Уровень зрелости группы стиль руководства

Самые эффективные стили лидерства зависят от «зрелости» исполнителей

П. Хейрси и К. Бланшар в рамках своей «Теории жизненного цикла лидера» определили такое понятие как зрелость рабочей группы:

«Зрелость не следует определять в категории возраста. Зрелость отдельных лиц и групп подразумевает способность нести ответственность за свое поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить».

Что такое «зрелость»

Понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. В зависимости от выполняемой задачи, отдельные люди и группы проявляют разный уровень зрелости. Оценка этой зрелости возможна через:

• стремление к достижению
• способность нести ответственность за поведение
• уровень образования и опыт прошлой работы над порученными заданиями

После завершения процессов формирования группа приступает к конструктивному решению поставленных перед ней задач. Ее эффективность определяется степенью зрелости рабочей группы, которая представляет собой соотношение между потребностью группы как целого в помощи и потребностью в психологической поддержке.

«Помощь» здесь понимается как предоставление конкретных указаний, планов, ресурсов, контроля в достижении цели.

Читать подробнее описание модели >> >> >> 

Четыре степени зрелости группы

Начальный. На этом уровне зрелости группа испытывает высокую потребность в помощи и меньшую потребность в психологической поддержке. Члены такой группы не имеют достаточных способностей и возможностей для выполнения поставленной задачи, но мотивированы на ее выполнение. Условно такой стиль лидерства можно назвать «Давать указания». 

Низкий. На втором уровне зрелости группа сохраняет высокую потребность в помощи, но приобретает также и высокую потребность в психологической поддержке. Участники группы уже имеют некоторые способности, но еще не обладают всей полнотой знаний и навыков для выполнения задачи. Кроме того, им требуется определенная дополнительная мотивация для обретения и поддержания уверенности в себе.

Средний. Средний уровень зрелости группы предполагает уменьшение потребности в реальной помощи и высокую потребность в психологической поддержке. Участники группы приобрели к этому моменту необходимые способности, знания и навыки для решения задачи. Они нуждаются в собственно мотивационной поддержке и укреплении уверенности в своих силах.

Высокий. Высокая степень зрелости характеризует группу, имеющую одинаково низкую потребность как в посторонней помощи, так и в отдельной психологической поддержке для достижения целей. Участники группы на этом этапе могут и хотят нести ответственность за действия группы, они обладают всеми способностями и возможностями для достижения поставленных целей и уверены в способности группы этих целей достичь.

Постановка новых задач, изменение численного или персонального состава группы, структурные изменения в организации, освоение новых технологических процессов приводит к неизбежному снижению степени зрелости рабочей группы — минимум на один уровень.

---

Чем масштабнее изменения, тем резче может быть это снижение.

---

Поведение лидера

На каждом из уровней зрелости рабочей группы целесообразно использовать соответствующие стили руководства и каналы влияния на групповые процессы. Руководитель, зная степень зрелости своей рабочей группы, имеет возможность эффективно задействовать собственный управленческий потенциал. 

Самый эффективный стиль лидерства зависит от зрелости исполнителя.

Поведение лидера в  модели Херси/Бланшара  рассматривается как соотношение ориентации на отношения и ориентации на задачу.

Ориентация на задачу предполагает степень, в которой руководитель участвует в определении рабочих ролей в группе. Он полностью определяет действия своих подчиненных: что, как, когда и где следует делать. Руководитель ставит цели, организует процедуры, определяет сроки, управляет процессом и контролирует.

Ориентация на отношения предполагает степень, в которой руководитель участвует в коммуникации: слушает, оказывает социальную и эмоциональную поддержку. Руководитель содействует, общается, помогает в организации взаимодействия, активно слушает и выдает обратную связь.

Директивный стиль («Давать указания»)

---

Это руководство через конкретные указания – вы жестко ставите цели, даете конкретные задания и отслеживаете, как они выполняются. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на людей.

Когда актуален: директивный стиль наиболее целесообразен при низкой степени зрелости рабочей группы.

Особенности: такой стиль максимально ориентирован на выполнение задачи и минимально на отношения. В этом случае руководитель принимает решения единолично и самостоятельно. Снабжает своих подчиненных точными инструкциями и тщательно контролирует исполнение. Он говорит, что и как следует делать, ведет к цели, управляет процессами, устанавливает правила и нормы. Условно такой стиль лидерства можно назвать «Давать указания». 

Наставнический стиль («Продавать»)

---

Это лидерство через «продажу идей». Оно предполагает высокую ориентированность и на задачу, и на людей. Вы как руководитель продолжаете давать указания, следите за выполнением заданий, но тут добавляется элемент обоснования: вы объясняете сотруднику принятые решения и предлагаете ему высказывать свои идеи.

Когда актуален: на начальной степени зрелости руководитель наиболее эффективен, если он ориентируется в равной степени, как на задачу, так и на отношения.

Особенности: в этом стиле решение принимается руководителем и обсуждается или объясняется подчиненным. То есть руководитель сообщает о своих решениях, но предоставляет сотрудникам возможность их прояснить. Он убеждает в необходимости тех или иных действий, объясняет смысл и принципы работы, проясняет отношения и уговаривает, если в отношениях ощущается напряженность. Этот стиль может быть назван как «Продавать».

Поддерживающий стиль («Участвовать»)

---

Это руководство через участие в организации рабочего процесса. Для этого стиля характерна высокая ориентация на людей и низкая – на задачу. Это означает, что лидер только поддерживает подчиненных, он участвует в принятии решений и помогает, но в большей мере решения принимают сами сотрудники.

Когда актуален: когда группа достигает средней степени зрелости, то есть уже овладела навыками работы и способами принятия тактических решений, руководителю целесообразно переходить к поддерживающему стилю.

Особенности: этот стиль предполагает большую ориентацию на отношения и меньшее внимание к выполнению известных сотрудникам функций и задач. В этой ситуации руководитель принимает решения совместно с подчиненными или поддерживает их при принятии самостоятельных решений. Роль руководителя здесь все ближе к собственно лидерской. Он делится идеями, вдохновляет людей на полную отдачу, помогает регулировать отношения и участвует в деятельности группы. Это наиболее сотрудничающий стиль руководства. Название стиля «Участвовать».

Делегирующий стиль («Делегировать»)

---

Вы руководите через делегирование, в малой степени ориентируясь и на людей, и на задачи, то есть передаете сотрудникам право принимать решения и ответственность за выполнение работы.

Когда актуален: высокая степень зрелости рабочей группы позволяет управлять ее деятельностью с помощью делегирующего стиля руководства.

Особенности: руководителю в этом случае нет необходимости постоянно прилагать усилия для создания отношений или достижения задачи. Принятие решений делегируется подчиненным, руководитель также передает им ответственность за выполнение принятых решений. Он наблюдает за деятельностью группы, фиксирует наиболее удачные результаты, в случае необходимости может дать совет об альтернативном способе решения задачи. Название стиля лидерства «Делегировать».

---

Как и другие ситуационные модели, подход П. Хейрси и К. Бланшар рекомендует руководителю определить свой преобладающий стиль руководства и работать над освоением остальных стилей. Именно гибкость и адаптивность лидерского стиля составляют сущность ситуационного подхода.

Способы влияния (каналы власти)

В зависимости от степени зрелости рабочей группы целесообразно применять различные способы влияния (каналы власти).

Начальный уровень.

На этой степени зрелости рабочей группы, в рамках директивного стиля, наиболее применимы власть принуждения и власть влияния.

Низкий и средний уровни

В рамках наставнического и поддерживающего стилей руководства больший эффект оказывает влияние с помощью власти должностного положения, награды и власти авторитета.

Высокий уровень.

Высокая степень зрелости рабочей группы оставляет возможность влияния через власть компетенции руководителя и власть информации.

У одних руководителей власть гармонично переплетается с общечеловеческим взаимодействием, и тогда она воспринимается как нечто необходимое для системы управления. У других власть выступает лишь как сила давления, и тогда ее применение вызывает у подчиненных протест.

---

Только тому руководителю, которому удастся превратить феномен власти в средство делового общения, дано стать эффективным лидером

---

Дополнительные материалы:

1. Уровни зрелости рабочей группы и/или сотрудника

2. Матрица ситуационного лидерства Херси/Бланшара

 

С проблемой
лидерства и руководства связаны
различ­ные стили осуществления данной
деятельности. Стиль ру­ководства —
это манера поведения руководителя по
отно­шению к подчиненным; это формы
и методы управления коллективом и
отдельной личностью.

Каждый человек
уникален, поэтому сколько руководи­телей,
столько и стилей руководства. Однако в
поведении руководителей можно наблюдать
определенные типичные черты, имеющие
ту или иную степень выраженности. Это
служит основанием для выделения различных
типов руководителей. Их можно свести к
двум противоположным: демократическому
и автократическому.

Привычную манеру
поведения руководителя по отноше­нию
к подчиненным описал в книге «Человеческая
сторона предприятия» Дуглас Мак-Грегор.
Точка зрения Мак-Грего­ра известна в
менеджменте как «Теория Х» и «Теория
У».

Руководители
автократического и демократического
стилей по-разному представляют себе
поведение работников и то, как надо
управлять людьми:

«Теория Х»		«Теория У»
Люди изначально не любят		Труд — процесс естественный. Если
трудиться и при любой		условия благоприятные, то люди
возможности избегают работы.		будут стремиться взять на себя от-
		ветственность за работу.
у людей нет честолюбия, они		Если люди осознали цели, то они
боятся ответственности и		будут использовать самоуправление
предпочитают, чтобы ими	,	и самоконтроль.
руководили.		Приобщение яется функцией воз-
Больше всего люди хотят		награждения, связанного с достиже-
защищещюсти.		нием цели.
Чтобы заставить людей тру-		Способность к творческому реше-
диться, необходимыпринуж-		нию проблем встречается часто,.а
дение, контроль и угроза наказания.		интеллектуальный потенциал среднего
зания.		него человека используется лишь
		частично.

Авторитарный
взгляд на управление ведет к прямому
регулированию и жесткому контролю,
демократический ­поддерживает
делегирование полномочий и ответственнос­ти.

В «чистом» виде
вряд ли можно наблюдать проявление
какого-либо стиля. Правильнее говорить
о тяготении конкретного руководителя
либо к демократическому, либо к
автократическому руководству, в
зависимости от того, насколько в поведении
данной личности выражены те или иные
характеристики.

Мы же, теоретически
рассматривая стили руководства, будем
представлять «крайние» варианты с ярко
выражен­ными характеристиками.

Вот уже более
полувека в социальной психологии и
менеджменте ведется изучение феномена
стилей руководства. Накоплен огромный
эмпирический материал, построено
множество теоретических моделей,
различающих по самым разным основаниям
варианты стилей руководства.

Одно из самых
ранних исследований стилей менеджмента
было проведено Куртом Левиным.
Его типология индивидуальных стилей
руководства, разработанная еще в 30-е
годы, остается до сих пор самой популярной.
Долгожительство этой, ставшей классической,
типологии объяс­няется ее простотой.
К. Левин сводит все стили к трем ос­новным
видам: авторитарному, демократическому
и попустительскому.

Авторитарное
руководство
характеризуется высокой степенью
единоличной власти руководителя.
Автократ «все знает сам» и не терпит
возражений. Подчиненным предо­ставляет
лишь минимум информации. Никому не
доверяет, не ставит в известность о
своих намерениях; отдает дело­вые,
краткие распоряжения; запреты часто
сопровождаются угрозами. Похвала и
порицание работников крайне субъек­тивны.
Эмоции подчиненных и коллег в расчет
не принимаются. Дела в коллективе
планируются заранее во всем их объеме,
определяются лишь непосредственные
цели для каждого работника. Голос
руководителя является решаю­щим, а
его позиция находится вне группы.

Демократическое
руководство
характеризуется разде­лением власти
и участием работников в управлении, при
этом ответственность не концентрируется,
а распределяет­ся в соответствии с
переданными полномочиями. Демо­кратический
стиль предусматривает инструкции в
форме предложений, не сухую речь, а
товарищеский тон, похва­лу и порицание
— с учетом мнения коллектива. Мероприятия
в коллективе планируются. Распоряжения
и запреты проводятся на основе дискуссий.
Позиция руководителя­ внутри группы,
т.е. руководитель ведет себя как один
из членов группы; каждый сотрудник может
при нем свобод­но выражать свои мнения
по разным вопросам. При осу­ществлении
контроля демократ обращает внимание
на ко­нечный результат. Такая обстановка
создает условия для самовыражения
подчиненных, у них развивается
самосто­ятельность, что способствует
восприятию достижения целей организации
как своих собственных. Такое взаимодей
ствие руководителя и подчиненных можно
определить как сотрудничество.

При либеральном
руководителе подчиненные получают
почти полную свободу по выработке
решений и сами же свою работу контролируют.
В решении вопросов руководи­тель
принимает минимальное участие, практически
ника­ких указаний не дает. Либеральный
стиль характеризуется стандартно-формальным
тоном, отсутствием похвалы и порицаний,
а также сотрудничества как такового.
Позиция руководителя — в стороне от
группы.

Иногда либеральный
стиль руководства называют попустительским.
Как ни
странно, но почти за полвека исследований
стилей руководства однозначной связи
между эффективностью работы группы и
тем или иным стилем руководства не
выявлено: и демократический, и авторитарный
стили дают примерно равные показатели
продуктивности.

В западном бизнесе
популярна теория «управленческой
решетки», разработанная Р. Блейком и
Дж. Моутон. Они указывали, что трудовая
деятельность разворачивается в «силовом
поле» между производством и человеком.
Первая «си­ловая» линия определяет
внимание руководителя к производству
(ориентация на выполнение производственных
за­даний любой ценой, невзирая на
персонал). Вторая «сило­вая» линия
(вертикальная) определяет отношение
руково­дителя к человеку (забота об
условиях труда, учет желаний и потребностей
и т.д.). Наличие противоречия между дву­мя
«силовыми» линиями позволяет построить
пространство и выделить пять характерных
типов управленческого пове­дения.
Введя систему координат, можно каждому
типу управленческого поведения присвоить
свои координаты (рис. 7).

Рис. 7. Типы поведения
руководителя

Точка 1.1 соответствует
поведению руководителя, определяемому
как минимальное внимание к результатам
производства и к человеку. Руководитель
ни о чем не заботит­ся, работая так,
чтобы не быть уволенным. Такой стиль
счи­тается чисто теоретическим. Но
он может иметь место в слу
чаях, когда предприятие закрывается,
руководитель уходит на пенсию и т.п.

Точка 9.1 — стиль
жесткого администрирования, при ко­тором
для руководителя единственной целью
является производственный результат.
Человек для такого руководите­ля —
ничто. Во внимание не принимается ничего,
что свя­зано с работником (его
потребности, самочувствие и т.д.).
Подчиненные в ответ пытаются уйти из-под
постоянного давления, что собственно
приводит к регулярному и детализированному
контролю их деятельности со стороны
руководителя. Решения таким руководителем
принимаются единолично. Характерные
черты такого руководителя — ориентация
на безоговорочную исполнительность,
подавление инициативы, поиск виновных
и т.д. Этот стиль может быть эффективным
в условиях чрезвычайных обстоятельств
(ава­рии, стихийные бедствия), на
начальных стадиях развития производства.

Тип 1.9 — либеральный,
или пассивный, стиль руко­водства. В
данном случае основное внимание
руководитель уделяет человеческим
отношениям. Такой руководитель
предоставляет подчиненным полную
свободу; он старается оберегать свой
коллектив от возникающих разногласий,
но при этом уходит от личного обсуждения
причин конфликта в надежде на то, что
осложнения уладятся сами собой. Ат­мосфера
в коллективе почти «семейная», под
руководством такого руководителя очень
удобно ничего не делать.

Этот стиль управления
может быть эффективным в коллективе с
высокой мотивацией к работе, в творческих
коллективах.

Стиль управления,
соответствующий координатам 5.5,
характеризуется тем, что руководитель
старается занять позицию «золотой
середины» между методами «жестких» и
«мягких» управленцев. Он во всем старается
достичь компромисса. При таком компромиссе
достигаются средние результаты труда,
не может быть резкого прорыва вперед.
В то же время этот стиль руководства
способствует стабиль­ности и
бесконфликтности.

Стиль 9.9 считается
наиболее эффективным. Руково­дитель
старается так построить работу своих
подчиненных, чтобы они видели в ней
возможность самореализации и подтверждения
собственной значимости. Цели производ­ства
определяются совместно с сотрудниками,
конструк­тивно учитываются различные
мнения о путях достиже­ния целей.

В менеджменте есть
теория, согласно которой самые эффективные
стили лидерства зависят от «зрелости»
исполнителей. Под зрелостью понимается
способность подчиненных нести
ответственность за результаты работы,
желание дос­тигнуть поставленной
цели, а также образование и опыт в
отношении конкретной задачи, которую
необходимо выпол­нить. В зависимости
от характеристик выполняемой задачи
отдельные работники и группы проявляют
различный уро­вень «зрелости».
Руководитель должен оценить эту степень
зрелости и соответствующий стиль
поведения.

Выделяются следующие
уровни зрелости подчиненных и
соответствующие им стили руководства.

1 . Низкий
уровень зрелости
— подчиненные не способны выполнять
задачу и не хотят брать на себя
ответствен­ность. Таким подчиненным
требуются соответствующие инструкции
и строгий контроль.
Соответствующий стиль называется
«приказание».

Например, руководителю
необходимо подготовить и отправить
деловым партнерам письмо. Руководитель
диктует текст письма секретарю, а затем
перед отправкой его проверяет.

2. Средний
уровень зрелости
подчиненных — подчиненные хотят принять
ответственность, но они еще не способны
выполнить задачу. Стиль руководства в
этой ситуации называется «внушение».
Здесь требуется добиваться от подчиненного
понимания задачи, конкретно пояснять,
что и как надо делать. В то же время
руководитель дол­жен поддерживать
желание подчиненных выполнять задание
под свою ответственность.

Опять обратимся
к примеру с секретарем и письмом.

Необходимо
рассказать секретарю о ситуации и
предложить составить конспект письма.
Затем этот конспект обсудить вместе с
ним.

3. Умеренно
высокая степень зрелости —
подчиненные мо­гут выполнить задачу,
но не готовы взять на себя ответственность.
Стиль руководства, соответствующий
данной степени зрелости подчиненных,
называется «учас­тием». Подчиненным
не требуются никакие конкретные указания.
Задача руководителя — повысить мотивацию
и причастность своих подчиненных. Это
достигается; если руководитель и
подчиненные вместе принимают решения.
Руководитель оказывает помощь, но не
навя­зывает указаний.

В нашем примере
секретарю рассказывается о ситуации и
предлагается самому написать и отправить
письмо. Руководитель отвечает на вопросы
секретаря (если вопросы возникнут).
Контроль следует осуществлять только
в том слу­чае, если секретарь об этом
попросит.

4.
Высокая степень зрелости —
подчиненные способны выполнить задачу
и хотят нести ответственность; подчиненные
осознают высокую степень своей при
частности к за­даче. Здесь речь идет
о передаче полномочий. Стиль на зывают
«делегированием». Например, перед
секретарем ставится задача. Ее выполнение
предоставляется самому сотруднику.
Контроль осуществлять не следует.
Менеджеров и ученых волнует вопрос,
какой же стиль

поведения является
эффективным.

В качестве примера
приводим правила поведения руководящих
инженеров фирмы «Дженерал электрик»
(США), соблюдение этих правил ведет к
эффективному стилю:

1. 1 . Твоя задача —
   проводить общую техническую политику
   и разрешать неизбежно возникающие
   трудности.

2. Будь внимателен
   к критике и улучшающим предложе­ниям,
   даже если они непосредственно ничего
   полезно­ го тебе не дают.

3. Будь внимателен
   к чужому мнению, даже если оно неверно.

4. Имей бесконечное
   терпение.

5. Будь вежлив,
   никогда не раздражайся.

6. Будь кратким.

7. 7 . Будь справедливым,
   особенно в отношении к подчинен­ным.

8. Не делай замечаний
   подчиненному в присутствии постороннего
   лица.

9. Всегда благодари
   подчиненного за хорошую работу.

10. Никогда не делай
    того, что могут сделать твои подчи­ненные,
    за исключением тех случаев, когда это
    связано с опасностью для жизни.

11. Выбор и обучение
    умелого подчиненного — всегда бо­лее
    благодарная задача, чем выполнение
    дела самим.

12. Если то, что делают
    твои сотрудники, в корне не расхо­дится
    с твоим мнением, давай им максимальную
    свобо­ду действий.

13. Не спорь по мелочам,
    мелочи только затрудняют общую работу.

14. Не бойся, если
    твои подчиненные способнее тебя, а
    гор­дись такими подчиненными.

15. Никогда не используй
    своей власти до тех пор, пока все
    остальные средства не будут испробованы,
    но в край­нем случае применяй ее в
    максимально возможной сте­пени.

16. Если твои
    распоряжения оказались ошибочными —
    при­знай ошибку.

17. Всегда старайся
    во избежание недоразумений давать
    распоряжения в письменном виде.

Многочисленные
исследования феномена лидерства
проводятся, как уже было сказано, не
одно десятилетие. Эти исследования
показывают, что ни один стиль управления
не может считаться лучше других во всех
случаях. Личные качества руководителя,
его поведение и отношения с члена­ми
коллектива являются существенными
компонентами успеха организации, но
решающую роль могут сыграть дополнительные
факторы, определяющие саму ситуацию
руководства:

потребности и
личные качества подчиненных;

характер выполняемой
задачи (привычность задачи, четкость
ее формулировки, структуризация,
нерасплывчатость);

требования и
воздействия окружающей среды;

имеющаяся у
руководителя информация;

должностные
полномочия менеджера (объем закон­ной
власти, объем вознаграждения, уровень
поддерж­ки руководителя в высших
кругах).

В зависимости от
характера конкретной ситуации долж­ны
выбираться и различные способы
руководства. Это оз­начает, что
руководитель должен уметь вести себя
по-раз­ному в разных ситуациях,
необходимо только правильно определить
возникшую ситуацию и суметь ее
использовать. При изменении ситуации
меняется и стиль руководства. Речь в
этом случае идет об адаптивном руководстве.
А сам выбор
стиля и его воплощение в определенной
мере является искусством.

Исследования
показывают, что авторитарный стиль
руководства вполне уместен при наличии
по крайней мере двух условий: а) того
требует производственная ситуация; б)
персонал добровольно и охотно соглашается
на авторитарные методы руководства.
Ведь при всех «издержках» авторитарному
стилю присущи и немаловажные достоинства:

• обеспечивает
  четкость и оперативность управления;

• создает видимое
  единство управленческих действий для
  достижения поставленных целей;

• минимизирует
  время принятия решений, в малых
  организациях обеспечивает быструю
  реакцию на изменение внешних условий;

• не требует особых
  материальных затрат;

• в «молодых»,
  недавно созданных предприятиях позволяет
  успешнее (быстрее) справиться с
  трудностя­ми становления и пр.

Очевидные недостатки
этого стиля:

• подавление
  (неиспользование) инициативы, творческого
  потенциала исполнителей;

• отсутствие
  действенных стимулов труда;

• громоздкая система
  контроля;

• в крупных
  организациях — обюрокрачивание аппара­та
  управления;

• невысокая
  удовлетворенность исполнителей своим
  трудом;

• высокая степень
  зависимости группы от постоянного
  волевого прессинга руководителя и пр.

Преодолеть эти
недостатки позволяют экономические и
социально-психологические методы
управления, свойствен­ные демократическому
стилю руководства, который позво­ляет:

• стимулировать
  проявление инициативы, раскрывать
  творческий потенциал исполнителей;

• успешнее решать
  инновационные, ·нестандартные задачи;

• эффективнее
  использовать материально-договорные
  стимулы труда;

• включить также
  психологические механизмы трудо­вой
  мотивации;

• повысить
  удовлетворенность исполнителей своим
  трудом;

• создавать
  благоприятный психологический климат
  в коллективе и т.д.

Однако демократический
стиль руководства не при всех условиях
применим. Как правило, он успешно
срабатывает при следующих условиях:

• стабильном,
  устоявшемся коллективе;

• высокой квалификации
  работников;

• наличии активных,
  инициативных, нестандартно думающих
  работников (пусть даже и в небольшом
  количестве);

• неэкстремальных
  производственных условиях;

• возможности
  осуществления весомых материальных
  затрат.

Такого рода условия
далеко не всегда имеются, да к тому же
это именно условия, делающие применение
демократи­ческого стиля только лишь
возможным. Превратить эту воз­можность
в действительность — задача не из легких.

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

From Wikipedia, the free encyclopedia

The Situational Leadership Model, is a model created by Paul Hersey and Ken Blanchard, developed while working on Management of Organizational Behavior.^[1] The theory was first introduced in 1969 as «life cycle theory of leadership».^[2] During the mid-1970s, life cycle theory of leadership was renamed «Situational Leadership Theory.»^[3]

Situational Leadership emerged as one of a related group of two-factor theories of leadership, many of which originated in research done at Ohio State University in the 1960s. These two-factor theories hold that possibilities in leadership style are composed of combinations of two main variables: task behavior and relationship behavior. Various terms are used to describe these two concepts, such as initiating structure or direction for task behavior and consideration or socioemotional support for relationship behavior. Related leadership models include Blake and Mouton’s Managerial Grid and Reddin’s 3D Theory.

In the late 1970s to early 1980s, Hersey and Blanchard both developed their own slightly divergent versions of the Situational Leadership Theory: the Situational Leadership Model (Hersey) and the Situational Leadership II model (Blanchard et al.).^[4]

The fundamental principle of the situational leadership model is that there is no single «best» style of leadership. Effective leadership is task-relevant, and the most successful leaders are those who adapt their leadership style to the performance readiness (ability and willingness) of the individual or group they are attempting to lead or influence. Effective leadership varies, not only with the person or group that is being influenced, but it also depends on the task, job, or function that needs to be accomplished.^[3]

The Situational Leadership Model has two fundamental concepts: leadership style, and the individual or group’s performance readiness level, also referred to as maturity level or development level.

Leadership styles[edit]

Hersey and Blanchard characterized leadership style in terms of the amount of task behavior and relationship behavior that the leader provides to their followers. They categorized all leadership styles into four behavior styles, which they named S1 to S4. The titles for three of these styles differ depending on which version of the model is used.^[5]

S4	S3	S2	S1
Delegating	Participating (Supporting)	Selling (Coaching)	Telling (Directing)
Leaders delegate most of the responsibility to the group. They monitor progress but are less involved in decision-making.	Leaders focus on relationships and less on providing direction. They work with the team and share decision-making responsibilities.	Leaders provide direction. But they attempt to sell their ideas to get people on board.	Leaders tell people what to do and how to do it.

Of these, no one style is considered optimal for all leaders to use all the time. Effective leaders need to be flexible and must adapt themselves according to the situation.

Maturity levels[edit]

The right leadership style will depend on the person or group being led. The Hersey–Blanchard situational leadership theory identified four levels of maturity M1 through M4:

High	Medium	Low
M4	M3	M2	M1
High maturity	Medium maturity, higher skills but lacking confidence	Medium maturity, limited skills	Low maturity
Individuals are able to do the task on their own and are comfortable with their own ability to do it well. They are able and willing to not only do the task, but to take responsibility for the task.	Individuals are ready and willing to do the task. They have the skills but are not confident in their abilities.	Individuals are willing to do the task but lack the skills to do it successfully.	Individuals lack the knowledge, skills, or confidence to work on their own, and they often are unwilling to take the task on.

Maturity levels are also task-specific. A person might be generally skilled, confident, and motivated in their job, but would still have a maturity level M1 when asked to perform a task requiring skills they don’t possess. Blanchard’s Situational Leadership II makes some changes to these, relabelling all as development levels rather than maturity levels to avoid stigma around the idea of immaturity, and making some distinctions in M1 and M2, now D1 and D2 in this subsequent version.

Developing people and self-motivation[edit]

A good leader develops «the competence and commitment of their people so they’re self-motivated rather than dependent on others for direction and guidance.»^[6] According to Hersey’s book,^[6] a leader’s high, realistic expectation causes high performance of followers; a leader’s low expectations lead to low performance of followers.

SLII[edit]

Hersey and Blanchard continued to iterate on the original theory until 1977 when they mutually agreed to run their respective companies. In the late 1970s, Hersey changed the name from «situational leadership theory» to «situational leadership».

In 1979, Ken Blanchard founded Blanchard Training & Development, Inc. (later The Ken Blanchard Companies), together with his wife Margie Blanchard and a board of founding associates. Over time, this group made changes to the concepts of the original situational leadership theory in several key areas, which included the research base, the leadership style labels, and the individual’s development level continuum.^[4]

In 1985 Blanchard introduced Situational Leadership II (SLII) in the book Leadership and the One Minute Manager: A Situational Approach to Managing People. Blanchard and his colleagues continued to iterate and revise the book.^[4]

Framework of reference[edit]

The situational leadership II (SLII) model acknowledged the existing research of the situational leadership theory and revised the concepts based on feedback from clients, practicing managers, and the work of several leading researchers in the field of group development.^[4]

The primary sources included:

• Malcolm Knowles’ research in the area of adult learning theory and individual development stages, where he asserted that learning and growth are based on changes in self-concept, experience, readiness to learn, and orientation to learning.
• Kanfer and Ackerman’s study of motivation and cognitive abilities and the difference between commitment and confidence, task knowledge and transferable skills.^[7]
• Bruce Tuckman’s research in the field of group development, which compiled the results of 50 studies on group development and identified four stages of development: forming, storming, norming, and performing. Tuckman’s later work identified a fifth stage of development called «termination». Tuckman found that when individuals are new to the team or task they are motivated but are usually relatively uninformed of the issues and objectives of the team. Tuckman felt that in the initial stage (forming) supervisors of the team need to be directive. Stage two, Storming, is characterized by conflict and polarization around interpersonal issues and how best to approach the task. These behaviors serve as resistance to group influence and task requirements and can cause performance to drop. As the team moves through the stages of development, performance and productivity increase.
• Lacoursiere’s research in the 1980s synthesized the findings from 238 groups. Until Lacoursiere’s work in 1980, most research had studied non-work groups; Lacoursiere’s work validated the findings produced by Tuckman in regard to the five stages of group development.
• Susan Wheelan’s 10-year study, published in 1990 and titled Creating Effective Teams, which confirmed the five stages of group development in Tuckman’s work.

Development levels[edit]

Blanchard’s situational leadership II model uses the terms «competence» (ability, knowledge, and skill) and «commitment» (confidence and motivation) to describe different levels of development.^[4]

According to Ken Blanchard, «Four combinations of competence and commitment make up what we call ‘development level.'»

• D1 – Enthusiastic Beginner: Low competence with high commitment^[4][8]
• D2 – Disillusioned Learner: Low/middling competence with low commitment^[8]
• D3 – Capable but Cautious Performer: High competence with low/variable commitment^[8]
• D4 – Self-reliant Achiever: High competence with high commitment^[8]

In order to make an effective cycle, a leader needs to motivate followers properly by adjusting their leadership style to the development level of the person. Blanchard postulates that Enthusiastic Beginners (D1) need a directing leadership style while Disillusioned Learners (D2) require a coaching style. He suggests that Capable but Cautious Performers (D3) respond best to a Supporting leadership style and Self-reliant Achievers need leaders who offer a delegating style. ^[8]

The situational leadership II model tends to view development as an evolutionary progression meaning that when individuals approach a new task for the first time, they start out with little or no knowledge, ability or skills, but with high enthusiasm, motivation, and commitment. Blanchard views development as a process as the individual moves from developing to developed, in this viewpoint it is still incumbent upon the leader to diagnose development level and then use the appropriate leadership style which can vary based on each task, goal, or assignment. ^[8]

In the Blanchard SLII model, the belief is that an individual comes to a new task or role with low competence (knowledge and transferable skills) but high commitment. As the individual gains experience and is appropriately supported and directed by their leader they reach development level 2 and gain some competence, but their commitment drops because the task may be more complex than the individual had originally perceived when they began the task. With the direction and support of their leader, the individual moves to development level 3 where competence can still be variable—fluctuating between moderate to high knowledge, ability and transferable skills and variable commitment as they continue to gain mastery of the task or role. Finally, the individual moves to development level 4 where competence and commitment are high.

Research on the model[edit]

Despite its intuitive appeal, several studies do not support the prescriptions offered by situational leadership theory.^[9][10] To determine the validity of the prescriptions suggested by the Hersey and Blanchard approach, Vecchio (1987)^[10] conducted a study of more than 300 high school teachers and their principals. He found that newly hired teachers were more satisfied and performed better under principals who had highly structured leadership styles, but the performance of more experienced and mature teachers was unrelated to the style their principals exhibited. In essence, the Vecchio findings suggest that in terms of situational leadership, it is appropriate to match a highly structured S1 style of leadership with immature subordinates, but it is not clear (incomplete research) whether it is appropriate to match S2, S3, or S4, respectively, with more mature subordinates. In a replication study using University employees, Fernandez and Vecchio (1997)^[9] found similar results. Taken together, these studies fail to support the basic recommendations suggested by the situational leadership model.

A 2009 study^[11] found the 2007 revised theory was a poorer predictor of subordinate performance and attitudes than the original version from 1972. Survey data collected from 357 banking employees and 80 supervisors, sampled from 10 Norwegian financial institutions, were analyzed for predicted interactions.

See also[edit]

• Contingency theory
• Three levels of leadership model
• Trait leadership

References[edit]

Resources[edit]

• Hersey, P. and Blanchard, K. H. (1977). Management of Organizational Behavior: Utilizing Human Resources (3rd ed.) New Jersey/Prentice Hall, ISBN 978-0132617697

External links[edit]

• https://situational.com/situational-leadership/

Кена Бланшара знают как автора множества трудов, видного оратора и востребованного эксперта по менеджменту. Кен Бланшар является автором или соавтором почти сорока книг. Среди них не менее 30 бестселлеров, переведённых на многие языки, в том числе бестселлера «Менеджер за одну минуту», который был продан 13-миллионным тиражом.

Кен Бланшар также известен ситуационной теорией лидерства, или теорией жизненного цикла, которую он разработал с Полем Херси. Они описали её в 1960 году в книге «Менеджмент организационного поведения» («Management of Organizational Behavior»). Бланшар и Херси обнаружили, что не всё зависит только от сотрудника или руководителя. Это активная встречная работа: сотруднику нужно расти профессионально, психологически и мотивационно, а лидеру — применять нужный стиль руководства: вовремя давать указания, наставления и оказывать поддержку, а также в нужный момент предоставлять свободу действий. Самое эффективное лидерство возможно лишь в случае «зрелости» руководителей.

Зрелость в данном случае подразумевает способность нести ответственность за своё поведение, желание достичь поставленной цели, а также образование и опыт в отношении конкретной задачи, которую необходимо выполнить. Согласно Херси и Бланшару, понятие зрелости не является постоянным качеством лица или группы, а скорее характеристикой конкретной ситуации. То есть в зависимости от выполняемой задачи отдельные лица и группы проявляют различный уровень «зрелости».

Теория подразумевает, что есть всего четыре стиля лидерства, которые соответствуют конкретному уровню зрелости, и четыре уровня развития подчинённого. Первый стиль — директивный. Это руководство через конкретные указания, постановку жёстких целей и контроль над тем, как они выполняются. Этот стиль уместен для подчинённых с низким уровнем зрелости, которые либо не хотят, либо не способны отвечать за конкретную задачу, и им требуются соответствующие инструкции, руководство и строгий контроль. Подразумевается высокая ориентация на задачу и низкая ориентация лидера на человеческие отношения.

Второй стиль — наставнический. Это лидерство через «продажу идей». Он подразумевает, что руководитель продолжит давать конкретные указания подчинённым, следить за их выполнением. Но руководитель предлагает также сотрудникам высказывать свои идеи, поддерживает их желание и энтузиазм выполнять задание под свою ответственность. В этой ситуации подчинённые хотят принять ответственность, но не могут, так как обладают средним уровнем зрелости. Таким образом, этот стиль руководителя в равной и в высокой степени ориентирован и на задачу, и на отношения.

Третий стиль — поддерживающий. В большей мере стиль основан на участии подчинённых в принятии решений, потому что они знают, что и как надо выполнять, и им не требуется конкретных указаний. Однако необходимо, чтобы подчинённые хотели и осознавали свою причастность к выполнению данной задачи. Поэтому стиль характеризуется умеренно высокой степенью зрелости лидера. Это означает, что лидер только поддерживает подчинённых, повышает их мотивацию и причастность, оказывает им помощь, не навязывая никаких указаний. В сущности, руководитель и подчинённые вместе принимают решения, и это способствует их большему участию и причастности. Для этого стиля характерна высокая ориентация на человеческие отношения и низкая — на задачу.

Четвертый стиль — делегирующий. Стиль характеризуется высокой степенью зрелости, так как в этой ситуации подчинённые знают, что и как делать, сознают высокую степень своей причастности к задаче, хотят нести ответственность за её выполнение.

Поэтому этот стиль уместен в ситуации со зрелым лидером. Он позволяет подчинённым действовать самим: им не нужны ни поддержка, ни указания.

Руководство происходит через делегирование, поведение руководителя сочетает низкую степень ориентированности и на задачу, и на человеческие отношения.

Модель Бланшара любят за её гибкий, адаптивный стиль руководства, практический подход и простоту.

Подбирая для каждого уровня развития сотрудника по отношению к задаче стиль руководства, модель в результате даёт:

• оптимальное решение рабочей задачи,
• высвобождение времени руководителя,
• психологически комфортное рабочее взаимодействие,
• профессиональное развитие и рост сотрудника,
• поддержание управленческой формы лидера.

Универсальное правило теории Бланшара заключается в том, что лидерство — это партнёрство, в котором за результат ответственны обе стороны, ведущий и ведомый. «Не думайте, что способны сделать всё самостоятельно. При создании проекта вы начинаете нуждаться в других для воплощения вашей идеи.

Не стоит считать себя самым умным, а других — лишь технической рабочей силой. Позвольте людям использовать свой мозг, а не только руки. Позвольте им стать частью вашей мечты и сделайте вашу мечту — их мечтой. Люди нужны для того, чтобы достичь вершины, а затем — удержаться на ней», — вот что исповедует Бланшар.

Подготовила Наталья Яковлева