Усилить на руководстве - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Эффективного руководителя отличают высокие результаты его команды — отдела, подразделения, филиала или компании в целом. Качество управления основывается на совокупности нескольких важных факторов. Причем грамотный руководитель должен работать не только над усилением коллектива, но и над своими компетенциями.

Два фактора, которые сдерживают руководителя

Желание нравиться подчиненным. Если руководитель всем нравится — скорее всего, он эмпатичен, дружелюбен и открыт для общения. Но в определенных случаях это может означать, что такой человек не до конца делает свою работу, не принимает сложных решений или избегает сложных разговоров.

В жизни и бизнесе мы принимаем решения, которые не всегда выглядят одинаково приятно для всех. Подчиненные, как правило, рассматривают проблему через очень узкую призму — в отличие от руководителя. Руководитель не должен оправдываться за непопулярные решения. Он должен проинформировать команду, что принимает обоснованное и целесообразное решение на основе того, что знает о проблеме, и считает его наилучшим вариантом в данных обстоятельствах.

Удержание неэффективных сотрудников. Неспособность вовремя расстаться с сотрудниками, которые не подходят компании, ухудшает рабочий климат в коллективе. Сильные работники будут стремиться оставить компанию в поисках другого места для самореализации, не желая выполнять работу за других. Руководители, которые терпят плохую работу, вынуждены уделять несоразмерно большее время аутсайдерам, нежели исполнительным и высокоэффективным членам коллектива. И при этом теряют авторитет.

Разумеется, увольнение — это крайний выход. Он не должен заменять прямую обязанность руководителя — обеспечить максимально благоприятные условия для того, чтобы сотрудник смог раскрыть свой потенциал.

Три способа усилить команду

Подталкивать сотрудников к максимальным результатам. Эффективный руководитель умеет заставить людей стремиться к целям, которые выходят за рамки того, что они изначально считали возможным. Он создает атмосферу постоянного совершенствования, в которой и он сам, и другие стремятся превзойти ожидаемые результаты.

Посредственный результат не должен удовлетворять эффективного руководителя. Принять посредственный результат — значит не дать сотруднику проявить себя. Заставляя думать и задавая трудные вопросы, всегда можно получить лучшее решение.

Часто сотрудники не знают действительного предела своих возможностей и недооценивают свой потенциал. Путь к максимальным результатам может стать интересным путешествием, полным неожиданных открытий.

Делегировать задачи — значит позволить сотруднику нести ответственность и учиться. При этом нужно четко понимать границы делегирования: необязательно раскрывать все премудрости, но понемногу, шаг за шагом можно позволить подчиненному расти, вникать в новые аспекты работы с учетом его компетенций.

Делегировать можно не только задачи, но и принятие решений. Расширение возможностей тех, кто ближе всего к технической работе, дает более быстрые, качественные и эффективные результаты, а также повышает вовлеченность сотрудников.

Оценивать работу и давать обратную связь. Сообщать сотрудникам об оценке их работы — прямая обязанность руководителя. Хороший управленец увеличивает эффективность работников и вовремя поправляет, продвигает в нужном направлении. Если все идет отлично, подчиненный зафиксирует этот результат и сможет повторить его снова. Если что-то идет не так, нужно сообщить об этом сразу в уважительной и деликатной форме, без излишнего напряжения или эмоций. Ревью с членами команды нужно проводить регулярно, письменно фиксируя выводы для отслеживания прогресса.

Шесть способов повысить эффективность руководства

Требовать, но поддерживать. Человек, неспособный потребовать что-либо от других, не может быть руководителем. Требовательность должна быть тактичной, конструктивной, мобилизующей и дисциплинирующей. Ее цель — обеспечить выполнение задач и исключить терпимость к их неисполнению.

Поддержка со стороны руководителя необходима сотрудникам в той же мере, в какой он проявляет требовательность к ним. Лидер бросает вызов команде, ставя высокую планку качества, и в то же время поддерживает продвижение вперед. Это лишний раз подтверждает, что он искренне стремится к успеху команды и находится с ней в одной лодке.

Требовательные руководители, которые поддерживают своих подчиненных, имеют более эффективные коллективы, чем просто требовательные боссы. Доверие команды дает дополнительный аванс терпимости к настойчивости. Баланс «мягко к людям, жестко к результатам» найти сложно, но необходимо.

Использовать «микроскоп» и «телескоп». Генеральный директор или менеджер любого уровня управляет повседневными делами, операционкой и в то же время думает о будущем компании, о стратегии ее развития. Для этого необходимо регулярно менять фокус зрения, чтобы видеть микро- и макроуровень попеременно.

Взгляд издалека, масштабное видение и новое осмысление помогут выйти за рамки привычного и следовать новым правилам, которые создает жизнь. Те, кто работают только с микроскопом, увы, обречены на провал.

Нанимать лучших. Для быстрых, взвешенных и верных решений нужно окружить себя сильной командой. Сильная команда — сильный руководитель. Ее отличает способность сотрудников критически мыслить, аргументировано спорить с руководителем и не превращаться в молчаливо соглашающееся большинство. Такая команда складывается только в атмосфере открытости, доверительного отношения и приверженности к общему делу.

Принимать решения. Принять ключевое бизнес-решение бывает сложно из-за сомнений, недостатка информации и неопределенности. Если фундаментальные решения запаздывают, то в лучшем случае их реализация обойдется очень дорого, а в худшем — к тому моменту компании уже не будет на рынке. Нужно понимать, что просчитанный риск — это неотъемлемая часть работы, и иногда лучше принять рискованное решение, чем никакое.

Учиться у других. Управление в каждой компании, отрасли и сфере неповторимо, и здесь незаменимы эксперты и консультанты-практики. Важно прислушиваться к разным точкам зрения, особенно к тем, которые кажутся странными или ошеломительно смелыми.

Нужно присматриваться к сильным сторонам ваших коллег и партнеров. Каковы пробелы в ваших компетенциях, каких качеств и знаний вам не хватает? Чему бы вы хотели научиться у подчиненных? Что вы можете делать более успешно? Кого вы уважаете, за что?

Найти нужные ответы по-прежнему можно в книгах. Например, Виктор Франкл «Страдания от бессмысленности жизни», Майкл Уоткинс «Первые 90 дней. Стратегии успеха для руководителей всех уровней», Крис Бэйли «Мой продуктивный год».

Быть собой. Научиться руководить можно только в моменте, занимая руководящую должность. Не нужно впадать в жесткую самокритику, сравнивая себя с Илоном Маском, или, наоборот, смотреть на других свысока. Признание своих чувств, ценностей, таланта, сильных и слабых сторон даст направление, нацелит на будущее, придаст силы и раскроет жизненный потенциал.

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Источники власти руководителя: используем более эффективно

«Руководитель автономного учреждения», 2016, N 1

В управленческой литературе способность оказывать влияние на поведение людей называется властью. Она пронизывает всю деятельность организации, поддерживает оргструктуру. Для укрепления своего положения и достижения целей власть применяют как руководители, так и подчиненные. Как усилить это влияние на сотрудников и повысить его эффективность?

Власть позволяет руководителю определять действия подчиненных, направлять их в русло интересов организации, побуждать сотрудников к более результативной работе, предотвращать возникающие в коллективе конфликты. Данное качество управленца, без которого нельзя добиться упорядоченности в деятельности организации и ее успешного развития, характеризуется следующим:

власть имеется у того, кто потенциально может ее использовать, — она возникает не только в тот момент, когда применяется;
между тем, кто использует власть, и тем, на кого она направлена, существует взаимозависимость (власть формируется как система взаимоотношений между руководителем и подчиненными);
власть не является абсолютной — тот, к кому она применяется, имеет некоторую свободу действий.

Властные отношения включают в себя три компонента:

субъект власти (отдает распоряжения);
объект власти (на него направлено властное воздействие);
ресурсы, позволяющие субъекту воздействовать на объект.

Власть часто путают с авторитетом, считая, что смысл данных понятий идентичен. Однако авторитет создается на формальной основе — это должностная власть, предоставленная определенному лицу. Подчиненные же принимают подобное положение дел. Личная власть не навязывается организацией, а основывается на личностных качествах управленца, близости целей и взглядов его и подчиненных. В идеале руководитель должен обладать как должностной, так и личной властью.

Виды источников власти

К настоящему времени разработано множество различных классификаций и подходов, которые позволяют систематизировать источники власти. Но в первую очередь принято выделять две основные группы — источники, имеющие личностную и организационную основу.

Из личностной основы произрастают экспертная, эталонная, информационная власть, право на власть и потребность в ней.

Экспертная власть — это способность влиять на подчиненных при помощи своих знаний, умений. Ее недостаток часто встречается у молодых руководителей, не имеющих большого управленческого или «профильного» опыта, — им требуется время для приобретения и эффективного применения такой власти.
Эталонная власть (другое название — власть примера (харизмы)) связана с тем, что руководитель воздействует на поведение подчиненных посредством собственных энергии и обаяния, определенных личных качеств, умения вести себя в различных ситуациях.

Выделяют несколько типичных качеств харизматической личности:

а) обмен энергией — данной личности свойственно «заряжать» окружающих;

б) впечатляющая внешность — такой человек не обязательно является эталоном красоты, но непременно — носителем броских, необычных, часто действующих на его собеседника на подсознательном уровне черт;

в) независимость характера;

г) хорошие риторические способности (ораторские, умение «говорить с народом на его языке»);

д) достойная и уверенная манера держаться.

Право на власть пропорционально уровню способностей и рангу руководителя — у разных людей это право может быть разным.
Власть информации представляет собой наличие доступа к важным сведениям и умение пользоваться ими. Как и экспертная власть, данный источник применяется для влияния на подчиненных. Однако различие заключается в том, что в последнем случае значимо не наличие специальных знаний и понимание производственных процессов, а обладание аналитической, прогнозной и иной информацией.
Потребность во власти — желание влиять на окружающих. Человек дает советы, указания, стремится помочь и тем самым вызвать у других людей эмоции или побудить их к каким-либо действиям.

К источникам власти, имеющим организационную основу, относят:

право на принятие решений. Несмотря на то что современная практика управления предполагает участие в данном процессе нескольких людей, именно руководитель принимает окончательное решение;
власть вознаграждения (поощрение работников премиями, благодарственными письмами, грамотами, ценными подарками и т.д.) — один из наиболее эффективных видов власти. Правда, руководитель может ослабить ее, пообещав подчиненному поощрение и не исполнив обещанное;
власть принуждения (характеризуется влиянием на подчиненных посредством угрозы увольнения, штрафа, снижения зарплаты). В этом случае сотрудники испытывают страх. Основные признаки проявления власти, основанной на наказании, — закрытость ключевых (руководящих) работников и имитация усердной деятельности, конфликты, связанные не с содержанием работы, а с взаимоотношениями и формальной дисциплиной, низкая инициативность сотрудников и сложности с генерированием и воплощением идей (новации внедряются запоздало и долго, у персонала возникает скрытое сопротивление);
власть над ресурсами (регулирование их доступности). Обычно поток распределения в организации финансов, материалов, технических средств, кадров и др. направляется сверху вниз, благодаря чему достигается соответствие между задачами и требующимися для их выполнения ресурсами. Руководящее звено организации получает возможность контролировать ресурсы (как правило, ограниченные) и тем самым еще больше укрепляет свое право на власть. Отметим, что управленцы, неспособные использовать другие источники власти, могут специально вызывать дефицит ресурсов в организации;
власть связи (представляет собой влияние посредством фактического наличия личных и деловых связей, полезных для деятельности (либо посредством убеждения других людей в наличии таких связей)). Желающие приобрести подобную власть могут специально создавать вокруг себя различные слухи, легенды и заводить знакомства с влиятельными персонами.

Приведенная классификация позволяет по-новому взглянуть на различия между руководителем и лидером. Первый, заняв соответствующий пост, автоматически приобретает возможность использовать власть вознаграждения, принуждения, должностную (право на власть) и информационную власть. В идеале руководителю нужно обладать также эталонной, экспертной властью, однако занимаемая должность сама по себе не может обеспечить этого. Овладение двумя последними видами власти и превращает руководителя в лидера.

«Властные» приемы, позволяющие влиять на принимаемые решения

Как было сказано выше, одним из источников власти является право руководителя на принятие решений, а в данном процессе, как правило, участвует не только первое лицо организации. Рассмотрим несколько стратегических и тактических приемов использования власти, позволяющих управленцу влиять на конечный результат названного процесса.

Создание коалиций. Как известно, наиболее значимые решения принимаются не на формальных собраниях, а в конфиденциальных беседах, когда узкий круг лиц обсуждает проблемы и достигает согласия. В этом случае требуется время на переговоры с другими представителями руководящего звена с целью склонить их к своей точке зрения. Важным моментом здесь является построение хороших взаимоотношений, основанных на симпатии, доверии и уважении переговорщиков, а также уверенность руководителя в надежности партнеров и наличии у них мотивации для совместной работы.

Контроль условий принятия решения означает сужение рамок для его принятия. Один из приемов здесь заключается в отборе или ограничении информации, поступающей другим должностным лицам, участвующим в принятии решения. Например, чтобы выдвинуть собственное подразделение на первый план, руководитель будет подчеркивать его преимущества, аргументируя свою точку зрения соответствующим образом подобранной статистикой. В частности, активно развивающийся факультет университета, имеющий много студентов, может запрашивать дополнительные ресурсы, акцентируя внимание на своем росте и больших масштабах. Подобная статистика и аргументы не всегда срабатывают, однако они очень важны.

В дальнейшем же на решение может влиять сам процесс его принятия: включение тех или иных пунктов в повестку дня заседания, последовательность обсуждения вопросов и др. В связи с этим руководителю при необходимости стоит дополнительно привлекать внимание к проблемам, в обсуждении которых он заинтересован, и возможным альтернативным решениям.

Повышения легитимности и компетентности решений можно добиться посредством привлечения на свою сторону других лиц, участвующих в процессе обсуждения. В частности, если предложения руководителя соответствуют задачам подразделения, которое он возглавляет, прочие отделы и службы склонны признавать справедливость данных намерений. Придать больший вес собственной точке зрения руководитель может, пригласив внешних консультантов или иных экспертов.

Прямое заявление. Если управленец не выдвигает предложений, он вряд ли сможет достичь цели. Руководитель должен уметь быть убедительным. Четко сформулированное и активно продвигаемое предложение имеет больше шансов на успешную реализацию, поскольку у других представителей руководящего звена может не оказаться лучших, более ясно озвученных альтернатив.

Неявное использование власти. Если на совещании кто-то открыто заявляет: «У моего подразделения больше власти, поэтому все остальные должны нам подчиняться», — скорее всего, его власть будет ослаблена. Властные полномочия могут быть реализованы наиболее эффективно в тех случаях, когда их используют «тихо». Открытое же требование власти свойственно тем, кто не располагает ею.

Власть руководителя и власть подчиненных

В настоящее время наблюдается тенденция к ослаблению любой власти, в том числе той, которой обладают руководители организаций. Причина заключается в значительном сокращении разрыва в уровне знаний и квалификации между управленцами и подчиненными. Если раньше доминирование руководителей во всех профессиональных областях было неоспоримым, сейчас их зачастую превосходят подчиненные, оставляя первым лишь личностный авторитет.

Таким образом, властью может обладать не только руководитель, но и рядовой сотрудник. Обычно властные полномочия начальника обусловлены тем, что подчиненные зависят от него в вопросах повышения зарплаты, выдачи рабочих заданий, продвижения по службе, расширения полномочий, удовлетворения социальных потребностей и т.п. Однако в некоторых ситуациях возникает обратная зависимость — при получении информации, необходимой для принятия решений, неформальных контактах с работниками других подразделений, чье содействие необходимо руководителю. Кроме того, подчиненные могут оказывать влияние на своих коллег. В качестве рычага власти выступает и способность подчиненных выполнять задания.

В этих условиях нужен баланс власти подчиненных и руководителя. Именно он позволит повысить эффективность работы всей организации.

Способы усиления источников власти

Для усиления личностных источников власти можно использовать такие тактические способы влияния, как:

дружелюбие (создание благоприятной эмоциональной атмосферы, проявление дружеского расположения до того, как обратиться к человеку с просьбой);
создание коалиций (объединение усилий, получение поддержки со стороны других должностных лиц);
достижение соглашений (использование переговоров, обсуждений для выработки единой позиции и получения желаемых результатов);
требование считаться с установленными правилами (напоминание об инструкциях, приказах, ранее сделанных распоряжениях и принятых решениях);
обращение к авторитетам (получение поддержки на более высоком уровне управления, отсылка к примерам из практики).

Помимо перечисленного руководителям целесообразно обратить внимание еще на несколько направлений действий.

Экспертная власть может быть усилена за счет повышения уровня знаний и образования как в профильной сфере деятельности учреждения, так и в сфере управления. Возможность обращаться к сторонним специалистам существует далеко не везде (как правило, только в крупных городах). Восполнить данный пробел помогут самообразование, изучение специализированных изданий на бумажных носителях и в Интернете.

Кроме того, руководители учреждений могут повысить квалификацию в организациях дополнительного профессионального образования. Усилению экспертной власти поспособствует и опыт управления, полученный в других учреждениях или коммерческих организациях. Нелишними будут изучение тенденций развития конкретной отрасли, анализ возможных проблемных ситуаций и путей выхода из них.

Власть примера можно усилить, сделав акцент на том, что репутация и поведение управленца должны отвечать самым строгим моральным и профессиональным нормам. Здесь внимание направляется на поведение руководителя, его настрой и взаимодействие с окружающими. Нужно внешне соответствовать должности («встречают по одежке»), создавать образ энергичного, коммуникабельного, уверенного в себе и своих действиях человека. С подчиненными лучше общаться так, как вы бы хотели взаимодействовать со значимой персоной.
Право на власть можно укрепить в тех случаях, когда высшее должностное лицо организации хорошо знает свои права и обязанности и действует строго в установленных рамках. Если пользоваться имеющимся положением только в целях повышения эффективности работы учреждения, подчиненные посчитают справедливым наделение руководителя властью.
Усиление информационной власти происходит посредством овладения всеми актуальными данными организации и целенаправленного контроля информационных потоков. Управленец должен отслеживать все события в учреждении, все результаты его деятельности и знать пути достижения целей. Предоставляя подчиненным факты о деятельности организации (например, на собраниях или совещаниях), руководитель дает понять, что наибольшая часть информационного ресурса находится у него. Это преимущество и обеспечивает руководителю обладание названным видом власти.
Потребность во власти может быть удовлетворена с помощью такого механизма кадровой политики, как адаптация новых сотрудников. Ознакомление их с правилами, процедурами и наставления руководителя представляют собой дополнительные формальные методы адаптации. Эти действия естественным образом усиливают власть руководителя, поскольку он выступает в лице работодателя и наставника.

Далее приведены практические рекомендации по усилению некоторых источников власти, имеющих и личностную, и организационную основу.

Мероприятия по усилению источников власти в учреждении

Источник власти	Как укреплять?	Как эффективно использовать?
Право на власть	усилить формальный авторитет; заставить подчиненных признать авторитет; регулярно демонстрировать авторитет; использовать формальные каналы выдачи приказов; поддерживать авторитет власти через систему вознаграждений и наказаний	формулировать вежливые, четкие приказы; объяснять причины выдачи приказа; не превышать уровень своего авторитета; при необходимости поддерживать свой авторитет соответствующими действиями; быть чутким к потребностям и интересам подчиненных
Власть вознаграждения	выяснить, какие именно поощрения нужны подчиненным; получить контроль над распределением вознаграждений; удостовериться, что сотрудники знают, что вы имеете такой контроль; не обещать больше, чем можете дать; не манипулировать подчиненными с помощью поощрений; не использовать сложные и «механические» стимулы; не применять поощрения для личной выгоды	вводить поощрения, которые совпадают с желаниями сотрудников; применять справедливые и этичные поощрения; объяснить критерии получения вознаграждения; выполнять обещания по поводу вознаграждений; использовать символические поощрения, чтобы стимулировать желаемое поведение сотрудников
Экспертная власть	получать специальные знания; быть в курсе производственных и технических вопросов; искать эксклюзивные источники информации; проявлять компетентность при решении трудных вопросов; не принимать спешных, неосторожных решений; не обманывать и не давать неправильную интерпретацию фактов; не менять постоянно свою точку зрения	объяснять причины выдачи приказа или внесения предложения; предоставить аргументы в пользу того, что реализация предложенной идеи будет успешной; внимательно выслушивать сомнения подчиненных; проявлять уважение к подчиненному, не выказывать высокомерия; в кризисной ситуации действовать решительно и компетентно
Власть примера	давать подчиненным и их работе положительные оценки; помогать сотрудникам; не манипулировать людьми, не эксплуатировать их ради собственной выгоды; защищать интересы подчиненного, а когда потребуется, вставать на его сторону; держать слово	при необходимости использовать персональное обращение к сотруднику; показывать, что изданный приказ важен для вас; не просить о личной услуге, которая не вписывается в рамки рабочих отношений; демонстрировать соответствующее поведение (применять ролевое моделирование)
Власть принуждения	определить справедливые наказания, чтобы предотвратить неприемлемое поведение сотрудников; наращивать авторитет для применения наказаний; не делать поспешных обвинений; не манипулировать подчиненными с помощью порицания; использовать только легитимные и адекватные проступкам наказания; не использовать порицания для извлечения личной выгоды	информировать подчиненных о правилах и наказании, применяемом в случае их неисполнения; прежде чем наказать сотрудника, несколько раз выносить предупреждение; перед тем как наказывать, разобраться в ситуации; быть спокойным и дружелюбным, а не враждебным; попросить подчиненного предложить свои способы исправления ситуации; не подвергать наказанию публично

Использование источников власти на примере спортивной школы

Теперь рассмотрим на примере детско-юношеской спортивной школы по футболу, как можно повысить эффективность использования личностных источников власти.

Директору спортивной школы следует укреплять взаимоотношения между ним и подчиненными (тренерами, административно-техническим персоналом), показывать всем членам коллектива, что руководитель и исполнители — это одно целое, они вместе идут к общей цели. В частности, можно проводить такие мероприятия:

собрание тренерского состава для обсуждения планов на будущий футбольный сезон;
коллективное обсуждение предложений, поступивших от персонала спортивной школы;
регулярные короткие неформальные встречи с коллективом.

Руководителю учреждения нужно улучшать условия работы персонала. Например:

закупать современное снаряжение и оборудование для тренеров и воспитанников школы (спортивные костюмы, кроссовки, игровую форму, бутсы и др.), поддерживать в надлежащем состоянии футбольное поле, раздевалки, тренерские;
добиваться выделения из бюджета федерации футбола средств на проведение сборов для воспитанников.

Отметим, что реализация названных пунктов будет способствовать укреплению личностной власти руководителя, поскольку такими действиями он покажет, что не только требует подчинения и результатов, но и что-то отдает взамен.

Директор должен быть экспертом и иметь весомый опыт в том виде деятельности, который ведет учреждение (например, обладать большим спортивным прошлым). Это позволит укрепить авторитет среди подчиненных, поскольку у них появится убежденность в уместности требований руководителя.
Директору целесообразно оказывать помощь в реализации подчиненными особо важных проектов, чтобы сблизиться с работниками, создать атмосферу командной работы. В частности, можно:

а) присутствовать на всех важных контрольных тренировках и соревнованиях;

б) участвовать в процессе подготовки к сборам (определение размера бюджета на мероприятие, выбор места тренировок, обсуждение инфраструктуры, условий проживания и т.д.).

Несмотря на все перечисленные рекомендации, руководитель должен соблюдать дистанцию с подчиненными, чтобы не потерять свой авторитет. Жестко спрашивать отчета о проделанной работе, выполнении планов и поставленных на сезон задач, а при невыполнении заданий или обязанностей применять соответствующее проступку наказание.
Директору учреждения следует адекватно воспринимать критику в свой адрес со стороны других работников организации.
Ответственность перед вышестоящим органом за возможные просчеты учреждения должен брать руководитель.
При возникновении у персонала сопротивления каким-либо решениям директора или протестных настроений последний должен уметь понятно, аргументированно, без повышенных тонов объяснить работникам суть происходящего. Адекватность реакции и действий руководителя возвысит его в глазах подчиненных и поспособствует усилению его власти.

Заключение

Отношения руководителя, который в силу своего положения обязан отдавать приказы, и подчиненных, на которых направлено властное воздействие, напрямую оказывают влияние на результаты деятельности организации. Именно поэтому управленцам необходимо задуматься о более эффективном использовании должностной власти и постоянно самосовершенствоваться ради усиления личной власти.

Опытный управленец не будет злоупотреблять властью, действовать в приказной форме. Властные полномочия руководитель может осуществлять разными способами: поощрением подчиненных, наложением на них взысканий, укреплением авторитета за счет приобретения дополнительных профессиональных знаний и развития личностных качеств. Кроме того, действенным средством усиления власти может стать наделение подчиненных ограниченными полномочиями, контролируемыми руководителем.

Н.А.Заглумина

К. э. н.,

доцент

кафедры менеджмента и маркетинга

ННГАСУ

5 августа 2021 г.

Обнаружение путей улучшения компании дает возможность повысить производительность и прибыльность. Как менеджер, лицо, принимающее решения, или руководитель группы, определение областей для улучшения в вашей организации является эффективным способом сделать ее более успешной. Усовершенствования могут охватывать ряд преимуществ, включая повышение эффективности, снижение расходов и повышение уровня удовлетворенности клиентов. В этой статье мы обсудим, почему важно регулярно вносить предложения по улучшению, и приведем примеры способов улучшить компанию.

Почему важно иметь предложения по улучшению в компании?

Постоянное выявление областей для улучшения является эффективным способом роста компании и повышения ее стабильности. На конкурентном рынке также важно продолжать повышать уровень производительности, чтобы оставаться впереди конкурентов, которые также будут прилагать усилия для повышения своего качества. Создание в компании атмосферы, в которой сотрудники чувствуют себя вправе делиться предложениями по улучшению, позволяет выявлять инновационные идеи и претворять их в жизнь на благо компании.

Рассмотрите следующие предложения по улучшению вашей компании:

1. Сделайте уважение краеугольным камнем

Создание корпоративной культуры, в которой сотрудники всех уровней относятся друг к другу с уважением, является эффективным способом повышения производительности всей организации. Уважительное общение на работе может помочь поднять общий моральный дух в компании, что позволяет сотрудникам работать с большей отдачей. Более высокий уровень уважения внутри организации также может помочь в поддержании талантов, так как это делает вашу компанию более привлекательной для найма со стороны и облегчает удержание ценных сотрудников, поскольку они чувствуют, что получают заслуженное уважение.

2. Создайте четкие ценности компании

Наличие четкого набора ценностей для вашей компании — еще один эффективный способ улучшить моральный дух и дать рекомендации сотрудникам. Создание и публикация ценностей и морали вашей компании дает четкое представление о том, что компания отстаивает и к чему стремится. Это может дать сотрудникам рекомендации по предпочтительному курсу действий, когда они сталкиваются с решением во время работы, а также может дать положительный взгляд на то, к чему строится работа, которую они вносят в компанию.

3. Создайте положительные улучшения для сообщества

Положительное влияние на местное сообщество может принести пользу вашей компании различными способами. Внутри компании внесение положительного вклада — это еще один способ потенциально поднять моральный дух сотрудников, помогая им почувствовать себя частью моральной организации. В сообществе это также может вызвать доброжелательное отношение к вашей компании, что может привести к улучшению возможностей или эффективности продаж.

4. Четко формулируйте цели

Создание процедур для четкого определения целей и ожиданий сотрудников может помочь повысить их производительность. Постановка определенных целей предоставляет сотрудникам задачи, над которыми они должны работать и оценивать свою работу. Это также гарантирует, что сотрудники выполняют работу, которая способствует достижению общих целей организации, и может быть важным шагом в облегчении проектов, требующих, чтобы несколько сотрудников или групп работали независимо в течение значительных периодов времени, прежде чем объединить их работу.

5. Установите линии связи

Коммуникация внутри организации часто является одним из важнейших элементов успешной работы. Предоставление сотрудникам как физических методов общения, так и корпоративной культуры, поощряющей общение, может помочь сотрудникам более эффективно находить ответы на любые возникающие у них вопросы. Это может помочь увеличить продуктивное время сотрудников.

6. Всесторонне документируйте решения

Внутренняя документация предоставляет ценную информацию для сотрудников компании различными способами. Создание документов с кратким изложением важных совещаний или подробным изложением политики компании предоставляет сотрудникам справочную информацию, которую они могут использовать, когда у них возникают вопросы. Документация также содержит письменные записи, которые могут быть полезны при выполнении контроля качества и внутреннего анализа для внесения улучшений в существующие политики компании.

7. Поощряйте сотрудников высказывать свое мнение

При оценке производительности в бизнесе идеи по улучшению могут исходить из любого источника. Создание культуры и предоставление возможности сотрудникам высказывать свое мнение и вносить предложения гарантирует, что вы максимизируете количество выдвигаемых идей. Это увеличивает вашу способность определять положительные изменения, которые необходимо внести в вашу организацию, и помогает вам повысить общую производительность.

8. Доверяйте своим сотрудникам

По мере того, как сотрудники получают опыт работы в организации, вы можете лучше понять их способности и уровень ответственности, с которым они могут справиться. Позволяя тем, кто доказал свою способность принимать более независимые решения или действия, вы можете позволить им использовать свой опыт и навыки для достижения максимальной личной эффективности. Когда у вас есть много сотрудников, действующих по своим собственным намерениям на уровне, сравнимом с их возможностями, это может привести к тому, что на надзор будет потрачено меньше времени и ресурсов.

9. Применяйте стандарты одинаково

Создание справедливых стандартов для оценки эффективности сотрудников в вашей организации может создать более справедливую и инклюзивную корпоративную культуру. Это может иметь два важных преимущества для улучшения вашей компании. Во-первых, применяя стандарты справедливым и четко описанным образом, вы сводите к минимуму возможность для сотрудников чувствовать себя коллегами, получившими преимущества, которых они не имели. Установление справедливых стандартов также поможет вам определить наиболее эффективных сотрудников, которые могут получить дополнительные обязанности в организации.

10. Продемонстрируйте путь прогресса

Эффективный способ улучшить удержание сотрудников — использовать внутренние поощрения для успешных сотрудников. Изменив свой подход к заполнению руководящих должностей внутренними сотрудниками, вы можете показать, что у членов команды есть путь к карьерному росту, оставаясь в компании. Это может помочь сохранить заинтересованность амбициозных, но эффективных сотрудников в работе с вашей компанией и снизить подверженность текучести кадров.

11. Познакомьтесь со своими сотрудниками и их целями

Чем больше у вас информации о сотрудниках, работающих на вас, тем лучше вы сможете удовлетворить их желания и потребности. Работая над установлением личных связей со своими сотрудниками и поощряя старших сотрудников в организации делать то же самое, вы можете построить организацию, которая более внимательно относится к своим сотрудникам. Это может повысить уровень производительности как за счет повышения морального духа в организации, так и за счет распределения задач в соответствии с сильными сторонами сотрудников, выполняющих их.

12. Обновите учебные документы

Лучшие практики внутри организации развиваются со временем, поскольку сотрудники находят более эффективные способы выполнения своей работы. Хотя это выгодно, это может привести к ситуациям, когда учебные ресурсы для новых сотрудников не соответствуют текущим стандартам в организации. В то время как новые сотрудники могут учиться и улучшать поведение своих более опытных коллег, изменив свои учебные документы, включив в них самую актуальную информацию, вы поможете новым сотрудникам быстрее раскрыть свой потенциал.

13. Создавайте умные команды, чтобы максимизировать таланты

Изменение рабочих подразделений в вашей компании может быть эффективным способом повышения производительности сотрудников. Поиск наиболее эффективных групп для ваших сотрудников обеспечивает их успех и максимизирует общую производительность вашей компании. Вы можете сгруппировать одинаково талантливых сотрудников вместе, чтобы они работали над проектом, максимально использующим их навыки. В качестве альтернативы вы можете создать группы членов команды с взаимодополняющими навыками, чтобы каждое рабочее подразделение в организации имело разнообразный набор способностей для выполнения любых обязанностей, которые вы им возлагаете.

14. Поощряйте отношения наставничества

Создание возможностей для сотрудников развивать свои навыки — один из лучших способов изменить возможности вашей рабочей силы. Отношения наставничества позволяют более опытному сотруднику направлять менее опытного члена команды. Это может ускорить развитие нового сотрудника, поскольку он может извлечь пользу из уроков, которые более опытный член команды усвоил на собственном опыте. Это делает подопечного более способным и улучшает производство в вашей компании.

15. Проводите регулярные оценки эффективности

Внедрение новых методов оценки эффективности в вашей компании может помочь вам лучше направлять сотрудников в их профессиональном развитии. Оценка эффективности позволяет вам встретиться с сотрудниками и обсудить, что сработало хорошо, а где есть области для улучшения. Затем члены команды могут внести коррективы, чтобы улучшить свою работу и добиться лучших результатов для компании.

16. Добавьте веселья в рабочий день

Внедрение новых политик и мероприятий, предоставляющих сотрудникам возможности для развлечения, может стать отличным способом повышения морального духа. Планирование веселых мероприятий, таких как дни тимбилдинга или корпоративные пикники, также может помочь повысить чувство общности внутри организации и сделать сотрудничество внутри вашей компании более эффективным. Превращение вашей компании в более интересное место для работы также может помочь вам сохранить лучших сотрудников и привлечь новых работников, которые пользуются большим спросом и имеют несколько вариантов трудоустройства.

17. Увеличьте вознаграждение, чтобы повысить качество сотрудников

Изменение структуры оплаты вашей компании позволит вам делать более привлекательные предложения нынешним и потенциальным сотрудникам. Помимо того, что вы сможете сохранить своих самых важных сотрудников, показав, что вы цените их работу, это также может помочь вам нанять более качественных сотрудников. Наем более продуктивного персонала может компенсировать увеличение затрат на заработную плату в виде увеличения прибыли.

18. Выражайте благодарность щедро

Изменение степени и искренности, с которой вы выражаете благодарность персоналу, может оказать положительное влияние на вашу компанию. Выражение благодарности за хорошо выполненную работу не только помогает сотрудникам чувствовать, что их работа получает надлежащий уровень оценки со стороны старшего персонала, но и служит ориентиром для других сотрудников. Выражение благодарности показывает, что вы положительно относитесь к проделанной ими работе, чтобы они знали, что могут использовать ее в качестве ориентира в будущих проектах.

19. Публично хвалите

Еще один отличный способ заставить сотрудников чувствовать себя более важными, а также прояснить их ожидания — это публично выражать признательность за высокие результаты. Внесение этого изменения создает атмосферу, в которой сотрудники знают, что их тяжелая работа приносит общественное признание. Он также использует преимущества выражения благодарности и распространяет их на других сотрудников, которые могут видеть, что их коллеги сделали, чтобы заслужить похвалу, и следовать их примеру.

20. Поймите важность профессионального баланса

Баланс между работой и личной жизнью важен для сотрудника, поскольку он позволяет ему работать с максимальной отдачей в рабочее время. Обновление политик компании с изменениями, которые подчеркивают важность поиска баланса между ними, — отличный способ создать позитивную рабочую культуру, которая приносит хорошие результаты и делает сотрудников счастливыми. Если ваша текущая рабочая структура требует значительных сверхурочных или непредсказуемых часов работы сотрудников, внесение изменений для обеспечения согласованности может повысить удовлетворенность сотрудников и результаты компании.

Главная цель любого руководителя — обеспечить сотрудникам наилучшие условия для труда. Под этим подразумевается большой пласт задач: донести цели подразделения до каждого подчинённого, ставить задачи персоналу таким образом, чтобы последние профессионально росли, мотивировать на высокую производительность и развитие регулярной обратной связью и т.д.

прошлой статье

мы разбирали, почему в компаниях мало хороших менеджеров среднего звена. Причина кроется в неправильных установках — кресло руководителя занимает опытный специалист, который большую часть времени продолжает работать как исполнитель, а не руководитель. Сегодня мы поговорим, как менеджеру развить в себе важные управленческие навыки.

Трансляция общей цели, ценностей, правил

Руководитель должен донести до команды цели компании и подразделения, внутренние правила и ценности. Высокая вовлечённость возможна только в том случае, если сотрудник осознаёт важность выполняемой им работы и видит её результаты, доказали в 1975 году организационные психологи Дж. Хакман и Г. Олдхэм (1).

Как руководителю понять, воплощает ли он в себе ценности компании и транслирует ли подчинённым нужные модели поведения? Лучший способ разобраться — честно ответить на вопросы ниже:

Знаю ли я ценности компании и как они зародились?
Моё поведение отражает ценности компании?
Когда я говорю о компании или её лидерах, это звучит положительно и мотивирующе для команды?
Я говорю об истории компании или её успехах во время командных встреч?

Менеджеру следует изучить миссию компании, её ценности, корпоративную культуру и взять на вооружение указанные там постулаты. Если

HR

-бренд строится на высоком командном духе, взаимовыручке, наставничестве, руководитель должен использовать для обратной связи стиль «коуча». Например, не критиковать работу подчинённого, а задавать наводящие вопросы, чтобы провинившийся сотрудник сам понял свою ошибку.

Важно, чтобы руководитель следовал не только общекорпоративным правилам, но и командным. Например, если сотрудникам удобнее обсуждать рабочие вопросы в мессенджере, не стоит слать им электронные письма.

На повестке командных встреч не реже раза в две недели должна оказываться сама компания, её ценности и успехи. Темами встреч могут стать принятые в организации правила деловой переписки и взаимодействия с другими подразделениями, информирование о значимых событиях из жизни компании или её лидеров, лекции о клиентоориентированности, тайм-менеджменте и т.д.

Планирование и расстановка приоритетов

Губительнее всего на продуктивность команды влияет стресс. Сильнейший стрессор для сотрудников — необеспеченность ресурсами, сделал вывод в своей работе «Умирая за зарплату» (2) организационный психолог и автор книг Дж. Пфеффер. Быстрее всего специалисты выгорают, если изо дня в день выполняют задачи в режиме нехватки времени, рук или материалов. Обеспечить команду ресурсами — первостепенная задача руководителя. Чтобы оценить свои навыки планирования и расстановки приоритетов, менеджеру следует задаться следующими вопросами:

Я понимаю, какие задачи являются приоритетными для подразделения, а какие — нет?
Я чётко формулирую приоритеты команде?
Я объясняю сотрудникам, почему в приоритете оказались именно эти задачи?
Сотрудники могут открыто сказать мне, что назначенная мной как приоритетная задача такой на самом деле не является?
Мои подчинённые включены в работу по планированию работы?

Расстановка приоритетов должна проводиться в рамках командных встреч: так сотрудники смогут не только отследить логику «превознесения» важности одних задач над другими, но и помочь руководителю в процессе отделения срочных дел от важных. В свою очередь, индивидуальные цели сотрудников должны приоритезироваться во время

встреч 1-

on

-1

Существуют разные методики для расстановки приоритетов. Мы предлагаем ознакомиться с наиболее популярными:

Матрица Эйзенхауэра

. Методика предлагает разделить все задачи на четыре группы: важные и срочные, важные и несрочные (основная деятельность), неважные и срочные, неважные и несрочные. Сконцентрироваться следует на выполнении задач из первых двух групп.
Метод Айви Ли

. Приоритеты в этом способе выставляются ежедневно в конце рабочего дня — руководитель выбирает шесть задач для выполнения на следующий день. Не вошедшие в список задания переносятся аналогичным образом на другие дни.
Два списка Уоррена Баффета

. Метод предполагает определение 25 важных задач подразделения. На втором этапе из выбранных целей выделяются пять наиважнейших — они переносятся в отдельный список. Таким образом, в распоряжении руководителя будет два перечня задач — тех, которые необходимо выполнять в первую очередь, и тех, которые делаются по остаточному принципу.

Обратная связь

В мотивации сотрудников на эффективное выполнение рабочих задач и профессиональное развитие одну из важнейших ролей играет обратная связь от руководителя, говорится в работе Дж. Хакмана и Г. Олдхэма «Редизайн работы» (3). Навык организации регулярных встреч 1-

on

-1 с сотрудниками обеспечивает профессиональное развитие последних. Чтобы понять, насколько качественно и своевременно даётся обратная связь подчинённым, руководителю следует ответить на следующие вопросы:

Я знаю, в каком виде каждый мой сотрудник предпочитает получать обратную связь?
Индивидуальные встречи с подчинёнными проводятся на регулярной основе?
Я готовлюсь к встречам 1-

on

-1 заранее, анализируя текущие проекты сотрудника и результаты прошлых встреч?
Мои отзывы о работе мотивируют сотрудников выполнять свою работу лучше?
Индивидуальные цели разрабатываются совместно с сотрудником?
Я помогаю подчинённым построить траекторию обучения?
Я обсуждаю с сотрудниками на индивидуальных встречах возможности карьерного роста?
Сотрудники обращаются ко мне за помощью или советом при необходимости?

Обсуждение текущей работы с сотрудниками в формате встреч 1-

on

-1 должно проходить на постоянной основе — не реже раза в две недели. Главная задача такой встречи — в процессе беседы понять, в правильном ли направлении движется специалист, выполняя задачу, укладывается ли он в установленные сроки. Если подчинённый не справляется, менеджер должен выяснить причины возникших проблем и разработать с сотрудником план по их преодолению. Главное — никакой грубой критики.

Вторая задача обратной связи — отыскать возможности для роста сотрудника, определить список навыков, которые помогут ему выполнять работу качественнее и быстрее.

Встречи 1-

on

-1 будут проходить эффективнее, если отыскать индивидуальный подход к каждому подчинённому: выяснить, в какое время, в каком месте и в каком виде сотрудникам проще воспринять сказанное руководителем. Например, кто-то может расслабиться и настроиться на беседу в неофициальной обстановке, кому-то легче пообщаться вечером, после выполнения всех важных задач.

Также по теме

О чём говорить во время индивидуальных встреч, читайте в статье

«Какие вопросы задавать сотруднику на встречах 1-on-1»

.

0

Подробнее

Справедливая оценка

Доверие по отношению к руководителю, принципам его работы, может увеличить вовлечённость команды на 76%, выяснил в ходе исследования специалист в области нейроэкономики Зак Пол (4). Главный ингредиент доверия — справедливость. Чтобы понять, как выглядят решения руководителя в глазах подчинённых, менеджеру стоит ответить на следующие вопросы:

Беспристрастен ли я во время оценки действий или достижений сотрудников?
Со всех ли одинаково я требую подчинения корпоративным правилам?
Даю ли я каждому подчинённому слово на командных встречах?
В равной ли степени я откликаюсь на просьбы и предложения всех сотрудников?
Проявляю ли я интерес к каждому члену команды?

Важное условие развития доверительных отношений между руководителем и его командой — справедливое отношение к каждому сотруднику. Оценивать результаты работы, соответствие поведения нормам деловой этики или корпоративным правилам необходимо одинаково для всех подчинённых. Двойные стандарты (принцип «победителей не судят»), наличие любимчиков или травля отдельных сотрудников не позволят создать в коллективе правильную атмосферу, направленную на развитие, взаимовыручку и достижение целей.

Как руководителю заручиться поддержкой команды, читайте в статье

«Почему руководитель должен завоевать доверие сотрудников и как это сделать»

Управленческие навыки постоянно нуждаются в оценке, развитии. Задавая себе правильные вопросы, можно обнаружить слабые места, которые мешают создать коллективу продуктивную среду.

Источники:

Hackman J. R., Oldham G. R., «Development of the job diagnostic survey», 1975.
Jeffrey Pfeffer, «Dying for a Paycheck», 2018.
Hackman J. R., Oldham G. R., «Work redesign», 1980.
Zak Paul, «The Neuroscience of Trust», Harvard Business Review, 2017

Об авторе

Happy Job

Алексей Клочков, ведущий эксперт в области управленческого консалтинга России и руководитель HR-Tech компании Happy Inc.

Источник

Два фактора, которые сдерживают руководителя

Три способа усилить команду

Шесть способов повысить эффективность руководства

Любое использование материалов медиапортала РШУ возможно только с разрешения

редакции.

Источник

Мэридит Белбин считал ошибкой брать в команду только самых умных, самых коммуникабельных или же самых креативных. Похожие друг на друга менеджеры не усиливают компанию, а подавляют друг друга. Мы во многом согласны с Белбином: по-настоящему сильной команду делают не руководители-«звёзды», а топы, которые дополняют друг друга и совпадают по духу с ценностями и ритмом компании. Мы в «Сотер» при подборе руководителей используем диагностику личности, чтобы точно определить — усилит человек команду или же будет играть в «свою игру».

В основе технологии диагностики лежит психометрическая оценка личности. Это не просто опросники, измеряющие уровень конфликтности или стрессоустойчивости. Их результаты проверены на десятках тысяч ТОП-менеджеров и позволяют судить, как человек предрасположен поступать той или иной ситуации, его поведенческие особенности и какие качества у него развиты в сравнении с другими людьми. Это похоже на то, как на физкультуре нас выстраивают по росту. Кто-то будет в начале шеренги, а кто-то в конце. Это нехорошо и неплохо. Просто того, кто в конце, нелогично брать в баскетбольную команду. А того, кто в начале, — в фигурное катание. Зато первые будут лучшими баскетболистами, а вторые достигнут максимальных результатов в фигурном катании.

Евгения Шитова, руководитель направления оценки «Сотер»: Психометрическая оценка нацелена на то, чтобы подобрать в команду максимально подходящего человека. В резюме мы можем увидеть профессиональные навыки кандидата, его карьерный путь. Но мы никогда не узнаем, насколько он стратегически мыслит или как умеет добиваться целей. С помощью диагностики всё это становится очевидным. И мы можем довольно точно спрогнозировать — будет руководитель полезен именно этой компании или нет.

Сначала определяем — какой нам нужен руководитель

Профиль должности руководителя всегда сложнее и объёмнее, чем других сотрудников. Нельзя ограничивать его лишь функциональными обязанностями. Не менее важно учитывать стиль руководства, уровень лидерства, ведущие мотивации, ценности. В своей практике мы часто видим, как идеальный с точки зрения жёстких навыков руководитель не вписывался в команду, потому что не совпадал с ней по ценностным ориентирам, был слишком авторитарным или, напротив, демократичным. Поэтому перед поиском кандидатов на позицию «C-level» необходимо определить, какой лидер нужен в конкретном случае.

Евгения Шитова, руководитель направления оценки «Сотер»: Любой проект по формированию команды «под ключ», мы всегда начинаем с изучения оргструктуры компании и её корпоративной культуры. Советуем такой подход применять и при подборе менеджмента. Когда изучишь внутренние особенности компании, появляется чёткое видение идеального кандидата. Например, этой команде нужен крутой стратег с железным характером, а этой, наоборот, гибкий и универсальный солдат.

Оцениваем гибкие навыки топ-менеджера

Когда мы говорим о каком-либо специалисте, решающую роль при подборе играют его hard skills. Когда мы обсуждаем уровень топ-менеджеров, то здесь на первый план выходят гибкие навыки. Это развитый эмоциональный интеллект, коммуникативные способности, адаптивность, умение влиять на окружающих и другие. Ведь эффективность топ-менеджера во многом зависит от soft skills. Руководители ведут переговоры, выполняют представительскую функцию, мотивируют команду. Уровень развития гибких навыков часто оценивают на интервью или с помощью ассессмент центра. Психометрическая диагностика позволяет составить более предметное и объёмное представление о soft skills кандидата: ведь она оценивает практически каждый гибкий навык.

В последнее время мы чаще применяем технологию и при подборе специалистов, поскольку soft skills выходят на первый план практически у всех сотрудников. Ведь научить человека чему-то прикладному проще, чем развивать его мягкие навыки.

Евгения Шитова, руководитель направления оценки «Сотер»: Развитые гибкие навыки — это must have для руководителя любого уровня. Другое дело, что их набор может разниться. Среди обязательных — коммуникабельность, целеустремлённость, стрессоустойчивость. С остальными скиллами надо разбираться индивидуально. Где-то от руководителя требуется особая гибкость, а где-то нужна «прокачанная» харизма. Всё это достаточно хорошо оценивается при диагностике.

Какой стиль руководства предпочитает лидер

Доктор Хаус любил повторять, что люди не меняются. Топ-менеджеры также не меняют стиль руководства. Если человек привык к авторитарному лидерству, он никогда не будет мягким и «нежным» руководителем. И, наоборот, если менеджер привык к дружескому обращению, ему будет сложно использовать другие методы управления. Поэтому при подборе необходимо учитывать этот фактор. По данным исследователя Дэниела Гоулмана, стиль руководства определяют доминирующие характеристики мышления и эмоциональный интеллект. А они, как известно, достаточно легко выявляются при оценке. Результаты диагностики позволяют сделать вполне достоверные выводы о стиле руководства, которого придерживается лидер.

Оцениваем совместимость с собственником, CEO и командой

Об этом часто забывают при подборе. А напрасно. Это один из главных факторов успешности руководителя в компании. От того найдут ли общий язык между собой собственник компании и CEO, CEO и другие топы, руководитель и команда, зависят результаты компании. Совместимость определяется сравнением психометрических профилей интересных нам людей.

В целом, диагностика личности может помочь при подборе любых специалистов. Но при подборе руководителей этот инструмент незаменим, поскольку к топ-менеджерам предъявляются особые требования, связанные прежде всего, с личностными характеристиками. Если внимательно отнестись к этим моментам, то попадание «в десятку» гарантировано.

Источник

прошлой статье

Трансляция общей цели, ценностей, правил

Знаю ли я ценности компании и как они зародились?
Моё поведение отражает ценности компании?
Когда я говорю о компании или её лидерах, это звучит положительно и мотивирующе для команды?
Я говорю об истории компании или её успехах во время командных встреч?

Планирование и расстановка приоритетов

Я понимаю, какие задачи являются приоритетными для подразделения, а какие — нет?
Я чётко формулирую приоритеты команде?
Я объясняю сотрудникам, почему в приоритете оказались именно эти задачи?
Сотрудники могут открыто сказать мне, что назначенная мной как приоритетная задача такой на самом деле не является?
Мои подчинённые включены в работу по планированию работы?

встреч 1-

on

-1

Матрица Эйзенхауэра

. Методика предлагает разделить все задачи на четыре группы: важные и срочные, важные и несрочные (основная деятельность), неважные и срочные, неважные и несрочные. Сконцентрироваться следует на выполнении задач из первых двух групп.
Метод Айви Ли

. Приоритеты в этом способе выставляются ежедневно в конце рабочего дня — руководитель выбирает шесть задач для выполнения на следующий день. Не вошедшие в список задания переносятся аналогичным образом на другие дни.
Два списка Уоррена Баффета

. Метод предполагает определение 25 важных задач подразделения. На втором этапе из выбранных целей выделяются пять наиважнейших — они переносятся в отдельный список. Таким образом, в распоряжении руководителя будет два перечня задач — тех, которые необходимо выполнять в первую очередь, и тех, которые делаются по остаточному принципу.

Обратная связь

Я знаю, в каком виде каждый мой сотрудник предпочитает получать обратную связь?
Индивидуальные встречи с подчинёнными проводятся на регулярной основе?
Я готовлюсь к встречам 1-

on

-1 заранее, анализируя текущие проекты сотрудника и результаты прошлых встреч?
Мои отзывы о работе мотивируют сотрудников выполнять свою работу лучше?
Индивидуальные цели разрабатываются совместно с сотрудником?
Я помогаю подчинённым построить траекторию обучения?
Я обсуждаю с сотрудниками на индивидуальных встречах возможности карьерного роста?
Сотрудники обращаются ко мне за помощью или советом при необходимости?

Также по теме

0

Подробнее

Справедливая оценка

Беспристрастен ли я во время оценки действий или достижений сотрудников?
Со всех ли одинаково я требую подчинения корпоративным правилам?
Даю ли я каждому подчинённому слово на командных встречах?
В равной ли степени я откликаюсь на просьбы и предложения всех сотрудников?
Проявляю ли я интерес к каждому члену команды?

«Почему руководитель должен завоевать доверие сотрудников и как это сделать»

Источники:

Hackman J. R., Oldham G. R., «Development of the job diagnostic survey», 1975.
Jeffrey Pfeffer, «Dying for a Paycheck», 2018.
Hackman J. R., Oldham G. R., «Work redesign», 1980.
Zak Paul, «The Neuroscience of Trust», Harvard Business Review, 2017

Об авторе

Happy Job

Источник

Как руководителю усилить свою власть и влияние

Опубликовано 2018-02-04 17:27 пользователем

Буря, ураган в степи… Несется стадо ежей!…Слышен только зычный голос вожака: “Быстрей, еще быстрей, ребята!”… Молнией залетают в лес, останавливаются по команде: “Стоп! Разойтись! Покормиться!”.

Как Вы считаете, — в чем основное назначение руководителя?

Назначение руководителя — лидера не в том, чтобы заставить людей работать, а в том, чтобы создать им условия для работы (!)

Создание условий для качественной и продуктивной работы – это инфраструктурное и ресурсное обеспечение, соответствующая рабочая среда и профессиональная структуризация целей/задач, сбалансированная материальная и нематериальная мотивация, и многое другое, что является профессиональными компетенциями/обязанностями руководителя

Успешность руководителя напрямую зависит от качественного взаимодействия всех сотрудников предприятия и эффективного использования ресурсов предприятия.

Наши управляемые рабочие единицы: команды, проекты и взаимосвязанные рабочие группы…
НО!
Действуют не команды и группы, действуют люди в этих проектах, командах, группах!!!

И потому область деятельности руководителя – преимущественно человеческое взаимодействие!

А люди любят работать, когда их руководитель умеет создать атмосферу вдохновления, азарта, куража, драйва…
Ведь – это и есть тот самый «пыл», «жар», «огонь» души. И сотрудники тогда работают «с интересом», «с огоньком»!

А как Вы «зажигаете» своих подчиненных? В чем Ваша сила?

Хочу Вам предложить тест — определитель сильных сторон из Gallup Corporation, разработанный Дональдом Клифтоном и Эдвардом Андерсоном.

В ходе своих исследований они отслеживали, какие качества помогают людям преуспевать в том, что они делают. В результате они пришли к выводу, что существует 34 грани личности, развитие которых определяет продвижение к цели и развитие успешности. Использовать их можно в любой сфере, в которой вы хотите развиваться.

Вот эти грани в алфавитном порядке.
Возьмите, пожалуйста, лист бумаги и оцените свой текущий уровень по каждой из этих граней от 1 до 10 баллов:

Адаптивность (гибкость, способность изменить себя в зависимости от требований окружающей среды, приспособление).
Активация (энергия, чтобы взяться за дело и сделать его).
Аналитическое мышление (понимание причин и следствий, критическое мышление).
Вера (наличие глубоко укоренившихся ценностей, идей, поиск смысла жизни).
Включенность (помогать другим становиться цельными и успешными).
Воображение (креативность, оригинальность, новые идеи и концепции).
Гармония (способность находить точки соприкосновения, избегание конфликтов).\
Дисциплина (организованность, умение укладываться во время, порядок и структуру).
Достижение (достижение запланированных целей, производительность, удовлетворение от достигнутого).
Значимость (большое стремление к признанию, напряженная работа).
Индивидуализация (восприятие других людей как личностей и признание их талантов, внимание к различиям).
Интеллект (умение мыслить во многих направлениях, интеллектуальные дискуссии, решения).
Информация (активное приобретение знаний, любопытство).
Исправление (признание проблем и способность их решить).
Коммуникация (объяснение, разъяснение, умение хорошо говорить).
Конкуренция (напряженная работа для достижения высокого результата, успех, желание выиграть, сравнение с другими).
Контекст (видеть исторические параллели, объективно оценить происходящее).
Максимализм (увеличение личного и группового уровня мастерства).
Обучение (получение удовольствия от процесса обучения, сосредоточенность на улучшении).
Ориентация на будущее (нацеленность на будущее, умение видеть возможности, побуждение к действию других).
Ответственность (быть тем, на кого можно положиться, выполнение обязанностей и обязательств).
Отношения (выстраивание близких отношений с людьми)
Позитивность (энтузиазм, оптимизм, возбуждение, стимулирование других).
Последовательность (равное отношение, справедливость, озабоченность вопросами добра и зла).
Развитие (видеть потенциал в других и помогать им его развивать).
Рассудительность (принятие правильных решений, обстоятельность, рассмотрение всех вариантов).
Руководство (умение справляться с конфликтами и кризисами, способность нести ответственность).
Самоутверждение (уверенность в себе, независимость мышления).
Связность (соединение идей или событий в осмысленное целое).
Стратегия (видение плюсов и минусов, понимание ситуации в целом, разработка адекватного плана действий).
Сфокусированность (определение приоритетов, установление направления, эффективность).
Умение расположить к себе (быстрое налаживание контакта с людьми, создание групп/отношений).
Упорядочивание (организация, координация, определение правильной комбинации людей и средств).
Эмпатия (понимание других, установление отношений поддержки).

Выпишите свои самые сильные стороны (от 7 до 10 баллов)
По каждому из этих качеств задайте себе вопрос:

Это действительно я? Это действительно мое?
Нравится ли мне использовать это качество?
Чувствую ли я при этом радость и прилив энергии?

Когда вы выделите свои сильные стороны, подумайте о том, как вы можете применить их в важных областях вашей жизни: семье, отношениях с другими людьми, работе, бизнесе и т.д.
Именно на этих качествах стоит сосредоточить внимание и в бизнесе и в развитии персонального бренда.

Источник

Рубрика:

Лидерство и Менеджмент

Ключевые слова:

Советы Руководителю

Источник