Упражнения ситуационное руководство

Выбор и применение наиболее подходящего стиля руководства помогает сотрудникам достигать поставленных задач, сохранять настрой на выполнение работы и развиваться дальше

Эксперты

Программа проводится в формате 4 модулей.

Ситуация бизнеса

Современные компании подвержены постоянным изменениям.

Сотрудники сталкиваются с новыми ситуациями в бизнесе, решают задачи, которые они не встречали ранее. Выбор и применение наиболее подходящего стиля руководства помогает сотрудникам достигать поставленных задач, сохранять настрой на выполнение работы и развиваться дальше.

Цели программы

В ходе сессии участники смогут:

• Научиться выбирать и использовать наиболее подходящий стиль руководства в зависимости от уровня развития навыков сотрудников и их настроя на выполнение задачи.
• Научиться повышать автономность сотрудников в достижении стоящих перед ними задач.
• Научиться использовать наиболее подходящий метод развития людей, как способ достижения результата и источник мотивации.

Целевая аудитория

• Управленцы различных уровней.

Построение программы развития

• Содержательно программа построена на:
• Модели ситуационного руководства К. Бланшара и П. Херси.
• Моделях и алгоритмах, разработанных экспертами Компании.
• Структурно программа построена следующим образом:
• 4 онлайн модуля длительностью 2,5-3 часа с перерывом 15 минут.
• Модули проводятся 2 раза в неделю, итоговая длительность — 2 недели.
• После каждого модуля участники получают 1-2 задания применить изученные навыки на практике (домашнее задание). Длительность: 15-30 минут.
• Перед каждым модулем участники получают 1-2 задания для подготовки к модулю (домашнее задание). Длительность: 15-30 минут.
• В завершении программы участники пробуют применить изученные знания на практике и готовят индивидуальный план дальнейшего развития.
• Инструментарий: платформа для ведения сессий – Зум или Тренинг-Спейс (готовы обсуждать и другие варианты при необходимости со стороны Заказчика), поддерживающие платформы – WhatsApp, Google Forms, другие инструменты при необходимости.

Структура и содержание модулей

Домашнее задание по подготовке к тренингу (пред-тренинг)
Уровни развития сотрудников

Задачи модуля:

• Провести диагностику своего стиля управления.
• Познакомиться с моделью «Ситуационное руководство».

Тестирование (30-40 минут)

Участники получают и заполняют индивидуальные тесты на присущие стили руководства

Формат результата: Ответы на 20 вопросов в Google Forms.

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с историей вопроса и моделью Ситуационное руководство

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Модуль 1 (онлайн-сессия)
Уровни развития сотрудников

Задачи модуля:

• Познакомиться с моделью «Ситуационное руководство».
• Понять, как производится диагностика Уровня развития сотрудника.

Содержательный план сессии:

Техническое открытие (15 минут)

• Открытие
• Обзор программы
• Обучение работе в онлайн инструментах
• Правила совместной работы

Участники смогут:

• Настроиться на обучение
• Понять, где и что нажимать
• Договориться о правилах взаимодействия

Часть 1. Проблематизация: влияние руководителя на продуктивность сотрудников (30 минут)

• Ролевая игра: один из участников и тренер разыгрывают 4-х этапный кейс взаимодействия руководитель-сотрудник
• Участники в группах обсуждают итоги игры, делают выводы о повышении эффективности работы руководителя и его влиянии на продуктивность сотрудника

Участники смогут:

• Увидеть текущий уровень навыков участников
• Понять, насколько сильно руководитель влияет на продуктивность и мотивацию сотрудников.

Часть 2. Введение в модель Ситуационное руководство (90 минут)

• Мини лекция: уровни развития сотрудников
• Мини лекция: три навыка ситуационного руководителя
• Упражнение на отработку: тренер ставит задачу, немного ее изменяя, участники диагностируют свой уровень развития по отношению к ней
• Упражнение в 4-х группах: участники отвечают на несколько вопросов и делают доклад по одному из уровней развития:
• +/- сотрудника для руководителя
• его потребности от руководителя
• причины разочарования в работе
• ответственность за результат
• как провести диагностику уровня развития
• Синемалогия: просмотр видеороликов, иллюстрирующих разные уровни развития сотрудников
• Индивидуальный опрос: диагностика уровней развития сотрудников в ситуационных кейсах

Участники смогут:

• Познакомиться с моделью
• Понять особенности сотрудников, находящихся на разных уровнях развития
• Понять, что диагностику нужно проводить всегда
• Узнать, как проводить диагностику
• Попрактиковаться в диагностике

Часть 3. Завершение модуля (15 минут)

• Ответы на вопросы
• Учебные выводы
• Домашнее задание
• Завершение

Участники смогут:

• Получить ответы на вопросы
• Получить домашнее задание

Домашнее задание № 1
Уровни развития сотрудников

Задачи модуля:

• Глубокое знакомство с особенностями сотрудников на разных уровнях развития
• Практика диагностики уровней развития сотрудников

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с описанием особенностей сотрудников, находящихся на разных уровнях развития

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Диагностика уровня развития своих реальных сотрудников к задачам (20 минут)

Участники заполняют «матрицу распределенного руководства» для своего подразделения: стоящие задачи/уровни развития сотрудников по отношению к задачам.

Формат результата: Заполнение матрицы в Google Forms.

Домашнее задание №2
Стили руководства

Задачи модуля:

• Познакомиться с особенностями разных стилей руководства

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с описанием особенностей стилей руководства

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Модуль 2 (онлайн-сессия)
Стили руководства

Задачи модуля:

• Познакомиться с особенностями каждого из стилей руководства
• Применить стили на практике и ценить эффективность применения каждого из стилей

Содержательный план сессии:

Техническое открытие (20 минут)

• Открытие
• Обзор программы
• Ответы на вопросы
• Обсуждение домашнего задания

Участники смогут:

• Настроиться на обучение
• Получить ответы на вопросы

Часть 1. Особенности каждого стиля руководства (90 минут)

• Мини лекция: директивное и поддерживающее поведение руководителя
• Упражнение: участники отрабатывают все 4 стиля руководства:
• Характеристика стиля
• Как выглядит поведение в рамках этого стиля
• Какие практики руководителя поддерживают этот стиль

Участники смогут:

• Понять в чем особенности поведения руководителя в каждом из стилей руководства

Часть 2. Выбор наиболее подходящего стиля руководства (30 минут)

• Мини лекция: как правильно выбрать стиль руководства для достижения результата
• Ролевая игра в парах «Соответствие/несоответствие»: участники в парах проводят беседы руководителей и сотрудников, пробуя на практике разные комбинации стилей руководства и уровней развития сотрудников
• Разбор упражнения: с кем было комфортно работать, с кем нет и почему, последствия совпадения и несовпадения для обеих сторон.
• Мини лекция: как правильно выбрать стиль руководства для развития сотрудников
• Проектная дискуссия: участники в 4-х группах обсуждают, как выбор стиля руководства зависит от наличия у руководителя времени и денег

Участники смогут:

• Почувствовать, что происходит, когда выбран подходящий и неподходящий стиль руководства
• Научиться выбирать наиболее подходящий стиль руководства

Часть 3. Завершение модуля. 15 минут.

• Ответы на вопросы
• Учебные выводы
• Домашнее задание
• Завершение

Участники смогут:

• Получить ответы на вопросы
• Получить домашнее задание

Домашнее задание №3
Стили руководства

Задачи модуля:

Выбор наиболее подходящих стилей руководства

Выбор наиболее подходящих стилей руководства для работы со своими реальными сотрудниками в реальных задачах (20 минут)

Участники дополняют «матрицу распределенного руководства» для своего подразделения, выбирая наиболее подходящие стили руководства для каждой комбинации задача/сотрудник/уровень развития

Формат результата: Заполнение матрицы в Google Forms.

Домашнее задание №4
Практика диагностики и гибкости

Задачи модуля:

• Практика диагностики уровней развития и стилей руководства.
• Оценка эффективности взаимодействия

Видео метод (30 минут)

Участники смотрят видео из фильмов и анализируют уровень развития сотрудника, выбранный стиль руководства и эффективность взаимодействия

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Модуль 3 (онлайн-сессия).
Практика диагностики и гибкости

Задачи модуля:

Научиться быстро диагностировать уровень развития сотрудника и подбирать наиболее подходящий стиль руководства

Содержательный план сессии:

Техническое открытие (30 минут)

• Открытие
• Обзор программы
• Ответы на вопросы
• Обсуждение домашнего задания

Участники смогут:

• Настроиться на обучение
• Получить ответы на вопросы
• Оценить и обсудить домашнее задание

Часть 1. Алгоритм выбора стиля руководства (15 минут)

• Мини лекция: алгоритм выбора стиля руководства
• Задача как отправная точка
• Выбор сотрудника для решения задачи
• Диагностика уровня развития
• Выбор стиля руководства

Участники смогут:

• Познакомиться с алгоритмом выбора стиля руководства

Часть 2. Практика диагностики и гибкости (90 минут)

• «Настольная игра»: участники в 2-4-х группах обсуждают кейсы и ситуации, выбирая наиболее подходящее поведение руководителей. После ответов всех групп на вопрос, дается правильный ответ, начисляются баллы, делаются ходы. Всего обсуждается 20-40 кейсов.
• Обсуждение: ведущий дает правильные ответы на вопросы с ошибками, проводится обсуждение

Участники смогут:

• Понять, что начинать нужно с четкого определения задачи
• Научится быстро диагностировать уровень развития сотрудников
• Научиться быстро выбирать наиболее подходящий стиль руководства по результатам диагностики

Часть 3. Завершение модуля (15 минут)

• Ответы на вопросы
• Учебные выводы
• Домашнее задание
• Завершение

Участники смогут:

• Получить ответы на вопросы
• Получить домашнее задание

Домашнее задание №5
Практика диагностики и гибкости

Задачи модуля:

Участники получают индивидуальные рекомендации по повышению гибкости и эффективности.

Анализ теста на стили руководства (20 минут)

Участники получают ключ от теста на стили руководства, который заполняли до начала программы. Участники получают индивидуальные рекомендации по повышению гибкости и эффективности.

Формат результата: Заполнение индивидуального плана развития

Работа с «матрицей распределенного руководства» своего подразделения (10 минут)

Участники при необходимости вносят дополнения в «матрицу распределенного руководства» для своего подразделения.

Формат результата: Заполнение матрицы в Google Forms.

Домашнее задание №6
Партнерство и применение ситуационного руководства в цикле управления

Задачи модуля:

• Познакомится с причинами деградации сотрудников
• Познакомиться с алгоритмом партнерской беседы

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с возможными причинами деградации сотрудников

Формат результата: Ответы на опрос в Google Forms

Чтение статьи (10 минут)

Участники знакомятся с алгоритмом партнерской беседы

Формат результата: Ответы на опрос в Google Forms

Модуль 4 (онлайн-сессия)
Партнерство и применение ситуационного руководства в цикле управления

Задачи модуля:

• Практика проведения ситуационного руководства в партнерстве с сотрудниками
• Понять, как ситуационное руководство применяется при целеполагании, планировании, контроле, информировании, обучении, делегировании

Содержательный план сессии:

Техническое открытие (20 минут)

• Открытие
• Обзор программы
• Ответы на вопросы
• Обсуждение домашнего задания
• Мини лекция: поведение руководителя при деградации сотрудников

Участники смогут:

• Настроиться на обучение
• Получить ответы на вопросы

Часть 1. Руководство в партнерстве с сотрудником (40 минут)

• Мини лекция: алгоритм партнерской беседы
• Задача как отправная точка
• Выбор сотрудника для решения задачи
• Диагностика уровня развития
• Выбор стиля руководства
• Постановка задачи
• Обсуждение и согласование результатов диагностики
• Согласование совместной модели поведения
• Ролевая игра в парах: участники в парах проводят беседу руководителя и сотрудника, пробуя на практике применить алгоритм партнерской беседы, когда диагностика руководителя и сотрудника совпадают и не совпадают.
• Упражнение в группах: как руководителю повысить свою эффективность в партнерстве.

Участники смогут:

• Вспомнить алгоритм партнерской беседы
• Применить алгоритм на практике

Часть 2. Применение ситуационного руководства в цикле управления (60 минут)

• Мини лекция: цикл управления Деминга
• Ситуационное руководство в разрезе типовых практик управления:
• Постановка задач
• Планирование
• Информирование сотрудников
• Контроль
• Обратная связь
• Обучение сотрудника
• Поддержка сотрудника
• Делегирование
• Упражнение на понимание связки практика управления – стиль управления – эффективность управления

Участники смогут:

• Понять, как ситуационное руководство влияет на все элементы цикла управления

Часть 3. Завершение модуля (15 минут)

• Ответы на вопросы
• Учебные выводы
• Домашнее задание
• Завершение

Участники смогут:

• Получить ответы на вопросы
• Получить домашнее задание

Домашнее задание №7
Партнерство и применение ситуационного руководства в цикле управления

Задачи модуля:

• Практика применения изученного материала
• Подготовка личного плана развития навыков

Практика ситуационного руководства с реальными сотрудниками

Участники вносят дополнения в «матрицу распределенного руководства» своего подразделения и пробуют применить запланированные действия при работе со своими сотрудниками. Что получилось? Что требует практики?

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms.

Подведение итогов программы

Участники пишут индивидуальное эссе с выводами по программе и персональным планом дальнейшего развития – три следующих развивающих шага.

Формат результата: Заполнение опросника в Google Forms. Получение сертификата.

#1

#2

Екатерина Беспятова

#3

Discovery

#4

Екатерина Беспятова

#5

Discovery

#6

Winner

#7

Екатерина Беспятова

#8

Discovery

#9

Discovery

#10

Winner

1.

MH
CONSULTING
Модель ситуационного
лидерства и игровой
тренажер
«КОСМОЛИДЕР»

2. Правила работы на тренинге

MH
ВРЕМЯ = ДЕНЬГИ
ТРЕНИНГ = АКТИВНОСТЬ
МОБИЛЬНЫЙ ОТКЛЮЧЕН
ПОЗИТИВНАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ
МН Консалтинг
2

3. Краткое содержание тренинга

MH
FR
Краткое содержание тренинга
1.Лидерское управление: как управлять людьми, не
используя функциональных полномочий руководителя
2.Концепция ситуационного лидерства
3.Уровни готовности сотрудника
4.Ситуационное лидерство: 4 стиля
МН Консалтинг
3

4. Знакомство

MH
Знакомство
Объединитесь в команды по 3 – 4 человека.
В
итоге,
лидер
команд
представляет
участников по следующему алгоритму:
1.
2.
3.
Имена участников команд
Подразделения бизнеса
Тренинг для нас будет успешным, если…
5 минут
НМ Консалтинг
4

5. Упражнение в 2х командах: «Ваш идеальный руководитель»

MH
Упражнение в 2х командах:
«Ваш идеальный
руководитель»
3 минуты 1 . О т в е т ь т е н а в о п р о с ы ( 1 о т в е т – 1 л и с т о к ) :
3 минуты
НМ Консалтинг
Качества и действия этого человека?
Что в его действиях заставляло работать
лучше?
Как вдохновлял, вовлекал, мотивировал?
2. Какие из перечисленных качеств имеют
отношение к функциям лидера, какие – к
функциям руководителя? (Создайте 2 списка
на 1 листе флипчарта)
5

6. Уровни готовности сотрудника: способность

MH
FR
Знания
• Имеет профессиональные знания
• Возможно, имеет профессиональный диплом
Опыт
• Уже решал подобные задачи
• Имеет как положительный, так и отрицательный опыт в решении задач
• В идеале, имел опыт передачи своего опыта новичкам
Навыки
• В идеале, регулярно применял необходимые знания на практике
• Владеет навыком в той или иной степени

7. Уровни готовности сотрудника: готовность

Заинтересованность
• Заинтересован в выполнении конкретной
задачи
• Как правило, связана со способностями
конкретного человека.
Мотивация
• Уверен в своих силах.
• Испытывает энтузиазм.
MH
FR

8. 4 уровня готовности сотрудников

MH
FR
4 уровня готовности сотрудников
Способность / готовность
Уровень
развития
D1
D2
D3
D4
МН Консалтинг
низкая квалификация (способность)
высокая заинтересованность (готовность)
низкая/средняя квалификация (способность)
низкая заинтересованность (готовность)
средняя/высокая квалификация (способность)
Нестабильная/низкая заинтересованность (готовность)
высокая квалификация (способность)
высокая заинтересованность (готовность)
8

9. Лидерство и ситуационное лидерство

MH
Лидерство и
ситуационное
лидерство
МН Консалтинг
• Лидерство — это процесс влияния на людей,
помогающий достичь индивидуальных и
организационных целей
• Стиль лидерства — это ваша модель
поведения в восприятии других людей
• Ситуационное лидерство® – это не то, что Вы
делаете по отношению к людям, это то, что
Вы делаете вместе с другими людьми
• Важно не то, что происходит, когда Вы на
месте. Важно, что происходит, когда Вас нет
рядом
9

10. «Полный энтузиазма новичок»

MH
FR
«Полный энтузиазма новичок»
МН Консалтинг

11. «Разочаровавшийся ученик»

MH
FR
«Разочаровавшийся ученик»
МН Консалтинг

12. «Способный, но осторожный исполнитель»

МН Консалтинг
MH
FR

13. «Независимый профессионал»

MH
FR
«Независимый профессионал»
МН Консалтинг
13

14. Вот такие задачи…

MH
Вот такие задачи…
Послушайте задачи и определите уровень
своих
готовности
и
способностей
по
отношению к ним
1.
2.
3.
10 минут
МН Консалтинг
4.
Убраться в квартире/доме
Помочь ребенку выполнить ДЗ
Провести экскурсию по историческим местам
Москвы
Встретить VIP — гостя в аэропорту Шереметьево
14

15. Поведение руководителя

Проводит беседу-диалог,
MH
FR
Поведение руководителя
Руководитель, ставя задачу:
• Подробно описывает ОТР;
• Рассказывает об алгоритме
действий;
• Регулярно контролирует исполнение.
МН Консалтинг
15

16. Поведение руководителя

MH
FR
Поведение руководителя
Поведение, ориентированное на отношения,
когда руководитель:
Общается в режиме диалога
Прислушивается ко мнению
Подбадривает и оказывает поддержку.
Поощряет и позволяет самостоятельное
решение проблем
МН Консалтинг
16

17. 4 стиля лидерства

MH
4 стиля лидерства
МН Консалтинг
17

18. Общее для всех 4х стилей:

MH
FR
Общее для всех 4х стилей:
1. Четкая постановка целей и прояснение ожиданий
2. Наблюдение и контроль за результатами работы
3. Предоставление обратной связи
МН Консалтинг

19. КОСМОЛИДЕР

Тр е н и н г а н а в ы к о в
ситуационного мотивирующего
лидерства
МН Консалтинг
19

20. Фабула игры

MH
FR
Фабула игры
• Центральный космопорт никогда не спит: тысячи пассажиров, тонны грузов и
миллион вопросов, которые приходится решать сотрудникам Космопорта.
• Центр управления перекидывает все вопросы оперативным командам. Кто
решает вопрос, тот и получит плату за работу.
• Капитанам нужно проявить смекалку, обеспечивая себя и своих ребят работой
и заработком.
• Выиграет тот, кто сумеет быстро сориентироваться в ситуации и обеспечить
выполнение задачи.

21. Комплектность игры

MH
FR
Комплектность игры
Карта смены, 8шт
Карточка членов команды, 40шт
Карточка заданий, 75шт
Фишки – деньги, 100шт (20шт
номиналом 10 единиц, 40шт
номиналом 5 единиц, 60шт
номиналом 1 единица)
• Кристаллы ресурсов зеленого цвета
• Кристаллы ресурсов цветные
МН Консалтинг
Кубик настроения, 1шт
Кубик погоды, 1 шт
Книжка игропрактика, 1шт
Коробка
21

22. Словарь

MH
FR
Словарь
• Космопорт – наземный вокзал, в который прибывают и из которого вылетают
космолеты по всей освоенной Вселенной. Космопорт разделен на залы:
прилета, вылета, ожидания (в частности, VIP залы). Каждый зал имеет свой
номер.
• Центр управления – информационный и управленческий центр в Космопорте.
Команда выполняет различные задания, которые присылает Центр
управления.
• Оперативник – член оперативной команды.
• Оперативная смена – время дежурства команды, длится 4 галактических часа.
• Галакт – денежная единица, единая валюта, использующаяся в Космопорте.
Оперативники получают оплату за свою работу в галактах.
МН Консалтинг
22

23. Начало игры

MH
FR
Начало игры
• Каждый игрок – капитан оперативной команды. Цель капитана: заработать
максимальное количество галактов, выполняя со своей командой различные
задания Центра управления Космопорта.
• Капитан получает карту смены, в которой он будет отмечать ход игры и 3
зеленых кристаллов ресурсов.
• Зеленые кристаллы – метафора энергии и сил руководителя, которые он
использует в своей работе.
• Игрок выбывает из игры, если он потратил все свои кристаллы.
• Игрок в закрытую выбирает из колоды Команда 2 карты. Это члены его
команды – оперативники.
МН Консалтинг
23

24. Этапы игры (1)

MH
FR
Этапы игры (1)
• Каждая смена длится 4 галактических часа. Капитан выбирает команду
оперативников на все 4 часа смены. Каждый час имеет свою специфику:
• 1 час: капитан выбирает задачу и обосновывает свой выбор оперативника, которому
поставит ее
• 2 час: капитан выбирает оперативника и проговаривает формулировку задачи
оперативнику
• 3 час: выбор и постановка задачи + отношение оперативника к задаче (оперативник дает
ответ о своем отношении к задаче (кубик настроения). Капитану нужно поставить задачу с
учетом настроя оперативника к задаче.
• 4 час: выбор и постановка задачи + настрой оперативника + влияние внешней ситуации
(кубик погоды, 3 позитивных влияния – нестандартность уменьшается на 1 пункт, 3
негативных влияния – нестандартность увеличивается на 1 пункт.
Добавить нижний колонтитул
24

25. Этапы игры (2)

MH
FR
Этапы игры (2)
• Действия игроков на каждом ходу, каждый галактический час смены: игрок
берет задачу из стека, озвучивает ее. Игроки по кругу озвучивают задачи и
размещают их на столе, в поле видимости всех игроков. Затем начинается торг,
кто какую задачу берет и какому оперативнику поручают ее. Обсуждение задач
идет по кругу, с первого игрока. После того, как все задачи распределены,
каждый игрок озвучивает задачи своему оперативнику, в течение 1 минуты.
• Право вето принадлежит ведущему игры. Если игроки не могут договориться
между собой, то ведущий забирает задачу и возвращает ее в общий стек.
• Расчет за смену происходит после завершения каждого галактического часа.
• В конце каждой смены капитаны могут отдать один цветной кристалл другому
капитану, обосновав свой выбор. Критерий – правильность постановки задач.
Действие цветного кристалла аналогично зеленому.
МН Консалтинг
25

26. Члены команды

MH
FR
Члены команды
• Каждый оперативник характеризуется по 5 характеристикам. Каждая из них – на разном уровне
развития/выраженности, от 1 до 5. 1 уровень – минимальный, подходит для выполнения самых простых заданий. 5
уровень – максимальный, требуется для решения сложных задач. Кроме того, 5 уровень говорит о том, сто
оперативник может справиться и с нестандартной задачей (с высоким уровнем риска и срочности).
• Знания — уровень знаний, которые могут быть нужны для выполнения работы в Космопорте. Если оперативник
имеет дополнительные знания, они указаны в его карте текстом.
• Умения – уровень умений, которые могут быть нужны для выполнения работы в Космопорте.
• Опыт – уровень опытности сотрудника в решении задач подобного типа (сталкивался ли с ними ранее, имел ли
опыт самостоятельного решения).
• Мотивация – уровень внутреннего желания работать. Если мотивация высокая — оперативник хочет работать и
явно выражает это желание.
• Энтузиазм – уровень активности, инициативы при выполнении задачи. Оперативник с высоким уровнем
энтузиазма будет предлагать идеи для решения задачи, с удовольствием займется нестандартной и сложной
задачей.
• Знания + Умения + Опытность = показывают профессиональную зрелость сотрудника.
• Мотивация + энтузиазм = показывают настрой сотрудника к конкретной работе.
• Чем лучше настроен сотрудник, тем более сложные и нестандартные задачи ему можно поручить, будучи уверенным в
ответственном и качественном выполнении этой задачи.
МН Консалтинг
26

27. Изменения членов команды

MH
FR
Изменения членов команды
• В ходе игры оперативники могут увеличивать или терять свои способности, в зависимости от
того, какие задачи они выполняют. Все изменения вносятся в карту смены.
• Каждый оперативник должен отдыхать минимум 1 г.ч. в течение смены. Если отдыха не было,
то его энтузиазм снижается на 1 пункт. Это приводит к тому, что из суммы оплаты его
последней задачи вычитается 1 галакт.
• Если оперативник выполняет задачи, соответствующие его уровню способностей, с помощью
руководителя (+1 зеленый кристалл), то одна из его способностей увеличивается на +1 пункт.
Капитан сам определяет, какая способность повышается.
• Капитан может заняться обучением оперативника. В этом случае 1 галактический час смены
тратится на обучение. В карту смены ставится знак обучение. Капитан тратит один зеленый
кристалл и выбирает, какая способность оперативника возрастает.
• За один галактический час капитан может потратить только 1 свой кристалл.
МН Консалтинг
27

28. Задания центра управления (1)

MH
FR
Задания центра управления (1)
• Задания поступают из Центра управления. Все оперативные команды видят
общий список задач и могут выбирать из него задачи для выполнения. Каждая
задача характеризуется 2мя параметрами, каждый из которых имеет уровни от
1 до 5. 1 уроень — минимальный, 5 уровень – максимальный.
• Нестандартность – описывает насколько необычна задача. Если уровень
нестандартности 5, это значит, что такая задача крайне редко встречается и нет
общепринятых инструкций и правил для ее выполнения. Оперативнику нужно
будет найти способ выполнения задачи. Для таких задач требуется очень
высокий уровень знаний, умений и опыта.
• Важность – характеризует уровень ответственности при выполнении задачи.
Задачи 5 уровня важности имеют серьезные последствия некачественного
выполнения. Для выполнения задач подобного типа оперативнику нужно
иметь высокий уровень знаний, опыта и энтузиазма.
МН Консалтинг
28

29. Задания центра управления (2)

MH
FR
Задания центра управления (2)
• Для удобства работы Центр уравления разбивает задачи по уровню сложности
их выполнения: легкие (карты с зеленой полосой), средние (карты с желтой
полосой) и сложные (карты с красной полосой). Соответственно, уровень
оплаты каждой группы задач различный: 1, 2 и 3 галакта.
• Капитан команды выбирает, задачи какой сложности будет решать его
команда.
• Каждая задача имеет различную продолжительность выполнения 1 или 2
галактических часа.
• Капитан выбирая задачу, поручает ее кому-либо из своей команды. Выполнять
задачу на 1 г.ч. может только 1 оперативник. Если задача на 2 г.ч., то ее могут
выполнять 2 оперативника, в этом случае она будет выполнена за 1 г.ч.
МН Консалтинг
29

30. Оплата

MH
FR
Оплата
• Оплата работы оперативников происходит в конце смены
• На оплату влияют:
• Уровень выполняемых задач и их количество
• Уровень усталости оперативника: если за 1 смену он не отдохнул ни одного часа, то оплата
его последней задачи уменьшается на 1 галакт.
• Уровень энергии капитана команды: если количество его кристаллов сократилось до
одного, то из суммы оплаты вычитается 1 галакт.
МН Консалтинг
30

31. Завершение игры

MH
FR
Завершение игры
• Количество разыгрываемых смен определяется ведущим и игроками. Расчет
происходит или после каждого часа, или после каждой смены.
• Выявление победителя игры
• Вопросы для анализа игры:
• Кто ваши оперативники? Каким образом изменялось их положение в команде? Каким
образом вы лично влияли на изменения оперативников? Почему это важно?
• Как вы ставили задачи? Почему был выбран тот или иной стиль постановки задачи?
Ведущий может показать схему «Ситуационное лидерство» и на ней показать типы
сотрудников и стиль взаимодействия с ними.
• Оцените распределение ресурсов капитана: на что вы тратили свои ресурсы? В каком
случае вы пополняли свои ресурсы?
• Самостоятельная оценка своего пути игрока. Что мог бы сделать иначе? Что сделано
хорошо?
МН Консалтинг
31

Если по управлению по целям выпущена масса литературы и проводится множество тренингов, то реальное, а не на словах управление по задачам выпадает из фокуса внимания как руководителей, так и тех, кто их обучает. Почему так?

Во-первых, при управлении по задачам нужно гораздо большие умственные усилия. Хотя бы для того, чтобы, пусть предварительно, вникнуть в содержание ставящихся сотруднику задач.

Во-вторых, управление по задачам требует применения руководителем аналитических и коммуникативных навыков более высокого уровня, чем при управлении по целям.

Вспомним, что такое цель? Это однозначно описанный желаемый конечный результат, например, выполнение планов продаж, соблюдение бюджетов и норм корпоративной культуры. Да, в идеале хотелось бы лишь ставить цели перед сотрудниками, объяснить им, что они получат в случае их достижения/недостижения, контролировать выполнение намеченного и по результатам поощрять или наказывать. Ну, еще можно произносить вдохновляющие речи о важности работы в организации и для организации. А вот до уровня задач иногда опускаться просто не хочется.

То же происходит и при проведении интервью при приеме сотрудников на работу или приглашении в проект. Руководители интересуются лояльностью кандидата, анкетными характеристиками, а также стажем работы в нужной сфере в подобных компаниях. Но опускают вопросы о том, какие именно конкретные задачи и как выполнял сотрудник, что конкретно делал на своем рабочем месте.

В итоге — неправомерные ожидания (как завышенные, так и заниженные) от сотрудника, разлад отношений между руководителем и сотрудниками, неожиданные разочарования в сотруднике, его последующее увольнение при том, что вполне еще мог бы работать на благо компании.

Есть, конечно, три случая, когда можно не особо вникать в выполняемые сотрудниками задачи.

1. Вы собственник компании, не занимающийся непосредственно управлением. Ваша позиция: «Я плачу деньги. Мне нужны результаты. Я работаю с профессионалами. Меня не интересует, как желаемые результаты будут достигнуты». Да, это позиция владельца. В таком случае позаботьтесь, чтобы под вами было достаточно опытных в руководстве управленцев.

2. Технология бизнес-процессов допускает большую текучесть среди ваших подчиненных и на рынке труда достаточно свободной рабочей силы, готовой их заменить (как, например, среди агентов по продаже рекламных площадей).

3. Ваш бизнес сидит на трубе: вы монопольно владеете уникальным ресурсом (например, административным), позволяющим не особенно заботиться о профессиональном уровне ваших сотрудников. Все, что от них требуется, — лояльность и вменяемость.

В большинстве же других случаев вам все же придется заниматься и руководством. Иначе у вас может быть полное взаимопонимание с сотрудником на уровне целей, ценностей и эмоциональных состояний, но конкретные задачи он выполнять не будет, по крайней мере, вовремя.

Как вы помните, руководство как один из элементов управленческого цикла — это и есть воздействие на поведение других для самостоятельного выполнения ими определенной задачи. Здесь важно каждое слово. Если воздействие не на поведение, то это или чистое мотивирование, или психотерапия. Если не для самостоятельного выполнения, то это не руководство, а совместная работа или обучение. Если нет определенности с задачей, то это или своеобразное экспериментирование, или управление на каком-то другом уровне, но не по задачам.

Ведь одних и тех же целей можно достичь разными способами, то
есть решением различных задач, которые как раз и представляют
собой полное или частичное описание последовательности шагов,
а также привлекаемых для достижения целей ресурсов.

СИТУАЦИЯ «ЕЖЕМЕСЯЧНОЕ УВЕЛИЧЕНИЕ ОБЪЕМА ПРОДАЖ»

На послетренинговой консультации по Классическому Ситуационному руководству один из руководителей убежденно отстаивал точку зрения, что его сотрудник сможет и в новом году самостоятельно справиться с ежемесячным, в среднем 5%-ным, увеличением объемов продаж на своей территории. Ведь в прошлом году ему достаточно легко удалось достигнуть этих целей, а маркетинговый анализ показывал, что рынок еще далеко не исчерпан и уровень конкуренции остался прежним.

Действительно, с точки зрения целей все выглядело так же. Но с точки зрения задач, которые придется решать сотруднику в новом году, нет. Все, что ему доводилось делать раньше, — посещать новых потенциальных клиентов, выяснять их потребности, предлагать свой продукт, доказывать свои
преимущества перед конкурентами. Это он умел и любил.

Но за прошедший год он обошел всех потенциальных клиентов, и в новом году ему пришлось бы возвращаться к тем, с кем не удалось договориться с первой попытки. А вот этого он не умел делать и испытывал сильный дискомфорт, когда задумывался о необходимости встречаться с теми, кто не полюбил его с первой же встречи. Поэтому, чтобы планируемый в новом году рост продаж все же состоялся, руководителю пришлось приложить собственные усилия по руководству этим подчиненным и привлечь для него ментором более устойчивого к отказам сотрудника.

В этой ситуации цель месячного, в среднем 5%-ного, увеличения
объемов продаж выглядит одной и той же независимо от года. С точки же зрения задач то, что придется делать сотруднику, в следующем году существенно другое. А значит, и руководство им должно быть другим.

Но как обеспечить выполнение сотрудниками задач и не уйти в микроменеджмент или не заиграться в начальника? Этот вопрос беспокоит как любого адекватного руководителя по отношению как к его штатным сотрудникам, так и работающим в его проекте — особенно в начале его карьеры, когда совсем еще недавно он был с ними на равных.

И как руководить, чтобы сама постановка задачи делала сотрудника еще более вовлеченным, ответственным, инициативным? Или что делать, если сотрудник по отношению к задаче в не совсем адекватном эмоциональном состоянии. Например, горит желанием броситься ее выполнить, когда вам очевидно, что не сможет, или, наоборот, почему-то затягивает выполнение, хотя, казалось бы, никаких препятствий к этому нет.

Только инструкции в этих случаях явно бесполезны. Кажется, что нужно как-то затрагивать и личностную составляющую вашего взаимодействия с ним.

В то же время управленческое мышление подсказывает, что сотрудник, получивший недостаточное ему количество указаний и инструкций, с задачей не справится, а перегруженный ими, подсказывает аффективное мышление, может потерять к ней интерес. Это каждый руководитель знает и из своего личного опыта как сотрудника.

При этом слишком сухое взаимодействие, особенно с соратниками по команде или бывшими коллегами, вызовет отторжение, более личностное взаимодействие может размыть рабочие границы и повредить иерархической связке руководитель-сотрудник.

Чтобы справиться с этими противоречиями, первое, о чем может подумать руководитель, это о применении какой-то психологической типологии. Но оно разве что поможет усилить в отношение сотрудника власть личных отношений, но на его именно рабочем энтузиазме (или его адекватности) никак не скажется.

Некоторые продвинутые руководители пробуют использовать подстройку по состояниям по Классическому DISC — вроде бы и достаточно личностно, и рабочие границы не размывает. Но вскоре обнаруживают, что DISC хорошо срабатывает для установления личностного контакта, чтобы сотрудник лучше услышал то, что вы хотите до него донести в целом, но на коммуникации с сотрудником по каким-то конкретным задачам никак не сказывается.

А выход прост: не нужно при руководстве сотрудником глобализировать или излишне психологизировать свое с ним взаимодействие. Здесь не нужна личностная коммуникация в целом или по целям и ценностям. Требуется коммуникация с учетом аффективного состояния сотрудника, но по отношению к конкретной задаче, которую вы хотели бы чтобы он выполнил, то есть именно руководство. Классическое Ситуационное руководство.

Два критерия оптимального руководства

Рассмотрим сначала подробнее руководство как этап управленческого цикла. Что мы хотим получить в результате руководства сотрудником? Обычно чтобы: 1) задача была выполнена на приемлемом уровне (успешность руководства); 2) рабочие отношения были сохранены (эффективность руководства).

И выполненность задачи, и сохранение рабочих отношений можно измерить. Сохраненность рабочих отношений подразумевает, например, что, увидев вас в коридоре, сотрудник не попытается спрятаться, а спокойно (если не радостно) (1) пойдет вам навстречу и также без чрезмерного проявления негативных эмоций обсудит с вами текущие и будущие дела.

При этом оба критерия: выполнение задачи и сохраненность рабочих отношений в управлении не являются абсолютными ценностями. Например, в кризисной ситуации первое гораздо более важно: чтобы задачи были выполнены. А вот рабочими отношениями можно (по крайней мере, на время) и пренебречь. Если и испортятся, то потом, после того как кризис закончится, можно будет их и подправить. А сейчас надо дело делать!

И наоборот, иногда бывает гораздо важнее сохранить отношения
даже в ущерб выполнению задачи.

СИТУАЦИЯ «А ЧТО КОМУ НА САМОМ ДЕЛЕ НАДО?»

В некоторых организациях (в вашей практике наверняка не так :-)) случается следующее. Сотруднику спускается задача, которую он не совсем понимает. А срок выполнения две недели. При этом он осознает, что к своему начальнику идти за разъяснениями не стоит, так как тому самому эту задачу сверху спустили. Пойдешь разбираться — все равно что намекнешь, что тот не очень умный человек, сам не понимает, что требует. Только гнев на себя навлечешь.

Кроме того, сотрудник из опыта знает, что сейчас об этой задаче много говорят как об очень важной, а через недельку о ней забудут — другие важные появятся. И никто за нее не спросит.

То есть в данной ситуации выполнение задачи, по сути, никого не интересует, а вот рабочие отношения сохранить надо: если зайдет разговор, обсуждать задачу (но не глубоко), демонстрировать продвижение в ее выполнении (но не слишком
рьяно), упоминать преодолеваемые трудности. И все будет хорошо.

То есть рабочие отношения могут быть не существенны в кризисе, а выполнение задачи иногда игнорируется по политическим соображениям.
Но в повседневной деятельности, в обычном ритме важно и то и другое.

Годность, настрой и зоны готовности сотрудника

Что нужно, чтобы быть успешным и эффективным руководителем?

«Наверное, таким надо просто родиться», — скажут одни и будут, в общем-то, правы. Вы наверняка встречали прирожденных руководителей, руководителей от бога. Но, если вы не родились Наполеоном, если ваши сотрудники не наполеоны… Что тогда?

Некоторые психологи предполагают, что для каждой организации можно описать психологический тип успешного руководителя. Они изучают рабочий коллектив, эффективность различных сотрудников и составляют личностный профиль руководителя. В нем указывается, например, что руководитель у вас должен быть в меру общительным, волевым, целеустремленным и т. п. Если же ваш сотрудник не в меру общительный или не целеустремленный, то при таком подходе предполагается, что его можно послать на специальный тренинг, где ему помогут развить эти качества.

Но дело в том, что когда мы пытаемся разобраться в чертах личности человека, то натыкаемся на массу сложностей. Ну какое мне дело, что мой сотрудник по жизни хорошо общается с другими людьми? Я-то вижу совсем другое: то, что именно сейчас, в этой кризисной ситуации, когда надо мобилизовать своих подчиненных на увеличение объема продаж, он ушел в себя, ничего толком не делает и, как я подозреваю, умудряется во время обеда пропустить рюмочку. При этом на перекурах он очень хорошо общается с коллегами. Но какой от этого толк?! Меня же интересует, что он делает, а не то, какой он человек.

В Университете Огайо (США) был проведен эксперимент c целью выяснить, а что же в конкретных ситуациях делает руководитель, когда он непосредственно руководит подчиненным. Фиксировались все действия большого количества руководителей, менеджеров и управленцев, успешно и эффективно работающих в самых различных организациях. Велись записи на бумагу и на пленку, опрашивались их коллеги и подчиненные…

И оказалось, что, если спросить подчиненных успешных и эффективных руководителей, например: «Кем является ваш руководитель: автократом или демократом?» — то мнения, скорее всего, разойдутся, а некоторые из подчиненных дать однозначного ответа вообще не смогут. Они, например, скажут: «С одной стороны, он жуткий автократ. Когда разрабатывали в прошлом месяце новую линейку продукции, он нас всех уморил: сходи туда, сделай то, проконсультируйся с этими, зайди к финансистам. Ни минуты покоя! Я его спрашиваю, а может, лучше по-другому сделать? На что в ответ получаю: «Иди, делай, а не рассуждай!»

Но зато, когда в регионах компанию продвигали, он нас всех собрал, каждого молча выслушал, покивал головой, поулыбался и резюмировал, что мы без него сами все знаем и у нас все получится».

Оказалось, что про успешного и эффективного руководителя нельзя сказать, какой он. Его невозможно описать в каких-либо терминах, относящихся к его личностным характеристикам, например: автократ или демократ, прислушивающийся к мнению сотрудников или бескомпромиссный… Он по-разному ведет себя в разных ситуациях. Меняет свой стиль руководства в зависимости от обстоятельств.

От чего на практике зависит стиль руководства? От многих факторов.

* От предыдущего опыта руководителя (бывший военный, учитель, научный работник, молодой менеджер, прошедший школу в международной компании, бывший предприниматель).

* От его психологических особенностей (кто-то любит поговорить с сотрудниками по задаче, а кто-то, наоборот, неловко чувствует себя в общении и, лишь обозначив цель, прерывает общение — сотрудникам остается лишь догадываться, что именно он имел в виду).

* От истории отношений с сотрудником (подводил ли сотрудник своего руководителя ранее или же у них есть многолетний опыт успешного прохождения огня, воды и медных труб).

* От требований и привычек вышестоящего руководителя (сам он может склоняться к демократическим формам руководства, а вышестоящий требовать от него не разводить лирики).

* От организационной культуры и окружения (в компании, работающей на рынке продавца, стиль руководства может быть более благостным, а в небольшой фирме, осмелившейся агрессивно выйти на рынок, в почете будут более жесткие руководители).

* От временных сроков (когда времени нет, когда ситуация кризисная, может не хватить терпения выслушивать сотрудников, и руководитель предпочтет диктаторские формы руководства).

И от многого другого.

Но вот чем отличаются эффективные и успешные руководители: при выборе стиля руководства они в первую очередь учитывают поведение сотрудника относительно конкретной задачи. На что же они при этом обращают внимание? Вот на что.

* На проявленную сотрудником годность приступить к самостоятельному выполнению задачи.

* На проявленный настрой приступить к самостоятельному выполнению задачи.

Что значит проявленная годность? Это означает, что речь идет не о способностях, которые измеряются тестами и опросниками и подразумеваются в потенциале. Проявленная годность заключается в обладании опытом, навыками и знаниями, достаточными для самостоятельного выполнения конкретной задачи. Это весьма объективный показатель. Сотрудник либо самостоятельно справлялся и справляется с подобными задачами, либо нет. Понять это можно, либо увидев, как он это делает, либо поговорив с теми, кто работал с ним рядом, либо подробно и тщательно расспросив его самого.

Ключевое же в определении годности сотрудника — понимание и ясная формулировка самим руководителем задачи, которую он ставит сотруднику, того, что именно сотруднику придется делать. Разумеется, с учетом его текущей нагрузки. Иногда руководители наваливают на сотрудника одну задачу за другой, забывая о выданных ранее. И наступает момент, когда, несмотря на то что с каждой отдельной задачей сотрудник может легко справиться, распределить всю их массу по приоритетам уже не в состоянии,
так как опытом работы в быстро меняющейся среде не обладает.

СИТУАЦИЯ «НЕГОДНЫЕ ЗОЛОТЫЕ СОТРУДНИКИ»

На тренинге по Классическому Ситуационному руководству разбираем ситуации участников.

Один из собственников компании, которая занимается изготовлением выставочного оборудования, спрашивает: «Михаил! Что мне делать? Как мне быть? У меня на производстве есть мастера, они хорошие сотрудники, когда им даешь задание, они в принципе справляются! Но они совершенно никакие, когда им приходится сталкиваться с нестандартными ситуациями. Никуда, как вы говорите, не годные!

У некоторых клиентов бывают специальные запросы. Например, хочется кому-то какого-то особенного цвета некоторых элементов оборудования. Он иногда даже ни сказать, ни показать, какого именно, точно не может. Мямлит что-то типа морской волны с небесным оттенком и так немного в пупырышек! Мастера иногда по три раза цвет пытаются подобрать, но не угадывают. А мы очень клиентоориентированная компания. Не можем себе позволить клиента так долго мучить!»

Спрашиваю:

— А как у вас происходит взаимодействие с клиентом?

— Менеджер по работе с клиентом выслушивает, что хочет клиент, и доносит это до мастера. По выполнению заказа выслушивает обратную связь клиента и тоже доносит до мастера.

— А вы не пробовали делать так, чтобы мастер с клиентом напрямую работал?

— Как можно?! Мы же очень клиентоориентированная компания! А мастера — производственники. Еще скажут какую-то грубость. Или клиент посчитает это грубостью.

— А как часто при таком бизнес-процессе в таких нестандартных ситуациях мастера все же понимают, что именно хочет клиент и делают это?

— Где-то в 90 % ситуаций.

— Да они же золотые у вас! — не сдержавшись, восклицаю я.

— Да знаю я, что они золотые. Но мы же очень клиентоориентированная компания. Хотим, чтобы клиент с первого раза получал то, что хочет.

— Что вам сказать? Или оставляйте это свое требование стопроцентного удовлетворения клиентов, и тогда ваши мастера будут не годны к выполнению поставленной задачи. Или снизьте его до 90 %. И у вас будут годные мастера. А лучше
обеспечьте контакт мастеров с клиентом напрямую, хотя бы в присутствии менеджера по работе с клиентом.

Проявленный настрой — это желание, уверенность, интерес, мотивированность… адекватно проявленные в поведении. Если сотрудник говорит: «Да, я пойду и сейчас же сделаю», а сам горбит спину и прячет глаза, об адекватности разговора нет и речи. Человек может кивать и кричать, что он готов делать, например, холодные звонки, но каждый раз, как только вы с ним заканчиваете разговор, через две минуты обнаруживаете его в курилке. В этой ситуации проявленного настроя нет. Сотрудник с проявленным настроем не только говорит: «Да, я хочу это делать», но и вовремя начинает действовать.

В то же время никто не ожидает и того, что сотрудник, например, завидев клиента, побежит к нему навстречу, на ходу выкрикивая ценности и миссию компании (если, конечно, этого не предполагает ваша корпоративная культура). Обычно лишь требуется, чтобы работник не игнорировал клиента, а вступил с ним в контакт, демонстрируя намерение предвосхитить его потребности.

И мы обращаем внимание именно на то, что проявлено: в действиях, словах… Внутренний негативный или позитивный диалог, не сказывающийся на его поведении относительно конкретной задачи, при определении проявленного настроя не учитывается.

Что такое приступить? Если задача требует немедленного начала выполнения, а вы знаете, что сотрудник перед каждым заданием сначала затевает разговоры с коллегами, пытаясь получить полезную, как кажется ему (а на ваш взгляд, совершенно излишнюю), для решения задачи информацию, то он не годен приступить к выполнению. Хотя, может быть, когда приступит, то успешно справится с ней. Если он при этом пытается оправдать свое поведение, рассказывая, что лучше медленно запрягать, да быстро ехать, то
он еще и не настроен приступить к выполнению задачи.

СИТУАЦИЯ «К ЧЕМУ ГОТОВА ПРИСТУПИТЬ ДЕВУШКА ЮЛЯ»
Почти двадцать лет назад я создавал учебный центр для персонала автозаправочных комплексов (АЗК) в крупнейшей российской нефтяной компании. На АЗК работали заправщики (обычно юноши) и операторы-продавцы в мини-маркете (как
правило, девушки).

Приезжаю как-то в один из волжских городов, где бывал уже не раз, обкатывая программу подготовки персонала. Смотрю, к учебному центру идет стайка девушек. А где же заправщики? Оказывается, через районный центр, рядом с которым будет находиться АЗК, проходит известная наркотрасса, поэтому почти все парни в городе — наркоманы. И, несмотря на пары бензина и пронизывающие зимние ветра, заправщиками приходится работать девушкам.

Провожу трехдневный тренинг. Разыгрываем и обсуждаем возможные ситуации в общении с клиентами. На всякий случай напоминаю функционал операторов и заправщиков. И вдруг на фразу о том, что «заправщик должен регулировать движение автотранспорта на площадке», слышу легкий стон-вскрик из глубины аудитории. Его издала симпатичная девушка Юля — выпускница техникума. «Наверное, посчитала, что обязанностей и так много, а тут еще движение регулируй», — подумал я.

На следующий день обучающиеся по два-три человека приходили на практику на действующий АЗК. Пришла и Юля. Ее подруга уже надела фирменный комбинезон и бойко постигала премудрости работы заправщика. Юля стояла в сторонке. «Может быть, вы тоже попробуете?» — спросил я. «Нет, я лучше посмотрю», — ответила Юля.

Ну, в конце концов, каждый обучается по-своему. Кому-то надо броситься в омут конкретных дел, кто-то должен сначала услышать, как правильно делать что-либо, и разложить полученную информацию в своей голове по полочкам, кто-то предпочтет просто побыть рядом с теми, кто в данный момент выполняет подобную работу, пообщаться с ними. А кому-то достаточно просто понаблюдать со стороны. Кто из них впоследствии окажется лучшим работником, еще вопрос.

«Может быть, вы поближе подойдете, — предложил я. — Будет лучше видно».

«Нет, спасибо. Я здесь постою… Я машин боюсь», — прошептала девушка.

Конечно, ее страх машин был не клиническим. Ведь она не ночью, когда машин почти нет, короткими перебежками, а днем добиралась до АЗК и впоследствии вполне справлялась с обязанностями заправщика.

Но этот пример демонстрирует различие между настроем приступить к выполнению задачи и настроем на выполнение задачи вообще. Юля была настроена работать заправщиком в той нефтяной компании — ее устраивала и зарплата, и условия труда. Она также осознавала свою боязнь автомобилей и надеялась ее преодолеть. Но настроя приступить к выполнению конкретной задачи — работать заправщиком — у нее не было. Она чувствовала неуверенность и страх.

С подобными ситуациями руководитель сталкивается, и, например, когда вводит новую систему отчетности. Он рассказывает сотрудникам, как важно сделать это, чтобы они шли в ногу со временем, чтобы организация лучше и эффективнее работала. Казалось бы, сотрудники замотивировались, глаза у них потеплели, с благожелательной улыбкой они кивали почти на каждое слово руководителя. Но встреча заканчивается, и еще долгое время ничего не происходит.

Руководитель в недоумении: как так, ведь его сотрудники уже имеют успешный опыт освоения новых систем? И на собрании ему удалось убедить их не только в полезности, но и в неизбежности этого мероприятия. В чем же дело?

Если мы послушаем, что говорят сотрудники между собой: «Снова мозги промыли! И зачем я должен этим заниматься?! Если это так важно и здорово, выделили бы одного человека, который бы и возился со всеми этими описаниями и другими бумажками — а то только время от настоящей работы отнимают!» — то станет ясно, что сотрудники если и были замотивированы и настроены, то на достижение цели, а не на самостоятельное решение задачи введения на практике новых стандартов.

Они были бы не против, если бы кто-то проделал за них всю черновую работу, а они получили бы уже готовый новый механизм. И даже помогли бы этому кому-то в его нелегком труде. Но вот самостоятельно заняться тем же самым и так быстро, как требуется, у них настроя нет. Причин много: «Нет времени! Не надо делать то, что все равно никто не будет толком использовать! Есть более важные дела, а это может и потерпеть!»

СИТУАЦИЯ «СРОБЛЮ!»

Еще незабвенный руководитель Л. И. Брежнев (кстати, блестящий жизненный пример руководителя высочайшего уровня с преобладающим состоянием Содействующего по Классическому DISC) в книге «Целина», вышедшей под его авторством, описывал двух председателей колхоза: одного, который, поучая задание, обязательно жаловался на нехватку ресурсов и убеждал в невозможности его выполнения, а второй всегда
с радостью отвечал: «Сроблю!».

Только первый задания всегда выполнял (он был не настроен, но годен), а второй — проваливал (настроен, но не годен).

Важным в определении готовности (годности плюс настроя) сотрудника является и слово самостоятельно.

СИТУАЦИЯ «РАЗГОВОР ПО ТЕЛЕФОНУ»

Вы обучаете новую сотрудницу тому, как надо разговаривать с клиентами по телефону: рассказываете об элементарных правилах телефонного этикета, принятых в компании, о том, что, прежде чем снять трубку, надо начать улыбаться и сохранять улыбку до тех пор, пока не вернешь трубку на рычаг, о том, какую информацию необходимо предоставлять для отчета по каждому разговору и куда ее заносить, и т. д.

Под вашим наблюдением и при вашем умеренном вмешательстве сотрудница общается по телефону с клиентами все более уверенно. Она улыбается — ей явно нравится то, что у нее все получается. И вы понимаете, что вот уже почти 20 минут стоите рядом и ни во что не вмешиваетесь — могли бы и не стоять.

«Молодец, — говорите вы сотруднице, — у тебя все здорово выходит. Продолжай в том же духе. Я пошел».

Но когда через час вы возвращаетесь в офис и заглядываете к ней на рабочее место, то видите ее растерянное лицо, замедленные движения, слышите ее неуверенный голос.

В чем же дело?

Вы не учли, что у сотрудницы не было опыта самостоятельного общения с клиентами по телефону. Все, что она делала, она делала в вашем присутствии и с вашей помощью. Когда же вы ее покинули, не предупредив ее о вашей готовности помочь в случае необходимости, не спросив, как она относится к тому, что теперь ей придется работать самостоятельно, первые же мелкие непредвиденные ситуации (например, торопящийся и поэтому неприветливый клиент и т. п.) вывели ее из рабочего настроя. И вам придется начинать все сначала.

Рассмотрим все комбинации годности и настроя на простом и понятном всем примере с офисной уборщицей.

СИТУАЦИЯ «ПРОСТО УБОРЩИЦА»

Первое и критически важное. В Классическом Ситуационном руководстве вы должны четко понимать, какую задачу нужно решать сотруднику. Причем именно задачу. Не цель конечную — чтобы было чисто, а именно задачу — последовательность действий хотя бы в общих чертах. Предположим, перед уборщицей поставлена задача: если она видит валяющуюся в коридоре офиса бумажку, то в течение 20 секунд должна ее убрать.

И если оказывается, что каждый раз, когда в поле зрения уборщицы появляется мусор, то через 20 секунд он обнаруживается в урне, значит, она годна выполнять эту задачу. Если она не укладывается в 20 секунд, значит, не годна.

Теперь о настрое. Если мы видим, что уборщица бежит к бумажке достаточно резво, поднимает ее, она настроена. А когда она один раз мимо прошла, второй, то нет.
Заметим, что настрой и годность — независимые параметры.

Уборщица мимо бумажки может и пройти несколько раз (не настроена), но все же в 20 секунд уложиться (годна). И наоборот, она может нестись к этой бумажке, проявлять свой настрой, но, когда будет ее поднимать, у нее вывалится другой мусор, потом она пойдет к урне, зацепится за что-нибудь, не попадет бумажкой в урну и так далее… В положенные 20 секунд она не уложится — не годна.

И настрой, и годность со временем могут меняться. Например, сегодня наша уборщица настроена, но у нее что-то может случиться, настроение испортится. А неопытная уборщица сначала не годна, но со временем начинает укладываться в 20 секунд.
Но может быть и наоборот: опытная уборщица, которая каждый раз укладывалась в 20 секунд, вдруг перестала успевать. Если такое случилось один раз, это может быть временный срыв. Но если видим, что целую неделю лежит гора мусора, значит, она уже долгое время проявляет негодность. Причем совершенно не важно, по какой причине: настроя у нее нет или навыки исчезли, так как болит нога. Есть объективный факт — задача не выполняется.

Таким образом, возможны четыре зоны готовности сотрудника по отношению к конкретной задаче (рис. 3.17).

Упражнение «Чувство перемен»

Цель

Развитие лидерских навыков и повышении осознанности участников касательно их собственного отношения к изменениям. Упражнение помогает участникам осознать свои чувства и реакции на перемену, а также обнаружить возможные проблемы или стереотипы, которые могут затруднять их адаптацию к новым ситуациям.

Необходимое время

25–30 минут

Размер группы

6 и более

Ресурсы

• Бланк «9 точек» — по копии каждому участнику
• Карандаш или ручка – каждому участнику

Подготовка

Читать далееУпражнение «Чувство перемен»

• II. Стили и адаптивность лидерства / Игры и упражнения для тренингов / Упражнения на лидерство

Упражнение «Стили делегирования»

Цель

Проанализировать стиль делегирования участников и научить их применять шаги для эффективного делегирования задач. Это поможет участникам оптимизировать свою работу, распределять задачи среди сотрудников, учитывая их навыки и возможности, а также совершенствовать лидерские навыки для более успешного управления командой.

Необходимое время

50 минут

Размер группы

6 и более

Ресурсы и подготовка

• Три листочка А5 каждому участнику
• Опросник «Стили делегирования»
• Бланк «7 шагов делегирования» каждому участнику
• Бланк «Делегирование обязанностей»
• Ведро, коробка или корзина

Инструкция

Читать далееУпражнение «Стили делегирования»

• II. Стили и адаптивность лидерства / Игры и упражнения для тренингов / Упражнения на лидерство

Упражнение «Лидерский компас»

Цель

Помочь участника определить их естественную ориентацию лидерства, понять сильные стороны и зоны развития, а также осознать необходимость адаптации своего стиля лидерства в зависимости от ситуации.

Необходимое время

90 минут

Размер группы

3 и более

Ресурсы и подготовка

• Тест «Лидерский компас» — по копии каждому участнику.
• Ключ к тесту «Лидерский компас» — по копии каждому участнику.
• Опросник «Зона лидерского комфорта» — по копии каждому участнику.

Инструкция

Читать далееУпражнение «Лидерский компас»

• II. Стили и адаптивность лидерства / Игры и упражнения для тренингов / Упражнения на лидерство

Упражнение «Смутьян»

Цель

Упражнение учит участников тренинга оценивать ситуационные переменные в управлении коллективом и определять эффективный стиль руководство

Необходимое время

20-30 минут

Размер группы

3 и более

Ресурсы и подготовка

Описание ситуации – по количеству троек

Инструкция

Читать далееУпражнение «Смутьян»

• II. Стили и адаптивность лидерства / Игры и упражнения для тренингов / Упражнения на лидерство

Упражнение «Лидерская адаптивность»

Цель

Упражнение для отработки умения правильно выбирать стиль лидерства в работе с подчиненными.

Необходимое время

45 минут

Размер группы

4 и более

Ресурсы и подготовка

• Описание ситуаций – по количеству участников
• Ключи к ситуациям – по количеству троек

Инструкция

Читать далееУпражнение «Лидерская адаптивность»

• II. Стили и адаптивность лидерства / Игры и упражнения для тренингов / Упражнения на лидерство

Упражнение «Супермаркет Автохимии»

Цель

Упражнение для отработки умения правильно выбирать стиль лидерства в работе с подчиненными.

Необходимое время

60 минут

Размер группы

3 и более

Ресурсы и подготовка

Кейс – по количеству участников

Инструкция

Читать далееУпражнение «Супермаркет Автохимии»

• II. Стили и адаптивность лидерства / Игры и упражнения для тренингов / Упражнения на лидерство

Упражнение «Кампания для Merlin Motor»

Цель

Упражнение является вызовом к теме ситуационного лидерства. Обсуждение его итогов позволит подойти к теме эффективного взаимодействия руководителя с разными типами сотрудников.

Необходимое время

40 минут

Размер группы

4 и более

Ресурсы и подготовка

• Инструкция для руководителя – 1 шт
• Персональные инструкции сотрудникам – 3 шт
• Бланки наблюдения – по количеству оставшихся участников

Читать далееУпражнение «Кампания для Merlin Motor»

• II. Стили и адаптивность лидерства / Игры и упражнения для тренингов / Упражнения на лидерство