Уровни линейного руководства

В данной статье проводится черта между различными уровнями менеджмента для того, чтобы можно было четко понять, соответствует ли данный руководитель позиции или нет, а также определить зоны его развития.

Идея статьи возникла в результате многолетней работы с руководителями различных уровней. Часто при подборе и назначении возникают вопросы о соответствии менеджера определенному уровню — может ли данный человек возглавить функцию, стать руководителем направления или ему еще необходимо «развиваться».

По моим наблюдениям, решения о назначениях часто принимаются на основе опыта и интуиции высших руководителей. Иногда привлекают экспертов по подбору или представителей HR функции. Соответственно, как правило, такие решения могут приниматься довольно долго, да и качество решений может страдать. Я лично несколько раз был свидетелем того, как после довольно долгой и тщательной процедуры отбора, собеседований и оценок новый руководитель покидал должность, не проработав и полгода.

Уровень 1. Линейный менеджмент

Многие из нас когда-то переживали этот волнительный переход от исполнителя к руководителю. Еще вчера вы просто выполняете свою работу, а сегодня у вас уже появились подчиненные. Помните?

Так вот, по моим наблюдениям для линейного руководителя характерно ощущение некоего «внутреннего стержня». Для него важно, чтобы его подчиненные слушались, уважали и подчинялись. На этом уровне руководитель учится решать базовые конфликты, справляться с недовольством и неподчинением. Базовая проверка на восприятие человека руководителем происходит именно на этом уровне – или тебя «слушаются», или нет. Это старшина в армии, мастер на производстве или руководитель небольшого подразделения в офисе.

Ключевая задача линейного руководителя – это эффективное управление минимальным коллективом, рабочей группой. Важно, чтобы этот коллектив четко выполнял, стоящие перед ним задачи: выполнение планов, соблюдение сроков, норм, требований.

Соответственно, в линейном менеджменте преобладает так называемая «авторитарная» или «директивная» модель управления – непосредственное участие руководителя в работе своих людей, четкость, требовательность, а также исполнительность и дисциплина.

Для линейного руководителя необходимо знание и применение «базовых» менеджерских навыков таких как планирование, организация, контроль и решение проблемных ситуаций.

С моей точки зрения, опыт линейного управления для руководителя любого уровня является очень важным. Я регулярно сталкиваюсь с тем, что довольно высокопоставленные руководители с трудом говорят подчиненным о том, что им не нравится, не могут призвать к дисциплине или уволить сотрудника. Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.

Для себя я объясняю этот феномен тем, что данные руководители «проскочили» линейный уровень или довольно быстро пошли на повышение.

Уровень 2. Менеджмент среднего звена.

По мере появления более сложных и нестандартных задач, а также управления различными коллективами или группами появляется потребность в так называемом «среднем менеджменте». На этом уровне уже не так просто поставить задачу и добиться ее исполнения. Здесь нужно разбираться в людях. Это начальники участков, руководители отделов или проектов.

Ключевая задача среднего руководителя разобраться в людях и организовать работу в соответствии с их особенностями, талантами и мотивами. Чем лучше руководитель «понимает» своих людей, тем лучше они работают. Важно, чтобы люди были вовлечены и мотивированы. Соответственно, здесь преобладает так называемая «персональная» модель управления. Руководителю важно слушать, наблюдать и хорошо понимать своих людей, чтобы к каждому найти свой индивидуальный подход.

Ему необходимо обладать коммуникационными и «психологическими» навыками, чтобы оценивать, отбирать, развивать и мотивировать сотрудников. Данный опыт руководства также является очень важным. Решать вопросы личной совместимости, мотивации, «выгорания», вовлеченности и лояльности невозможно без получения данного опыта управления.

Уровень 3. Функциональный менеджмент.

Теперь пришло время развивать бизнес. Это уже уровень директоров. На этом уровне необходимо мыслить стратегически и обладать четким видением перспективы. Это функциональные директора (производство, финансы, персонал, продажи, ИТ, логистика, безопасность, снабжение и прочие), а также руководители бизнес-направлений или отдельных бизнес-единиц.

Ключевая задача директора – создать работающую систему. Это, с моей точки зрения, пожалуй, единственный ключевой показатель для данного уровня — или руководитель способен построить работающую систему, которая развивает бизнес или не способен. Соответственно, здесь преобладает так называемая «стратегическая» модель управления. Директор должен уметь мыслить перспективно, обладать ясным видением, быть структурным и понятным для окружающих. Также, директор должен уметь формировать вокруг себя сильную команду. Для этого ему необходима харизма и лидерские способности.

Про данный уровень управления написано довольно много книг, в названиях которых присутствует слово «лидер» или «лидерство». Это, действительно, важная составляющая современного управления, особенно в тех отраслях, где требуется быстрое развитие. Я хочу лишь обратить внимание на то, что «настоящий директор» в бизнес-среде появляется тогда, когда руководителю удается получить хороший опыт «линейного» и «среднего» управления. Это дает ему возможность реализовать предлагаемые стратегии. В противном случае, красивые презентации, планы и выступления так и остаются проектами.

Уровень 4. Генеральный менеджмент.

Вы давно об этом мечтали, и это случилось. Действительно, плох тот солдат, который не хочет стать генералом. Теперь вы обладаете высокой властью и одновременно ответственностью. Вы владелец, руководите крупным предприятием холдинга или ваше направление / проект «выходит» на национальный/ международный уровень. На этом уровне появляется необходимость уметь взаимодействовать с интересами различных групп.

Ключевая задача «генерала» – усилить позиции своей стороны с учетом интересов других ключевых игроков. Может быть это звучит странно? Однако, мы поднялись на уровень большой политики. Соответственно, здесь преобладает «политическая» модель управления. Генералу необходимо хорошо понимать расстановку сил и интересов, уметь формировать альянсы и партнерства, а также уметь оставаться конструктивным вне зависимости от сложности ситуации. Ошибки в политике не прощаются. Хорошего политика можно оценить по тому, какие кризисы он смог пройти с выгодой для своей стороны. Это очень непростая задача.

И, пожалуй, самый печальный опыт, происходит тогда, когда успешный функциональный руководитель занимает «высокую политическую» должность. Не успев оценить ситуацию, он старается применять «привычные» методы управления: строить системы, создавать команды, добиваться эффективности и результативности. При этом, он недооценивает значение и роль «политических» сил на уровне представителей акционеров, ключевых контрагентов или конкурентов.

В конце статьи я предлагаю опросник для самопроверки. Вы можете его использовать как для себя, так и для своих коллег-подчиненных.

Далее я хочу рассмотреть несколько возможных выводов после заполнения опросника в формате самооценки:

Вывод 1. Задумайтесь о карьерном росте. Заполняя опросник, вы обратили внимание, что ваш актуальный уровень (например, вы руководитель среднего звена) достаточно хорошо развит. При этом вы видите, что на следующем уровне (функциональный менеджмент) также много положительных ответов.

Вам пора подумать о карьерном росте. Спросите себя, что вас останавливает/ не дает двигаться дальше? На данный вопрос обязательно нужно найти ответ и начать предпринимать действия.

В заключение, желаю читателю успеха как в построении собственной карьеры, так и в оценке, развитии и подборе правильных сотрудников.

Желаю Вам удачи!

Приложение. Опросник «Уровни Менеджмента»

Пожалуйста, прочитайте характеристики и дайте оценку своему поведению:

1. Ставить четкие цели, задачи и показатели

2. Требовать от людей исполнения требований, норм и работать до результата

3. Регулярно предоставлять корректирующую обратную связь

4. Конструктивно и быстро решать проблемные ситуации

5. Легко расставаться с теми, кто не соответствует требованиям

6. Оценивать и подбирать «правильных» людей в команду

7. Определять сильные стороны и потенциал сотрудников

8. Хвалить и отмечать ценность сотрудников

9. Находить нужные слова для мотивации и решения конфликтов

10. Объединять людей в группы в соответствии с их совместимостью

11. Систематизировать работу команды; вводить правила, требования и нормы

12. Делегировать; доверять сотрудникам серьезные задания, проекты

13. Поощрять инициативы, предложения со стороны сотрудников

14. Создавать возможности сотрудникам для обучения и развития

15. Планомерно заниматься саморазвитием

16. Находить влиятельных сторонников и создавать партнерства, альянсы

17. Поддерживать конструктивные партнерские отношения с «противниками»

18. Находить общие интересы сторон даже в сложных конфликтных ситуациях

19. Уверенно и конструктивно противостоять нападкам и манипуляциям

20. Успешно проводить сложные многосторонние переговоры

Итого, «ДА» Уровням менеджмента:

01-05 Линейный менеджмент;

06-10 Менеджмент среднего звена;

11-15 Функциональный менеджмент;

16-20 Генеральный менеджмент.

From Wikipedia, the free encyclopedia

Line management refers to the management of employees who are directly involved in the production or delivery of products, goods and/or services. As the interface between an organisation and its front-line workforce, line management represents the lowest level of management within an organisational hierarchy (as distinct from top/executive/senior management and middle management).^[1]

A line manager is an employee who directly manages other employees and day-to-day operations while reporting to a higher-ranking manager. In some retail businesses, they may have titles such as head cashiers or department supervisor.^[2][3][4][5] Related job titles are supervisor, section leader, foreperson, office manager and team leader.^[1] They are charged with directing employees and controlling that the corporate objectives in a specific functional area or line of business are met.^[1]

Despite the name, line managers are usually considered as part of the organization’s workforce and not part of its management class.

Responsibilities[edit]

Line managers are responsible for implementing and enabling, through their staff, an organisation’s people policies and practices in alignment with business objectives and core values.

Their main functions with respect to employees include:

• recruitment and selection,
• training, mentoring, coaching and staff development,
• performance management and appraisal,
• motivation,
• well-being,
• team building,
• reaching the team goals.

Line managers’ activities typically include:

• planning the aims, objectives and priorities of their work area and communicating this to staff as appropriate;
• deploying the resources within their control (e.g., staff time; funding) to achieve plans;
• complying with policy and legislation;
• providing structure, direction and purpose to their teams;
• scheduling regular meetings with staff members to discuss progress and any issues.

Line management is also responsible for adopting (with the support of senior management) any type of organizational culture change.^[6]

The line management function will often cross into other functions vital to the success of a business such as human resources, finance, and risk management. Indeed, at corporations, responsibility for risk management is vested with line management.^[7] Human resources obligations are also increasingly being assigned or «devolved» to line managers.^[8]

See also[edit]

• Staff management
• Project management
• Performance management
• Staff and line
• Employee engagement
• Management by objectives
• Operations management

References[edit]

ТИПЫ МЕНЕДЖЕРОВ
В ОРГАНИЗАЦИИ И ИХ ЗАДАЧИ

Английский термин
«manager» подразумевает наемных
профессиональных управляющих. Основная
задача менеджеров состоит в
создании окружающих условий для групповой
деятельности таким образом,
чтобы индивиды
вносили свой вклад в достижение групповых
целей с минимальной затратой денег,
времени,
усилий и материалов,
а также с минимальными неудобствами.

Менеджер
– профессиональный специалист в области
организации и управления, занимающий
управленческую должность и несущий
определенную административно-хозяйственную
ответственность.

Типы менеджеров:

Вертикальное
разделение труда
в менеджменте предполагает выделение
трех иерархических уровней в управлении,
которые и определяют содержание труда
менеджера на том или ином уровне:

– руководители
высшего
звена
(в бизнесе – председатель совета
корпорации, в армии – генерал, в
университете – ректор) – они определяют
миссию организации, ее цели, политику,
ценности и основные стандарты деятельности,
структуру и систему управления;

– руководители
среднего
звена
(в бизнесе – начальник отдела, в армии
– от лейтенанта до полковника, в
университете – декан) – они координируют
и контролируют работу руководителей
низового звена. Кроме того, они готовят
информацию для решений, принимаемых
руководителями высшего звена;

– руководители
низового
звена
(в бизнесе – мастер, в армии – сержант,
в университете – заведующий кафедрой)
– они в основном осуществляют контроль
за выполнением производственных заданий
рабочими и другими работниками. Составляют
большую часть корпуса руководителей.

Горизонтальное
разделение труда
в менеджменте позволяет выделить:

– линейные
руководители
– менеджеры, осуществляющие координацию
деятельности подразделений в соответствии
с целями и задачами своего иерархического
уровня. Уровень линейного руководителя
определяется положением возглавляемого
им подразделения в иерархической
структуре организации;

– функциональные
руководители
– это менеджеры, возглавляющие отделы
или службы в иерархической структуре
организации, обеспечивающие возможность
принятия решений линейным руководителям.
Уровень функционального специалиста
определяется иерархическим уровнем
линейных руководителей подразделения,
работу которых он обеспечивает.

В
зависимости от общего влияния на
организацию:

– активный
преобразователь
– активно воздействует на все процессы
управления и стремится преобразовать
их в целях повышения эффективности
организации на основе новых методов и
технологий управления, применения
инновационных нестандартных подходов;

– исполнитель
– ограничивает все свои действия точным
следованием указаниям, поступающим от
вышестоящих руководителей; любая
инициатива подчиненных, с его точки
зрения, потенциально опасна;

– конформист
– безоговорочно признает и выполняет
все указания своего руководства (или
микрогруппы, имеющей наибольшее влияние
в организации), не способен высказать
и отстоять свое мнение в интересах
компании, изменяет точку зрения в
зависимости от чужого мнения;

– разрушитель
– в силу своей неподготовленности или
субъективных интересов разрушает
сложившуюся культуру и систему управления,
ухудшая ее положение и ускоряя банкротство.

Сущность деятельности
менеджера состоит в реализации функций
планирования, организации, мотивации
и контроля.

РОЛИ МЕНЕДЖЕРОВ
ПО МИНЦБЕРГУ

Менеджеры выполняют
разнообразные роли. Роль
– это ожидаемый набор действий или
поведения, определяющихся работой. Их
классификацию и описание впервые дал
Г.
Минцберг.
Он классифицирует их в рамках трех
крупных категорий: межличностные роли,
информационные роли и роли по принятию
решений.

1.
Межличностные
роли:

– главный
руководитель
– символический глава, в обязанности
которого входит выполнение обычных
обязанностей правового или социального
характера;

– лидер
– ответственный за мотивацию и активизацию
подчиненных, ответственный за набор,
подготовку работников и связанные с
этим обязанности;

– связующее
звено
– обеспечивает работу саморазвивающейся
сети внешних контактов и источников
информации, которые представляют
информацию и оказывают услуги.

2.
Информационные
роли:

– приемник
информации
– разыскивает и получает разнообразную
информацию (в основном текущую)
специализированного характера, которую,
понимая организацию и внешние условия,
успешно использует в интересах своего
дела; выступает как нервный центр внешней
и внутренней информации, поступающей
в организацию;

– распространитель
информации
– передает информацию, полученную из
внешних источников или от других
подчиненных, членам организации;

– представитель
– передает информацию для внешних
контактов организации относительно
планов, политики, действий, результатов
работы организации, действует как
эксперт по вопросам данной отрасли.

3. Роли
по принятию решений:

– предприниматель
– изыскивает возможности внутри самой
организации и за ее пределами, разрабатывает
и запускает «проекты по совершенствованию»,
приносящие изменения, контролирует
разработку отдельных проектов;

– устраняющий
нарушения
– отвечает за корректировочные действия,
когда организация оказывается перед
необходимостью важных и неожиданных
нарушений;

– распределитель
ресурсов
– ответственный за распределение
всевозможных ресурсов организации, что
фактически сводится к принятию или
одобрению всех значительных решений в
организации;

– ведущий
переговоры
– ответственный за представительство
организации на всех значительных и
важных переговорах.

Отдельная личность
может влиять на характер исполнения
роли, но не ее содержание. Все роли
взаимозависимы и взаимодействуют для
создания единого целого.

Соседние файлы в папке gos2

• #
• #
• #
• #

Каждая организация имеет свою организационную структуру, которая представляет собой рамки, в рамках которых решаются вопросы, связанные с распределением задач, использованием корпоративных ресурсов и координацией работы существующих отделов.

Факторы, влияющие на формирование организационной структуры

• Руководство компании. Бизнесу, предоставляющему услуги (например, парикмахерскому), нужен только один менеджер для организации нормальной работы, но более сложная организационная структура требуется для большого предприятия, которое производит несколько типов продуктов.
• Возраст организации. Структура компании с каждым годом усложняется.
• Культура и окружающая среда. Национальная культура и менталитет.
• Стратегия и цели. Цели и задачи, поставленные перед руководителем и подчиненными, имеют большое значение.
• Личное. Организационная структура зависит от лидерских качеств и деятельности каждого сотрудника.
• Размер организации. У крупных компаний более сложная структура отчетности, чем у мелких, где для управления достаточно одного руководителя.
• Стиль управления. Он может быть авторитарным или демократическим.

Краткая характеристика организационных структур

• Линейно-функциональный (line-personal). Эта структура характеризуется тем, что в организации есть линейные и функциональные руководители. Первые работают по принципу индивидуального управления. Последние управляют работой отделов. Основные задачи выполняются руководителями функциональных линейных подразделений, которые подчиняются линейному руководителю.
• Линейный — есть прямое влияние руководителя на подчиненных. На него возложены все функции управления деятельностью компании. В линейных структурах руководитель самостоятельно отвечает за все вопросы, касающиеся продуктивной работы звеньев системы.
• Матрица: руководитель проекта может управлять подчиненными любого отдела. После завершения работы над проектом художники возвращаются в свои отделы.
• Функциональный: характеризуется подчинением функциональных лидеров линейке, которым доверено общее руководство организацией. Кроме того, он несет ответственность за все принимаемые решения. Существует специализация функциональных руководителей в зависимости от выполняемых ими управленческих функций.

Рассмотрим подробнее, кто такие линейные руководители, какие функции и задачи им возложены. Мы также обсудим, каковы преимущества и недостатки такой организационной структуры.

Линейные руководители: сущность

Линейные руководители — руководители организаций или подразделений, осуществляющих основную деятельность предприятия. Они несут ответственность за реализацию целей, стоящих перед компанией.

Линейные менеджеры — главные лица бизнеса. Необходимую информацию им предоставляют их непосредственные подчиненные. На основании этого они принимают соответствующие решения и отдают приказы.

В линейно-функциональной организационной структуре линейный руководитель играет несколько иную роль. Его полномочия ограничиваются вопросами принятия решений. То есть линейные руководители — это руководители, которые работают на принципах индивидуального управления, но менеджеры выполняют задачи по отдельным функциям. В результате качество принимаемых решений значительно улучшилось, так как генеральному директору не нужно следовать за руководителями отделов.

Функции линейного руководителя

• Мотивация сотрудников, оценка работы каждого человека.
• Установите основные цели и задачи организации и следите за их выполнением.
• Обеспечение развития персонала, организация обучения, поощрения и наказания.
• Контроль дисциплины сотрудников.
• Создание эффективной рабочей команды: оценивайте продуктивность персонала, участвуйте в отборе кандидатов в новые сотрудники, проводите собеседования, принимайте решения об увольнении и составляйте график работы.
• Формирование и поддержание корпоративной культуры, разрешение конфликтов.

Задачи линейных руководителей

• Активизация творческой активности работников.
• Ищите компанию квалифицированных рабочих, заинтересованных в работе на результат.
• Планирование рекламных акций и других поощрений.
• Совершенствование системы обучения сотрудников, своевременное повышение квалификации.
• Улучшите систему мотивации.
• Эффективное использование знаний и опыта сотрудников.
• Улучшить способ оценки работы персонала.
• Создание достойных условий труда для сотрудников.
• Создание благоприятного климата в организации.
• Помогите компании в достижении ее целей.

Критерии эффективности работы линейного руководителя

Не каждый лидер может быть достойным лидером. Эффективная работа по организации деятельности компании — это повседневная работа. Линейные руководители — это люди с определенными навыками. Их эффективность можно оценить по следующим параметрам:

• Развитие навыков работы с персоналом. Лидер должен стремиться вникать во все тонкости управления сотрудниками своей организации или вверенного ему подразделения.
• Результат основной деятельности организации.
• Умение формировать у подчиненных стремление к общей главной цели.
• Наличие адекватной мотивации к управлению. Руководитель должен регулярно поддерживать и развивать свое желание работать дальше.

Основные компетенции руководителя, обеспечивающие эффективное функционирование организации

• Эффективное общение и взаимодействие с сотрудниками (умеет аргументировать свою точку зрения и правильно излагает свои мысли).
• Значительный профессиональный опыт (умение и умение решать различные профессиональные задачи).
• Планирование и координация работы (планирование крайне важно для получения хорошего результата).
• Лидерство (помогает создать достойную команду и вдохновляет на достижение цели).

Преимущества, характерные для линейной организационной структуры

• Решения принимаются оперативно.
• Подчиненный блок (все сотрудники подчиняются одному начальнику);.
• Создание необходимой дисциплины в коллективе.
• Полная ответственность каждого сотрудника в соответствии с его рабочим местом.
• Простота системы, так как все полномочия и обязанности четко распределены.

Недостатки, характерные для линейной организационной структуры

• Ограничение по инициативе сотрудников нижнего звена.
• Линейный руководитель может не обладать знаниями во всех областях.
• С увеличением масштабов производства возникают трудности с разделением труда.
• Жесткость системы и сложность ее адаптации к меняющимся условиям.
• Он ориентирован на незначительный объем информации, передаваемой между уровнями иерархии.

Следовательно, линейные руководители являются основным звеном в линейной структуре организации, на которых возложена задача достижения основной цели организации и которые несут ответственность за выполнение поставленных задач. Такая система, с одной стороны, значительно упрощает управление предприятием, с другой — тормозит его развитие и не позволяет быстро адаптироваться к изменяющимся условиям окружающей среды.

Каждая организация имеет свою организационную структуру, представляющую собой рамки, внутри которых решаются вопросы о распределении задач, использовании ресурсов компании и координировании работы имеющихся подразделений.

Факторы, влияющие на формирование организационной структуры

• Размер организации. Крупные предприятия имеют более сложную структуру подчиненности, чем небольшие, в которых для управления достаточно одного руководителя.
• Возраст организации. С каждым годом структура предприятия усложняется.
• Стратегия и задачи. Существенное влияние оказывают цели и задачи, которые ставятся перед руководителем и подчиненными.
• Персонал. Организационная структура зависит от лидерских качеств и деятельности каждого сотрудника.
• Направление деятельности компании. Предприятию, которое предоставляет одну услугу (например, парикмахерская) достаточно одного руководителя для организации нормальной работы, но для крупного завода, выпускающего несколько видов продукции, нужна более сложная организационная структура.
• Культура и среда. Национальная культура и менталитет.
• Стиль управления. Бывает авторитарный или демократический.

Краткая характеристика организационных структур

• Линейная – наблюдается непосредственное воздействие руководителя на подчиненных. На него возложены все функции по управлению деятельностью фирмы. Руководитель в линейных структурах самостоятельно отвечает по всем вопросам касательно продуктивной работы звеньев системы.
• Функциональная – для неё характерно подчинение функциональных руководителей линейному, на которого возложено общее управление организацией. Кроме того, он несет ответственность за все принятые решения. Наблюдается специализация функциональных руководителей в зависимости от управленческих функций, которые они выполняют.
• Линейно-функциональная (линейно-штабная). Данная структура характеризуется тем, что в организации есть линейные и функциональные руководители. Первые работают по принципу единоначалия. Вторые управляют работой отделов. Основные задачи осуществляются руководителями линейно-функциональных подразделений, которые подчиняются главному линейному начальнику.
• Матричная – руководитель проекта может управлять подчиненными любого отдела. После того как работа над проектом завершена, исполнители возвращаются в свои подразделения.

Рассмотрим подробнее, кто такие линейные руководители, какие на них возлагаются функции и задачи. Также обсудим, каковы преимущества и недостатки работы такой организационной структуры.

Линейные руководители: сущность

Линейные руководители – это руководители организаций или подразделений, которые занимаются основной деятельностью предприятия. На них возлагается ответственность за реализацию целей, которые стоят перед фирмой.

Линейные руководители – это доминантные лица предприятий. Необходимая информация предоставляется им непосредственными подчиненными. На основании нее они принимают решения и отдают соответствующие распоряжения.

В линейно-функциональной организационной структуре линейный руководитель играет несколько другую роль. Его полномочия ограничены вопросами принятия решений. То есть линейные руководители – это начальники, которые работают на принципах единоначалия, но выполняют задачи руководители по отдельным функциям. В итоге качество принимаемых решений существенно улучшается, ведь главному начальнику не надо следить за руководителями отделов.

Функции линейного руководителя

• Установка основных целей и задач организации и контроль за их исполнением.
• Создание эффективно работающего коллектива: оценивают производительность труда персонала, участвуют в подборе кандидатур новых сотрудников, проводят собеседования, принимают решения об увольнении, составляют рабочий график.
• Контроль дисциплины сотрудников.
• Обеспечение развития персонала, организация обучения, поощрение и наказание.
• Мотивация сотрудников, оценка результативности работы каждого человека.
• Формирование и поддержание корпоративной культуры, разрешение конфликтных ситуаций.

Задачи линейных руководителей

• Оказание помощи фирме в достижении поставленных целей.
• Поиск для предприятия квалифицированных работников, которые заинтересованы работать на результат.
• Эффективное использование знаний и опыта сотрудников.
• Совершенствование мотивационной системы.
• Усовершенствование системы обучения сотрудников, своевременное повышение квалификации.
• Создание благоприятного климата в организации.
• Планирование повышений по службе и иных поощрений.
• Активация творческой активности работников.
• Доведение до совершенства методов оценки работы персонала.
• Создание достойных условий труда для сотрудников.

Критерии эффективности работы линейного руководителя

Не каждый начальник может стать достойным руководителем. Эффективная работа по организации деятельности фирмы – это каждодневный труд. Линейные руководители – это лица, обладающие определенными компетенциями. Их эффективность можно оценить с помощью таких параметров:

• Результат основной деятельности организации.
• Наличие у начальства соответствующей мотивации. Руководитель регулярно должен поддерживать и развивать свое желание работать дальше.
• Развитие компетенции для работы с персоналом. Руководитель должен стремиться вникнуть во все тонкости управления сотрудниками своей организации или вверенного ему подразделения.
• Умение сформировать у подчиненных приверженность общей главной цели.

Основные компетенции руководителя, обеспечивающие эффективное функционирование организации

• Значительный профессиональный опыт (навыки и умения в решении различных профессиональных задач).
• Лидерство (помогает сформировать достойную команду и вдохновить ее на достижение поставленной цели).
• Эффективное общение и взаимодействие с сотрудниками (умеет аргументировать свою точку зрения и правильно излагает свои мысли).
• Планирование и координация работы (планирование крайне важно для достижения хорошего результата).

Преимущества, характерные для линейной организационной структуры

• Единство подчиненности (все сотрудники подчиняются одному начальнику);.
• Полная ответственность каждого сотрудника в соответствии со своим рабочим местом.
• Простота системы, так как четко распределены все полномочия и обязанности.
• Решения принимаются оперативно.
• Создание в коллективе необходимой дисциплины.

Недостатки, характерные для линейной организационной структуры

• Линейный руководитель не может быть компетентен во всех областях.
• Жесткость системы и сложность в ее приспособлении к меняющимся условиям.
• Ориентирована на незначительное количество информации, передающееся между уровнями иерархии.
• Ограничение в инициативе сотрудников низших уровней.
• При увеличении масштабов производства появляются сложности с разделением труда.

Итак, линейные руководители – это главное звено линейной структуры организации, на которое возложена задача по достижению организацией основной цели и которые несут ответственность за выполнение поставленных задач. С одной стороны, такая система существенно упрощает управление предприятием, с другой — тормозит его развитие и не дает ему быстро приспосабливаться к меняющимся условиям среды.