Управление конфликтом как функция руководство - Большая энциклопедия инструкций и руководств

Организационные конфликты привлекают внимание как исследователей, так и практиков, которые рассматривают их как один из факторов, способных повлиять на эффективность организации. Было установлено, что менеджеры тратят 20% своего времени на разрешение конфликтов различного рода. Таким образом, оптимизация взаимодействия конфликтов является одной из важных задач не только в деятельности менеджеров, но и в управлении человеческими ресурсами.

Целями данной главы являются:

Ввести понятие «конфликт», его структурные элементы, типы и функции;
Охарактеризовать причины конфликта в организации и модель его развития;
Ознакомиться с процессом управления конфликтами в организации;
Охарактеризуйте методы разрешения конфликтов в организации.
КОНФЛИКТ, ЕГО ВИДЫ И ФУНКЦИИ
Конфликт (от лат. — conflictus, столкновение) — высшая степень развития разногласий в системе отношений людей, социальных групп, социальных институтов и общества в целом, характеризующаяся противоборством, ведущим к устранению этих противоречий.

В основе любого конфликта лежит конфликтная ситуация. Конфликтная ситуация — это противоречивая позиция сторон по какому-либо вопросу, стремление к достижению противоположных целей, использование различных средств для их достижения и так далее. Конфликтная ситуация предполагает наличие двух структурных компонентов — субъектов и объектов конфликта.

Субъекты конфликта — это участники конфликтного взаимодействия, которыми могут быть отдельные люди, группы, организации.

Объект конфликта — это то, на что претендует каждая из сторон конфликта, то, что вызывает их противостояние, предмет их спора, получение которого одним из участников полностью или частично лишает другую сторону возможности достичь своих целей.

Для того чтобы конфликт развился, необходимо событие (повод) — активизация одной из сторон, которая (даже непреднамеренно) нарушает интересы другой стороны.

Соответственно, структурными элементами конфликта являются наличие объекта конфликта и его неделимость, то есть предмет конфликта не может быть справедливо разделен между участниками конфликтного взаимодействия;

субъекты конфликта, т.е. участники противостояния, которые готовы вступить в конфликтное взаимодействие для достижения своих целей;

Ситуация, воспринимаемая участниками как конфликтная;

Инцидент, т.е. повод, который позволяет нам использовать конфликтные действия.

В связи с тем, что возникновение конфликта неразрывно связано с различными аспектами человеческой деятельности, количество и разнообразие конфликтов достаточно велико. Чтобы облегчить

ориентироваться в многообразии конфликтов и уметь выбрать подходящий метод воздействия, диагностики и ведения, проводим их классификацию.

В зависимости от признака, на котором основана классификация, принято классифицировать конфликты на следующие типы [1,7,35].

/. По типу разрешения конфликты делятся на антагонистические и компромиссные.

Антагонистические конфликты представляют собой способы разрешения противоречия в виде разрушения структур одной из сторон конфликта, то есть полного поражения противоборствующей стороны в споре.

Компромиссные конфликты допускают несколько вариантов их разрешения путем взаимных уступок участников конфликта в отношении целей спора, условий взаимодействия.

конфликты о последствиях для их участников могут быть функциональными (созидательными) и дисфункциональными (разрушительными).

Причины конфликтов в организации. Модель развития конфликта.

Чтобы управлять конфликтами, необходимо знать их причины, что они собой представляют и как их устранить.

Причинами конфликтов являются:

Ограниченные ресурсы, которые необходимо распределить;
Различия в целях, ценностях, поведении, квалификации, обучении;
взаимозависимость задач, неправильное распределение обязанностей;
плохая коммуникация.
Противоречивый процесс внедрения организационной иерархии порождает специфические типы конфликтов.

конфликт, связанный с распределением статуса и власти. Первая возникает из-за несоответствия между количеством статусов высокого уровня и текущими или потенциальными притязаниями членов организации. Второй случай можно объяснить двумя обстоятельствами: когда субъект конфликта выходит за рамки делегированных или установленных полномочий, и когда руководство стремится лишить субъекта полномочий и навязать свою волю в каком-либо вопросе.
конфликт, возникающий из-за неадекватного разделения труда между членами организации и соответственно неадекватной ролевой структуры команды. Когда взаимодействие ролей сбалансировано, общение может развиваться без конфликтов, но когда существует дисбаланс ролей, возможен конфликт. Конфликт возникает из-за ошибочных стратегий и тактик подбора персонала и посредничества.
конфликт возникает из-за нарушения формальных и неформальных норм, «правил игры». Любая норма предполагает возможность отклонения от нее в реальном поведении. Противоречие между нормой как идеалом, как моделью поведения и ее реальным воплощением становится конфликтом в случае девиантного поведения.
Объективным законом функционирования организации является ее внутренняя интеграция, объединение ее членов в единое целое. Конфликт между системой стимулирования, направленной на усиление интеграции, и антистимулированием этого процесса является одним из существенных типов в типологии конфликтов, присущих реализации организационного превосходства.
Другой тип конфликта связан с разработкой, принятием и реализацией управленческих решений.

Разработка и реализация управленческого решения означает, прежде всего, выбор целей конкретной деятельности, средств и методов их реализации, а также оформление результатов. Выбор предполагает оценку различных вариантов проекта, что всегда связано со столкновением позиций, взглядов.

Понимание причин и модели развития конфликта позволяет менеджерам эффективно управлять им на благо организации и человека.

Управление конфликтами в организации

Эффективное управление конфликтами в организации можно представить в виде модели, включающей следующие этапы развития этого процесса:

Прогноз;
Профилактика или стимуляция;
Регулирование;
Разрешение.

Эти действия могут проявляться по отдельности или в сочетании друг с другом.

Цель прогнозирования — выявить причины конфликта и потенциал его развития. Для того чтобы сделать прогноз, необходимо изучить следующее.

Социально-психологический климат в организации;
индивидуально-психологические особенности сотрудников;
материально-техническое и кадровое обеспечение организации;
Стиль руководства;
Лидерство (его формы и проявления);
Степень напряженности в коллективе и т.д.

Цель профилактики — предотвратить возникновение конфликта. Существуют две формы предотвращения конфликтов: принудительное предотвращение и превентивное предотвращение.

Принудительное предотвращение — это форма предотвращения конфликтов, целью которой является нейтрализация на начальной стадии.

Превентивная профилактика — это форма предупреждения конфликтов, целью которой является разработка комплекса мер, направленных на эффективное управление социальной системой.
При осуществлении превентивной профилактики используются следующие меры:

Подбор и расстановка работников с учетом их социально-психологических характеристик;
Постоянная забота об удовлетворении нужд и потребностей сотрудников;
Соблюдение принципа социальной справедливости при решении вопросов, затрагивающих интересы коллектива в целом и отдельного работника в частности;
обучение сотрудников навыкам эффективной коммуникации и формирование корпоративной культуры.

Поощрения противоположны профилактике. Цель стимулов — спровоцировать конфликт

для выявления проблем и поиска конструктивных решений.
Стимулы оправданы только в том случае, если конфликт может привести к конструктивному решению проблемы. Основная ответственность за управление конфликтными стимулами лежит на руководителе. Средства стимулирования конфликта могут быть многочисленными и разнообразными:

Провоцирование потенциальных участников конфликта на изложение своих позиций;
Внесение проблемного вопроса в повестку дня собрания;
Предоставьте потенциальным участникам конфликта возможность выступить на собрании;
Изобразить проблему в СМИ (или в газете, издаваемой в организации) и т.д.
Урегулирование — это ограничение конфликта, его разрядка и доведение до разрешения.

В своем развитии процесс заселения проходит три стадии:

признание противоборствующими сторонами факта существования конфликта.
достижение легитимности в поведении сторон, т.е. установление и признание норм поведения в конфликте.
создание органов, регулирующих взаимодействие конфликта.
В процессе регулирования конфликта осуществляются следующие действия:

Контроль за распространением информации о конфликте, во-первых, для устранения дефицита информации, а во-вторых, для устранения искажений и слухов;
Организация эффективной коммуникации между субъектами конфликта;
Снижение социальной и психологической напряженности в коллективе, работа с неформальными лидерами;
Изменение условий взаимодействия между сотрудниками, использование методов поощрения и наказания, решение кадровых вопросов.

Методы управления конфликтами

Выбор метода управления конфликтом зависит от характера конфликта и его причин. Управление конфликтной ситуацией в организации возможно благодаря применению структурных, административных и межличностных методов ее разрешения.
Менеджер обязан:

Четко указывать подчиненным требования, предъявляемые к ним;
Объясните правила и процедуры работы;
Определите результаты, ожидаемые от каждого сотрудника и подразделения в целом;
Определите, что и кто будет получать и предоставлять информацию;
Определите границы полномочий и ответственности.

Одним из наиболее распространенных механизмов координации является создание иерархии полномочий, которая упорядочивает взаимодействие в организации. Создание иерархии полномочий упорядочивает взаимодействие людей, принятие решений и поток информации в организации. Когда двое или более подчиненных расходятся во мнениях по какому-либо вопросу, конфликта можно избежать, попросив вышестоящего руководителя принять решение. Принцип единоначалия облегчает использование иерархии для управления конфликтной ситуацией, поскольку подчиненный хорошо понимает, что решения руководства должны выполняться.

Установление общих организационных целей для различных подразделений организации или групп сотрудников помогает скоординировать их действия и направить усилия каждого на достижение общей цели. Постановка четких организационных целей для всей организации побуждает менеджеров принимать решения, которые приносят пользу всей организации, а не только подразделению, которым они руководят.

Влияние на поведение людей через вознаграждение может предотвратить дисфункциональные последствия конфликта. Однако важно, чтобы система вознаграждения не поощряла неконструктивное поведение отдельных групп или индивидуумов. Скоординированное использование системы вознаграждения для поощрения сотрудников, которые вносят вклад в достижение целей организации, поможет персоналу справиться с конфликтами.

Административные и насильственные методы предполагают использование формальных способов разрешения конфликта: увольнение конфликтующих сторон административным путем; разрешение конфликта на основании приказа руководителя; перевод на другую работу или увольнение одного из субъектов конфликта; обращение в суд и т.д.

Межличностные методы включают широкий спектр неформальных процедур: Учет стиля поведения; беседа; подсказка; убеждение; разъяснение; психологическая и индивидуальная диагностика участников; психологический тренинг и т.д.

Межличностные методы решения конфликтных ситуаций основаны на выборе определенного стиля поведения с учетом трех компонентов: собственного стиля, стиля других людей, вовлеченных в конфликт, и характера самого конфликта.

Стиль поведения человека в конфликте определяется:

степень удовлетворения собственных интересов;
степень удовлетворения своих интересов;
степень удовлетворения интересов другой стороны;
индивидуальные или совместные действия.
Как правило, в управлении человеческими ресурсами выделяют пять стилей конфликтного взаимодействия: конкуренция, сотрудничество, приспособление, избегание, компромисс.

Мотивация поведения персонала в контексте трудовой деятельности

Реальная эффективность любого экономического действия определяется его влиянием на отношение людей к работе. Изменить такое отношение нормативными действиями невозможно, но его можно скоординировать, если объективно оценить данную ситуацию, учесть причины, породившие ее, и разработать соответствующую мотивационную политику в организации.

Целями данной главы являются:

Раскрытие природы трудовой мотивации;
Рассмотреть виды стимулирования труда, доступные работнику;
Рассмотреть теории мотивации и их применение к активизации человеческого фактора;
Характеристики мотивационной системы организации.

ПОНЯТИЕ И СУЩНОСТЬ ТРУДОВОЙ МОТИВАЦИИ.
Мотивация — одна из важнейших функций менеджмента. Она подразумевает систему факторов (мотивирующих сил), которые способствуют выполнению конкретной задачи для достижения целей организации.

Мотивация — это процесс сознательного решения человека на тот или иной вид поведения, который определяется комплексным воздействием внешних (стимулы) и внутренних (мотивы) факторов.

Трудовая мотивация — это желание работника удовлетворить потребности (получить определенную выгоду) посредством трудовой деятельности.

Рассмотрим основные понятия, объясняющие суть мотивации.

Мотивы — это внутренние факторы, которые вызывают определенные действия человека. Мотив определяет, что и как нужно сделать, чтобы удовлетворить потребности человека. Мотивы понятны, и человек может влиять на них, усиливая или ослабляя их действие, а в некоторых случаях и устраняя движущую силу.

Потребности — это стремление к чему-то, что объективно необходимо для поддержания жизни и развития организма, человека или социальной группы. Различают биологические (первичные) и социальные (вторичные) потребности.

При всем их внешнем сходстве и даже родстве, потребности и мотивы не одинаковы. Потребности предопределены, поставлены человеком через социальные отношения, тогда как мотив — это чисто субъективные факторы, побуждающие человека к действию.

Мотивы труда с определенной степенью условности, как и потребности, делятся на два типа: биологические и социальные.

Биологические мотивы относятся к физиологическим потребностям и нуждам (голод, жажда, сон и т.д.). Например, чтобы утолить голод, человек должен выполнить простую работу, заработать деньги и купить что-нибудь поесть. К работе его побуждает прежде всего биологический мотив.

Следующие мотивы можно назвать социальными мотивами:

коллективизм (потребность быть в коллективе). Этот мотив особенно характерен для восточного (японского) стиля управления персоналом: групповая мораль, отсутствие индивидуальной конкуренции, корпоративная культура и т.д. Для многих россиян этот мотив по-прежнему является основным фактором при выборе места работы и ценностных ориентаций. По мнению многих социологов, потребность «работать в хорошей команде» все еще находится в верхней группе ориентаций сотрудников.
Мотив самоутверждения характерен для значительного числа работников, в основном молодых и зрелых. По мнению Ф. Герцберга, это даже является мотивирующим фактором для высококвалифицированных сотрудников.
(3) Мотив самоутверждения присутствует у работников с мотивацией «хозяина», которые готовы пожертвовать стабильностью и иногда более высоким заработком, чем «быть хозяином и вести свой собственный бизнес».
мотив надежности (стабильности) — это, по сути, мотив независимости с обратным знаком. Если в первом случае работники предпочитают риск, активный поиск новых решений, новых видов деятельности, то в этом случае они предпочитают стабильность бытия и деятельности.
мотив приобретения нового (знаний, вещей и т.д.) лежит в основе многих элементов рыночной обработки, и особенно маркетинга. На этом мотиве построена система создания материального и осязаемого мира в экономически развитых странах. Именно его используют производители новых товаров и услуг, а другие мотивы порой являются лишь их внешней оболочкой или наполнением.

На странице курсовые работы по менеджменту вы найдете много готовых тем для курсовых по предмету «Менеджмент».

Здесь темы рефератов по менеджменту

Читайте дополнительные лекции:

Принципы построения организационных структур управления проектами
Анализ инвестиций
Цель консалтинга
Экономическая оценка управления качеством
Оптимизация продуктового портфеля на примере отдела закупки и сбыта предприятия
Аудит структур организации
Системный подход к менеджменту в предпринимательской деятельности
Общие требования к системам управление качеством
Методы оптимальных решений
Методология и методы исследования в менеджменте

Источник

Тема: Управление конфликтом как функция руководства

Раздел: Бесплатные рефераты по организационному поведению

Вуз: ВЗФЭИ

Год и город: Уфа 2011

Вариант 12

Содержание

Введение 2

1. Конфликты и их виды 3

2. Причины конфликтов и управление конфликтной ситуацией 8

Заключение 15

Литература 16

Введение

Производственная деятельность руководителя любого уровня тесно связана с работой с людьми, ведь производство – это не только технический и технологический процессы. Переход экономики на рыночные принципы функционирования ставит большинство руководителей в еще не привычные для них условия, когда не только от их профессиональной квалификации, но и от знания “сферы человеческих отношений” зависит судьба возглавляемого трудового коллектива и предприятия в целом. При решении разных производственных задач каждый руководитель неизбежно сталкивается со всевозможными конфликтами и конфликтными ситуациями, в которых ему приходится выступать не только как одному из участников, конфликтанту, но и быть в роли третьей стороны, разрешающей возникший спор. Отсутствие на предприятиях специалистов-психологов и конфликтологов во многих случаях заставляет управленческий персонал самостоятельно осваивать эти области знаний.

В настоящее время руководителям многих уровней не хватает элементарной конфликтологической культуры, не хватает знаний о конфликтах, о путях их мирного решения. Многие руководители предпочитают решать возникающие конфликтные ситуации силовыми методами, даже не догадываясь, что есть мирные и конструктивных методы выхода их конфликта, приводящие к ситуации «выигрыш – выигрыш».

В данной работе я хочу рассмотреть конфликты, возникающие в организации и методы управления их руководителем.

Литература

лиев В.Г., Дохолян С.В. Организационное поведение. – 2-е изд. – М.: Экономика, 2006. –360 с.
Глумаков В.Н. Организационное поведение. Учебное пособие. — М.,Финстатинформ, 2002г., 256с.
Зигерт В., Ланг Л. Руководитель без конфликтов. — М.: Экономика, 1990. С. 193.
Карташова Л.В., Никонова Т.В., Соломандина Т.О. Организационное поведение. М.: ИНФРА-М, 2004. – 220 с.

Внимание!

Если вам нужна помощь в написании работы, то рекомендуем обратиться к профессионалам. Более 70 000 авторов готовы помочь вам прямо сейчас. Бесплатные корректировки и доработки. Узнайте стоимость своей работы

Бесплатная оценка

Понравилось? Нажмите на кнопочку ниже. Вам не сложно, а нам приятно).

Чтобы скачать бесплатно Контрольные работы на максимальной скорости, зарегистрируйтесь или авторизуйтесь на сайте.

Важно! Все представленные Контрольные работы для бесплатного скачивания предназначены для составления плана или основы собственных научных трудов.

Друзья! У вас есть уникальная возможность помочь таким же студентам как и вы! Если наш сайт помог вам найти нужную работу, то вы, безусловно, понимаете как добавленная вами работа может облегчить труд другим.

Добавить работу

Если Контрольная работа, по Вашему мнению, плохого качества, или эту работу Вы уже встречали, сообщите об этом нам.

Добавление отзыва к работе

Добавить отзыв могут только зарегистрированные пользователи.

ВВЕДЕНИЕ

Прежде чем говорить о конфликтах в организации,
целесообразно понять сам термин «конфликт».
В одной очень хорошей книге «Социология»,
автором которой является В.А. Глазырин,
есть прекрасное определение этого термина.

И так, в книге Глазырина, под конфликтом
Л. Козер понимал «борьбу за ценности и
притязания на обладание недоступными
статусом, властью и ресурсами, борьбу,
в которой цель сторон заключается в нейтрализации
своего противника, нанесении ему вреда
или уничтожении». Американский социолог
говорил, что конфликты не всегда имеют
деструктивную (разрушающую) функцию,
они могут иметь конструктивный (созидательный,
позитивный) характер.

Козер выделил функции конфликта, которые
позитивно способствуют социальным изменениям:

Формирование определенных групп, определение
и соответствующая поддержка существующих
нормативных и физических границ.
Образование и поддержка определенной
стабильной структуры как отношений внутри
группы, так и за ее пределами.
Приспособление индивидуальных личностей и
определенных социальных групп к условиям,
подвергающимся постоянным изменениям.
Формирование и поддержка определенного
баланса существующих общественных сил.
Определение сведений относительно окружающей
социальной среды.
Применения стимулирующих мероприятий
в сфере нормотворчества и осуществления
социального контроля.
Образование более новых социальных
институтов.

Конечно, Козер говорил не о конфликтах
в организации, но его концепции косвенно
влияют на их разрешения.

Из всего вышесказанного можно сформулировать
понятие «конфликт в организации». Она
включает в себя противоречия интересов,
которые могут быть сформированы в процессе
непосредственного взаимодействия людей,
решающих вопросы как личного, так и производственного
характера в рамках организации.

Управление организацией представляет
собой определенную деятельность, направленную
на разглаживание конфликтов, которая
необходимо для того, чтобы достичь намеченные
цели и решить определенные задачи. Уровень
руководителя и количество конфликтов
имеют прямую связь, в соответствии с которой
высокой уровень руководителя обуславливает
большое количество конфликтов. Одним
словом, роль руководителя в организации
играет огромную роль. Это могут быть конфликты
между управляющими и работниками, и подразделениями
организации, затем конфликты между потребителями
и производителями и между производителями
и поставщиками исходных материалов. Тем
самым руководитель должен не устранять
конфликты, а направить их в нужное русло
и извлечь выгоду для организации. Управляющий
должен обладать такими качествами как
организованность; спокойствие; способность
находить подход к любой ситуации, стоящей
перед ним; выносливость; умение психологически
влиять на коллектив и подчиненных, чтобы
кого-то не обидеть, не обделить; умение
из любой ситуации извлекать выгоду (искать
во всем плюсы) – всеми этими качествами
должен обладать идеальный руководитель.
Ведь каким будет глава организации, таким
станет его организация в целом.

Целью каждой организации является получение
максимальной прибыли или успеха в ближайшей
перспективе. Для этого нужно сочетать
долговременные, стратегические интересы,
что иногда является проблемным. Выбор
группы интересов, на которые должна опираться
организация, определяется принятой ее
руководством системой ценностей. Особое
значение приобретает задача управления
конфликтами при переходе организации
в категорию высокоэффективных организаций.

В любой организации возникает сложная
проблема, которая заключается в расхождении
интересов сотрудников, ее собственников
и потребителей.

Еще одним важным аспектом деятельности
организации является соотношение формальной
структуры и неформальных отношений.

В связи с вышеизложенным высказыванием,
тема настоящей работы: «Управление конфликтами
в организации». Она актуальна и имеет большую
практическую значимость.

Цель работы заключается в разработке
методов и рекомендаций по снижению уровня
конфликтных ситуаций в организации на
примере ОАО «КЗРТА».

Целевая направленность работы обусловила
необходимость постановки и решения следующих
задач:

рассмотреть природу конфликта, его типы,
причины возникновения и следствия;
провести анализ деятельности ОАО «КЗРТА» и выявить причины
возникновения конфликтных ситуаций в
данном предприятии;
разработать мероприятия по совершенствованию
организации работы предприятия в части
снижения конфликтных ситуаций, а в случае
их возникновения – методы урегулирования
конфликтов.

Объектом исследования является ОАО
«КЗРТА»

Предметом исследования – управление
конфликтами на предприятии.

Обозначенные цели и задачи
обусловили структуру работы, которая
состоит из трех глав: введения и заключения,
в конце представлен перечень использованной
литературы.

ГЛАВА 1. УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ КАК ФУНКЦИЯ РУКОВОДСТВА

1.1 Роль руководителя в конфликте

Руководителю
принадлежит исключительная, в сущности,
решающая роль в управлении конфликтами
— как функционально позитивными, так и
деструктивными. На него возложена миссия
контроля и правосудия. Очень сложно объективно
судить и делать выводы, что требуется
от руководителя.

Субъектом
конфликта руководитель становится, как
правило, в результате собственной ошибки
или нарушения норм закона или служебной
этики. Поэтому он обязан предотвратить
его нарастание. А прогнозированию, как
нам известно, надо учиться, это еще одна
дополнительная функция управляющего,
которую он должен иметь.

Руководитель
не должен придерживаться какой-либо стороны,
даже если он этого очень сильно хочет.
Ведь подчиненные могут подумать, что
власть в организации субъективная, а
не объективная, этим самым вызвав бурю
недовольства.

Особое
значение в преодолении конфликтов и стрессов
имеет личный пример руководителя. Он
должен иметь определенный набор личных
качеств и неукоснительно исполнять задачи
координационного характера. Как было
сказано ранее, руководитель – это пример
для всех подчиненных, какими качествами
он будет обладать, как он поставит себя
изначально, так и будет развиваться его
организация.

Практика
показывает, что необходимо выделить конкретные
причины возникающих трудовых конфликтов,
а именно:

проблемы, связанные с наличием распределительных
отношений;
наличие существенных сложностей в процессе
функционального взаимодействия;
разногласия, связанные непосредственно
с конкретным делом;
процессы, связанные с разделением вины
или же распределением ответственности;
вопросы, связанные с установлением лидерства;
условия труда, не отвечающие установленным
нормативам;
расхождения, вызванные половозрастным
составом коллектива организации;
разногласия, связанные с наличием различных
социальных положений.

В процессе осуществления более
детального аналитического исследования
возникающих трудовых споров в организации
важным моментом является изучение некоторых
последствий, которые способствуют возникновению
различных трудовых конфликтов. В большинстве
случаев конфликты, которые основываются
на социально-трудовых отношениях, характеризуются
негативными составляющими, а именно1:

возрастание враждебной настроенности,
рост различных недоброжелательных отзывов
и индивидуальных оценок личности;
снижение мотивации к реализации
трудовой деятельности, а также снижение
фактически достигнутых результатов функционирования. Основной
причиной таких результатов является
наличие негативного настроя, недоверие
сослуживец друг к другу;
значительное падение степени
взаимопонимания между сотрудниками;
наличие необоснованных затрат
времени, которое связано с отвлечением
от рабочего процесса или же неиспользование
возникающих благоприятных ситуаций и
шанса по достижению компромисса в процессе
разрешения того или иного спора.

Основные причины, вызывающие
конфликтные ситуации, а также последствия
таких конфликтных ситуаций должны быть
рассмотрены во взаимосвязи и в разрезе
по каждому отдельно взятому конфликту
(Табл. 1.1).

Таблица 1.1

Причины и последствия трудовых
конфликтов

Вид трудового конфликта

Причины

Последствия

Межличностный конфликт (руководитель
— подчиненный)

1) личная неприязнь руководителя
к подчиненному;

2) ненадлежащее
выполнение работником своих обязанностей

1) ухудшение социально-психологического
климата в коллективе;

2) снижение
производительности
труда, увеличение материальных
потерь предприятия

Межличностный конфликт (подчиненный
— руководитель)

1) высокая степень неудовлетворенности
работника системой

вознаграждения
за труд;

2) условия
труда, не соответствующие общепринятым
стандартам;

3) нарушение
режимов труда и отдыха;

4) личная
неприязнь подчиненного
к руководителю;

5) отсутствие
конкретно сформулированных заданий работника,
а также,
отсутствие полного описания всех
функций работника;

6) низкая
степень информированности работников
о событиях, происходящих на предприятии

1) невыполнение предусмотренного плана
работ в установленные сроки;

2) накопление
отрицательных
эмоций, ухудшение психологического здоровья
и, как результат,
возникновение стресса;

3) отсутствие
сосредоточенности
работника на выполнении своих
должностных обязанностей;

4) снижение
трудовой дисциплины;

5) снижение
трудоспособности

Конфликт между личностью

группой
(руководитель — коллектив)

1) ошибочные
управленческие решения;

2) неверно
выбранный стиль руководства;

3) превышение
руководителем своих полномочий;

4) чрезмерное
недовольство действиями подчиненных,
выраженное в агрессивной форме

1) барьер во взаимоотношениях между руководителем
и группой подчиненных;

2) отсутствие
возможности осуществления эффективной
совместной деятельности;

3) сосредоточенность
коллектива на конфликте велика, вероятность
снижения производительности труда, уменьшение
ожидаемой прибыли

Таким образом, проанализировав
трудовые споры как способ выражения противоположных
интересов администрации предприятия
и наемного работника, можно сделать соответствующие
выводы. Итак, трудовые конфликты выступают
в качестве нежелательных событий, влекущих
за собой массу отрицательных последствий.

1.2 Причины возникновения
конфликтов

Причинами конфликта
в организации могут послужить:

личностные
ценности сотрудников;
разные
подходы работы каждого сотрудника;
сложность
адаптации новых работников;
внезапные сверхурочные работы;
подъем по карьерной лестнице одного из сотрудников;
ухудшение условий труда;
недопонимания между коллективом и руководителем;
недопонимания
между членами коллектива;
снижение
заработной платы из-за меньшей доходности
предприятия;
разногласия
между опытными специалистами и вновь
прибывшими;
высокие
требования опытных специалистов;
невнимательность
руководителя к своим подчиненным;
злоупотребление
управляющего своими полномочиями;
ведомость
руководителя (слухи на предприятии и
т.д.);
введение
новых технологий на предприятие (работникам
трудно адаптироваться с новыми условиями
труда);
выявление
«слабого звена» там, где работать надо
группами;
неумение
руководителя правильно доносить требования
к своим подчиненным;

Причин
можно перечислять бесконечно, ведь в
разных организациях разная власть, политика,
руководство, подчиненные.

Из всего
вышесказанного можно сделать вывод: причинами
конфликта может стать каждая мелочь,
упущенная из внимания руководителя. Нужно
вовремя увидеть ее и предотвратить. Для
этого сотрудники и руководитель организации
должны идти на уступки друг другу, иначе
конфликта не миновать. Конфликт, как известно,
возникает при наличии инцидента, значит,
надо устранить этот инцидент, как бы это
ни было сложно. Ведь последствия конфликта
плачевны: снижение трудоспособности
подчиненных, уменьшение производительности
труда, уменьшение отсюда доходности предприятия.
Дабы избежать последствия руководителю
вовремя следует «потушить огонь».

1.3 Управление конфликтом в организации

Управлять конфликтом — это не так просто
на первый взгляд. Управлять конфликтом,
значит достичь формальные цели организации.
Процесс управления включает в себя процессы
координации не только материальных, но
и человеческих ресурсов.

Управление включает в себя координацию
материальных и человеческих ресурсов.
Вся эта ответственность ложится на управляющего.

Важным моментом в данном случае является
умение совершать следующие действия:

оказание влияния на конфликт в необходимом
для организации направлении деятельности,
иными словами, необходимость извлечения
пользы из сформировавшейся ситуации;
необходимость достижения осуществления
некоторых корректировок, связанных с
поведением отдельных субъектов конфликтного
противоборства;
необходимость увеличения качественных
показателей менеджмента, реализуемых
в организации, иными словами, необходимо
наличие самостоятельного развития, увеличения
квалификационных показателей;
проведение различных организационных
изменений.

В итоге результатом всего этого может
быть проявление позитивных сторон конфликта
в практическом управлении организацией
с помощью успешных стратегических действий.

В схеме К. Томаса отражается межличностное
управление конфликтом. Данная схема предназначена
для описания разнообразных поведенческих
стратегий в рамках конфликтной ситуации.
В данном случае рассматривается зависимость
схема от двух основных характеристик:
степени сотрудничества в процессе удовлетворения
интересов сторонних организаций, а также
в процессе удовлетворения собственных
интересов организации. В соответствии
с терминологией К.Томаса данные действия
иначе можно обозначить, как избегание,
конкуренция, приспособление, компромисс
и сотрудничество.

Рис.1.1 Основные
стратегии поведения в конфликте2

Избегание— это значит уклоняться от
конфликта, стремиться выйти из конфликтной
ситуации, не разрешая ее. Такой подход
связан с отсутствием личной настойчивости.
В итоге проигрывают обе стороны.

Конкуренция – это значит соперничать,
подавлять, открытая бороться за свои
интересы, отстаивать свою позиции. В итоге
должен победить сильнейший, т.е. чьи аргументы
более весомы и правдивы.

Приспособление — значит изменить свою
позиции, перестроить свое поведения,
сгладить противоречий, отказаться от
своих интересов.

Компромисс говорит о урегулировании
разногласий через взаимные уступки. Этот
подход иначе называется «не проигрыш
– не проигрыш».

Сотрудничество предполагает совместный
поиск решения, удовлетворяющего интересы
обеих сторон. При таком подходе выигрывают
обе стороны. Обе стороны имеют равные
права и точка зрения каждого из оппонентов
учитывается.

Р. Вердербер и К. Вердербер предлагают
15 общих рекомендаций по управлению конфликтом:

нужно внимательно относиться к партнёру
по общению;
уважительно и доброжелательно общаться;
естественно отражать свои чувства к собеседнику;
уметь сочувствовать, проявлять терпимость к слабостям;
найти точки соприкосновения с партнером
по беседе;
если собеседник в чём-то прав, то уметь
соглашаться с этим;
иметь выдержку, самоконтроль, спокойный тон;
обращаться к фактам;
лаконично, немногословно излагать свои
мысли;
высказывать вслух и объяснять понимание проблемы, задавать вопросы
партнеру (партнерам) по ее прояснению;
предложить рассмотреть альтернативные способы решения;
продемонстрировать заинтересованность
в решении проблемы и готовность разделить ответственность
за это;
повысить значимости партнера;
уметь вербально и невербально (средствами невербальной коммуникации являются жесты, мимика, интонации, паузы, поза, смех, слезы и т.д., которые образуют знаковую систему дополняющую и усиливающую средства вербальной коммуникации- слова) общаться.

В случае агрессивной конфликтной ситуации
постараться отключиться от нее. Поставить
эмоциональный барьер («Защита»).

В каждой организации необходима своя
система управления, поэтому следует предложить
следующие рекомендации:

нужно обратить внимание на общие цели;
не нужно стараться избегать разногласий — они выгодны предприятию;
не нужно избегать эмоций;
пытаться не допускать пагубных, бесполезных
дискуссий.

Сотрудники должны понимать, что положительный
результат могут дать только рациональные
дискуссии. А в этом им должен помочь опытный
управляющий ведь это в его интересах
тоже.

ГЛАВА 2. АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
КОНФЛИКТАМИ В ОАО «КЗРТА»

2.1.Краткая характеристика

Калужский завод радиотехнической
аппаратуры» («КЗРТА») создан в 1983 г. на
базе существовавшего более 20 лет опытного
производства Калужского научно — исследовательского
радиотехнического института (ОАО «КНИРТИ»).
В 1991г. КЗРТА переподчинен Министерству
промышленности РСФСР. После 1991г. подчиненность
неоднократно менялась в связи с реорганизацией
Министерств и ведомств. В 1999г. КЗРТА переподчинен
РАСУ. В 2001г. КЗРТА переименован во
ФГУП «Калужский завод радиотехнической
аппаратуры» (ФГУП «КЗРТА»). В 2005г. — переподчинен
ФАП (Роспром).

В 2009 г. ФГУП
«КЗРТА» включено в состав ОАО «Концерн
Радиоэлектронные технологии», входящего
в Государственную корпорацию «Ростехнологии».

В соответствии с Федеральным
законом от 21.12.2001г. № 178-ФЗ «О приватизации
государственного и муниципального имущества»,
распоряжением Территориального управления
Федерального агентства по управлению
государственным имуществом от 31 мая 2012
г. № 212-Р ФГУП «Калужский завод радиотехнической
аппаратуры» (ФГУП «КЗРТА») 26.06.2012 г. реорганизовано
путем преобразования в Открытое акционерное
общество «Калужский завод радиотехнической
аппаратуры» (ОАО «КЗРТА»).

Основными направлениями деятельности
предприятия за время его существования
являются: изготовление макетных, опытных
образцов и малой серии средств, комплексов
и систем радиоэлектронной борьбы для
самолётов и вертолётов ВВС Российской
Федерации, а также в интересах инозаказчиков.
(В первую очередь – это аппаратура для
самолетов ОАО «ОКБ Сухого», такие как
Су-27, Су-30, Су-35 с аппаратурой помех «Сорбция-С»,
«Хибины», «Хибины –М», САП-518,
САП-14, КС-418 и др., а также вертолёты – постановщики
помех на базе Ми-8 (Ми-17) и др.)

Кроме авиационной техники
РЭБ ОАО «КЗРТА» выпускает аппаратуру
активной радиотехнической маскировки
(АРТМ) по заказам федеральной службы по
техническому и экспортному контролю
(ФСТЭК), аппаратуру морской космической
радиотехнической разведки и др.

Ведётся разработка и производство
спецтехники по прямым договорам с заказывающими
управлениями МО РФ и по кооперации с другими
предприятиями. В этом направлении предприятием
проведён ряд оперативных и опытно-конструкторских
работ, в ходе которых разработаны, в частности,
изделия «Эллипс-М», «Эллипс-ПС», «Ракита»,
«Дубровник», «Рекордсмен-ВСУ», «Треугольник»,
«Октант-СДВ-ПР» и др. Ряд разработанных
изделий изготавливается заводом серийно.
За время существования завода разработано
и сдано в эксплуатацию более 400 образцов
изделий. В настоящее время по кооперации
с ОАО «ВПК «НПО машиностроения» ведётся
серийное изготовление станций РЭБ для
ракетных комплексов различного базирования.

Предприятие широко применяет
при разработке и изготовлении аппаратуры
микроминиатюрные электронные СВЧ-устройства
собственного производства, переключатели
и переключательные матрицы, не имеющие
аналогов сверхширокополосные фазированные
антенные решётки с сильными связями.

В настоящее время
— ОАО «КЗРТА» является производственным
предприятием, идеально приспособленным
для обслуживания интересов как
научно – исследовательской организации,
так и любого заказчика, которому
необходимо оперативно принимать
на вооружение ограниченное количество
наиболее современной аппаратуры,
параллельно её модернизируя и разрабатывая
новую, более совершенную; кроме того,
предприятие располагает возможностями
и имеет опыт серийного изготовления радиоэлектронной
аппаратуры.

Обществом
разработана и внедрена система менеджмента
качества (СМК), удовлетворяющая требованиям
отечественных и зарубежных стандартов.

Общество располагает квалифицированными
кадрами по всем специальностям, необходимыми
для полноценной работы. Ключевые посты
в дирекции завода и основных производственных
подразделениях – Генеральный директор,
его заместители, начальники цехов и участков,
– занимают сотрудники в возрасте 35-55
лет. Ведётся работа по подготовке и повышению
квалификации специалистов – обучение
в ВУЗах по направлению Общества, повышение
квалификации в отраслевом институте.

Проводится целенаправленная
работа по подготовке резерва на замещение
руководящих должностей.

Главными задачами в кадровой
политике Общества является существенное
обновление и пополнение кадрового состава.
Для гарантирования устойчивой работы
Общества и обеспечение выполнения Программы
развития, производится набор основных
рабочих по специальностям: операторы
станков с ЧПУ, слесари, токари, фрезеровщики,
монтажники и сборщики радиоэлектронной
аппаратуры, а также инженерно-технических
работников по специальностям: разработчики,
конструкторы, технологи, наладчики станков
с ЧПУ и специального технологического
оборудования.

Организационная структура ОАО «КЗРТА» представлена на рис. 2.1.

Рис. 2.1. Организационная
структура ОАО «КЗРТА»

Организационная
структура ОАО «КЗРТА», является линейно-функциональной.
Рассмотрим ее преимущества и недостатки.

Преимущества
организационной структуры:

1. Присутствует
адекватность назначения и функций
управляющих структур целям и
стратегии организации

2. Число
связей, замкнутых на каждого
руководителя не превышает 4

3. Восприимчивость
структуры к изменениям внешних
условий и способность к переработке
и распространению интенсивных
потоков информации

4. Осуществляется
жесткий контроль над ходом
исполнения управленческих решений
и их результатами

5. Делегированные
полномочия, то есть, каждый сотрудник
в своей четко определенной
среде компетенции имеет право
принимать самостоятельные решения
и нести за них полную ответственность

6. Квалификация
руководителей и сотрудников
соответствует кругу их функциональных
обязанностей

7. Четкая
система взаимных связей

8. Ясно
выраженная ответственность

9. Быстрота
реакции в ответ на прямые
приказания.

Недостатки
организационной структуры:

1. Отсутствие
звеньев по планированию и
подготовки решений

2. Отсутствие
отдела логистики

3. Существует
тенденция к волоките при решении
вопросов между подразделениями

4. Наблюдается
перегрузка менеджеров верхнего
уровня.

В рассматриваемой
компании высшим исполнительным органом
управления является Генеральный директор.
Он контролирует работу всех без исключения
органов управления компании и ее структурных
подразделений. Руководит разработкой
стратегического развития фирмы, контролирует
работу исполнительного директора,
директора по персоналу, главного бухгалтера,
коммерческого директора, директора технической
службы, директора отдела продаж, директора
производственного и финансового отдела.

Основные
экономические показатели ОАО «КЗРТА»
приведены в таблице 2.1.

Таблица 2.1

Основные
технико-экономические показатели

Наименование показателя	Ед. изм.	2011	2012	Изменение
	Ед	%
Объем реализации	т.руб.	383 648	427 336	43 688	11.4
Себестоимость продукции	т.руб.	316 624	346 496	29 872	9.4
Валовая прибыль	т.руб.	67 024	80 S40	13 816	20.6
Прибыль от продаж	т.руб.	61 248	74 190	12 942	21,1
Прибыль чистая	т.руб.	53 960	64 438	10 478	19.4
Рентабельность продаж	%	15.96	17.36	1.40	—