Управление проектами это методология организации планирования руководства

До
XX
века проектами управляли непосредственно
их создатели, а ими, как правило, являлись
архитекторы, инженеры и строители,
однако вскоре и другие организации
начали осознавать, что грамотное
управление проектом является очень
важным для их деятельности. Особенно
отчетливо это понималось в сферах
строительства, консалтинга и обороны.
Со временем стало увеличиваться
количество людей, стремящихся к познанию
в этой области: если несколько лет назад
в университетах можно было встретить
курсы по управлению проектами, которые
читались исключительно для студентов,
обучающихся на инженерных специальностях,
то сейчас напротив, все больше и больше
факультетов включают дисциплину
«управление проектами» в свои программы
обучения. Таким образом, выпускники
факультетов маркетинга, информационных
технологий, экономики, финансов, медицины
и других наук имеют представление об
управлении проектами, что, безусловно,
важно в сегодняшние дни, потому что
управление проектами охватывает не
только сферы бизнеса и строительства,
как раньше, но и любые стороны деятельности
общества.

В
современной литературе термин «управление
проектами» подразумевает под собой
различные методы, способы и идеи о том,
как сделать бизнес более эффективным.
В качестве примера ниже приводятся
определения, описанные в различных
российских и зарубежных источниках:

Управление
проектами — это

1. «методология
   (говорят также — искусство) организации,
   планирования, руководства, координации
   трудовых, финансовых и материально-технических
   ресурсов на протяжении проектного
   цикла, направленная на эффективное
   достижение его целей путем применения
   современных методов, техники и технологии
   управления для достижения определенных
   в проекте результатов по составу и
   объему работ, стоимости, времени,
   качеству и удовлетворению участников
   проекта»;

2. «область
   менеджмента, охватывающая те сферы
   производственной деятельности, в
   которых создание продукта или услуги
   реализуется как уникальный комплекс
   взаимосвязанных целенаправленных
   мероприятий при определенных требованиях
   к срокам, бюджету и характеристиками
   ожидаемого результата»;

3. «профессиональная
   деятельность по руководству ресурсами
   (человеческими и материальными) путем
   применения методов, средств и управления
   для успешного достижения заранее
   поставленных целей в результате
   выполнения комплекса взаимосвязанных
   мероприятий при определенных требованиях
   к срокам, бюджету и характеристикам
   ожидаемых результатов проектов»;

4. «особый
   вид управленческой деятельности,
   базирующийся на предварительной
   коллегиальной разработке комплексно-системной
   модели действий по достижению оригинальной
   цели и направленный на реализацию этой
   модели».

В
рамках управления проектом происходит
постоянное взаимодействие участников
проекта, к которым относятся инициатор,
заказчик, менеджер проекта, инвестор
и, непосредственно, команда проекта.

Основная
идея проекта устанавливается инициатором.
В дальнейшем, ее перенимает заказчик,
который заинтересован в определенных
результатах проекта. Заказчиком
определяются желаемые временные рамки
проекта, а также различные требования
к проекту. Финансирование проекта
осуществляется либо заказчиком, либо
инвестором, который может вступать в
контрактные отношения с заказчиком.
Менеджер проекта занимается управлением
деятельностью, направленной на реализацию
поставленных целей в рамках проекта.
Он несет прямую ответственность за
достижение целей и за возможные ошибки
перед заказчиком. Под руководством
менеджера проекта происходит формирование
команды проекта в зависимости от
сложности организации проекта и
возложенных на команду обязательств.
При наборе людей в команду менеджер
проекта должен учитывать их профессиональную
квалификацию и опыт работы. Таким
образом, чем сложнее является проект,
тем более квалифицированной должна
быть команда.

 Управление
проектом (УП)
подчиняется четкой логике, которая
связывает между собой различные области
знаний и процессы управления проектами.
Условимся понимать управление проектами
как: управление проектом (УП) (Project
management) – основная функция проекта как
динамической системы направленная на
сохранение структуры, поддержание
режима функционирования и реализацию
целей проекта путем применения системы
современных методов и техники управления.

Сущность
любого проекта заключается в деятельности,
но для того, чтобы он был успешым,
необходимо тщательное и продуманное
управление этим проектом, служащее
гарантией эффективной деятельности,
ее направленности на достижение конечной
цели¹.

Управление
проектами — это методология, искусство
организации, планирования, руководства,
координации трудовых, финансовых,
материально-технических ресурсов на
протяжении всего проектного цикла,
направленное на достижение его целей
путем применения современных методов,
техники и технологии управления для
получения определенных в проекте
результатов по составу и объему работ,
стоимости, времени, качеству и
удовлетворению участников проекта.

Задачи
управления проектом^2:

— определить
цели проекта и провести его обоснование;

— выявить
структуру проекта (подцели, основные
этапы работ, которые предстоит выполнить);

— определить
необходимый объем и источники
финансирования;

— подобрать
исполнителей и сформировать команду
проектантов;

— подготовить
и заключить контракты;

— определить
сроки выполнения проекта, составить
график его реализации;

— рассчитать
необходимые ресурсы;

— рассчитать
смету и бюджет проекта;

— планировать
и учитывать риски;

— обеспечить
контроль за ходом выполнения проекта
и многое другое.

Структура
управления проектом обеспечивает основу
для понимания управления проектами и
включает в себя следующие большие
разделы:

1)
содержание управления проектами —
описание среды, в которой функционирует
проект, а также его жизненный цикл;

2)
процесс управления проектами — описывает
общий взгляд на то, как взаимодействуют
различные процессы управления проектами,
как осуществляется управление различными
институциональными подсистемами
проекта:

— управление
замыслом проекта — инициирование и
планирование замысла. Разработка
стратегии проекта, его уточнение и
контроль;

— управление
интеграцией (содержанием) проекта —
его планирование, разработка целевой
структуры;

— управление
временем — планирование работ, их
последовательности и продолжительности,
составление расписания и графика;

— управление
финансами (стоимостью) проекта —
разработка сметы и бюджета проекта и
контроль стоимости;

— управление
качеством — планирование и контроль
качества проектных работ и продуктов
проекта;

— управление
командой — описывает процессы эффективного
использования человеческих ресурсов;

— управление
коммуникациями проекта — планирование
коммуникаций, распределение информации,
представление отчетности;

— управление
рисками — идентификация и менеджмент
рисков проекта;

— управление
обеспечением проекта — описывает
процессы, требуемые для получения
товаров и услуг для реализации проекта
извне. Это планирование требований:
обращений, выбор источников, разработка
и закрытие контрактов.

Оба
раздела структуры взаимосвязаны. Все
процессы заявляются на прединвестиционной
фазе проекта, в его обосновании
(бизнес-плане) и реализуются на различных
этапах жизненного цикла проекта.

В
конечном итоге сущность управления
проектом: это искусство руководства и
координации людских и материальных
ресурсов с применением современных
методов и техники управления для
достижения определенных в проекте
результатов по составу и объему работ,
стоимости, времени, качеству и
удовлетворению участников проекта.

В
определении понятия УП нетрудно заметить
потенциальный конфликт двух основных
признаков, а именно: «сохранение структуры
и поддержание режима ее функционирования»
с одной стороны, и «реализацию целей
проекта» с другой. Действительно любая
управляемая, тем более, социальная
система, стремясь к сохранению сложившейся
структуры, сопротивляется радикальным
ее изменениям. Так как проект является
чрезвычайно динамичной системой, этот
конфликт приобретает чрезвычайно
драматический характер. В этой связи
целесообразно рассмотреть подробнее
основные признаки проекта как системы.

Рисунок
7 – Проект, как совокупность основных
компонентов³

Если
рассматривать проект как систему, то
можно выявить определенную совокупность
компонентов, взаимодействие которых
порождает новые качества, не присущие
отдельным компонентам в отдельности.
Кроме того, что проект является высоко
динамичной системой, он, безусловно,
является также сложной системой, т. е.
системой, состоящей из подсистем
различного уровня. 

Управление
проектом представляет собой методологию
организации, планирования, руководства,
координации человеческих и материальных
ресурсов на протяжении жизненного цикла
проекта (говорят также проектного
цикла), направленную на эффективное
достижение его целей путем применения
системы современных методов, техники
и технологий управления для достижения
определенных в проекте результатов по
составу и объему работ, стоимости,
времени, качеству⁴.

Для
эффективного управления проектами
система должна быть хорошо структурирована.
Суть структуризации (говорят также
декомпозиции) сводится к разбивке
проекта и системы его управления на
подсистемы и компоненты, которыми можно
управлять.

Основной
структурной единицей участников проекта
является команда проекта — специальная
группа, которая становится самостоятельным
участником проекта (или входит в состав
одного из этих участников) и осуществляет
управление инвестиционным процессом
в рамках проекта.

Реализация
проекта происходит в рамках организационной
формы, структура которой в значительной
степени влияет на сам проект.

Функции
управления проектом включают: планирование,
контроль, анализ, принятие решений,
составление и сопровождение бюджета
проекта, организацию осуществления,
мониторинг, оценку, отчетность, экспертизу,
проверку и приемку, бухгалтерский учет,
администрирование.

Подсистемы
управления проектом включают: управление
содержанием и объемами работ, управление
временем, продолжительностью, управление
стоимостью, управление качеством,
управление закупками и поставками,
управление распределением ресурсов,
управление человеческими ресурсами,
управление рисками, управление запасами
ресурсов, интеграционное управление,
управление информацией и коммуникациями.

Жизненный
цикл проекта — исходное понятие для
исследования проблем финансирования
работ по проекту и принятия соответствующих
решений⁵.

Рисунок
8 — Принципиальная структура жизненного
цикла проекта⁶

Диапазон
потребности в ресурсах обусловлен типом
и сложностью проекта Обычно как факт
начала работ над проектом, так и факт
его ликвидации оформляются официальными
документами.

Состояния,
через которые проходит проект, называют
фазами (этапами, стадиями). Универсального
подхода к разделению процесса реализации
проекта на фазы не существует. Решая
для себя такую задачу, участники проекта
должны руководствоваться своей ролью
в проекте, своим опытом и конкретными
условиями выполнения проекта (рис. 8).
Поэтому на практике деление проекта на
фазы может быть самым разнообразным –
суть в том, чтобы такое деление выявляло
некоторые важные контрольные точки
(«вехи»), во время прохождения которых
просматривается дополнительная
информация и оцениваются возможные
направления развития проекта.

Формулировка
концепции проекта

Выполнение
этого этапа предполагает выполнение
двух позиций⁷.

1.
Управление замыслом проекта. Данная
позиция проекта предполагает разработку
стратегии проекта. Описать стратегию
проекта — значит дать развернутый и
обоснованный ответ на следующие вопросы:

— что
вы хотите изменить в ситуации;

— в
каком направлении вы хотите изменить
описанную ситуацию;

— какова
будет ситуация после ваших действий;

— что
вы сделаете для изменения ситуации;

— почему
вы считаете именно эти действия, эту
стратегию и этот путь наиболее
эффективными.

Стратегия
проекта может разрабатываться на
следующих уровнях:

— корпоративная
стратегия (стратегия развития организации
в целом на долгосрочный период времени);

— деловая
(стратегия конкуренции товара или услуги
на конкретном рынке);

— функциональная
(стратегия развития какого-либо
структурного подразделения фирмы).

Выбор
уровня стратегии сопровождается
описанием соответ- ствующего типа
стратегии. Итоговыми документами позиции
являются Устав проекта и План управления
проектом.

2.
Разработка целевой структуры проекта

Цель
управления содержанием — определить
границы содержания проекта и работы,
направленные на успешное выполнение и
завершение проекта. Данная позиция
определяет иерархическую структуру
работ (WBS) — декомпозицию проекта на
более мелкие и более управляемые
компоненты или разработку целевой
структуры проекта.

Целевая
декомпозиция проекта является
системообразующим инструментом для
управления проектом, так как строится
для того, чтобы определить точное
количество и корректный контент пакета
задач проекта. Тщательное и безошибочное
построение целевой структуры —
непременное условие успешной разработки
всех подсистем проекта и в этом смысле
— детерминант успеха или неуспеха всего
проекта.

Правила
построения целевой структуры:

— цели
должны формулироваться предельно ясно,
четко, однозначно;

— они
должны быть независимы и несводимы друг
к другу;

— цель
более высокого уровня должна быть
разбита не менее чем на две цели более
низкого уровня;

— цели
более низкого уровня в сумме должны
давать цель более высокого уровня как
по содержанию, так и по объему понятий;

— задачи
должны быть сформулированы как конкретные
распоряжения менеджмента, однозначно
истолкованные и не оставляющие свободы
для интерпретаций.

Дерево
целей — это схематичное изображение
разбиения главной цели проекта на
подцели следующего уровня, отражающее
соподчинённость элементов и их взаимосвязи
Важно, что каждая цель верхнего уровня
должна быть представлена целями
нижестоящего уровня исчерпывающим
образом (рис.9).

Рисунок
9 — Дерево целей (слева) и дерево работ
(справа) проекта⁸

На
основе структуризации финансовых
ресурсов, требуемых для реализации
проекта, может быть образована отдельная
декомпозиция — структура стоимости.

Матрица
ответственности — это модель, призванная
объединить конкретные пакеты работ
проекта с конкретными исполнителями
на основы структуры работ и организационной
структуры исполнителей. Это своеобразная
форма согласования, раскрывающая роли
каждого из исполнителей по проекту,
позволяющая наглядно проследить степень
их загруженности и виды ответственности.
В матрице могут быть отражены не только
исполнители работ, но и те, кто обеспечивают
их поддержку, оценку и приёмку работ.

Сетевые
модели (графы), представляя собой
графическое представление предполагаемой
взаимосвязи работ и событий по проекту,
служат основой для их мониторинга и
контроля (рис. 10).

Рисунок
10 — Пример изображения сетевого графа⁹

Сетевой
граф отображает проект как непрерывный
и комплексный процесс, состоящий из
множества взаимосвязанных работ. Он
позволяет оптимизировать проект по
длительности, загрузке участ- ников и
использованию ресурсов, прогнозировать
ход выполнения работ по проекту.

Завершение
проекта
предполагает осуществление всех
формальных процедур, предусмотренных
стандартом, для законной передачи
документации проекта пользователю
после исполнения всех задач проекта и
достижения всех целей. Таким образом,
завершение проекта предполагает как
завершение всех задач проекта, так и
разрешение всех спорных вопросов,
оформление докумен- тации проекта и
сдачу ее в архив. Стандартные этапы
завершения проекта отражены на рис. 11.

Рисунок
11 — Схема процессов завершения проекта¹⁰

Завершение
проекта включает в себя следующие
процессы¹¹:

1.
Закрытие управления предметной областью
проекта:

а)
составление сводного отчета на основе
анализа результатов проекта;

б)
разрешение спорных и конфликтных
ситуаций;

в)
формирование архива проекта.

2.
Закрытие проекта по временным параметрам
проекта:

а)
составление отчета на основе анализа
выполнения сроков проекта;

б)
формирование архива календарных планов.

3.
Закрытие проекта по стоимости и финансам
проекта:

а)
экономический анализ и оценка результатов;

б)
разрешение претензий и конфликтов со
стороны заказчика, инвестора и других
участников проекта;

в)
подготовка исполнительной сметы и
финансового отчета;

г)
окончательный расчет и закрытие
финансирования;

д)
формирование архива финансовых
документов.

4.
Закрытие проекта по качеству проекта:

а)
сводная оценка качества результатов
проекта;

б)
решение о завершающей приемке;

в)
список замечаний и претензий по качеству;

г)
разрешение спорных вопросов и конфликтов
по качеству;

д)
оформление документации и архива по
управлению качеством.

5.
Закрытие проекта по рискам проекта:

а)
анализ и обобщение фактических данных
по проявлению рисков и неопределенности
в проекте;

б)
анализ выполнения планов управления
рисками;

в)
подготовка сводного завершающего отчета
по управлению рисками.

6.
Закрытие проекта по персоналу проекта:

а)
анализ и оценка деятельности команды
проекта;

б)
разрешение конфликтов;

в)
проведение окончательного расчета
персонала;

г)
формирование архива команды проекта;

д)
расформирование команды проекта.

7.
Закрытие проекта по коммуникациям
проекта:

а)
заключительный отчет об управлении
коммуникациями в проекте;

б)
формирование архива документации
проекта;

в)
принятие решения о дальнейшем использовании
средств коммуникаций проекта.

8.
Закрытие проекта по изменениям проекта:

а)
оценка изменений и их результатов;

б)
заключительный отчет о фактических
изменениях проекта;

в)
формирование архива изменений проекта.

1
Богданов В.
Управление проектами. Корпоративная
система — шаг за шагом. – М.: Изд-во
Манн, Иванов
и Фербер, 2013. С.60

2
Туккель И. Л., Сурина А. В., Культин Н. Б.
Управление инновационными проектами.
– СПб.: БХВ-Петербург, 2011. С.77-78

3
Кук С.
Управление проектами / Пер. с анг. М.
Павловой. – М.: Поколение, 2009. С.35

4
Мазур И.И., Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г.
Управление проектами.
– М.:
Омега, 2010.
– С.30

5
Радугин А.В.
Основы менеджмента. — М.: Центр, 2011. С.90

6
Мазур И.И.,
Шапиро В.Д., Ольдерогге Н.Г. Управление
проектами.
– М.:
Омега, 2010.
– С.30

7
Полковников
А. В., Дубовик М. Ф. Управление проектами.
Полный курс МВА. – М.: Олимп-Бизнес,
2012. С.66

8
Анисимов С.
Управление проектами. — СПб. : Вектор,
2010.
С.98

9
Анисимов С.
Управление проектами. — СПб. : Вектор,
2010.
С.98

10
Анисимов С.
Управление проектами. — СПб. : Вектор,
2010.
С.100

11
Ильина О. Н.
Методология управления проектами:
становление, современное состояние и
развитие: монография / О. Н. Ильина. — М.:
ИНФРА — М : Вузовский учебник , 2011. — 208 с.
С.56

Кадр: фильм «Тринадцать друзей Оушена» / Warner Bros. Pictures

Рассказывает просто о сложных вещах из мира бизнеса и управления. До редактуры — пять лет в банке и три — в оценке имущества. Разбирается в Excel, финансах и корпоративной жизни.

Руководитель проектов цифровой трансформации. Эксперт в области управления цифровыми и индустриальными инвестиционными проектами на территории СНГ и в Европе с 17-летним опытом. Слушатель программы MBA «Лидеры изменений». Email: aiparamonov@mail.ru

---

Фото: личный архив Александра Парамонова

Управление проектами — самостоятельное обширное направление в менеджменте. Проект — это и создание нового сайта, и разработка продукта, и строительство здания, и перевоз офиса. Проектами занимаются все или почти все компании.

Управление проектами включает в себя методики, принципы, концепции, лучшие практики. Проектный менеджмент помогает реализовывать проекты в срок с минимальными затратами.

Поэтому разбираться в том, как управлять проектами, должен любой менеджер и собственник бизнеса. В статье для Skillbox Media рассказываем:

• для чего нужно проектное управление и чем процесс отличается от проекта;
• какие этапы включает управление проектом;
• какие методы управления проектами есть и как между ними выбрать;
• какие системы и инструменты используют для управления проектами;
• как организовать управление проектами и кто такой менеджер проекта;
• можно ли управлять проектами без специального образования;
• как узнать больше о проектах и управлении.

---

Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта. Чтобы лучше понять, для чего компаниям необходимо проектное управление, разделим понятия «процесс» и «проект».

Процесс ориентирован на устойчивую непрерывную деятельность, упорядоченную рутину. Например, таков технологический или бизнес-процесс.

В основе процесса — поток ценностей и взаимодействий, которые дальше будут повторяться по циклу. Часто процессы регламентированы. В управлении это называется процессно-ориентированным подходом.

Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Поэтому план по его достижению создаётся каждый раз заново. Это называется проектно-ориентированным подходом.

Процесс можно сравнить с массовым выпуском продукции, а проект — с мелкосерийным производством на заказ. Например, производство серийных автомобилей — это процесс, а разработка новой модели — проект. В основе каждого процесса лежит проект — когда-то его тоже делали впервые.

В современном мире бизнес всё чаще превращается из регулярного управляемого процесса в множество уникальных проектов — возникают задачи по выживанию компании или по адаптации к быстро меняющейся среде. Поэтому высоко ценится умение превращать эти задачи в проекты, а затем управлять ими.

Вот примеры проектов, выполнение которых стало вопросом выживания для некоторых видов бизнеса в последнее время:

• организация гибридного формата работы сотрудников;
• перестройка и локализация цепочек поставки;
• цифровая трансформация.

Вот некоторые преимущества внедрения управления проектами в компании:

• Проектный менеджмент — это эффективное управление ресурсами для решения задач. Эффективное управление — это экономия ресурсов, а сэкономил ресурсы — значит заработал.
• Тенденция последнего времени — плоские организационные структуры, где менеджеров становится меньше, а нужные специалисты объединены в команды под задачи бизнеса. В этом случае проектный менеджмент подготавливает компанию к трансформации под запросы рынка.
• Инновации в компании, выход на новые рынки становятся проще после реализации успешных проектов.

В следующем разделе разберём, какие процессы включает в себя проектное управление.

Этапы управления проектом соответствуют этапам его жизненного цикла. Согласно PMBok, они включают в себя:

• инициацию;
• планирование;
• исполнение;
• управление и контроль;
• завершение.

Инициация. Это подтверждение, что идея проекта достойна воплощения. На этом этапе важно подготовить устав проекта и карту стейкхолдеров. В уставе проекта конкретизируют задачу — название и цель проекта, сроки требования, бюджет, риски, роли, бизнес-выгоды.

Планирование. На этом этапе разрабатывают структуру проекта и наполняют её артефактами — прорабатывают реализацию, разные сценарии и гипотезы до начала работ. Это повышает вероятность успеха проекта.

Подробнее о структуре проекта и о том, как её разработать за семь шагов, говорили в этой статье.

Исполнение. Этот этап предполагает выполнение проекта и коммуникацию с заказчиком и командой.

Управление и контроль. Мониторинг баланса проекта по факторам времени, бюджета и качества. Подробнее о таком балансе говорили в этой статье.

Завершение проекта. На этом этапе выявляют лучшие практики и уроки проекта. Это информация важна как для самой команды — чтобы не повторять ошибок, так и для последователей, которые будут делать аналогичный проект в будущем.

Здесь можно изучить структуру PMBok и взаимосвязь этапов проекта с необходимыми областями знаний и шаблонами документов.

Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры.

За время существования проектного управления разработано много разных методов. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.

В этой статье поговорим о методах Agile и Waterfall. Современный менеджер проекта должен владеть и тем, и другим.

Waterfall («водопад», или каскадная модель). Согласно этой методике, все задачи проекта решают последовательно и строго по первоначальному плану. Как правило, команда такого проекта несёт полную финансовую ответственность за срыв сроков и бюджета.

Эту модель применяют в таких случаях:

• Требования к проекту тщательно продуманы и неизменны.
• Технологии выполнения проекта известны заранее.
• Приоритет проекта — высокое качество продукта.
• Заказчик не может участвовать в процессах проекта. Это характерно для проектов на аутсорсинге, где заказчик получает финальный готовый результат.
• Заказчику в самом начале важно знать точные сроки и бюджет проекта.
• Исполнитель реализовывал аналогичный проект ранее. Например, в строительстве типовых объектов или в разработке программ с использованием «коробочного» решения.

Agile (гибкая методология разработки). Это группа методологий гибкого управления проектами. К ним относятся Scrum, Kanban, XP и другие. В их основе лежит четыре принципа:

• Люди важнее процессов и инструментов.
• Качество продукта важнее подробной документации.
• Взаимодействие с заказчиком важнее согласования условий контракта.
• Готовность к изменениям важнее следования плану.

Методы Agile применяют в таких случаях:

• Перечень требований окончательно не определён — цель и задачи проекта нужно корректировать по ходу его выполнения.
• Важно создать рабочую версию продукта в короткие сроки. Например, разработать ПО.
• Заказчик принимает активное участие в проекте на всех этапах его жизненного цикла — для него важно иметь возможность внести изменения в любой момент.

Выбор метода зависит от специфики проекта. Например, в строительстве и сложных инженерных проектах agile-методологии почти не применяются. Для них больше подходит метод Waterfall. А вот в разработке программного обеспечения и цифровизации всё наоборот.

Лучше всего выбирать метод управления проектом в зависимости от условий окружающей среды. Для этого можно использовать модель Киневина. Согласно ей, есть пять основных контекстов принятия решений — пять условий среды, в которых может находиться проект:

• простая упорядоченная среда;
• сложная упорядоченная среда;
• запутанная среда;
• хаотичная среда;
• беспорядочная среда.

Разобравшись, в каком контексте находится проект, можно осознать его сложность и выбрать метод управления.

При выборе инструмента для работы нужно руководствоваться контекстом, выгодами для проекта, команды и заказчиков. У каждой системы своя область применения, поэтому подбирать инструмент нужно исходя из соображений рациональности и здравого смысла. Не стоит гнаться за трендами и модой — важно получить выгоду от использования и нужный результат проекта.

Об инструментах управления проектами можно почитать в этой статье Skillbox Media.

Организацией управления проектами занимаются менеджеры проектов. Поэтому успех проекта во многом зависит от квалификации и личностных качеств менеджера.

Квалификация менеджеров проекта. Главное требование — базовые знания по управлению проектами. Их можно получить из PMBoK — это самая распространённая модель, которая лежит в основе многих стандартов. Есть и другие стандарты — например, APMBoK или P2M.

Кроме знаний по управлению, менеджер должен ориентироваться в предметной области проекта — например, в строительстве или программном обеспечении — хотя бы на среднем уровне.

Часто профессиональные менеджеры склонны к процессно-ориентированному подходу. Они могут превратить порученный проект в «долгострой» и растянуть процесс его улучшений на годы. Избежать этого можно с помощью обучения проектному мышлению.

Личностные качества менеджеров проекта. Менеджер проекта — лидерская роль. Поэтому его личность и мотивация важны не менее, чем квалификация.

Менеджер проекта общается с заказчиком, собирает и мотивирует команду, взаимодействует с коллегами, которые напрямую ему не подчиняются. Поэтому для менеджера важно иметь навыки ведения переговоров, проявлять лидерские качества в трудные для проекта моменты.

Можно ли управлять проектами без специального образования? Можно. Но велика вероятность, что такой менеджер потратит время впустую. Скорее всего, он начнёт «изобретать велосипед» и в итоге придёт к схожему проектному подходу.

Моя рекомендация — для начала освоить методики стандартов. Затем решить, что из этого можно взять в работу, а что не потребуется или будет избыточным в проекте. Стандарты нужно знать, но слепо следовать им не стоит — разным проектам нужны разные наборы инструментов. Понимание принципов важнее точного соблюдения стандарта, а практика важнее, чем теория.

Итак, хороший менеджер проекта должен отвечать следующим требованиям:

• быть личностью с развитыми софт-скиллами и лидерскими данными;
• быть мотивированным на результат и уметь вовлечь команду;
• иметь квалификацию в управлении проектами и в предметной области, в которой реализуется проект.

Что ещё нужно знать об управлении проектами? Управлять проектами — это управлять собой. Только через управление собой можно управлять командой и окружением.

В проектах важна психология — результат не всегда предсказуем на 100%. Поэтому нужно уметь правильно реагировать на кризисы и вызовы. Об экологичных способах управления собой и командой можно почитать в этих книгах:

• «Психологическое айкидо» Михаила Литвака;
• «Игры, в которые играют люди» Эрика Берна.

• Проект — уникальная цель с ограничениями по времени, бюджету и качеству. Управление проектами — работы, направленные на решение задач и достижение целей проекта.
• Управление проектом состоит из пяти основных этапов: инициация, планирование, исполнение, управление и контроль, завершение.
• Методы управления проектами — системы принципов, инструментов и процедур, которые используют менеджеры. Среди самых популярных методов — Agile, Waterfall. Они различаются по областям применения, структурной организации и детализированности.
• Управлением проектами занимаются менеджеры проектов. У хорошего менеджера должны быть развиты лидерские качества и навыки ведения переговоров. Также менеджер обязательно должен иметь базовые знания в области управления проектами.

• Если вы только начали знакомиться с управлением проектами и разбираетесь в его сущностях, прочитайте нашу статью — «Что такое проект: изучаем главное понятие проектного управления».
• В этой статье Skillbox Media можно узнать о структуре проекта и о том, как проработать её за семь этапов.
• Также в Skillbox Media есть статьи о методиках управления проектами: Scrum, Agile, Kanban, методе критического пути.
• Управлять проектами, работать с бюджетом, сотрудничать с заказчиками, управлять командой и презентовать проекты можно научиться на курсе Skillbox «Профессия Менеджер проектов».

Как зарабатывать больше с помощью нейросетей?
Бесплатный вебинар: 15 экспертов, 7 топ-нейросетей. Научитесь использовать ИИ в своей работе и увеличьте доход.
Узнать больше

Методология управления проектами — это комплекс инструментов и действий, которые помогают выстроить рабочие процессы. С ними управлять ресурсами, временем, бюджетом и рисками получается лучше. Рассказываем, какие есть методы ведения проектов и как выбрать подходящий.

Что такое методологии проектного управления

Проектное управление — это процесс планирования, координации и контроля задач. Сюда входит распределение ресурсов и тайм-менеджмент проекта. Чтобы оценивать прогресс, есть разные механизмы. Важно подобрать тот, который по максимуму удовлетворяет запросы заказчика и исполнителя.

Проектный менеджмент включает в себя управление рисками, коммуникациями и действиями заинтересованных сторон, так как координация работы всех участников и их адаптация к новым условиям — важные аспекты менеджмента. Такой всесторонний подход уместен и при разработках программного обеспечения, и в любой другой проектной деятельности — строительстве, маркетинге и пр.

Посмотрите этот вебинар, чтобы больше узнать о том, как работает проектное управление в Битрикс24.

Зачем нужны методы управления проектами

Методы управления помогают:

• Планировать. Проект начинается с создания детального плана. На этом этапе определите краткосрочные и долгосрочные цели и сроки их достижения. Это позволит участникам иметь ясное представление о том, что им предстоит.
• Ограничить ресурсы. Методологии ведения проектов и разработки решений нужны для определения и распределения необходимых специалистов, финансов, материалов и оборудования. Здесь важна четкость, чтобы свести к минимуму издержки и достичь всего, что было запланировано.
• Организовать коллектив. Определите роль и зону ответственности каждого участника. Это снизит вероятность конфликтов и неопределенностей при выполнении задач.
• Проводить мониторинг. Модели ведения проекта дают инструменты и техники для контроля. Иногда, чтобы увидеть проблемы и риски, нужен глубокий анализ, а затем своевременная реакция и корректировка плана. Если выбран неподходящий способ ведения проектов, мониторинг поможет это выявить.
• Обеспечить качество. Главная цель любой методики — упорядочить работу, дисциплинировать сотрудников и уточнить для всех критерии качества. Они будут служить ориентиром в ходе работы.
• Исключить риски. Методы управления включают управление рисками, что позволяет составить точный прогноз: предвидеть потенциальные проблемы и наметить пути их решения. Таким образом получится сберечь бюджет и сэкономить время.
• Выстроить коммуникацию. Методология всегда содержит коммуникационную стратегию: описание каналов для эффективного обмена информацией между участниками. Налаженная коммуникация способствует согласованной работе команды.

Какие бывают методологии управления проектами

Методологии управления развиваются на протяжении десятилетий и основываются на знаниях опытных управленцев. Профессиональные организации, такие как Project Management Institute (PMI) и International Project Management Association (IPMA), внесли значительный вклад в развитие методологий управления проектами. Они разработали стандарты и руководства, определяющие основные практики, необходимые для успешного менеджмента.

Ниже разберем популярные варианты.

Waterfall (или «Водопад», или «Каскад»)

Waterfall считается одной из самых старых методологий. В ее основе — линейный и последовательный подход к разработке и выполнению задач.

Этапы Waterfall:

1. Описание требований. На этом этапе определяют и фиксируют требования к работе. Соберите информацию от заказчика, выявите цели и ограничения.
2. Анализ. Здесь проводится детальный разбор задачи. Можно устраивать мозговые штурмы и советоваться с бизнес-консультантами и экспертами.
3. Проектирование. Подробно определяются шаги и этапы.
4. Разработка. На этом этапе распределяют задачи на основе плана. Команда работает над созданием продукта, учитывает требования, прописанные в модели управления.
5. Реализация и тестирование. Если продукт соответствует ожиданиям, значит методология сработала. Также на этом этапе исправляют ошибки и недостатки.
6. Внедрение. После успешного прохождения всех тестов готовый продукт или решение передают заказчику.
7. Сопровождение. В этой фазе осуществляют поддержку и обслуживание продукта после его внедрения. Возможно, дорабатывают на основе обратной связи.

Особенность методологии Waterfall состоит в том, что каждый этап должен быть завершен полностью, прежде чем перейти к следующему. Работа идет сверху вниз, как вода, падающая с водопада, поэтому подход не предусматривает возврат к предыдущим этапам после их завершения.

Методология Waterfall хорошо подходит для проектов с жестко определенными требованиями, когда изначально можно детально спланировать, обозначить все задачи. Однако она имеет недостатки, такие как ограниченная гибкость и возможность отклонения от требований заказчика, если они меняются по ходу проекта. Это может привести к проблемам, если необходимо вносить изменения после завершения фазы разработки.

Agile, или гибкая методология

Agile — это гибкая методология, суть которой в быстрой адаптации к изменениям и взаимодействии с заказчиком на протяжении всего процесса разработки. Agile основан на пяти принципах «Манифеста гибкой разработки»:

• Инкрементальность и итеративность. Проект разбивается на небольшие циклы разработки (итерации или спринты). Каждая итерация представляет собой полный цикл разработки, включая планирование, анализ, проектирование, разработку, тестирование и внедрение. Каждая итерация добавляет новые возможности или функции к продукту.
• Коллективная работа. Команда разработчиков, заказчик и другие заинтересованные стороны работают вместе в тесном взаимодействии. Они обмениваются информацией, обсуждают требования, принимают решения и постоянно взаимодействуют, чтобы достичь общих целей.
• Гибкость и адаптация. Agile позволяет быстро адаптироваться к новой информации и изменениям внешних условий.
• Постоянное улучшение. Agile стремится к постоянному улучшению процесса разработки. Команда анализирует свою работу, выявляет проблемы и ищет пути их решения. В будущих итерациях учитывают полученный опыт.

Ключевыми практиками Agile считают Scrum, Kanban, Extreme Programming (XP) и другие, которые предоставляют конкретные методы и инструменты для реализации гибкой методологии.

Kanban

Для визуализации работы и управления потоком задач используют доску Kanban.

Принципы Kanban включают:

• Визуальное представление рабочего процесса. Создаются колонки, которые обозначают различные этапы работы над задачами. Обычно используются колонки «В очереди», «В процессе», «Готово» и прочие. Каждая задача представлена карточкой, которая перемещается по колонкам в соответствии с ее текущим статусом.
• Ограничение Work In Progress — WIP. Канбан ограничивает количество задач, которые могут находиться в работе одновременно в каждой колонке. Ограничение WIP помогает сбалансировать рабочую нагрузку и предотвратить перегрузку команды.
• Постепенное улучшение. Канбан поощряет команду внедрять постепенные улучшения процесса работы. Они могут анализировать данные и метрики, такие как время выполнения задач, пропускная способность и эффективность, и вносить изменения для оптимизации процесса.

Scrum

Agile Scrum — пожалуй, самая широко используемая методология управления проектами. Scrum акцентирует внимание на эффективной командной работе и итеративном развитии продукта.

Процесс работы с использованием Scrum включает следующие этапы:

1. Планирование спринта (Sprint Planning). На этом этапе определяют задачи, которые будут включены в следующий спринт, и определяют цели, которые должны быть достигнуты в течение спринта.
2. Спринт (Sprint). Представляет собой фиксированный временной интервал (обычно от 1 до 4 недель), в течение которого команда работает над выполнением задач из выбранного продуктового бэклога. Задачи выбираются из верхней части продуктового бэклога и включаются в спринт.
3. Ежедневное совещание (Daily Scrum). Это короткая встреча, где каждый член команды отвечает на три вопроса: Что я сделал вчера? Что я планирую сделать сегодня? Есть ли у меня преграды или проблемы?
4. Ревизия спринта (Sprint Review). На этом этапе команда представляет достижения и продукты, разработанные во время спринта, заказчику и другим заинтересованным сторонам. Полученная обратная связь учитывается при определении следующих шагов.
5. Ретроспектива спринта (Sprint Retrospective). На ретроспективе команда анализирует свою работу во время спринта, обсуждает, что прошло хорошо и что можно улучшить в следующем спринте. Это помогает постоянно улучшать работу и процесс разработки.

Гибридная методология

Объединяет элементы и подходы различных методологий управления, чтобы достичь оптимального баланса между предсказуемостью и гибкостью.

Гибридная методология управления позволяет адаптироваться к уникальным требованиям и контексту каждой задачи, объединяя преимущества Agile и Waterfall.

Метод критического пути

Метод критического пути (Critical Path Method, CPM) в управлении позволяет определить критически важные задачи и затем эффективно их планировать и контролировать.

В методе критического пути есть следующие шаги:

• Определение задач и зависимостей. Сначала определяются все задачи, необходимые для реализации проекта, и устанавливаются связи между ними.
• Оценка продолжительности задач. Каждая задача оценивается по времени, необходимому для ее выполнения. Это может быть выражено в днях, неделях, часах и так далее.
• Создание сетевой модели. С использованием задач и их зависимостей строится сетевая модель — график задач и связей между ними. В сетевой модели используются узлы (задачи) и дуги (зависимости).
• Определение критического пути. Критический путь — это последовательность задач, которая имеет наибольшую общую продолжительность. Задачи, входящие в критический путь, определяют длительность работы.
• Оптимизация плана. Используя информацию о критическом пути и продолжительности задач, можно доработать план. Ресурсы и время могут быть перераспределены, а задачи сжаты, чтобы улучшить график работы.
• Контроль и обновление. Это этап доведения проекта до идеала.

Метод критической цепи

Метод критической цепи (Critical Chain Method, CCM) — это методология, которая фокусируется на управлении ресурсами и учете неопределенностей, связанных с оценками дедлайна задач. Главная идея метода критической цепи заключается в том, что ресурсы и их ограничения — основные факторы, влияющие на продолжительность взаимодействия заказчика и исполнителя.

В методе определяется критическая последовательность задач, которая имеет наибольшую потребность в ресурсах. Этапы:

• Внедрение буферов. В методе критической цепи используются буферы времени для управления неопределенностями и рисками, связанными с оценками скорости выполнения и дедлайна. Вместо того чтобы добавлять буферы времени для каждой задачи, буферы добавляются к концу критической цепи и к общим ресурсам, необходимым для выполнения задач внутри цепи.
• Управление ресурсами. Они планируются таким образом, чтобы минимизировать перегрузку и задержки.
• Мониторинг. В процессе выполнения задач происходит непрерывный мониторинг, анализ и обновление критической цепи, а также управление буферами времени, чтобы обеспечить сдачу проекта в срок.

Экстремальное управление проектами

Методологии экстремального управления (Extreme Project Management, XPM) устроены следующим образом:

• Короткие итерации. Проект разбивается на серию коротких итераций или спринтов, обычно продолжительностью от нескольких недель до нескольких месяцев. Каждая итерация включает в себя планирование, выполнение задач и обратную связь.
• Адаптивность. Методологии XPM основаны на предположении о наличии неопределенности. Они акцентируют внимание на гибкости и способности быстро реагировать на перемены.
• Участие заказчика и заинтересованных сторон. Они вовлекаются в процесс разработки, активно принимают решения и предоставляют обратную связь. Это позволяет обеспечить полное соответствие результатов ожиданиям заказчика.
• Раннее и непрерывное тестирование. Оно играет важную роль в методологиях XPM. Вы всегда должны владеть информацией для промежуточной аналитики, чтобы в режиме реального времени вносить коррективы и перенаправлять ресурсы.
• Самоорганизация. Команды в методологиях XPM высоко дисциплинированы. Они работают открыто и прозрачно, чтобы для каждого участника была очевидна ситуация и понятен статус проекта.
• Минималистичность. Методологии XPM стремятся к простоте в планировании, документообороте и аналитике. Приоритет отдается доставке ценности клиенту вместо избыточной бюрократии.

Ставьте задачи в Битрикс24

Организуйте эффективную работу над задачами и проектами в удобном таск-трекере.

Создать бесплатно

Как выбрать методологию управления проектом

Выбор методологии зависит от нескольких факторов, включая характеристики бизнеса, команды и ожидания заинтересованных сторон.

Несколько шагов, которые помогут вам в выборе верного подхода к управлению:

• Изучение запроса. Вначале необходимо тщательно разобраться в особенностях проекта и его целях, провести глубинное интервью с заказчиком.
• Анализ команды и ее организационных навыков. Оцените способности и опыт сотрудников, их готовность к гибкому или экстремальному подходу.
• Изучение методологий. Ознакомьтесь с различными вариантами, такими как Waterfall, Agile (Scrum, Kanban), гибридные методологии и другие. Изучите их основные принципы, практики, преимущества и ограничения.
• Сопоставление. Соотнесите особенности проекта с особенностями каждого подхода. Оцените, какая из них лучше соответствует вам и запросу заказчика, учитывая сложность, объем работ, уровень неопределенности.

Учитывайте, что методологии можно модифицировать под себя. Не всегда необходимо полностью придерживаться одного вида ведения проектов — можно создать гибридный подход, сочетая элементы различных методологий. Если не уверены в выборе, обратитесь за консультацией к опытным управленцам, внешним экспертам. Получите советы и мнения от людей, имеющих опыт работы с различными методологиями.

Часто задаваемые вопросы об управлении проектами

Это набор подходов, принципов и инструментов, которые помогают организовать деятельность команды на проекте. Она помогает навести порядок в рабочих процессах, определить этапы и роли в коллективе.

Методология нужна для повышения предсказуемости выполнения проектов, управления рисками, координации работы команды и достижения желаемых результатов.

Waterfall, Agile, Scrum, Kanban, Lean, PRINCE2, PMBOK (Project Management Body of Knowledge) и другие. Каждая из этих них имеет особенности и применяется в различных ситуациях.

• Waterfall. Преимущества — простота, строгий контроль, предсказуемость. Недостатки — жесткость, ограничение адаптации к изменениям и непредвиденностям.
• Agile (Scrum, Kanban). Преимущества — гибкость, оперативность, учет неопределенностей. Недостатки — требует активного участия и вовлеченности заказчика, сложность планирования.

• Определите роли и ответственность каждого участника команды.
• Установите четкие коммуникационные каналы и протоколы, чтобы обеспечить открытую и эффективную коммуникацию между членами команды и заинтересованными сторонами.
• Установите график регулярных совещаний.
• Используйте современные инструменты для управления проектами и коммуникациями, такие как платформы для совместной работы, системы отслеживания задач и библиотеки документации.

• Четкое определите цели и результаты.
• Разработайте подробный план с этапами, задачами и сроками выполнения.
• Регулярно отслеживайте прогресс.
• Управляйте рисками.
• Планируйте гибко и адаптируйте свой план, если потребуется.
• Эффективное используйте ресурсы и распределяйте задачи в команде.
• Регулярное собирайте обратную связь у заказчика или заинтересованных сторон.
• Анализируйте опыт выполненных проектов и улучшайте на его основе управление.

Что в итоге

• Существуют разные типы ведения проектов: более гибкие, экстремальные, традиционные.
• Выбирайте ту методику ведения проектов, которая соответствует запросу заказчика, уровню специалистов, рискам.
• Если вы сделали правильный выбор, будет проще планировать, распределять ресурсы, организовывать рабочие процессы, проводить мониторинг, обеспечивать высокое качество и выстраивать коммуникацию со всеми участниками.
• Самые популярные методологии управления проектами — Waterfall, Agile (Scrum, Kanban). Их можно сочетать и адаптировать под себя.