Уровни руководства 2014

Общая характеристика уровней управления

В достаточно крупных организациях производится разграничение работы руководителей по двум направлениям:

• по горизонтали, т.е. конкретные руководители возглавляют конкретные подразделения, занимаются конкретным объектом управления. Например, начальники производственного отдела, начальники финансовых отделов и т.д.,
• по вертикали.

Чтобы работа всей компании была эффективной, деятельность руководителей должна быть скоординированной по обоим направлениям. Одни руководители занимаются координацией других руководителей, которые, в свою очередь, тоже кого-то координируют (поскольку координация – одна из основных функций управления). Так можно спуститься по иерархии до руководителей, координирующих работу неуправленческого персонала.

Независимо от размера организации и численности управленческого персонала, по выполняемым функциям руководителей можно разделить на три категории:

• технический уровень – решение ежедневных вопросов, выполнение операций и действий, связанных с обеспечением эффективности производственной работы, предотвращением срывов оказания услуг, выполнения работ или производства продукции,
• управленческий уровень – координация внутриорганизационной работы, согласование форм деятельности и усилий, предпринимаемых различными подразделениями компании,
• институциональный уровень – разработка перспективных долгосрочных планов, определение целей и миссии, адаптация компании к трансформациям внешней среды, управление взаимоотношениями между компанией и окружающей средой (а также обществом в целом).

Можно описать уровни управления немного иначе, выделив три категории управляющих (руководителей):

• операционные управляющие (down management) – руководители низшего звена,
• руководители среднего звена (middle management),
• руководители высшего звена (top management).

Руководители низшего звена

Основная работа младших начальников связана с контролем над выполнением текущих производственных задач в целях обеспечения руководства более высоких уровней непрерывной информацией о ситуации. Часто на этих руководителей возлагается ответственность за непосредственное использование таких ресурсов, как оборудование (рабочее время оборудования) и сырье, материалы. Руководителей низшего звена намного больше, чем руководителей более высоких уровней. В качестве примеров можно привести мастера смены, начальника бригады, заведующего отделом, старшую медсестру и т.д.

Руководителям низшего звена часто приходится переходить от одной задачи к другой, что делает работу наполненной различными действиями и напряженной. Сами задачи по большей части краткие, не требуют длительной подготовки и анализа. Принимаемые младшими начальниками решения быстро реализуются – чаще всего в течение срока, не превышающего 2 недели. Руководители первого уровня много общаются со своими непосредственными подчиненными, несколько меньше – с другими менеджерами того же уровня и еще меньше – с вышестоящим начальством.

Руководители среднего звена

Координацией и контролем младших начальников занимаются руководители среднего звена. Этот уровень получил бурное развитие в последние десятилетия. Иногда руководителей среднего звена так много, что эту группу разделяют на две подгруппы:

• верхний уровень среднего звена управления,
• низший уровень среднего звена управления.

Работа руководителя среднего звена в большей степени зависит от того, чем занимается подразделение, а не компания в целом. Начальники среднего звена играют роль буфера между высшим и низшим звеньями. В структуре общения руководителей среднего звена основная доля приходится на других руководителей того же и более низкого уровней.

Руководители высшего звена

На руководителей высшего звена возлагается ответственность за стратегические решения для основной части компании или компании в целом. Например, если высшее руководство примет решение перепрофилировать компанию, начальство среднего и низшего уровней вряд ли смогут что-то изменить – даже если будут осознавать заведомую провальность трансформации.

Личность сильных руководителей высшего звена определяет весь облик организации. Труд руководителей высшего звена высоко ценится и хорошо оплачивается. Однако это тяжелая работа, характеризующаяся напряженными темпами и огромными объемами информации. Работа руководителя высшего звена не имеет четкого завершения, она никогда не будет полностью закончена (если только предприятие не закрывается).

Топ-менеджмент малочисленный по сравнению с менеджментом более низких уровней. Даже в огромных корпорациях на этом уровне находится всего несколько человек. К топ-менеджменту относятся президент, председатель Совета, вице-президенты. Если пользоваться армейской терминологией, это генералы.

Управленческий аппарат современных компаний отличается тем, что стратегические и координационные задачи управления отделяются от оперативной деятельности. Высший уровень менеджмента концентрируется на определении целей развития и разработке стратегических направлений, глобальной координации деятельности, принятии ключевых решений. Роль среднего уровня – обеспечение эффективности развития и функционирования организации за счет координации работы подразделений. На низший уровень возлагается оперативное решение задач в пределах отдельных структурных подразделений – это нужно для выполнения установленных заданий, обеспечения бесперебойности работы.

Вопрос авторитета и управления командой всегда будет интересен и актуален для любого руководителя. Как тот уровень лидерства, на котором вы находитесь, влияет на эти две важные составляющие — авторитет и подчинение сотрудников. Для многих руководитель тот, у кого есть властные полномочия, но только не в агентстве недвижимости (АН). Успех руководителя имеют только истинные лидеры. Для того чтобы понимать, как и какие уровни отражают лидерство в компании, и написана эта статья. Когда вы приходите устраиваться на работу в любую компанию, неважно большая она или маленькая, тот, кто принимает вас на работу, априори для вас руководитель. Не потому, что он умнее или взрослее, а потому, что у него есть властные полномочия принимать решения.

Первый уровень руководства. Наличие властных полномочий

В любом агентстве недвижимости есть руководитель с наличием властных полномочий принимать решения о приеме на работу сотрудника. Это и есть первый уровень руководства компанией. К чему это обязывает сотрудника? К соблюдению своих должностных обязанностей. К надежде на оплату труда. К пониманию, что необходимо для этого делать и как. Здесь все понятно.

Проблема в том, что этот уровень руководства становится единственным для владельцев АН. Во всем остальном руководитель — это «мама» коллектива. Курица-наседка. Отношения в коллективе регулируют так, как они привыкли регулировать их в своей семье. Как это понять? Снижением личной ответственности агентов за конечный результат их работы. За все отвечает «мама». Беганье за лидами, передача сделок, трудности со сбором команды для обучения, посещение офиса, когда хотят или могут. При таком формальном подходе к лидерству потери коллектива неизбежны. Часто последствия такого управления — маленький коллектив, низкая активность команды; основной круг клиентов — теплый.

Второй уровень руководства. Стандарты

Как только все это надоедает, приходит острое понимание в необходимости стандартов в работе. Второй уровень руководства. Минимально необходим для устойчивого финансового результата — наличие стандартов работы для коллектива. Медики говорят: «Как только появились проблемы, пиши стандарты». К необходимости стандартизации приходят большое количество руководителей. Стандарты — это проблема взросления личности руководителя. Как показывает практика, бывает три типа руководителя. Бывшие агенты со своей схемой работы, и они насаждают в коллективе эту схему как панацею для выживания бизнеса. Если стандарты не появляются, значит, бизнес не растет, а выживает. Руководители — бывшие агенты, ориентированные на рост активности; первое, что делают, становясь директорами, пишут стандарты. Третий тип руководителя — директор, не инфицированный сделками с недвижимостью. В этом случае без стандартов просто не обойтись.

Стандарты — это легализация властных полномочий директора. Это первый шаг в истинное руководство. Как много директоров оттягивают его до последнего, надеясь, рассосется само. Не рассосется. Причем для каждого должны быть свои стандарты, ориентированные именно на ту бизнес-модель, которая отражает реальное положение дел в коллективе и способствует росту активности работы команды. Любые стандарты замеряемы. Управлять можно только тем, что измеримо. Что не измеряется, то не управляется.

Третий уровень руководства. Результат

Правило консалтинга. Любой бизнес — это слепок с личности руководителя. Без личности нет бизнеса. И уровень, когда сам руководитель умеет давать результат, — один из самых финансово устойчивых. Он сам нацелен на результат и требует такого же от своих подчиненных. Здесь стоит понимать, какой необходимый уровень контроля должен быть за работой агентов, чтобы был результат.

Что требует от руководителя АН этот уровень? Четкой локации ответственности. Каждый отвечает за свой фронт работ. Есть задача — есть исполнитель. Для каждого исполнителя стоит свой вопрос эффективности.

Разделение труда — в помощь. Выделение области решения задач — в помощь. Определение зон ответственности и сбор результатов — в помощь. Так у каждого члена команды появляется зона ответственности с четко очерченной канвой продуктивности на своем рабочем месте. Этот уровень бывает только тогда, когда руководитель сам нацелен на результат в своей работе. Самое главное! Или ты работаешь с коллективом или сам! При этом подходе руководитель выходит в поля только с целью аудита работы своих сотрудников. Именно в этом наивысшая эффективность работы в полях для руководителя. О том, почему вредно самому практиковать, можно говорить очень долго и много. На первый план выходит «невольный» аспект соревновательности руководителя и остальных сотрудников. Так как весовые категории разные, то и любая победа руководителя в этом вопросе вызывает просто зависть и недовольство других участников забега за клиентами. Плюс угроза авторитету, постоянный стресс от ситуации экзамена в глазах коллектива и, конечно, возврат к первой модели лидерства, ситуации, «мамы» для неудачников в профессии.

Потребность в результате приводит к необходимости автоматизации основных бизнес-процессов. Конечно, стандартизация работы коллектива — это постоянный аудит слабых звеньев в работе. И здесь два полюса, с которыми приходится столкнуться. Уйти или остаться. Такой вопрос встает перед основным составом. Потери неизбежны. Так же, как и неизбежен вопрос наличия стандартов для выросшего в горниле борьбы с недостатком эффективности работы агентов руководителя. Оформление стандартов к единым требованиям эффективности подвигает любого руководителя к расширению или росту компании до филиалов или франшизы. Так рождаются легенды.

В природе есть еще два, более эффективных уровня руководства, подробно о них — в следующей статье.

…

Доступно только на Essays.club

1. Руководитель: его функции, качества, типы. Уровни руководства.

Разница
между хорошей и отличной организацией
состоит в управлении ею, ко­торое
осуществляет руководитель, т.
е. лицо, направляющее, координирующее
и контролирующее деятельность
исполнителей. Последние должны в
обязательном порядке ему подчиняться
и в рамках, определенных полномочиями,
выполнять все его требования.

Сам
руководитель может брать на себя функции
исполнителя лишь для того, чтобы глубже
разобраться в специфике работы и
принимать более обоснованные решения
(считается, что на это он может тратить
не более 5 процентов своего времени).

Результатом
его усилий является определенным образом
сгруппированная, на­правленная и
скоординированная работа других людей.
Этот результат веществен­но закрепляется
в документах и к последующей текущей
деятельности отношения не имеет.

Руководитель
является персонифицированным воплощением
организации, и к ее целям и проблемам
он (как, впрочем, и исполнители) должен
относиться как к своим собственным.

Современная
научно-техническая революция коренным
образом изменила ус­ловия и характер
производственных, хозяйственных и
социальных процессов. Они стали настолько
сложными, что руководитель уже не в
состоянии единолично управлять всем.

Поэтому
он сегодня становится организатором
самостоятельной
работы испол­нителей, часто объединенных
в команды. Такая работа является особым
видом творческой деятельности, причем
по мере роста сложности объекта управления
и уровня занимаемой должности требования
к творчеству увеличиваются.

Особенность
положения руководителя в организации,
по мнению западных специалистов, состоит
в следующем.

Во-первых,
он сосредоточивает в себе функции
реальной власти (при этом исключа­ются
как диктаторство, так и патернализм по
отношению к подчиненным, свойствен­ные
прежним эпохам), отвечает как за себя,
так и за общие результаты в той мере, в
какой может оказывать на них влияние
(но концепция его ответственности «за
все» не верна в принципе).

Во-вторых,
руководитель является воплощением
справедливости, поэтому выполня­ет
для подчиненных функции арбитра, образца
для подражания. В-третьих, руководитель
имеет ограниченные и с каждым уровнем
иерархии все бо­лее уменьшающиеся
возможности общения, ибо, как правило,
исключен из ближай­шего окружения и
первичного коллектива.

В
работе руководителя много привлекательного.
Она приносит человеку авто­ритет и
уважение окружающих, престижна,
предоставляет широкие возможности для
развития личности, наконец, просто
захватывающа и увлекательна.

Руководителю,
особенно крупной организации, приходится
осуществлять в те­чение рабочего дня
до двухсот различных видов деятельности,
часто бывать в дру­гих городах и
странах, общаться с самыми разными
людьми — подчиненными, кол­легами,
партнерами, политиками, общественными
деятелями, акционерами, к каж­дому из
которых необходимо подобрать свой
ключик. Стремление выделиться час­то
приводит к тому, что руководители
работают по 10—12 часов в день.

В
соответствии с современными представлениями
суть работы руководителя сводится к
выполнению ряда функций, среди которых
выделяют следующие.

Стратегическую,
заключающуюся
в постановке целей организации, разработке
стратегии и планировании. В обычных
условиях она считается главной.

Инновационную,
тесно
связанную с предыдущей. В процессе ее
реализации руко­водитель создает
условия для организационных преобразований,
направляет про­цесс разработки и
внедрения новых видов продукции и услуг,
консультирует подчи­ненных.

Административную,
объединяющую
целый ряд подфункций:

• контрольную
  (оценка
  результатов деятельности, проведение
  ее необходимой корректировки);

• организационную
  (распределение
  полномочий, задач, ресурсов и проч.);

• направляющую
  (постановка
  задач, координация работы исполнителей);

• кадровую
  (подбор,
  расстановка, развитие персонала);

• стимулирующую
  (убеждение
  и вдохновение работников, их поощрение
  и наказание).

Коммуникационную,
сводящуюся
к налаживанию внутренних и внешних
связей, проведению совещаний, переговоров,
приему посетителей, ответам на письма
и те­лефонные звонки, разрешению
конфликтов, представительству.

Социальную,
выполняя
которую руководитель поддерживает в
организации благоприятный
морально-психологический климат,
формирует нормы поведения, помогает
подчиненным в трудную минуту. Появление
этой функции обусловлено растущей ролью
человеческого фактора в жизни организации.

Короче
говоря, руководителя сегодня можно
рассматривать в трех ипостасях:

• профессионал
  — автор решений, стратегии, планов;

• организатор
  — создатель условий деятельности
  исполнителей, осуществляю­щих их на
  практике;

• начальник,
  предписывающий подчиненным необходимые
  действия, которые те обязаны выполнять.

По
мнению известного американского
специалиста в области менеджмента Г.
Минцберга, в
рамках своей повседневной деятельности
руководитель реализует сегодня следующие
группы управленческих функций:

• межличностные
  («главный
  менеджер», являющийся символом власти;
  «лидер», ув­лекающий сотрудников на
  достижение целей; «связующее звено» в
  команде управ­ленцев);

• информационные
  («приемник»,
  концентрирующий информацию; ее
  «распростра­нитель» среди подчиненных;
  «представитель», передающий информацию
  во внеш­ний мир);

• решающие
  («предприниматель»,
  планирующий и начинающий изменения в
  орга­низации; «ликвидатор нарушений»,
  корректирующий деятельность в
  нестандарт­ных ситуациях; «распределитель
  ресурсов» и посредник, «ведущий
  переговоры»).

В
различных ситуациях и на разных уровнях
управления требуются разные руко­водители.

Так,
в период создания или перестройки
организации прежде всего нужны
руководители-предприниматели,
формирующие
концепцию развития, смело беру­щие
на себя ответственные решения и риск
последствий, и руководители-лидеры,
увлекающие
людей новыми перспективами, раскрывающие
и направляющие на выполнение стоящих
задач их способности.

В
период стабильного развития на первое
место выдвигаются руководители-плановики,
разрабатывающие
исходя из текущих реалий планы и программы
разви­тия с «дозированным» риском, а
также руководители-администраторы,
осуществ­ляющие
в соответствии с плановыми заданиями
организаторскую, координирую­щую,
контролирующую деятельность.

Как
должностное лицо руководитель обладает
определенными правами и обя­занностями.

Официальные
обязанности бывают общими
(определяются
конституцией); спе­циальными
(возложенными,
например, собственником, высшим
руководством и др.); служебными
(вытекающими
из совокупности функций должности).

Служебные
права и обязанности руководителей
регламентируются такими докумен­тами,
как устав, положение об организации
(структурном подразделении), правила
внутреннего распорядка, контракт,
приказы и распоряжения администрации
и проч.

Помимо
официальных прав и обязанностей,
закрепленных документально, ру­ководители
имеют и неофициальные,
например
такие:

• придерживаться
  заведенного в организации порядка;

• уважительно
  относиться к подчиненным и коллегам,
  их работе, не подчерки­вать недостатки,
  не высказывать в присутствии других
  сомнения в их способ­ностях и т. д.;

• не
  перекладывать на других свои обязанности,
  но и не выполнять чужие;

• не
  замалчивать достижения подчиненных и
  не приписывать себе их успехи;

• самокритично
  относиться к себе, интересоваться
  мнением других о своей ра­боте и
  поведении; время от времени задаваться
  вопросом, хотелось бы рабо­тать у
  себя в подчинении;

• заботиться
  о личных интересах и проблемах подчиненных
  и коллег, их здоро­вье, успехах;
  оказывать им при необходимости
  всестороннюю помощь;

• не
  отдавать без особой надобности
  распоряжения «через голову», даже если
  это и требует дополнительного времени;

• не
  допускать фаворитизма.

Все
это очень важно, поскольку не только
подчиненные зависят от руководите­ля,
но и сам он во многом зависит от них, от
их знаний, умения работать, готовно­сти
исполнять его распоряжения и неофициальные
просьбы.

Помимо
подчиненных, руководитель зависит также
от своих коллег, начальни­ков, деловых
партнеров, без содействия которых он
не в состоянии надлежащим образом
выполнять возложенные на него обязанности.

Р.
Стюарт и Н. Фондэс с учетом исследований
Дж. Коттера пришли к выводу, что на
деятельность менеджера оказывают
влияние следующие факторы:

1. степень
   ответственности, измеряемая количеством
   подчиненных или величиной продаж;

1. сфера
   деятельности, степень ее регламентации;

2. личная
   независимость;

3. внешние
   ожидания (менеджеры до определенной
   степени могут их формиро­вать);

4. приоритеты
   организации.

Качества
руководителя

Некоторые
исследователи называют более 200
необходимых руководителю ка­честв.
Эти качества большинство специалистов
разделяет на три группы: профес­сиональные,
личностные и деловые.

К
профессиональным
относят
те, которые характеризуют любого
грамотного спе­циалиста. Обладание
ими является лишь предпосылкой успешного
выполнения служебных обязанностей.

Такими
качествами являются:

• высокий
  уровень образования, производственного
  опыта, компетентности в соответствующей
  сфере деятельности и смежных с ней;

• широта
  взглядов, эрудиция;

• стремление
  к постоянному самосовершенствованию,
  критическому воспри­ятию и переосмыслению
  окружающей действительности;

• поиск
  новых форм и методов работы, помощь
  окружающим в овладении ими, их обучение;

• умение
  рационально использовать время,
  планировать свою работу.

Личностные
качества руководителя
также мало чем должны отличаться от
ка­честв других работников, желающих,
чтобы их уважали и с ними считались.
Здесь можно упомянуть:

• высокие
  моральные стандарты;

• физическое
  и психологическое здоровье;

• внутренняя
  и внешняя культура;

• честность;

• справедливость,
  отзывчивость, заботливость,
  доброжелательность к людям;

• оптимизм,
  уверенность в себе.

Но
обладание ими — тоже всего лишь
предпосылка успешного руководства, ибо
руководителем делают человека не
профессиональные или личностные, а
деловые
качества,
к которым необходимо отнести:

• умение
  организовать деятельность подчиненных,
  обеспечить ее всем необхо­димым,
  ставить и распределять задания,
  координировать и контролировать их
  выполнение, требовательность;

• доминантность,
  честолюбие, высокий уровень притязаний,
  стремление к неза­висимости, власти,
  лидерству в любых обстоятельствах, а
  порой и любой це­ной, смелость,
  решительность, напористость, воля,
  бескомпромиссность;

• контактность,
  коммуникабельность, умение расположить
  к себе людей, убе­дить в правильности
  своей точки зрения (специалисты полагают,
  что 80 про­центов знаний менеджера
  должны составлять знания о человеке);

• инициативность,
  оперативность в решении проблем,
  способность сконцент­рироваться на
  главном;

• умение
  управлять собой, своим поведением,
  отношениями с окружающими;

• стремление
  к преобразованиям, нововведениям,
  готовность идти на риск и увлекать за
  собой подчиненных.

Требования
к руководителям в отношении
этих качеств на различных уровнях
управления
неодинаковы.

На
низовых уровнях, например, ценятся
решительность, коммуникабельность,
неко­торая агрессивность; на средних
— в большей степени умение общаться,
отчасти кон­цептуальные навыки; на
высших уровнях на первое место выдвигаются
способность стратегически мыслить,
оценивать ситуацию, ставить новые цели,
осуществлять преобразования, организовывать
творческий процесс подчиненных.

Поскольку
руководитель любого уровня не только
организует и направляет работу
сотрудников, но и при необходимости
оказывает влияние на их
поведение, в том числе и внеслужебное,
он должен быть достаточно хорошо
подготовлен педагогически.

Рахтичны
требования к руководителям и в разных
странах. Приведем данные, полученные
путем опросов ведущих менеджеров (в
табл. 8.1 располагаются в по­рядке
убывания значимости).

Таблица
8.1

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #

  10.06.201527.09 Mб36Основы автоматизированного проектирования.pdf

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #