художником, поэтом, композитором, учёным;

б) выдающимся руководителем, политическим деятелем.

. Какую музыку вам приятнее слушать?

а) могучую и торжественною,

б) тихую и лирическую.

. Испытываете ли вы волнение, ожидая встречи с важными и известными
людьми?

. Часто ли вы встречали людей с более сильной волей, чем ваша?

Понятие и виды стилей управления современного руководителя

В теории управления выделяют несколько классических стилей руководства, в том числе:

• во-первых, демократический;
• во-вторых, либеральный;
• в-третьих, авторитарный;
• в-четвертых, тоталитарный;
• в-пятых, гибкий.

При демократическом стиле руководитель привлекает подчиненных к участию в принятии решений и разделяет с ними ответственность. Этот стиль руководства считают лучшим. Его эффективность в полтора-два раза выше, чем у других стилей руководства.

При либеральном стиле руководитель не ограничивает свободу и автономию своих подчиненных. Этот стиль руководства не всегда эффективен, но он предпочтителен для творческих и высококвалифицированных коллективов.

Руководитель авторитарного стиля единолично осуществляет принятие решений и требует от подчиненных безоговорочного их исполнения. В основе власти авторитарного руководителя находится его авторитет. Авторитарный стиль руководства сковывает инициативу подчиненных, он усложняет психологический климат в коллективе, ведет к формированию низкоквалифицированного, проблемного коллектива.
Тоталитарный стиль руководства подразумевает полное подчинение руководителю не только в профессиональном плане, но и в плане мышления. Данный стиль руководства подразумевает неограниченную власть руководителя. Для данного стиля руководства характерны крайняя жестокость, отказ от свободомыслия. В современных условиях такой стиль руководства допускается только в военных организациях в условиях выбора в ситуации «жизни и смерти».

Гибкий стиль основан на варьировании действий руководителя в зависимости от его индивидуальных характеристик или ситуации. В основе этого стиля находится индивидуальный подход руководителя к подчиненным. Гибкий стиль руководства подразумевает сочетание наиболее разумных стилей управления в определенных пропорциях. С точки зрения классического подхода такие пропорции имеют следующий вид: 60% составляет демократический стиль и по 20 либеральный и авторитарный.

«Совершенствование стиля и методов принятия решений современным руководителем» 👇

Характеристика методов принятия решений

Методы принятия решений можно классифицировать на следующие группы:

• во-первых, неформальные или эвристические методы принятия решений. Данная группа методов основана на творческих и логических приемах мышления и сводится к выбору наилучшего варианта из возможных альтернатив на основе накопленного опыта. Применение неформальных методов принятия решений подразумевает использование аналитических способностей лиц, ответственных за принятия этих решений, и их интуиции. В качестве главного преимущества этих методов можно обозначить такую их характеристику как оперативность принятия решений, в качестве недостатка –отсутствие гарантии безошибочного выбора наилучшего варианта из возможных альтернатив;
• во-вторых, коллективные методы принятия решений. Суть этой группы методов сводится к тому, что в принятии решений принимает участие не только руководители, но и другие сотрудники, которые за счет участия в определенной группе предлагают собственные варианты решения проблемы. К числу методов данной группы относят такие методы как «мозговой штурм», метод Дельфи, японские системы принятия решений и так далее;
• в-третьих, количественные методы принятия решений. Данная группа методов в своей основе имеет научно-практический подход, который предполагает поиск оптимального решения за счет обработки огромного количества информации и выстраивания матрицы, дерева решений или иных конструкций. К числу методов данной группы относят линейное моделирование, динамическое программирование, статистические вероятностные модели, теорию игр, имитационные модели и так далее.

Пути совершенствования стилей и методов принятия решений современного руководителя

Современный руководитель находится в жестких условиях, обусловленных высоким уровнем конкуренции, ускорением хозяйственных и управленческих процессов, информационной доступностью его действий. Все это накладывает дополнительные требования к стилю и методам принятия управленческих решений.

В настоящее время руководитель уже не может сосредоточиться на одном из стилей управления, поскольку должен стремиться к максимальной эффективности своих действий. Это ведет к необходимости разумного сочетания различных стилей управления и методов принятия решений, способных обеспечить принятие безошибочного или максимально выгодного для управляемого объекта варианта решений и действий.

При необходимости современный руководитель должен привлекать к принятию решений специалистов, даже из внешних источников, способных высказать экспертное мнение по решению той или иной проблемы. Принятие решений должно являться результатом применения различных методов, позволяющих всесторонне оценить проблему и выработать оптимальное решение.

По этим причинам руководитель на современном этапе развития общества должен постоянно совершенствовать свои управленческие навыки, проявлять гибкость при построении системы управления, быть способным воспринимать чужой опыт, знания и органично и использовать их при принятии решений, даже единоличных.

Такой подход является актуальной проблемой для многих российских современных руководителей, которые все еще находятся под гнетом советской системы управления, ориентированной преимущественно на применение авторитарного стиля руководства и принятия управленческих решений. Кроме того, зачастую управление является прерогативой возрастных людей, которые также испытывают на себе давление советского периода развития российского общества. Однако многие руководители уже отходят от советской доктрины и проявляют способность к применению современного подхода к организации управленческого процесса.

Содержание
Введение…………………………………………………………………….3
1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И
  МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ………………….…..10
1.1 Понятие стиля руководства в современной науке……………….10
1.2 Характеристики различных стилей и методов руководства организацией………………………………………………………..14
1.3 Факторы формирования стилей руководства организацией…….33
1.4 Моделирование эффективного стиля руководства……………….38

 
2. АНАЛИЗ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ   ОРГАНИЗАЦИИ ООО РОЛЬФ ЛАХТА М……………………………41
2.1Общая характеристика организации ООО Рольф Лахта М………41
2.2 Особенности стиля и методов управления руководителя организации ООО Рольф Лахта М………………………………..44
2.3.Анализ влияния внешнего окружения и внутриорганизационных   факторов на стиль и методы управления организацией
ООО Рольф Лахта М………………………………………………..53

 
3. НАПРВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИЛЯ РУКОВОДИТЕЛЯ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ООО РОЛЬФ ЛАХТА М………..…..62

 
Заключение…………………………………………………………………73
Список сокращений…………………………………………………………78
Список использованных источников и литературы…………………….79
Приложение

  ВВЕДЕНИЕ

 
Безумен тот, кто не умея управлять собой,
хочет управлять другими.
 /Публилий Сир/

 
Общество, как известно, представляет собой сложную, многоуровневую, целостную и динамически развивающуюся систему. Неотъемлемым атрибутом любой системы, экономической, технической, социальной – является управление, которое обеспечивает ее сохранение и развитие, упорядочение структуры, взаимодействие с окружающей средой и достижение целей системы.
По мере развития производства и научных исследований в области социологии и психологии управления, социологии организации, социальной психологии появились различные подходы к оценке управления как специфической человеческой деятельности управления. В последние годы в России происходят фундаментальные преобразования в управленческой деятельности, в структуре и функциях управления, в процедурах разработки и принятия управленческих решений. В нашем современном обществе происходят глубинные трансформации, начиная с социально-политической жизни, и, заканчивая, личной жизнью отдельного человека, то есть идет пересмотр единообразия ценностных ориентаций и смысложизненных установок к свободному выбору жизненной позиции, идеалов, стандартов поведения. В этих условиях идет и трансформация всей системы управления, происходит смена управленческих кадров. Но значительная часть новых людей, начинающих профессионально заниматься управленческой деятельностью, не обладает необходимой управленческой грамотностью. Поэтому возвращение к данной теме и рассмотрение её с учетом происходящих в стране изменений, рыночных преобразований, и так как сейчас особое внимание стало уделяться вопросам наиболее эффективного взаимодействия руководителя с подчиненными, на наш взгляд, крайне актуально. Актуальность исследования обуславливается и тем, что характер взаимоотношений во многом определяется способностью руководителя учитывать на практике динамику восприятия, понимания и отношения к нему подчиненного коллектива. Для этого необходимо формировать у руководителя рефлексивное отражение восприятия подчиненными его основных качеств, без чего деловое и межличностное общение будет малоэффективным, в то же время управленческие решения будут страдать некоторой односторонностью.
Проблема исследования состоит в том, что в реальной жизни стили руководства не соответствуют теоретической основе, которая была ранее разработана многими исследователями, такими как, Л.К.Аверченко, Г.М. Андреева, М. Альберт, Р.Р. Блейк, Н.Г. Васильченко, Н.Г. Веселова, И.Н. Герчикова, В. Зигерт, Б. Карлоф, А.М. Китов, Р.Л. Кричевский, И.Д. Ладанов, Р. Лайкерт, Л. Ланг, Э. Мэйо, Е. Мелибруд, М. Мескон, Д. Мутон, А.А. Реан, Б. Рейвен, В.А. Розанов, С.И. Розум, П. Росси, Т.Санталайнен, С. Седерберг, Смелзер Нейл, Э.Е. Старобинский, Ф.У. Тейлор, Е.Е. Туник, Ф. Фидлер, Дж. Френч, Ф. Хедоури, Х. Хекзейнхаузен, В.И. Шкатулла, М.Г. Ярошевский и др. Так как люди, как личности в эмоциональном плане отличаются друг от друга по многим параметрам: эмоциональной возбудимости, длительности и устойчивости возникающих у них эмоциональных переживаний, доминированию положительных (стенических) или отрицательных (астенических) эмоций. Но более всего личностей различают по силе и глубине чувств, а также по их содержанию и предметной отнесенности.
Учитывая важность управления персоналом, представляется необходимым уточнить, какие цели преследует управленческая деятельность такого рода. В современной литературе, как правило, выделяют две группы целей менеджмента персонала: организационные и личные. Организационные цели традиционно стоят в центре управления персоналом, да и управления в целом. Обычно их связывают с обеспечением эффективности предприятия. И с этой точки зрения управление персоналом есть деятельность по использованию сотрудников для достижения эффективности организации.
Так, Р. Л. Кричевский[1] выделяет две группы критериев, или показателей, эффективности коллектива и соответственно управления персоналом в данном случае различия между понятиями «коллектив» и «организация» (несущественны): психологические и непсихологические. К первым он относит удовлетворенность членством в трудовом коллективе и трудом, мотивацию членов коллектива, авторитет руководителя, самооценку коллектива; ко вторым, непсихологическим критериям – действенность, экономичность, качество, производительность, нововведения, прибыльность. Безусловно, в данной трактовке эффективности управления коллективом отражены ее важнейшие проявления. Однако столь детальная и дифференцированная характеристика эффективности трудно применима на практике. К тому же некоторые показатели, например, «удовлетворенность членством в коллективе» и «самооценка коллектива», во многих отношениях перекрещиваются друг с другом. Поэтому представляется целесообразным использование более конкретной и простой трактовки эффективности, т. е. цели управления персоналом. В общей форме можно сказать так: эффективность управления персоналом – это достижение организационных и индивидуальных целей, или основной целью управления является выполнение реальной работы и получение положительных результатов.
Управление предприятием требует разносторонних знаний, научно-исследовательского подхода, стратегического и вариантного мышления, организаторских способностей, коммуникабельности, самостоятельности, новаторства, предприимчивости.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль – это система постоянно применяемых методов руководства.
Каждому из сложившихся методов руководства соответствует вполне определенный стиль управления. Это значит, что каждый метод для своей реализации нуждается в личностях, обладающих конкретными качествами. Кроме того, метод управления более подвижен и чувствителен к новым потребностям в сфере управленческих отношений, чем стиль руководства.
Единство методов и стиля руководства состоит в том, что стиль служит формой реализации метода. Менеджер с присущим только ему стилем руководства в своей деятельности может использовать различные методы управления (экономические, организационно-административные, социально-психологические).
Стиль руководства – явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личностью. Регламентируется стиль личными качествами менеджера. «Стиль руководства в значительной степени определяет результаты деятельности организации. Существует много примеров того, как руководитель, возглавив отстающий коллектив и правильно выбрав стиль руководства, преобразовывает ситуацию, пробуждает творческие силы и энергию сотрудников. И наоборот при ином стиле можно разрушить эффективно работающий до того коллектив»[2].
Управление – одна из самых сложных и вместе с тем самых тонких сфер общественной деятельности. Это взаимодействие между собой в различных сферах деятельности людей, а человек – существо сложное и многогранное, каждый со своими взглядами, ценностями, моральными, психологическими и психическими устоями. Поэтому можно утверждать, что в процесс управления входят традиционные социально-психологические явления (лидерство, психологический климат, психология общения и т. п.), социально-психологические проблемы трудовой деятельности, влияние стилей руководства (морально психологическое состояние коллектива). Поэтому в социологии и психологии управления можно выделить следующие — основные задачи. Первая – изучить эффективные методы и стили руководства, направленные не только на улучшение экономических показателей деятельности организации, но и на удовлетворение потребностей сотрудников.
Вторая – изучить факторы, влияющие на формирование стиля управления.
Третья – анализировать стиль управления руководителя ООО Рольф Лахта М.
Четвертая – выработка рекомендаций по совершенствованию системы управления.
Люди, входящие в различные формы общественного производства: отрасли, объединения, акционерные общества, предприятия и т.д., целью деятельности которых, является выполнение определенных функций,  являются объектом изучения управления.
Управленческие отношения в различных типах общностей, организаций, социальных институтах и общества в целом являются предметом управления. Другими словами предметом управления стиля руководства, применяемый руководителем данной фирмы. Это многообразие можно представить как управленческие отношения или как совокупность социальных и психических явлений и отношений в организации:
— отношения между управляющей и управляемой системами или отдельными их элементами;
— различного рода социальные явления и процессы, и учет их в деятельности менеджера;
— психологические факторы эффективной деятельности менеджеров;
— социальные и психологические особенности принятия индивидуальных и групповых решений;
— социальные и психологические проблемы лидерства;
— проблемы мотивации поведенческих актов субъектов управленческих отношений и другие.
Таким образом, исходя из актуальности и проблемы исследования, мы определили тему нашей дипломной работы: «Исследование и совершенствование стиля и методов управления руководителя организации на примере организации Рольф Лахта М».
Цель исследования: анализ классификаций стилей и методов руководства, которые применяют в своей практике руководители и выбор наиболее оптимального варианта сочетания методов воздействия на работников.
Объект исследования: руководитель, как основная сила в организациях, координирующая деятельность подсистем и определяющая их взаимосвязь с окружающей средой.
Предмет исследования: стили и методы управления в ораганизации ООО «Рольф Лахта М».
Гипотеза исследования: результат деятельности руководителя на коллектив будет успешным, если:
— руководитель придерживается демократического стиля управления;
— руководитель является истинным лидером своего коллектива;
— ведется работа по созданию положительного морально-психологического климата.
Задачи:
1.   Определить оптимальные условия, обеспечивающие наиболее эффективные стили руководства.
2.   Рассмотреть различные методы и модели стилей руководства, как составляющий элемент управления.
3.   Сделать выводы по результатам собранного эмпирического материала.
Методы исследования: информативно-целевой анализ, теоретическая литература по вопросам методов и стилей руководства, наблюдение, тестирование, анализ эмпирического материала.

  ГЛАВА 1. ТЕОРИТИЧЕСКИЕ АСПЕКТЫ ИЗУЧЕНИЯ СТИЛЕЙ И МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ОРГАНИЗАЦИЕЙ

 
1.1 Понятие стиля руководства в современной науке

 
Содержание стиля руководства и методов управления в экономической литературе трактуется по-разному. Мы придерживаемся мнения, что под стилем руководства понимается характер принятия и реализации управленческих решений, а также построения взаимоотношений с подчиненными. Методы управления представляются как совокупность способов стимулирования подчиненных к добросовестному труду и выполнению поставленных перед ними задач. Вместе с тем методы управления отражают и присущие руководителю способы хозяйствования, т.е. характер принимаемых решений. Стиль руководства в основном проявляется во время контакта, т.е. встречи руководителя с подчиненными, имеющего целью выявление положения дел, принятие или доведение управленческого решения и т.д. Следовательно, в основе определения применяемого руководителем стиля лежит анализ контактов. Методы управления проявляются как в ходе контакта, так и вне него. В первом случае методы, подобно стилю руководства, могут быть выявлены путем анализа контактов с подчиненными. В целом же достаточно полная характеристика методов управления находит свое отражение в приказах, издаваемых руководителем предприятия. Предпочтение той или иной разновидности стиля — это не прихоть руководителя. Правильный выбор стиля руководства — одна из основных его обязанностей.
Корни управления персоналом уходят глубоко в историю человеческого общества. Еще первые представители человечества, объединенные в родовые общины, ежедневно решали проблемы использования собственных, весьма ограниченных физических и интеллектуальных ресурсов, сталкивались с вопросами разделения труда, трудовой мотивации и дисциплины. Сегодня вряд ли кто скажет, как и когда зародилось искусство и наука управления.  енеджмент в той или иной форме существовал всегда там, где люди работали группами и, как правило, в тех сферах человеческого общества:
— политической — необходимость установления и поддержания порядка в группах;
— экономической — необходимость в изыскании, производстве и распределении ресурсов;
— оборонительной — защита от врагов и диких зверей.
Даже в самых древних обществах требовались личности, которые координировали и направляли деятельность групп (сбор пищи, строительство жилья и т.п.). К примеру, египетские пирамиды — это памятник управленческого искусства того времени, поскольку строительство таких уникальных сооружений требовало четкости в планировании, организации работы великого множества людей,  контроля за их деятельностью.
Выделяют четыре основных подхода в развитии теории управления: подход с точки зрения основных школ в управлении, процессный, системный подходы. Первый из них наиболее важен именно в историческом плане, поскольку он образован совокупностью достаточно четко сменявшихся «школ», рассматривавших управление с различных точек зрения. Это — школы научного управления, административного управления («классическая школа»), человеческих отношений и поведенческих наук, а также школа количественных методов управления. Три других подхода, также имеющих исторический интерес, более важны для характеристики современного состояния науки об управлении. Общая картина эволюции управления как науки может быть проиллюстрирована следующим образом (рис.1)[3].

  

Временной период

1885 1920 1930 1940 1950 1960

В наше
время

Школы управления
Подход научного управления
Административный подход
   Подход с точки зрения человеческих
  отношений
Подход с точки зрения науки о поведении  
Подход с точки зрения  количественных
методов
Подход к управлению как к процессу
Системный подход
Ситуационный подход

 
Рис.1.1. Основные психологические школы в управлении
Как мы видим на данном рисунке, процесс развития науки об управлении не является плавным и безболезненным, лишенным внутренних противоречий. Эти противоречия, прежде всего, связанны с эволюционным процессом. Он непрерывен и выступает как своеобразный вектор всех социально-политических, производственных, экономических и иных изменений общества. Поэтому некоторые подходы школ управления в результате эволюции изменяются, другие подходы становятся не актуальны на данном этапе развития общества, а третьи начинают интенсивно развиваться в соответствии с требованиями производства и общества.
Хотя эта схема упрощает реальную сложность рассматриваемого процесса, ее целесообразно взять за основу. Она, однако, должна быть дополнена, поскольку общая эволюция управленческой науки не может быть понятна без ее связей, например: с «социологической школой», с промышленной психологией и др.
Таким образом, к 1916 г. сформировалось целое направление в исследованиях: первая научная школа, получившая несколько названий, — «научного менеджмента», «классическая» и «традиционная». Разновидностью классической школы управления является «Административная школа» (1920-1950 гг.). Она занималась изучением вопросов роли и функции менеджера. Одним из пионеров этой школы был А. Файоль(1841-1925 гг.)[4]. и его последователи: Л. Урвик, Д. Муик, Э. Геймс, О. Шелдас, Л. Аллен и др. А. Файоль разделил весь процесс управления на пять основных функций, которые мы до сих пор используем в управлении организацией: это планирование, организация, подбор и расстановка кадров, руководство (мотивация) и контроль. Второе направление — это разработка системы универсальных принципов управления; по А. Файолю, это — следующие принципы:[5]
—   Разделение труда.
—   Полномочия и ответственность.
—   Дисциплина.
—   Единоначалие.
—   Единство распорядительства.
—   Подчиненность личных интересов общим.
—   Вознаграждение персонала.
—   Централизация.
—   Скалярная цепь (принцип иерархии в руководстве).
—   Порядок.
—   Справедливость.
—   Стабильность рабочего места для персонала.
—   Инициатива.
—   Корпоративный дух.
Более поздние теории управления разработаны в основном представителями школы «количественных методов в управлении» (1950 г. — по настоящее время).
Появление данной школы — следствие применения математики и компьютеров в управлении[6]. Кроме того, как справедливо отмечается «…именно количественная школа … стимулировала привлечение положений теории систем, кибернетики — областей науки, синтезирующих, интегрирующих сложные явления — к управлению, что по прошествии времени способствовало преодолению контраста между рационализмом сторонников «науки управления» и романтизмом энтузиастов налаживания гармонии в человеческих отношениях, организациях и обществе»[7].
Все рассмотренные нами выше школы управления сформировали определенные методы и стили руководства. Слово «стиль» греческого происхождения, означает стержень или почерк[8]. Отсюда можно считать, что стиль руководства — это своего рода «почерк» в действиях менеджера. Более полное определение стиля руководства: относительно устойчивая система способов, методов и форм практической деятельности менеджера. Кроме того, под стилем управления понимают манеру и способ поведения менеджера в процессе подготовки и реализации управленческих решений.

 
1.2    Характеристики различных стилей и методов руководства организацией

 
Стиль руководства – привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, направленная на воздействие и побуждение подчиненных к достижению поставленной цели[9].
 Одной из составляющих функций управления является лидерство (руководство).
Стиль руководства – индивидуально-типические характеристики устойчивой системы методов, способов, приемов воздействия руководителя на коллектив с целью выполнения организационных задач и управленческих функций. Это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить их к достижению целей организации. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего о выполнении задачи – все отражает стиль руководства, характеризующий данного лидера[10].
В 1964 году была опубликована книга профессора Массачусетского технологического института Дугласа Мак Грегора «Человеческая сторона предприятия». Д. Мак Грегор считает управление искусством строить человеческие отношения. Его труды по практическому управлению содержат утверждения о том, что подчиненные ведут себя, таким образом, как вынуждают их вести себя руководители. Подчиненный любого ранга может стараться отвечать требованиям своего руководства и выполнять возложенные на него задачи. Исследования Мак Грегора показывают, что изначальным двигателем поставленной цели являются, прежде всего, желания руководителя. Если руководитель верит в то, что его работники справятся с поставленной задачей, он подсознательно управляет ими так, что бы улучшить их деятельность. Но если действия руководства отличаются неуверенностью, это приводит к перестраховке, а, следовательно, тормозит развитие.
Работы Мак Грегора помогают менеджерам избегать неуверенности и стремиться к достижению максимального успеха. Он описывает систему руководства с двух противоположных позиций, каждую из которых может занять руководитель по отношению к своим подчиненным. Одна из крайних позиций названа «Теория Х», а другая «Теория У»[11].
Основные положения «теории Х»:
«Теория Х» описывает такой тип руководителя, который стоит на позиции директивных, авторитарных методов управления, так как относится к своим подчиненным недоверчиво. Наиболее часто они выражают свое отношение следующим образом.
1.   Люди изначально не любят трудиться и при любой возможности избегают работы.
2.   У людей нет честолюбия, они боятся ответственности и предпочитают, чтобы ими руководили.
3.   Больше всего люди хотят защищенности.
4.   Чтобы заставить людей трудиться на достижение единой цели, необходимо применять различные методы принуждения, а также напоминать о возможности наказания  
«Теория Х» сложилась в 60-е годы и в достаточной степени соответствовала взглядам менеджеров того периода. Руководители, придерживающиеся подобной позиции по отношению к своим подчиненным, как правило, ограничивают степень их свободы, автономии в организации, стараются не допускать служащих к участию в управлении компанией. Они стремятся упростить цели, разбить их на более мелкие, каждому подчиненному поставить отдельную задачу, что позволяет легко контролировать ее исполнение. Иерархия в таких организациях, как правило, очень строгая, каналы сбора информации работают четко и оперативно. Руководитель такого типа удовлетворяет элементарные потребности подчиненных и использует автократичный стиль управления.
 Основные положения «теории Y»:
Она описывает идеальную ситуацию, в которой взаимоотношения в коллективе складываются, как партнерские и становление коллектива проходит в идеальной среде.
Эта теория представляет собой оптимистичный взгляд на работу организации и включает в себя следующие положения.
1.   Труд – процесс естественный, он не является чем-то особенным для людей. Если условия благоприятные, то люди будут стремиться взять на себя ответственность за работу.
2.   Если люди осознали цели, то они будут использовать самоуправление и самоконтроль и делать все возможное для достижения целей.
3.   Награда за работу будет строго соответствовать тому, как выполнены стоящие перед коллективом задачи.
4.   Способность к творческому решению проблем встречается часто, а интеллектуальный потенциал среднего человека используется лишь частично.
Руководитель демократичный, позволяющий подчиненным участвовать в принятии решений, поддерживающий делегирование полномочий и ответственности, ориентирован на положения «теории Y».
Значительных успехов в работе достигают руководители, придерживающиеся как «Теории Х», так и «Теории Y». Сравнивая группы с высокой и с низкой производительностью труда в различных организациях можно сказать, что разницу в производительности объясняет стиль лидерства. Оказалось, что  стиль управления, сосредоточенный на человеке, из-за характера ситуации часто не  способствовал повышению производительности труда и не всегда являлся оптимальным поведением руководителя. Но каждый менеджер должен сначала оценить, возможно, ли в тех условиях, в которых находится организация, применение «Теории Y», а также какие последствия может вызвать применение «Теории Х».
Аналогично континууму по теориям «Х» и «У» МакГрегора руководители групп с высокой и низкой производительностью классифицировались по континууму, находящемуся в пределах от одной крайности – сосредоточенные на работе (теория «Х») до другой – сосредоточенные на человеке (теория «У»). Этот континуум представлен на рис. 1.2

Стили лидерства

Сосредоточенный
на работе

Сосредоточенный
на человеке

  Рис. 1.2. Континуум по теориям «Х» и «У» МакГрегора
Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками. Выделяют следующие типы руководителей, которые естественно, носят сугубо условный характер:
—   демократ;
—   диктатор;
—   пессимист;
—   организатор;
—   манипулятор.
Как видно, стиль руководства — явление строго индивидуальное, так как он определяется специфическими характеристиками конкретной личности и отражает особенности работы с людьми и технологию принятия решения именно данной личности. В процессе трудовой деятельности формируется некоторый строго индивидуальный тип, «почерк» руководителя, действия которого повторить в деталях практически невозможно. В связи с изучением стилей работы иногда ставят вопрос о том, а стоит ли поощрять различия в стилях работы, не лучше ли (и не проще ли) добиваться выработки единого стиля управленческой деятельности в одной организации и даже во всех организациях. Ответ дает сама практика управления организациями, которая требует разных стилей руководства (при их общих базовых особенностях) в разных отраслях, в разных условиях и на разных этапах развития предприятий. Заметим, что важнейшим элементом современного стиля деятельности является именно умение менять стиль работы в зависимости от актуальных требований момента.
В руководстве подчиненными нет абсолютных истин, так как поведение людей не только рационально, но и иррационально, поэтому существует большое множество разновидностей стилей управленческой деятельности.
Назовем наиболее встречающиеся стили.
1. Авторитарный стиль, характерной особенностью которого является единоначалие в любых делах, больших и малых. Этот стиль исключает какое бы то ни было участие подчиненных руководителю работников в управлении, их инициативность и самостоятельность.
2. Коллегиальный стиль. Девиз руководителя — коллективиста можно сформулировать так: «Моя точка зрения — одна из возможных»[12]. Психологической же предпосылкой этого стиля является способность работника воспринимать, понимать, принимать и использовать в деле точки зрения, позиции, мнения, противоположные собственным.
3. Дипломатический, основанный на способности руководителя к такой интеллектуальной гибкости, которая обеспечивает быструю перестройку им тактики и стратегии своей деятельности в соответствии с требованиями изменяющихся условий. Этот стиль в своих крайних отрицательных проявлениях граничит, однако, с изворотливостью и демагогией, с утверждением в правах правила: просунуть хвост там, где голова не лезет.
4. Либеральный стиль, состоящий в предоставлении подчиненным полной свободы действий в границах заданного направления деятельности. Такой стиль, правда, может приводить к формированию у того, кто его реализует, привычки работать по принципу «само собой сделается».
5. Авральный стиль, в соответствии с которым работа осуществляется по правилу «давай, давай, потом разберемся». Этот стиль обеспечивает быструю мобилизацию всех необходимых ресурсов трудового коллектива на решение краткосрочных задач. Но при частом использовании такого стиля дестабилизируется нормальная деятельность трудовых коллективов и, в конечном счете, приводит к существенному понижению производительности труда.
6. Деловой стиль в принципе противоположен авральному. Деловой стиль — это стиль действия в оптимальном режиме. Руководители, умеющие трудиться по-деловому, за одно и то же время выполняют намного больший объем работы, чем другие. Никакой опасности в деловом стиле нет, если руководитель постоянно контролирует свои действия по критериям общественной необходимости, социальной приемлемости и безопасности осуществляемых работ.
7. Конструктивный стиль. Его главная особенность — поиск и создание условий для полезных преобразований всего, с чем люди постоянно имеют дело на работе. Рыночный смысл конструктивного стиля состоит в том, что он обеспечивает создание конкурентоспособных товаров и услуг. В своих высших проявлениях этот стиль нацелен на превращение вредного в полезное.
8. Документальный стиль, складывающийся у работника на основе веры в то, что «хорошая бумага» (правильно составленный документ) сама дело сделает. Строго говоря, в позитивном смысле это вовсе и не стиль руководства, а лишь выражение неспособности или нежелание руководителя эффективно вести управленческий процесс.
9. Компромиссный стиль. Его основу составляет способность руководителя, уступая лицам с различными интересами, добиваться достижения поставленных целей. Этот стиль очень эффективен в ситуациях, когда требуется погасить неделовой конфликт и повернуть людей от выяснения отношений к полезной работе. Однако его частое применение угрожает руководителю наработкой привычки все проблемы решать в ключе компромисса, что может привести к замене принципиальности.
10. Демонстрационный стиль хорошо работает как средство возбуждения чувства соперничества, без которого никакое эффективное соревнование работников невозможно. Однако применение этого стиля таит в себе опасность превращения деятельности для демонстрации успехов людей в то, что называют «показухой».
На практике эти стили в чистом виде в работе руководителей встречаются крайне редко. Принято считать, что стиль руководства может изменяться от авторитарного, до либерального (являются крайними полярными противоположностями). Основное различие между этими двумя стилями заключается в степени участия персонала фирмы в процессе принятия решений касающихся всей деятельности организации. При авторитарном стиле сотрудники практически отстраняются от возможности каким-либо образом влиять на принятие данных решений, а при либеральном сотрудники фактически предоставлены сами себе и фактически от их действий и решений зависит функционирование организации. Наиболее распространенными и универсальными на практике считают выделенные немецким психологом К. Левиным три «классических» стиля руководства: авторитарный, демократический и попустительский (либеральный). Важнейшим общим основанием выделения этих стилей послужил характер принятия управленческих решений и отношение руководителя к подчиненным. Рассмотрим эти стили подробней.
Данную модель можно условно продемонстрировать при помощи рис.1.3, который показывает, как происходит распределение полномочий между персоналом и руководителем в зависимости от стиля управления.

 

Власть Руководителя

Власть Подчиненных

авторитарный

демократический

либеральный

 
Рис. 1.3.  Распределением полномочий между персоналом и руководителем

 
Исторически первым и до сегодняшнего момента, видимо, наиболее распространенным на практике является авторитарный  стиль, считающийся универсальным. Он основывается на отдаче  подчиненным в приказной форме распоряжений без всяких объяснений их связи с общими целями и задачами деятельности организации. Применяющий его руководитель отдает предпочтение официальному характеру отношений, поддерживает между собой и подчиненными дистанцию, которую те не имеют право нарушить. Но ему нужно обладать достаточной властью, чтобы навязывать свои реше­ния другим.
Авторитаризм характеризуется чрезмерной централизацией полномочий ограничением контактов с подчиненными, пресечением  инакомыслия, несамокритичностью руководителя и усиливается преувеличением его представления о своих возможностях, избыточным  влечением к внешним атрибутам власти, особенностями личности.
Авторитарный стиль управления более всего характерен для харизматических творческих личностей. Использование его увеличи­вает единоличную власть руководителя и возможность влияния на подчиненных, обеспечивает максимальную производительность, по­могает решению задач в сложных условиях, обеспечивает работу вновь создаваемых коллективов и даже при неумелом его использо­вании позволяет выполнить задания, особенно когда не хватает вре­мени, если компетентность руководителей значительно выше, чем у подчиненных, или работники не могут прийти к согласию.
Однако порождает многие проблемы в будущем: снижает эффек­тивность труда, производственную дисциплину, инициативу, ухуд­шает социально-психологический климат, повышает текучесть, не формирует внутренней заинтересованности исполнителей, так как излишние дисциплинарные меры вызывают в человеке страх и злость, уничтожают стимулы к работе.
Применение авторитарного стиля может быть эффективным тогда, когда подчиненные полностью находятся во власти руководи­теля (например, на военной службе) или безгранично ему доверяют (скажем, как актеры режиссеру или спортсмены тренеру), а руково­дитель уверен в том, что они не способны самостоятельно действо­вать правильным образом.
Во многом противоположен авторитарному демократический стиль руководства, который апеллирует к высшим уровням потреб­ностей. Настоящий демократический руководитель пытается сде­лать обязанности подчиненных более привлекательными, избегает навязывать им свою волю, вовлекает в принятие решений, предо­ставляет свободу формулировать собственные цели на основе целей организации, что повышает степень мотивации к работе, и в то же время осуществляет довольно жесткий контроль над ними. Таким образом, демократическое руководство характеризуется разделени­ем власти и участием подчиненных в принятии решений.
Рассмотренные ранее стили разнообразны, но выделим наиболее популярные стили руководства на сегодняшний день и разберем их подроьнее.
К классическим стилям руководства относятся: авторитарный, демократический и попустительский (нейтральный).
Авторитарному стилю присущи единоличное принятие руководителем управленческих решений, а также слабый интерес к работнику как личности.
Демократический стиль характеризуется стремлением руководителя к выработке коллективных решений, интересом к неформальным, человеческим отношениям.
Попустительскому стилю присущи стремление руководителя уклониться от принятия решений и переложить задачу на других, а также безучастное отношение к делам коллектива.
В таблице 1.1 отражены важнейшие отличительные черты классических стилей руководства [13].

 
   Табл.1.1
Отличительные черты классических стилей руководства

Критерии

Авторитарный

Демократический

Попустительский

1. Постановка целей

Цели ставит руководитель

Цели – результат группового решения при поддержке руководителя

Полная свобода для принятия индивидуальных и групповых решений, минимальное участие руководителя

2. Распределение заданий

Все задания дает руководитель, причем сотрудник не знает, какое задание он получит в следующий раз

Устанавливается определенный порядок распределения работ. В зависимости от пожеланий сотрудника руководитель может давать совет и предлагать другое задание

Руководитель представляет необходимые материалы и по просьбе сотрудника дает информацию

3. Оценка работы

Руководитель лично награждает  и наказывает работников, но сам в трудовом процессе не участвует

Руководитель стремится использовать объективные критерии критики и похвалы, пытается непосредственно участвовать в работе группы

Руководитель дает отдельные спонтанные комментарии, регулирование и оценка групповой работы отсутствуют

4. Трудовая атмосфера

Высокая напряженность, враждебность

Свободная, дружеская атмосфера

Атмосфера  произвола отдельных сотрудников

5. Групповая сплоченность

Покорное, беспрекословное повиновение

Высокая групповая сплоченность, низкая текучесть

Низкая групповая сплоченность

6. Интерес к выполняемым заданиям

Низкий

Высокий

Минимальный

7. Интенсивность (качество работы)

Высокая

Высокая оригинальность результатов

 
———

8. Готовность к работе

При отсутствии руководителя перерыв на работе

При отсутствии руководителя продолжение работы

Перерывы на работе по желанию

9. Мотивация труда

Минимальная

Высокая мотивация каждого работника и группы в целом

Минимальная

 
Руководитель в значительной мере доверяет им, интересуется их мнением, настроениями, советуется с ними, стремится использовать псе лучшее, что они предлагают. Среди стимулирующих мер преоб­ладает поощрение, а наказание используется лишь в исключитель­ных случаях. Сотрудники в целом удовлетворены такой системой руководства и обычно стараются оказать своему начальнику посиль­ную помощь и поддержать его в необходимых случаях.
В этих условиях работники легче соглашаются с легитимностью решений, принятых при их участии, охотнее принимают изменения, больше доверяют менеджерам, которые фактически разрабатывают и реализуют эти решения, чаще выдвигают самостоятельные идеи.
Обычно демократический стиль руководства применяется в том случае, когда исполнители хорошо, порой лучше руководителя, раз­бираются в тонкостях работы и могут внести в нее много новизны и творчества.
Исследования показали, что в условиях авторитарного стиля ру­ководства можно выполнить в два раза больший объем работы, чем в условиях демократического, но ее качество, оригинальность, новизна, присутствие элементов творчества будут на столько же ниже. Из этого можно сделать вывод, что авторитарный стиль предпочтительнее для руководства более простыми видами деятельности, ори­ентированными на количественные результаты, а демократичес­кий — сложными, где на первом месте выступает качество.
Там, где речь идет о необходимости стимулирования творческого подхода исполнителей к решению поставленных задач, наиболее предпочтителен либеральный стиль управления. Его суть состоит в том, что руководитель ставит перед исполнителями проблему, созда­ет необходимые организационные условия для их работы, определя­ет ее правила, задает границы решения, а сам отходит на второй план, оставляя за собой функции консультанта, арбитра, эксперта, оцени­вающего полученные результаты. Группа же имеет полную свободу принимать решения и контролировать собственную работу.
Подчиненные избавлены от назойливого контроля, самостоя­тельно принимают решения на основе обсуждения и ищут в рамках предоставленных полномочий пути их реализации. Такая работа  позволяет им выразить себя, приносит удовлетворение и формирует  благоприятный морально-психологический климат в коллективе, порождает доверие между людьми, способствует добровольному принятию на себя полномочий и ответственности.
Руководитель же обеспечивает сотрудников информацией, осуществляет оценку их деятельности, поощрение, обучение, а также сохраняет за собой право окончательного решения.
Применение этого стиля находит все большее распространение  в связи с растущими масштабами научных исследований и опытно-конструкторских разработок, осуществляемых силами высококласс­ных специалистов, не приемлющих давления, мелочной опеки  и проч. Его эффективность обусловлена реальным стремлением подчиненных к самостоятельности, четкой формулировкой руководите­лем задач и условий их деятельности, его справедливостью в отноше­нии оценки результатов и вознаграждения.
В передовых фирмах принуждение уступает место убеждению,  строгий контроль — доверию, подчинение — сотрудничеству, кооперации. Для них характерны коллективное управление, открытость новым идеям, благоприятный морально-психологический климат. Подобное “мягкое управление”, нацеленное на создание “управляемой автономии” отдельных структурных единиц, облегчает естественное применение новых методов руководства, что особенно важно при распространении нововведений.
В то же время такой стиль легко может трансформироваться в попустительский, когда руководитель вовсе устраняется от дел, передавая их в руки “выдвиженцев”. Последние от его имени управ­ляют коллективом, применяя при этом все более и более авторитарные методы. Сам он при этом лишь делает вид, что власть находится и его руках, а на деле все больше и больше становится зависимым от своих добровольных помощников.
Для оценки эффективности каждого из стилей управления аме­риканский ученый Р. Лайкерт предложил рассчитывать так называе­мый либерально-авторитарный коэффициент (ЛАК) как отношение определяемых на основе экспертизы сумм либеральных и авторитар­ных элементов в поведении руководителя. По его мнению, в современных условиях оптимальная величина этого коэффициента со­ставляет 1,9. Иными словами, сегодня для получения эффективных результатов руководители должны применять в два раза больше элементов убеждения, чем принуждения.
В заключение приведем сводную таблицу характеристик автори­тарного, демократического и либерального стилей управления, пред­ложенную Э. Старобинским (табл. 1.2.)
Табл. 1.2.
Характеристика стилей руководства

Объект сравнения

 

Стили управления

 

Авторитарный

 

демократический

 

либеральный

 

Способ принятия решений

 

Единоличный

 

На основе консультаций с подчиненными

 

На основе указаний сверху или мнения группы

 

Способ доведе­ния решений до

 

Приказ

 

Предложение

 

Просьба, упрашивание

 

исполнителя

 

  
  
  

Распределение ответственности

 

Полностью в руках руководителя

 

В соответствии с полномочиями

 

Полностью в руках
исполнителей

 

Отношение к

 

Допускается

 

Поощряется и

 

Полностью

 

инициативе

 

  
используется

 

передается

 

подчиненных

 

  
  
подчиненным

 

Принципы подбора кадров

 

Избавление от сильных

 

Ориентация на де­ловых, знающих

 

  

  
конкурентов

 

сотрудников и по­

 

  

  
  
мощь им в карьере

 

  

Отношение к знаниям

 

Считает, что все сам знает

 

Постоянно учится и требует того же

 

Безразличное

 

  
  
от подчиненных

 

  

Отношение к общению

 

Отрицательное, со­блюдает дистанцию

 

Положительное, идет на контакты

 

Инициативы не проявляет

 

Отношение к подчиненным

 

По настроению, неровное

 

Ровное, доброжелательное, требовательное

 

Мягкое, нетребовательное

 

Отношение к дисциплине

 

Жесткое, формальное

 

Разумное

 

Мягкое, формальное

 

Отношение к стимулированию

 

Наказание с редким поощрением

 

Поощрение с редким наказанием

 

Нет четкой ориентации

  Нужно иметь в виду, что в каждом конкретном случае между авторитарным, демократическим и либеральным стилями существу­ет определенный баланс, и увеличение доли элементов одного из них будет приводить к уменьшению доли других.
Применение того или иного стиля определяется следующими факторами:
— особенностями организации (например, армия – авторитарный стиль, государственная дума – демократический стиль, киностудия – либеральный стиль);
— особенностями ситуации (например, во время кризисной ситуации выбирается авторитарный стиль, а во время экономического подъема в организации демократический стиль);
— личностными характеристиками руководителя (как правило, чем выше культура и профессионализм руководителя, тем более демократического стиля он придерживается);
— личностными характеристиками подчиненных (более эффективным для работников меланхолического типа является авторитарный стиль, а для флегматиков демократичные формы руководства), и т.д.
В связи с этим отмечают сильные и слабые стороны присущие каждому из стилей управления (табл. 1.3).
Табл. 1.3.
Слабые и сильные стороны в стиле руководства

Наименование стиля

Сильные стороны

Слабые стороны

авторитарный

четкая ответственность;
срочность;
предсказуемость результата.

не развивается и сдерживается личная инициатива;
«зашоренность».

демократический

психологическая преемственность;
усиление мотивации работника;
формирование коллектива.

требуется много времени для организации;
сложность организации;
сложность согласования интересов.

либеральный

использование инициативы работников;
развитие сотрудников;
ответственность сотрудников.

возможность неверного выбора направления развития;
сложность установления и реализации единой цели.

  Эффективность стиля управления можно оценивать по таким параметрам, как:
— степень инновационной активности в организации
— удовлетворенность работой сотрудников фирмы
— повышение качества продукции или услуг и т.д.
Отметим, что наиболее эффективным считается демократический стиль управления. Конечно, эти признаки не абсолютно прочно «закреплены» за соответствующими стилями. Многолетние наблюдения показывают, что предпочтение следует отдавать разумному сочетанию стилей руководства. Гибкость руководителя и заключается в том, чтобы использовать преимущества каждого стиля и применять его в зависимости от особенностей ситуации.
Таким образом, из вышеизложенного следует, что стиль руководства и методы управления являются существенными резервами развития активности членов коллектива, совершенствования организации и, как следствие этого, повышения эффективности труда .
 Методы управления — это способы реализации функций менеджмента. Метод от греческого означает: Путь исследования, способ достижения какой-либо цели, решения задачи, совокупность приемов или операций теоретического или практического познания и освоения действительности. Методы управления входят составной частью в механизм управления. Механизм управления – это совокупность средств и методов управления. Методы управления выбираются и используются в зависимости от сочетания приоритетов управления и выбора инструментов.
Методы классифицируются по различным признакам:
— По масштабам применения (общие или относимые к отдельным частям системы, внешней среде и ее субъектам)
— По отраслям и сферам применения (бизнес, торговля)
— По роли на различных этапах жизнедеятельности
— По степени опосредованности (прямые или косвенные)
— По управленческим функциям
— По конкретным объектам управления и др.
Реализацию целей и задач организации руководитель осуществляет путем применения различных методов.  
Традиционная общепринятая классификация группирует методы менеджмента по характеру воздействия[14]:
Административные методы. Административные меры реализуются путем прямого воздействия руководителей на подчиненных. Такое воздействие осуществляется с помощью приказов распоряжений, заключенных договоров, инструкций и пр. Методы административного воздействия опираются на власть руководителя и представляют собой по существу методы властной мотивации.
Экономические методы. Сущность в том, чтобы путем воздействия па экономические интересы работников и экономических контрагентов с помощью цен, оплаты труда, налогов, и др. создать эффективный механизм работы. Методы основаны на использовании экономических стимулов. При экономических методах начинают эффективно работать обратные связи, появляется возможность более эффективного контроля.
Социально-психологические методы. Сущность в том, чтобы воздействия на неэкономические интересы работников и экономических контрагентов задействовать эффективный механизм работы. Социально-психологические методы воздействуют на потребности и интересы работника, группы. Среди этих методов — убеждение, внушение, пример. Современная деятельность невозможна без применения всех трех методов управления. Они должны в той или иной степени дополнять друг друга.
Социологические методы. Социологические методы играют важную роль в управлении персоналом, они позволя­ют установить назначение и место сотрудников в коллективе, выявить лидеров и обеспе­чить их поддержку, связать мотивацию людей с конечными результатами производства, обеспечить эффективные коммуникации и разрешение конфликтов в коллективе.
Психологические методы. Психологические методы играют очень важную роль в работе с персоналом, т. к. направлены на конкретную личность рабочего или служащего и, как правило, строго персонифицированы и индивидуальны. Главной их особенностью является обращение к внут­реннему миру человека, его личности, интеллекту, чувствам, образам и поведению с тем, чтобы направить внутренний потенциал человека на решение конкретных задач предприятия.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их сочетания. Так или иначе, но все методы управления органически дополняют друг  друга и находятся в постоянном динамическом равновесии.  
Традиционно выделяют административные, экономические и социально-психологические методы (рис. 1.4.)

МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ

административные

экономические

социально-психологические

·   Социальный анализ в коллективе работников
·   Социальное планирование
·   Участие работников в управлении
·   Социальное развитие коллектива
·   Установление социальных норм поведения
·   Психологическое воздействие на работников; формирование групп, создание нормального психологического климата
·   Моральное стимулирование
·   Развитие у работников инициативы и ответственности
·   Установление моральных санкций и поощрений

 

·   Формирование структуры органов управления
·   Установление государственных заказов
·   Утверждение административных норм и нормативов
·   Издание приказов и распоряжений
·   Отбор, подбор и расстановка кадров
·   Разработка положений, должностных инструкций, стандартов предприятия
·   Инструктирование
·   Утверждение методик и рекомендаций
·   Установление административных санкций и поощрений

·   Технико-экономический анализ
·   Технико-экономическое обоснование
·   Планирование
·   Материальное стимулирование
·   Ценообразование
·   Налогообложение
·   Установление экономических норм и нормативов
·   Участие в прибылях и капитале
·   Страхование
·   Установление материальных санкций и дотаций

 
Рис. 1.4. Методы управления персоналом

  1.3   Факторы формирования стилей руководства организацией

 
Отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них.  Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации.
На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом – в других).
У молодого специалиста свой собственный стиль руководства вырабатывается в первые три года. Стиль может формироваться стихийно, без специальных знаний и навыков, тогда главным определяющим фактором будет служить:
—   черты характера;
—   личные качества;
—   общий уровень воспитанности и образованности;
—   пример другого руководителя.
Каждый руководитель в процессе управленческой деятельности выполняет свои обязанности в свойственном только ему стиле. Стиль руководства выражается в том, какими приемами руководитель побуждает коллектив к инициативному и творческому подходу к выполнению возложенных на него обязанностей, как контролирует результаты деятельности подчиненных. Принятый стиль руководства может служить характеристикой качества деятельности руководителя, его способности обеспечивать эффективную управленческую деятельность, а так же создавать в коллективе особую атмосферу, способствующую развитию благоприятных взаимоотношений и поведения. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства данного руководителя[15].
Можно выделить основные факторы, характеризующие стиль руководства:
 Требования, предъявляемые к руководителям в отношении их компетентности, деловитости, ответственности, личных качеств, нравственности, характера, темперамента и пр.;
 Специфика системы — ее цели и задачи, управленческие структуры и технология управления, функции руководителя;
Окружающая производственная среда — технологический уровень производства, форма организации труда, обеспеченность материальными ресурсами и т. п.;
Особенности руководимого коллектива — его структура и уровень подготовленности, характер сложившихся в нем взаимоотношений, его традиции и ценности. Стиль работы определяет не только деятельность руководителя, он непосредственно сказывается на всех сторонах деятельности системы и непосредственно на подчиненных.
Все определения стиля управления сводятся к совокупности характерных для менеджера приемов и способов решения задач управления, т.е. стиль — это система постоянно применяемых методов руководства. На рисунке 1.5. представлены факторы, определяющие стиль руководства.

  

Стиль руководства

Цели и задачи

Личность
руководителя

Размер группы

Актуальная
ситуация

Личности
сотрудников

Структура группы

Общие условия труда

Место рабочей
группы
в организации
Рис. 1.5. Факторы, определяющие стиль руководства
Как видно, стиль и метод руководства существуют в определенном единстве. Стиль представляет собой форму реализации методов руководства, принятую данным менеджером в соответствии с его личными, субъективно-психологическими характеристиками.

 
Факторы, влияющие на стиль управления
Выбор руководителем того или иного стиля руко­водства определяется рядом объективных и субъек­тивных факторов.
Объективные факторы:
-тип организации
-специфика основной деятельности организации
-специфика решаемых задач
— условия выполнения задач
-способы и средства деятельности организации
— уровень развития организации
— стиль руководства, формы и методы работы вы­шестоящего руководителя;
— ступень управленческой иерархии, на которой на­ходится руководитель.
-совпадение стиля руководства руководителя с теми ожиданиями, которые выказывают подчиненные.
Субъективные факторы:
— индивидуально-психические особенности личности руководителя (характер, темперамент, способности, волевые качества и др.);
— наличие у руководителя авторитета. Авторитет­ный руководитель, как правило, более демократи­чен, потому что авторитет является той силой, которая воздействует на подчиненных кроме прямого уп­равленческого воздействия. И наоборот, отсутствие авторитета руководитель пытается компенсировать же­сткими, директивными действиями;
— уровень общей и управленческой культуры, образо­вания
-имеющийся общий и управленческий опыт. Таким образом, факторов, влияющих на выбор стиля управления организацией, много, все они тес­но взаимосвязаны, дополняют друг друга, а иногда и вступают в противоречия между собой. Вот почему нет единого правила, позволяющего руководителю определить, как следует вести себя в той или иной ситуации[16].
Изучение современных тенденций в моделях управления организацией приводит нас к факту смены доминирующих принципов управления. Демократический стиль сменил авторитарный, однако в последнее время стало популярным понятие «лидерства» как новой концепции управления, придающей каждой компании изрядную долю уникальности. Лидерство предусматривает не наличие харизматичного начальника, который «тянет» на себе коллектив, а превращение каждого сотрудника в лидера на своей должности. Это приходит через понимание не только собственных целей и задач на данной позиции, а через виденье всей картины целиком, осознание места компании на рынке.
Скорее всего, такое управленческое решение подойдет тем организациям, которые находятся в стадии становления или реорганизации, или работают в сфере венчурного, инновационного бизнеса. Лидерство плохо сочетается со стабильными и детально проработанными принципами управления организацией, в какой-то ситуации оно даже способно их разрушить.
Кроме того, лидер – это всегда человек, а не просто работник на своем месте. Своей харизматичностью, способностью увлечь он может решить многие производственные или управленческие задачи, однако если кому-то в коллективе он придется не по вкусу, неизбежно разделение на группы и последующее противопоставление. Сгладить эту проблему поможет так называемое разделенное лидерство, когда деятельность нескольких лидеров сводится воедино во благо компании. Оно требует от участников умения идти на компромисс и отказываться от имиджа «сильного лидера».
Пока что управление организацией путем лидерства идет вразрез с общепринятыми представлениями о менеджменте организации и применение его в данных реальных условиях возможно при совпадении нескольких фактов: наличие лидера, готовность сотрудников к использованию в работе инновационных инструментов, особая, уникальная отрасль бизнеса, где действует компания.
Таким образом, каждая организация представляет собой уникальную комбинацию индивидов, целей и задач. Каждый управляющий — это уникальная личность, обладающая рядом способностей. Каждый руководитель является творцом того стиля управления, который он применяет на практике. Но при этом он учитывает множество объективных и субъективных условий и обстоятельств, в зависимости, от которых стиль получает свое конкретное содержание. Стиль представляет собой социальное явление, так как в нем отражены мировоззрение и убеждения руководителя, а так же он во многом определяет результаты деятельности всей системы.

 
1.4 Моделирование эффективного стиля руководства

 
Различные рассмотренные модели позволяют сделать вывод о необходимости гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчиненных, причину задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководителю трудно выбрать стиль руководства, удовлетворяющих всех членов подчиненного ему коллектива. Стиль работы складывается подсознательно и постепенно, пока не определиться совокупность приемов общения с подчиненными и воздействия на них, позволяющих находить наиболее эффективное и правильное решение. Становление стиля управления это всегда сложный и долговременный процесс. Руководителю требуется много времени, для ознакомления с деятельностью организации, а особенно для оценки профессионального уровня своих подчиненных. Руководителю необходимо знать, как уметь подойти к каждому из своих сотрудников, как правильно направить стимулирующее воздействие и наказать в случае необходимости.
Успешность выбора стиля определяется тем, в какой степени руководитель учитывает способность и готовность подчиненных к исполнению его решений, традиции коллектива, а так же оценит и свои возможности, такие как уровень образования, стаж работы, психологические качества. Но выбор стиля в немалой степени зависит так же от подготовки и поведения подчиненных.
Проведенное исследование показывает, что отдельный тип стиля руководства не встречается в чистом виде. В реальности в поведении каждого руководителя наблюдаются общие черты, различных стилей при преобладающей роли какого-либо одного из них. Возможность и целесообразность сочетания различных компонентов стилей руководства определяется наличием в каждом стиле определенных черт, ролевых функций которые меняются в зависимости от ситуации. Исходя из этого, можно создать смешанный стиль. Назовем его Индивидуализированный стиль.  Он не выделяется наукой, но он всегда будет существовать. Можно сказать, данный стиль – это творческое смешение всех вышеназванных стилей руководства. Руководитель использует в определенные моменты авторитарность, берет удар на себя, и несет всю ответственность. Затем, для решения каких-то вопросов, он созывает руководство компанией и ставит перед ними на рассмотрение целый ряд вопросов, т.е. использует пассивный стиль. И, наконец, часть обязанностей лидер возлагает на руководителей подразделений, в том числе, предоставляет им решение определенных вопросов и ответственность за принятие решений. Сильная сторона такого стиля: его креативность, т.к. руководитель может варьировать различные стили руководства в зависимости от той ситуации, которая наступает в компании. Слабая сторона: руководитель должен постоянно проявлять определенную гибкость и скорость реакции, и если он, например, в ситуациях, которые требуют авторитарности, ,будет проявлять пассивный стиль, то он быстро потеряет свое влияние и авторитет в компании.
На формировании стиля руководства сказывается также уровень иерархии управления, вид деятельности (линейный, функциональный) и конкретные ситуации (руководитель может быть автократом в одних ситуациях и демократом — в других).
В наши дни не может рассчитывать на успех руководитель, который видит в подчиненных не более как исполнителей.   Руководитель, который хочет работать, как можно более эффективно должен научиться пользоваться всеми стилями, методами и типами влияния, наиболее подходящими для конкретной ситуации, а не использовать какой-то один стиль руководства на протяжении всей своей карьеры.
 Руководство является до некоторой степени искусством. Возможно, по этой причине исследователи не смогли разработать и обосновать теорию эффективного стиля руководства, которой бы можно было использовать в самых разных ситуациях и самым разным руководителям. Но возможно если бы этот стиль был выработан, то само руководство потеряло бы всю свою привлекательность, рискованность, превратилось бы в набор стандартных действий и приемов. Но все рассмотренные стили руководства помогут руководителю научиться выбирать стиль, сообразный конкретной ситуации. В некоторых ситуациях руководители могут добиться эффективности своей работы, структурируя задачи, планируя и организуя задачи и роли, проявляя заботу и оказывая поддержку. В других ситуациях руководитель может посчитать более правильным оказывать влияние на подчиненных, а не структурировать условия осуществления их работы. Со временем те же самые руководители сменят стиль из-за изменения характера задачи, с возникающими перед подчиненными проблемами, давлением со стороны высшего руководства и многими другими факторами, характерными для организации. Поэтому эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.

  ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СТИЛЯ И МЕТОДОВ УПРАЛЕНИЯ РУКОВОДИТЕЛЯ ОРГАНИЗАЦИИ ООО РОЛЬФ ЛАХТА М

 
2.1 Общая характеристика организации ООО Рольф Лахта М

  

Полное наименование предприятия

Общество с ограниченной ответственностью «Рольф Лахта М»

Сокращенное наименование предприятия

ООО «Рольф Лахта М»

Регион

Северо-Западный регион

Основное направление деятельности

Торговля автомобилями

Дополнительное направление деятельности

Сервисное обслуживание, торговля комплексующими

ИНН

7810060829

Почтовый адрес

197374, г. С.-Петербург, ул. Савушкина, д. 103

Количество сотрудников

130 человек (на 01.02.2009г.)

Должность первого руководителя

Директор

ФИО первого руководителя

Здоровяк Татьяна Владимировна

Официальный сайт

www.rolf-mazda.ru

Контактные телефоны/факс

(812) 335-6777\335-6778

  Направления деятельности фирмы
1. Продажа автомобилей новых и автомобилей с пробегом.
2. Сервисное обслуживание.
3. Торговля комплектующими.
4. Страхование и кредитование автомобилей.

 
Крупные проекты
Различные промо акции с целью привлечения клиентов, увеличение объема продаж, укрепления позиций на рынке.

 
Дополнительные сведения
29 января 2007 года – Группа компаний «Рольф», лидер по продажам автомобилей иностранных марок в России, открыла свой второй по счету и первый в Санкт-Петербурге дилерский центр Mazda. Открытие центра является частью стратегии развития группы компаний, ориентированной на расширение портфеля брэндов и сети дилерских центров в двух столицах, а так же с целью увеличения продаж автомобилей Mazda на российском рынке в городе С.-Петербург. А также предоставление дополнительных услуг.
Новый автосалон, расположенный в одном из самых быстрорастущих районов Санкт-Петербурга, вблизи от Приморского шоссе, соединяющего город с наиболее популярными направлениями загородного отдыха, по оценкам специалистов «Рольф», стал не только самым современным и технологичным, но и самым доступным центром Mazda в Санкт-Петербурге.

В новом дилерском центре разместился сервисный центр, располагающий 22 подъемниками агрегатного ремонта, что является рекордным количеством для данного региона. Также в автосалоне имеется 11 ремонтных постов на кузовном участке, три поста диагностики с подъемниками в зоне диалоговой приемки, две окрасочные камеры, шесть мест подготовки к окраске. Общая площадь центра составляет 5200 м?, демонстрационный зал рассчитан на 13 автомобилей, склад запчастей и аксессуаров площадью 1000 м? включает более 1100 наименований продукции. К услугам клиентов также представлены удобная зона ожидания, детский уголок и уютное кафе. В дилерском центре представлен полный модельный ряд Mazda, который в течение 2007 года дополнят новые модели Mazda BT50, Mazda CX7, Mazda MX5.
Все это позволит обеспечить высокое качество обслуживания и индивидуальный подход к каждому клиенту в соответствии с принципами группы компаний «Рольф», уже несколько лет работающей под девизом «Отличная компания для отличных людей».
Для фирмы ООО «Рольф Лахта М» в силу большого ассортимента продукции, ее функционирования на рынке, а также из-за численности ее персонала наиболее подходящей является линейно-функциональная структура, которая неплохо зарекомендовала себя при управлении малыми группами (рис. 2.1).
При правильном коммуникационном и управленческом подходе данная структура позволяет получить хороший полезный эффект от использования очень важного фактора экономической деятельности – информации, за счет улучшения обратных связей и высокой оперативности ее использования, а также уменьшения искажений в процессе коммуникации.

 

Главный инженер по эксплуатации

Директор

Ассистент директора

РОСиК

РОП

Менеджер по персоналу

РОЗЧ

Сервис Менеджер

Главный бухгалтер

    
Рис. 2.1. Организационная структура ООО «Рольф Лахта М»

 
Директор, является важной составной частью коллектива. Коллектив только тогда достигнет цели, если все будут работать в нужном направлении в духе сотрудничества и взаимопонимания. Но когда руководитель не может правильно организовать работу, то все усилия остальных членов коллектива могут быть напрасны.
Любая система управления — это, прежде всего целенаправ­ленная система, имеющая иерархическое строение и организо­ванная для достижения целей фирмы, которые принято назы­вать целями функционирования. Цели, стоящие перед системой управления, являются от­правной точкой планирования. В сущности, планирование — это разработка целей и задач фирмы, нашедших конкретное выражение в перспективных и текущих планах.
Любая деятельность в системе оправда­на только в том случае, если она способствует достижению ее конечной цели функционирования. Иначе говоря, любая орга­низация должна быть спроектирована таким образом, чтобы вся деятельность в системе реализовала только те цели функ­ционирования, для которых она создавалась.
Поскольку задачей менеджмента является достижение цели, важно правильно ее определить. Искусство выбора и формулирования правильной цели, управление процессом ее реализации, включая оценку достигнутой степени реализации, отличают действительно умелого руково­дителя.
Ниже перечислены приоритетные цели ООО «Рольф Лахта М»:
· увеличение объема продаж ассортимента продукции
·   конкурентоспособность цен
·   увеличение доли рынка
·   повышение качества услуг
·   продвижение на рынок новинок

 
2.2 Особенности стиля методов управления руководителя организации  ООО Рольф Лахта М

 
В данной компании я работаю уже 1,5 года. Как и у всех есть свой руководитель, над которым есть и еще один – самый главный. Директор, стиль которого будем рассматривать, достаточно сильная личность. Иногда фамилия человека говорит о самом человеке. Посмотрев на фамилию нашего директора, уже можно сделать кое-какие выводы. Но для подтверждения приведем некоторые данные.
ООО «Рольф Лахта М» достаточно большая организация. В ней имеются несколько отделов, каждый из которых выполняет свои функции. У каждого отдела есть свой руководитель, который курирует своих подчиненных и следит за их работой. Над каждым руководителем стоит Директор. Директора зовут Татьяна. Татьяна – женщина руководитель. Ей присущи такие качества как социальный интеллект, она тоньше ощущает нюансы отношений, в том числе и отношение к себе. Она умеет оценивать и прогнозировать поведение других людей. Правда, её больше, чем мужчин, подстерегает опасность пойти на поводу у своих эмоций. Женщина-руководитель обладает большей контактностью и практичностью мышления. Один из главных подводных камней на пути развития карьеры деловой женщины — нехватка глобального, обзорного взгляда на проблему, более развитый консерватизм, тенденция погрязать в мелочах и эмоциях, вязнуть в системе человеческих отношений. Эти «демоны» могут сыграть злую шутку с деловой женщиной. Поэтому всегда желателен совет мужчины. Она единственный руководитель Женщина и то, самый вышестоящий, является не только грамотным управленцем, его интересует весь процесс работы до последних мелочей.
Для того, чтобы выявить особенность управления Татьяны организацией Рольф Лахта М, решила провести с ней метод анкетирования. Я спрашиваю, она отвечает. Метод прост, точен и ясен. Чтобы не занимать много времени и получить на конкретные вопросы конкретные ответы. Результаты помогут нам понять характер человека, его способность к действиям и отношение к людям.
В рамках исследования Татьяне было предложено ответить на вопросы анкеты (приложение).
 Проанализировав ее ответы, я сделала следующие выводы:
— директор склонен считать, что действительно в курсе всего, что происходит внутри организации;
— считает, что знает все про всех своих сотрудников;
— склонна преувеличивать свою власть над всеми и вся, и пытается эту власть вынести за пределы работы;
— считает, что разбирается во всех ситуациях, происходящих внутри нашей организации;
— считает, что хорошо понимает людей и разбирается в них;
— ей характерны приказные методы принятия решений;
— считает, что всегда права и не допускает ошибок;
— уверена, что умеет принимать правильные решения;
Из этого следует, что стиль управления директора данной организации наиболее всего соответствует авторитарному стилю, использующая жесткие методы руководства. Но давайте разберемся подробней. Директор ООО «Рольф Лахта М» — руководитель строгий, но справедливый, заинтересованный и в некотором роде демократичный. Он в фирме является лидером, причем лидером не только формальным, но и неформальным, т.е. имеет авторитет у подчиненных. Не боится расширять полномочия своих подчиненных, справедливо оценивает их успехи, умеет правильно реагировать на критику, редко использует в работе метод принуждения – ему достаточно просьбы. Часто бывает в на виду, сама проверяет обстановку в салоне, корректирует рабочие моменты, нередко посещает ремонтную зону, тем самым показав заинтересованность в процессе работы и обзора сотрудников. Осуществляет четкий контроль за исполнением поручений. Использует  в своем руководстве не только материальные, но и моральные методы стимулирования, т.е. работает по принципу: «стимулирование к действиям посредством оплаты труда эффективно только в первые пол года работы человека на новом месте, деле же без морального стимулирования не обойтись». Т.к. управление организацией полностью в его руках, строга и требовательна, решения принимает самолично, предварительно обговорив решение с руководителем отдела, но последнее слово остается за ним. Зачастую бывает, что нижестоящим руководителям остается только следовать указанием директора. Не терпит обсуждения принятых им решений, даже если они не устраивают большинство коллектива. В своей упертости она  отталкивается от давно принятого в обращение высказывания: «Начальник всегда прав» или «Приказы начальника не обсуждаются». Я считаю, что мы живем в 21 веке и уже пора начать думать о подчиненных как о людях, а не как о мелких винтиках большой системы.
Изучение взаимоотношений директора с руководителями и специалистами организации выявило следующие особенности:
· прежде чем принять решение по вопросу, имеющему сколько-нибудь важное значение, директор советуется с руководителями и главными специалистами. Это помогает им осознать свое значение для организации  и повышает чувство ответственности за свой труд;
· директор не дублирует руководителей и специалистов, предоставляя им право самим выполнять свои обязанности, но требует, чтобы принимаемые ими решения были обоснованными;
· директор создает такую деловую атмосферу, при которой все руководители и специалисты находятся в постоянном творческом поиске:
· если руководитель или специалист допустил ошибку, то она не выносится на всеобщее обозрение, а в спокойной обстановке, без окриков детально обсуждается в целях исключения ее в будущем;
· директор не напоминает руководителю или специалисту о его ошибках в прошлом, учитывая, что это может помешать его работе;
· задание подчиненному директор, как правило, выдает в форме поручения, просьбы.

 
При анализе полученных данных было отмечено, что  руководитель имеет два равнозначных ведущих стиля, таким смешанным стилем является тип управления, объединяющий демократический и авторитарный стили. Руководитель придерживается авторитарного стиля там, где этот  стиль руководства более эффективен, т.е. в отделе продаж и сервисное обслуживание, так как он подкрепляют единоличную власть руководителя и тем самым увеличивают его возможности влиять на подчиненных, побуждая их к достижению целей организации. Эти два отдела самые прибыльные и выгодные для организации, поэтому на них оказывается наиболее сильное давление со стороны руководства.  В двух других структурных единицах стиль руководства варьирует от авторитарного до демократического. Здесь руководителю приходится делиться ответственностью и обеспечивать свободу принятия решений, а затем требовать отчета о результатах,  устанавливать приоритеты не только в тех сложных ситуациях, которые ему приходится разрешать, но и во всем, чем ему приходится заниматься. 
Приходиться быть цельным. Люди должны знать, что можно ожидать от руководителя. Отдав однажды, предпочтение какой-то личности или поставив определенную задачу, он обязан с уважением отнестись к своему решению.  Руководителю необходимо действовать с использованием разных стилей в разные периоды времени, по-разному во время кризисных ситуаций и т. д. .
При определении стиля руководства организации несложно определить, что это демократический стиль или (если исходить из концепции Врума-Йотона) стиль «консультативно-групповой». В своей работе руководитель использует в основном экономические и социально-психологические методы. Экономические методы способствуют большей выработке, большему желанию к работе. Чем больше ты сделаешь для копмании, тем больше составит твоя материальная выгода. Так же присущ административный метод. Прямое воздействие руководителя на подчиненных. Он характерен для всей компании, но особенно используется в самых главных отделах. Метод делегирования  полномочий и метод мозговой атаки также имеют место в управлении.
В современной литературе существует множество подходов к определению понятия «лидер». Каждый из подходов рассматривает феномен лидерства с различных точек зрения.
Лидера определяют как:
· личность, находящуюся в центре групповой активности. Данный подход акцентирует поляризацию и расположение членов группы вокруг лидера. Положение лидера позволяет получить ему максимум информации и оказывать больше влияния (в отличие от других членов группы). Как правило, лидер находится в центре внимания группы. Однако далеко не все индивиды, попадающие в центр внимания, на деле являются лидерами.
· личность, способную привести группу к намеченной цели. Этот подход привлекает внимание к такой сложной роли лидера, как определение общей цели и разъяснение ее для всех членов группы.
· личность, которую лидером назвала сама группа. Этот подход привлекает внимание к важности группового и индивидуального восприятия друг друга членами группы, к важности их взаимной оценки.
· личность, которая оказывает влияние на групповые характеристики, изменяя их.
· личность, которая имеет формальный статус лидера и управляет групповой деятельностью.
· личность, выработавшую характерные лидерские модели поведения.
· личность, которая пользуется поддержкой членов группы и способна влиять на их поведение, не привлекая внешнюю силу и власть.
Лидерство – это способность влиять на индивидов и группы людей и вести их за собой к достижениям цели. Как уже говорилось, лидеры бывают формальные  — их назначают «сверху» — и неформальные – они выбираются самими людьми «снизу». В этом и заключается основное отличие между лидерством и руководством. Оптимальным вариантом для организации является, как показывает практика, когда руководитель коллектива выполняет одновременно роли и формального и неформального лидера.
Данный краткий обзор понятия лидер не исчерпал всех существующих подходов, а лишь позволил продемонстрировать широту взглядов и разнообразие аспектов, отличающих лидера от остальных членов группы.
Все перечисленные характеристики присутствуют у нашего директора. Его по достоинству можно назвать лидером. Человек, с такими качествами и должен руководить и управлять крупной организацией. Но вот есть еще один показатель особенности руководства. Это стол для совещаний, который есть практически в каждой организации. Но как он выглядит.
Очень часто говорят: «если хочешь узнать, какой стиль и метод руководства выбрал руководитель, просто посмотри на его стол для совещаний». Стол для совещаний в кабинете директора ООО «Рольф Лахта М» занимает особое почетное место – это стол в форме эллипса с расставленными вокруг него одинаковыми офисными стульями. (рис.2.2)

  Рис.2.2 Стол для совещаний ООО «Рольф Лахта М»

 
Т.е. за столом нет ярко выраженного места руководителя, все сидящие за ним имеют равные условия, что особенно хорошее подходит для демократического «консультативно-группового» стиля руководства.
Цель и девиз компании « Клиент должен быть доволен и удовлетворен».  Мы получаем указания и стремимся к лучшему. Следуем ценностям компании: лидерство, работа в команде, открытость, репутация и ответственность.  И каждый сотрудник стремится к этим ценностям.
Несомненно, любой человек, а тем более лидер, если ему присущи определенные качества (трудолюбие, ответственность, компетентность, коммуникабельность, профессионализм, целеустремленность и т.д.), может стать руководителем. Но каждый лидер не может быть руководителем хотя бы потому, что это будет слишком большой штат руководящего состава.
Хочется добавить несколько слов на счет того, как же должен выглядеть идеальный руководитель. Американские и японские ученые провели исследования в области менеджмента и сконструировали «идеальный» образ руководителя, основанный на сочетании интеллектуальных и личностных качествах. При этом нельзя забывать, что индивидуальные качества лиЧночти ( знания, способности, особенности характера, эмоционально – волевая сфера и т.д.) являются тем фундаментом, на котором строится управленческая деятельность, и они гораздо труднее поддаются исправлению.
Черты личности идеального руководителя:
·   Стиль мышления – умение мыслить проблемно, перспективно, системно, нешаблонно, оперативно и т.д.
·   Умение осуществлять деловое общение независимо как от собственного эмоционального состояния, так и партнера по общению.
·   Достоинство и высокая ответственность во всех делах.
·   Высокая работоспособность, постоянное стремление быть лучшим и делать все лучшим образом.
·   Умение организовать работу коллектива для достижения поставленных целей.
Подводя итоги, следует отметить,  что как универсальный «правильный» стиль руководства выделить невозможно: в разных ситуациях необходим разный подход. «Руководитель, который хочет работать как можно эффективнее, получить всё, что можно от подчинённых, не может позволить себе применять какой то один стиль руководства. Он должен научиться пользоваться различными стилями и методами влияния на людей и выбирать наиболее эффективные для конкретной ситуации. Руководитель должен уметь вести себя гибко в зависимости от требования реальности»1. Трудно выработать такой стиль деятельности, который способен удовлетворить всех членов подчиненного ему коллектива. Осознание человеком причин и закономерностей своего поведения может радикально изменить его отношение к производственным ситуациям. Понимание возможного многообразия причин и способов управления, ясное и вместе с тем гибкое видение проблем делают руководителя более свободным, а его деятельность более успешной. Но независимо от своего стиля, настоящий руководитель, что бы он ни делал и ни говорил, обладает способностью подвигнуть других на самые высокие достижения; он же дает им свободу и возможность для дальнейшего роста. Каждый руководитель в управленческой деятельности выполняет служебные обязанности в определенном, свойственном только ему стиле работы. Что касается коллектива, то коллектив ООО «Рольф Лахта М» дружный и работоспособный, вместе работают, вместе борятся с конфликтами и неудачами, вместе радуются победам. За два года полноценной работы компании мы добились значительных успехов, продали немалое количество машин, привлекли множество клиентов, увеличили долю на рынке, обслуживаем огромное количество машин, размеры ДЦ Рольф Лахта М позволяют принимать не только автомобили марки Mazda, но и автомобили марки Mitsubishi. И если в дальнейшие годы у руля ООО «Рольф Лахта М» будет продолжать стоять разумный, знающий, опытный лидер-руководитель,  фирме будет куда расти и развиваться.

 
2.3 Анализ влияния внешнего окружения и внутриорганизационных факторов на стиль и методы управления организацией ООО Рольф Лахта М

 
Любая организация обладает сильными и слабыми сторона­ми. Для их выявления проанализируем воздействие внешних и внутренних фактор на организацию.  Проведем анализ, который позволяет выявить и структурировать сильные и слабые стороны нашей организации, а также потенциальные возможности и угрозы. Исходя из качества соответствия, делается вывод о том, какой метод и стиль наиболее эффективен для сотрудников данной организации и в каком направлении организация должна развивать свой бизнес.

 
 Табл. 2.1.
Анализ факторов внутренней среды предприятия

 

Факторы внутренней среды

Оценка качества

 
Важность

 

5

4

3

2

1

1. МАРКЕТИНГ:

 

 

 

 

 

 

1.1. Известность компании на рынке

+

 

 

 

 

0,04

1.2. Доля рынка

 

+

 

 

 

0,04

1.3. Репутация в отношении качества

 

+

 

 

 

0,05

1.4. Репутация в отношении обслуживания

 

+

 

 

 

0,05

1.5. Реклама

 

 

+

 

 

0,05

1.6. Месторасположение

 

 

+

 

 

0,03

2. ПРОДАЖИ, ОБСЛУЖИВАНИЕ

 

 

 

 

 

 

2.1. Современное оборудование

 

+

 

 

 

0,05

2.2.Удовлетворение покупателей, клиентов

 

+

 

 

 

0,05

2.3. Соблюдение сроков

 

 

+

 

 

0,04

2.4. Ассортимент продукции, услуг

 

+

 

 

 

0,05

3. ОРГАНИЗАЦИЯ:

 

 

 

 

 

 

3.1. Квалификация руководства

 

+

 

 

 

0,04

3.2. Квалификация и способности сервисных работников

+

 

 

 

 

0,05

3.3. Квалификация и способности менеджеров

 

+

 

 

 

0,05

3.4. Реакция на изменение рыночной ситуации

 

 

+

 

 

0,04

3.5. Преданность работе сотрудников

 

+

 

 

 

0,03

3.6. Инициативность руководства

 

+

 

 

 

0,04

3.7. Оперативность принятия решений

 

+

 

 

 

0,04

 
Табл. 2.2.
Итог анализа деятельности ООО «Рольф Лахта М»

 

Факторы

Сильные стороны

Слабые стороны

Последствия

  МАРКТИНГ

Известность компании на рынке, занимает весомую долю рынка, почти высокая репутация в отношении качества

Средний уровень обслуживания, не для всех удобное месторасположение, недостатосная реклама

Падение уровня продаж

ПРОДАЖИ, ОБСЛУЖИВАНИЕ

 Современное оборудование, ассортимент высокий, почти высокий показатель удовлетворенности клиентов

Низкие показатели по срокам

Потеря клиентов

 
ОРГАНИЗАЦИЯ

Инициативное и квалифицированное руководство, так же квалифицированные менеджеры и сервисные работники, достаточно преданные организации работники

Низкая реакция на изменение рыночной ситуации, больше необходимого число сотрудников

Застой в работе обоих отделов, как следствие потеря клиентов

  Выводы: показатели в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее  изменение сложившейся ситуации. Месторасположение не совсем положительное, но тут надо исходить из вариантов, что клиенты разбросаны по всему городу и каждому в данном случае не угодишь.
 Необходимо отметить, что к сильным сторонам относится известность салона, что дает нам заинтересованность новых клиентов, квалифицированные сотрудники ведущих отделов, как следствие, этого закрепление за нашим салоном постоянных клиентов и привлечение новых.

 
При анализе внешней среды изучают: изменения, которые могут воздействовать на текущую стратегию, факторы угроз и возможностей для выбранной стратегии. При этом ищут ответы на следующие вопросы: Где находится организация сегодня? Где она должна находиться в будущем? Что для этого надо сделать? Проведем анализ внешней среды ООО «Рольф Лахта М» (табл. 2.3.)

 
Табл. 2.3.
Анализ факторов внешней среды предприятия

 

Факторы внешней среды

Оценка качества

Важность

 

5

4

3

2

1

ФАКТОРЫ ПРЯМОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:

 

 

 

 

 

 

1. ПОКУПАТЕЛИ:

 

 

 

 

 

 

 1.1. Клиенты, покупатели

+

 

 

 

 

0,05

 1.2. Угроза неплатежа со стороны покупателя

 

 

 

+

 

0,04

 1.3. Угроза потери покупателя

 

+

 

 

 

0,05

 1.4. Важность появления нового покупателя

+

 

 

 

 

0,05

2. КОНКУРЕНТЫ:

 

 

 

 

 

 

 2.1. Преимущества

 

+

 

 

 

0,05

 2.2. Слабость

 

 

 

+

 

0,04

 2.3. Борьба с конкурентами

 

 

+

 

 

0,04

3. ПОСТАВЩИКИ, ДОСТАВКА АВТО:

 

 

 

 

 

 

 3.1. Надежность

+

 

 

 

 

0,05

 3.2. Репутация

+

 

 

 

 

0,04

4. ЗАКОНОДАТЕЛЬНАЯ БАЗА:

 

 

 

 

 

 

 4.1. Устойчивость законов, по которым работает фирма

+

 

 

 

 

0,05

 4.2. Возможность появления новых законов

 

+

 

 

 

0,03

 4.3. Субсидии

 

+

 

 

 

0,05

 4.4. Налоги

 

+

 

 

 

0,04

ФАКТОРЫ КОСВЕННОГО ВОЗДЕЙСТВИЯ:

 

 

 

 

 

 

 5. Уровень социально-экономического развития

 

 

+

 

 

0,02

 6. Уровень научно-технического развития экономики

 

 

+

 

 

0,03

 7. Уровень научно-технической развития отрасли

 

+

 

 

 

0,04

 8. Экономические кризисы внутри страны

 

 

+

 

 

0,03

 
Возможности – это потенциал организации. Как правило, угрозы для компании состоят из внешних факторов, но нельзя забывать и о внутренних угрозах, которые можно предотвратить в первую очередь.
Перечислим основные угрозы и возможности ООО «Рольф Лахта М» (табл. 2.4.)
Табл. 2.4.
Список основных угроз и возможностей

 

Угроза

Возможность

Последствия для фирмы

Возможные меры для избежания угрозы или не использования возможностей

Потеря клиента

 

Финансовые потери; возможно, уменьшение з/платы сотрудников.

 

Всевозможные меры для удержания клиента: скидки, дополнительные услуги. Поиск альтернативных решений проблемы с клиентом

 

Появление клиента

Дополнительный рынок сбыта, дополнительный источник поступления финансовых средств

Скидки, рассрочки или кредит, дополнительные услуги

Преимущества конкурентов

 

Потеря клиентов как существующих, так и потенциальных; потеря занимаемой доли рынка

Нахождение и устранение причин отставания от конкурентов. Постараться «обойти» конкурента другими преимуществами

 

Слабость конкурен-тов

Увеличение занимаемой доли рынка, появление новых клиентов

Постараться упрочить свои позиции на данной нише рынка. При очень бедственном положении конкурента, предложить ему объединиться для устранения других конкурентов

Потеря постав-щика

 

Срыв поставок, финансовые убытки, потеря клиентов, падение авторитета фирмы, поиск нового поставщика

Рассмотрение и, если возможно, решение существующей проблемы; иметь контракт с поставщиком на экстренные заказы

 

Введение дополнительных налогов

 

Повышение стоимости продукции

Попытка получения налоговых льгот

 

Предоставление государством субсидий

Снижение стоимости продукции, расширение предприятия и увеличение объемов производства

Попытка получения новых субсидий

 
Вывод: практически любая угроза ведет за собой цепь негативных факторов, конечным звеном которой всегда является финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно,  падение репутации фирмы. И наоборот, любая возможность дает фирме шанс упрочить свое место на рынке, а также, при возможности, продвигаться дальше.
Изучив работу организации, его миссию и цели, а так же  действующую систему управления и проведя  анализ влияния внешнего окружения и внутриорганизационных факторов, можно предположить, что конкретного стиля и метода не найдется на каждый фактор. Влияние фактора ведет за собой последствия не только положительно сказывающиеся на организации, но и отрицательно. И как следствие этого, руководитель сам будет выбирать какой стиль и метод подходит для решения той или иной проблемы.
Различные ситуационные модели помогают осознать необходимость гибкого подхода к руководству. Чтобы точно оценить ситуацию, руководитель должен хорошо представлять способности подчинённых и свои собственные, природу  задачи, потребности, полномочия и качество информации.
Руководитель должен всегда быть готовым к переоценке суждений и, если необходимо, соответствующему изменению стиля руководства. Руководитель, который выбрал определенный стиль лидерства и строго его придерживается, поскольку этот стиль хорошо зарекомендовал себя в прошлом, может оказаться неспособным осуществлять эффективное руководство в другой ситуации и на другом посту.
Руководитель, который хочет работать как можно более эффективно, получить всё от своих подчиненных, не может позволить себе применять какой-то один стиль на протяжении всей карьеры. Современный менеджер должен адаптировать стиль для конкретной ситуации, ориентировать его на реальность, так как самые эффективные руководители — это те, кто может вести себя по-разному — в зависимости от требований реальности.
В современной практике не встречаются руководители использующие один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Рассмотренные ранее таблицы влияния факторов подтверждают, что руководящая личность должна выработать такие методы и стили, чтобы у компании было развитие, светлое будущее и крепкие позиции. От того, какой стиль и метод выберет руководитель, будет зависит работа сотрудников, а от них развитие компании. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой.

  ГЛАВА 3. НАПРАВЛЕНИЯ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СТИЛЯ И РУКОВОДСТВА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ ООО РОЛЬФ ЛАХТА М

 
Сравнение качеств лидеров прошлого и будущего позволило выявить как сходство, так и отличия. Многие свойства, считавшиеся необходимыми для эффективного руководства прежде и не потерявшие актуальности сегодня, сохранят свое значение и в будущем. Такие качества, как предвидение, честность, ориентированность на результат и забота об интересах клиента, всегда жизненно важны как для прошлого, так и для будущего.
Вместе с тем, следующие пять ключевых факторов, безусловно, будут иметь больший вес в будущем: глобальное мышление, учет многообразия культур, владение современными технологиями, ориентированность на партнерство и способность к распределению руководства.

 
Глобальное мышление
Глобализация скажется на лидерах будущего самым непосредственным образом. Времена, когда крупная компания могла замкнуться на своем регионе (или стране) и при этом преуспевать, скоро закончатся. В будущем тенденция, ведущая к появлению глобально связанных рынков, будет, по всей вероятности, только усиливаться. Лидеры должны понимать не только экономические аспекты глобализации, но и ее культурные, правовые и политические последствия. Руководителям во всех сферах деятельности придется смотреть на себя как на граждан мира с гораздо более широкими взглядами и набором ценностей.
Считается, что два процесса придадут глобальному мышлению ключевое значение в будущем, а именно стремительный рост глобальной торговли и интегрированных глобальных технологий, например электронной коммерции. Участники исследования со всего мира предсказывают рост масштабов глобальной торговли. Некоторые из них считают, что будущим лидерам придется поработать во многих странах и в виртуальных сетях, прежде чем они поймут, что мультинациональная торговля может дать их организациям в конкурентной борьбе. В условиях стремительного усиления конкуренции производители встанут перед необходимостью научиться управлять глобальным производством, маркетингом и реализацией как в реальной, так и виртуальной среде.
Другой причиной, делающей глобальное мышление неотъемлемым качеством лидера будущего, являются новые технологии. Их использование позволит экспортировать труд «белых воротничков» по всему миру. Технологии помогут устранить препятствия на пути глобального бизнеса, казавшиеся непреодолимыми в прошлом. Руководителям, погрязшим в локальных проблемах и менеджменте на микроуровне, будет очень сложно конкурировать на глобальном рынке. Лидеры, способные сделать так, чтобы глобализация работала на них, получат огромное конкурентное преимущество.
 
Ориентированность на партнерство
Развитие партнерских отношений и альянсов приобретет в будущем гораздо большее значение, чем имело в прошлом. Многие организации, редко вступавшие в альянсы раньше, регулярно создают их в настоящее время. В будущем эта тенденция станет еще более очевидной.
Реинжиниринг, реструктуризация и сокращение размеров ведут нас в мир, где аутсорсинг всех видов деятельности, кроме основных, похоже, станет нормой. Все более важным считается умение договариваться о создании альянсов и управлять сложными сетями. Руководители определили совместное руководство новыми видами бизнеса как одну из жизненно необходимых составляющих успешного глобального предприятия.
Изменение роли клиентов, поставщиков и партнеров оказывает глубокое влияние на руководителей. В прошлом было ясно, кто ваш друг, а кто враг. В будущем это станет менее очевидным. В таких не похожих друг на друга отраслях, как энергетика, телекоммуникации и фармацевтическая промышленность, одна и та же организация может быть и клиентом, и поставщиком, и партнером, и конкурентом одновременно. В новом мире становятся абсолютно необходимыми прозрачные, долгосрочные и взаимовыгодные отношения со многими организациями. Разгром врага, который, как выясняется впоследствии, является еще и потенциальным клиентом, может оказаться лишь кратковременной победой.
 
Способность к распределению руководства
В мире, где руководство гибкой, изменчивой сетью, возможно, будет важнее управления с вершины жесткой иерархии, способность эффективно распределять руководство — требование, а не предмет выбора. Указывая партнерам по альянсу, что и как им делать, можно быстро их лишиться. Все участвующие стороны должны уметь работать вместе для достижения общей цели.
В будущем другими будут не только руководители, но и работники. Многие понимают, что один из ключевых факторов их успеха — высококвалифицированный персонал. Во взаимоотношениях с ними старые модели руководства не действуют. Практика, при которой подчиненным указывают, что и как им делать, становится нелепым анахронизмом. Руководителям придется запрашивать исходные данные и работать в режиме разделения доступа к информации. Удержать высококвалифицированных работников станет непросто. Вряд ли можно ожидать от них особой преданности конкретной организации, они, скорее, будут вести себя как свободные профессионалы, работающие с тем, кто предоставляет максимальные возможности для развития и карьерного роста. Умение привлекать и удерживать талантливых работников будет ценным качеством руководителя будущего.  Может статься, проявить это умение поможет распределенное руководство. Считается, что оно также потребует выработки новых ценностей и ротации руководителей, обеспечивающей баланс сильных и слабых сторон.
 
Владение современными технологиями
Одним из главных качеств глобального лидера будущего является способность ориентироваться в современных технологиях. Многие будущие руководители растут и развиваются вместе с технологиями и считают их неотъемлемой частью своей жизни. Нынешние же руководители в своей массе воспринимают технологии как нечто важное для персонала и производственных подразделений, но не для лица, руководящего «реальным» бизнесом.
Владение современными технологиями в значительной мере определяется индивидуальными способностями. Вовсе не обязательно каждому быть одаренным техником или специалистом по компьютерам, однако абсолютно необходимо:

понимать, чем новые технологии могут быть полезными нашим организациям;
привлекать, развивать и поддерживать технически компетентных работников;
знать, в какие новые технологии следует направлять инвестиции и как управлять этими инвестициями;
подавать пример в применении новых технологий.
Учет многообразия культур
Развитие глобализации неизбежно ведет к тому, что лидерам будущего придется действовать в условиях многообразия культур, подразумевающего разнообразие подходов к руководству и производству, личного поведения и ценностей, взаимоотношений рас и полов. Они должны осознавать не только экономические и правовые различия, но и различия социального и мотивационного характера, существующие в сфере труда во всем мире. Результаты исследования Центра творческого руководства показывают, что «уважение к различиям между людьми» — одно из важнейших качеств эффективного  лидера. Обладающие высоким потенциалом руководители, с которыми мы беседовали, полагают, что развитие и изучение других культур — не просто хорошая деловая практика, а один из ключевых аспектов конкурентоспособности в будущем.
Все большее значение будет приобретать умение создавать стимулы для мотивации людей, принадлежащих к разным культурам. Стратегии в сфере мотивации, эффективные в одной культурной среде, могут быть просто оскорбительными в другой. Лидеры, способные понимать, ценить и эффективно мотивировать коллег, принадлежащих к разным культурам, станут наиболее ценным ресурсом в будущем.
Для эффективной работы отделов компании огромную значимость имеет подбор руководителем стиля руководства, чтобы каждый из членов коллектива, работал на достижение единой цели (получение прибыли, привлечение новых клиентов и удовлетворенность нынешних).
Общепризнанными характеристиками руководителя являются: принятие ответственности; уверенность, решительность; прямота, образованность.
Существуют следующие варианты взаимодействия руководителя и подчиненных:
—   руководитель принимает решение и дает подчиненным команду его выполнить;
—   руководитель принимает решение и разъясняет его подчиненным;
—   руководитель принимает решение, советуясь с подчиненными;
—   руководитель предлагает решение, которое может быть скорректировано после консультаций с подчиненными;
—   руководитель излагает проблему, получает советы и рекомендации подчиненных, на основании которых принимает решение;
—   руководитель принимает решение совместно с подчиненными;
—   руководитель устанавливает рамки, в которых подчиненные сами принимают решение.
Руководители должны задумываться над проблемами собственного стиля работы. Стилем необходимо заниматься постоянно. Для этого необходимо знать: требования работы, свои способности и склонности. Также нужны знания о различных стилях деятельности и способах их приведения в соответствие с требованиями новых условий.
Каждый из членов коллектива на основе всех других параметров психологического климата вырабатывает в себе соответствующее этому климату сознание, восприятие, оценку и ощущение своего «я» в рамках данной конкретной общности людей.
Часто в коллективе появляются люди, которые недовольны какими-либо аспектами деятельности коллектива или отдельных личностей. В этом случае личная неприязнь, излишняя принципиальность и т.п. могут послужить причиной или поводом для возникновения конфликта.
Таким образом, на основе проведенных исследований были разработаны и предложены рекомендации ООО «Рольф Лахта М» к любому выбранному стилю:
—   применять технику владения внушением, убеждением с подчиненными;
—   вести постоянную работу по оценке морально-психологического климата в коллективе;
—   уметь разрешать конфликты, возникающие в коллективе и помогать в случае возникновения стрессовых ситуаций;
—   знать какие существуют стили руководства и лидерства, и умело оперировать ими;
—   уметь снимать внутреннее напряжение коллектива, когда это необходимо;
—   уметь всегда поддержать своих подчиненных, в каких-либо начинаниях,
—    уметь объективно оценивать положительные черты характера своих подчиненных и развивать их;
—   вести регулярную работу по созданию положительного морально-психологического климата;;
—   стараться придерживаться демократического стиля руководства: быть истинным лидером коллектива.
В заключении для директора ООО «Рольф Лахта М»  Татьяны Здоровяк были разработаны и предложены следующие рекомендации:
— объективно оценивать свои возможности и развивать в себе недостающие качества, которые способствовали бы повышению авторитета и позволили бы быть образцом для подражания (например, внимание к проблемам других людей, честность, умение выслушать);
— в зависимости от ситуации использовать различные методы руководства, однако придерживаться демократического стиля, и при решении общих задач  учитывать мнение сотрудников;
— быть требовательным не только к окружающим, но и к себе, стремиться совершенствоваться;
— искать подход к каждому из сотрудников, учитывая его личные особенности, деловые качества;
— справедливо относиться ко всем членам коллектива;
— в качестве стимулирования чаще использовать поощрения, премии;
— учиться предотвращать назревающие конфликты и разрешать уже возникшие, с наименьшим ущербом;
— стремиться конструктивно использовать любые, даже конфликтные ситуации, не боясь риска и ответственности;
— проявлять гибкость и умение идти на компромисс при убеждении других;
— вести регулярную работу по оценке и созданию положительного морально-психологического климата.
Я предлагаю больше внимания обратить на работу сотрудников и временами мотивировать их на лучшее выполнение своих обязанностей. Так же хотелось бы пожелать начальнику немного демократичности в его управлении, гораздо чаще советоваться с работниками организации, прислушиваться к их мнению, обсуждать вопросы, имеющие отношение к этим работникам и работе, которую они выполняют.
 Хотела бы посоветовать Татьяне Владимировне  больше внимания уделять своим обязанностям, лояльней относиться как к гражданам, так и к своим подчиненным.
Если бы я была руководителем такого центра, как Рольф Лахта М, то я бы больше заботилась о своих сотрудниках, т.к. их зарплаты во многом зависят от планов, поставленных компанией, а в данное время их не так то просто выполнить, учитывая кризисную ситуацию в стране и нехватку денежных средств, что в следствие организация теряет клиентов, сотрудники не дают нужных результатов, что итогом становится низкая заработанная плата. Я бы делала все, чтобы им было комфортнее работать, потому внутренняя обстановка в коллективе очень важна и во многом сказывается на работе сотрудников. Нужно стараться меньше допускать ошибок и не тратить свои нервы на людей, склонных к истеричности.
Необходимо обеспечивать работе своего подразделения техническую поддержку. Прислушиваться бы к мнениям и предложениям своих сотрудников, особенно если бы они касались работы. Я бы обсуждала с коллективом возникающие проблемы и вопросы и с их помощью принимала бы решения по этим вопросам. Но при этом, как настоящий руководитель,  бы старалась держать дистанцию между мной и моими сотрудниками на разумной позиции, чтобы они искренне уважали меня, но не боялись. Я считаю, такая позиция позволила бы мне более эффективно и рационально выполнять функции, поставленные перед всей организацией в целом.
  Если говорить о стиле, то по мнению большинства зарубежных специалистов эффективным стилем управления является партисипативный ( соучаствующий) стиль,1 которому свойственны следующие черты: 1) регулярные совещания руководителя с подчиненными; 2) открытость в отношениях между руководителем и подчиненными; 3) вовлеченность подчиненных в разработку и принятие организационных изменений; 4) делегирование руководителем подчиненным ряда полномочий, прав; 5) участие рядовых работников как в планировании, так и в осуществлении организационных изменений; 6) создание особых групповых структур, наделенных правом самостоятельного принятия решений; 7) предоставление работнику автономно (от других членов организации) разрабатывать проблемы, новые идеи.
Я полностью согласна с вышеперечисленными критериями. Руководитель такой организации как наша, должен всегда быть в курсе событий. Что происходит с сотрудниками, какая атмосфера в коллективе, как идут рабочие процессы. В компании много отделов, в каждом отделе свой руководитель, а он в свои очередь руководит своими подчиненными. Но все указания основные идут сверху. Но нужно не только через связующее звено давать указания, но и лично общаться с сотрудниками. Нужна некая обратная связь, чтобы понять, что конкретно хочет от тебя руководитель, а ты от него.  Для вопросов и проблем хорошо проводить регулярные собрание. Поднимать на них интересующие и касающиеся тебя вопросы, находить  оптимальное решение. Тем самым повышая мотивацию к работе, что дает нам желаемый результат.
Для управления организацией каждый руководитель должен обладать основными навыками и знаниями для управления своими сотрудниками. Выразим их наглядно на примере рисунка 3.1.

Рис. 3.1. Основные знания и навыки руководителя
Глядя на данный рисунок, можно сделать вывод, что современный руководитель будет успешным руководителем и имеющий авторитет у своих подчиненных, если будет обладать всеми необходимыми навыками. Умение находить нужный подход к сотрудникам залог успеха компании.
Подведем итог. Из всех, изученных мной стилей управления, я выбрала бы смешанный стиль, где преобладает демократический стиль, но присутствуют элемент и авторитарного стиля, т.к. специфика нашей работы к этому обязывает. Как было сказано ранее, все зависит от конкретной ситуации и задачи, которая перед нами стоит.
В итоге, можно заключить, что руководители любого ранга и независимо от численности группы должны всегда помнить о важности положительного климата в коллективе, сознательно строить свое поведение и выбирать наиболее оптимальный стиль руководства для повышения эффективности рабочего процесса и рентабельности всей организации. А подчиненные стремились к нововведениям и улучшениям, было желание работать и быть востребованным. В заключении хотела бы порекомендовать Татьяне Владимировне  директору ООО «Рольф Лахта М»  стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации. Это, я уверена, поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями руководителя ДЦ, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.

  ЗАКЛЮЧЕНИЕ

 
Управление, является в некоторой степени искусством. Возможно, это и есть причина того, почему исследователям не удалось разработать и обосновать единую теорию. Стиль лидерства напрямую зависит от ситуации. В некоторых из них менеджер добивается эффективности, структурируя задачи, проявляя заботу и оказывая поддержку, в других руководитель допускает подчиненных к участию в решениях производственных проблем, в-третьих — безболезненно меняет стиль под нажимом начальства или обстоятельств. В любом случае стиль настоящего лидера должен быть гибким орудием эффективного управления производством. Стиль  руководства в контексте управления — это привычная манера поведения руководителя по отношению к подчиненным. Степень, до которой управляющий делегирует свои полномочия, типы власти, используемые им, и его забота, прежде всего, о человеческих отношениях или, прежде всего, о выполнении задачи — все отражает стиль руководства, характеризующий данного руководителя.
В высшей степени авторитарный или автократичный руководитель навязывает свою волю путем принуждения, вознаграждения и т.д. Руководитель демократичный, предпочитает оказывать влияние с помощью убеждения, разумной веры или харизмы. Он избегает навязывать свою волю подчиненным. Совершенно очевидно, что ни авторитарный ни демократический стили управления персоналом в крайних своих проявлениях найти весьма трудно. Стили руководства могут быть смешанными и зависеть от ситуации, т.е. адаптивными. Это приносит больший результат, нежели приверженность только одному стилю. Тем не менее в целом можно сказать, что основной упор в руководстве должен делаться на социально-психологические, экономические методы руководства и на демократичный стиль управления. Командный метод не подходит, т.к. по моему мнению, нельзя заставить, чтобы новые идеи, нестандартные подходы к решению проблем рождались по указке, только потому, что так хочет начальник. Опираясь на демократический стиль, необходимо максимально предоставить свободу сотрудникам в выполнении поставленных перед ними задач. Одновременно необходимо определить контрольные точки для проверки, а возможно и корректировки хода выполнения задания, т.к. пользуясь чрезмерной свободой  подчиненные, не понимая  конечной цели, могут решать поставленные задачи не в том направлении. Поэтому очень важно руководителю правильно оценить существующие условия работы на предприятии, особенности подобранного персонала, специфику поставленной задачи и, основываясь на этом, построить  свою модель управления. Каждый руководитель выбирает свой путь управления компанией или ее звеном, т.е. каждому руководителю присущ его собственный, очень часто неповторимый, стиль руководства.
Цель данного дипломного проекта  заключается  в исследовании и совершенствовании стиля и методов управления руководителя организации, выявлении необходимости проведения организационных  изменений, изучение этой проблемы и разработки рекомендаций по совершенствованию стилей руководства ООО Рольф Лахта М.
Для достижения поставленной цели, была определена основная задача, определить оптимальные условия, обеспечивающие наиболее эффективные стили руководства, рассмотреть различные методы и модели стилей руководства, выбор оптимального варианта.
В работе были решены следующие задачи:
-изучена и рассмотрены различные методы и модели стилей руководства;
— определена роль руководителя в деятельности предприятия;
— рассмотрена с точки зрения стилей руководства работа руководителя конкретной организации;;
-проанализированы существующие стили и методы упраления организацией;
— отмечено влияние стиля руководства на результаты деятельности данной организации.

 
Были выявлены следующие недостатки управления:
·   финансовые убытки, а вслед за этим и, возможно,  падение репутации фирмы
·   в сфере маркетинга выявили угрозы, которые могут стать критическими для организации, необходимо скорейшее  изменение сложившейся ситуации
·   неудобное расположение салона

 
На основе анализа воздействие внешних и внутренних фактор на организацию были выдвинуты предложения по ее совершенствованию, такие как:
·   доработка в отделах продаж и обслуживания, сделав ставку на различные акции для привлечения большего количество клиентов
·   повышение уровня удовлетворенности клиентов
·   улучшение морально-психологического климата в коллективе

 
В дипломной работе проведен анализ внешних и внутренних факторов влияния на организацию, который показал, где и какие пробелы есть в организации и что нужно сделать и как себя повести для улучшения работы организации, ее сотрудников, для повышения прибыли компании и для того, чтобы клиенты уже нынешние оставались с нами и были довольны, а будующие не разочаровались в нас а наоборот, хвалили и рекомендовали.
Выдвинутые рекомендации для усовершенствования руководства и даны несколько характеристик конкретно для моего директора, которые хотелось бы видеть в каждой руководящей личности.
Проведенные исследования показали, что в  своей практической деятельности руководители не используют один устоявшийся стиль руководства. Они вынуждены его постоянно корректировать в соответствии с изменяющимися как внутренними, так и внешними условиями. Сейчас руководители должны больше внимания уделять человеческим качествам своих подчиненных, их преданности фирме и способности решать проблемы. Высокие темпы морального старения и постоянные перемены, характерные сегодня почти для всех отраслей производства вынуждают руководителей быть постоянно готовыми к проведению технических и организационных реформ, а так же к изменению стиля руководства. Используя рассмотренные в данной работе модели, которые изучались различными исследователями, руководитель сможет в конкретной ситуации проанализировать, подобрать и оценить результаты от использования того или иного стиля руководства. От выбора стиля руководства зависит не только авторитет руководителя и эффективность его работы, но так же атмосфера в коллективе и взаимоотношения между подчиненными и руководителем.  Когда вся организация работает достаточно эффективно и ровно, то руководитель обнаруживает, что помимо поставленных целей достигнуто и многое другое, – в том числе и простое человеческое счастье, взаимопонимание и удовлетворенность работой. «Успешное руководство – это искусство, требующее хорошего знания людей, понимания их самих и причин того или иного поведения»1.
При изучении данной темы я внесла огромный вклад в собственное саморазвитие. Изучила большое количество информации по данной проблеме и сделала для себя определенные выводы. Например, что многое в стиле управления начальника зависит от его личных качеств, его характера и темперамента. Так же в ходе изучения выбранной мной темы я провела исследования внутри своей организации и пришла к выводу, что стиль управления моего начальника более всего относится к авторитарному. Поэтому, хотела бы порекомендовать своему начальнику стремиться к улучшению отношений между ним и коллективом. Проводить больше времени внутри этого коллектива, чтобы иметь больше информации. Это, я уверена, поможет ему принимать более правильные и рациональные решения. Я предлагаю ему не пренебрегать своими обязанностями директора, т.к. все в нашей работе взаимосвязано, и простой в одной операции может привести к остановке всего отработанного механизма.
Талантливый руководитель всегда выступает в роли примера для подражания среди подчиненных, коллег, равных по должности, и даже для более высоких начальников. Оригинальные методы управления, нормы поведения трудно передать путем бесед и нравоучений, они более эффективно передаются путем поведения, ltqcndbqб которые можно наболюдать постоянно во время производственных контактов.

  СПИСОК СОКРАЩЕНИЙ

 
ДЦ   Дилерский центр
РОЗЧ   Руководитель отдела запасных частей
РОП   Руководитель отдела продаж
РОСиК Руководитель отдела страхования и кредитования

  Список использованных источников и литературы

 
Источники
Неопубликованные
1. Книга стандартов компании Рольф.
2. Трудовой кодекс Российской Федерации. Текст с изменениями и дополнениями на 1 января 2007 года. – М. :Эксмо, 2007.- 272c.

 
Литература
3. Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для  руководителя / Том Бойделл. — М.: АО «ИНФРА-М»-1995.-204 с.
4.  Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием / Н.Г. Васильченко  — М.: ЗАО «Бизнес-школа «Интел-Синтез» совместно с ООО «Журнал «Управление персоналом», 2003. – 320 с.
5.  Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах : учеб. пособие для вузов / В.Р. Веснин. — М. : ТК Велби, 2005. — 176 с.
6.  Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов вузов / О.С. Виханский, А.И. Наумов. – М.: Гардарика, 1998. – 528 с.
7. Гапоненко А. Л. Теория управления. Учебник/Под общ. ред. А.Л.Гапоненко, А.П.Пакрухина. — М.: Изд-во РАГС, 2004. — 558 с.
8.  Герчикова И.Н. Менеджмент: Учебник. – 3-е изд., перераб. и доп. / И.Н. Герчикова – М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 1997. – 501 с.
9. Дойль П. Менеджмент. Стратегия и тактика / П. Дойль – С. Петербург.: Питер, 1999. – 560 с.
10.Дойль П. Менеджмент.Стратегия и тактика / П.Дойль – С.Петербург.: Питер,1999.- 560с.
11.Еремина Б. Л. Управление персоналом: Учебник для вузов/ Под ред. Т.Ю. Базарова, / Б.Л. Еремина – М.:ЮНИТИ, 2000. – 423 с.
12.Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу / Е.С. Жариков – М.: МЦФЭР, 2002. – 512 с.
13.Игнатьева А. В. Максимцов М. М. Исследование систем управления: Учеб. пособие для вузов А.В Игнатьева, М.М. Максимцов – М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 157 с.
14.Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие / Н.И. Кабушкин – 6-изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2003. – 336 с.
15.Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие / А.В. Карпов – М.: Гардарики, 2004. – 584 с.
16.Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства / А.Г. Ковалев – М.: Экономика, 1978. – 360 с.
17.Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель…/ H.K. Кричевский — СПб.: Питер, 1996. – 258 с.
18.Лукичева Л. И. Управление организацией : учеб. пособие для вузов / Л. И. Лукичева. — М. : Омега, 2004. — 360 с.
19.Мескон М.,  Альберт М.,  Хедоури Ф.  Основы менеджмента: Пер. с англ / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури–  М:  Дело, 2002. – 704 с.
20.Нарибаев К.Н., Джумамбаев С. Менеджмент: Учебное пособие / К.Н. Нарибаев, С. Джумамбаев -Алматы: Казак университетi, 1999. 139 с.
21.Огарков А.А., Управление организацией, учебник / А.А. Огарков – М. :ЭКСМО, 2006. 512с.
22.Панкратов В.Н.  Психология управления людьми: Практическое руководство / В.Н. Панкратов – М.: Изд-во Института Психотерапии, 2001. – 336 с.
23.Парахина В. Н. Основы теории управления / В.Н. Парахина —  М.: Финансы и статистика. 2004. 557 с.
24.Паркинсон С. Н. Рустомджи М. К., Искусство управления/ Пер. с англ. К. Савельева / С.Н Паркинсон  – М.: ФАИР-ПРЕСС, 1999. – 272 с.
25.Пугачев В.П. Руководство персоналом / В.П. Пугачев – М.: Аспект-Пресс, 2006. – 416 с.
26.Пугачев В.П. Управление персоналом организации. Учебник / В.П. Пугачев  – М.: Аспект Пресс, 1999. – 279 с.
27.Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Учебник/ Л. Д. Столяренко. – Изд.5-е. – Ростов н/Д: Феникс,2006. – 416с.
28.Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие / А.А. Урбанович — Мн.: Харвест, 2003.
29.Цыпкин Ю.А. Управление персоналом / Ю.А Цыпкин —  М.:  Юнити — 2001. – 447 c.

 
Справочные и информационные издания
30. Юрченко Е.С., Женило М.Ю. Словарь иностранных слов. — Р-на-Д, Феникс, 2001. – 800 с.

  Приложение
АНКЕТА

 
1. Знание основных проблем организации и качеств сотрудников:
  Какова степень вашей информированности о том, что происходит в вашей организации?
  Каковы ваши источники информации?
  Насколько обширны ваши контакты?
  Что вам известно об отношении других людей (сотрудники вышестоящих организаций, ваши коллеги, сотрудники, которые ниже вас по рангу) к вашей организации?
  Можете ли вы вспомнить последние случаи, когда ваша информированность не была достаточной?
  Знакомы ли вы со средне- и долгосрочными планами вашей организации?
Что выделаете, чтобы быть информированным в этих областях?

 
2. Наличие профессиональных знаний в зависимости от рода деятельности:
  Что вы предпринимаете для того, чтобы быть в курсе последних достижений в области вашей деятельности?
  Где вы получаете разъяснения по техническим или специальным аспектам своей работы?
  Насколько хорошо вы информированы о возможных изменениях в законодательстве, составе правительства, о международных событиях и какое влияние они могут оказать на вашу организацию?

 
3. Понимание ситуации и проявление соответствующей реакции на нее:
  Что вы предпринимаете для того, чтобы быть уверенным в понимании происходящих событий?
  Насколько хорошо развита в вас способность понимать чувства и реакцию других людей?
  Что вы предпринимаете, чтобы развить в себе эту способность?
  Насколько вы восприимчивы к происходящему?
  Какого рода ситуации вам труднее всего оценивать?

 
4. Умение анализировать, решать проблемы, принимать решения и выносить суждение:
  Что является для вас серьезным препятствием в принятии решений?
  Что вы ощущаете при необходимости выносить суждения в ситуациях, о которых не располагаете достаточной информацией?
  Какие методы принятия решений характерны для вас?
  Можете ли вы привести примеры своих недавних удачных и неудачных решения?
  Насколько вы уверены в своем умении принимать решения?

 
5. Искусство общения с людьми:
  Испытываете ли вы трудности в общении с людьми?
  Что вы предпринимаете при возникновении конфликтных ситуаций?
  Хорошо ли вы информированы об отношении к вам других людей?
  Как вы реагируете на гнев, враждебность, подозрительность?
  Каким образом вы пытаетесь быть понятыми другими людьми? Пытаетесь ли вы сами понять других людей?

 
6. Эмоциональная устойчивость:
  Как вы избавляетесь от ощущения напряженности, волнения, усталости?
  С кем вы обсуждаете свои проблемы?
  Вспомните о недавней самой напряженной ситуации. Каковы были ваши действия?
  Каковы ваши действия в неоднозначных, неопределенных ситуациях? Что вы предпринимаете, чтобы не стать равнодушным или, наоборот, чрезмерно эмоциональным?

 
7. Целенаправленная деятельность:
  Что вы предпринимаете, чтобы контролировать свое поведение и не позволят другим людям контролировать ваши поступки и оказывать на вас влияние?
  В каких ситуациях вы, как правило, действуете независимо и целенаправленно?
  Умеете ли вы проявлять инициативу?
  Что более характерно для вас – активная деятельность или пассивность?

 
8. Наличие творческого подхода к решению проблем:
  Часто ли вы являетесь инициатором новых идей?
  Каковы ваши ощущения, когда все предложенные вами решения проблемы оказываются неудачными?
Что вы предпринимаете для нахождения новых способов выполнения каких – либо действий?
Часто ли вы применяете новые методы в решении проблем?

 
9. Гибкость ума:
  Удается ли вам одновременно решать несколько проблем или задач?
  Можете ли вспомнить несколько ситуаций, в которых необходимо было принимать очень быстрое решение? Каковы результаты этих решений?
  Часто ли вы являетесь автором удачного решения проблемы?
  Какие ощущения вызывает у вас необходимость принимать очень быстрое решение?
  Что вы предпринимаете, получая противоречивые информацию, данные или идеи?

 
10. Наличие сбалансированности в процессе приобретения навыков?
  Насколько хорошо вам удается сочетать в своей деятельности теоретические и практические знания?
  Приведите ситуации, когда вы могли бы сделать общие выводы на основании собственного практического опыта.

 
11. Стремление к самопознанию:
  Что вы предпринимаете для повышения уровня самопознания?
  Можете ли вы привести примеры ситуаций, когда понимание своих ощущений повлияло на ваши действия?
  В какой степени вы осознаете собственные цели, ценности, убеждения, чувства, поведение?
  Часто ли вы анализируете свое поведение, его причины и следствие?1

  

[1] Кричевский Р.Л. Если Вы – руководитель… — СПб.: Питер, 1996. – С.105

[2] Гапоненко А. Л. Теория управления. Москва. Издательство РАГС. 2004г. С.514

 

[3] Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2004. – С.16

[4] Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. – 6-изд., стереотип. – Мн.: Новое знание, 2003. – С.11

 

[5] Карпов А.В. Психология менеджмента: Учебное пособие. – М.: Гардарики, 2004. – С.19.

 

[6] Мескон М.,  Альберт М.,  Хедоури Ф.  Основы менеджмента: Пер. с англ. –  М:  Дело, 2002. – С.115

 

[7] Ковалев А.Г. Коллектив и социально-психологические проблемы руководства. – М.: Экономика, 1978. – С.276

 

[8] Юрченко Е.С., Женило М.Ю. Словарь иностранных слов. — Р-на-Д, Феникс, 2001. – С.305

 

[9] Лукичева Л. И. Управление организацией : учеб. пособие для вузов / — М. : Омега, 2004. —с.49

[10] Андреев В.И., Саморазвитие менеджера, М.: 1995. — С.115

 

[11] Виханский О.С. Менеджмент: учебник для студентов вузов, М.: 1998. – С.44

 

[12] Жариков Е.С. Психология управления. Книга для руководителя и менеджера по персоналу. – М.: МЦФЭР, 2002. – С.417

 

[13] Пугачев В.П. Руководство персоналом. – М.: Аспект-Пресс, 2006, с.173

[14] Лукичева Л. И. Управление организацией : учеб. пособие для вузов / — М. : Омега, 2004. — c. 43

[15] Огарков А.А., Управление организацией, учебник, М.: 2006г.-  С.298

 

[16] Урбанович А. А. Психология управления: Учебное пособие. Мн.: Харвест, 2003 – С.36

 

1 Васильченко Н. Г. Современная система управления предприятием. Москва. Бизнес-школа. 2003. С.312

1 Столяренко Л. Д. Психология делового общения и управления. Учебник/ – Ростов н/Д: Феникс ,2006. –С. 260

1 Веснин В. Р. Менеджмент в вопросах и ответах. Москва. 2005.- С.138

1 Бойделл Т. Как улучшить управление организацией: Пособие для руководителя.- М.: АО «ИНФРА-М»-1995.-204 с

Характеристики	Годы	Исследователи	Основные положения
Линостный подход	1930-1950 гг.	Р. Строгилл, К. Бэрд, Э. Гизелли, Р. Манн и др.	Утверждение о том, что существует определенный набор личностных качеств руководителя, который определяет эффективность руководства
Поведенческий подход	1949-1970 гг.	Д. МакГрегор, К. Левин, Р. Лайкерт, П. Блейк, Д. Мугон и др.	Предположение о том, что существует один наиболее эффективный стиль руководства, основанный на определенном поведении руководителя
Ситуационный подход	1960-1990 гг.	Ф. Фидлер, Т. Митчел, В. Врум, П. Йеттон, П. Херси и К. Бланшар и др.	Определение влияния различных факторов на действия руководителя в зависимости от управленческой ситуации
Комплексный подход	Конец XX в.	С. Керр и Дж. Джермейер, Ч. Манц, Г. Симе и др.	Определение специфики проявления лидерских качеств и поведения руководителя в конкретных ситуациях

Ранние теории лидерских черт восходили к Древней Греции и Риму и утверждали, что лидерами рождаются, а не становятся. Так теория «великой личности» утверждала, что индивид рождается либо с качествами, необходимыми для лидера, либо без них. Согласно этой теории лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для всех личных качеств, таких как уровень интеллекта и знания, впечатляющая внешность, здравый смысл, инициативность, социальное и экономическое образование, высокая степень уверенности в себе. Со временем эти взгляды уступили место более реалистическим подходам.

Разочарование в подходе к лидерству с позиций личных качеств усиливалось в период, когда в теории управления стала набирать силу школа бихевиористов.

Под влиянием этой школы в психологии ученые согласились с тем, что лидерские качества можно развивать и начался поиск универсальных качеств, присущих лидеру. Поэтому основой теории личностных качеств руководителя являются попытки определить обязательный набор индивидуальных характеристик менеджера, при наличии которых данный человек, безусловно, станет эффективным руководителем.

Анализируя теории лидерских качеств, можно сделать следующие выводы:

• попытки определить особый набор черт характера и умственных способностей идеального руководителя имели ограниченный успех;

• перечень потенциально важных качеств руководителя может оказаться бесконечным и его выбор определяется достаточно субъективно;

• существуют различные пути измерения личностных качеств руководителя;

• установить тесную связь между качествами руководителя и эффективностью его деятельности достаточно сложно.

Суммируя вышеизложенное по отношению к подходу, изучающему личностные качества руководителя, можно сделать заключение, что индивидуальные особенности личности не должны становиться критериями при отборе руководителей, но в силу их определенного влияния на успех общего дела игнорировать их тоже нецелесообразно.

Учитывая это, во многих европейских корпорациях используется личностный тест Майера — Бригса, согласно которому менеджеров делят на четыре типа по тому, как человек:

• восстанавливает и пополняет свою энергию;

• собирает информацию (думающий или чувствующий);

• принимает решения (интуиция или анализ);

• какой образ жизни предпочитает (упорядоченный или спонтанный).

Результаты современных исследований позволили выявить следующие навыки эффективного менеджера: вербальные коммуникации; умение управлять стрессами и эффективно использовать время; принятие индивидуальных решений; мотивация и влияние на других; постановка целей и четкое представление перспективы; построение команд и делегирование; самосознание и управление конфликтами; признание, формулировка и решение проблем. Кроме того, при отборе руководителей в ведущих корпорациях мира в зависимости от особенностей национальной культуры к претендентам продолжают предъявлять требования по обязательным личностным характеристикам. К наиболее значимым чертам и способностям современного руководителя относят: целеустремленность, организаторские способности, честность, уверенность к себе, способность к обучению, стремление к профессиональному росту, обладание харизмой.

Однако наличие этих характеристик не гарантирует эффективность руководства, а лишь является ресурсом, который будет использован и развит.

Недостатки исследований теорий личностных качеств явились причиной дальнейшего поиска эффективного стиля руководства.

Анализ поведенческих концепций показывает, что в отличие от теории личностных качеств, руководителей можно обучать по специально разработанным программам с целью развития определенных умений и навыков. Однако поведенческие концепции стиля руководства не смогли выявить стиль, который давал бы устойчивое соотношение между его использованием и ростом эффективности. Таким образом, поведенческий подход создал основу для классификации стилей руководства и стилей поведения. Это стало серьезным вкладом и полезным инструментом понимания сложностей лидерства.

Дальнейшие исследования в теории поведенческого подхода основывались на том, что личные качества и стиль руководства являются важными компонентами успеха, существуют и другие факторы, которые зависят от конкретной ситуации и влияют на характер действий руководителя.

Современная теория лидерства обратилась к ситуационному подходу, поскольку в зависимости от конкретных ситуаций целесообразно менять способы руководства, как и организационные структуры управления.

Ситуационный подход к руководству выявил несколько способов повышения эффективности руководства, например: переформирование групп с целью подбора психологически совместимых подчиненных, перепроектирование задачи или модификация должностных полномочий.

Анализируя ситуационные модели, можно отметить, что описание различных стилей руководства основывается на выявлении внешних факторов и анализе ситуационных переменных, влияющих на его эффективность. При этом успешность руководства определяется по разным основаниям, таким как: уровень выполнения работ, удовлетворенность работников, эффективность решения.

Таким образом, все рассмотренные подходы акцентируют внимание либо на личностных качествах руководителя, либо на его поведении, либо на ситуации, для которой необходимо выбрать эффективный стиль.

При этом разработанные теории далеко не всегда получают полное развитие и подтверждение на практике. Поэтому потребность в разработке новых подходов и их апробация всегда достаточно высока.

Последние исследования в области поиска эффективного стиля руководства представляют собой изучение возможности комплексного сочетания теоретических разработок предшествующих направлений: теории лидерских качеств, поведенческих и ситуационных концепций.

К комплексному подходу относятся: концепция атрибутивного лидерства, сущность которой заключается в том, что действия руководителя-лидера должны сочетаться с поведением подчиненных, оцениваемого по следующим критериям: а) особенности личности работника, б) специфика работы, в) характеристика обстоятельств.

Данная концепция направлена на возможность выявления руководителем причин поведения подчиненного и специфики формирования ответных действий руководителя. Так, в частности, сложились следующие концептуальные основы лидерства.

Концепция саморуководства. В ее основе два элемента: саморуководство сотрудников на основе саморуководства менеджера. Смысл саморуководства заключается в естественном мотивировании и самостоятельности действий работников, направленных на выполнение обязательных задач, за которые денежное вознаграждение не предусмотрено. Для обучения саморуководству необходимы действия сверх-руководителя, который занимается самообразованием и моделирует его для своих подчиненных.

Концепция тренерской работы. Роль руководителя в организации рассматривается с точки зрения тренерской работы. Роль руководителя при данном подходе заключается в подборе «игроков», их подготовке и корректировке действий.

При этом сам руководитель «не участвует в игре», а лишь демонстрирует поддержку и проводит неформальные консультации.

Концепция харизматического лидерства, описывающая влияние харизмы на характер руководства:

а) лидер с положительной харизмой использует власть в интересах работников, поощряет открытую коммуникацию, развивает инициативу, полагается на внутренние моральные стандарты;

б) лидер с отрицательной харизмой использует власть в личных целях, не чувствителен к потребностям работников, предпочитает общение по типу сверху вниз, полагаясь на удобные внешние моральные стандарты.

Страх и вознаграждение, харизма и личный авторитет, убеждение и участие в управлении являются инструментами, которые руководитель использует для влияния на исполнителя. Но даже тот редкий руководитель, который имеет в арсенале все эти механизмы, должен принимать во внимание и другие факторы. Недостаточно иметь власть: она должна быть достаточно сильной, чтобы побуждать других к работе, направленной на достижение целей организации.

Чтобы добиться этого, необходимо выполнять несколько условий.

Наиболее сильным влияние будет тогда, когда исполнитель высоко ценит ту потребность, к которой апеллируют, считает важным ее удовлетворение или неудовлетворение и думает, что его усилия обязательно оправдают ожидания руководителя. И наоборот, если какой-нибудь из этих компонентов отсутствует, власть влияющего уменьшается или исчезает вовсе.

Выходные данные учебника:

Основы менеджмента. Чернышев М. А., Коротков Э. М., Солдатова И. Ю., проф. И. Ю. Солдатовой., Чернышева М. А., Под ред. проф. И. Ю. Солдатовой., Солдатовой И., Чернышов М.А. — ред.-сост., Изд.: ИТК «Дашков и К», НАУКА/ИНТЕРПЕРИОДИКА МАИК, Наука-Пресс 2006 г.