Управляющие руководство компании это

From Wikipedia, the free encyclopedia

Senior management, executive management, upper management, or a management is generally individuals at the highest level of management of an organization who have the day-to-day tasks of managing that organization—sometimes a company or a corporation.

Overview[edit]

Executive managers hold executive powers delegated to them with and by authority of a board of directors and/or the shareholders. Generally, higher levels of responsibility exist, such as a board of directors and those who own the company (shareholders), but they focus on managing the senior or executive management instead of on the day-to-day activities of the business. The executive management typically consists of the heads of a firm’s product and/or geographic units and of functional executives such as the chief financial officer, the chief operating officer, and the chief strategy officer.^[1] In project management, senior management authorises the funding of projects.^[2]

Senior management are sometimes referred to, within corporations, as executive management, top management, upper management, higher management, or simply seniors.^{[citation needed]}

Top management[edit]

A top management (TMT) is a specific form of which typically consists of some of the top managers in a firm. However, there is no clear definition to what the top management of an organization is. It is put together by the chief executive officer (CEO) to work on a specific task.^[3] In working on this task, the generally has a much higher responsibility and considerable autonomy than other types of teams.

Possible tasks include:

• ensuring the organization is effective and successful by taking on responsibility for the implementation of an appropriate strategy that the organization can adapt to,
• effectively managing the demands of stakeholders,
• giving clear definitions of what constitutes effectiveness and success,
• ensuring the implementation of the strategy and the targeting of resources towards success,
• reviewing if their actions are relevant to the organization’s overall goals.

The way TMTs are put together and work together as a team can greatly differ from other teams. This is mainly based on the fact that top managers have succeeded as individuals which often leads to a focus on functional team objectives rather than to working interdependently on a shared goal. TMTs consist of top managers from different functional areas of the firm, so they usually have different areas of expertise. Diversity and heterogeneity in teams can have a positive effect on teamwork. Nevertheless, there are also negative effects which have to be overcome as a team like not valuing different opinions and perspectives. A CEO that models valuing behavior and ensures the team has both a clear purpose and clear objectives can do just that. This also reduces social categorization effects because it leads to team members focusing more on their shared goals than on their differences.

The exchange of information during the working process is as important for TMTs as it is for all other kinds of teams. In order to work effectively, the team needs to understand how to communicate, share information, set goals, give feedback, manage conflict, engage in joint planning and task coordination and solve problems collaboratively. The CEO plays a key role in enabling the team to do so. He or she must take on the responsibility to coach the team and to reflect on their work. In their research in 2005, Simsek and colleagues^[4] found that especially a CEO’s collectivistic orientation has a positive influence on team work behavior. Collectivistic orientation means that the CEO subordinates his or her personal to the group interests and goals, emphasizes sharing and cooperation within the team and enhances task-relevant processes of teamwork like gathering, processing and interpreting strategic information. This in turn enhances a process called behavioral integration which was developed by Hambrick (1994).^[5] It describes the degree to which a group, here the top management, engages in mutual and collective interaction.

Hambrick divided this concept into three parts:

1. The level of collaborative behavior within the team
2. The quantity and quality of exchanged information
3. The emphasis on joint decision making

TMTs can face multiple difficulties which mainly derive from their individualistic views and strong opinions. It is therefore of great importance that the team works through these conflicts, creating a climate of safety, keeping their vision and mission in mind and build an appropriate work environment for themselves and the organization.

See also[edit]

• Business school
• Corporate titles
• Executive education
• Line management
• Middle management

References[edit]

Добавить в «Нужное»

Статья из журнала «ГЛАВНАЯ КНИГА» актуальна на 22 февраля 2013 г.

Содержание журнала № 5 за 2013 г.

Управляющий и директор по трудовому договору: есть ли разница?

Единоличным исполнительным органом ООО и АО может быть не только руководитель (директор, генеральный директор и т. п.), нанятый по трудовому договору, но и управляющий, привлеченный по гражданско-правовому договоруподп. 2 п. 2.1 ст. 32, п. 1 ст. 42 Закона от 08.02.98 № 14-ФЗ (далее — Закон № 14-ФЗ); п. 1 ст. 69 Закона от 26.12.95 № 208-ФЗ (далее — Закон № 208-ФЗ). При этом управляющего иногда назначают, если участники хотят сэкономить на налогах и страховых взносах. Посмотрим, насколько это безопасно для компании с налоговой точки зрения и есть ли различия в статусе и полномочиях у управляющего и у руководителя-работника.

Статус управляющего

Управляющим гражданин может быть только как предпринимательподп. 2 п. 2.1 ст. 32, п. 1 ст. 42 Закона от 08.02.98 № 14-ФЗ (далее — Закон № 14-ФЗ); п. 1 ст. 69 Закона от 26.12.95 № 208-ФЗ (далее — Закон № 208-ФЗ).

Специального указания в уставе организации на то, что участники вправе выбрать управляющего, не требуется. Порядок наделения его полномочиями тот же, что и для руководителей-работников. То есть его избирает общее собрание участников, если решение этого вопроса не отнесено уставом к компетенции совета директоровподп. 4 п. 2 ст. 33, п. 1 ст. 40 Закона № 14-ФЗ; подп. 8 п. 1 ст. 48, п. 3 ст. 69 Закона № 208-ФЗ. При этом нужно не забыть проверить кандидата «на дисквалификацию»ч. 2 ст. 32.11 КоАП РФ.

Законодательство не предусматривает для управляющего никаких отличий в полномочиях. Он, как и руководитель-работник, решает в организации все вопросы ее текущей деятельности, не отнесенные к исключительной компетенции общего собрания и иных органов управленияп. 3 ст. 40 Закона № 14-ФЗ; п. 2 ст. 69 Закона № 208-ФЗ. И несет такую же ответственность перед организацией и ее участниками, в частности за причиненные им убыткипп. 1, 2 ст. 44 Закона № 14-ФЗ; пп. 1, 2 ст. 71 Закона № 208-ФЗ; ст. 277 ТК РФ.

И для управляющего, и для руководителя-работника по соглашению сторон можно установить дополнительные права и обязанности. Кроме того, любого из них можно материально мотивировать на эффективную работу: управляющего — за счет переменной части его вознаграждения, а руководителя-работника — за счет премии к должностному окладу. При этом ни первого, ни второго нельзя полностью лишить оплаты, если они не справились со своими обязанностямиПостановление КС от 23.01.2007 № 1-П; статьи 129, 130 ТК РФ.

Извещаем инспекцию

При назначении управляющего юридический адрес компании не меняетсяПисьмо ФНС от 18.08.2010 № МН-37-6/9263. Поэтому в налоговую инспекцию, занимающуюся госрегистрацией организаций и предпринимателей, нужно сообщить лишь о смене руководителя.

Управляющий должен помнить, что это нужно сделать в течение 3 рабочих дней с даты его вступления в должностьп. 5 ст. 5, п. 2 ст. 17 Закона от 08.08.2001 № 129-ФЗ. Эта дата указывается в протоколе общего собрания или в договоре с ним и может отличаться от даты самого собрания.

Если одно и то же лицо сначала занимало должность руководителя на основании трудового договора, а потом было назначено на эту должность в качестве управляющего, то об этом также нужно сообщить в регистрирующую ИФНС. В заявлении (по рекомендованной ФНС форме № Р14001) нужно указать, что изменения вносятся в сведения об управляющем, и заполнить лист К.

Подтверждение полномочий

Управляющий будет называться и подписываться так, как единоличный исполнительный орган именуется в уставе, например директор, генеральный директор, президент и т. п. А действовать он будет без доверенности, на основании устава организацииподп. 1 п. 3 ст. 40, п. 2 ст. 42 Закона № 14-ФЗ; п. 2 ст. 69 Закона № 208-ФЗ. Поэтому по подписываемым им документам не будет видно, кто он — управляющий или лицо, нанятое по трудовому договору. Значит, никаких лишних документов контрагентам представлять не придется.

Налогообложение выплат управляющему

При найме управляющего компания не платит с выплачиваемого ему вознаграждения страховые взносы и не является налоговым агентом по НДФЛ, поскольку управляющий — предпринимательп. 2 ст. 226, подп. 1 п. 1, п. 2 ст. 227 НК РФ; ч. 1 ст. 7 Закона № 212-ФЗ. В отличие от руководителя-работника, управляющий вынужден самостоятельно платить страховые взносы в ПФР и ФФОМСп. 2 ч. 1 ст. 5, ч. 1 ст. 14 Закона от 24.07.2009 № 212-ФЗ. Но зато он может применять упрощенку и платить поменьше налогов со своих доходов.

Рассмотрим вопросы налогового учета подробнее.

У управляемой компании

Если компания применяет «доходно-расходную» УСНО, то она не сможет учесть в расходах вознаграждение управляющему. Поскольку такие расходы прямо не поименованы в перечне возможных расходов упрощенцевПисьма Минфина от 05.02.2009 № 03-11-06/2/15; УФНС по г. Москве от 17.04.2007 № 18-11/3/035040@.

При применении общего налогового режима компания учитывает выплачиваемое управляющему вознаграждение в прочих расходахподп. 18 п. 1 ст. 264 НК РФ. А если управляющий тоже общережимник, то компания сможет принять к вычету и предъявляемый им НДС.

Ну а раз такой способ управления организацией позволяет оптимизировать налогообложение, то, конечно, он может привлечь внимание проверяющих. И если налоговики усмотрят получение компанией необоснованной налоговой выгоды, то у них может быть два варианта действий.

ВАРИАНТ 1. Переквалифицировать заключенный с управляющим договор в трудовой и оштрафовать компанию за неудержание НДФЛп. 7 Постановления Пленума ВАС от 12.10.2006 № 53. Причем суды с ними часто соглашаются, особенно когда управляющий компании — это ее бывший директор и вся его предпринимательская деятельность сводится к оказанию услуг лишь одной этой компанииПостановления ФАС УО от 11.06.2012 № Ф09-4929/12; ФАС СКО от 11.10.2012 № А53-14327/2011; ФАС ВВО от 03.07.2009 № А11-9623/2008-К2-18/484. Но иногда суды поддерживают и организацииПостановления 18 ААС от 26.09.2012 № 18АП-8516/2012; 10 ААС от 31.08.2011 № А41-10909/11.

Чтобы к вам не было подобных претензий, старайтесь соблюдать несколько правил:

• в найме управляющего должна быть деловая цель, например:

— повышение эффективности управления с тем, чтобы компания стала получать больше прибыли. Допустим, компания занимается международными перевозками и управляющий, в отличие от действующего директора, имеет куда больший опыт в этом бизнесе;

— минимизация издержек. В частности, некоторые управляющие предлагают целый комплекс услуг и способны заменить нескольких штатных сотрудников (к примеру, экономиста, главного бухгалтера или юриста). Также компания может сэкономить на выходном пособии, которое приходится выплачивать руководителям-работникам при их досрочном увольнении по решению участниковст. 279 ТК РФ;

• обязанности управляющего не должны дублировать обязанности, которые выполняют работники компании и привлеченные ею сторонние специалисты. Имейте в виду: проверяющие с целью поиска таких «повторов» не ленятся заглядывать в трудовые договоры, должностные инструкции и гражданско-правовые договоры с исполнителями (подрядчиками);
• среди видов деятельности предпринимателя в ЕГРЮЛ должна значиться деятельность по управлению (в частности, коды по ОКВЭД: 74.14 «Консультирование по вопросам коммерческой деятельности и управления», 74.15 «Деятельность по управлению финансово-промышленными группами и холдинг-компаниями», 74.87.8 «Предоставление прочих деловых услуг»). Поэтому просите управляющего представить вам выписку из ЕГРИП;
• компания не должна обеспечивать управляющему все условия для его деятельности (в частности, тратиться на его обучение, оплачивать ему телефонную связь, бесплатно предоставлять ему помещение, автомобиль, оргтехнику, литературу и т. п.). Ведь оказание услуг управляющим — это его предпринимательская деятельность, которую он ведет самостоятельно, на свой риск и за свой счетп. 1 ст. 2 ГК РФ.

ВАРИАНТ 2. Посчитать расходы на вознаграждение управляющему необоснованными и (или) документально не подтвержденными, доначислить налог на прибыль и снять вычеты НДС, а также оштрафовать за неуплату этих налогов. Правда, в таких случаях суды чаще солидарны с налогоплательщикамиПостановления ФАС СКО от 28.09.2012 № А32-36378/2011; ФАС ЗСО от 01.06.2011 № А67-5355/2010, от 11.05.2010 № А70-9307/2009; ФАС ЦО от 31.01.2011 № А54-193/2010-С13.

Эти претензии возникают у налоговиков, если, в частности:

• стоимость услуг управляющего слишком высока, учитывая финансовые возможности компании либо объем и качество оказанных услуг. Не соглашаясь с этим доводом, суды указывают, что налоговое законодательство не использует понятие экономической целесообразности и не регулирует порядок и условия ведения финансово-хозяйственной деятельности. А в силу принципа свободы экономической деятельности налогоплательщик вправе самостоятельно и единолично оценивать ее эффективность и целесообразностьОпределение КС от 04.06.2007 № 320-О-П;
• в акте об оказании услуг не указан подробный перечень действий, выполненных управляющим в соответствующем периоде. К примеру, сколько управляющий провел совещаний, утвердил документов, на какие встречи выезжал и т. п.

Между тем надо учитывать, что управляющему передается весь объем полномочий единоличного исполнительного органа, ему нельзя передать лишь их частьп. 4 ст. 32 Закона № 14-ФЗ; п. 1 ст. 69 Закона № 208-ФЗ. Поэтому и оплата ему полагается за руководство всей текущей деятельностью без привязки к какому-то определенному объему выполненных полномочий. Благо что в последнее время суды это понимают и встают на сторону налогоплательщиковПостановление ФАС МО от 03.04.2012 № А40-23728/08-108-75, от 05.04.2011 № КА-А40/2758-11; ФАС ВСО от 28.03.2011 № А78-5740/2010; 18 ААС от 26.09.2012 № 18АП-8516/2012.

Однако если размер вознаграждения не установлен в твердой сумме, а частично зависит от эффективности управления (к примеру, от количества заключенных договоров, от величины полученной прибыли или наращенных чистых активов), то все-таки лучше:

• <или>указывать в акте подробный перечень оказанных услуг c расчетом их стоимости;
• <или>прилагать к акту, содержащему сводные данные, в качестве его неотъемлемой части подробный отчет управляющего.

Напомним, что акт подписывается с периодичностью, указанной в договоре с управляющим, например ежемесячно или ежеквартально.

У управляющего

Такой вид деятельности, как оказание услуг по управлению, не поименован в перечнях видов деятельности, по которым возможно применение ЕНВД и патентной системы налогообложения. Поэтому управляющий может применять лишь:

• <или>общий режим налогообложения. Тогда с доходов платится НДФЛ по ставке 13%. При этом предприниматель может применить профессиональный налоговый вычет: если есть возможность документально подтвердить расходы, связанные с извлечением доходов (например, на аренду кабинета, покупку оргтехники, зарплату работникам), то в сумме этих расходов, а если нет — в размере 20% доходовп. 1 ст. 221 НК РФ. Кроме того, на стоимость оказываемых услуг нужно будет начислять НДС;
• <или>упрощенку. При «доходно-расходной» УСНО нужно будет платить налог с разницы между доходами и расходами по ставке 15%, а если регионом установлена пониженная ставка, то по этой пониженной ставкеп. 2 ст. 346.20 НК РФ. На «доходной» упрощенке предприниматель платит налог с доходов по ставке 6%. При этом сумму налога к уплате можно будет уменьшить на страховые взносып. 3.1 ст. 346.21 НК РФ.

***

По законодательству управляющий, как орган управления, имеет те же права и обязанности и несет ту же ответственность, что и руководитель по трудовому договору. Однако у управляющего нет тех трудовых гарантий, на которые имеет право руководитель-работник: ежегодный оплачиваемый отпуск, больничный и др.

С фискальной точки зрения наем управляющего поможет сэкономить на налогах и страховых взносах. Но имейте в виду, что такой способ управления часто привлекает внимание проверяющих как из налоговых органов, так и из внебюджетных фондов.

Помните, что если единоличным исполнительным органом избран гражданин, не зарегистрированный в качестве предпринимателя, то с ним можно заключить:

• в АО — только трудовой договорп. 3 ст. 69 Закона № 208-ФЗ;
• в ООО — либо трудовой договор, либо гражданско-правовой договорст. 17 ТК РФ. Поскольку Закон об ООО не указывает на исключительно трудовой характер отношений с таким руководителем.

ИЗ АВТОРИТЕТНЫХ ИСТОЧНИКОВ

ДЕНИСОВ Сергей Анатольевич

Заместитель руководителя Исследовательского центра частного права при Президенте РФ

“Когда функции единоличного исполнительного органа ООО осуществляются гражданином (не являющимся предпринимателем), избранным генеральным директором ООО, то отношения с ним иногда оформляют и путем заключения гражданско-правового договора (например, договора возмездного оказания услуг), поскольку законодательство этому прямо не препятствует. Однако вопрос о квалификации договора с лицом, осуществляющим функции единоличного исполнительного органа (руководителя) ООО, является дискуссионным. С моей точки зрения, предпочтительнее все же трудовой договор, поскольку он в большей степени соответствует существу отношений между генеральным директором и ООО и регламентирован трудовым законодательством”.

Понравилась ли вам статья?

• Почему оценка снижена?
• Есть ошибки
• Слишком теоретическая статья, в работе бесполезна
• Нет ответа по поставленные вопросы
• Аргументы неубедительны
• Ничего нового не нашел
• Нужно больше примеров
• Тема не актуальна
• Статья появилась слишком поздно
• Слишком много слов
• Другое

Поставить оценку

Комментарии (0)

Оценивать статьи могут только подписчики журнала «Главная книга» или по демодоступу.

• я подписчик электронного журнала

• я не подписчик, но хочу им стать

• хочу читать статьи бесплатно и попробовать все возможности подписчика

Другие статьи журнала по теме:

Кадры / Оплата труда

2023 г.

2022 г.

2021 г.

Можно завоевать вселенную, сидя на коне, но управлять ею, оставаясь в седле, невозможно

кому: собственникам, топ-менеджерам

Исполнительный директор — противоядие для собственника от бега по кругу оперативных задач

Кому информация будет полезна и почему

Статья в первую очередь предназначена для собственников, которые занимают должность генерального директора в своих компаниях, и при этом погрязли в оперативных вопросах.

Топ-менеджеры и управляющие, ознакомившись со статьёй, могут помочь своему шефу в делегировании полномочий и решении вопросов оперативного управления. Что, безусловно, укрепит их собственный профессионализм.

Другие руководители смогут увидеть путь, по которому необходимо идти, чтобы стать исполнительным директором.

Крест собственника, или Бег по кругу оперативных задач

Представьте собственника, все ежедневные действия которого сводятся к одной функции: “тушение пожаров и форс-мажоров”, которым нет конца и края. Настал момент, когда у владельца от бессилия опускаются руки. Предприниматель приходит на работу с мыслью, что он навечно застрял в “дне сурка”. И вместо любимой работы по стратегическому развитию и придумыванию новых идей, он вынужден снова заниматься… рутиной!

Как это происходит? Модель следующая. Владелец компании рассчитывает, что вот сегодня наконец-то он “потушит все пожары”, а завтра энергично возьмётся за решение вопросов стратегического развития, пересмотрит систему продаж и наконец-то приструнит расслабившийся коллектив (возможно, с помощью регулярного менеджмента). “Завтра” откладывается снова и снова по следующим причинам:

• В то время, когда собственник тушит одни “пожары”, на соседних направлениях возникают новые. Ведь у владельца не было времени на принятие превентивных мер по их предотвращению.
• Подчинённые и сотрудники привыкли приходить со всеми проблемами к шефу. Более того, они с удовольствием несут ему задачи, которые в состоянии решить сами. Но собственнику разобраться и обучать сотрудников некогда, т.к. он слишком занят “тушением пожаров”.

Внутренние препятствия к спасению

Возможно ли вырваться из этого замкнутого круга? Ответ кажется очевидным — найти и нанять человека, который будет разбираться со всей “оперативкой”.

Но и здесь не всё так просто, есть два “внутренних” препятствия в “головах” собственников:

1. Управление — это не работа. В России многие всё ещё не считают управление полноценной работой: на неё жалко денег, да и непонятно как оценивать промежуточные результаты. Услышать через 6 месяцев “извините, не получилось” — зря потратить деньги и время. Да и не совсем понятно, как правильно передать задачи, чтобы они вновь не “прилетели” к собственнику в возросшем объёме.
2. Ревность к собственному детищу. Я же владелец бизнеса, значит и сам должен и могу справиться со всеми управленческими задачами! Если возьму управляющего — распишусь в собственной беспомощности. Все будут говорить, что я добился успеха “только с помощью управляющего”.

Список безусловно можно продолжить. Если вы обнаружили что-то из перечисленного у себя — обдумайте этот момент. Уверен, что и без моей помощи вы сможете прийти к правильной мысли. Остальные же сомнения относительно необходимости исполнительного директора я постарался развеять во второй части статьи.

Основная управленческая роль управляющего фирмой

Управляющий компанией — человек, который занимается оперативным контролем выполнения существующих правил, обеспечивает выполнение внутренних распоряжений; решает вопросы, которые не могут быть решены на уровне сотрудников или других руководителей. В этом и состоит основная функция управляющего — Администрирование.

Не рассчитывайте “взвалить” на управляющего дополнительно: стратегическое развитие компании, разработку системы продаж и развитие клиентских процессов. Ведь управляющий, как правило, хорошо играет управленческие роли “Администратор” и “Производитель результатов”. Такого и нужно искать в первую очередь (подробнее разобраться с управленческими ролями вам поможет статья “Как собственнику делегировать ключевые функции топ-менеджерам и руководителям среднего звена, и избежать при этом типовых ошибок”, см. раздел “Типовая ошибка №2: Требовать от руководителя исполнять противоположные управленческие роли на “отлично”).

Как называется должность управляющего — не так важно. Это может быть исполнительный или генеральный директор. В дальнейшем я буду использовать как синонимы “исполнительный директор” и “управляющий”.

Задача управляющего — взять на себя контроль за всеми административными функциями, а также оперативное управление сотрудниками вместе с поощрением и наказанием

Если вы взялись за делегирование функции управления в своей компании другим людям, — начните с управляющего. Ведь именно роль “Администратор” зачастую хуже всего развита у “Предпринимателей”.

Помните, что сейчас вы управляете каждым сотрудником, у которого нет непосредственного руководителя: и секретарём, и начальниками отделов, и другими (системный администратор, бухгалтер, HR-специалист и т.д.). Исполнительный директор возьмёт это на себя.

Затем можно перейти к делегированию развития (топ-менеджер по развитию) и, наконец, генерального директорства, где собственник сможет перейти из роли “генеральный директор” в роль “акционер”.

Обязанности управляющего могут различаться в разных компаниях, поэтому далее я приведу выдержку из требований к управляющему, которые действуют в “Открытой Студии”. Копируйте и берите их за основу.

Ключевые зоны ответственности исполнительного директора

• Осуществлять оперативное управление компанией.
• Контролировать выполнение клиентских и внутренних процессов, работу сотрудников.
• Организовать работы, в рамках согласованных стратегических, тактических и оперативных планов.

Ключевые функции (обязанности) исполнительного директора и требования к профессиональным навыкам

Все перечисленные действия должны выполняться сотрудником самостоятельно не позднее чем через 6 месяцев после выхода на работу:

1. Оперативно управлять деятельностью компании (играть роль “управляющего”)
• Самостоятельно осуществлять оперативное управление компанией в рамках предоставленных полномочий (нести полную ответственность за результаты работы всех сотрудников компании, как штатных, так и внештатных).
• Осуществлять контроль и нести личную ответственность за выполнение внутренних регламентов, инструкций и технологий всеми сотрудниками компании (в том числе и путём делегирования полномочий руководителям соответствующих подразделений). Сюда входят планирование и отчетность, работа с задачами, проектами, регламентами и т.д.
• Играть роль “фильтра” от оперативных вопросов для вышестоящих топ-менеджеров: организовать предупреждение (превентивные меры), сбор, своевременную обработку и решение возникающих оперативных вопросов: от сотрудников, организационных, событий и т.д.).
• Организовать, контролировать и развивать процессы учёта финансов (в т.ч. ежемесячный расчёт чистой прибыли, прогнозы и т.д.)
2. Контролировать выполнение клиентских и внутренних процессов в компании, участвовать в их развитии
• Организовать и контролировать соблюдение сотрудниками: стандартов качества, технологий, регламентов и правил при выполнении работ с клиентских проектами и задачами (подробнее о разработке эффективных регламентов рассказываю в мини-тренинге «Мастер регламентов»).
• Находить и ликвидировать узкие места в клиентских процессах (как эффективнее сделать работу при улучшении её качества).
3. Выполнять работы в рамках согласованных советом директоров стратегических, тактических и оперативных планов/проектов. Организовывать работу других специалистов и участников. Нести ответственность за выполнение.
4. Организовать работу с кадрами:
• Организация процесса приема и увольнения сотрудников как для штатных, так и для заштатных специалистов.
• Организация процесса (как для штатных, так и для заштатных специалистов) расчёта и перевода заработной платы, отпускных и т.д.
5. Организовать работу со всеми видами официальных бухгалтерских и внутренних документов: учёт, хранение, документооборот, отправка и т.д. Лично нести ответственность за отсутствии закрывающих Актов (или юридически значимых документов, их заменяющих) со стороны Контрагентов и Клиентов компании.
6. Организовать внутренние офисные процессы и управлять ими. Речь идет о переездах, перестановках, расширениях, инфраструктуре и т.п.
7. Работать с внешними подрядчиками / экспертами
• Оперативно управлять и своевременно решать возникающие вопросы (управленческие — самостоятельно, профессиональные — с привлечением соответствующих специалистов контрагентов-исполнителей) из области: IT, бухгалтерия, юридические, аренда помещений, другие контрагенты-исполнители.Организовать и контролировать, принимать участие в развитии следующих служб: 1) IT-служба; 2) бухгалтерия; 3) юридическая служба и др.
• Организовать (сформулировать критерии) и выполнять подбор внешних подрядчиков / экспертов по различным направлениям бизнеса: бухгалтерия, юристы, IT-специалисты, продажи и т.д.
8. Прекрасно ориентироваться в проектном и процессном управлении. Успешно управлять любыми внутренними проектами (в т.ч. нестандартными и новыми).
9. Успешно решать любые, в т.ч. нестандартные ситуации с Клиентами, партнёрами или другими контрагентами.
10. Быть положительным примером выполнения правил, стандартов, регламентов, договорённостей и принципов регулярного менеджмента для остальных сотрудников.
11. Осваивать самостоятельно новые управленческие технологии, обучать им сотрудников. Иметь высокую способность к обучаемости.

Схема взаимодействия в компании с исполнительным директором

Если раньше все нерешённые вопросы от сотрудников “прилетали” к генеральному директору (собственнику), то теперь управляющий становится своего рода барьером от потока оперативных задач и принимает “удар” на себя. Схема взаимодействия выглядит так:

• ВОПРОС ПО ЗАДАЧЕ → постановщик задачи → руководитель проекта → руководитель постановщика задачи → ИСПОЛНИТЕЛЬНЫЙ ДИРЕКТОР → собственник.

Заметьте, если у сотрудника по задаче нет руководителя проекта и линейного руководителя, то при отсутствии исполнительного директора она сразу же “прилетает” к собственнику.

Отсюда вытекает призрачность возможности заменить одного управляющего несколькими линейными руководителями по направлениям или руководителями проектов. Да, функции распределить можно. Но не будет сотрудника, который полностью отвечает за весь процесс (это опять же будете только вы). А значит, все проблемы на стыке направлений, или нерешённые руководителями направлений и проектов, — опять же “постучатся” сразу к вам.

Хотелось бы отметить, что исполнительный директор находится на “переднем крае”, обеспечивая выполнение далеко не всегда популярных решений

Фактически исполнительный директор находится на “переднем крае” (все оперативные контакты замыкаются на него) и несёт бремя информирования сотрудников и воплощения в жизнь далеко не всегда популярных решений.

Поэтому если кто-то думает, что быть управляющим-профессионалом “может любой дурак”, он глубоко заблуждается. Профессия управляющего сложная, требует постоянного обучения, развития управленческих компетенций и время от времени сопровождается нервотрёпкой. Одним словом, заслуживает глубокого уважения тот, кто профессионально выполняет эту роль.

Исполнительный директор (управляющий) в коммерческой компании: ответы на вопросы собственников

В моей компании управляющий работает более 4-х лет. Также мне довелось видеть много примеров делегирования функций и полномочий исполнительному директору у своих Клиентов: как положительных, так и отрицательных. Ситуации бывают разные.

Дальнейшую информацию по исполнительному директору (управляющему) я решил представить в формате “вопросы и ответы”.

Я постарался в общих чертах собрать рекомендации и кратко прокомментировать, почему советую делать именно так.

Среди вопросов: 1) мои собственные, на которые когда-то я затруднялся ответить; 2) вопросы Клиентов, с которыми я сталкиваюсь при внедрении регулярного менеджмента; 3) собранные мной вопросы в социальных сетях от директоров и собственников компаний специально для этой статьи. Ещё раз выражаю глубокую признательность всем авторам вопросов.

Многие из рекомендаций в равной степени относятся, как к другим топ-менеджерам, так и к руководителям среднего звена

Хочу сразу отметить важный момент: варианты и сценарии действий, которые я предлагаю, — не догма. Полезно будет не просто “брать и делать”, а сначала проанализировать, насколько они применимы лично в вашей ситуации.

Из плюсов: многие из рекомендаций в равной степени относятся как к другим топ-менеджерам, так и к руководителям среднего звена. Поехали!

Где и как мне найти управляющего для своей компании?

Вопрос настолько обширен, что кратко на него ответить не представляется возможным. Поэтому подробно всё распишу в отдельной статье. Но краткую информацию всё же дам.

На мой взгляд, большое заблуждение, что эту задачу можно полностью делегировать HR-специалисту. В одной компании собственник удивлялся: почему HR не может подобрать ему исполнительного директора, а отобранные кандидаты показывают свою проф. непригодность. Будьте готовы: для успешного найма в большинстве этапов поиска вам будет необходимо принять личное участие — начиная от формирования требований и создания фильтров подбора и заканчивая личным участием в собеседованиях после “сортировки заведомо неподходящих”.

Но вопросов по найму значительно больше. Как понять, что мы сработаемся? Лучше найти опытного человека или растить в своем коллективе? Стоит ли искать управляющего только среди знакомых “надёжных” людей? Обо всём этом — в отдельной статье.

Должен ли исполнительный директор иметь опыт работы в сфере деятельности, в которой работает компания?

На мой взгляд, если компания работает на рынке корпоративных услуг (рынок B2B), опыт работы с клиентскими процессами будет значительным преимуществом кандидата на должность исполнительного директора. Во-первых, это поможет лучше понимать внутренние отраслевые нюансы, а во-вторых, наличие практики позволит более осмысленно контролировать процессы, с которыми работают сотрудники.

Но возможен вариант, когда управляющий будет из смежной сферы и без опыта работы на клиентских процессах. Тогда имеет смысл при вводе его в должность сделать так, чтобы он получил практический опыт работы с клиентами, поучаствовал в клиентских процессах.

Не торопитесь бросать исполнительного директора “в бой”. Если есть такая возможность, сначала проверьте его управленческие навыки на “уровне ниже”, заодно и опыт передадите.

Генри Форд старался не брать на руководящую работу специалистов в конкретной области, так как они во многом, по его мнению, обладают “отраслевым” шаблонным мышлением и едва ли от них можно ожидать прорывов.

Но если у вас небольшая компания и важно, чтобы исполнительный директор мог быть “горячей заменой” ключевых сотрудников, работающих с клиентами, то ищите с опытом. Рынок труда тоже не забудьте изучить. Чем более узкие требования, тем меньше вероятность найти.

Какая система оплаты труда должна быть у исполнительного директора? Какая мотивация?

Первая часть — денежное вознаграждение в виде достаточно высокого оклада. Формулы здесь нет, но сумма должна явно выше среднего по компании. Оклад важен, т.к. исполнительный директор во многом ориентирован на выполнение заранее зафиксированных процессов.

Можно сделать часть оклада в виде достижения некоторых KPI. Но будьте с ними осторожны. В одной транспортной компании собственник поставил в зависимость “количество нерешённых проблем, которые до него доходят” и “зарплату управляющего”. До владельца проблем стало доходить меньше, но оказалось, что перестали доходить и те, которые мог решить только он (исполнительный директор всеми силами пытался решать ситуации, лежащие далеко за его областью ближайшего развития). В результате KPI формально выполнялся, но из-за этого компания несла убытки.

Вторая часть денежного вознаграждения исполнительного директора — процент от чистой прибыли. Как правило, управляющий может влиять на неё с помощью сокращения издержек, а также точности соблюдения технологий и ликвидации перекосов в них. Размер процента обсуждается индивидуально.

Про варианты “мотивировать долей” читайте в ответе на вопрос «Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?”

Стоит ли приглашать управляющего, чтобы он внедрил в компании регулярный менеджмент?

Важно отделять процесс “внедрение регулярного менеджмента” от процессов “активное участия во внедрении” или “администрирование в рамках регулярного менеджмента”.

В лучшем случае у управляющего будет кроме “администрирования” ещё и “опыт участия”. Как я уже упоминал в начале статьи, хорошее одновременное выполнение функций “стратегического развития” и “администрирования” крайне редко встречаются в одном управленце.

Но многие конечно же хотят всё и сразу по принципу “волшебной таблетки”. Я же предлагаю два вариант действий:

1. Взять управляющего вместе со стартом проекта внедрения регулярного менеджмента или чуть позже («проверить его в бою», подключить его к активной работе над проектом внедрения регулярного менеджмента).
2. Пригласить, когда для системы управления компанией будет заложен фундамент с помощью регулярного менеджмента.

Пользуясь случаем, рекомендую к прочтению статью “Время «Ч»: Когда внедрение регулярного менеджмента в вашей компании неизбежно, а оттягивание старта лишь принесёт дополнительные убытки”.

Как правильно ввести в должность управляющего?

Будет неплохо, если управляющий сначала поработает на должности управленца, который непосредственно участвует в наиболее важном процессе для компании. Чтобы прочувствовал всё “на своей шкуре”.

Например, для компании, которая занимается продажей частных домов, это может быть менеджер, курирующий стройку от принятия денег от клиента до сдачи ключей. Т.е. руководствоваться принципом: “Прежде чем доверить армию, дайте покомандовать ротой”.

Во время испытательного срока исполнительный директор может совмещать две функции (соотношения между выделяемым временем могут быть разными и зависят от опыта управляющего, его профессиональных навыков и текущей ситуации в компании).

Прежде чем доверить армию, дайте покомандовать ротой

Первая функция принятого сотрудника — исполняющий обязанности исполнительного директора (выделять от 60% до 80% времени), вторая — руководитель клиентского процесса (в примере — строительством частного дома). Это даёт возможность исполнительному директору лучше узнать клиентский процесс на практике, увидеть в нём нестыковки и перекосы.

Когда есть время, то можно и вовсе выделить 3 месяца на работу только со второй функцией. И лишь затем постепенно подключать функцию исполнительного директора.

После выхода на работу, исполнительному директору потребуется апгрейд управленческой квалификации. Подробнее об организации процесса читайте в “Система грейдов, или Как вырастить руководителей и сотрудников-профессионалов”.

Как уменьшить вероятность риска, что управляющий “уведёт” мой бизнес или откроет параллельный и будет втихую перетаскивать клиентов?

Пожалуй, это один из самых значимых страхов собственников. Если в случае производства “увести бизнес” не так просто (попробуй, перенеси себе завод по производству зубной пасты), то в компаниях, оказывающих услуги или в компаниях-посредниках (продажа оборудования, товаров, в т.ч. оптовая), проблема “увода бизнеса” стоит значительно острее.

Типовая схема выглядит так: в какой-то момент сотрудник начинает “уводить” часть клиентов “налево”, в свою фирму. Или сразу после ухода из компании использует клиентскую базу и технологии, предлагая “всё тоже самое, но со значительной скидкой”.

Привяжите свою “корову” так, чтобы “унести” или “подоить” её без вашего ведома было невозможно

Отсюда, естественно, не следует, что теперь нужно перестать всем доверять. Но принцип “доверяй, но проверяй” никто не отменял. А ещё лучше сделать так, чтобы с помощью “продолжения картины мира в будущее” показать, что с вами подобный номер не пройдёт (продление картины мира в будущее необходимо начинать ещё на этапе собеседования, о чём, как и обо всём процессе поиска, расскажу в одной из следующих статей).

Хочу отметить, что все перечисленные ниже способы предотвращения негативных сценариев относятся ко всем сотрудникам, работающим с клиентами.

• Тайный покупатель. Лучшая проверка не только того, насколько качественно обрабатываются входящие заявки, но и “сливаются ли заявки налево” (Не так давно был в торговом центре с детьми на аттракционах. Сотрудник, который следил за “кабиной 5D”, предложил заплатить со скидкой мимо кассы).
• Контроль наиболее критичных точек (обычно это поступление и учёт денежных средств).
• Юридически значимое соглашение о неразглашении, которое подписывается как с управляющим, так и со всеми остальными сотрудниками. Обязательно укажите в нем, что клиентская база и база исполнителей — собственность компании.
• Внешние подрядчики или независимые аудиторы по ключевым направлениям (необходимо общаться на уровне собственников). Если что-то пойдёт не так — сразу просигнализируют.
• Личное знакомство с ключевыми клиентами, желательно на уровне собственников. Общение хотя бы 1 раз в 6 месяцев. Заодно прекрасная возможность получить обратную связь о работе компании.
• Выстраивайте процесс так, чтобы в первую очередь “прокачивался” бренд компании, а не управляющего (он не говорит, что всё хорошо, т.к. он гениальный, а позиционирует внутри компании свои достижения как заслугу системы управления).
• Премия за честность как для сотрудников (подрядчиков), так и для клиентов. Если вам что-то предложили мимо кассы — получите это бесплатно. Если вы стали свидетелем факта нарушения интересов компании (расшифровка понятия “факт нарушения интересов” должна быть в общем регламенте) с чьей-либо стороны — сообщите и получите премию в 10.000 руб.
• “Волчий билет” с потерей репутации на рынке (для этого надо общаться с коллегами в отрасли). Свой бизнес может и не пойти, даже с чужой клиентской базой. И что сотрудник с такой репутацией будет делать дальше?
• Прозрачность всех процессов в компании, насколько это возможно (обслуживание клиентов, отгрузки товаров / оказание услуг, учёт финансов и т.д.).

Самое главное, у собственника должна быть чёткая готовность идти до конца при борьбе с попытками увода бизнеса или клиентской базы. Готовность развернуть как юридическое преследование (юристы само собой должны быть наготове), так и другие методы (“волчий билет”).

Действуйте по принципу “двигай выгодой, удерживай вредом”. Не забывайте вознаграждать достижения своего исполнительного директора за достижения, иначе он попросту покинет вашу компанию (про мотивацию я писал выше).

Как не попасть в зависимость от управляющего? Как предупредить его “звёздную болезнь” и чувство незаменимости?

Чувство незаменимости в конечном итоге приводит, как правило, к вседозволенности в поведении. Это влияет крайне негативно на компанию, других сотрудников и, как это ни странно, на самого «незаменимого». Чувствуя себя звездой, он перестаёт развиваться.

Заведите отдельный регламент для управляющего, где будут описаны технологии и алгоритмы выполнения им своих функций. Если исполнительный директор занимается выплатой зарплаты сотрудникам, то значит в регламенте должно быть подробно описано: как необходимо рассчитывать зарплату, как её выдавать, какие таблицы и документы необходимо заполнить.

Обязуйте исполнительного директора самостоятельно поддерживать свой регламент в актуальном состоянии.

Проблема “ликвидации незаменимости” подробно разобрана в статье “Как избавиться от незаменимых сотрудников и избегать возникновения незаменимости: пошаговый алгоритм действий”.

Относятся ли к исполнительному директору принципы регулярного менеджмента или для него должны быть исключения? Как лучше всего контролировать?

Что касается регулярного менеджмента и стандартов работы, то управляющий должен быть примером их соблюдения для всего коллектива. Во-первых, любой руководитель задаёт образец действий для своих подчинённых. Во-вторых, исполнительный директор должен строго спрашивать за все принципы регулярного менеджмента с каждого сотрудника компании.

К управляющему должны применяться самые жёсткие требования по соблюдению договорённостей. Естественно, в рамках “борьбы ЗА человека”, а не “против него”. Т.е. если есть договорённость о том, что исполнительный директор приходит на работу в 10 часов, а он самовольно начинает приходить в 11, должна последовать незамедлительная реакция с вашей стороны.

К исполнительному директору применяются такие же управленческие инструменты, как и ко всем остальным сотрудникам

Контроль работы исполнительного директора осуществляется его непосредственным руководителем — собственником (если тот играет роль генерального директора). К исполнительному директору применяются такие же управленческие инструменты, как и ко всем остальным сотрудникам: планирование и учёт времени по задачам, формализация всех результатов работ (в том числе и переговоров).

Рекомендую выделить в компании функциональные процессы, за которые отвечает управляющий и контролировать их с определённой периодичностью по чек-листам.

Например, функция “управленческая работа с сотрудниками”. Чек-лист может состоять из следующих пунктов: 1) записи в личных делах сотрудников; 2) итоги переговоров; 3) обратная связь от сотрудников; 4) наличие отчётов по рабочему времени; 5) процент разобранных отчётов; 6) наличие зафиксированных планов и т.д.

Можно ли передать управляющему работу с финансами, бухгалтерией, договорами и т.д.?

Да, при формализации соответствующих процессов в виде принципов, регламентов и инструкций. И, естественно, продумывании контрольных точек.

Можно делегировать право подписи всех бухгалтерских и юридически значимых документов: договоры, акты, трудовые контракты с сотрудниками и т.д.

Предоставить полномочия решать вопросы в налоговой инспекции, всевозможных государственных фондах, работать с банковским счётом. При этом рекомендую ограничить в доверенности возможность брать кредиты.

Всё вышеперечисленное можно сделать как в рамках общества с ограниченной ответственностью, так и если вы — индивидуальный предприниматель. В случае ИП права подписи и другие функции делегируются с помощью нотариально заверенной доверенности.

Как выстроить отношения с управляющим? Должен ли он быть моим другом?

Рекомендую здесь руководствоваться фразой, которую приписывают великому полководцу Александру Суворову: «Служба и дружба — две параллельные линии — не сходятся».

Статус управляющего прежде всего поддерживают предоставленные полномочия. Например, принимать решение об увольнении сотрудника, повышении заработной платы, применять наказания и поощрения, решать заранее оговорённые вопросы без участия вышестоящего руководителя. Вобщем, как у каждого руководителя: выработка решений, претворение их в жизнь, санкционирование по итогам.

Если же вы планируете поддерживать статус исполнительного директора количеством поблажек и дружескими отношениями, то деградация качества работы и “звёздная болезнь” ждать себя не заставят.

Почему именно так и какие исключения могут быть, подробно рассказываю в статье “Родственники-подчинённые: что делать руководителю, когда они садятся на шею”.

Стоит ли мотивировать исполнительного директора долей в компании? Должен ли я сделать его партнёром при успешной работе?

Действительно, многие собственники надеются, что получив “долю в компании” управляющий начнёт работать “за троих” и “по выходным”, ведь это теперь будет и его бизнес. Это большое заблуждение. Степень заблуждения усиливается, если доля предоставлена “за слова”, а договорённости не зафиксированы на бумаге вместе со сценариями действий в случае: “что будет с долей, если условия не будут выполнены?” и “сколько времени необходимо проработать в таком режиме?” и “что вы будете делать, если человек банально заболеет?”.

Некоторые рассчитывают с помощью предоставления доли удержать ценного человека в компании. Но что будет, если через какое-то время вам покажется, что новый партнёр работает не в том направлении или недостаточно интенсивно? Как управляющего вы его могли уволить, но вот как партнёра — уже нет.

Желающих получить “на халяву” долю в бизнесе немало, вот только всё, что досталось даром, никак не мотивирует, а лишь портит

Важно помнить, что роли “управляющий — наёмный сотрудник” и “управляющий — совладелец” сильно различаются. В первом случае вы можете уволить сотрудника (равно как и он сам может уйти), а во втором — нет. Увидеть, как изменится ваше взаимодействие, поможет статья “Как «играющий собственник» разрушает бизнес своими руками: можно ли спасти свою компанию от проблем, которые создают совладельцы-партнёры?”.

Да, если вы рассматриваете возможность продать долю, то можно продать по рыночной цене или с небольшим дисконтом. Ну а если нет… Чтобы вас не шантажировали в духе “дай долю, иначе уйду и у тебя всё развалится”, выполняйте регулярно и заблаговременно все мероприятия, озвученные в вопросах про “незаменимость” и “потенциальный увод бизнеса”.

Тем не менее, варианты мотивации “совместным бизнесом” всё же существуют. На мой взгляд, если у исполнительного директора (или кого либо из топ-менеджеров) есть стремление открыть свой бизнес (насильно эту идею не вздумайте проталкивать), вы можете предусмотреть для них следующий сценарий:

• предоставить возможность покупки доли в одном из существующих направлений деятельности компании (не ранее, чем через 2-3 года работы);
• взять одно из малоразвитых на данный момент направлений деятельности компании или смежное в качестве основы для нового бизнеса (с вашим участием в качестве акционера и эксперта).

Как выстраивать отношения с коллективом после приёма на работу исполнительного директора?

Есть два типовых варианта реакции коллектива (по крайней мере его большей части) на замаячивший приход исполнительного директора:

• “Ура! Наконец-то здесь наведут порядок”. Это своего рода желаемый сценарий для собственника. Актуален, когда вам удалось собрать вокруг себя команду ответственных людей, а текущий хаос обусловлен отсутствием у вас возможностей или желания заниматься администрированием.
• “Зачем он нам нужен, и без него всё было хорошо!”. Важно понимать, что с приходом управляющего он получит власть не только за счёт передачи ему части ваших полномочий, но и за счёт сотрудников. Часть из них текущая ситуация, когда вам некогда их контролировать, вполне устраивает. Значит, и сопротивление будет.

Краткий алгоритм действий:

• Объявить перед коллективом о своих целях. Заявить: “буду делегировать оперативку!”.
• Показать сотрудникам безальтернативность сценария (“Делегирую в любом случае, даже если многое придётся изменить или с кем-то распрощаться в будущем”).
• Озвучить планируемые полномочия управляющего и его ключевые функции.
• Не “трястись” над своей репутацией. (“Ошибки допускать могу и буду. И каждый из вас может их допускать. Но буду чётко смотреть, кто мне помогает в этом процессе, а кто мешает”).
• Попросить поднять руки тех, кто планирует мешать. Если таковые есть — запланировать индивидуальную беседу с каждым по отдельности (формат похож на беседу из моей статьи “Старт внедрения регулярного менеджмента для конкретного сотрудника: пошаговый план действий”) с последующими орг. выводами. Если таковых нет, расслабляться рано. Упомянутая статья также поможет найти их и вывести на чистую воду.
• Перейти к поиску управляющего.

Бонус для внимательных читателей: образец соглашения о неразглашении (конфиденциальности) для сотрудников

Хотите получить образец реально действующего соглашения о неразглашении (конфиденциальности), которое вы сможете использовать не только для исполнительного директора, но и для штатных и удалённых специалистов?

Выполните 2 простых действия:

1) Оставьте комментарий к статье в самом низу, как на скриншоте по ссылке: https://yadi.sk/i/QHQ2_R4oiWjkV. (Напишите кратко свой опыт работы с управляющим или о своих планах его подключения к управлению).
2) Отправьте запрос на получение образца “соглашения о конфиденциальности” через мои личные аккаунты в социальных сетях (через личное сообщение):

Вместо заключения, или Преодолевая препятствия

Подведём итоги. Многие собственники рано или поздно планируют отойти от управления оперативкой в своём бизнесе. Для этого необходимо найти и организовать работу управляющего.

Здесь возникает немало вопросов, поэтому в некоторых компаниях исполнительного директора ищут годами, а если и находят — он задерживается на своём месте в лучшем случае 3 месяца.

Успешность поиска и точность подбора зависят во многом от того, как построен процесс поиска исполнительного директора. Вот об этом мы и поговорим подробно в одной из ближайших статей.

Кто такой руководитель?

Читайте также: