Управление качеством всеобщее руководство качеством

Всеобщее руководство качеством

Всеобщее
руководство качеством (англ.total
quality
management,
TQM) было представлено в международном
стандарте ИСО 8402:1994 как «подход к
руководству организацией, нацеленный
на качество, основанный на участии всех
ее членов, и направленный на достижение
долгосрочного успеха путем удовлетворения
требований потребителя и выгоды для
членов организации и общества». В
примечании к определению этого термина
было отмечено, что «Total Quality Management —
TQM» или его составные части иногда
называют «total quality» (всеобщее качество),
«CWQC» (англ.company—wide
quality
control)
(управление качеством в масштабах
компании), «TQC» (total quality control) (всеобщее
управление качеством) и т. д. Кроме
участия всего персонала в этом подходе
подразумевалось сильное и настойчивое
руководство качеством со стороны высшей
администрации, обучение и подготовка
всех членов организации.

По смыслу
к всеобщему (тотальному) управлению
качеством больше приближена редакция
стандарта ИСО 9000:2005, где изложены принципы
менеджмента качества, хотя здесь нет
термина «всеобщее руководство качеством».
Тем не менее, этот термин с использованием
определения «всеобщее» продолжает
применяться на практике вместо понятного
и естественного «тотального управления
качеством», соответствующего его
аббревиатуре TQM. Кроме того, при
использовании определения «всеобщее»
в словосочетании «всеобщее управление
качеством», нарушается масштаб понятий.
Конкретное понятие из узкой области
знания (управление качеством) поставлено
рядом с всеохватывающим словом «всеобщее»,
которое относится к фундаментальным
понятиям, таким, например, как всеобщий
закон природы. Применение термина
«тотальное управление качеством» может
быть оправдано, если хотят подчеркнуть
его главную особенность, когда в
деятельности предприятия и всех его
подразделений на первый план ставится
обеспечение требуемого качества
продукции с широким привлечением
персонала.

Появление
TQM и его дальнейшее развитие шло по пути
расширения сферы управления качеством,
вовлечения в нее все большего числа
направлений деятельности и факторов,
влияющих на качество. Документально
это отразилось в третьей версии стандартов
ИСО 9000 и при разработке в конце 1980-х —
начале 1990-х годов моделей национальных
премий в области качества, в которых
учитывается вклад различных факторов
в обеспечение качества и результаты
бизнеса.

В США в
1987 году была введена премия по качеству
министра торговли М. Болдриджа. После
этого премии по качеству были учреждены
в ряде европейских стран, а Европейский
фонд в 1991 году по управлению качеством
(EFQM) учредил Европейскую премию по
качеству, основанную 14-ю крупнейшими
европейскими компаниями, такими
как Филипс,Фольксваген,Нестле,Рено,Фиат,Бритиш
Телекоми другими. В России премия
по качеству была учреждена в 1996 году.

В
настоящее время можно отметить следующие
основные черты всеобщего (тотального)
управления качеством, о котором можно
просто говорить как о современном
управлении качеством продукции:

• Выбор
  стратегии и политики в области качества,
  направленных на постоянное улучшение
  качества продукции и услуг;

• Ориентация
  работы предприятия, исходя из запросов
  потребителей — делать, что продаётся,
  а не продавать то, что делается;

• Руководство
  всеми подразделениями предприятия со
  стороны первых лиц и администрации,
  исходя из необходимости обязательного
  обеспечения требуемого качества
  продукции;

• Вовлечение
  персонала в активную работу по улучшению
  качества путём обеспечения его
  удовлетворённости за счёт
  должной мотивациитруда,
  содействиярационализаторскойработе
  и организации работы кружков качества;

• Внедрение гибкого
  производствас учетом индивидуальных
  требований потребителей в условиях
  высокопроизводительного массового
  или крупносерийного производства;

• Создание
  систем качества в соответствии с
  требованиями международных стандартов
  ИСО серии 9000 с учётом особенностей
  предприятий;

• Применение
  процессного, системного, ситуационного
  и других современных подходов к
  управлению, накопленных практикой
  менеджмента;

• Инвестиции
  в развитие персонала, непрерывное
  повышение его квалификации, обучение
  рабочих смежным специальностям и
  методам решения проблем качества;

• Самооценка
  деятельности предприятия по критериям
  премий в области качества и участие в
  конкурсах на их присуждение;

• Сертификацияпродукции,
  оценка или сертификация систем качества,
  анализ существующих проблем и разработка
  необходимых мероприятий для обеспечения
  и повышения качества;

Кроме
того, в рамках TQM рекомендуется создание
систем управления охраной окружающей
среды по стандартам ИСО
14000, а также — систем управления
профессиональной безопасностью и
здоровьем (OHSAS
18000), которые дополняют систему
качества, повышая эффективность и
конкурентоспособность предприятия.

Заключение

Управление
качеством в практической работе тесно
соприкасается со всеми направлениями
деятельности предприятия, которые
обеспечивают или участвуют в создании
продукции. Руководители этих направлений
выполняет свои функции по качеству, а
все вместе они образуют субъект
управления качеством,
воздействующий на процесс создания
продукции с целью обеспечения её
качества.

Поскольку
управление качеством является одним
из аспектов общего управления компанией,
оно не может рассматриваться изолированно
от науки управления (менеджмента),
которая определяет общие закономерности
управленческой деятельности. Поэтому
для организации эффективного управления
качеством необходимо использовать
положения и рекомендации менеджмента,
которые могут применяться в управлении
качеством. Это позволит:

• получить
  общее представление об организациях
  (предприятиях) и факторах внутренней
  и внешней среды, то есть об условиях, в
  которых осуществляется управление
  качеством;

• познакомиться
  с сущностью управления и структурой
  управленческой деятельности на
  предприятии, чтобы уяснить роль и место
  управления качеством в управлении
  предприятием в целом;

• применять
  в управлении качеством управленческие
  функции, а также подходы и методы их
  выполнения, накопленные в практике
  менеджмента.

В
этом случае управление качеством получит
в свое распоряжение научный фундамент
и апробированные практические методы
менеджмента, которые обеспечат солидную
основу для организации и проведения
профессиональной и эффективной работы
по управлению качеством на предприятиях.

Нет
сомнения, что управление качеством
будет развиваться и дальше, обогащаясь
новыми подходами и методами работ.

Список
источников

• Азгальдов
  Г. Г. Теория
  и практика оценки качества товаров
  (основы квалиметрии).— М.: Экономика,
  1982. — 256 с.

• Фасхиев
  Х. А. Качество
  товара. Как его измерить // Вестник
  Машиностроения. 2006, № 8. — С. 69-79.

• Сафронов
  Н. А. Экономика
  предприятия — Глава 15. Качество и
  конкурентоспособность продукции

• Огвоздин
  В. Ю. В
  дебрях терминологии. Журнал «Стандарты
  и качество», 2003, № 7, с. 78.

• Международный
  стандарт ISO 8402:1994 «Управление качеством
  и обеспечение качества — Словарь» —
  М.: ВНИИС

• Огвоздин
  В. Ю. «Управление качеством. Основы
  теории и практики»: Учебное пособие,
  6-е издание, М., Изд. «Дело и Сервис»,
  2009, 304 с.

• Международный
  стандарт ISO 9000:2005 «Системы менеджмента
  качества. Основные положения и словарь»
  М.: Стандартинформ, 2006

• ГОСТ
  15467-79 Управление качеством продукции.
  Основные понятия. Термины и определения. —
  М.: Издательство стандартов, 1979

• Кунц
  Г., О’Доннел С. Управление. Системный
  и ситуационный анализ управленческих
  функций. В 2-х т. — М.: Прогресс, 1981

• Словарь
  русского языка в четырёх томах Академии
  наук СССР, «Русский язык», т.4, издание
  третье. — М.:1988

• Международные
  стандарты «Управление качеством
  продукции ИСО 9000 — ИСО 9004, ИСО 8402».
  Международный стандарт ИСО 8402 — 86
  «Качество. Словарь».- М.: Издательство
  стандартов, 1988

• Национальный
  стандарт Российской Федерации ГОСТ Р
  ИСО 9001 −2008 Системы менеджмента качества.
  Требования. ISO 9001:2008 Quality management systems —
  Requirement (IDT) М.: Стандартинформ, 2008

• В. Г. Версан
  И. И. Чайка Системы управления
  качеством продукции. — М.: Издательство
  стандартов, 2010 104 с.

• Исикава
  К. Японские методы управления качеством.-
  М.: Экономика, 1988

• Фейгенбаум
  А. Контроль качества продукции. —
  М.: Экономика, 1986

• Э. К. Николаева
  «Семь инструментов качества в японской
  экономике», ISBN
  5-7050-0092-8— М.: Издательство стандартов,
  2009, 88 с.

• Руководство
  по статистическим методам применительно
  к ISO 9001:2000.

• Огвоздин
  В. Ю. Краткий курс менеджмента.
  Учебное пособие. ISBN
  5-8001-0048-9, М.: «Финпресс», 2004, 176 c.

20

Соседние файлы в предмете [НЕСОРТИРОВАННОЕ]

• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #
• #

From Wikipedia, the free encyclopedia

This article is about the specific approach to quality management from the 1980s. For quality management in general, see Quality management.

Total quality management (TQM) consists of organization-wide efforts to «install and make permanent
climate where employees continuously improve their ability to provide on demand products and services that customers will find of particular value.»^[1] «Total» emphasizes that departments in addition to production (for example sales and marketing, accounting and finance, engineering and design) are obligated to improve their operations; «management» emphasizes that executives are obligated to actively manage quality through funding, training, staffing, and goal setting. While there is no widely agreed-upon approach, TQM efforts typically draw heavily on the previously developed tools and techniques of quality control. TQM enjoyed widespread attention during the late 1980s and early 1990s before being overshadowed by ISO 9000, Lean manufacturing, and Six Sigma.

History[edit]

In the late 1970s and early 1980s, the developed countries of North America and Western Europe suffered economically in the face of stiff competition from Japan’s ability to produce high-quality goods at competitive cost. For the first time since the start of the Industrial Revolution, the United Kingdom became a net importer of finished goods. The United States undertook its own soul-searching, expressed most pointedly in the television broadcast of If Japan Can… Why Can’t We?. Firms began reexamining the techniques of quality control invented over the past 50 years and how those techniques had been so successfully employed by the Japanese. It was in the midst of this economic turmoil that TQM took root.

The exact origin of the term «total quality management» is uncertain.^[2] It is almost certainly inspired by Armand V. Feigenbaum’s multi-edition book Total Quality Control (OCLC 299383303) and Kaoru Ishikawa’s What Is Total Quality Control? The Japanese Way (OCLC 11467749). It may have been first coined in the United Kingdom by the Department of Trade and Industry during its 1983 «National Quality Campaign».^[2] Or it may have been first coined in the United States by the Naval Air Systems Command to describe its quality-improvement efforts in 1985.^[2]

Development in the United States[edit]

In the spring of 1984, an arm of the United States Navy asked some of its civilian researchers to assess statistical process control and the work of several prominent quality consultants and to make recommendations as to how to apply their approaches to improve the Navy’s operational effectiveness.^[3] The recommendation was to adopt the teachings of W. Edwards Deming.^[3][4] The Navy branded the effort «Total Quality Management» in 1985.^{[3][Note 1]}

From the Navy, TQM spread throughout the US Federal Government, resulting in the following:

• The creation of the Malcolm Baldrige National Quality Award in August 1987
• The creation of the Federal Quality Institute in June 1988
• The adoption of TQM by many elements of government and the armed forces, including the United States Department of Defense,^[5] United States Army,^[6] and United States Coast Guard^[7]

The US Environmental Protection Agency’s Underground Storage Tanks program, which was established in 1985, also employed Total Quality Management to develop its management style.^[8] The private sector followed suit, flocking to TQM principles not only as a means to recapture market share from the Japanese, but also to remain competitive when bidding for contracts from the Federal Government^[9] since «total quality» requires involving suppliers, not just employees, in process improvement efforts.

Features[edit]

There is no widespread agreement as to what TQM is and what actions it requires of organizations,^[10][11][12] however a review of the original United States Navy effort gives a rough understanding of what is involved in TQM.

The key concepts in the TQM effort undertaken by the Navy in the 1980s include:^[13]

• «Quality is defined by customers’ requirements.»
• «Top management has direct responsibility for quality improvement.»
• «Increased quality comes from systematic analysis and improvement of work processes.»
• «Quality improvement is a continuous effort and conducted throughout the organization.»

The Navy used the following tools and techniques:

• The PDCA cycle to drive issues to resolution
• Ad hoc cross-functional teams (similar to quality circles) responsible for addressing immediate process issues
• Standing cross-functional teams responsible for the improvement of processes over the long term
• Active management participation through steering committees
• Use of the Seven Basic Tools of Quality to analyze quality-related issues

Notable definitions[edit]

While there is no generally accepted definition of TQM, several notable organizations have attempted to define it. These include:

United States Department of Defense (1988)[edit]

«Total Quality Management (TQM) in the Department of Defense is a strategy for continuously improving performance at every level, and in all areas of responsibility. It combines fundamental management techniques, existing improvement efforts, and specialized technical tools under a disciplined structure focused on continuously improving all processes. Improved performance is directed at satisfying such broad goals as cost, quality, schedule, and mission need and suitability. Increasing user satisfaction is the overriding objective. The TQM effort builds on the pioneering work of Dr. W. E. Deming, Dr. J. M. Juran, and others, and benefits from both private and public sector experience with continuous process improvement.»^[14]

British Standards Institution standard BS 7850-1:1992[edit]

«A management philosophy and company practices that aim to harness the human and material resources of an organization in the most effective way to achieve the objectives of the organization.»^[15]

International Organization for Standardization standard ISO 8402:1994[edit]

«A management approach of an organisation centred on quality, based on the participation of all its members and aiming at long term success through customer satisfaction and benefits to all members of the organisation and society.»^[16]

The American Society for Quality[edit]

«A term first used to describe a management approach to quality improvement. Since then, TQM has taken on many meanings. Simply put, it is a management approach to long-term success through customer satisfaction. TQM is based on all members of an organization participating in improving processes, products, services and the culture in which they work. The methods for implementing this approach are found in the teachings of such quality leaders as Philip B. Crosby, W. Edwards Deming, Armand V. Feigenbaum, Kaoru Ishikawa and Joseph M. Juran.»^[17]

The Chartered Quality Institute[edit]

«TQM is a philosophy for managing an organization in a way which enables it to meet stakeholder needs and expectations efficiently and effectively, without compromising ethical values.»^[18]

Baldrige Excellence Framework[edit]

In the United States, the Baldrige Award, created by Public Law 100–107, annually recognizes American businesses, education institutions, health care organizations, and government or nonprofit organizations that are role models for organizational performance excellence. Organizations are judged on criteria from seven categories:^[19]

1. Leadership
2. Strategy
3. Customers
4. Measurement, analysis, and knowledge management
5. Workforce
6. Operations
7. Results

Example criteria are:^[20]

• How do you obtain information on your customers’ satisfaction relative to their satisfaction with your competitors?
• How do you select, collect, align, and integrate data and information for tracking daily operations?
• How do you manage your workforce, its needs, and your needs to ensure continuity, prevent workforce reductions, and minimize the impact of workforce reductions, if they do become necessary?

Joseph M. Juran believed the Baldrige Award judging criteria to be the most widely accepted description of what TQM entails.^[10]: 650

Standards[edit]

During the 1990s, standards bodies in Belgium, France, Germany, Turkey, and the United Kingdom attempted to standardize TQM. While many of these standards have since been explicitly withdrawn, they all are effectively superseded by ISO 9000:

• Total Quality Management: Guide to Management Principles, London, England: British Standards Institution, 1992, ISBN 9780580211560, OCLC 655881602, BS 7850
• Electronic Components Committee (1994), Guide to Total Quality Management (TQM) for CECC-Approved Organizations, Brussels, Belgium: European Committee for Electrotechnical Standardization, CECC 00 806 Issue 1
• System zur Zukunftssicherung: Total Quality Management (TQM), Düsseldorf, Germany: Verein Deutscher Ingenieure, 1996, OCLC 632959402, VDI 5500
• Total Quality and Marketing/Management Tools, Paris, France: AFNOR, 1998, FD X50-680
• Total Quality Management: Guide to Management Principles, Turkish Standards Institution (TSE), 2006, TS 13133

Legacy[edit]

Interest in TQM as an academic subject peaked around 1993.^[2]

The Federal Quality Institute was shuttered in September 1995 as part of the Clinton administration’s efforts to streamline government.^[21] The European Centre for Total Quality Management closed in August 2009.^[22]

TQM, as a vaguely defined quality management approach, was largely supplanted by the ISO 9000 collection of standards and their formal certification processes in the 1990s. Business interest in quality improvement under the TQM name also faded as Jack Welch’s success attracted attention to Six Sigma and Toyota’s success attracted attention to lean manufacturing, though the three share many of the same tools, techniques, and significant portions of the same philosophy.

TQM lives on in various national quality awards around the globe.^[23]

See also[edit]

• Capability Maturity Model Integration CMMI
• Lean manufacturing
• List of national quality awards
• Malcolm Baldrige National Quality Award
• Outline of management
• People Capability Maturity Model
• Zero Defects

Explanatory footnotes[edit]

References[edit]

Further reading[edit]

• Deming, W. Edwards (1986), Out of the Crisis, Cambridge, Massachusetts: Massachusetts Institute of Technology, ISBN 9780911379013, OCLC 13126265, retrieved 2013-12-07 (Originally published in 1982 as Quality, Productivity, and Competitive Position, OCLC 9234321)
• Department of Defense (1990-02-15), Total Quality Management Guide: A Two Volume Guide for Defense Organizations, vol. 1—Key Features of the DoD Implementation, Washington, D.C.: United States Department of Defense, OCLC 26866911, ADA225196, archived from the original on December 11, 2013, retrieved 2013-12-07
• Feigenbaum, Armand V. (1983), Total Quality Control (3 ed.), New York: McGraw-Hill, Inc., ISBN 9780070203532, OCLC 8552734
• Ishikawa, Kaoru (1985), What Is Total Quality Control? The Japanese Way (1 ed.), Englewood Cliffs, New Jersey: Prentice-Hall, ISBN 9780139524332, OCLC 11467749
• Office of the Deputy Under Secretary of Defense for Total Quality Management (1990-02-15), Total Quality Management Guide: A Two Volume Guide for Defense Organizations, vol. 2—A Guide to Implementation, Washington, D.C.: United States Department of Defense, OCLC 834271878, ADA230439, archived from the original on December 11, 2013, retrieved 2013-12-07
• Rehder, Robert; Ralston, Faith (Summer 1984). «Total Quality Management: A Revolutionary Management Philosophy». S.A.M. Advanced Management Journal. 49 (3): 24–33. ISSN 0749-7075. OCLC 11220842.

External links[edit]

• Example Baldrige Award criteria
• The American Society for Quality resource page on TQM
• The Chartered Quality Institute resource page on TQM Archived 2014-07-03 at the Wayback Machine
• The Economist resource page on TQM

Слова этой аббревиатуры подразумевают следующее:

• Всеобщий — означает вовлечение в процесс всех сотрудников предприятия, включая вспомогательную сеть и жизненный цикл изделия.
• Управление — это пошаговая организация процесса, включающая такие этапы как планирование, контроль, руководство, набор персонала, снабжение и др.
• Качество — забота о предоставлении клиенту наилучших товаров максимально соответствующих его потребностям.

Международная организация по стандартизации (International Organization for Standardization — ISO) определяет понятие TQM как организационный подход сосредоточенный на качестве, базирующийся на участии всех сотрудников и нацеленный на длительный успех процесс, который достигается благодаря улучшению условий работы, полному удовлетворению потребителей и всех членов общества.

Концепции

Концепция всеобщего управления на основе качества, была разработана американскими учеными Уолтером Шухартом и Уильямом Эдвардом Демингом.

Концепция Шухарта

Главная идея концепции Шухарта состоит в «улучшении качества за счет уменьшения изменчивости процесса производства». Шухарт раскрыл важность постоянного и осознанного устранения вариаций из всех процессов производства изделий и из сферы предоставления услуг. Ученым была разработана концепция производственного контроля. Для этого он изобрёл и успешно применил карты статистического контроля — так называемые «Контрольные карты Шухарта». Статистические методы контроля позволили сосредоточить усилия на том, чтобы увеличить количество годных изделий за счет максимального сокращения вариаций. Шухартом также была предложена циклическая модель, разделяющая управление качеством на 4 стадии:

• Планирование (Plan);
• Реализация (Do);
• Проверка (Check);
• Корректирующие воздействия (Action).

Концепция Демминга

Деминг разработал и предложил программу по повышение качества труда, которая базируется на 3 прагматичных аксиомах:

• Любая деятельность может рассматриваться, как технологический процесс, а значит, может быть улучшена.
• Для эффективной работы нужны фундаментальные изменения в процессе ЖЦ изделия.
• Высшее руководство предприятия должно принимать на себя ответственность за свою деятельность.

Э. Деминг также дал определение 14 постулатов качества, которые позволяют правильно организовать работу производства. Основной смысл этих постулатов сводится к тому, что при высокой степени ответственности руководства, постоянном улучшении качества товаров и каждого процесса производства в отдельности, при недопустимости несоответствий и непрерывном обучении всех работников можно значительно снизить производственные затраты и улучшить качество продукции.

Концепция Джурана

Другая концепция была предложена Джозефом Джураном. Этот учёный разработал пространственную модель, определяющую стадии непрерывного развития работ по управлению качеством, названную «спиралью Джурана». Эта спираль включает следующие витки:

1. Исследования рынка.
2. Разработка проектного задания.
3. Проектно- конструкторские работы.
4. Составление технических условий.
5. Разработка технологий и подготовка производства.
6. Материально-техническое снабжение.
7. Изготовление инструментов и контрольно-измерительных средств.
8. Производство.
9. Контроль процесса производства.
10. Контроль готовой продукции.
11. Испытание рабочих характеристик продукции.
12. Сбыт.
13. Техническое обслуживание.
14. Утилизация.
15. Новое исследование рынка.

Чтобы эффективно двигаться по этой спирали необходимо придерживаться следующей схемы работы:

• планирование улучшения качества на всех уровнях и во всех сферах деятельности предприятия;
• разработка мероприятий направленных на исключение и предупреждение ошибок;
• переход от административного к планомерному управлению всей деятельностью в области качества.

Концепция Кросби

Ф. Кросби разработал теорию бездефектного изготовления продукции. Его концепция включает следующие положения:

• Предупреждение появления дефектов, а не их исправление.
• Направление усилий на сокращение уровня дефектности в производстве.
• Оправдание нужд потребителя в бездефектной продукции.
• Формирование четких целей в области повышения качества на долгий период.
• Понимание того, что качество работы кампании определяется не только качеством производственных процессов, но и качеством деятельности непроизводственных подразделений.
• Признание необходимости финансирования анализа деятельности в области качества.

Ключевым принципом программы бездефектного изготовления продукции является полное исключение дефектов из производственной сферы.

Теория качества Фейгенбаума

Арманд Фейгенбаум разработал теорию комплексного управления качеством. Основная идея которой — всеобщее управление качеством, которое затрагивает все стадии создания продукции и все уровни управления предприятием при реализации технических, экономических, организационных и социально-психологических мероприятий.

В японском варианте комплексного управления качеством, автором которого является Каору Исикава, можно выделить следующие концептуальные положения:

1. Основной чертой является участие работников в управлении качеством;
2. Необходимо введение регулярных внутренних проверок функционирования системы качества;
3. Непрерывное обучение кадров;
4. Широкое внедрение методов статистического контроля.

В целом, независимо от концепции, TQM базируется на двух основных механизмах: контроль качества (Quality Assurance — QA) и повышение качества (Quality Improvements — QI). Контроль качества — поддерживает необходимый уровень качества, то есть предоставление компанией чётких гарантий в качестве данного товара или услуги. Повышение качества направленно на постоянное улучшение качества и, как следствие, повышение уровня гарантий. Два этих механизма позволяют постоянно совершенствовать и развивать бизнес.

Принципы TQM

• Ориентация организации на потребителя

Организация всецело зависит от своих потребителей и поэтому понимать потребности потребителей, выполнять его требования и стремиться превзойти его ожидания. Даже система качества, отвечающая минимальным требованиям, должна быть ориентирована в первую очередь на требования потребителя. Системный подход к ориентации на потребности клиента начинается со сбора и анализа жалоб и претензий потребителей. Это необходимо для предотвращения таких проблем в будущем.

Практику анализа жалоб и претензий ведут многие организации, не имеющие системы качества. Но в условиях применения TQM информация должна поступать систематически из многих источников и интегрироваться в процесс, позволяющий получить точные и обоснованные выводы относительно потребностей и желаний как конкретного потребителя, так и рынка в целом.

В организациях, внедряющих у себя TQM, вся информация и данные должны распространяться по всей организации. В данном случае внедряются процессы, направленные на определение потребительской оценки деятельности организации и на изменение представления потребителей о том, насколько организация может удовлетворить их потребности.

• Ведущая роль руководства

Руководители организации устанавливают единые цели и основные направления деятельности, а также способы реализации целей. Они должны создать в организации такой микроклимат, при котором сотрудники будут максимально вовлечены в процесс достижения поставленных целей.

Для любого направления деятельности обеспечивается такое руководство, при котором гарантируется построение всех процессов таким образом, чтобы получить максимальную производительность и наиболее полно удовлетворить потребности заказчиков.

Установление целей и анализ их выполнения со стороны руководства должны быть постоянной составляющей деятельности руководителей, равно как планы по качеству должны быть включены в стратегические планы развития организации.

• Вовлечение сотрудников

Весь персонал — от высшего руководства до рабочего — должен быть вовлечен в деятельность по управлению качеством. Персонал рассматривается как самое большое богатство организации, и создаются все необходимые условия для того, чтобы максимально раскрыть и использовать его творческий потенциал.

Сотрудники, вовлекаемые в процесс реализации целей организации, должны иметь соответствующую квалификацию для выполнения возложенных на них обязанностей. Также руководство организации должно стремиться к тому, чтобы цели отдельных сотрудников были максимально приближены к целям самой организации. Огромную роль здесь играет материальное и моральное поощрение сотрудников.

Персонал организации должен владеть методами работы в команде. Работы по постоянному улучшению преимущественно организуются и проводятся группами. При этом достигается синергический эффект, при котором совокупный результат работы команды существенно превосходит сумму результатов отдельных исполнителей.

• Процессный подход

Для достижения наилучшего результата соответствующие ресурсы и деятельность, в которую они вовлечены, нужно рассматривать как процесс.

• Системный подход к управлению

Результативность и эффективность деятельности организации, в соответствии с принципами TQM, могут быть повышены за счет создания, обеспечения и управления системой взаимосвязанных процессов. Это означает, что организация должна стремиться к объединению процессов создания продукции или услуг с процессами, позволяющими отследить соответствие продукции или услуги потребностям заказчика.

Только при системном подходе к управлению станет возможным полное использование обратной связи с заказчиком для выработки стратегических планов и интегрированных в них планов по качеству.

• Постоянное улучшение

В этой области организация должна не только отслеживать возникающие проблемы, но и, после тщательного анализа со стороны руководства, предпринимать необходимые корректирующие и предупреждающие действия для предотвращения таких проблем в дальнейшем.

Цели и задачи основываются на результатах оценки степени удовлетворенности заказчика (полученной в ходе обратной связи) и на показателях деятельности самой организации. Улучшение должно сопровождаться участием руководства в этом процессе, а также обеспечением всеми ресурсами, необходимыми для реализации поставленных целей.

• Подход к принятию решений, основанный на фактах

Эффективные решения основываются только на достоверных данных. Источниками таких данных могут быть результаты внутренних проверок системы качества, корректирующих и предупреждающих действий, жалоб и пожеланий заказчиков и т. д. Также информация может основываться на анализе идей и предложений, поступающих от сотрудников организации и направленных на повышение производительности, снижение расходов и т. д.

• Отношения с поставщиками

Так как организация тесно связана со своими поставщиками, целесообразно налаживать с ними взаимовыгодные отношения с целью дальнейшего расширения возможностей деятельности. На данном этапе устанавливаются документированные процедуры, обязательные для соблюдения поставщиком на всех этапах сотрудничества.

• Минимизация потерь, связанных с некачественной работой

Минимизация потерь, связанных с некачественной работой, обеспечивает возможность предлагать продукцию за меньшую цену при прочих равных условиях. Стандартом работы является отсутствие дефектов, или — «делай правильно с первого раза».

Проблемы при внедрении TQM

Существует несколько проблем, которые должны быть устранены в организации для успешной реализации TQM. Небрежное отношение к ликвидации этих проблем могут не только воспрепятствовать применению TQM, но и постепенно уничтожить саму организацию.

• Управление только главной линией. Организация, которая заботится только о главной линии развития и управляет исключительно цифрами, обречена на провал. Управление — это тяжелая работа; менеджер, который полагается только на цифры, упрощает свою задачу. Менеджеры должны знать процесс, быть вовлечены в него, понимать источники возникновения проблем и давать примеры их решения своим подчиненным.
• Оценка деятельности на основе системы количественных показателей. Оценка, использующая систему количественных показателей, отчеты, рейтинги или ежегодные обзоры достижений, иногда приводит к классификации, вынужденным квотам и другим ранжирам, вызывающим нездоровую конкуренцию, нарушающим командную работу в пределах организации. Вместо использования таких систем, менеджерам следует лично комментировать индивидуальную работу сотрудников, чтобы помочь им улучшить ее.
• Акцент на получении краткосрочных выгод. Если работник в прошлом имел опыт получения быстрых прибылей, он будет стараться и дальше работать в этом же ключе. Руководство же должно убедить сотрудников, что организации следует отдать предпочтение длительному и стабильному росту и совершенствованию, а не краткосрочным выгодам.
• Отсутствие стратегии. Если в организации нет никакой последовательности реализуемых целей, работники организации будут чувствовать неуверенность в возможности своего постоянного профессионального и карьерного роста. Организация должна иметь постоянно реализуемый стратегический план, в котором должно быть уделено место и вопросам повышения качества.
• Текучка кадров. Если в организации наблюдается высокая текучесть кадров, это указывает на серьезные проблемы. Ликвидация первых четырёх проблем может помочь преодолеть и эту. Руководство должно принять меры, чтобы работники почувствовали себя важной частью не отчужденной организации, а единой команды.

Преимущества TQM

• Увеличение степени удовлетворенности клиентов продуктами и услугами. В условиях системы TQM фирма просто обязана удовлетворить всех клиентов, а также сделать дополнительное усилие — предвосхитить их ожидания.
• Усиление имиджа и репутации фирмы. Между этими терминами существенное различие. Имидж — это взгляд глазами клиента на компанию. Репутация — это то, что клиенты говорят другим о компании.
• Увеличение лояльности клиента. Если продукты и услуги достаточны по качеству, клиент будет возвращаться, принося повторяющийся бизнес и даже прощая «человеческие дефекты», которые иногда могут иметь место.
• Повышение производительности труда. Оно наступает автоматически, как только работники становятся партнерами по внедрению TQM.
• Рост морали работников. Это одна из основ системы. Вовлечь работника в процесс совершенствования фирмы, одновременно стимулируя его в этом процессе — одна из ключевых задач TQM.
• Увеличение прибыли. Этот фактор очевиден и вытекает из предыдущих.

См. также

Total Productive Maintenance

Управление качеством данных

Ссылки