Управлением анализом со стороны руководства это

9. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА

9.4. Ответственность, полномочия и взаимосвязи

Это может быть генеральный директор или его заместитель. Подводный камень: назначают ответственного человека, не имеющего определенных полномочий.

Для эффективного функционирования системы менеджмента качества важны хорошие информационные связи (рис. 9.1). Руководство обеспечивает процесс обмена информацией, активно поощряет обратную связь с сотрудниками с целью улучшения деятельности организации, вовлекает их в достижение целей качества.

Рис. 9.1. Информационные связи системы менеджмента качества

Обмен информацией, как правило, включает: информирование, проводимое руководством на рабочих местах; совещания; использование доски объявлений;

обмен информацией по электронной почте и специально выделенным общим ресурсам сети;

web-сайт организации и другие средства информирования.

9.5. Анализсостороныруководства

Высшее руководство определяет методы измерения деятельности организации, чтобы установить, достигнуты ли запланированные цели и другие показатели успеха. Эти методы представляются в стандарте предприятия. Информация, полученная в результате таких измерений и оценок, рассматривается как входные данные для анализа со стороны руководства.

Анализ со стороны руководства – это процесс оценивания результативности и эффективности системы менеджмента качества высшим руководством с целью принятия решений, обеспечивающих ее пригодность и адекватность. Результаты анализа представляются в виде исходных данных при планировании улучшения деятельности организации.

9.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА

9.5.Анализ со стороны руководства

5.6.Анализ со стороны руководства

5.6.1. Общие положения

Высшее руководство должно через запланированные промежутки времени проводить анализ системы менеджмента качества для обеспечения уверенности в сохранении ее пригодности, адекватности и результативности. Этот анализ должен включать оценку возможностей для улучшений и необходимости изменений системы менеджмента качества, включая политику и цели в области качества.

Должны вестись и сохраняться записи об анализе со стороны руководства

(см. п. 4.2.4).

5.6.2. Входные данные для анализа

Входные данные для анализа со стороны руководства должны включать информацию:

a) о результатах аудитов;

б) обратной связи с потребителем; в) результатах функционирования процессов и степени соответствия продукции;

г) состоянии предупреждающих и корректирующих действий; д) результатах деятельности, являющихся следствием предыдущих анализов со

стороны руководства; е) изменениях, которые могут повлиять на систему менеджмента качества;

ж) рекомендациях по улучшению.

5.6.3. Выходные данные (результаты) анализа

Результаты анализа со стороны руководства должны включать все решения и действия, относящиеся:

a) к повышению результативности системы менеджмента качества и ее процес-

сов;

б) улучшению продукции с точки зрения требований потребителя; в) потребностям в ресурсах.

Проводить анализ системы менеджмента качества достаточно один раз в год. Если планируются или внедряются изменения в систему, то такой анализ надо проводить чаще.

Для того чтобы гарантировать полноту анализа всей системы менеджмента качества, необходимо учесть, что анализ должен охватывать следующие аспекты:

соответствие политики и целей в области качества современным нуждам организации;

функционирование системы менеджмента качества и достижение поставленных целей в области качества;

любые проблемы в области качества и действия по их разрешению; любые претензии потребителей; отчеты об аудите качества (как внутреннего, так и внешнего);

необходимые области изменений или усовершенствований; информацию обо всех мероприятиях, выполненных по результатам

предыдущих анализов.

Выявляя проблемы, относящиеся к перечисленным выше областям, и основываясь на результатах анализа, можно в дальнейшем разрабатывать и пересматривать стратегические бизнес-планы организации и планы дальнейших действий в области качества. Например, если внедрены усовершенство-

9.ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА

9.5.Анализ со стороны руководства

вания и разрешены проблемы, то можно пересмотреть способы и глубину инспекционных проверок. Следует ответить на вопрос, сохраняют ли они свое значение или благодаря их модификации и внедрению других методов контроля можно сэкономить средства, поскольку устранены причины возникавших ранее проблем.

«Анализ со стороны руководства» и «аудит» – разные понятия. Это с очевидностью следует из того, что результаты аудита являются одним из объектов рассмотрения при анализе.

Методы анализа со стороны руководства должны соответствовать особенностям бизнеса и могут включать:

официальные совещания с повесткой дня, расписанием и документально оформленными планами мероприятий;

совещания в форме видеоконференций или с использованием внутренней компьютерной сети;

частные анализы, проводимые на различных уровнях внутри организации с последующими докладами высшему руководству, которое изучает соответствующие отчеты. В малом бизнесе этот анализ может быть частью ежегодного общего собрания, проведения которого требует закон;

отчеты о результатах анализа, сводящие все рассмотренные вопросы и запланированные мероприятия с датами выполнения. Эти отчеты могут составляться в форме, наиболее подходящей для данной организации, например в виде записей в дневнике, официально оформленных повестки дня и протокола. Отчеты составляют, распространяют и хранят на бумаге или на электронных носителях.

По результатам анализа могут вырабатываться и внедряться некоторые решения. Это не означает, что каждое такое решение должно относиться к одной из трех категорий, упомянутых в стандарте. Важно лишь определить, на сколько то или иное решение обосновано, имеются ли необходимые ресурсы для его проведения в жизнь и как оно должно быть реализовано.

Контрольныевопросы

1.Дайте определение понятию «высшее руководство».

2.Какие обязательства берет на себя высшее руководство в области ка-

чества?

3.Кто является заинтересованными сторонами организации?

4.Что такое политика в области качества?

5.На что направлена политика в области качества?

6.Дайте определение понятию «миссия организации».

7.Для чего используется политика в области качества?

8.Каким образом политика в области качества доводится до сведения персонала?

9.Для чего устанавливаются цели в области качества организации?

10.Что включается в цели в области качества?

9. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ РУКОВОДСТВА

Контрольные вопросы

11.С какой целью в организации проводится планирование?

12.Какие информационные связи системы менеджмента качества устанавливаются?

13.Что такое анализ со стороны руководства?

14.Что является входными и выходными данными для анализа со стороны руководства?

15.Какие аспекты охватывает анализ со стороны руководства?

Отчет включает в себя:

1) Статус действий предыдущих анализов со стороны руководства (9.3.2.a):

• количество выполненных / невыполненных (с указанием причин невыполнения) действий.

2) Изменения внешних и внутренних проблем, имеющих отношение к СМБПП, включая изменения в организации и ее контексте (9.3.2. b):

• законодательство и изменения в нем (в т.ч. и внутреннее);
• изменения конъюнктуры рынка (положительные и отрицательные);
• изменения рынка.

3) Информация о производительности и эффективности СМБПП, включая тенденции:

— результата (-ов) мероприятий по обновлению системы:

• предложения по усовершенствованию СМБПП;
• количество обученного персонала по каждой из разработанных программ;
• количество новых видов продукции (с точки зрения безопасности пищевой продукции (БПП));
• перестройка производственных помещений;
• количество новых видов сырья (с точки зрения БПП);
• количество поломок и остановок оборудования.

— Результатов мониторинга и измерения;
— анализа результатов действий по верификации, связанных с ППУ и планом управления опасностью (см. 8.8.2):

• количество проверенной продукции, полуфабрикатов (проверяются на соответствие показателям качества в собственной лаборатории);
• количество проверенной продукции, полуфабрикатов (проверяются в независимой лаборатории);
• количество отклонений от норм.

— Результаты анализов по ППР;
— несоответствий и корректирующих действий:

• основные несоответствия, выявленные за отчетный период;
• выполнение коррекции и корректирующих действий по выявленным несоответствиям за отчетный период.

— Результатов аудита (внутреннего и внешнего);
— проверок (например, нормативных, со стороны клиентов:

• количество внутренних аудитов и проверенных подразделений;
• количество санитарных аудитов подразделений;
• основные замечания, выявленные в рамках внутреннего и санитарного аудитов;
• выполнение коррекции и корректирующих действий по результатам санитарного и внутреннего аудитов;
• количество внешних аудитов;
• основные несоответствия и контроль их устранения.

— Производительности внешних поставщиков.
Претензии по работе с поставщиками (сырье и материалы и услуги), все несоответствия
— обзора рисков и возможностей и эффективности мер, предпринятых для их решения (см. 6.1):

• актуализация анализа рисков по новому сырью / новой ГП / изменения в технологическом процессе;
• актуализация анализа рисков в связи с обновленными внешними данными.

— Степени выполнения задач СМБПП:
степень достижения поставленных задач – выполненных / невыполненных (с указанием причин невыполнения).

4) Достаточности ресурсов:

• предложения по усовершенствованию СМБПП.

5) Любой произошедшей чрезвычайной ситуации, случайности или изъятия / отзыва.

• количество и перечень произошедших чрезвычайных обстоятельств;
• мероприятия по корректировке процедуры «Действия персонала в случае аварийной ситуации»;
• тренировочный отзыв (количество и результаты);
• реальные отзывы (количество, результаты, последствия для потребителей).

6) Соответствующая информация, полученная посредством обмена с внешними организациями и внутри организации, включая запросы и жалобы от заинтересованных сторон:

• работа поставщиков сырья, вспомогательных материалов;
• работа поставщиков услуг;
• работа подрядных организаций;
• количество и анализ принятых жалоб и рекламаций (причины; понесенные затраты; принятые меры).

7) Возможности постоянного улучшения:

• итог по входным данным.

10.06.2020

Введение

Посредством анализа со стороны руководства организация может разработать свою систему качества и всю её структуру.

Цели анализа со стороны руководства

     Анализ со стороны руководства поможет организации разработать и улучшить свою систему менеджмента и станет дополнительным инструментом для правильного управления её структурой.

     Поэтому необходимо рассматривать все различные процессы организации и изменения, вызванные внутренними и внешними воздействиями.

     Следует оценивать политику и цели в области качества и, при необходимости, вносить изменения. Следует четко сформулировать цели и способы их достижения.

Организация анализа со стороны руководства

     Целью анализа со стороны руководства является оценка и улучшение всей деятельности организации. Это основная задача высшего руководства и других сотрудников, вовлеченных в процессы принятия решений. Это единственный способ гарантировать, что намеченные цели и задачи могут быть реализованы на оперативном уровне.

     
     Однако кто бы ни организовывал анализ со стороны руководства, итоговая ответственность и окончательные решения должны оставаться за высшим руководством.

Подготовка анализа со стороны руководства

     Анализ со стороны руководства следует организовывать через запланированные интервалы. Полезным будет созывать специальные совещания для подготовки анализа со стороны руководства. Количество участников зависит от размера организации. В крупных компаниях специальные совещания следует организовывать в кругу руководства. В небольших компаниях можно вовлечь весь персонал. Как минимум должна быть встреча между руководителем и менеджером по качеству.

Выполнение анализа со стороны руководства

При подготовке совещания уместным будет создание повестки, в которую следует или требуется включить следующие пункты (Требования ISO/IEC 17025:2017, 8.9.2):

Помимо заключения о соответствии, анализ со стороны руководства следует сосредоточить на проблемах, а также рисках и возможностях.

• вопросы предыдущих анализов со стороны руководства;
• статус действий, запланированных после предыдущих анализов со стороны руководства;
• достижение поставленных целей;
• среднесрочные и долгосрочные цели политики в области качества;
• изменения во внутренних и внешних вопросах, имеющих отношение к лаборатории;
• 
  изменения объёма и вида работы или области деятельности лаборатории, планы на будущее, включая оценку затрат, развитие персонала и потребности в новом оборудовании;
• результаты идентификации рисков;
• пригодность политик и процедур;
• отчёты от административно-управленческого и руководящего технического персонала и обратная связь от персонала;
• результат(ы) последних внутренних аудитов;
• оценки, проводимые внешними органами;
• результативность реализованных улучшений;
• анализ корректирующих действий;
• итоги деятельности по обеспечению достоверности результатов, таких как анализ тенденций изменения результатов межлабораторных сличений или проверок квалификации, анализ тенденций результатов деятельности по мониторингу достоверности результатов;
• достаточность ресурсов (персонала и оборудования);
• анализ тенденций жалоб и другой обратной связи от заказчиков;
• оценка значимых поставщиков;
• другие значимые факторы, такие как мониторинг деятельности и обучение

(Выделенные    жирным    шрифтом    части    соответствуют    требованиям     стандарта ISO/IEC 17025:2017)

     Среднесрочные и долгосрочные цели следует четко определить для улучшения системы менеджмента качества. Если некоторые цели не могут быть реализованы в течение предусмотренного календарного плана работ, необходимо проанализировать причины и определить альтернативные цели. Также следует назначить ответственных лиц и определить сроки.

Результаты и записи анализов со стороны руководства

    Следует сохранять записи о всех этапах анализа со стороны руководства. Записи могут включать протоколы совещаний вместе с планом действий, ответственными лицами и сроками реализации.

   
   Записи должны содержать все решения и действия, относящиеся, по крайней мере, к: (см. 8.9.3 ISO/IEC 17025)

• результативности системы менеджмента и её процессов;
• улучшению лабораторной деятельности, относящейся к выполнению требований этого стандарта;
• предоставление необходимых ресурсов;
• любой необходимости изменений.

   Важно, чтобы весь персонал был проинформирован о результатах анализа со стороны руководства, выводах и новых целях.

  Записи должны быть заархивированы.

Аудитирование политики и целей в области качества, а также анализа со стороны руководства

1. Аудитирование политики в области качества

Политику в области качества и ее результативное развертывание по-настоящему можно оценить только на основе полных результатов аудита.

В методы аудита следует включать:

• Интервьюирование высшего руководства, чтобы понять его подход и обязательства по отношению к вопросам качеству (см. «Руководство по аудитированию процессов высшего руководства»).
• Оценивание (на основе записей анализа со стороны руководства) обязательств и участия высшего руководства в установлении, реализации, мониторинге и актуализации политики в области качества.
• Оценку того, результативно ли руководство «перевело» политику в области качества в доступные для понимания слова и руководящие указания на всех уровнях организации с установлением соответствующих целей для каждой соответствующей функции/уровня.
• Проведение интервью с персоналом, чтобы верифицировать, имеет ли он требуемую осведомленность, понимание и знание того, каким образом политика организации в области качества относится к его собственной деятельности, независимо от терминов, используемых этими людьми для выражения своего понимания.
• Поиск свидетельств результативного распространения политики в области качества путем соответствующей коммуникации.

2. Аудитирование целей в области качества

Аудиторам нужно верифицировать, что были определены общие цели организации в области качества; что они отражают политику в области качества; что они согласованы, имеют связь и совместимы с общими целями бизнеса, включая ожидания потребителя. Если это не так, то аудиторам следует вновь оценить обязательства высшего руководства по отношению к вопросам качества.

Целям в области качества необходимо быть измеряемыми и документированными.

Не существует никакого установленного способа идентификации или документирования целей в области качества, поскольку они могут быть включены в бизнес-планы, выходные данные анализа со стороны руководства, годовые бюджеты и т.д. Задачей аудиторов является убедиться в том, что цели документированы адекватно.

Аудиторам следует получить свидетельства того, что существует способ соответствующего развертывания целей в области качества по структуре и процессам организации, связывающий общие стратегические цели с целями руководства и ниже – с целями конкретных видов деятельности.

Рекомендуется проводить анализ документированных целей в области качества на стадии аудита, связанной с анализом документации.

Перед окончанием аудита аудиторы должны убедиться, что цели в области качества реалистичны и уместны и что организация выделила ответственному персоналу соответствующие ресурсы для достижения его целей. Свидетельства этого следует получить на всех уровнях организации.

Цели в области качества не являются статичными, их необходимо обновлять в свете текущей бизнес-конъюнктуры и поиска постоянного улучшения. Аудиторам следует верифицировать, отражает ли общая деятельность организации намерения политики в области качества и то, насколько приемлемо достигаются цели в области качества.

Аудиторам следует иметь в виду, что цели могут быть количественными или качественными. Им следует также помнить, что существует четкая связь между динамическим аспектом пересмотра политики и целей в области качества и обязательством организации по постоянному улучшению.

3. Аудитирование анализа со стороны руководства

ИСО 9001 требует, чтобы высшее руководство проводило через запланированные интервалы времени анализ системы менеджмента качества организации в целях обеспечения уверенности в ее сохраняющейся пригодности, адекватности и результативности. Анализ может быть проведен на специальном совещании, но это не является требованием стандарта. Существует много способов проведения анализа системы менеджмента со стороны руководства, таких, как получение и анализ отчета, подготовленного уполномоченным от высшего руководства или другим персоналом, использование электронных методов коммуникации, а также обсуждение этих вопросов в ходе плановых совещаний руководства, на которых обсуждаются бюджет и цели деятельности.

Анализ со стороны руководства является процессом, который следует осуществлять и аудитировать с применением процессного подхода.

В разделе 5.6.2 ИСО 9001 установлены «входы» в процесс анализа со стороны руководства. Все эти позиции должны быть рассмотрены. Вместе с тем, это не ограничивает перечень вопросов, которые могут быть подвергнуты анализу. Все анализируемые вопросы должны рассматриваться не отдельно или совместно, а как часть общего анализа бизнес-деятельности. Аудиторам следует знать, что исходная информация для анализа может быть в разных формах, таких, как отчеты, карты трендов и т.д.

В качестве доказательства успешной реализации процесса анализа со стороны руководства следует рассматривать решения, относящиеся:

• к изменениям политики и целей в области качества;
• к планам и возможным действиям по улучшению;
• к изменению ресурсного обеспечения;
• к пересмотру бизнес-планов;
• к бюджету.

«Выход» этого процесса может относиться не только к деятельности по улучшению или к изменениям. Он может включать в себя решения по другим важным вопросам, таким, как планы освоения новой продукции.

Стандарт требует ведения записей, касающихся анализа со стороны руководства, но их формат не устанавливает. Протокол совещания по анализу системы является наиболее общим видом таких записей, при этом электронные записи, карты со статистическими данными, презентации и т.п. также могут быть приемлемой формой записей.

Процесс анализа со стороны руководства может также включать в себя элементы планирования системы менеджмента качества, когда предметом рассмотрения являются изменения в процессах и системах. В таких случаях аудиторам следует выяснить, проанализировано ли следующее:

• Будут ли изменения в системе менеджмента или в бизнес-деятельности влиять на другие части системы или бизнеса?
• Была ли проведена оценка предлагаемых изменений перед их внедрением?
• Учтены ли при разработке стратегического плана требования раздела 4.1?
• Определены ли необходимые меры по управлению аутсорсинговыми процессами перед передачей их на аутсорсинг?

Процесс анализа со стороны руководства должен проводиться не только лишь для выполнения требований стандарта и удовлетворения аудиторов, он должен быть составной частью общего процесса бизнес-менеджмента организации. Общий анализ со стороны руководства является комплексным процессом, затрагивающим различные уровни организации. Обычно это двусторонний процесс, осуществляемый высшим руководством на основе информации, поступающей со всех уровней организации. Эта деятельность может осуществляться в диапазоне от ежедневных, еженедельных и месячных совещаний в подразделениях до простых обсуждений или отчетов.

Аудиторам следует изучить свидетельства того, что «входы» и «выходы» процесса анализа со стороны руководства соответствуют масштабам и сложности организации и что они используются для улучшения бизнеса. Аудиторам также следует рассмотреть, как структурировано управление организацией и как процесс анализа со стороны руководства используется в рамках этой структуры.

Дата публикации: 
5 июня 2009 г.

Источник: автором статьи является Марк Хаммар – сертифицированный в ASQ (American Society for Quality, – ред.) специалист по качеству и деловому совершенству. В сфере качества эксперт трудится с 1994 года. У него есть опыт работы в сфере аудитов, улучшения процессов, написания процедур для систем управления качеством и систем экологического менеджмента. Марк Хаммар – сертифицированный главный аудитор по стандартам ISO 9001, AS 9100, ISO 14001. Этот текст представляет собой перевод статьи Марка Хаммара.

Вы не одиноки, если думаете, что анализ со стороны руководства – пустая трата времени для вашей СЭМ (Система экологического менеджмента, – ред.). Во многих компаниях так думают. Что такое – этот анализ? Да, по сути, ревизия собранных в результате мониторинга деятельности данных. Обидно, что к процессу, о котором здесь идет речь, так относятся, ведь при правильном подходе анализ данных может стать мощнейшим инструментом постоянного улучшения СЭМ. Большинство компаний подходят к анализу со стороны руководства шаблонно: внедряют жесткий график встреч анализа со стороны руководства в ответ на необходимость соответствовать ISO 14001. На практике это выглядит просто: вдруг, нужно проводить совещание анализа со стороны руководства, о котором успели все забыть и к которому не знают, как готовиться. Но есть другие и лучшие пути, например, можно сделать процесс менее спорадическим, более постоянным и как следствие, результативным. Ключ к решению проблемы – не соответствие требованиям, а улучшение системы менеджмента (больше о том, как наладить стабильный вы можете узнать в нашей статье об анализе со стороны руководства в ISO 9001, – ред.) – «Как сделать анализ со стороны руководства более практическим инструментом?».

Какие для процессов анализа со стороны руководства нужны входные данные?

Анализ со стороны руководства требуется по стандарту ISO 14001, потому что данный процесс позволяет удостовериться в том, что система экологического менеджмента функционирует нормально. Также на совещаниях анализа данных руководители вместе определяют перспективные пути улучшения системы на основе фактов о СЭМ, которые были представлены им. Условием эффективной организации совещаний в рамках анализа со стороны руководства являются правильные входные данные процесса (см. Процессный подход, – ред.). Все необходимые «входы» перечислены в стандарте ISO 14001 (Восемь типов входных данных, – ред.). Однако это совсем не значит, что вы обязаны ограничиваться только теми входами, которые прописаны в нормативы, вы вольны добавить что-то исходя из своей специфики. Ниже я перечислил восемь входов и присовокупил к ним некоторую информацию от себя о том, что следует обдумать и вопросы, которые следует раскрыть, размышляя о состоянии дел с каждым из них у вас:

• Результаты аудитов и соответствие законодательству. Целью аудитов, которые компания проводит у себя, обычно является установление того, насколько работа процессов соответствует запланированным требованиям. Тут важно забеспокоиться, если эта основная функция внутреннего аудита по каким-то причинам не реализуется. Нужно обратить внимание на то, насколько быстро были обнаружены и решены проблемы в системе, которые привели к неэффективным аудитам и соответствует ли скорость потребностям вашего бизнеса. Затем, примите в расчет еще такой момент: как обстоят дела с соответствием СЭМ и деятельности вашей компании внешним по отношению к ней требованиям, требованиям законодательства.
• Обратная связь с заинтересованными лицами. Обратная связь и обмен информацией (communication, – ред.) имеет в СЭМ огромное значение. Обследуя процессы коммуникации, постарайтесь установить, удовлетворены ли внешние заинтересованные лица контактами с вами. Уменьшается ли количество жалоб? Растет ли количество позитивных откликов? Можно ли повлиять на работу так, чтобы действия по незначительным жалобам следовали до того, как они сделаются значительными (Жалобы жителей окрестных по отношению к заводу мест на дурной запах, к примеру, – ред.). И самое важное. Есть ли некоторые отклики на вашу работу со стороны госслужб или муниципальных властей?
• Экологическая деятельность. Как осуществляются ваши процессы в рамках экологических мероприятий? Есть выбросы в атмосферу? Увеличиваются ли они в сторону превышения лимитов или сокращаются? Если есть потребность в улучшении на каком-либо направлении, обеспечены ли улучшения достаточным количеством ресурсов?
• Статус достижения целей и задач. Насколько успешны и хороши ваши планы достижения целей и задач в области экологического менеджмента? Движетесь ли вы в направлении достижения поставленных задач? С какими результатами вы подошли к промежуточной дате реализации проекта? По этому вы можете судить о том, насколько оправдываются ваши ожидания от него. Если к определенному моменту вы подходите с неудовлетворительными результатами, то, что тогда нужно делать: выделить в программу достижения целей большие ресурсы, скорректировать поставленные задачи или сдвинуть даты? Напротив, если вы двигаетесь быстрее, чем ожидали, то не следует ли сменить цели на более смелые и радикальные?
• Статус корректирующих и предупреждающих действий. Поймите, вы вкладываете реальные деньги в разработку и внедрение корректирующих действий. Вы платите за устранение «корневых причин» проблем – платите за то, чтобы проблемы не только были устранены, но и больше не давали о себе знать никогда. Отслеживать статус корректирующих и предупреждающих действий крайне важно. Если действие в рамках процессов корректирующих и предупреждающих действий отнимает слишком много времени или на него уходят большие суммы, тогда что-то не в порядке. Своевременное исправление ситуации может быть равносильно разнице между успешным решением проблемы и пустой тратой ресурсов. Больше по этому вопросу читайте в нашей статье «Корректирующие и предупреждающие действия для поддержки экологического менеджмента предприятия».

Проверка результативности действий, предпринятых по результатам предыдущего совещания анализа со стороны руководства

Не понимаю, зачем вообще что-то делать, беспокоиться, если не получить окончательного ответа на вопрос: были ли предпринятые действия результативными? Проверочные мероприятия вслед за изменениями в работе СЭМ нужны, чтобы понять насколько оперативно все было сделано и точно ли удалось избавиться от потенциальных проблем. Не это ли главная причина добросовестно анализировать проделанную работу? Или вы делаете работу, потому что кто-то вам сказал ее делать?

• Изменение обстоятельств. Если вы отслеживаете изменения конъюнктуры вокруг вас, то знаете о предстоящих изменениях законодательных требований к вашим процессам. Гораздо проще вводить необходимые новшества в свою работу по своему графику, а не плетясь в хвосте событий, когда вы вынуждены в спешке, узнав в последний момент о наличии нового закона, что-то предпринимать. Если вы аккуратно анализируете предстоящие изменения внешних обстоятельств, то на уровне менеджмента получаете шанс адекватно принять необходимые решения и эффективно распределить ресурсы, а также время их предоставления исполнителям. В конечном счете все это должно сэкономить ваше время и ваши деньги при реализации процессов СЭМ.
• Рекомендации по улучшениям. Вы когда-нибудь получали рационализаторские предложения от сотрудников и предложения по улучшениям от внешних заинтересованных в вашей работе сторон? Если так, то была неизбежна фаза их оценки на предмет, применимы ли они и могут ли они сэкономить издержки. Что тут надо сказать, так это то, что при отрицательном решении по инициативе важно ответить тому, кто ее подал.

Каковы требуемые выходные данные из процессов анализа со стороны руководства СЭМ?

По вопросу анализа со стороны руководства в стандарте на системы экологического менеджмента существует полная ясность: «Выходные данные должны содержать любые решения и действия, имеющие отношение к изменениям в экологической политике, целях, задачах и в других элементах СЭМ, которая функционирует в соответствии с принципами постоянного улучшения». Резюмируя это, можно свести требование ISO 14001 к тому, что выходными данными является все, что делается и используется вами для улучшения СЭМ.

Анализ со стороны руководства может быть мощным драйвером улучшения

Помните, что в ходе совещаний анализа со стороны руководства вы пытаетесь установить не только то, что СЭМ подходящим для вас образом внедрена и служит организационным хребтом, к которому крепятся ваши экологические мероприятия, но и определяете работоспособность этой СЭМ – насколько ее функционирование поддерживается в каждодневной практике. Вот зачем вам анализ со стороны руководства в системе. Но улучшение самих процессов анализа руководства – тоже часть поддержки работы СЭМ, в том числе снабжение программ улучшения достаточными ресурсами. Если вы хорошо управляете ресурсами организации, то ничто не может вам помешать через управление СЭМ делать инвестиции в улучшение и пожинать оправдывающие их обильные плоды.

Перевод: сотрудник «Единый Стандарт» Валентин Рахманов.

Вам понравилась статья? Не хотите пропускать новые? Тогда подпишитесь на RSS или получайте новые статьи мгновенно на электронную почту