Управление это руководство по выполнению конкретных действий

Принципы управления – Обзор

В сегодняшней нестабильной экономике каждая организация нуждается в сильных менеджерах, чтобы вести своих людей к достижению бизнес-целей. Основная задача менеджера – решать проблемы творчески и эффективно планировать. Таким образом, менеджеры выполняют много ролей и несут различные обязанности на разных уровнях организации.

Менеджмент начал воплощаться в практику во время промышленной революции, так как крупные корпорации начали появляться в конце 19-го века и развивались и расширялись в начале 20-го века. Управление рассматривается как наиболее важная из всех видов человеческой деятельности. Это можно назвать практикой сознательного и непрерывного формирования организаций.

Что такое менеджмент?

Управление – это универсальное явление. Каждое физическое или юридическое лицо требует постановки целей, составления планов, работы с людьми, координации и контроля действий, достижения целей и оценки эффективности, направленной на достижение целей организации. Эти действия связаны с использованием переменных или ресурсов из окружающей среды – человеческих, денежных, физических и информационных.

К человеческим ресурсам относятся управленческий талант, труд (управленческий талант, труд и предоставляемые ими услуги), денежные ресурсы (денежные инвестиции, которые организация использует для финансирования своей текущей и долгосрочной деятельности), физические ресурсы (сырье, материалы и производство). средства и оборудование) и информационные ресурсы (данные и другие виды информации).

По сути, управление – это объединение этих ресурсов внутри организации для достижения целей организации.

Управление определено

Управление было определено различными авторами / властями по-разному. Ниже приведены несколько часто цитируемых определений.

Гуру менеджмента Питер Друкер говорит, что основная задача менеджмента включает в себя как маркетинг, так и инновации. По его словам, Управление является многоцелевым органом, который управляет бизнесом и управляет менеджерами, а также управляет работниками и работой.

Гарольд Кунц определил управление как искусство выполнения дел с людьми в формально организованных группах.

Все эти определения делают акцент на достижении целей / задач организации путем развертывания процесса управления (планирование, организация, руководство и т. Д.) Для наилучшего использования ресурсов организации. Управление делает человеческие усилия более плодотворными, таким образом, влияя на улучшения и развитие.

Управление – это процесс планирования, организации, руководства и контроля человеческих, финансовых, физических и информационных ресурсов организации для эффективного и действенного достижения целей организации.

Управление – это процесс планирования, организации, руководства и контроля человеческих, финансовых, физических и информационных ресурсов организации для эффективного и действенного достижения целей организации.

Принципы управления – это средство, с помощью которого менеджер фактически управляет, то есть выполняет задачи через других – индивидуально, в группах или в организациях.

Формально определенные, принципы управления – это действия, которые планируют, организуют и контролируют операции основных элементов [людей], материалов, машин, методов, денег и рынков, обеспечивая руководство и координацию и руководя человеческими усилиями, с целью достижения поставленных целей предприятия.

Управление – это искусство или наука?

Как и любая другая дисциплина, такая как юриспруденция, медицина или инженерия, управление – это искусство – по крайней мере, так думают большинство людей. Концепции управления должны быть художественно подходить и практиковаться для достижения успеха. Понятно, что управление делает вещи художественно в свете реалий ситуации.

Если мы посмотрим на это поближе, то менеджмент, если его практиковать, определенно является искусством, но его основные приложения, методы и принципы – это наука. Также считается, что менеджмент – это искусство, борющееся за то, чтобы стать наукой.

Управление как искусство

Личная гениальная и творческая сила менеджера дает руководству подход искусства. Эта творческая сила менеджера обогащает его мастерство исполнения. На самом деле искусство управления включает в себя концепцию упорядоченного целого, созданного из хаотических частей, а также коммуникации и достижения этого видения. Управление можно назвать искусством искусства, потому что оно организует и использует человеческий талант, который является основой любой художественной деятельности.

Управление как наука

Менеджмент – это совокупность систематизированных знаний, которые накапливаются и устанавливаются со ссылкой на практику и понимание общей истины, касающейся управления. Это правда, что наука, лежащая в основе управления, не является настолько точной или всеобъемлющей, как физические науки (такие как химия или биология), которые имеют дело с нечеловеческими сущностями.

Участие в человеческом ракурсе делает управление не только сложным, но и спорным, как чистая наука. Тем не менее, изучение научных элементов в методологиях управления, безусловно, может улучшить практику управления.

Менеджмент как наука и искусство

Наука побуждает нас наблюдать и экспериментировать с явлением, а искусство учит нас применять человеческое мастерство и воображение к тому же. Чтобы быть успешным, каждый менеджер должен делать вещи эффективно и результативно. Это требует уникального сочетания науки и искусства. Можно сказать, что искусство управления начинается там, где останавливается наука управления. Поскольку наука об управлении несовершенна, менеджер должен обратиться к художественной управленческой способности выполнять работу удовлетворительно.

Принципы управления – Роль менеджеров

В каждой организации есть «Менеджеры», на которых возложена ответственность за руководство и руководство организацией для достижения ее целей.

Менеджеры эффективно и результативно управляют и координируют ресурсы, чтобы направить свою энергию на успешное достижение целей организации. Менеджеры требуются во всех видах деятельности организаций. Их опыт жизненно важен для всех отделов организации.

Роль менеджеров

Менеджеры являются основной силой в росте и расширении организации. Крупные организации особенно сложны из-за их размера, процесса, людей и характера бизнеса. Однако организации должны быть единым целым, охватывающим каждого сотрудника и его талант, направляя их на достижение поставленных бизнес-целей. Это чрезвычайно сложная задача, требующая высокоэффективных менеджеров, которые развили навыки управления людьми и общения.

Топ менеджмент

Руководители высшего звена направляют организацию к достижению ее целей и способствуют формированию видения и миссии организации. Они являются стратегическим мозговым центром организации.

Руководство

Генеральный директор несет ответственность за все аспекты деятельности компании. Он отвечает за управление отчетом о прибылях и убытках компании. Генеральные менеджеры, как правило, подчиняются совету директоров или руководству компании и получают от них указания по управлению бизнесом.

Функциональный менеджер отвечает за отдельную организационную единицу или отдел внутри компании или организации. Ему, в свою очередь, помогает супервайзер или группы менеджеров в его подразделении / отделе. Он отвечает за прибыльность и успех отдела.

Линейные и штатные менеджеры

Линейные менеджеры несут прямую ответственность за управление отдельным сотрудником или группой сотрудников. Они также несут прямую ответственность за услугу или линейку продуктов компании. Например, линейный менеджер в Toyota отвечает за производство, хранение, маркетинг и прибыльность линейки продуктов Corolla.

Менеджеры по персоналу часто наблюдают за другими сотрудниками или подчиненными в организации и, как правило, возглавляют отделы по потреблению или поддержке доходов, чтобы предоставить линейным менеджерам информацию и рекомендации.

Менеджеры проекта

У каждой организации есть несколько проектов, работающих одновременно на протяжении всего жизненного цикла. Руководитель проекта в первую очередь отвечает за руководство проектом с момента его создания до его завершения. Он планирует и организует ресурсы, необходимые для завершения проекта. Он также определит цели и задачи проекта и решит, как и через какие промежутки времени будут достигнуты результаты проекта.

Меняющиеся роли менеджеров и менеджеров

Каждая организация имеет три основные межличностные роли, которые связаны с межличностными отношениями. Менеджер в роли главного представителя представляет организацию во всех вопросах формальности. Менеджер высшего уровня юридически и социально представляет компанию перед внешним миром, с которым организация взаимодействует.

В роли наблюдателя менеджер представляет свою команду высшему руководству. Он выступает в качестве связующего звена между высшим руководством и его командой. Он также поддерживает контакты со своими коллегами за пределами организации.

Набор десяти ролей Минцберга

Профессор Генри Минцберг, выдающийся исследователь в области менеджмента, после изучения менеджеров в течение нескольких недель пришел к выводу, что для удовлетворения многочисленных требований выполнения своих функций менеджеры выполняют несколько ролей.

Он утверждал, что роль представляет собой организованный набор поведений. Он выделил следующие десять ролей, общих для работы всех менеджеров. Эти роли были разделены на три группы, как показано на следующем рисунке.

Межличностная роль

• Подставное лицо – имеет социальные, церемониальные и юридические обязанности.

• Лидер – обеспечивает руководство и руководство.

• Связь – Сеть и общается с внутренними и внешними контактами.

Подставное лицо – имеет социальные, церемониальные и юридические обязанности.

Лидер – обеспечивает руководство и руководство.

Связь – Сеть и общается с внутренними и внешними контактами.

Информационная роль

• Мониторинг – поиск информации, касающейся вашей организации и отрасли, а также мониторинг внутренних групп с точки зрения их производительности и благополучия.

• Распространитель – сообщает потенциально полезную информацию внутри страны.

• Пресс-секретарь – Представляет и говорит от имени организации и передает информацию об организации и ее целях людям за ее пределами.

Мониторинг – поиск информации, касающейся вашей организации и отрасли, а также мониторинг внутренних групп с точки зрения их производительности и благополучия.

Распространитель – сообщает потенциально полезную информацию внутри страны.

Пресс-секретарь – Представляет и говорит от имени организации и передает информацию об организации и ее целях людям за ее пределами.

Решающая роль

• Предприниматель – создает и контролирует изменения в организации – решает проблемы, генерирует новые идеи и реализует их.

• Disturbance Handler – устраняет и управляет неожиданными препятствиями.

• Распределитель ресурсов – выделяет средства, выделяет персонал и другие организационные ресурсы.

• Переговорщик – участвует в прямых важных переговорах внутри команды, отдела или организации.

Предприниматель – создает и контролирует изменения в организации – решает проблемы, генерирует новые идеи и реализует их.

Disturbance Handler – устраняет и управляет неожиданными препятствиями.

Распределитель ресурсов – выделяет средства, выделяет персонал и другие организационные ресурсы.

Переговорщик – участвует в прямых важных переговорах внутри команды, отдела или организации.

Управленческие навыки

Анри Файоль, известный теоретик управления, которого также называют Отцом современного менеджмента, определил три основных управленческих навыка – технический навык, человеческий навык и концептуальный навык.

Технический навык

• Знания и навыки, используемые для выполнения конкретных задач. Бухгалтеры, инженеры, хирурги имеют свои специальные технические навыки, необходимые для их соответствующих профессий. Менеджеры, особенно на нижнем и среднем уровнях, нуждаются в технических навыках для эффективного выполнения задач.

• Технические навыки особенно важны для менеджеров первого уровня, которые проводят большую часть своего времени в обучении подчиненных и контролируют свои проблемы, связанные с работой.

Знания и навыки, используемые для выполнения конкретных задач. Бухгалтеры, инженеры, хирурги имеют свои специальные технические навыки, необходимые для их соответствующих профессий. Менеджеры, особенно на нижнем и среднем уровнях, нуждаются в технических навыках для эффективного выполнения задач.

Технические навыки особенно важны для менеджеров первого уровня, которые проводят большую часть своего времени в обучении подчиненных и контролируют свои проблемы, связанные с работой.

Человеческий навык

• Способность работать, понимать и мотивировать других людей как отдельных людей, так и в группах. По словам теоретика управления Минцберга, топ-менеджеры (и менеджеры среднего звена) проводят свое время: 59 процентов на совещаниях, 6 процентов на телефоне и 3 процента на турах.

• Умение работать с другими и получать сотрудничество от людей в рабочей группе. Например, знание того, что нужно делать, и способность передавать идеи и убеждения другим и понимание того, какие мысли другие пытаются донести до руководителя.

Способность работать, понимать и мотивировать других людей как отдельных людей, так и в группах. По словам теоретика управления Минцберга, топ-менеджеры (и менеджеры среднего звена) проводят свое время: 59 процентов на совещаниях, 6 процентов на телефоне и 3 процента на турах.

Умение работать с другими и получать сотрудничество от людей в рабочей группе. Например, знание того, что нужно делать, и способность передавать идеи и убеждения другим и понимание того, какие мысли другие пытаются донести до руководителя.

Концептуальный навык

• Способность визуализировать предприятие в целом, представить все функции, задействованные в данной ситуации или обстоятельствах, понять, как его части зависят друг от друга, и предвидеть, как изменения в любой из его частей повлияют на целое.

• Творчество, широкие знания и умение мыслить абстрактными идеями. Например, управляющий директор телекоммуникационной компании представляет важность улучшения обслуживания своих клиентов, что в конечном итоге помогает привлечь огромное количество клиентов и неожиданно увеличить абонентскую базу и прибыль.

Способность визуализировать предприятие в целом, представить все функции, задействованные в данной ситуации или обстоятельствах, понять, как его части зависят друг от друга, и предвидеть, как изменения в любой из его частей повлияют на целое.

Творчество, широкие знания и умение мыслить абстрактными идеями. Например, управляющий директор телекоммуникационной компании представляет важность улучшения обслуживания своих клиентов, что в конечном итоге помогает привлечь огромное количество клиентов и неожиданно увеличить абонентскую базу и прибыль.

Другие управленческие навыки

Помимо навыков, обсужденных выше, менеджер должен обладать двумя другими навыками, а именно навыками диагностики и аналитики.

Диагностический навык – диагностируйте проблему в организации, изучая ее симптомы. Например, конкретное подразделение может страдать от высокой текучести кадров. С помощью диагностических навыков менеджер может выяснить, что руководитель отдела имеет слабые навыки общения с сотрудниками. Эта проблема может быть решена путем перевода или обучения руководителя.

Аналитический навык – способность идентифицировать жизненно важные или базовые элементы в данной ситуации, оценить их взаимозависимость и решить, какие из них должны получить наибольшее внимание. Этот навык позволяет менеджеру определить возможные стратегии и выбрать наиболее подходящую для ситуации.

Например, при добавлении нового продукта в существующую продуктовую линейку менеджер может проанализировать преимущества и риски при этом и дать рекомендацию совету директоров, который примет окончательное решение.

Навыки диагностики позволяют менеджерам понять ситуацию, а аналитические навыки помогают определить, что делать в данной ситуации.

Навыки диагностики позволяют менеджерам понять ситуацию, а аналитические навыки помогают определить, что делать в данной ситуации.

Платформа POLC

Основная задача, стоящая перед организациями и менеджерами сегодня, заключается в творческом решении бизнес-задач. Принципы управления – это руководящие принципы, с помощью которых менеджеры могут решать бизнес-задачи.

Принципы управления были разделены на четыре основные функции: планирование, организация, руководство и контроль, широко известные как структура POLC.

Платформа POLC

планирование	Определение видения и миссии организации Постановка целей и задач вклад в будущее План действий по достижению целей
Организация	Сформулировать организационную структуру Распределение ресурсов Работа Дизайн
ведущий	Лидерство и Направление мотивация Координация и связь
управление	Процесс и стандарты Обзор и оценка Корректирующее действие

планирование

Планирование – это первая и самая важная функция управления, которая включает в себя постановку целей и определение направления действий для достижения этих целей. Планировщики – это, по сути, менеджеры, которые лучше всего осведомлены об условиях окружающей среды, с которыми сталкивается их организация, и способны эффективно анализировать и прогнозировать будущие условия. Это также требует, чтобы менеджеры были хорошими лицами, принимающими решения.

Планирование включает в себя выбор миссий и целей и действий для их достижения, оно требует принятия решений, то есть выбора будущих направлений действий из числа альтернатив.

Планирование означает определение положения и ситуации организации в будущем и принятие решения о том, как лучше всего создать такую ​​ситуацию. Это помогает поддерживать эффективность управления, направляя будущую деятельность.

Планирование как процесс обычно включает в себя следующие этапы:

• Выбор целей для организации.
• Установление целей для каждого из подразделений организации.
• Создание программ для достижения целей на систематической основе.

Типы планирования

• Стратегическое планирование включает анализ конкурентных возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации. Это также включает определение того, как расположить организацию для эффективной конкуренции в своей среде.

• Тактическое планирование создает план для стратегического плана лагера. Эти планы часто являются краткосрочными и осуществляются менеджерами среднего звена.

• Оперативное планирование, как правило, охватывает цели и задачи всей организации и применяет на практике пути и действия для достижения стратегических планов. Это очень короткие сроки, как правило, менее года.

Стратегическое планирование включает анализ конкурентных возможностей и угроз, а также сильных и слабых сторон организации. Это также включает определение того, как расположить организацию для эффективной конкуренции в своей среде.

Тактическое планирование создает план для стратегического плана лагера. Эти планы часто являются краткосрочными и осуществляются менеджерами среднего звена.

Оперативное планирование, как правило, охватывает цели и задачи всей организации и применяет на практике пути и действия для достижения стратегических планов. Это очень короткие сроки, как правило, менее года.

Организация

После того, как менеджер создал рабочий план, следующий этап в цикле управления должен организовать людей и другие ресурсы, необходимые для выполнения плана. Организация должна также учитывать имеющиеся ресурсы и материальные возможности, чтобы максимизировать отдачу при минимальных затратах.

Организация может упоминаться как процесс организации и распределения запланированной работы, полномочий и ресурсов между членами организации, чтобы они могли достичь целей организации.

Организация включает следующие шаги –

• Создание организационной структуры – создается структура организации, в рамках которой координируются усилия по распределению человеческих ресурсов для обеспечения достижения целей. Эта структура обычно представлена ​​организационной структурой, которая представляет собой графическое представление цепочки команд в организации.

• Принятие организационных проектных решений – Решения принимаются о структуре организации.

• Принятие проектных решений – Роли и обязанности отдельных рабочих мест, и процесс выполнения обязанностей определен.

Создание организационной структуры – создается структура организации, в рамках которой координируются усилия по распределению человеческих ресурсов для обеспечения достижения целей. Эта структура обычно представлена ​​организационной структурой, которая представляет собой графическое представление цепочки команд в организации.

Принятие организационных проектных решений – Решения принимаются о структуре организации.

Принятие проектных решений – Роли и обязанности отдельных рабочих мест, и процесс выполнения обязанностей определен.

Организация на уровне конкретной работы включает в себя то, как наилучшим образом спроектировать отдельные рабочие места, чтобы наиболее эффективно использовать человеческие ресурсы. Традиционно, проектирование работы основывалось на принципах разделения труда и специализации, которые предполагали, что чем более узкое содержание работы, тем более опытным может стать человек, выполняющий работу.

ведущий

Организации по мере своего развития разрабатывают сложные структуры с возрастающей потребностью в координации и контроле. Чтобы справиться с такими ситуациями и справиться с ними, необходимо лидерство, чтобы влиять на людей в целях достижения общей цели и создавать ситуацию для коллективного реагирования.

Руководство подразумевает руководство, влияние и мотивацию сотрудников для выполнения важных задач. Он также включает в себя социальные и неформальные источники влияния, чтобы вдохновлять других. Эффективные менеджеры ведут подчиненных через мотивацию для постепенного достижения организационных целей.

Личностные исследования и изучение отношения к работе в поведенческой науке дает важное понимание необходимости координации и контроля. Таким образом, для руководства становится важным создать гармонию между отдельными усилиями, чтобы коллективно работать для достижения организационных целей.

управление

Менеджеры на всех уровнях участвуют в управленческой функции контроля в некоторой степени. Двумя традиционными методами контроля являются бюджет и аудит эффективности. Аудит включает физический осмотр и проверку документов организации и подтверждающих документов. Аудит бюджета предоставляет информацию о том, где находится организация в отношении процедур, применяемых для финансового планирования и контроля, тогда как аудит эффективности может попытаться определить, отражают ли представленные цифры фактические результаты.

Контроллинг включает в себя измерение производительности в сравнении с целями и планами и помогает корректировать отклонения от стандартов. Фактически, контроль облегчает выполнение планов, гарантируя, что производительность не отклоняется от стандартов.

Контроллинг не только ограничен финансовым состоянием организации, но также охватывает такие сферы, как операции, соответствие политикам компании и другим нормативным политикам, включая многие другие виды деятельности внутри организации.

Таким образом, функции управления наиболее эффективно охватывают широкий спектр обязанностей и ответственности менеджера. Хотя характер и сложности, с которыми сталкиваются предприятия, претерпели значительные изменения за прошедшие годы, функции управления остаются прежними.

Классические Школы Мысли

Менеджмент как практика получил распространение, когда мужчинами была реализована концепция совместной работы в группах для достижения общих целей. Но изучение менеджмента как систематической области знаний началось с наступлением промышленной революции, которая открыла новую эру серьезного мышления и теоретизирования в области управления.

Начнем с того, что не существует единой общепринятой теории управления. Гарольд Кунц говорит, что дикое множество теорий управления может даже выглядеть как джунгли . Однако, чтобы помочь представить различные теории в перспективе, мы обсудим их как представляющие разные школы мысли.

Классическая школа управления мышлением

Научный менеджмент и Ф.В. Тейлор

Научное управление, согласно раннему определению, относится к такого рода управлению, которое ведет бизнес или дела по стандартам, установленным фактами или истинами, полученными в результате систематического наблюдения, эксперимента или рассуждения. Сторонники этой школы мысли попытались повысить эффективность труда, прежде всего, путем управления работой сотрудников в цехах.

Фредерик Уинслоу Тейлор , который обычно считается отцом научного менеджмента, считал, что организации должны изучать задачи и готовить точные процедуры. Его разнообразный опыт дал ему широкие возможности получить непосредственное знание и глубокое понимание проблем и отношения работников, а также изучить большие возможности для повышения качества управления на рабочем месте.

Формулируя свою теорию на основе личного опыта, теория Тейлора была сосредоточена на способах повышения эффективности сотрудников путем формирования их мышления и научного управления.

Генри Гнатт , сотрудник Taylor, разработал диаграмму Гнатта , гистограмму, которая измеряет запланированную и завершенную работу вместе с каждым этапом производства. Эта диаграмма визуального отображения была широко используемым инструментом контроля и планирования с момента ее разработки в 1910 году. Ниже приведен образец диаграммы Гнатта.

Фрэнк Гилбрет и его жена Лилиан Моллер Гилбрет продолжали импровизировать во время исследований Тейлора, разрабатывая исследования движения , фотографируя индивидуальные движения каждого работника. Они тщательно проанализировали движения и устранили ненужные. Этим исследованиям движения предшествовала синхронизация каждой задачи, поэтому исследования назывались исследованиями времени и движения.

Применяя исследования времени и движения к кирпичной кладке, Gilbreths разработали способ, позволяющий рабочим укладывать кирпичи, которые исключали бесполезное движение и повышали производительность с 1000 кирпичей в день до 2700 кирпичей в день.

Основные принципы научного управления

• Разработка нового стандартного метода выполнения каждой работы.

• Выбор обучающих и развивающихся работников вместо того, чтобы позволить им самостоятельно обучаться и выбирать свои собственные задачи.

• Развивать сотрудничество между работниками и руководством.

• Разделение работы на группы, которые лучше всего подходят для выполнения работы.

Основные принципы научного управления

Разработка нового стандартного метода выполнения каждой работы.

Выбор обучающих и развивающихся работников вместо того, чтобы позволить им самостоятельно обучаться и выбирать свои собственные задачи.

Развивать сотрудничество между работниками и руководством.

Разделение работы на группы, которые лучше всего подходят для выполнения работы.

Теория Универсального Процесса Генри Файола

Один из самых старых и популярных подходов, теория Генри Файола утверждает, что управление всеми организациями – государственными или частными, большими или малыми – требует одинакового рационального процесса или функций.

Эта школа мысли основана на двух предположениях –

• Хотя цель организации может различаться (например, бизнес, правительство, образование или религия), тем не менее, существует основной процесс управления, который остается одинаковым для всех учреждений.

• Поэтому успешные менеджеры взаимозаменяемы между организациями различного назначения. Универсальный процесс управления может быть сведен к набору отдельных функций и связанных с ними принципов.

Хотя цель организации может различаться (например, бизнес, правительство, образование или религия), тем не менее, существует основной процесс управления, который остается одинаковым для всех учреждений.

Поэтому успешные менеджеры взаимозаменяемы между организациями различного назначения. Универсальный процесс управления может быть сведен к набору отдельных функций и связанных с ними принципов.

Файоль выделяет четырнадцать универсальных принципов управления, которые направлены на то, чтобы показать менеджерам, как выполнять свои функциональные обязанности.

S.No	Универсальные принципы управления	Функциональные обязанности менеджеров
1	Специализация труда	Это повышает эффективность труда за счет специализации, сокращая рабочее время и повышая квалификацию.
2	Власть	Это право отдавать приказы, которые всегда несут ответственность, соразмерную с его привилегиями.
3	дисциплина	Он опирается на уважение правил, политик и соглашений, которые управляют организацией. Файоль предписывает, что дисциплина требует хорошего начальства на всех уровнях.
4	Единство командования	Это означает, что подчиненные должны получать приказы только от одного начальника, что позволяет избежать путаницы и конфликтов.
5	Единство направления	Это означает, что должно быть единство в направлениях, данных начальником своим подчиненным. Не должно быть никакого конфликта в направлениях, данных боссом.
6	Подчинение индивидуального интереса общему благу	В соответствии с этим принципом потребности отдельных лиц и групп внутри организации не должны превалировать над потребностями организации в целом.
7	Вознаграждение	Заработная плата должна быть справедливой и удовлетворительной для работников и начальников.
8	централизация	Уровни, на которых должны приниматься решения, должны зависеть от конкретной ситуации, ни один уровень централизации или децентрализации не идеален для всех ситуаций.
9	Масштаб цепи	Взаимосвязь между всеми уровнями в организационной иерархии и точными линиями власти должна быть безошибочно ясной и, как правило, всегда соблюдаться, за исключением особых обстоятельств, когда может потребоваться некоторый уход.
10	порядок	Должно быть место для всего, и все должно быть на своем месте. Это по сути принцип организации при расстановке вещей и людей.
11	Капитал	С сотрудниками следует обращаться справедливо, чтобы вызывать лояльность и преданность со стороны персонала.
12	Личное владение	Рассматривает ненужный товарооборот как причину и следствие плохого управления; Файоль указывает на его опасность и стоимость.
13	инициатива	Следует поощрять подчиненных к зачатию и воплощению идей.
14	честь мундира	Командная работа, чувство единства и единства должны поощряться и поддерживаться.

Поведенческий и человеческий подход

Критика научного и административного управленческого подхода, отстаиваемого Тейлором и Файолом, соответственно породила поведенческий подход к управлению. Одной из основных критических замечаний в отношении них является их безразличие и пренебрежение человеческой стороной предприятия в управленческих отношениях.

Большое количество социологов и психологов, таких как Абрахам Маслоу, Уго Мунстерберг, Ренсис Лайкерт, Дуглас Макгрегор, Фредерик Херцберг, Мэри Паркер Фоллет и Честер Барнард, являются основными участниками этой школы мысли, которая в дальнейшем подразделяется некоторыми авторами на человека Подход отношений и человеческий поведенческий подход.

Элтон Мейо и Хоторн Этюд

Элтон Майо и Хьюго Мунстерберг считаются пионерами этой школы. Наиболее важный вклад в эту научную школу внесли Элтон Мейо и его сотрудники на заводе в Хоторне, принадлежащем компании Western Electric, в период с 1927 по 1932 год.

Ниже приведены выводы Мейо и его коллег из исследований Хоторна –

• Человеческий / социальный элемент действовал на рабочем месте, и повышение производительности было таким же результатом групповой динамики, как управленческие требования и физические факторы.

• Социальные факторы могут быть таким же определяющим фактором производительности труда, как и финансовые мотивы.

• Управление с пониманием человеческого поведения, особенно группового поведения, служит предприятию через межличностные навыки, такие как мотивация, консультирование, лидерство и общение – известные как эффект Хоторна .

• Сотрудники или работники являются социальными существами, поэтому очень важно вписать их в социальную систему, что приведет к созданию полной социально-технической системы в организации.

Человеческий / социальный элемент действовал на рабочем месте, и повышение производительности было таким же результатом групповой динамики, как управленческие требования и физические факторы.

Социальные факторы могут быть таким же определяющим фактором производительности труда, как и финансовые мотивы.

Управление с пониманием человеческого поведения, особенно группового поведения, служит предприятию через межличностные навыки, такие как мотивация, консультирование, лидерство и общение – известные как эффект Хоторна .

Сотрудники или работники являются социальными существами, поэтому очень важно вписать их в социальную систему, что приведет к созданию полной социально-технической системы в организации.

критика

Ниже приводится критика исследований Хоторна –

• Неоправданно высокий акцент на социальной или человеческой стороне по сравнению с организационными потребностями.

• Подход облегчает эксплуатацию сотрудников, позволяя им оставаться довольными и довольными, манипулируя их эмоциями, что на самом деле служит цели управления – повышению производительности труда.

Неоправданно высокий акцент на социальной или человеческой стороне по сравнению с организационными потребностями.

Подход облегчает эксплуатацию сотрудников, позволяя им оставаться довольными и довольными, манипулируя их эмоциями, что на самом деле служит цели управления – повышению производительности труда.

Современные школы мысли

Эта школа мысли в первую очередь фокусируется на развитии каждого фактора как работников, так и организации. Анализируется взаимосвязь работников и менеджмента во всех аспектах.

Системный подход и подход на случай непредвиденных обстоятельств – два подхода этой школы мысли.

Честер Барнард и теория социальных систем

Честер И. Барнард сделал один из наиболее важных вкладов в эту школу. Его классический трактат под названием «Функции исполнительной власти» , опубликованный в 1938 году, рассматривается некоторыми учеными-управленцами как одна из самых влиятельных книг, опубликованных во всей области управления. Как и Файол, Барнард основывал свои теории и подходы к управлению на основе своего личного опыта руководителя высшего звена.

Основы системного подхода –

• Все организации являются кооперативной системой.

• Как кооперативные системы, организации представляют собой совокупность сложных физических, биологических, личных и социальных компонентов, которые находятся в определенных систематических отношениях благодаря сотрудничеству двух или более лиц, по крайней мере для одной определенной цели.

• Роль работника и его сотрудничество являются стратегическим фактором в достижении организационных целей.

Все организации являются кооперативной системой.

Как кооперативные системы, организации представляют собой совокупность сложных физических, биологических, личных и социальных компонентов, которые находятся в определенных систематических отношениях благодаря сотрудничеству двух или более лиц, по крайней мере для одной определенной цели.

Роль работника и его сотрудничество являются стратегическим фактором в достижении организационных целей.

критика

Ниже приводится критика, которую получила эта теория.

• Долго на интеллектуальную привлекательность и броскую терминологию и кратко на проверяемых фактах и ​​практических советах.

• Сложный характер, особенно когда речь идет об изучении крупных и сложных организаций.

Долго на интеллектуальную привлекательность и броскую терминологию и кратко на проверяемых фактах и ​​практических советах.

Сложный характер, особенно когда речь идет об изучении крупных и сложных организаций.

Тем не менее, мы можем сделать вывод, что системный подход – это поучительный подход и способ мышления, а не систематическая модель решения, объясняющая сложности управления современными организациями.

Подход на случай непредвиденных обстоятельств и недавние вклады

Теория управления непредвиденными обстоятельствами возникла из системного подхода к управлению организациями. Согласно непредвиденному подходу управление является ситуативным; следовательно, не существует единого наилучшего подхода к управлению, поскольку ситуации, с которыми сталкивается менеджер, постоянно меняются.

Однако ситуации часто схожи в той степени, в которой некоторые принципы управления могут эффективно применяться путем определения соответствующих непредвиденных переменных в ситуации и последующей их оценки.

Питер Ф. Друкер, У. Эдвардс Деминг, Лоуренс Питер, Уильям Оучи, Томас Питерс, Роберт Уотерман и Нэнси Остин являются одними из самых важных участников управленческого мышления в последнее время. Это стало, пожалуй, лучшим подходом, поскольку побуждает руководство к поиску правильных ситуационных факторов для эффективного применения соответствующих принципов управления.

На основе исследований Тома Питерса и Роберта Уотермана, посвященных 43 наиболее успешным компаниям Америки в шести основных отраслях, следующие 9 принципов управления воплощены в превосходных организациях:

• Управление Двусмысленностью и Парадоксом – способность менеджеров иметь в виду две противоположные идеи и в то же время способна эффективно функционировать.

• Уклон к действию – культура нетерпения с летаргией и инерцией, которая в противном случае оставляет организации безразличными.

• Близко к клиенту – оставайтесь рядом с клиентом, чтобы понять и предвидеть потребности и желания клиентов.

• Автономия и предпринимательство – действия, способствующие инновациям и способствующие развитию интересов потребителей и продуктов.

• Производительность через людей – отношение к рядовым сотрудникам как к источнику качества.

• Практический, управляемый ценностями – философия управления, которая руководит повседневной практикой и демонстрирует приверженность руководства.

• Придерживайтесь вязания – следите за тем, что у вас хорошо получается, и делами, которые вы знаете лучше всего.

• Простая форма, скудный персонал – лучшие компании имеют очень минимальный, скудный персонал в штаб-квартире.

• Одновременные неплотные свойства – автономность в работе магазинов и централизованных ценностей.

Управление Двусмысленностью и Парадоксом – способность менеджеров иметь в виду две противоположные идеи и в то же время способна эффективно функционировать.

Уклон к действию – культура нетерпения с летаргией и инерцией, которая в противном случае оставляет организации безразличными.

Близко к клиенту – оставайтесь рядом с клиентом, чтобы понять и предвидеть потребности и желания клиентов.

Автономия и предпринимательство – действия, способствующие инновациям и способствующие развитию интересов потребителей и продуктов.

Производительность через людей – отношение к рядовым сотрудникам как к источнику качества.

Практический, управляемый ценностями – философия управления, которая руководит повседневной практикой и демонстрирует приверженность руководства.

Придерживайтесь вязания – следите за тем, что у вас хорошо получается, и делами, которые вы знаете лучше всего.

Простая форма, скудный персонал – лучшие компании имеют очень минимальный, скудный персонал в штаб-квартире.

Одновременные неплотные свойства – автономность в работе магазинов и централизованных ценностей.

Качественная Школа Управления

Школа менеджмента качества (также известная как Total Quality Management , TQM) – сравнительно недавняя и всеобъемлющая модель для руководства и управления организацией. Основное внимание уделяется постоянному повышению производительности путем сосредоточения внимания на клиентах при одновременном удовлетворении потребностей всех заинтересованных сторон. Другими словами, эта концепция ориентирована на управление всей организацией для обеспечения высокого качества для клиентов.

Качественная школа управления учитывает в своей теории следующее –

• Качество продукции компании. Ориентация на предоставление товаров и услуг, которые удовлетворяют требованиям клиентов, что, как предполагается, является ключом к выживанию и росту организации.

• Организационная структура – каждая организация состоит из сложных систем клиентов и поставщиков, и каждый человек должен функционировать как поставщик, так и клиент.

• Динамика группы – Организация должна способствовать созданию условий для работы в группах. Руководство должно осознавать и развивать гармонию и эффективность в этих группах, которые являются катализаторами планирования и решения проблем.

• Постоянное улучшение – постоянно пересматривать политику и процессы компании. Это приведет к специализации и в конечном итоге к лучшим результатам

• Прозрачность и доверие. Общайтесь с сотрудниками на всех уровнях и создавайте культуру доверия и стабильности.

Качество продукции компании. Ориентация на предоставление товаров и услуг, которые удовлетворяют требованиям клиентов, что, как предполагается, является ключом к выживанию и росту организации.

Организационная структура – каждая организация состоит из сложных систем клиентов и поставщиков, и каждый человек должен функционировать как поставщик, так и клиент.

Динамика группы – Организация должна способствовать созданию условий для работы в группах. Руководство должно осознавать и развивать гармонию и эффективность в этих группах, которые являются катализаторами планирования и решения проблем.

Постоянное улучшение – постоянно пересматривать политику и процессы компании. Это приведет к специализации и в конечном итоге к лучшим результатам

Прозрачность и доверие. Общайтесь с сотрудниками на всех уровнях и создавайте культуру доверия и стабильности.

Кайдзен подход

Кайдзен означает, что все участвуют в улучшении. Кайдзен (произносится ky-zen) основан на японской концепции управления для постепенных изменений и улучшений.

Идея постоянного улучшения предполагает, что менеджеры, команды и отдельные лица учатся как на своих достижениях, так и на своих ошибках. Это долгосрочный подход к работе, который систематически стремится к достижению небольших, постепенных изменений в процессах с целью повышения эффективности и качества.

Хотя большинство изменений могут быть небольшими, наибольшее влияние могут оказать улучшения или изменения, которые возглавляются высшим руководством в качестве трансформационных проектов или межфункциональными командами в качестве кайдзен-мероприятий.

Кайдзен Процесс

Ниже приведены шаги, вовлеченные в процесс Кайдзен.

• Выявление возможностей для улучшения
• Тестирование новых подходов
• Запись результатов
• Рекомендовать изменения

Реинжиниринг подход

Подход к реинжинирингу, который иногда называют реинжинирингом бизнес-процессов (BPR), включает в себя полное переосмысление и трансформацию ключевых бизнес-процессов, что приводит к сильной горизонтальной координации и большей гибкости в реагировании на изменения в среде. Подход реинжиниринга направлен на то, чтобы почувствовать необходимость изменений, предвидеть изменения и эффективно реагировать, когда они происходят.

Процесс реинжиниринга

Ниже приведены этапы процесса реинжиниринга.

• Разработка бизнес-концепции и задач процесса
• Определить бизнес-процессы
• Объем и измерение существующих процессов
• Проектировать и создавать новые прототипы процессов
• Внедрить и управлять изменениями

Будущее управления

Современные подходы к управлению уважают классический, кадровый и количественный подходы к управлению. Однако успешные менеджеры признают, что, хотя каждая теоретическая школа имеет ограничения в своих приложениях, каждый подход также предлагает ценную информацию, которая может расширить возможности менеджера в решении проблем и достижении организационных целей. Успешные менеджеры работают над расширением этих подходов для удовлетворения требований динамичной среды.

По мере того, как организации развиваются и растут, потребности сотрудников также со временем меняются; люди обладают рядом талантов и способностей, которые можно развивать. Чтобы оптимизировать результаты, организации и менеджеры должны реагировать на людей с широким спектром управленческих стратегий и возможностей трудоустройства.

Важные аспекты, которые следует учитывать в ходе развития XXI века, включают следующее:

• Организации должны взять на себя обязательство не просто удовлетворять потребности клиентов, но и превосходить их ожидания благодаря управлению качеством и постоянному улучшению деятельности.

• Изобретайте новые методы улучшения процессов и постоянно изучайте новые способы и лучшие практики на практике других организаций и сред.

• Организации должны реинвестировать в свой самый важный актив, свой человеческий капитал. Они должны взять на себя обязательство эффективно и позитивно использовать людские ресурсы путем снижения показателей отсева.

• Менеджеры должны преуспеть в своих руководящих обязанностях, чтобы выполнять множество различных ролей.

Организации должны взять на себя обязательство не просто удовлетворять потребности клиентов, но и превосходить их ожидания благодаря управлению качеством и постоянному улучшению деятельности.

Изобретайте новые методы улучшения процессов и постоянно изучайте новые способы и лучшие практики на практике других организаций и сред.

Организации должны реинвестировать в свой самый важный актив, свой человеческий капитал. Они должны взять на себя обязательство эффективно и позитивно использовать людские ресурсы путем снижения показателей отсева.

Менеджеры должны преуспеть в своих руководящих обязанностях, чтобы выполнять множество различных ролей.

Принципы управления – Окружающая среда

В этой главе мы обсудим среду управления и факторы, которые влияют на окружающую среду.

Термины организация, администрирование и управление часто используются взаимозаменяемо. Иногда они означают одно и то же.

Организация –

• Сбор, сохранение и координация элементов предприятия на комплексной основе.

• Он объединяет различные ресурсы предприятия в единое гармоничное целое.

• Это гарантирует использование ресурсов для достижения своих целей.

Сбор, сохранение и координация элементов предприятия на комплексной основе.

Он объединяет различные ресурсы предприятия в единое гармоничное целое.

Это гарантирует использование ресурсов для достижения своих целей.

Администрация –

• Эффективная организация или использование ресурсов организации для достижения целей.

• Он определяет принципы обеспечения эффективного выполнения деятельности различных подразделений и филиалов предприятия.

• Администрация выше руководства и осуществляет контроль над финансами и лицензированием организации.

Эффективная организация или использование ресурсов организации для достижения целей.

Он определяет принципы обеспечения эффективного выполнения деятельности различных подразделений и филиалов предприятия.

Администрация выше руководства и осуществляет контроль над финансами и лицензированием организации.

Управление это –

• Исполнительная функция, которая принимает решения в рамках, установленных администрацией.

• Менеджмент состоит из группы управленческих лиц, которые используют свои навыки специалиста для достижения целей организации.

• Успех предприятия / учреждения зависит от того, насколько эффективно руководство может выполнять планы и политики, установленные администрацией.

Исполнительная функция, которая принимает решения в рамках, установленных администрацией.

Менеджмент состоит из группы управленческих лиц, которые используют свои навыки специалиста для достижения целей организации.

Успех предприятия / учреждения зависит от того, насколько эффективно руководство может выполнять планы и политики, установленные администрацией.

Управление и администрация Взаимоотношения

Управление – это действие или функция по реализации политики и планов, определенных администрацией. Администрация не может быть успешной без сотрудничества управления. Поэтому работа каждого менеджера состоит в том, чтобы выиграть сотрудничество всех тех, кто работает под его руководством, чтобы они работали для целей предприятия, установленных администрацией.

Администраторы в основном находятся в правительственных, военных, религиозных и образовательных организациях. Управление, с другой стороны, используется коммерческими предприятиями. Роль менеджера состоит в том, чтобы отслеживать и формировать среду, предвидеть изменения и быстро реагировать на них.

Принципы управления – факторы, влияющие

Есть множество факторов, которые влияют на организацию или руководство. Менеджеры могут отслеживать эти факторы / среды посредством охвата границ – процесса сбора информации о событиях, которые могут повлиять на будущее организации.

Следующие типы факторов / среды влияют на управление –

• Микроэкономические факторы
• Макроэкономические факторы

Чтобы эффективно руководить организацией, каждая организация должна знать, где она находится, каковы ее внешние и внутренние влияния.

Микроэкономические факторы	Макроэкономические факторы
Специфичные для компании влияния, которые напрямую влияют на ее деловые операции и успех. Компоненты в контроле организации могут управляться и изменяться.	Широкие экономические силы и глобальные события находятся вне контроля любого бизнеса или компании. Силы косвенно влияют на цели компании. Неустойчивый и рискованный, а опытный менеджер должен быть ловким, чтобы обойти каскадный макроэкономический кризис, чтобы сохранить компанию нетронутой.
Например, доход компании, прибыль и маржа. Сотрудники, заинтересованные стороны, объем производства продукции и рекламные кампании также можно назвать микрофакторами.	Например, экономическое производство страны, инфляция, ее политическая среда, безработица и т. Д.

Специфичные для компании влияния, которые напрямую влияют на ее деловые операции и успех.

Компоненты в контроле организации могут управляться и изменяться.

Широкие экономические силы и глобальные события находятся вне контроля любого бизнеса или компании.

Силы косвенно влияют на цели компании.

Неустойчивый и рискованный, а опытный менеджер должен быть ловким, чтобы обойти каскадный макроэкономический кризис, чтобы сохранить компанию нетронутой.

Например, доход компании, прибыль и маржа.

Сотрудники, заинтересованные стороны, объем производства продукции и рекламные кампании также можно назвать микрофакторами.

Например, экономическое производство страны, инфляция, ее политическая среда, безработица и т. Д.

Макрос (Внешняя среда)

Факторы, которые косвенно влияют на организацию, ее работу и рабочие условия, известны как внешняя среда или макросреда. Эти внешние факторы не могут контролироваться организацией.

Ниже приведены некоторые факторы макросреды –

Политико-правовая среда	Уникальный политический и правовой ландшафт страны, в которой функционируют организации. Эффекты этого вполне заметны. Например: эффект от изменения налогов или повышения процентных ставок.
Технология	Компании должны тщательно оценивать технологические разработки, которые она хочет охватить, поскольку это является дорогостоящим фактором, и миллионы дают взамен одной компании, а миллионы от другой.
Социокультурная среда	Средства коммуникации, инфраструктура страны, ее система образования, покупательная способность граждан, семейные ценности, трудовая этика и предпочтения и т. Д.

Уникальный политический и правовой ландшафт страны, в которой функционируют организации.

Эффекты этого вполне заметны. Например: эффект от изменения налогов или повышения процентных ставок.

Компании должны тщательно оценивать технологические разработки, которые она хочет охватить, поскольку это является дорогостоящим фактором, и миллионы дают взамен одной компании, а миллионы от другой.

Средства коммуникации, инфраструктура страны, ее система образования, покупательная способность граждан, семейные ценности, трудовая этика и предпочтения и т. Д.

Микро (Внутренняя Среда)

Это те факторы внутри организации, которые могут контролироваться и влиять на непосредственную область деятельности организации.

Хотя не все факторы могут эффективно контролироваться, но относительно факторов макросреды, в этом случае можно осуществлять видимый контроль.

Ниже приведены некоторые факторы микроокружения –

Сотрудники	Сотрудники оказывают большое влияние на организацию. Крайне важно найти подходящих людей для каждой работы. Организации должны мотивировать сотрудников положительно и сохранять специализированный талант.
Владельцы и руководство	Инвесторы являются основными факторами, влияющими на доходы и деятельность компании. Важно, чтобы владельцы были довольны компанией. Работа менеджера заключается в том, чтобы сбалансировать цели компании и владельцев.
Потребители	Конкуренция и защита прав потребителей создали несколько альтернатив для одного и того же продукта в разных брендах. Организации признают, что в их собственных интересах, чтобы потребители были довольны.
Поставщики	Поставщики или подрядчики управляют ресурсами организаций и предоставляют продукты или услуги, которые нужны компании напрямую или нуждаются в ней для повышения ценности собственных продуктов или услуг компании. Важно, чтобы поставщики были рады обеспечить бесперебойную систему поставок.
Соревнование	Конкуренты влияют на прибыль, пытаясь отвлечь бизнес. Способный менеджер должен будет постоянно изучать и анализировать свою конкуренцию, если компания хочет сохранить свои позиции на рынке.

Сотрудники оказывают большое влияние на организацию. Крайне важно найти подходящих людей для каждой работы.

Организации должны мотивировать сотрудников положительно и сохранять специализированный талант.

Инвесторы являются основными факторами, влияющими на доходы и деятельность компании.

Важно, чтобы владельцы были довольны компанией. Работа менеджера заключается в том, чтобы сбалансировать цели компании и владельцев.

Конкуренция и защита прав потребителей создали несколько альтернатив для одного и того же продукта в разных брендах. Организации признают, что в их собственных интересах, чтобы потребители были довольны.

Поставщики или подрядчики управляют ресурсами организаций и предоставляют продукты или услуги, которые нужны компании напрямую или нуждаются в ней для повышения ценности собственных продуктов или услуг компании.

Важно, чтобы поставщики были рады обеспечить бесперебойную систему поставок.

Конкуренты влияют на прибыль, пытаясь отвлечь бизнес. Способный менеджер должен будет постоянно изучать и анализировать свою конкуренцию, если компания хочет сохранить свои позиции на рынке.

Принципы управления – Организация

Среда управления в организации состоит из таких элементов, как ее нынешние сотрудники, руководство и особенно корпоративная культура, которая определяет поведение сотрудников. Хотя некоторые элементы влияют на организацию в целом, другие особенно влияют на менеджера.

Философский или лидерский стиль менеджера напрямую влияет на сотрудников. Традиционные менеджеры дают четкие инструкции сотрудникам, в то время как прогрессивные менеджеры дают сотрудникам возможность принимать большинство собственных решений. Изменения в философии и / или стиле руководства находятся под контролем менеджера. Давайте посмотрим на некоторые из важных компонентов среды управления.

Миссия и видение

Миссия и видение являются основами цели организации. Это цели организации, которые сообщаются в письменной форме. Миссия и видение – это заявления организации, которые раскрывают, для чего предназначена организация, какова ее цель, ее ценность и ее будущее. В популярном исследовании, проведенном консалтинговой фирмой, сообщается, что 90% опрошенных компаний из списка Fortune 500 выражают свою миссию и видение.

Миссия определяет цели компании, этику, культуру и нормы для принятия решений. Они часто длиннее, чем заявления о видении. Иногда заявления о миссии также включают в себя суммирование ценностей фирмы. Ценности – это убеждения отдельного человека или группы, а в данном случае – организации, в которую они вложены эмоционально.

Политика компаний

Политика компании – это официальные руководящие принципы и процедуры, которые определяют порядок решения определенных организационных ситуаций. Компании устанавливают политику, которая обеспечивает руководство для сотрудников, чтобы они действовали в соответствии с определенными обстоятельствами, которые часто происходят в их организации. Политика компании является показателем индивидуальности организации и должна совпадать с формулировкой ее миссии.

Организационная культура

Организационная культура – это убеждения и ценности организации, которые представляют ее личность. Так же, как у каждого человека есть индивидуальность, так и у каждой организации. Культура организации отличает ее от других и формирует действия ее членов.

Ценности

Ценности являются основными убеждениями, которые определяют успехи сотрудников в организации. Герой – примерный человек, который отражает образ, отношение или ценности организации и служит образцом для подражания для других сотрудников. Герой иногда является основателем организации (вспомним Билла Гейтса из Microsoft).

Обряды и Ритуалы

Обряды и ритуалы – это процедуры или церемонии, которые компания использует для признания высокопроизводительных сотрудников. Награждение банкетов, корпоративных собраний и ежеквартальных собраний может поблагодарить выдающихся сотрудников за выдающийся сервис. Награды призваны служить примером и вдохновлять всех сотрудников компании в оставшуюся часть года.

Ресурсы

Ресурсы – это люди, информация, объекты, инфраструктура, машины, оборудование, материалы и финансы, которыми располагает организация. Люди – самый важный ресурс организации. Информация, оборудование, машинное оборудование, материалы, материалы и финансы являются вспомогательными, нечеловеческими ресурсами, которые дополняют работников в их стремлении выполнить миссию организации. Наличие ресурсов и то, как менеджеры ценят человеческие и нечеловеческие ресурсы, влияют на среду организации.

Принципы управления – стили руководства

Философия управления – это набор личных убеждений и ценностей менеджера о людях и работе. Это то, что менеджер может контролировать. Выдающийся социальный психолог и исследователь менеджмента Дуглас МакГрегор подчеркнул, что философия менеджера создает самоисполняющееся пророчество. Руководители Theory X относятся к сотрудникам почти как к детям, которым необходимо постоянное руководство, в то время как руководители Theory Y относятся к сотрудникам как к компетентным взрослым, способным участвовать в принятии решений, связанных с работой.

Эти управленческие принципы затем оказывают последующее влияние на поведение сотрудников, приводя к самоисполняющемуся пророчеству. В результате организационные и управленческие философии должны быть в гармонии.

Многие аспекты лидерства

• Характер высших руководителей и их философия оказывают большое влияние на степень децентрализации власти.

• Иногда топ-менеджеры диктаторские, не допускающие вмешательства в авторитет и информацию, которую они накапливают. И наоборот, некоторые менеджеры находят децентрализацию средством для успешной работы большого бизнеса.

• Количество сотрудников, вовлеченных в процесс решения проблем или принятия решений, отражает стиль руководства менеджера.

• Расширение прав и возможностей означает обмен информацией, наградами и властью с сотрудниками, чтобы они могли вносить равный вклад в результаты организации.

• Надежная и хорошо управляемая рабочая сила может привести к повышению производительности и качества, снижению затрат, большему количеству инноваций, улучшению обслуживания клиентов и большей приверженности со стороны сотрудников организации.

Характер высших руководителей и их философия оказывают большое влияние на степень децентрализации власти.

Иногда топ-менеджеры диктаторские, не допускающие вмешательства в авторитет и информацию, которую они накапливают. И наоборот, некоторые менеджеры находят децентрализацию средством для успешной работы большого бизнеса.

Количество сотрудников, вовлеченных в процесс решения проблем или принятия решений, отражает стиль руководства менеджера.

Расширение прав и возможностей означает обмен информацией, наградами и властью с сотрудниками, чтобы они могли вносить равный вклад в результаты организации.

Надежная и хорошо управляемая рабочая сила может привести к повышению производительности и качества, снижению затрат, большему количеству инноваций, улучшению обслуживания клиентов и большей приверженности со стороны сотрудников организации.

Каждое предприятие должно пройти процесс выявления своей индивидуальной философии управления и постоянно пересматривать и оценивать одно и то же, чтобы убедиться, что оно соответствует своей более широкой цели.

Стили лидерства

Лидерство может быть заявлено как способность влиять на других. Мы также можем определить лидерство как процесс направления и влияния на людей, чтобы они охотно и с энтузиазмом стремились к достижению целей группы.

В идеале следует поощрять людей развивать не только желание работать, но и желание работать с уверенностью и усердием. Лидер действует, чтобы помочь группе достичь целей путем использования ее максимальных возможностей.

В ходе своего обзора теорий и исследований лидерства теоретик управления Ральф Стогдилл натолкнулся на бесчисленные определения лидерства.

Качества / Ингредиенты лидерства

В каждой группе людей, которые работают удовлетворительно, есть кто-то, кто более опытен, чем кто-либо из них в искусстве лидерства. Умение состоит из как минимум четырех основных ингредиентов –

• Способность использовать власть эффективно и ответственно.

• Способность понимать, что люди имеют разные мотивирующие силы в разное время и в разных ситуациях.

• Способность вдохновлять.

• Способность действовать таким образом, который создаст климат, способствующий реагированию и вызывающий мотивацию.

Способность использовать власть эффективно и ответственно.

Способность понимать, что люди имеют разные мотивирующие силы в разное время и в разных ситуациях.

Способность вдохновлять.

Способность действовать таким образом, который создаст климат, способствующий реагированию и вызывающий мотивацию.

Стили / типы лидерства могут быть классифицированы по следующим категориям –

Стиль лидерства, основанный на использовании полномочий

Традиционный способ классификации лидерства основан на использовании власти лидером. Они классифицируются как –

Самодержавное руководство	Демократическое лидерство	Свободное руководство
Использование силы принуждения для наведения порядка и ожидания соблюдения. Догматичен и руководит способностью удерживать или давать наказания или награды, командует и ожидает соблюдения.	Лидер участия, который обычно консультируется с подчиненными по поводу предлагаемых действий и решений и поощряет их участие.	В отличие от самодержавного руководства, этот стиль руководства обеспечивает максимальную свободу подчиненным.
Некоторые автократические лидеры оказываются доброжелательными автократами , готовыми выслушать и рассмотреть идеи и предложения подчиненных, но когда решение должно быть принято, они оказываются скорее самодержавными, чем доброжелательными.	Начинается от человека, который не предпринимает действий без согласия подчиненных, с тем, кто принимает решения, но консультируется с подчиненными, прежде чем сделать это.	Благоприятствует автономии и осуществляет минимальный контроль. Предоставляет работникам высокую степень независимости в своей деятельности.

Лидерство Континуум

По словам Роберта Танненбаума и Уоррена Х. Шмидта, согласно «Лидерскому континууму», стиль руководства зависит от трех сил: менеджера, сотрудников и ситуации.

Таким образом, вместо того, чтобы предлагать выбор между двумя стилями лидерства, демократическим или автократическим, этот подход предлагает диапазон стилей, отображающих адаптацию различных стилей лидерства к различным непредвиденным обстоятельствам (ситуациям), начиная от одного, который сильно подчинен одному. это в высшей степени ориентировано на босса.

Особенности лидерства континуума

• Характеристики отдельных подчиненных должны быть рассмотрены до того, как менеджеры примут стиль руководства.

• Менеджер может быть ориентирован на сотрудников и предоставлять большую свободу, когда сотрудники идентифицируют себя с целями организации, обладают знаниями и опытом и хотят нести ответственность за принятие решений.

• Там, где эти условия отсутствуют, менеджерам, возможно, придется изначально принять более авторитарный стиль. По мере того, как сотрудники становятся зрелыми в уверенности в себе, производительности и приверженности, менеджеры могут изменять свой стиль руководства.

Характеристики отдельных подчиненных должны быть рассмотрены до того, как менеджеры примут стиль руководства.

Менеджер может быть ориентирован на сотрудников и предоставлять большую свободу, когда сотрудники идентифицируют себя с целями организации, обладают знаниями и опытом и хотят нести ответственность за принятие решений.

Там, где эти условия отсутствуют, менеджерам, возможно, придется изначально принять более авторитарный стиль. По мере того, как сотрудники становятся зрелыми в уверенности в себе, производительности и приверженности, менеджеры могут изменять свой стиль руководства.

Стили лидерства в управленческой сетке

Разработанный Робертом Блейком и Джейн Мутон, этот подход, как показано в следующей таблице, имеет два измерения:

• Забота о людях, которая включает в себя такие элементы, как обеспечение хороших условий труда, распределение ответственности на основе доверия, а не заботы о производстве.

• Забота о производстве включает отношение супервайзера к самым разным вещам, таким как качество услуг персонала, эффективность работы, объем и качество выпускаемой продукции и т. Д.

Забота о людях, которая включает в себя такие элементы, как обеспечение хороших условий труда, распределение ответственности на основе доверия, а не заботы о производстве.

Забота о производстве включает отношение супервайзера к самым разным вещам, таким как качество услуг персонала, эффективность работы, объем и качество выпускаемой продукции и т. Д.

Двумерная управляющая сетка идентифицирует диапазон управленческого поведения, основанного на различных способах, которыми ориентированные на задачи и ориентированные на сотрудника стили (каждый выраженный как непрерывный в масштабе от 1 до 9) могут взаимодействовать друг с другом.

• Стиль управления 1,1 –

  • Обедневшее управление с низкой заботой о людях и производстве.

  • Это называется laissez-faire management, потому что лидер не берет на себя роль лидера.

  • Также известный как делегатское лидерство – это тип лидерского стиля, при котором лидеры не вмешиваются и позволяют членам группы принимать решения.

• Стиль управления 1,9 –

  • Руководство загородного клуба с большой заботой о сотрудниках, но с низкой заботой о производстве.

  • Эти лидеры преимущественно используют вознаграждение, чтобы поддерживать дисциплину и побуждать команду к достижению поставленных целей.

• Стиль управления 5,5 –

  • Середина дорожного управления со средней заботой о производстве и о людях.

  • Лидеры, которые используют этот стиль, соглашаются на среднюю производительность и часто полагают, что это самое большее, чего можно ожидать.

• Стиль управления 9,1 –

  • Авторитарное управление с высокой заботой о производстве, но с низкой заботой о сотрудниках, оказывающих дисциплинарное давление.

  • Такой подход может привести к высокой производительности, но низкому уровню удовлетворенности людей.

• Стиль управления 9,9 –

  • Демократичное управление с большой заботой как о производстве, так и о моральном духе и удовлетворенности сотрудников.

  • Высокий интерес руководителя к потребностям и чувствам сотрудников положительно влияет на производительность.

Стиль управления 1,1 –

Обедневшее управление с низкой заботой о людях и производстве.

Это называется laissez-faire management, потому что лидер не берет на себя роль лидера.

Также известный как делегатское лидерство – это тип лидерского стиля, при котором лидеры не вмешиваются и позволяют членам группы принимать решения.

Стиль управления 1,9 –

Руководство загородного клуба с большой заботой о сотрудниках, но с низкой заботой о производстве.

Эти лидеры преимущественно используют вознаграждение, чтобы поддерживать дисциплину и побуждать команду к достижению поставленных целей.

Стиль управления 5,5 –

Середина дорожного управления со средней заботой о производстве и о людях.

Лидеры, которые используют этот стиль, соглашаются на среднюю производительность и часто полагают, что это самое большее, чего можно ожидать.

Стиль управления 9,1 –

Авторитарное управление с высокой заботой о производстве, но с низкой заботой о сотрудниках, оказывающих дисциплинарное давление.

Такой подход может привести к высокой производительности, но низкому уровню удовлетворенности людей.

Стиль управления 9,9 –

Демократичное управление с большой заботой как о производстве, так и о моральном духе и удовлетворенности сотрудников.

Высокий интерес руководителя к потребностям и чувствам сотрудников положительно влияет на производительность.

Эта теория пришла к выводу, что стиль 9,9 является наиболее эффективным стилем управления, так как этот подход к лидерству почти во всех ситуациях приведет к повышению производительности, снижению текучести кадров и отсутствию на рабочем месте, а также высокой удовлетворенности сотрудников.

Системы Управления

Профессор Ренсис Лайкерт из Мичиганского университета изучал модели и стили менеджеров и лидеров в течение трех десятилетий. Он предлагает четыре стиля управления, а именно:

• Эксплуатационно-авторитетный менеджмент –

  • Менеджеры очень самоуверенны, мало доверяют подчиненным.

  • Главные водители мотивируют людей страхом и наказанием.

  • Менеджеры участвуют в нисходящем общении и ограничивают принятие решений до вершины

• Доброжелательно-авторитетный менеджмент –

  • У менеджера есть снисходительная уверенность и доверие к подчиненным (отношения между мастером и слугой).

  • Руководство использует награды, а восходящая связь подвергается цензуре или ограничению.

  • Подчиненные не стесняются обсуждать дела с начальником. Командная работа или общение минимальны, а мотивация основана на системе вознаграждений.

• Консультативный менеджмент –

  • Руководители имеют существенное, но не полное доверие и доверие к подчиненным.

  • Используйте награды для мотивации со случайным наказанием и некоторым участием, обычно старайтесь использовать идеи и мнения подчиненных.

  • Поток связи как вверх, так и вниз.

  • Широкие политические и общие решения принимаются на самом верху, в то же время позволяя принимать конкретные решения на более низких уровнях и действовать консультативно другими способами.

• Управление с участием –

  • Менеджеры доверяют и доверяют подчиненным.

  • Ответственность широко распространяется через организационную иерархию.

  • Некоторое количество дискуссий по вопросам, связанным с работой, происходит между начальником и подчиненными.

Эксплуатационно-авторитетный менеджмент –

Менеджеры очень самоуверенны, мало доверяют подчиненным.

Главные водители мотивируют людей страхом и наказанием.

Менеджеры участвуют в нисходящем общении и ограничивают принятие решений до вершины

Доброжелательно-авторитетный менеджмент –

У менеджера есть снисходительная уверенность и доверие к подчиненным (отношения между мастером и слугой).

Руководство использует награды, а восходящая связь подвергается цензуре или ограничению.

Подчиненные не стесняются обсуждать дела с начальником. Командная работа или общение минимальны, а мотивация основана на системе вознаграждений.

Консультативный менеджмент –

Руководители имеют существенное, но не полное доверие и доверие к подчиненным.

Используйте награды для мотивации со случайным наказанием и некоторым участием, обычно старайтесь использовать идеи и мнения подчиненных.

Поток связи как вверх, так и вниз.

Широкие политические и общие решения принимаются на самом верху, в то же время позволяя принимать конкретные решения на более низких уровнях и действовать консультативно другими способами.

Управление с участием –

Менеджеры доверяют и доверяют подчиненным.

Ответственность широко распространяется через организационную иерархию.

Некоторое количество дискуссий по вопросам, связанным с работой, происходит между начальником и подчиненными.

Ликерт пришел к выводу, что менеджеры, которые применяли подход к управлению на основе участия в своей деятельности, имели наибольший успех в качестве лидеров.

Миссия, Видение и Ценности

Каждая организация для достижения успеха должна руководствоваться четкой стратегией. Видение, миссия и ценности формируют основу для построения стратегического фундамента организации. Они направляют и направляют цель, принципы и ценности, которые управляют деятельностью организации, и сообщают эту цель организации внутренне и внешне.

Успешные организации гарантируют, что их цели и задачи всегда совпадают с их видением, миссией и ценностями, и рассматривают это как основу для всего стратегического планирования и принятия решений.

Разрабатывая четкие и содержательные заявления о миссии и видении, организации могут мощно сообщать о своих намерениях и вдохновлять людей внутри и за пределами организации, чтобы они понимали цели организации и согласовывали свои ожидания и цели с общим чувством цели.

Важность миссии, видения и ценностей

Видение и формулировка миссии играют важную роль в разработке стратегии путем –

• Предоставление средств для создания и взвешивания различных стратегических планов и альтернатив.
• Установление основ идентичности организации и определение ее цели для существования.
• Обеспечение понимания его бизнес-направлений.

Выявляя и понимая, как ценности, миссия и видение взаимодействуют друг с другом, организация может создать хорошо продуманный и успешный стратегический план, ведущий к конкурентному преимуществу.

Организационная миссия – это заявление, определяющее вид бизнеса, который она хочет предпринять. Он выдвигает видение управления, основанное на внутренних и внешних средах, возможностях и характере клиентов организации.

Следовательно, миссия –

• Сообщает причину существования организации.
• Раскрывает философию компании, а также ее цель.
• Определяет, как он стремится обслуживать своих ключевых заинтересованных сторон.
• Определяет текущий и будущий бизнес с точки зрения продукта, рынков, клиентов и т. Д.
• Это часто дольше, чем заявления о видении, а иногда также включает в себя суммирование ценностей фирмы.

Следующее – заявления миссии некоторых из самых успешных компаний.

Microsoft

В Microsoft наша миссия – дать возможность людям и компаниям во всем мире полностью реализовать свой потенциал. Мы считаем нашу миссию обязательством перед нашими клиентами. Мы выполняем это обязательство, стремясь создать технологию, доступную каждому – для всех возрастов и способностей. Microsoft является одним из лидеров отрасли в области инноваций в области доступности и в создании более безопасных и простых в использовании продуктов.

коксовый

Наша Дорожная карта начинается с нашей миссии, которая продолжается. Он объявляет нашу цель как компании и служит стандартом, с которым мы взвешиваем наши действия и решения.

• Чтобы освежить мир …
• Чтобы вдохновить моменты оптимизма и счастья …
• Чтобы создать ценность и сделать разницу

Видение – это четкий, всеобъемлющий снимок организации в какой-то момент в будущем. Он определяет направление деятельности компании и подразумевает, какой должна быть организация, чтобы быть успешной в будущем.

Для организации стратегически важно создать ясное и эффективное видение. Четкое видение помогает определить ценности организации и направляет поведение всех сотрудников. Сильное видение также ведет к повышению производительности и эффективности.

Заявление о видении –

• Ориентированная на будущее декларация цели и устремлений организации.

• Излагает цель существования организации .

• Четкое видение помогает привести каждого к одному и тому же состоянию цели, обеспечивая основу для достижения цели.

Ориентированная на будущее декларация цели и устремлений организации.

Излагает цель существования организации .

Четкое видение помогает привести каждого к одному и тому же состоянию цели, обеспечивая основу для достижения цели.

Например, Заявление о видении PepsiCo выглядит следующим образом: в PepsiCo мы стремимся к достижению успеха в бизнесе и финансах, оставляя при этом позитивный отпечаток для общества – обеспечивая то, что мы называем «Эффективность с целью».

Роль, которую играют Миссия и Видение

Миссия и видение организации являются важными элементами организационной стратегии компании и служат основой для установления целей компании.

Заявления о миссии и видении играют критически важные роли, такие как –

• Они обеспечивают единство целей для организаций и разъясняют контекст, в котором работает организация.

• Они сообщают цель организации заинтересованным сторонам.

• Они определяют направление, в котором организация должна двигаться, чтобы реализовать цели в концепции и миссиях.

• Они дают сотрудникам чувство принадлежности и идентичности.

Они обеспечивают единство целей для организаций и разъясняют контекст, в котором работает организация.

Они сообщают цель организации заинтересованным сторонам.

Они определяют направление, в котором организация должна двигаться, чтобы реализовать цели в концепции и миссиях.

Они дают сотрудникам чувство принадлежности и идентичности.

Ценности

У каждой организации есть набор ценностей. Иногда они записаны, а иногда нет. Письменные ценности помогают организации определить свою культуру и убеждения. Организации, которые верят и обещают общий набор ценностей, объединяются, имея дело с внутренними или внешними проблемами.

Ценности организации можно определить как моральное руководство для ее деловой практики.

Главные ценности

Каждая компания, большая или маленькая, имеет свои основные ценности, которые формируют основу, на которой члены компании принимают решения, планируют стратегии и взаимодействуют друг с другом и со своими заинтересованными сторонами. Основные ценности отражают основные принципы поведения или руководящие принципы, которыми руководствуются действия сотрудников при выполнении планов по достижению миссии и видения.

• Основные ценности отражают то, что важно для организации и ее членов.

• Основные ценности являются неотъемлемыми – они исходят от лидеров внутри компании.

• Основные ценности не обязательно зависят от типа компании или отрасли и могут широко варьироваться даже среди организаций, выполняющих аналогичные виды работ.

Основные ценности отражают то, что важно для организации и ее членов.

Основные ценности являются неотъемлемыми – они исходят от лидеров внутри компании.

Основные ценности не обязательно зависят от типа компании или отрасли и могут широко варьироваться даже среди организаций, выполняющих аналогичные виды работ.

Для многих компаний соблюдение их основных ценностей является целью, а не реальностью.

Часто говорят, что компании, которые отказываются от своих основных ценностей, могут работать не так, как те, которые их придерживаются.

Заинтересованные стороны

Любое лицо или группы / группа лиц, которые верят и заинтересованы в способности организации достигать намеченных результатов и затрагивать или затрагивать ее результаты, называются заинтересованными сторонами. Заинтересованные стороны играют важную роль в развитии и конечном успехе организации.

Организация, как правило, подотчетна широкому кругу заинтересованных сторон, включая акционеров, которые являются неотъемлемой частью реализации стратегии организации. Это главная причина, по которой менеджеры должны учитывать интересы, потребности и предпочтения заинтересованных сторон. Заинтересованная сторона – это любой, кто может повлиять или зависит от организации, стратегии или проекта. Они могут быть внутренними или внешними, и они могут быть на старших или младших уровнях.

Типы заинтересованных сторон

Заинтересованные стороны – это люди, которые могут каким-то образом влиять на организацию или проект.

Заинтересованные стороны могут быть двух типов –

• Основные или внутренние заинтересованные стороны
• Внешние заинтересованные стороны

Основные или внутренние заинтересованные стороны

Это группы или отдельные лица, которые непосредственно участвуют в экономических операциях внутри бизнеса, такие как сотрудники, владельцы, инвесторы, поставщики, кредиторы и т. Д.

Например, сотрудники делятся своими навыками / опытом и хотят получать высокую заработную плату и сохранить свою работу. Владельцы осуществляют контроль над бизнесом с целью максимизации прибыли бизнеса.

Вторичные или внешние заинтересованные стороны

Это группы или отдельные лица, которые не обязательно должны участвовать в сделках с бизнесом, но на них каким-то образом влияют решения бизнеса, такие как клиенты, поставщики, кредиторы, сообщество, профсоюзы и правительство.

Например, профсоюзы заинтересованы в благополучии организации, чтобы работникам хорошо платили и относились справедливо. Клиенты хотят, чтобы бизнес производил качественную продукцию по разумным ценам.

Идентификация ключевых заинтересованных сторон

Для любого бизнеса очень важно определить своих ключевых заинтересованных сторон и расширить их участие, поскольку они играют жизненно важную роль, начиная от разработки стратегии и заканчивая реализацией результатов на протяжении всей жизни бизнеса.

Различные заинтересованные стороны имеют разные интересы в организации, и руководство должно учитывать все их интересы и создавать синергию между ними для достижения своих целей.

Выявление всех заинтересованных сторон фирмы может быть сложной задачей. Важно иметь оптимальное количество заинтересованных сторон, ни слишком много, ни слишком мало. Наличие слишком большого количества заинтересованных сторон снизит эффективность целей компании из-за того, что лица, принимающие решения, будут перегружены слишком большим количеством информации и авторитетом. Ниже приведены некоторые эффективные методы для определения ключевых заинтересованных сторон –

• Мозговой штурм – это делается путем привлечения всех уже вовлеченных людей, осведомленных о компании и ее целях, и поощрения их высказывать свои идеи. Заинтересованные стороны могут получать мозговые штурмы на основе таких категорий, как внутренние или внешние.

• Определение власти и влияния на решения – Определите лиц или группы, которые осуществляют власть и влияние на решения, которые принимает фирма. После того, как будет определено, кто заинтересован в результатах решений фирмы, а также кто имеет власть над этими решениями, может появиться основа для распределения значимости в процессах разработки стратегии и ее реализации.

• Определение влияний на миссию, видение и формулирование стратегии – проанализируйте важность и роли отдельных лиц или групп, с которыми следует консультироваться при разработке стратегии или которые будут играть определенную роль в ее возможном осуществлении.

• Контрольный список – Составьте контрольный список или вопросы, чтобы помочь определить наиболее влиятельных или важных заинтересованных сторон.

  • На кого это повлияет положительно или отрицательно и в какой степени?

  • Кто влияет на мнение о компании?

  • Кто был вовлечен в подобные проекты в прошлом?

  • Какие группы получат выгоду от успешного выполнения стратегии, а какие могут пострадать?

• Вовлечение уже выявленных заинтересованных сторон. После определения заинтересованных сторон важно управлять их интересами и поддерживать их участие и поддержку. Это сложная задача, которую должны тактично выполнять руководители, чтобы более высокие цели организации не подчинялись индивидуальным интересам.

Мозговой штурм – это делается путем привлечения всех уже вовлеченных людей, осведомленных о компании и ее целях, и поощрения их высказывать свои идеи. Заинтересованные стороны могут получать мозговые штурмы на основе таких категорий, как внутренние или внешние.

Определение власти и влияния на решения – Определите лиц или группы, которые осуществляют власть и влияние на решения, которые принимает фирма. После того, как будет определено, кто заинтересован в результатах решений фирмы, а также кто имеет власть над этими решениями, может появиться основа для распределения значимости в процессах разработки стратегии и ее реализации.

Определение влияний на миссию, видение и формулирование стратегии – проанализируйте важность и роли отдельных лиц или групп, с которыми следует консультироваться при разработке стратегии или которые будут играть определенную роль в ее возможном осуществлении.

Контрольный список – Составьте контрольный список или вопросы, чтобы помочь определить наиболее влиятельных или важных заинтересованных сторон.

На кого это повлияет положительно или отрицательно и в какой степени?

Кто влияет на мнение о компании?

Кто был вовлечен в подобные проекты в прошлом?

Какие группы получат выгоду от успешного выполнения стратегии, а какие могут пострадать?

Вовлечение уже выявленных заинтересованных сторон. После определения заинтересованных сторон важно управлять их интересами и поддерживать их участие и поддержку. Это сложная задача, которую должны тактично выполнять руководители, чтобы более высокие цели организации не подчинялись индивидуальным интересам.

Личность и отношение

Каждая организация – это смесь людей с различными личностями, ценностями и взглядами. Личность и характеристики определяют поведение и способность работника выполнять. Организации нанимают людей, исходя из того, что они обладают определенными знаниями, навыками, способностями, личностями и ценностями, которые они привносят на работу.

Роль личности и отношения в организации

Личность частично способствует поведению на рабочем месте, потому что то, как люди думают, чувствуют и ведут себя, влияет на многие аспекты рабочего места. Отношение является еще одним важным фактором, который следует учитывать здесь. Личности людей влияют на их поведение в группах, их отношение и то, как они принимают решения.

Сегодня на самой стадии приема на работу многие организации пытаются отобрать кандидатов, которые с большей вероятностью соответствуют их корпоративной культуре. Организации хотят нанимать людей с положительными качествами и подходами для создания здоровой среды.

Важность личности

Личность – это набор отличительных индивидуальных характеристик, включая мотивы, эмоции, ценности, интересы, взгляды и компетенции. Это стабильный набор характеристик, представляющих внутренние свойства человека, которые отражаются в поведенческих тенденциях в различных ситуациях.

Он определяет состояние работника с точки зрения личности, отношения и общего стиля работы. При решении повседневных задач именно личность вовлеченных людей влияет на решения, принимаемые в организации. Например, менеджер, который не может мотивировать своих сотрудников, положительно рискует целостностью команды, что напрямую влияет на качество обслуживания, что приводит к низкой производительности.

Личность менеджера сильно влияет на мотивацию, лидерство, производительность и конфликт. Чем больше у менеджера понимания того, как работает личность в организационном поведении, тем лучше он будет готов выявлять лучшее в людях и ситуации.

Черты характера

Организации значительно изменились за эти годы в том, как организации работают и реагируют на ситуации. Сегодня они меньше, с меньшим количеством уровней и большей прозрачностью. Менеджеры более активны, вовлекая подчиненных на всех уровнях. Сдвиг в сторону более ориентированных на знания и ориентированных на клиента рабочих мест обеспечил большую автономию даже на довольно низких уровнях в организациях.

Постоянная волатильность окружающей среды, влияющая на организации, сделала их открытыми для изменений и новизны. Все эти факторы способствовали тому, что личность сегодня рассматривается как более важная, чем в прошлом.

Паттерны поведения были постоянно развивающейся областью исследования, где психологи пытаются идентифицировать и измерять индивидуальные личностные характеристики, часто называемые личностными чертами, которые, как предполагается, являются некоторыми постоянными характеристиками, которые являются относительно постоянными, такими как надежные, заслуживающие доверия, дружелюбные, веселые и т. Д.

Современные теоретики личности, Costa & McCrae, исследовали и опубликовали свое исследование модели «5 признаков», которая в настоящее время широко принята среди психологов. Эти 5 аспектов личности называются 5-факторами, а иногда и просто «большой пятеркой».

Большие 5 черт личности

Существует ряд характеристик, по которым можно оценивать или оценивать людей. Однако было обнаружено, что пять основных черт личности, называемых пятифакторной моделью, представляют ценность для использования в организационных ситуациях.

Каждая из этих 5 черт личности описывает, относительно других людей, частоту или интенсивность чувств, мыслей или поведения человека. Каждый человек обладает всеми 5 этими чертами, но в разной степени.

Например, мы можем описать двух менеджеров как «толерантных». Но могут быть значительные различия в степени, в которой они осуществляют свои уровни терпимости.

Модель классифицирует людей как обладающих следующими чертами в различной степени высокого и низкого охвата.

Добросовестность

• Высокий балл – Продуктивный и дисциплинированный, жесткий и единый задачи .

• Низкий балл – Менее структурированный, менее продуктивный, более гибкий, изобретательный и способный к многозадачности.

Высокий балл – Продуктивный и дисциплинированный, жесткий и единый задачи .

Низкий балл – Менее структурированный, менее продуктивный, более гибкий, изобретательный и способный к многозадачности.

Agreeableness

• Высокий балл – Кооператив, может быть покорным и чутким к другим.

• Низкий балл – требовательный, сложный и конкурентоспособный, иногда даже спорный.

Высокий балл – Кооператив, может быть покорным и чутким к другим.

Низкий балл – требовательный, сложный и конкурентоспособный, иногда даже спорный.

Экстраверсия

• Высокий балл – энергичный, кооперативный, разговорчивый, восторженный и ищущий волнение.

• Низкий балл – одиночки, не сочувствующие, трудные для понимания, даже немного эксцентричные.

Высокий балл – энергичный, кооперативный, разговорчивый, восторженный и ищущий волнение.

Низкий балл – одиночки, не сочувствующие, трудные для понимания, даже немного эксцентричные.

Открытость опыту

• Высокий балл – Начинающие, любопытные и порой нереальные.

• Низкий балл – обоснованный, практичный и иногда сопротивляющийся изменениям.

Высокий балл – Начинающие, любопытные и порой нереальные.

Низкий балл – обоснованный, практичный и иногда сопротивляющийся изменениям.

Невротизм

• Высокий балл – спокойный, расслабленный и рациональный. Иногда может восприниматься как ленивый и неспособный воспринимать вещи всерьез.

• Низкий балл – бдительность, беспокойство, иногда излишне беспокойство.

Высокий балл – спокойный, расслабленный и рациональный. Иногда может восприниматься как ленивый и неспособный воспринимать вещи всерьез.

Низкий балл – бдительность, беспокойство, иногда излишне беспокойство.

5 личностных черт существуют на континууме, а не в качестве атрибутов, которые человек имеет или не имеет. Каждая из этих 5 черт состоит из отдельных аспектов, которые могут быть измерены независимо.

Черты личности нельзя изучать изолированно. Следует учитывать как положительные, так и отрицательные ассоциации, которые подразумевают эти черты. Например, добросовестность необходима для достижения целей через преданность делу и сосредоточенность. Добросовестные люди достигают своих целей быстрее. И наоборот, добросовестность не очень помогает в ситуациях, требующих многозадачности.

Другие черты личности – переменные

В дополнение к Большой Пятерке, исследователи предложили различные другие измерения или черты личности. Они называются самопеременными. Понимание самих себя в теории личности называется самооценкой, и они являются важными переменными, которые применяются в организационном поведении. К ним относятся самоконтроль, самооценка, самоэффективность и т. Д.

• Самоуважение – это самооценка компетентности и самооценки. Это связано с более высокими уровнями удовлетворенности работой и уровнями производительности на работе. Люди с низкой самооценкой испытывают высокий уровень неуверенности в себе и ставят под сомнение свою самооценку.

• Самоконтроль – это степень, в которой человек способен контролировать свои действия и внешний вид в социальных ситуациях.

• Самоэффективность – это вера в свои способности, что можно успешно выполнить определенную задачу. Человек может иметь высокую самоэффективность в достижении академического успеха, но низкую самоэффективность в связи с его / ее способностью починить автомобиль.

Самоуважение – это самооценка компетентности и самооценки. Это связано с более высокими уровнями удовлетворенности работой и уровнями производительности на работе. Люди с низкой самооценкой испытывают высокий уровень неуверенности в себе и ставят под сомнение свою самооценку.

Самоконтроль – это степень, в которой человек способен контролировать свои действия и внешний вид в социальных ситуациях.

Самоэффективность – это вера в свои способности, что можно успешно выполнить определенную задачу. Человек может иметь высокую самоэффективность в достижении академического успеха, но низкую самоэффективность в связи с его / ее способностью починить автомобиль.

Таким образом, личность влияет на производительность человека в различных измерениях на рабочем месте. Не каждая личность подходит для каждой должности, поэтому организациям необходимо тщательно учитывать особенности личности и соответственно распределять обязанности / роли. Это может привести к повышению производительности и удовлетворенности работой.

Отношение к работе и поведение

У каждого из нас есть своя собственная вера или отношение к еде, которую мы едим, месту, в котором мы живем, одежде, которую мы носим, ​​и т. Д. Точно так же отношение к работе относится к тому, как человек относится к своей работе и демонстрирует свою приверженность ей.

Отношения – это образ мышления, и они определяют, как мы относимся к миру, как на работе, так и вне ее. Отношение обозначает наши мнения, убеждения и чувства по поводу различных аспектов нашего окружения.

Позитивная работа Отношение

Позитивное отношение к работе чрезвычайно важно, потому что оно способствует продуктивному мышлению и ведет к продуктивной работе. Позитивный человек более доступен и легко строит конструктивные отношения, которые необходимы для создания сплоченных команд.

Два отношения к работе, которые имеют наибольший потенциал, чтобы повлиять на поведение человека на работе – это удовлетворенность работой и организационные обязательства.

Люди рассматривают и оценивают свою рабочую среду на основе нескольких факторов, таких как характер работы, взаимопонимание и отношения, которые они разделяют со своими руководителями и сверстниками, как с ними обращаются в организации и уровнем стресса, связанным с работой. Отношение к работе, которое в наибольшей степени может повлиять на поведение сотрудника, – это удовлетворенность работой и организационная приверженность.

Удовлетворение от работы

Чувства, которые люди испытывают к своей работе. Это, пожалуй, самое важное отношение к работе и показывает, насколько работник удовлетворен своей работой. Человек с высокой удовлетворенностью работой, как представляется, придерживается в целом позитивного отношения, а тот, кто недоволен, сохраняет негативное отношение к своей работе.

Организационные обязательства

Организационная приверженность – это эмоциональная или психологическая привязанность людей к компании, в которой они работают. Высококвалифицированный сотрудник полностью идентифицирует себя с целями организации и готов приложить все усилия для их достижения. Такой сотрудник будет готов остаться в организации и расти вместе с ней.

Факторы, способствующие удовлетворенности работой и организационной приверженности

Сотрудники склонны связывать удовлетворение и приверженность работе с определенными характеристиками.

Характер работы – сотрудники удовлетворены и преданы делу, когда чувствуют, что их работа дает им возможность использовать присущие им навыки, обладает автономией на работе, выполняет, казалось бы, важную задачу, имеет здоровый механизм обратной связи и т. Д. Сотрудники также имеют тенденцию быть более удовлетворенными, когда их работа помогает им развивать новые навыки и совершенствовать себя.

Подход к работе – это степень, в которой личные убеждения, ценности и цели работника находятся в синергии с целями организации. Сотрудник, который видит здоровую синергию, останется довольным и преданным делу.

Организационная справедливость – каждому человеку нравится, когда с ним обращаются справедливо во всех ситуациях. Это также относится к рабочему месту и играет большую роль в создании и поддержании уровня удовлетворенности и приверженности. Насколько справедливы политики компании, насколько справедливо руководство и начальство относятся к сотрудникам и насколько справедливо вознаграждение, которое сотрудник получает в обмен на его вклад, – вот некоторые факторы.

Трудовые отношения. Другим важным фактором удовлетворения и приверженности работника являются отношения с юниорами, сверстниками и менеджерами. Отношения относятся к тому, как к ним относятся, являются ли они социально приемлемыми в рабочей группе, насколько внимателен менеджер, насколько он справедлив по отношению к сотрудникам и т. Д.

Психологическая ассоциация – работник, который эмоционально связан с организацией, будет удовлетворен и готов посвятить себя достижению организационных целей. Это негласная неформальная связь, которая тихо играет большое положительное влияние.

Принятие решений Значение природы

Принятие решений является неотъемлемой частью каждого аспекта жизни. Это также относится к организациям. Это один из ключевых факторов, которые прокладывают путь к его успеху или провалу. Каждый менеджер должен выполнять решения на разных уровнях цикла управления, начиная от планирования до контроля. Именно эффективность и качество тех решений, которые определяют, насколько успешен менеджер.

Без принятия решений невозможно осуществлять различные управленческие функции, такие как планирование, организация, руководство, контроль и укомплектование персоналом. Принятие решений – это совокупный и консультативный процесс, который должен поддерживать организационный рост.

Основная функция каждого руководства – принимать правильные решения и доводить их до логического конца через исполнение. Каждое управленческое решение также влияет на моральный дух и производительность сотрудников, что в конечном итоге влияет на общую эффективность бизнеса. Важность принятия решений в управлении огромна, так как принятая деловая политика и стратегии в конечном итоге влияют на результаты и эффективность компании.

Принятие решений – это последовательный и рациональный процесс определения набора возможных альтернатив и выбора направления действий из них.

Типы решений

Принятие решений и решение проблем – это непрерывный процесс анализа и рассмотрения различных альтернатив в различных ситуациях, выбора наиболее подходящего курса действий и выполнения необходимых действий.

Есть два основных типа решений –

• Запрограммированные решения
• Непрограммированные решения

Запрограммированные решения

Запрограммированные решения – это те решения, которые принимаются с использованием стандартных рабочих процедур или других четко определенных методов. Это ситуации, которые являются обычными и происходят часто.

Организации придумывают конкретные способы справиться с ними. Запрограммированные решения эффективны для повседневных вопросов, таких как запросы на отпуск или разрешения сотрудников. После того, как решение принято, программа определяет процессы или процедуры, которым необходимо следовать при возникновении подобной ситуации. Создание таких запрограммированных процедур приводит к разработке правил, процедур и политик, которые становятся стандартом в организации.

Непрограммированные решения

Непрограммированные решения являются уникальными и одноразовыми решениями. Они не так структурированы, как запрограммированные решения, и обычно решаются с помощью суждения и творчества.

Они являются инновационными по своей сути, поскольку вновь созданные или неожиданные проблемы решаются с помощью нетрадиционных и новых решений.

Факторы, влияющие на принятие решений

Решения обычно принимаются при одном из трех условий:

• уверенность
• Риск и
• неопределенность

Эти условия основаны на объеме знаний, которые лицо, принимающее решение, имеет относительно окончательного результата решения. Решение менеджера зависит от ряда факторов, таких как знания, опыт, понимание и интуиция менеджера.

уверенность

• Решения принимаются в условиях определенности, когда у менеджера достаточно информации, чтобы узнать результат решения до его принятия.

• Менеджер знает доступные альтернативы, а также условия и последствия этих действий.

• Существует небольшая неопределенность и, следовательно, относительно низкая вероятность принятия плохого решения.

Решения принимаются в условиях определенности, когда у менеджера достаточно информации, чтобы узнать результат решения до его принятия.

Менеджер знает доступные альтернативы, а также условия и последствия этих действий.

Существует небольшая неопределенность и, следовательно, относительно низкая вероятность принятия плохого решения.

риск

• Большинство управленческих решений принимаются в условиях риска.

• Решения принимаются с риском, когда менеджер имеет некоторую информацию, ведущую к решению, но не знает всего и не знает или не знает о последствиях.

Большинство управленческих решений принимаются в условиях риска.

Решения принимаются с риском, когда менеджер имеет некоторую информацию, ведущую к решению, но не знает всего и не знает или не знает о последствиях.

В условиях риска менеджер может счесть полезным использовать оценки вероятности. Здесь опыт менеджера и / или интеллект очень помогают.

неопределенность

• Решения принимаются в условиях неопределенности, когда вероятности результатов неизвестны.

• Нет информации обо всех альтернативах, а также о результатах, даже для известных альтернатив.

Решения принимаются в условиях неопределенности, когда вероятности результатов неизвестны.

Нет информации обо всех альтернативах, а также о результатах, даже для известных альтернатив.

В таких условиях менеджеры должны делать определенные предположения о ситуации, чтобы обеспечить разумную основу для принятия решений. Интуиция, суждение и опыт всегда играют важную роль в процессе принятия решений в условиях неопределенности.

Процесс принятия решения включает в себя следующие этапы –

• Определите проблему
• Определить ограничивающие факторы
• Разработка потенциальных альтернатив
• Проанализируйте и выберите лучшие альтернативы
• Реализовать решение

Определите проблему

Первым шагом в процессе принятия решения является признание или идентификация проблемы и признание того, что решение должно быть принято.

Важно точно определить проблему. Менеджеры могут сделать это, идентифицируя проблему отдельно от ее симптомов. Изучение симптомов помогает приблизиться к основной причине проблемы.

Определить ограничивающие факторы

Чтобы выбрать лучшую альтернативу и принять решение, у каждого менеджера должны быть идеальные ресурсы – информация, время, персонал, оборудование и материалы. Но это идеальная ситуация и не всегда возможно.

Ограничивающим фактором является то, что стоит на пути достижения желаемой цели.

Разработка потенциальных альтернатив

Признание ограничивающего фактора в данной ситуации позволяет сузить поиск альтернатив и принять наилучшее возможное решение с доступной информацией, ресурсами и временем.

Некоторые методы для разработки альтернатив –

• Мозговой штурм , когда группа работает вместе, чтобы генерировать идеи и альтернативные решения.

• Техника номинальной группы – это метод, который включает в себя использование высоко структурированной встречи, дополненной повесткой дня, и ограничивает обсуждение или межличностное общение в процессе принятия решений.

• Техника Delphi, где участники не встречаются, но руководитель группы использует письменные анкеты для принятия решений.

Мозговой штурм , когда группа работает вместе, чтобы генерировать идеи и альтернативные решения.

Техника номинальной группы – это метод, который включает в себя использование высоко структурированной встречи, дополненной повесткой дня, и ограничивает обсуждение или межличностное общение в процессе принятия решений.

Техника Delphi, где участники не встречаются, но руководитель группы использует письменные анкеты для принятия решений.

Проанализируйте альтернативы

Это важный этап в процессе принятия решений и, возможно, самый сложный. Менеджеры должны определить достоинства и недостатки каждой альтернативы и взвесить их в свете различных ситуаций, прежде чем принимать окончательное решение.

Оценка альтернатив может быть проведена различными способами. Вот несколько возможностей –

• Качественные и количественные измерения
• Провести анализ экономической эффективности для каждой альтернативы
• Маржинальный анализ

Выбор альтернатив

Как только альтернативы проанализированы и оценены, менеджер должен выбрать лучший. Менеджер должен выбрать альтернативу, которая дает наибольшее преимущество при соблюдении всех необходимых критериев. Иногда выбор прост с очевидными преимуществами, иногда оптимальным решением является комбинация нескольких альтернатив. В тех случаях, когда лучшая альтернатива может быть неочевидной, менеджер использует оценки вероятности, исследования и анализ, опираясь на свой опыт и суждения.

Оценка эффективности решения

Работа менеджеров не заканчивается принятием решений. Они также несут ответственность за получение положительных результатов от принятого и осуществленного решения.

Эффективность решения может быть понята через систематическую и научную систему оценки, которая обеспечивает обратную связь о том, насколько хорошо решение выполняется, каковы были результаты, и какие изменения и поправки были сделаны, чтобы получить ожидаемые результаты.

Оценка эффективности решения

Работа менеджеров не заканчивается принятием решений. Они также несут ответственность за получение положительных результатов от принятого и осуществленного решения.

Эффективность решения может быть понята через систематическую и научную систему оценки, которая обеспечивает обратную связь о том, насколько хорошо решение выполняется, каковы были результаты, и какие изменения и поправки были сделаны, чтобы получить ожидаемые результаты.

Принятие решений – Стили

Стиль принятия решений руководителями во многом зависит от их личности и подхода к решению проблем. Каждый лидер или менеджер имеет свой индивидуальный стиль, дополненный его опытом, опытом и способностями.

Директивное или самодержавное принятие решений	Менеджеры, придерживающиеся этого стиля, оценивают несколько альтернатив и учитывают ограниченную информацию при принятии любого решения. Они не считают важным консультироваться с другими или искать информацию в любой форме и использовать свою логику и идею при принятии решений.
Аналитическое принятие решений	Менеджеры, использующие аналитический стиль принятия решений, хотели бы получить больше информации и рассмотреть больше альтернатив, прежде чем прийти к заключению. Они ищут соответствующую информацию из своих источников и рассматривают фактическую и подробную информацию, прежде чем принимать какое-либо решение. Такие менеджеры являются осторожными лицами, принимающими решения, поскольку они способны адаптироваться или справляться с уникальными ситуациями.
Поведенческий процесс принятия решений	Лидеры, которые следуют этой модели, верят в управление на основе участия и учитывают достижения подчиненных и всегда принимают предложения от них. Они пытаются получить информацию от подчиненных посредством встреч и обсуждений. Они стараются избегать / разрешать конфликты, так как для них важно принятие другими.
Концептуальное принятие решений	Менеджеры, использующие концептуальный стиль принятия решений, интуитивны в своем мышлении и терпимо относятся к неопределенности. Они смотрят на многие альтернативы и фокусируются на долгосрочных результатах.

Менеджеры, придерживающиеся этого стиля, оценивают несколько альтернатив и учитывают ограниченную информацию при принятии любого решения.

Они не считают важным консультироваться с другими или искать информацию в любой форме и использовать свою логику и идею при принятии решений.

Менеджеры, использующие аналитический стиль принятия решений, хотели бы получить больше информации и рассмотреть больше альтернатив, прежде чем прийти к заключению.

Они ищут соответствующую информацию из своих источников и рассматривают фактическую и подробную информацию, прежде чем принимать какое-либо решение. Такие менеджеры являются осторожными лицами, принимающими решения, поскольку они способны адаптироваться или справляться с уникальными ситуациями.

Лидеры, которые следуют этой модели, верят в управление на основе участия и учитывают достижения подчиненных и всегда принимают предложения от них.

Они пытаются получить информацию от подчиненных посредством встреч и обсуждений. Они стараются избегать / разрешать конфликты, так как для них важно принятие другими.

Менеджеры, использующие концептуальный стиль принятия решений, интуитивны в своем мышлении и терпимо относятся к неопределенности.

Они смотрят на многие альтернативы и фокусируются на долгосрочных результатах.

Принятие решений – Инструменты

Принятие решений – очень важный и сложный процесс. Чтобы помочь лицам, принимающим решения, сделать правильный выбор, используются количественные методы, которые улучшают общее качество принятия решений.

Ниже приведены некоторые из наиболее часто используемых методов –

Деревья решений

Деревья решений – это инструменты, которые помогают выбирать между несколькими направлениями действий или альтернативами. Они –

• Представляется в виде древовидной диаграммы, используемой для определения курса действий или отображения статистической вероятности.

• Каждая ветвь дерева решений представляет возможное решение или возникновение.

• Древовидная структура показывает, как один выбор ведет к следующему, а использование ветвей указывает, что каждый параметр является взаимоисключающим.

• Дерево решений может использоваться менеджером для графического представления, какие действия могут быть предприняты и как эти действия связаны с будущими событиями.

Представляется в виде древовидной диаграммы, используемой для определения курса действий или отображения статистической вероятности.

Каждая ветвь дерева решений представляет возможное решение или возникновение.

Древовидная структура показывает, как один выбор ведет к следующему, а использование ветвей указывает, что каждый параметр является взаимоисключающим.

Дерево решений может использоваться менеджером для графического представления, какие действия могут быть предприняты и как эти действия связаны с будущими событиями.

Delphi Technique

Delphi Technique – это метод, используемый для оценки вероятности и результатов будущих событий. Это уникально, потому что –

• Это групповой процесс, использующий письменные ответы на ряд вопросников вместо физического объединения людей для принятия решения.

• Отдельные лица должны ответить на набор из нескольких вопросников, причем каждый последующий вопросник строится на основе информации, собранной в предыдущем.

• Процесс заканчивается, когда группа достигает консенсуса.

• При необходимости ответы могут быть анонимными.

Это групповой процесс, использующий письменные ответы на ряд вопросников вместо физического объединения людей для принятия решения.

Отдельные лица должны ответить на набор из нескольких вопросников, причем каждый последующий вопросник строится на основе информации, собранной в предыдущем.

Процесс заканчивается, когда группа достигает консенсуса.

При необходимости ответы могут быть анонимными.

Анализ окупаемости

Анализ окупаемости – это метод, обычно используемый в управлении финансами.

• Он относится к периоду времени, необходимому для возмещения средств, затраченных на инвестиции, или для достижения точки безубыточности.

• Обычно используется для оценки альтернатив покупки капитала.

• Альтернативы ранжируются в зависимости от времени, которое требуется каждому для возврата первоначальной стоимости.

• Стратегия состоит в том, чтобы выбрать альтернативу, которая имеет быструю окупаемость первоначальной стоимости.

Он относится к периоду времени, необходимому для возмещения средств, затраченных на инвестиции, или для достижения точки безубыточности.

Обычно используется для оценки альтернатив покупки капитала.

Альтернативы ранжируются в зависимости от времени, которое требуется каждому для возврата первоначальной стоимости.

Стратегия состоит в том, чтобы выбрать альтернативу, которая имеет быструю окупаемость первоначальной стоимости.

Симуляторы

Симуляция – это техника, которая пытается заменить и усилить реальный опыт с помощью управляемых техник.

• Это широко используемая методика исследования операций.

• Он моделирует поведение отдельных элементов в данной системе.

• Методы, обычно используемые в моделировании, представляют собой случайную выборку для получения реалистичной изменчивости.

• Общее поведение системы вытекает из взаимодействия между элементами.

• Широко используемые области применения техники моделирования – логистика и цепочка поставок, управление услугами и операциями, улучшение бизнес-процессов, информационная система здравоохранения и социальной защиты, окружающая среда и т. Д.

Это широко используемая методика исследования операций.

Он моделирует поведение отдельных элементов в данной системе.

Методы, обычно используемые в моделировании, представляют собой случайную выборку для получения реалистичной изменчивости.

Общее поведение системы вытекает из взаимодействия между элементами.

Широко используемые области применения техники моделирования – логистика и цепочка поставок, управление услугами и операциями, улучшение бизнес-процессов, информационная система здравоохранения и социальной защиты, окружающая среда и т. Д.

Планирование Введение

Каждая организация в рамках своего жизненного цикла постоянно участвует в четырех основных функциях управления – планировании, руководстве, организации и контроле. Прежде всего это планирование. Это часть управления, связанная с созданием процедур, правил и руководств для достижения поставленной цели. Все остальные управленческие функции должны быть запланированы, чтобы они были эффективными.

Менеджеры на всех уровнях участвуют в планировании, поскольку цели и задачи должны быть установлены для повседневной деятельности, а также для более широких долгосрочных инициатив.

Что такое планирование?

Планирование – это самая основная из всех управленческих функций, которая включает в себя установление целей, постановку целей и определение методов, с помощью которых эти цели и задачи должны быть достигнуты. Таким образом, это рациональный подход к достижению заранее выбранных целей.

Планирование включает в себя выбор миссий и целей и действий для их достижения. Важным аспектом планирования является принятие решений, то есть выбор правильных альтернатив для будущего курса действий.

Организации обычно должны планировать дальнейшие и краткосрочные будущие направления. Прогнозируя и прогнозируя рыночные и социально-политические-экономические тенденции, менеджеры могут планировать определить, где они хотят, чтобы компания находилась в будущем.

Планирование включает в себя определение различных типов и объемов физических и других ресурсов, которые должны быть получены извне, эффективное распределение этих ресурсов среди конкурирующих требований и организацию систематического преобразования этих ресурсов в полезные результаты.

Поскольку планы составляются для достижения целей или задач, каждый план должен приводить к достижению цели и задач организации. Организованное предприятие существует для достижения групповых целей посредством добровольного и целенаправленного сотрудничества.

Планирование устраняет разрыв между тем, где организация находится в настоящее время и желает быть в будущем. В отсутствие планирования события оставлены на волю случая.

Важность планирования

Важность планирования как основной составляющей процесса управления общепризнанна. Планирование не только приносит стабильность и определенность бизнесу, но и объединяет чувство направления и цели для достижения определенных четко определенных целей.

Основные причины, поддерживающие систематическое планирование со стороны менеджеров:

• Чувство направления – Планирование обеспечивает единство цели. Он объединяет все ресурсы для достижения общих целей. Без планов и целей организации будут реагировать на повседневные события специальным образом, не рассматривая долгосрочные возможности.

• Недостаток ресурсов. Сегодняшний дефицит ресурсов является серьезной проблемой для организаций. Перед руководителями стоит задача оптимизации результатов с ограниченными человеческими, материальными и финансовыми ресурсами посредством интеллектуального планирования; в противном случае расточительная неэффективность приведет к росту цен и серьезной нехватке.

• Неопределенность – Неопределенность является серьезной проблемой даже для самого умного планировщика. Организации постоянно сталкиваются с микро- и макроэкономической неопределенностью в ходе выполнения своих задач. Планирование помогает менеджерам предвидеть такие изменения и решать эти проблемы.

Чувство направления – Планирование обеспечивает единство цели. Он объединяет все ресурсы для достижения общих целей. Без планов и целей организации будут реагировать на повседневные события специальным образом, не рассматривая долгосрочные возможности.

Недостаток ресурсов. Сегодняшний дефицит ресурсов является серьезной проблемой для организаций. Перед руководителями стоит задача оптимизации результатов с ограниченными человеческими, материальными и финансовыми ресурсами посредством интеллектуального планирования; в противном случае расточительная неэффективность приведет к росту цен и серьезной нехватке.

Неопределенность – Неопределенность является серьезной проблемой даже для самого умного планировщика. Организации постоянно сталкиваются с микро- и макроэкономической неопределенностью в ходе выполнения своих задач. Планирование помогает менеджерам предвидеть такие изменения и решать эти проблемы.

Помимо вышесказанного, есть несколько практических причин для разработки планов.

• Сосредоточить организационную деятельность на ряде сознательно созданных целей.

• Обеспечить систематическое руководство для будущей деятельности.

• Повысить организационные результаты за счет эффективной работы.

• Для поощрения системного мышления. Планирование способствует эффективному делегированию полномочий, устраняет пробелы в коммуникации и тем самым повышает общую эффективность.

Сосредоточить организационную деятельность на ряде сознательно созданных целей.

Обеспечить систематическое руководство для будущей деятельности.

Повысить организационные результаты за счет эффективной работы.

Для поощрения системного мышления. Планирование способствует эффективному делегированию полномочий, устраняет пробелы в коммуникации и тем самым повышает общую эффективность.

Принципы управления – виды планов

Планы направляют различные ресурсы в организации к конкретным результатам для достижения будущих целей. Многие различные типы планов принимаются руководством для мониторинга и контроля организационной деятельности. Три таких наиболее часто используемых плана – это иерархические планы, планы по частоте использования (повторяемость) и планы действий в чрезвычайных ситуациях.

Стратегические планы

Стратегические планы определяют рамки видения организации и то, как организация намерена претворить свое видение в жизнь.

• Это определение долгосрочных целей предприятия, плана действий, который необходимо принять, и ресурсов, которые необходимо мобилизовать для достижения этих целей.

• Поскольку он планирует направление развития компании, это делается высшим руководством организации.

• Основное внимание уделяется планированию на ближайшие годы, чтобы вывести организацию из того положения, в котором она находится сегодня, туда, где она намеревается быть.

• Стратегический план должен быть ориентированным на будущее, эффективным и гибким, с акцентом на обеспечение будущего роста.

• Эти планы обеспечивают основу и направление для планирования на более низком уровне.

Это определение долгосрочных целей предприятия, плана действий, который необходимо принять, и ресурсов, которые необходимо мобилизовать для достижения этих целей.

Поскольку он планирует направление развития компании, это делается высшим руководством организации.

Основное внимание уделяется планированию на ближайшие годы, чтобы вывести организацию из того положения, в котором она находится сегодня, туда, где она намеревается быть.

Стратегический план должен быть ориентированным на будущее, эффективным и гибким, с акцентом на обеспечение будущего роста.

Эти планы обеспечивают основу и направление для планирования на более низком уровне.

Тактические планы

Тактические планы описывают тактику, которую менеджеры планируют использовать для достижения целей, поставленных в стратегическом плане.

• Тактические планы охватывают короткий период времени (обычно менее 3 лет) и обычно разрабатываются менеджерами среднего звена.

• В нем подробно описываются конкретные средства или планы действий по реализации стратегического плана подразделениями в каждом подразделении.

• Тактические планы предполагают детализацию ресурсов и распределения работы между подразделениями в каждом подразделении.

Тактические планы охватывают короткий период времени (обычно менее 3 лет) и обычно разрабатываются менеджерами среднего звена.

В нем подробно описываются конкретные средства или планы действий по реализации стратегического плана подразделениями в каждом подразделении.

Тактические планы предполагают детализацию ресурсов и распределения работы между подразделениями в каждом подразделении.

Операционные планы

Оперативные планы – это краткосрочные (менее года) планы, разработанные для создания конкретных действий, поддерживающих стратегические и тактические планы.

• Они обычно разрабатываются менеджером для выполнения его или ее должностных обязанностей.

• Они разработаны супервайзерами, руководителями команд и фасилитаторами для поддержки тактических планов.

• Они управляют повседневной деятельностью организации.

• Операционные планы могут быть –

  • Постоянные планы – составлены таким образом, чтобы охватить вопросы, с которыми менеджеры сталкиваются неоднократно, например, политики, процедуры, правила.

  • Текущие планы – подготовлены для единичных или исключительных ситуаций или проблем и, как правило, выбрасываются или заменяются после одного использования, например, программ, проектов и бюджетов.

Они обычно разрабатываются менеджером для выполнения его или ее должностных обязанностей.

Они разработаны супервайзерами, руководителями команд и фасилитаторами для поддержки тактических планов.

Они управляют повседневной деятельностью организации.

Операционные планы могут быть –

Постоянные планы – составлены таким образом, чтобы охватить вопросы, с которыми менеджеры сталкиваются неоднократно, например, политики, процедуры, правила.

Текущие планы – подготовлены для единичных или исключительных ситуаций или проблем и, как правило, выбрасываются или заменяются после одного использования, например, программ, проектов и бюджетов.

Среда планирования

Планирование – это фундаментальный процесс в управлении, который движется постепенно, и обычно применяется пошаговый подход. Он включает определение целей и описание будущих действий, необходимых для достижения этих целей. Приведенная выше диаграмма представляет процесс планирования.

Установление целей и задач

Первым шагом процесса планирования управления является определение целей, характерных для организации, а также для каждого подразделения отдела. Комплексные усилия по планированию для достижения успеха требуют участия менеджеров в каждом отделе в процессе планирования. Таким образом, цели и задачи, которые будут определять будущий курс организации, должны быть четкими, краткими и конкретными.

На этом этапе процесс планирования должен включать подробный обзор каждой цели, включая причину ее выбора и ожидаемые результаты проектов, связанных с целями. Установленные таким образом цели определяют рамки для каждого крупного департамента, который, в свою очередь, контролирует цели подчиненных департаментов и так далее.

Определение альтернатив

Следующим шагом является поиск и выяснение альтернатив, которые будут направлять выполнение поставленных целей. На этом этапе менеджеры должны планировать, как перейти от своей текущей позиции к своей определенной будущей должности.

Менеджеры могут найти много альтернатив, однако отбрасывание менее желательных и сужение нескольких желаемых альтернатив поможет найти наиболее подходящее решение. Менеджер может воспользоваться помощью количественных методов, исследований, экспериментов и опыта, чтобы определить различные альтернативы.

Оценка и выбор альтернатив

После определения альтернативных направлений действий каждая альтернатива должна быть проанализирована и оценена с учетом ее сильных и слабых сторон и ее соответствия достижению целей организации. При оценке альтернатив менеджеры должны учитывать такие факты, как связанные с этим расходы, насколько они ресурсоемки, сроки завершения, период беременности, возврат инвестиций и т. Д.

Основными проблемами эффективной оценки могут быть неопределенность в отношении будущего и риск. Различные нематериальные факторы, которые не находятся под контролем руководства, такие как рыночные изменения, социально-экономические и политические факторы, также имеют значение. На этом этапе менеджеры могут использовать исследование операций, математические и вычислительные методы для прогнозирования и анализа альтернатив.

Создание назначений и временных шкал

Поскольку планы заморожены и расставлены по приоритетам, необходимо завершить сроки выполнения связанных задач. На этом этапе также необходимо установить распределение ресурсов и границы полномочий и ответственности. Менеджер должен рассмотреть возможности сотрудников и выделить наиболее подходящий ресурс для работы.

Кроме того, сроки завершения должны быть реалистичными и справедливыми. Этот шаг в процессе планирования важен, поскольку он обеспечивает координацию действий различных отделов. Сроки и последовательность операций должны быть сообщены соответствующим департаментам, руководителям и персоналу для реализации плана.

Формулирование производных планов

Производные планы являются подразделами операционного плана. Разделение общего плана на производные планы необходимо для эффективного выполнения. Производные планы по существу необходимы для поддержки основного или общего плана и объяснения многих деталей, связанных с выполнением широкого основного плана.

составление бюджета

После того, как планы доработаны и установлены, последним шагом является преобразование их в количественно измеряемые параметры посредством бюджетирования. Бюджеты чаще всего выражаются в денежном выражении, но также выражаются в виде отработанных часов, проданных единиц или в любой другой измеримой единице.

У предприятия обычно есть общие бюджеты, представляющие общую сумму доходов и расходов с последующей прибылью или излишком. Каждый отдел предприятия или организации может иметь свой собственный бюджет, обычно расходы и капитальные затраты, которые составляют общий бюджет. Хорошо спланированное бюджетирование может стать стандартом для измерения прогресса и эффективности процесса планирования.

Важность организации

Организации – это системы, созданные для достижения общих целей через отношения между людьми и между людьми. По сути, они являются социальными субъектами, которые ориентированы на цели, сознательно структурированы для скоординированных систем деятельности и связаны с внешней средой. Организации состоят из людей и их отношений друг с другом. Менеджеры сознательно структурируют и координируют организационные ресурсы для достижения цели организации.

Каждая организация имеет свои внешние и внутренние среды, которые определяют характер отношений в соответствии с ее конкретными потребностями. Организация – это функция, которую руководители берут на себя, чтобы спроектировать, структурировать и упорядочить компоненты внутренней среды организации, чтобы облегчить достижение целей организации.

Организация создает основу, необходимую для достижения целей и задач компании.

Организация – это процесс определения и группировки действий, а также установления авторитетных отношений между ними для достижения целей организации.

Важность организации

Комплексный подход к организации помогает руководству во многих отношениях. Организация объединяет различные ресурсы для общей миссии.

Эффективное администрирование

Он объединяет различные отделы, группируя похожие и смежные работы по одной специализации. Это устанавливает координацию между различными отделами, что приводит к объединению усилий и гармонии в работе.

Он управляет работой различных отделов, определяя виды деятельности и их полномочия в организационной структуре. Это создает механизм для управления, чтобы направлять и контролировать различные виды деятельности на предприятии.

Оптимизация ресурсов

Организация обеспечивает эффективную ролевую работу для каждого сотрудника организации. Это помогает избежать путаницы и задержек, а также дублирования работы и дублирования усилий.

Преимущества Специализация

Это процесс организации групп и разделения различных видов деятельности и рабочих мест на основе концепции разделения труда. Это помогает в завершении максимальной работы в минимальные сроки, обеспечивая выгоду специализации.

Способствует эффективному общению

Организация является важным средством создания координации и связи между различными отделами организации. Различные рабочие места и должности связаны структурными отношениями. Он определяет канал и способ связи между различными членами.

Создает прозрачность

Работы и действия, выполняемые сотрудниками, четко определены в письменном документе, называемом описанием работы, в котором подробно описывается, что именно должно быть сделано в каждой работе. Организация устанавливает ответственность между сотрудниками. Это вносит ясность и прозрачность в организацию.

Расширение и рост

Когда ресурсы используются оптимально и существует надлежащее распределение работы между отделами и сотрудниками, руководство может приумножить свои силы и предпринять больше действий. Организации могут легко решать проблемы и могут планировать свою деятельность.

Управление – Принципы организации

На следующем рисунке показаны пять принципов организации –

Рабочая специализация

Также называемая разделением труда , специализация труда – это степень, в которой организационные задачи делятся на отдельные рабочие места. Каждый сотрудник обучен выполнять конкретные задачи, связанные с их специализированной функцией.

Специализация обширна, например, запуск конкретного станка на заводской сборочной линии. Группы построены на основе схожих навыков. Действия или рабочие места, как правило, небольшие, но работники могут выполнять их эффективно, поскольку они специализируются на этом.

Несмотря на очевидные преимущества специализации, многие организации отходят от этого принципа, поскольку слишком большая специализация изолирует сотрудников и сужает их навыки для выполнения рутинных задач.

Также это делает людей организации зависимыми. Следовательно, организации создают и расширяют рабочие процессы, чтобы уменьшить зависимость от определенных навыков сотрудников и способствуют ротации рабочих мест между ними.

Власть

Полномочия – это законные полномочия, которыми наделен менеджер, чтобы принимать решения, издавать приказы и распределять ресурсы от имени организации для достижения целей организации.

Полномочия находятся в рамках организационной структуры и являются неотъемлемой частью работы менеджера. Власть следует иерархии сверху вниз. Роли или позиции наверху иерархии наделены более формальной властью, чем позиции внизу.

Степень и уровень полномочий определяются должностной ролью менеджера. Подчиненные подчиняются полномочиям управляющего, поскольку это формальное и законное право издавать приказы.

Цепочка командования

Цепочка командования является важной концепцией для построения надежной организационной структуры. Это непрерывная линия власти, которая в конечном итоге связывает каждого человека с высшей организационной должностью посредством управленческой должности на каждом последующем промежуточном уровне.

Это эффективный бизнес-инструмент для поддержания порядка и распределения ответственности даже в самых непринужденных рабочих условиях. Цепочка командования установлена ​​таким образом, чтобы все знали, кому они должны отчитываться и какие обязанности ожидаются на их уровне. Цепочка командования обеспечивает ответственность и ответственность. Он основан на двух принципах единства командования и скалярного принципа .

Единство командования гласит, что у сотрудника должен быть один и только один менеджер, руководитель или ответственный орган, которому он непосредственно подотчетен. Это делается для того, чтобы сотрудник не получал противоречивые требования или приоритеты от нескольких руководителей сразу, что ставило его в замешательство.

Тем не менее, существуют исключения из цепочки командования при особых обстоятельствах для конкретных задач, если это необходимо. Но по большей части организации в значительной степени должны придерживаться этого принципа для достижения эффективных результатов.

Скалярный принцип гласит, что должна существовать четкая линия власти от верховной власти до каждого человека в организации, связывающая всех менеджеров на всех уровнях. Он включает в себя концепцию, называемую планарной бандой, с помощью которой подчиненный может связаться с начальником или его начальником в случае чрезвычайной ситуации, игнорируя иерархию контроля. Однако непосредственные начальники должны быть проинформированы об этом.

Делегация

Другая важная концепция, тесно связанная с властью, – это делегирование. Это практика передачи связанных с работой задач и / или полномочий сотрудникам или подчиненным. Без делегирования, менеджеры делают всю работу сами и не используют своих работников. Способность делегировать имеет решающее значение для успеха управления.

Говорят, что полномочия делегируются, когда усмотрение подчиняется подчиненному. Делегирование – это передача полномочий от менеджера подчиненному. Начальники или руководители не могут делегировать полномочия, которых у них нет, однако, они могут быть высокими в организационной иерархии.

Делегирование как процесс включает в себя установление ожидаемых результатов, назначение задач, делегирование полномочий для выполнения этих задач и ответственность за их выполнение. Делегирование ведет к расширению прав и возможностей, поскольку работники имеют свободу вносить идеи и выполнять свою работу наилучшим образом.

Диапазон контроля

Диапазон контроля (также называемый «диапазон управления») относится к числу сотрудников, которые подчиняются одному менеджеру. Это количество прямых отчетов, которые имеет менеджер, и за результаты которых он несет ответственность.

Диапазон контроля имеет решающее значение для понимания организационного дизайна и динамики группы, действующей в организации. Диапазон контроля может меняться от одного отдела к другому в пределах одной организации.

Размах может быть широким или узким. Широкий диапазон контроля существует, когда у менеджера есть большое количество подчиненных ему сотрудников. Такая структура обеспечивает большую автономию. Узкий диапазон контроля существует, когда число прямых отчетов, которые имеет менеджер, мало. Узкие промежутки позволяют менеджерам иметь больше времени с прямыми отчетами, и они имеют тенденцию вызывать профессиональный рост и продвижение.

Организационная структура

Организация – это социальная единица людей, которая разработана и управляется для достижения коллективных целей. Поскольку такие организации представляют собой открытые системы, на которые сильно влияет среда, в которой они работают. Каждая организация имеет свою собственную типичную структуру управления, которая определяет и регулирует отношения между различными сотрудниками, выполняемыми ими задачами, а также предоставленные им роли, обязанности и полномочия. выполнять разные задачи.

Организация, которая хорошо структурирована, достигает эффективной координации, поскольку структура разграничивает формальные каналы связи и описывает, как отдельные действия отдельных лиц связаны друг с другом.

Организационная структура определяет способ назначения и управления ролями, полномочиями, полномочиями и обязанностями и показывает, как информация передается между различными уровнями иерархии в организации.

Структура, которую проектирует организация, в значительной степени зависит от ее целей и стратегии, которую она использует для достижения этих целей.

Организационная схема – это визуальное представление этой вертикальной структуры. Поэтому для организации очень важно проявлять максимальную осторожность при создании организационной структуры. Структура должна четко определять отношения отчетности и полномочия, поскольку это будет поддерживать хорошую коммуникацию, что приведет к эффективному и действенному процессу рабочего процесса.

Общие организационные структуры

Руководства должны серьезно подумать, как они хотят структурировать организацию. Некоторые из критических факторов, которые необходимо учитывать, –

• Размер организации
• Природа бизнеса
• Цели и бизнес-стратегия для их достижения
• Организационная среда

Функциональная организационная структура

Функциональная структура является наиболее распространенной моделью, встречающейся в большинстве организаций. Организации с такой структурой делятся на более мелкие группы по специализированным функциональным областям, таким как операции, финансы, маркетинг, управление персоналом, информационные технологии и т. Д.

Команда высшего руководства организации состоит из нескольких функциональных руководителей (таких как вице-президент по операциям, вице-президент по продажам / маркетингу). Общение обычно происходит в каждом функциональном отделе и передается через отделы через глав отделов.

Эта структура обеспечивает большую операционную эффективность, поскольку сотрудники функционально группируются на основе опыта и выполняемых общих функций. Это позволяет увеличить специализацию, так как каждая группа специалистов может работать независимо.

Несмотря на вышеуказанные преимущества, есть некоторые проблемы, которые возникают с этой структурой. Когда различные функциональные области превращаются в бункеры, они фокусируются только на своей сфере ответственности и не поддерживают другие функциональные подразделения. Также экспертиза ограничена одной функциональной областью, позволяющей ограниченные возможности для обучения и роста.

Организационная структура продукта

Это еще одна часто используемая структура, где организации организованы по определенному типу продукта. Каждая категория продуктов считается отдельной единицей и входит в структуру отчетности руководителя, который наблюдает за всем, что связано с этой конкретной линейкой продуктов. Например, в розничном бизнесе структура будет сгруппирована в соответствии с производственными линиями.

Организация, структурированная по категориям продуктов, обеспечивает автономию, создавая совершенно отдельные процессы от других производственных линий внутри организации. Это способствует глубине понимания в определенной области продукта, а также способствует инновациям. Это позволяет четко сфокусировать внимание на результатах программы.

Как и в случае с любой моделью, у этой модели также есть несколько недостатков, таких как потребность в сильных навыках, специализирующихся на конкретном продукте. Это может привести к функциональному дублированию и потенциальной потере контроля; каждая группа продуктов становится гетерогенной единицей сама по себе.

Географическая организационная структура

Организации, которые охватывают различные географические регионы, структурируют компанию в соответствии с географическими регионами, в которых они работают. Обычно это происходит в организациях, выходящих за пределы города или штата и имеющих клиентов по всей стране или по всему миру.

Он объединяет сотрудников из разных функциональных специальностей и позволяет географическое разделение. Организация быстрее и эффективнее реагирует на потребности рынка и сосредотачивает усилия исключительно на целях каждой бизнес-единицы, увеличивая результаты.

Хотя эта структура повышает эффективность в каждом бизнес-подразделении, она снижает общую эффективность организации, поскольку географические подразделения дублируют как деятельность, так и инфраструктуру. Еще одна главная проблема, связанная с этой моделью, заключается в том, что она имеет тенденцию быть ресурсоемкой, поскольку она распространяется по всем направлениям, а также приводит к дублированию процессов и усилий.

Матрица Организационная структура

Структура матрицы организована для управления несколькими измерениями. Он обеспечивает уровни отчетности как по горизонтали, так и по вертикали, и использует кросс-функциональные команды для повышения функциональной квалификации. Как таковые сотрудники могут принадлежать к определенной функциональной группе, но могут участвовать в команде, которая поддерживает другую программу.

Этот тип структуры объединяет сотрудников и руководителей из разных отделов для работы по достижению общих организационных целей. Это приводит к эффективному обмену информацией и обмену информацией, поскольку департаменты тесно сотрудничают и часто общаются друг с другом для решения проблем.

Эта структура поощряет мотивацию среди сотрудников и поощряет демократический стиль управления, когда от членов команды требуется получить информацию до того, как менеджеры примут решение.

Однако матричная структура часто увеличивает внутреннюю сложность в организациях. Поскольку отчетность не ограничивается одним руководителем, сотрудники, как правило, путаются в том, кто является их непосредственным руководителем и чьим указанием следовать. Такая двойная власть и коммуникация приводят к разрывам в коммуникации и разделению между сотрудниками и менеджерами.

Организационный процесс

Организация, как и планирование, должна быть тщательно проработанным и прикладным процессом. Этот процесс включает в себя определение того, какая работа необходима для достижения цели, назначение этих задач отдельным лицам и размещение этих лиц в структуре принятия решений (организационная структура).

Схема организационного процесса

Ниже приведена схема организационного процесса.

Четко определенный организационный процесс ведет к улучшению коммуникации, прозрачности и эффективности в организации.

Организационные изменения

Одной из самых серьезных проблем, с которыми сталкиваются сегодня организации, является волатильность мировых рынков. Глобализация сильно повлияла на рынок, и поэтому у нас есть возможности для дальнейшего роста и доходов. Однако для обслуживания такого разнообразного рынка организации должны реагировать и понимать потребности и ожидания рынка.

Организации должны постоянно вводить новшества и обновлять свои процессы и эффективность работы, чтобы сотрудничать с расширяющимися рынками. Организации, которые отказываются меняться или двигаться вперед, вынуждены покинуть рынок или могут быть уничтожены перспективными компаниями.

Именно это движение или изменение в организации для повышения производительности всей организации или ее части называется «Организационные изменения».

Организационные изменения – это процесс, в котором крупная компания или организация изменяет свои методы работы или цели, чтобы развиваться и реагировать на новые ситуации или рынки.

Почему организации должны измениться

Существенные организационные изменения обычно происходят, когда организации осознают необходимость изменить общую стратегию и направление успеха, добавляют или прекращают основной сегмент или практику и / или хотят изменить саму природу, по которой они действуют.

Это также происходит, когда организация развивается в течение своих жизненных циклов, и ей приходится реструктурировать себя, чтобы расти. Организационные изменения часто являются реакцией на изменения в окружающей среде. Некоторые из причин, побуждающих к изменениям, –

Динамика рынка

Изменяющиеся рыночные условия вызывают неожиданные изменения, к которым организациям трудно приспособиться. Чтобы оставаться в бизнесе и продолжать обслуживать клиентов, организации должны приспосабливаться к этим изменениям.

глобализация

Глобализация создала огромные возможности, а также глобальные проблемы для организаций. Таким образом, рынок расширился по географическим регионам, и организации для успеха должны обслуживать клиентов в этих регионах. При этом организации находят более доступным и логичным производство товаров и оказание услуг в одних странах по сравнению с другими. Наличие местных ресурсов, окружение стран, в которых они работают, локализация товаров и услуг и т. Д. Являются некоторыми причинами для этого. Чтобы обслуживать глобальный рынок, организации должны понимать глобальную среду и поведение рынка, и приспосабливать организации к этим новым ситуациям.

Организационное развитие

По мере того, как организации растут и развиваются в размерах, политика, процедуры и структура, которые формируют ядро, также должны развиваться. Организационные изменения могут включать изменения в ее миссии и целях, стратегии и направлении, организационной структуре и иерархии и т. Д. Корректировка внутреннего направления и среды организации требует значительной самоотдачи и тщательного управления.

Реакция на внешнюю среду

Организации очень сильно пострадали от окружающей среды. Внешнее давление исходит из многих областей, включая клиентов, конкуренцию, изменение государственного регулирования, акционеров, финансовые рынки и другие факторы внешней среды организации.

Разрывы в производительности

Организации, у которых были проблемы с их результатами, часто являются теми, которые рассматривают изменения. Пробелы в производительности можно выявить в нескольких областях, таких как производство, продажи и маркетинг, обслуживание и т. Д. Такие компании должны провести серьезное исследование и выявить факторы, вызывающие пробелы, и соответственно изменить их для достижения успеха.

Слияния и поглощения

Слияния и поглощения создают реорганизацию в ряде областей. Когда две организации объединятся, ожидаются значительные изменения.

Факторы организационных изменений

Организационные изменения, как мы уже читали, являются стратегической инициативой, затрагивающей почти все аспекты ее деятельности и функций. Факторы, которые вызывают изменения, почти всегда требуют немедленного внимания. Основные силы, которые ведут это изменение в бизнесе, –

• Внутренняя среда
• Внешняя среда

Внутренняя среда

Внутренняя среда организации состоит из факторов внутри организации, над которыми она может осуществлять достаточный контроль. Некоторые из внутренних факторов –

Сотрудники – сотрудники являются человеческим капиталом организации. Организация без мотивированной и преданной рабочей силы не сможет работать, несмотря на лучшие продукты и капитал. Сотрудники должны взять на себя инициативу, чтобы изменить свое рабочее место или изменения в рабочих задачах для более эффективной и результативной работы.

Организационная структура – организационная структура – это то, что регулирует и направляет эффективную деятельность компании. Он определяет и определяет полномочия и иерархию в компании. Однако со временем организационная структура нуждается в реорганизации, чтобы отвечать потребностям развивающегося предприятия, и становится внутренним источником организационных изменений.

Организационные процессы – процессы в организации – это наборы действий, которые необходимо предпринять для получения результата, и которые будут иметь ценность для потребителей. В организации существуют различные процессы, которые необходимо постоянно обновлять, чтобы продолжать обслуживать рынок, такие как – производство, дистрибуция, логистика, информационные технологии и т. Д.

Помимо вышеперечисленных факторов, таких как миссия и цели компании, организационная культура и стиль руководства являются факторами, обычно связанными с внутренней средой организации, и могут оказывать значительное влияние на организацию.

Внешняя среда

Внешняя среда организации – это совокупность факторов, которые организация не может контролировать. Хотя эти факторы являются внешними по отношению к организации, они оказывают значительное влияние на ее деятельность, рост и устойчивость.

Экономические факторы . Макроэкономические факторы, такие как политическая и правовая среда, уровень инфляции и безработицы, монетарная и фискальная политика правительства и т. Д., Являются причинами, которые оказывают большое влияние на компании и побуждают к изменениям в организации. Менеджеры должны тщательно отслеживать эти показатели, чтобы принимать правильные решения для изменений.

Социокультурные факторы . Местные и региональные условия оказывают значительное влияние на ценности, привычки, нормы, отношения и демографические характеристики людей в обществе. Все эти факторы сильно влияют на бизнес-операции или будут оказывать влияние в будущем.

Глобальная среда – Растущая глобализация рынков сделала организации чувствительными к изменениям. Любые изменения или кризис на мировом рынке влияют на все виды бизнеса, и корректирующие меры не всегда легко и сразу принимаются.

Технология – Технология стала неотъемлемой частью бизнес-операций. Он регулирует процессы во всех аспектах, таких как производство, дистрибуция, логистика, финансы и т. Д. Организации должны быть в курсе постоянно меняющихся технологических достижений, чтобы повысить эффективность и оставаться конкурентоспособными.

Управление организационными изменениями

Когда организации предпринимают инициативы для повышения производительности, использования возможностей или решения ключевых проблем, они часто требуют изменений – изменений в процессах, рабочих ролях, организационной структуре, а также в типах и использовании технологий.

Управление изменениями

• Это дисциплина, которая направляет, подготавливает и оснащает организации для успешного принятия изменений для обеспечения успеха организации.

• Это обеспечивает структурированный подход для поддержки сотрудников в переходе от их текущего состояния к желаемому и прогрессивному будущему состоянию.

Управление изменениями

Это дисциплина, которая направляет, подготавливает и оснащает организации для успешного принятия изменений для обеспечения успеха организации.

Это обеспечивает структурированный подход для поддержки сотрудников в переходе от их текущего состояния к желаемому и прогрессивному будущему состоянию.

Планирование организационных изменений

Организационные изменения часто, если не всегда, являются индикатором потенциальных проблем или проблем с организацией. Однако в некоторых случаях добровольные изменения происходят в перспективных организациях, которые заранее распознают потенциальные возможности или ситуации.

В любом случае, изменение является переходом от текущего состояния комфорта для любой организации и должно быть хорошо спланировано, чтобы не нарушать текущую среду. Основные шаги в процессе осуществления запланированных организационных изменений изображены на следующем рисунке.

Организации должны провести тщательное изучение, чтобы понять существующие процессы и процедуры и выявить недостатки. Каждая проблемная область должна быть оценена, и изменения, необходимые для улучшения, должны быть оценены.

Следующим шагом является определение желаемого будущего состояния, в котором руководство желает, чтобы организация находилась. Это необходимо сообщить всем заинтересованным сторонам и разработать средства плавного перехода.

План перехода после его завершения должен осуществляться упорядоченным образом. Необходимо составить планы и выделить ресурсы. Ответственность должна быть возложена на ключевого человека в организации, который будет отвечать за процесс изменений. Важно, чтобы высшее руководство было вовлечено во весь процесс, чтобы направлять и управлять процессом.

Сопротивление переменам

Организационные изменения иногда неизбежны. Это сложный процесс, который влияет на всю организацию. Не все сотрудники и отделы приветствуют изменения в существующей среде и процессах. Это нормальная человеческая реакция защищать статус-кво, если безопасность или статус находятся под угрозой.

На самом деле, организационные изменения могут вызвать скептицизм и сопротивление у сотрудников, что иногда затрудняет или делает невозможным реализацию организационных улучшений. Это делает роль управления еще более важной, чтобы приложить усилия для поддержки сотрудников во время и даже после процесса трансформации.

Управление сопротивлением изменениям является сложной задачей. Некоторые причины, по которым изменениям сопротивляются в организациях:

Влияние изменений

Сотрудники сопротивляются переменам, если они им не выгодны. Они, как правило, более приветствуют изменения, которые им выгодны и дают им возможность. Сопротивление также происходит, когда людям навязывают изменения, не давая им соответствующего предупреждения и не помогая им понять, что повлечет за собой изменение и как оно повлияет на их работу / работу.

Собственный интерес перед организационным благополучием

Некоторые сотрудники сопротивляются изменениям, так как это мешает их личным интересам и планам. Они опасаются, что изменения задержат или затруднят выполнение их скрытой повестки дня.

Черта характера

Некоторые по своей природе более устойчивы к любым изменениям, чем другие. Сотрудники с позитивным и оптимистичным подходом более склонны принимать изменения, чем сотрудники с негативным подходом.

неопределенность

Изменения часто вызывают чувство неуверенности, поскольку конечный результат обычно неизвестен. Среда после трансформации может измениться к лучшему или иногда к худшему, чем это было раньше. Это отсутствие ясности создает неуверенность в сотрудниках, поскольку приводит к ощущению потери контроля.

Страх перед поражением

Изменения в рабочих процессах могут создавать неопределенность в отношении их способностей у сотрудников, поскольку они опасаются, что могут оказаться не в состоянии приспособиться к новым требованиям. Таким образом, сотрудники, которые уверены в своих способностях и производительности, с большей вероятностью будут приветствовать предлагаемое изменение, чем те, кто имеет более низкую уверенность.

Страх потери работы

Другим важным фактором, который заставляет сотрудников сопротивляться изменениям, является страх того, что они могут потерять свою работу в организации, если это изменение затронет. Это обычно происходит в организациях, которые предпринимают реструктуризацию или сокращение в качестве основной причины изменений.

Преодоление сопротивления переменам

Внедрение изменений всегда сложно для организаций. Но переход можно сделать плавным, если руководство выполнит его с сочувствием и сочувствием после тщательного анализа, планирования и выработки стратегии.

Высшее руководство должно полностью понимать, как работают изменения, чтобы успешно вести свои организации в будущее. Внедрение и управление изменениями становятся двумя наиболее важными элементами лидерства на будущее.

Решать проблемы сотрудников

Руководство, которое по-настоящему обеспокоено своими сотрудниками, в первую очередь рассмотрит и решит проблемы сотрудников, придав им уверенности и убедившись, что изменения принесут положительные результаты, а затем сосредоточится на организационных преимуществах.

Эффективная коммуникация

Хороший лидер также является эффективным коммуникатором. Будучи агентом изменений, лидер, вместо того, чтобы сообщать сотрудникам, что они могут получить от изменений, может оказать большее влияние, сообщив им, что они могут потерять, если они не примут изменение.

Создание атмосферы доверия

Такие упражнения, как создание команды, построение доверия и открытое и честное общение с сотрудниками до внесения изменений, помогут создать атмосферу доверия. Если сотрудники вовлечены в процесс изменений и их вклад запрошен, это поможет им принять изменения без страха.

Связать изменения с проблемами сотрудников

Восприятие сотрудниками изменений может быть положительным и доброжелательным, если связать необходимость изменений с другими проблемами, которые им небезразличны, такими как вопросы здоровья, безопасности на работе и улучшения рабочей атмосферы.

Многонациональные организации

Эволюция многонациональных корпораций коренится в происхождении торговли между различными культурными сообществами в разных регионах. Отмеченная борьбой за транзакции между регионами, торговля всегда страдала от неравного и неодинакового распределения ресурсов по географическим регионам. Именно это неравное распределение заставило трейдеров преодолевать большие расстояния и подвергаться необычным рискам в надежде получить прибыль.

Последние несколько десятилетий стали свидетелями того, как сократились глобальные границы, а связь и технологии преодолели этот разрыв. Достижения в области технологий привели к разработке новых продуктов, процессов и форм бизнеса, которые изменили динамику экономической среды во всем мире.

Экономика начала меняться, чтобы приспособиться к этим прогрессивным изменениям. Организации, чтобы использовать растущие возможности во всем мире, начали меняться и расширяться. Это породило многонациональные корпорации.

Что такое МНК?

Многонациональные корпорации являются прибыльными предприятиями, имеющими международную практику власти, капитала, рабочей силы и поиска ресурсов. Можно сказать, что организация, осуществляющая свою деятельность в двух или более странах, является многонациональной компанией. Эти компании работают по всему миру через свои филиалы и дочерние компании или через агентов, которые их представляют.

Все деловые операции управляются и контролируются центральным головным офисом организации, который обычно находится в стране, где расположена компания.

Уставный капитал дочерних компаний или филиалов в разных странах вносится как принимающей компанией, так и материнской компанией. Тем не менее, управление и контроль филиалов регулируется и контролируется материнской компанией.

Поскольку эти организации координируют производство и распределение в глобальном масштабе, они становятся огромными по размеру и обладают огромной властью как в экономическом, так и в политическом плане.

Многонациональные фирмы возникают –

• Потому что капитал как ресурс является мобильным и может использоваться в разных регионах.

• Растущий глобальный рынок создал огромный потребительский спрос.

• Взаимное сотрудничество между дружественными народами и разработка новых технологий способствовали массовому производству.

• Недорогая рабочая сила и навыки доступны во многих странах.

• Доступность сырья распределена географически.

Многонациональные фирмы возникают –

Потому что капитал как ресурс является мобильным и может использоваться в разных регионах.

Растущий глобальный рынок создал огромный потребительский спрос.

Взаимное сотрудничество между дружественными народами и разработка новых технологий способствовали массовому производству.

Недорогая рабочая сила и навыки доступны во многих странах.

Доступность сырья распределена географически.

Менеджеры, работающие в транснациональных корпорациях, должны понимать и действовать в международной среде, где много культур. В результате они обязаны постоянно контролировать политическую, правовую, социокультурную, экономическую и технологическую среду на международных рынках.

Типы многонациональных корпораций

Некоторые из распространенных форм многонациональных компаний –

Франчайзинговые операции

Согласно этой форме, многонациональная корпорация наделяет фирмы в зарубежных странах законным правом использовать свою бизнес-модель и бренд в соответствии с условиями соглашения о франшизе, которое может периодически пересматриваться и обновляться. Фирмы, которые получают право или лицензию, платят роялти или лицензионные сборы многонациональным корпорациям.

Филиалы и дочерние компании

В такой системе транснациональные компании открывают свои филиалы в разных странах, которые работают под непосредственным контролем и надзором головного офиса компании. Иногда многонациональная компания может создавать филиалы в зарубежных странах. Эти дочерние компании могут полностью принадлежать многонациональной (материнской компании) или частично принадлежать, где принимающим странам принадлежит акционерный капитал. Дочерние компании следуют указаниям материнской компании.

Совместное предприятие

Многонациональная компания создает свою компанию в другой стране в партнерстве с местными фирмами или компаниями принимающей компании. Владение и контроль над бизнесом разделяют многонациональные и иностранные компании, где управляющая политика является политикой многонациональной компании, а текущее управление остается за местной компанией.

Глобальная экосистема и ее влияние

За последнее десятилетие бизнес-среда и среда претерпели существенные изменения. Из-за усиления глобализации международные организации сталкиваются с беспрецедентной конкуренцией и давлением.

Организации и соответствующие управления должны понимать, что работа на глобальном рынке умножает переменные и взаимозависимости, которые необходимо учитывать при принятии решений. Изменчивая глобальная динамика делает решения и планы сегодняшнего дня устаревшими к следующему месяцу.

Компании в этой среде нуждаются в глобальных руководителях и менеджерах, которые, помимо аналитики, навыков и технических знаний, способны быть эффективными в таких разнообразных и динамичных условиях.

Таким образом, международные менеджеры должны действовать в глобальном контексте с изменением рабочей силы, имея дело с неизвестными правилами и положениями, которые подвержены беспрецедентным изменениям. Развитие транснациональной торговли привело к повышению мировых стандартов производительности и качества. Это изменило принципы руководства и управления бизнесом на международном уровне, сделав его гораздо более сложным и сложным.

Проблемы, стоящие перед международными менеджерами

Международные менеджеры постоянно сталкиваются с многочисленными проблемами, которые необходимо правильно понимать и решать. Некоторые из проблем –

• Вести бизнес в соответствии с местным законодательством в разных странах, на разных языках и в разных валютах для обслуживания местных рынков и в соответствии с глобальными стандартами компании.

• Риски, связанные с конкретным местоположением, такие как нестабильная экономика и правительство, проблемы безопасности и наличие рабочей силы.

• Работайте и общайтесь с сотрудниками разных национальностей и культур, что требует большого понимания.

• Неустойчивые мировые рынки, их инфраструктура и технологическое неравенство между странами.

Вести бизнес в соответствии с местным законодательством в разных странах, на разных языках и в разных валютах для обслуживания местных рынков и в соответствии с глобальными стандартами компании.

Риски, связанные с конкретным местоположением, такие как нестабильная экономика и правительство, проблемы безопасности и наличие рабочей силы.

Работайте и общайтесь с сотрудниками разных национальностей и культур, что требует большого понимания.

Неустойчивые мировые рынки, их инфраструктура и технологическое неравенство между странами.

Преодоление глобальных вызовов

Организации должны понимать эти проблемы и работать над способами их преодоления, если они хотят вести успешный бизнес во всем мире. Необходимо развивать компетенции, которые позволят им и их менеджерам эффективно управлять международными компаниями и руководить ими.

Глобальные компетенции

Транснациональные корпорации должны развивать глобальные компетенции на основе таких факторов, как вид глобального присутствия, которого желает компания, количество и тип международных или глобальных рабочих мест, которые ей требуются, и т. Д.

Деловые компетенции

Бизнес-компетенции включают в себя развитие деловых знаний и понимания глобальной бизнес-среды.

• Понимание того, как компания вписывается в глобальный рынок, включая бизнес-стратегии и продукты, а также организационные ресурсы для реализации возможностей глобального рынка.

• Понимание вопросов международного бизнеса, глобальных социальных, политических и экономических событий.

• Балансирование глобальных и локальных проблем.

• Создание обучающих систем для управления, ориентированных на управление и ведущие мировые организации.

• Эффективное стратегическое планирование и анализ мировых тенденций для управления неопределенностью.

• Разработка гибких политик и процедур, адаптируемых к меняющимся ситуациям.

• Ухаживайте глобально компетентных менеджеров через глобальные программы лидерства и развития.

• Умение менять стиль руководства и управления и подход, основанный на глобальных ситуациях.

Понимание того, как компания вписывается в глобальный рынок, включая бизнес-стратегии и продукты, а также организационные ресурсы для реализации возможностей глобального рынка.

Понимание вопросов международного бизнеса, глобальных социальных, политических и экономических событий.

Балансирование глобальных и локальных проблем.

Создание обучающих систем для управления, ориентированных на управление и ведущие мировые организации.

Эффективное стратегическое планирование и анализ мировых тенденций для управления неопределенностью.

Разработка гибких политик и процедур, адаптируемых к меняющимся ситуациям.

Ухаживайте глобально компетентных менеджеров через глобальные программы лидерства и развития.

Умение менять стиль руководства и управления и подход, основанный на глобальных ситуациях.

Личные компетенции

Личные компетенции – это когнитивные и аффективные способности, которые позволяют менеджерам работать в глобальной среде.

Обучение – важная черта, которая позволяет менеджерам узнавать о рабочей среде, организации, внешней среде и о том, как эти элементы взаимодействуют.

Глобальный подход – обмен информацией, знаниями и опытом через национальные, функциональные и бизнес-границы, а также балансирование деловых и функциональных приоритетов, возникающих в процессе глобализации. Также включает в себя гибкость, чтобы изменить стиль руководства и подход на основе социокультурных моделей поведения.

Межкультурная компетентность – Знание культуры, языка, культурных стандартов и поведенческих навыков, таких как оптимизм, сочувствие, человеческое тепло и способность справляться с тревогой и неуверенностью.

Поэтому каждая международная организация должна тщательно продумать свое видение и долгосрочную стратегию соответствующим образом и развивать свои компетенции. Успешные транснациональные корпорации – это те, которые смогли преодолеть трансграничные, культурные и социально-экономические барьеры, настроившись и локализовавшись в странах, в которых они работают.

ВВЕДЕНИЕ

Деятельность любой
организации требует управления, без этой деятельности невозможно не только
эффективное функционирование, но даже существование организации.

Под управлением
мы понимаем целенаправленное воздействие субъекта управления на объект для согласования
деятельности и достижения конечного результата.

Воздействие — это влияние на деятельность
человека, согласующее его труд с деятельностью других людей и ведущее к
достижению общей цели или общего результата.

Субъектами управления являются физические
и/или юридические лица, от которых исходит властное воздействие.

Объектами, на которые направлено управление,
могут быть как юридические и физические лица (точнее, их деятельность), так и
процессы, системы и т. п. Это значит, что любая организация представляет собой
единство двух подсистем управления: управляющей и управляемой. Субъект и объект
управления соотносятся как часть и целое. Система субъектно-объектных отношений
является основой построения системы управления.

Система
управления —
совокупность функций и полномочий, необходимых для осуществления воздействия.
Среда, в которой осуществляется функционирование предприятия, определяет
структуру и содержание элементов системы, а также установление связей между ними.
Понятие «система управления» характеризует статику управления,
необходимые связи, по которым и благодаря которым можно осуществлять воздействие.

Механизм
управления —
совокупность действий и методов воздействия на деятельность людей, с целью
побуждения их к достижению организационных целей (мотивация). Понятие
«механизм управления» отражает рычаги или средства воздействия,
каковыми являются интересы, и ценности человека.

Процесс
управления —
последовательность действий, из которых формируется воздействие. Понятие
«процесс управления» отражает динамику управления, его временные
характеристики, технологические особенности.

Сущность
управления
заключается в том, что это специфический вид деятельности человека, который
возник как потребность и необходимое условие достижения результата в индивидуальной
и совместной деятельности. Содержание управления раскрывают функции менеджмента.
Управлять — это значит планировать, организовывать, мотивировать и контролировать.

Специфичность
управления
проявляется при вертикальном и горизонтальном разделении управленческого труда.

Вертикальное развертывание управленческой
деятельности образует уровни управления, горизонтальное — звенья и
элементы управления.

При переходе
российской экономики на рыночные механизмы хозяйствования наряду с термином
«управление» стал активно применяться термин «менеджмент»,
который используется как синоним управления предприятием.

Энциклопедический
словарь определяет управление как функцию организованных систем любой природы
(биологических, технических, социальных). Менеджмент отождествляется с людьми и
является атрибутом исключительно социальных систем и их разновидностей (социально-технических,
социально-экономических).

Например, мы
говорим: «менеджмент предприятия* или «управление предприятием»,
но только «управление автомобилем».

Менеджмент — это
управление социально-экономическими и социально-техническими системами для
получения конкретного результата.

Менеджмент — это
особый тип управления организацией в рыночной системе хозяйствования, для которой
характерны:

·        
рыночные
механизмы развития экономики, предполагающие наличие конкуренции, свободы
предпринимательства и принятия хозяйственных решений, миграционные механизмы
при движении капитала, рабочей силы, свободного ценообразования, что, в свою очередь,
приводит к необходимости

·        
гибкости и
адаптации в поведении фирмы па рынке, что невозможно без:

·       
ориентации на
человеческий фактор,

·       
высокого
профессионализма,

·       
творчества
менеджера.

Таким образом, менеджмент и управление в современной
управленческой литературе рассматриваются как взаимозаменяемые понятия.

Менеджмент как вид деятельности

Любая деятельность требует управления. Менеджмент —
это особый вид деятельности, специфический характер которой связан с
выполнением управленческих действий — функций управления. Впервые состав
управленческих функций был предложен А. Файолем: «Управлять — это значит
предвидеть, планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать».

В современной специальной литературе рассматривается
множество функций менеджмента, например: прогнозирование, целеполагание,
планирование, организовывание деятельности, мотивирование персонала, контроль,
учет и анализ. Методы и техники реализации специфических функций менеджмента
лежат в основе профессиональной деятельности любого менеджера.

Управление как процесс

Выполнение функций менеджмента предполагает затраты
времени и ресурсов. Ограниченность ресурсов требует эффективного их
распределения и использования с учетом взаимозависимости и взаимосвязанности
функций управления. Именно поэтому все проблемы управления рассматриваются
через призму управленческих процессов, т. е. последовательности действий по
преобразованию ресурсов в результаты. Некоторые примеры: процессы коммуникационные
и принятия управленческих решений, производственные (технологические) процессы
и процесс закупок, и множество других.

Управление — это менеджеры

Менеджмент нередко отождествляют с людьми
(менеджерами), профессионально выполняющими управленческие функции. Как
субъекты управления, менеджеры играют в организации ряд ролей, среди них:

·        
роль
принимающего решения. Менеджеры несут ответственность за такие области принятия
решений, как выбор стратегии развития, распределения ресурсов, осуществление оперативной
деятельности и т. п.;

·        
информационная
роль. Деятельность менеджера неразрывно связана со сбором и анализом информации
для принятия управленческих решений. Современная ситуация характеризуется
недостатком информации в условиях ее избытка. Именно поэтому способность менеджера
использовать современные информационные технологии, средства коммуникации, а
также четко формулировать и доводить информацию до исполнителей являются необходимым
условием успеха;

·        
межличностные
роли. Менеджер формирует отношения внутри и вне организации. Он должен быть лидером,
за идеями которого люди захотят идти. Каким бы грамотным специалистом менеджер
не был, но «один в поле не воин».

Чтобы выполнять свои
функции, менеджеры должны иметь специальные знания, и обладать способностью
использовать их в повседневной работе по управлению предприятием.

Требования к их
профессиональной компетенции можно условно разделить на две группы. Первую составляют знания
и умения выполнять профессиональную работу в управлении. Они включают:

·        
умение
обосновывать и принимать решения в ситуациях, для которых характерны высокая
динамичность и неопределенность;

·        
информированность
в вопросах развития отрасли, в которой работает предприятие: состояние
исследований, техники, технологии, конкуренции, динамики спроса на продукцию;

·        
знакомство с
опытом менеджмента в других организациях и отраслях;

·        
способность
управлять ресурсами, прогнозировать и планировать работу предприятия, владение
способами повышения эффективности управления;

·        
умение
использовать современную информационную технологию, средства коммуникации и
связи.

Вторая группа
требований связана со способностью менеджеров работать с людьми и
управлять самими собой. Менеджеры должны иметь личностные качества,
которые усиливают доверие и уважение со стороны других. В данную группу входят:

·        
высокое
чувство долга и преданность делу;

·        
честность в
отношениях с людьми и доверие к партнерам;

·        
умение четко
выражать свои мысли и убеждать;

·        
уважительное
отношение к людям вне зависимости от их положения в организационной иерархии;

·        
способность
быстро восстанавливать свои физические и душевные силы и критически оценивать
собственную деятельность

В зависимости от позиции менеджера в организации,
характер реализуемых функций может быть различным, но каждый менеджер при этом
принимает решения на основе собранной информации и руководит организацией
выполнения принятого решения, взаимодействуя с персоналом.

Управление — это аппарат управления

Аппаратный подход к менеджменту фокусирует внимание на
структуре и связях между звеньями и уровнями управления, на полномочиях и
ответственности работников, занимающих различные позиции (должности) в аппарате.

 

Менеджмент — это наука управления

Менеджмент как область самостоятельных знаний, как
наука сформировался в конце XIX в. Научная дисциплина «менеджмент»
представляет собой совокупность эмпирических знаний, аккумулирующих
разнообразный управленческий опыт и знания, накопленные за сотни и тысячи лет
практики и обобщения в виде подходов, принципов и методов, раскрывающих и моделирующих
различные аспекты управленческой деятельности. В разные периоды времени перед
управленцами-практиками возникали проблемы, решения которых лежали за пределами
их опыта, что вынуждало практиков обращаться за помощью к ученым. Например, в
начале XX к. одной из основных проблем было повышение производительности труда,
в то время как в конце XX в. — проблемы гибкости и адаптивности постоянным
изменениям внешней среды, которая, в конечном счете, переросла в проблему
управления средой организации. Таким образом, в начале XX в. появились такие
научные школы, как школа научного управления, административная школа, школа
человеческих отношений, школа количественного подхода. Дальнейшее развитие
принципы менеджмента, сформулированные в рамках этих научных школ, получили в
процессном, системном, ситуационных и др. современных подходах менеджмента.

Пocтaвлeнныe мeнeджмeнтoм цели opгaнизaции
иcпoльзyют для ycтaнoвлeния cтaндapтoв для oцeнки эффeктивнocти opгaнизaции,
дaют общий opиeнтиp для дeятeльнocти. Цeлью мoжeт быть либo пpиoбpeтeниe, либо
coxpaнeниe oпpeдeлeнныx фaктopoв. Цeли вceгдa ocнoвaны нa гипoтeзax paзвития в
бyдyщeм, пoэтoмy иx oбocнoвaннocть зaвиcит oт тoчнocти этиx гипoтeз. Чeм бoлee
oтдaлeнный пepиoд paccмaтpивaeтcя, тeм выше нeoпpeдeлeннocть бyдyщeгo, тeм в
бoлee oбщeй фopмe дoлжны cтaвитьcя цeли.

Итак, цeль — этo кoнeчнoe cocтoяниe,
жeлaeмый peзyльтaт, кoтopoгo cтpeмитcя дoбитьcя любaя opгaнизaция.

Цeли oблaдaют pядoм xapaктepиcтик:

·        
кoнкpeтныe
и измepимыe цeли.
Выpaжaя цeли в кoнкpeтныx измepимыx фopмax, pyкoвoдcтвo coздaeт чeткyю бaзy
oтcчeтa для пocлeдyющиx peшeний и oцeнки xoдa paбoты. Тaкжe бyдeт лeгчe
oпpeдeлить, нacкoлькo xopoшo paбoтaeт opгaнизaция в нaпpaвлeнии ocyщecтвлeния
цeлeй;

·        
opиeнтaция
цeлeй вo вpeмeни.
В пepвyю oчepeдь фopмyлиpyют дoлгocpoчныe цeли, зaтeм выpaбaтывaютcя cpeднe- и
кpaткocpoчныe цeли для oбecпeчeния дoлгocpoчныx;

·        
дocтижимыe
цeли. Цeли
ycтaнaвливaют тaк, чтoбы oни нe пpeвышaли вoзмoжнocти opгaнизaции;

·        
взaимнo
пoддepживaющиe цeли.
Дeйcтвия и peшeния, нeoбxoдимыe для дocтижeния oднoй цeли, нe дoлжны мeшaть
дocтижeнию дpyгиx.

Зaдaчи в cиcтeмe мeнeджмeнтa. Пoнятиe
«зaдaчa» oтличaeтcя oт пoнятия «цeль» cлeдyющим oбpaзoм: зaдaчи — этo цeли,
дocтижeниe кoтopыx жeлaтeльнo к oпpeдeлeннoмy мoмeнтy вpeмeни в пpeдeлax
пepиoдa, нa кoтopый paccчитaнo yпpaвлeнчecкoe peшeниe. Зaдaчa yкaзывaeт нa
нeпocpeдcтвeнныe цeли opгaнизaции, пoддaющиecя кoличecтвeннoй xapaктepиcтикe.

Зaдaчy чacтo oпpeдeляют кaк пpeдпиcaннyю
cepию paбoт, кoтopaя дoлжнa быть выпoлнeнa в oгoвopeнныe cpoки. С тexничecкoй
тoчки зpeния, зaдaчи пpeдпиcывaютcя нe paбoтникy, a eгo дoлжнocти.
Кaждaя дoлжнocть включaeт pяд зaдaч, paccмaтpивaeмыx кaк нeoбxoдимый вклaд в
дocтижeниe цeлeй opгaнизaции.

Зaдaчи opгaнизaции дeлятcя нa тpи
кaтeгopии. Этo paбoтa c людьми, пpeдмeтaми и инфopмaциeй.

СУЩНОСТЬ И ХАРАКТРНЫЕ ЧЕРТЫ МЕНЕДЖМЕНТА

Эволюция научной мысли в сфере менеджмента

Рассматривая развитие теории и практики управления,
выделяют несколько исторических периодов.

I. Древний период 9-7 тыс. лет до н. а, примерно до
XVIII в.

II. Индустриальный период (1776-1890 IT.).

III. Период систематизации (1856-1960 гг.).

IV. Информационный период (1960
г. — по настоящее время).

Прежде чем выделиться в самостоятельную область
знаний, человечество по крупицам тысячелетиями накапливало опыт управления.

Управление в той или иной форме бытовало всегда там, где
люди осуществляли совместную деятельность. Даже в самых древних обществах
требовались личности, которые бы координировали и направляли деятельность
группы (сбор пищи, строительство жилья, защита и т. п.).

Первые, самые простые, формы упорядочения совместной
деятельности возникли на стадии первобытно-общинного строя. Первые
«управленцы» — старейшины и вожди родов и племен.

Примерно в 9-7 тыс. до н. э. в ряде мест Ближнего
Востока произошел переход от присваивающего хозяйства (сбор плодов, охота и т.
п.) к производящей экономике (производство продуктов). Это событие явилось
точкой отсчета зарождения нового вида специфической деятельности — управления.

В Древнем Египте (3000-2800 гг. до н. э.) был накоплен
богатый опыт управления государственным хозяйством. Сформировался достаточно
развитый для того времени государственный аппарат и структура по его обслуживанию
(чиновники-писцы и т. п.).

Одним из первых, кто дал характеристику управления как
особой сферы деятельности, был Сократ (470-399 гг. до н. э.). На основе анализа
различных форм управления он провозгласил принцип универсальности управления.

Платон (428-348 гг. до н, э.) дал классификацию форм
государственного управления, предпринял попытку разграничить функции органов
управления.

Приведенные исторические примеры дают представление о
том, какие проблемы были актуальными на ранних стадиях развития древнего
искусства управления и современной науки — менеджмента.

Индустриальный период ознаменован появлением трудов А.
Смита, который проанализировал различные формы разделения труда, дал
характеристику обязанностей государя и государства; Р. Оуэна, провозгласившего
гуманизацию управления производством, необходимость обучения, улучшение условий
труда.

По сути, то, что мы сегодня называем менеджментом,
зародилось во времена промышленной революции в XIX в. Возникновение фабрики как
первичного типа производства и необходимость обеспечения работой больших групп
людей привели к тому, что сами владельцы уже не могли контролировать
деятельность всех работников. Появилась необходимость в управленцах, которые бы
могли представлять интересы владельца на местах. Для этих целей обучали лучших
работников. Они и стали первыми менеджерами.

Выделяют несколько этапов становления науки
управления, которые отражают систему взглядов в определенный период времени.

1. Подход с позиций различных научных школ:

·                 
школа научного
управления. Основоположник — Ф. Тейлор сформулировал основные принципы
управления предприятием в своем главном труде «Принципы научного менеджмента»
(1911 г.);

·                 
административная
школа. Основоположник А. Файоль первым предложил формальное описание работы
управляющих в организации по их функциональным признакам. М. Вебер создал
классическую теорию бюрократии, ввел понятия «власти» и «авторитета»;

·                 
школа
человеческих отношений (1930-е гг.). Э. Мэйо и его единомышленники в качестве
основного фактора производительности рассматривали человеческий фактор,
подчеркивая важность не только личностных характеристик индивида, но и
взаимоотношений в группе (групповая динамика). Позднее (1950-е) на базе этой
школы была создана школа поведенческих наук (А. Маслоу, Мак-Грегор и др.),
основной вклад которой состоял в разработке и обосновании мотивационных теорий;

·                 
количественный
подход к принятию управленческих решений опирается на инженерные науки,
математику, статистику и позволяет использовать количественные модели, методы и
критерии оценки при принятии управленческих решений.

2. Процессный подход рассматривает управление как процесс, объединяющий
основные функции менеджмента в серию непрерывных взаимосвязанных действий.

3. Системный подход к управлению сформулировал понятие внешней Среды
предприятия и значение анализа внешней среды для предприятия.

4. Ситуационный подход пытается увязать конкретные методы, технологии с
конкретными ситуациями для достижения целей предприятия при рациональном
использовании ресурсов, предполагает анализ ситуационных переменных.

5. Новые подходы к управлению.

Каждая научная школа / научный подход, решая
актуальные для своего времени проблемы, формулировали принципы управления,
большая часть которых применяется и сегодня. Многие принципы имеют
универсальный характер, но эффективность их применения будет зависеть от
профессионализма менеджеров в оценке конкретной ситуации.

То, что происходит сегодня в теории и практике
управления, называют «тихой управленческой революцией». Ее начало
совпало со вступлением развитого общества в информационную стадию. На смену
старому, традиционному направлению в менеджменте, нашедшему отражение в так
называемой американской модели менеджмента, и относительно новому, бихевиоральному,
нашедшему свое отражение в японский модели, приходит направление (неформальное,
основанное на лидерстве), которое принято характеризовать как обновленческое,
эмпирическое или маркетинговое, индивидуалистическое,
«информационное».

Основные положения школы «научного
менеджмента» (Принципы Ф. Тейлора)

Первые попытки теоретического обобщения накопленного
опыта были ответом на потребности развития в условиях промышленной революции.
Механизация производственных процессов, развитие инфраструктуры
(железнодорожный транспорт, телеграфная и телефонная связь) способствовали
росту размеров предприятий. В ситуации ненасыщенных рынков ключевым фактором
успеха функционирования предприятия являлись объемы продаж и доступность цены.
Предприятия-гиганты испытывали острую необходимость в рациональной организации
труда и производства, в четкой и взаимосвязанной работе подразделений и служб.
Именно поэтому управление мощными корпорациями, ориентированными на рынки
большой емкости, с позиций эффективного распределения и использования ресурсов,
в том числе и человеческих, стало основной проблемой менеджмента на рубеже XIX
и XX вв.

У истоков школы «научного менеджмента»
стояли Ф. Тейлор, супруги Ф. и Л. Гилберты, Г. Гант.

Первый крупный шаг к рассмотрению менеджмента как
науки управления был сделан американским инженером Ф. Тейлором (1856-1915),
который возглавил движение научного управления. Областью профессиональных интересов
стала проблема роста производительности труда в организации.

Основные труды Ф. Тейлора:

·                 
«Управление
фабрикой», 1903 г.

·                 
«Принципы
научного менеджмента», 1911 г.

В них были сформулированы методы научной организации
труда, основанные на анализе рабочего времени и рабочих движений,
стандартизации приемов и орудий труда. Эффективность совместного труда в
организации рассматривалась с позиций затрат времени и движения. Расчленение
работы на автономные, полностью программируемые элементы и последующее оптимальное
объединение их в единое целое — обязательные условия, которые в соответствии с
концепцией школы научного управления формируют высокопроизводительную
организацию.

Тейлор утверждал, что менеджмент — это истинная наука,
базирующаяся на определенных законах, правилах и принципах. Их правильное
использование позволяет решить проблему роста производительности труда. Если на
научной основе отобрать людей, обучить их, применяя прогрессивные методы,
активизировать их деятельность с использованием различных стимулов и соединить
воедино работу и человека, тогда можно получить совокупную производительность,
превышающую вклад, сделанный индивидуальной рабочей силой. Его основная заслуга
в том, что он:

·        
разработал
методологические основы нормирования труда;

·        
стандартизировал
рабочие операции;

·        
внедрил в
практику научные подходы подбора и расстановки кадров;

·        
разработал
методы стимулирования труда рабочих;

·        
добился
признания того, что работа и ответственность делятся между рабочими и менеджерами
почти поровну.

Авторы теории
«научного менеджмента» полагали, что используя наблюдения, замеры,
логику и анализ, можно усовершенствовать многие операции ручного труда,
добиваясь более эффективного их выполнения (анализ содержания работы и
определение ее компонентов).

Важным вкладом
явилось систематическое использование стимулирования с целью заинтересованности
работников в увеличении производительности труда и объемов производства.
Предусматривалась также возможность необходимого отдыха и неизбежных перерывов
в производстве. Это давало руководству возможность устанавливать нормы
выработки и платить дополнительно тем, кто превышал установленный минимум.

Научное управление
также выступало в защиту отделения управленческих функций обдумывания и
планирования от физического выполнения работы. Тейлор и его современники
признавали, что работа по управлению — это определенная специальность, и что
организация выиграет, если каждая группа сотрудников сосредоточится на том, что
она делает лучше всего. Раньше рабочие сами планировали свою работу.

Благодаря концепции научного менеджмента управление
стало широко признаваться как самостоятельная область научных исследований.
Впервые руководители, практики и ученые увидели, что методы и подходы,
применяемые в науке и технике, могут быть эффективно использованы в практике
реализации целей предприятия.

Основные положения классической (административной)
школы управления

Представители административной школы управления
пытались взглянуть на организацию с точки зрения широкой перспективы, пытаясь
определить общие характеристики и закономерности функционирования организаций.
Основная цель школы — создание (описание) универсальных принципов управления,
применение которых обязательно приведет организацию к успеху. Особенностью
классической школы является то, что ее представители считали, что существует
только один-единственный способ эффективного управления организацией, именно
его поиски и представляли основной научный интерес.

Основателем классической (административной) школы
является французский предприниматель Анри Файоль (1841-1925). Его
основополагающий труд «Общий и промышленный менеджмент» был
опубликован в 1916 г. Он первым предложил формализованное описание работы
управляющих и сформулировал основные функции управления: «Управлять —
это значит предвидеть и планировать, организовывать, распоряжаться,
координировать и контролировать». Американцы назвали А. Файоля отцом
менеджмента.

В 20-е гг. прошлого столетия в рамках классической
школы были предложены 14 принципов управления, т. е. общих правил, отражающих
требования к управлению в определенных условиях общественного развития.

Другим представителем классической школы является
профессор экономики из Германии Макс Вебер (1864-1920), который
предложил концепцию «рациональной бюрократии». Ом выдвинул положение,
согласно которому бюрократия — порядок, устанавливаемый правилами, является
самой эффективной формой человеческой организации. По М. Веберу, предприятие —
это механизм, представляющий собой комбинацию основных производственных
факторов: средств производства, рабочей силы, сырья и материалов. Поэтому
большое значение придается:

·        
технико-экономическим
связям и зависимостям различных факторов производства;

·        
использованию
аналитических методов, результаты которых нередко трудно и даже невозможно применить
на практике;

·        
стремлению к
сохранению стабильности, всеобщему контролю и надзору за качеством и
выполнением плановых заданий;

·        
представлению
высших руководителей как людей, которые «мудрее, чем рынок», и т. д.

Ключевым фактором успеха на рынке Вебер считал
снижение издержек. Главное внимание уделяется внутренней экономичности, которая
характеризует выпуск на единицу затрат. При этом должны быть обеспечены высокое
качество, низкие затраты и цены, эффективное распределение. Выпаденение этих
условий гарантирует предприятию получение достаточного возврата на капитал,
рост организации.

Мы видим, что теоретиков управления первой половины XX
в. мало волновали проблемы делового окружения. Они придерживались взгляда на
предприятие как на «закрытую систему», основными характеристиками
которого являлись:

·        
стабильность
целей, задач, условий деятельности;

·        
рост масштабов
производства — как главный фактор успеха и конкурентоспособности;

·        
рациональная
организация производства, эффективное использование ресурсов — основная задача
менеджмента;

·        
производительность
труда производственных рабочих — главный источник прибавочной стоимости;

·        
контроль,
функциональное разделение труда, нормы, стандарты и правила, эффективное
использование ресурсов — основа системы управления.

К такой системе научных взглядов привела логика
промышленного развития, результатом которой явилось формирование крупных
организаций, корпораций, где сосредоточились огромные ресурсы.

Основные положения школы человеческих отношений и
поведенческих наук

Школа человеческих отношений появилась на рубеже
20-30-х гг. В ее основу были положены достижения психологии и социологии,
именно поэтому проблема повышения производительности труда решалась посредством
изучения поведения человека в трудовом процессе. Ученые понимали, что,
сосредоточив свое внимание на человеке, они смогут предложить методы эффективного
стимулирования труда.

Первым внимание на людей обратил Р. Оуэн. Он
утверждал, что предприятие много времени тратит на обслуживание оборудования
(смазка, ремонт и т. п.) и мало заботится о людях. Поэтому вполне разумно тратить
такое же время и на «уход» за людьми («живой машиной»),
тогда, скорее всего, не понадобится «ремонтировать» людей.

Основоположником школы человеческих отношений принято
считать Э. Мэйо. Он полагал, что прежние управленческие методы всецело
направлены на достижение материальной эффективности, а не на установление
сотрудничества, в то время как простое проявление внимания к людям оказывает
очень большое влияние на производительность труда.

Из других ученых этого направления можно выделить М.
П. Фолетт, которая внесла огромный вклад в теорию лидерства.

Представители школы человеческих отношений стремились
рассматривать каждую организацию как определенную «социальную
систему», что явилось новым шагом в развитии теории управления.

К исходным положениям теории человеческих отношений
относятся:

·        
люди в
основном мотивируются социальными потребностями и ощущают свою индивидуальность
благодаря отношениям с другими людьми;

·        
в результате
промышленной революции и рационализации процесса сама работа в значительной
степени потеряла привлекательность, поэтому удовлетворение человек ищет во
взаимоотношениях с другими людьми;

·        
люди более
отзывчивы к социальному влиянию группы равных им людей, чем побуждением
посредством контроля, исходящего от руководства;

·        
работник
откликается на побуждение руководителя, если руководитель рассматривается
работником как средство удовлетворения своих потребностей.

Задача менеджмента на этом этапе состояла в том, чтобы
в дополнение к формальным отношениям (приказ-подчинение) между членами групп
(коллектива) развивались плодотворные неформальные контакты. Неформальные
отношения в процессе совместного труда были признаны весомой организационной
силой, способствующей/препятствующей реализации корпоративных целей. Поэтому
неформальными отношениями следует управлять. Если руководство проявляет заботу
о своих работниках, то уровень удовлетворенности должен возрастать, что ведет к
росту производительности труда.

В дальнейшем (40-60-е гг. XX вв.) идеи школы
человеческих отношений легли в основу школы поведенческих наук, представителями
которой стали А. Маслоу, МакГрегор, Герцберг и др. Совершенствование методов
исследований в области социологии и психологии позволило изучение поведения
человека в процессе труда поставить на научную основу. Основой поведенческого
(бихевиористского) подхода к управлению являются различные аспекты социального
взаимодействия, что привело к развитию теории и методов формирования коллектива
как особой социальной общности и межличностных отношений внутри организации.
Особое значение придается стилю управления и его влиянию на производительность
и удовлетворенность работников своим трудом.

Главные задачи менеджмента основоположники этой школы
видят в организации управления персоналом, используя факторы коммуникации,
мотивации, лидерства, а также поддержания отношения к персоналу как к активным
человеческим ресурсам. То есть они стремятся к повышению эффективности
деятельности предприятия за счет повышения эффективности человеческого ресурса.

Школа количественного подхода к управлению

Научно-технический прогресс и колоссальная
концентрация научного и производственного потенциала, особенно в годы Второй
мировой войны, привели к реструктуризации мировой экономики. Послевоенное
производство сначала ориентировалось на удовлетворение массовых потребностей, а
по мере их насыщения на удовлетворение специфических потребностей, которые
формировали рынки небольшой емкости. Это послужило толчком к появлению предпринимательских
структур, образованию большого числа малых и средних предприятий. Ключевыми
факторами успеха на рынке стали гибкость, динамичность, адаптивность к
требованиям окружающей среды. Ученые начали активно разрабатывать идеи
открытости организаций как систем. Усложнение среды потребовало разработки и
применения способов принятия решений в ситуации неопределенности. Развитие
математических наук, статистики, информатики, а также компьютерной техники явилось
предпосылкой появления новой научной школы, которая получила название количественной,
или управленческой.

Ключевой характеристикой науки управления
(количественной школы) является замена словесных рассуждений и описательного
анализа моделями, символами и количественными значениями. Ее представители
рассматривают управление как логический процесс, который может быть описан
математическим языком.

Формализация управленческих функций, интеграция труда,
человека и ЭВМ потребовали пересмотра структурных элементов организации (служб
учета, планирования, маркетинга и т. п.). Методы моделирования, анализа в
условиях неопределенности, математическое обеспечение оценки многоцелевых
управленческих решений легли в основу функции прогнозирования.

Модель
— это форма представления реальности. Математическая модель — это
описание какого-либо класса явлений, выраженное с помощью математической
символики.

Основные этапы построения модели:

1.     
Уточнение
постановки задачи.

2.     
Формулирование
законов, связывающих основные параметры объекта.

3.     
Запись в
математических выражениях сформулированных закономерностей,

4.     
Исследование
модели на основе сопоставления фактических показателей деятельности с
расчетными по модели (теоретический и / или экспериментальный анализ).

5.     
Накопление
данных об изучаемом объекте и корректировка модели с целью введения дополнительных
факторов и данных, ограничений, критериев и т. п.

6.     
Применение
модели для решения задач управления объектом.

7.     
Развитие и
совершенствование модели.

При решении проблем управления наибольшее
распространение получили модели теории игр, теории очередей, управления
запасами, линейного программирования, имитационные, экономического анализа.
Они позволяют решать большой класс задач управления с применением
экономико-математических методов. Теоретические основы этих методов были
заложены российскими учеными Л. В. Канторовичем и В. В. Новожиловым,
которые не только разработали методы количественного подхода, но и
способствовали практике их применения. Начиная с 1960-х гг.
экономико-математические методы используются для решения проблем оптимизации
планов, формирования цен, распределения ресурсов, программно-целевого
планирования и т. д.

Процессный, системный и ситуационный подходы к
управлению

Подходы (методология) к управлению включают в себя
цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику
управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации
ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

Процессный подход

Деятельность по выполнению функций является процессом,
требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к
менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную
последовательность выполнения основных функций управления, точнее, последовательность
начала действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной
обратной связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Качество выполнения предыдущего этапа — необходимое
условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом
выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и
процесс принятия решений.

В организации протекает множество процессов. М.
Портер предлагает классификацию процессов, которая базируется на их роли в
создании дополнительных ценностей (каждый процесс должен вносить дополнительный
вклад по отношению к предыдущему процессу в ценность конечного продукта). В
соответствии с этим критерием все процессы подразделяют на три группы:

·        
основные, которые связаны непосредственно с
производством продукции;

·        
обеспечивающие
процессы
осуществляют поддержку основных процессов (снабжение, управление персоналом и
др.);

·        
управленческие
процессы включают
процессы по установлению целей и формированию условий для их достижения.

Все перечисленные процессы взаимосвязаны между собой и
образуют единую систему.

 

Системный подход

Исследование управления как процесса привело к
широкому распространению системных методов анализа. Применение системного
подхода тесно связано с использованием общей теории систем для принятия
управленческих решений. Огромный вклад в это научное направление сделали такие
ученые, как Дж. Лорш, П. Лоуренс, Э. Г. Юдин и др.

Предприятие в рамках данного подхода рассматривается
как совокупность взаимосвязанных элементов (подразделений, функций, процессов,
методов). Основная идея системной теории заключается в том, что любое решение
(действие) имеет последствия для всей системы. Системный подход в управлении
позволяет избежать ситуации, когда принятое решение в одной области
превращается в проблему для другой.

По мере усложнения связей организации с внешней средой
акцент переносится на выявление и описание ее неразрывной связи с внешним
миром. В результате в 70-х гг. XX в. сформировались черты модели организации
как открытой системы. Была дана характеристика внешней среды как совокупности
факторов, воздействующих па функционирование организации и находящихся за ее
границами.

 

Ситуационный подход к управлению

Системный подход к управлению не дает ответа на вопрос
о том, почему предприятия со сходным строением и в одной и той же внешней среде
(например, работающие в одной отрасли и реализующие свою продукцию на одних и
тех же рынках), значительно отличаются в отношении результата функционирования.

Эту проблему пытается решить ситуационный подход
посредством увязывания различных приемов и концепций с конкретными ситуациями
функционирования предприятия для достижения своих целей. Ситуационный подход
концентрируется на ситуационных различиях между предприятиями и внутри самих
предприятий, пытается определить значимые переменные ситуации и их влияние на
эффективность деятельности предприятия. Были сформулированы следующие внутренние
переменные: цели, структура, ресурсы культура организации. Именно
вариативность внутренних переменных предопределяет возможность решения проблемы
гибкости и адаптивности к внешней среде.

Ситуационный подход внес большой вклад в развитие
теории управления. Он содержит конкретные рекомендации по применению научных
концепций, принципов, методов в зависимости от сложившейся ситуации и условий
внешней среды.

Особенности российского менеджмента

Менеджмент — это вид деятельности человека, который
имеет общие и специфические черты. Общие черты отражают этапы развития
цивилизации, уровень научно-технического прогресса и описаны в различных
научных подходах. Специфические черты отражают национальные и исторические
особенности, географические условия, уровень социально-экономических отношений,
культуру. Именно поэтому существует понятие не только менеджмента вообще, но и
понимание существования американской, японской, и, конечно же, российской
модели менеджмента.

Процесс движения России к рыночной экономике
необратим. Россия сейчас проходит тот эволюционный путь, который страны с
развитой экономикой прошли полвека тому назад. В России нет продолжительного
опыта управления предприятиями в условиях рыночной экономики. Именно поэтому
имеют место такие «болезни», как:

·        
спрос не
изучен, непонятен. Наличие спроса определяется по факту, результатам продаж;

·        
уверенность в
том, что в нынешней ситуации в России не может быть и речи об установлении долгосрочных
целей по сохранению и развитию бизнеса;

·        
отсутствуют
объективные оценки деятельности управленцев.

·        
нет практики
ротации руководителей внутри организаций. Не развивается школа руководящего
резерва;

·        
не
используется в должной мере управленческий учет для анализа эффективности деятельности
предприятий и подразделений.

Особенности российского менеджмента определяются:

·        
чрезвычайно
высокой скоростью протекания социально-экономических, политических и др.
процессов, определяющих среду существования российского менеджмента;

·        
комплексом
факторов, затрудняющих и благоприятствующих укреплению менеджмента в России;

·        
культурная
среда, особенности общественного сознания и т. п.

Воздействие факторов внешней и внутренней среды
придало российскому менеджменту специфические черты. Сравнительные
характеристики систем управления Японии, США и России приведены в табл. 30.

Россия сейчас находится в положении
«догоняющего» и вынуждена идти революционным путем к освоению методов
современного менеджмента.

Российские менеджеры должны не только изучать науку и
практику менеджмента, но и знать суть западной и восточных культур (Россия
является евроазиатской страной). Без этого невозможно совершенствовать
собственный стиль руководства, повышать имидж, создавать условия для повышения
конкурентоспособности предприятия.

Характерные черты современного менеджмента

Классическое понимание традиционного менеджмента
основано на разделении процесса управления по функциям.

Однако традиционное определение менеджмента
«управлять — это значит предвидеть и планировать, организовывать,
распоряжаться, координировать и контролировать» уже не в полной мере
отвечает реальной ситуации, сложившейся в современной экономике, основными
характеристиками которой являются:

·        
изменения в
характере современного менеджмента, который, с одной стороны, превращается в
интегрированный процесс, объединяющий все вышеуказанные функции, а с другой
стороны, приобретает модульную структуру, включая появление множества видов менеджмента
— маркетинговый менеджмент, инновационный, бюджетный и др.;

·        
появления ряда
новых функций, таких как развитие культуры менеджмента, постоянные инновации,
интеллектуальный творческий процесс развития и использования индивидуальных
внутренних ресурсов менеджера и человеческого капитала организации, интеллектуальное
лидерство в управлении командами и проектами, влияние менеджера на имидж своей
организации;

·        
нестабильность
и динамичность внешних и внутренних условий, которые приобрели турбулентный
характер, вынуждают менеджеров самостоятельно постоянно реорганизовывать и изменять
свои цели;

·        
внимание к
конечным результатам и эффективности управленческой деятельности, а не к
функциям, деятельности, процессу;

·        
радикальное
изменение взаимоотношений между персоналом и руководством: никто не должен
«управлять людьми»; задача — вести людей за собой; цель — сделать
продуктивными специфические сильные стороны личности и знания каждого индивида;

·        
качественно
новый вид децентрализации управления, создающей максимальную свободу
менеджеру-преобразователю, формирование новых внутренних сетевых структур управления
в виде команд, рабочих групп для решения проблем развития;

·        
новые
интеллектуальные факторы современного управления, проявляющие себя в изменении
уровня квалификации кадров менеджеров, используемых ими новых методах планирования
и новых высоких информационных технологиях и технических средствах (высокопроизводительные
ЭВМ и их сети, телекоммуникации, Интернет);

·        
фактор риска,
который в современной экономике стал одним из приоритетных в принятии управленческих
решений.

Современный менеджмент — это специфическое средство,
специфическая функция, специфический инструмент для производства организациями
результата. Выполнение этой сверхзадачи требует расширить сферу ответственности
менеджера, в которую входят все факторы, влияющие на деятельность организации,
и ее результаты: как внутренние, так и внешние, как подконтрольные, так и
полностью от нее независящие. Это обстоятельство требует стратегического
подхода к управлению как по вертикали (на всех иерархических уровнях), так и по
горизонтали (управление функциональными областями); стратегия — дело всех
сотрудников. Человеческий фактор становится ключевым фактором успеха функционирования
предприятия, что нашло отражение в принципах управления, сформулированных на
рубеже XX и XXI вв.

1.     
Лояльность к
работающим.

2.     
100%
ответственность — как обязательное условие успешного менеджмента.

3.     
Коммуникации,
пронизывающие организацию снизу вверх, сверху вниз, по горизонтали.

4.     
Атмосфера в
организации, способствующая раскрытию способностей работающих. Постоянное обучение
всех, везде и всегда.

5.     
Долевое
участие каждого работающего в общих результатах.

6.     
Своевременная
реакция на изменения в окружающей среде.

7.     
Методы работы
с людьми, обеспечивающие удовлетворенность работой. Переход от авторитарного стиля
руководства к лидерству.

8.     
Непосредственное
участие менеджеров в работе групп на всех этапах как условие согласования и целостности.

9.     
Умение контактировать
с покупателями, поставщиками, исполнителями, руководителями и т. п.

10. 
Этика бизнеса.

11. 
Честность и
доверие к людям.

12. 
Использование
в работе фундаментальных основ менеджмента.

13. 
Видение
организации, т. е. четкое представление о том, какой она должна быть.

14. 
Качество
личной работы, постоянное самосовершенствование.

Реализация принципов управления в современных
условиях предъявляет высокие требования к личности менеджера.

СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ.

ВНЕШНЯЯ И ВНУТРЕННЯЯ СРЕДА ОРГАНИЗАЦИИ

Организация как система управления

Система
— это совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом,
которая образует некоторую целостность, единство. Среди се основных признаков
следует назвать: множественность элементов, целостность и единство между ними,
наличие определенной структуры. Вместе с тем система имеет свойства, отличные
от свойств своих элементов. Всякая система имеет входное воздействие, структуру
обработки входного воздействия, конечные результаты и обратную связь.

Выделяют системы материальные и абстрактные, статичные
и динамичные, органические и неорганические, открытые и закрытые, и т. д. в
зависимости от оснований классификации систем.

Организация в менеджменте — это объединение людей, совместно реализующих некоторую
программу или достигающих определенной цели и действующих на основе
определенных процедур и правил. В общем смысле под организацией имеют в виду
способы упорядочения и регулирования действий отдельных индивидов и социальных
групп. В узком смысле под организацией понимают относительно автономную группу
людей, ориентированную на достижение некоторой заранее определенной цели,
реализация которой требует совместных координированных действий.

Организация как система управления — одно из ключевых
понятий теории организации, которое связанно с:

·        
целями;

·        
функциями;

·        
процессом
управления;

·        
квалификацией
менеджеров;

·        
распределением
полномочий для достижения определенных целей.

В рамках этой системы протекает весь управленческий
процесс, в котором участвуют менеджеры всех уровней, категорий и
профессиональных специализаций. Организация построена для того, чтобы все
протекающие в ней процессы осуществлялись своевременно и качественно. Отсюда то
внимание, которое уделяют ей руководители организаций и специалисты, стремящиеся
к непрерывному совершенствованию, развитию как системы в целом, так и ее
отдельных составляющих.

Управление — это процесс воздействия на систему с
целью поддержания заданного положения или перевода ее в новое состояние. Любая
система управления должна иметь четыре основных элемента:

·        
вход основной
системы;

·        
выход основной
системы;

·        
канал обратной
связи (воспринимающее устройство, измеряющее и передающее информацию о состоянии
выхода);

·        
блок
управления, сравнивающий фактический и заданный выход и в случае необходимости
вырабатывающий управляющее воздействие.

В настоящее время в составе организации как системы
управления выделяют следующие подсистемы:

1.     
структура
управления;

2.     
техника
управления;

3.     
функции
управления;

4.     
методология
управления.

Надо отметить, что систему управления можно
рассматривать как с позиции статики, т. е. как некий механизм (организация),
так и с позиции динамики — как управленческую деятельность.

Подходы (методология) к управлению включают в себя
цели, законы, принципы, методы и функции, технологии управления и практику
управленческой деятельности. Основной задачей системы управления организации
ставится формирование профессиональной управленческой деятельности.

Процесс управления, как элемент управленческой
деятельности, включает в себя: систему коммуникации, разработку и реализацию
управленческих решений, информационное обеспечение.

Структура и техника управления являются элементами
механизма управления и включают себя соответственно:

·        
структуру
управления организации, во многом определяющуюся по отношению к другим
элементам. Структура органов управления и должностей, распределение между ними
полномочий и ответственности часто предопределяет технику управления, процесс,
методы, функции и схему организационных отношений с учетом профессионализма персонала;

·        
компьютерную и
оргтехнику, мебель, каналы передачи информации (сети связи), систему
документооборота. Стройность и действенность системы управления в немалой
степени зависит от системы документооборота предприятия. От нее напрямую
зависит и число ошибок учета и планирования, и оперативность реагирования на
определенное воздействие. На практике все более широкое понимание находит
истина, что функциональность организации рабочего места повышает
производительность труда работника и управленца не только технически, но и в
результате получения ими положительного эмоционального настроя.

Сущность управления можно проследить через эволюцию
представления об организации как основного объекта управления. Выделяют пять
перечисленных ниже этапов.

1.                 
Организация представляется
как сумма трудовых операций. Управлять — значит правильно организовать
производственные процессы и повышать производительность труда. Организация
конструируется и контролируется менеджерами.

2.                 
Организация —
это административная пирамида как наиболее устойчивое строение (административный
механизм). Ей присуща четкая структура, единоначалие, разделение труда, баланс
полномочий и ответственности, корпоративная мораль.

3.                 
Организация —
бюрократия, где человек — это винтик огромной машины, материал для построения
целого, не имеющий право на индивидуальные особенности. Индивидуальность
личности подавляется разработкой и предписанием точного соблюдения инструкций
практически «на все случаи жизни».

4.                 
Организация —
это группа единомышленников, семья. При такой концепции на первый план выходят
межличностные и .межгрупповые отношения (принцип Э. Мэйо). Управление должно
вписываться в психологическую структуру группы, осознавать возможность
спонтанного, неконтролируемого, самоорганизации.

5.                 
Организация —
это социотехническая система, т. е. взаимодействие группы людей с определенной
техникой. Техническая система и система межличностных отношений могут
пересекаться. От технической системы зависят социальные отношения, а от
последних — производственная система. Отсюда — организация характеризуется как
сложная, разнородная вероятностная система.

Организация: условия и результат управления.

Основные черты организации

Чтобы считаться организацией, некоторая группа людей
должна соответствовать определенным требованиям:

·        
наличие хотя
бы одной цели, которую принимают члены группы как общую для себя;

·        
наличие членов
группы, которые намеренно работают вместе, чтобы достичь общей цели.

Таким образом, получается, что организация —
это группа людей, которая сознательно координирует свои усилия для достижения
общих целей, т. е. управляется. Управление — это целенаправленное
воздействие на объект для достижения требуемого результата. Управление подразумевает
наличие четырех основных элементов; вход основной системы, выход основной
системы, канал обратной связи, блок управления. Такая система построена на
принципе контроля результатов деятельности организации и увязке контролируемых
параметров с целями на входе. Такой вид управления получил название управление
по целям.

Весь процесс управления является непрерывным и состоит
из четырех основных этапов. Изначально организация и ее подразделения получают
задания в виде целей, под которые планируются процедуры, дающие ответ на
вопросы; кто, что, где, в какие сроки и в каком количестве должен сделать.
Проверка результата работы наступает после установленного срока выполнения
работы. При этом оцениваются степень достижения цели и проблемы, мешавшие ее
достижению. В результате контроля за результатами работы устанавливаются
причины отклонения от плановых процедур и разрабатываются корректирующие
мероприятия. Чтобы привести результаты к плановым, необходимо выявить природу
несоответствия и при необходимости скорректировать цели. Например, если
результат не был достигнут из-за некомпетентности работника, то достаточно
будет применить к этому работнику санкции или заменить его, но если отклонения
от намеченных результатов произошли из-за изменений во внешней среде (обвал курса
рубля), необходимо корректировать цели организации или ее отдельных
подразделений.

Условия управления. Оценка результатов управления —
это сравнение достигнутых результатов деятельности организации в целом и ее
отдельных подразделений с поставленными целями. Оценка результата управления
используется как механизм обратной связи. При оценке результатов управления
выявляют следующие основные параметры:

·        
результаты
функционирования (деятельности);

·        
наличие
ресурсов для выполнения поставленных задач;

·        
уровень
компетентности сотрудников различных звеньев;

·        
степень
управляемости организацией, или как слаженно функционирует вся система, где и
когда происходили сбои при передаче информации и ресурсов.

Одним из наиболее важных условий надежности управления
является разработка системы показателей результатов. Анализ количественных и
качественных показателей способствует выявлению сильных и слабых сторон
организации, помогает определить ее конкурентные преимущества (если она
работает в условиях рынка), выявляет адаптационные свойства.

Основные количественные показатели:

·                 
производственные
— производительность, себестоимость, рентабельность, коэффициент сменности и т.
д.;

·                 
по персоналу —
число прогулов, текучесть кадров, количество больничных листов, частота
повышения квалификации и т. д.;

·                 
финансово-экономический
— прибыльность, оборачиваемость, платежеспособность, норма доходности акций и
т. д.;

·                 
рыночные
(маркетинговые) — доля рынка и ее динамика, объем реализации, количество
клиентов и величина потребления на одного клиента и т. д.

Основные качественные показатели:

·                 
навыки и
компетенция персонала;

·                 
компетенция
руководства;

·                 
знание рынка;

·                 
уровень
организационной культуры;

·                 
уровень
инновационности (разработка и применение новых технологий);

·                 
имидж
организации и т. д.

В подавляющем большинстве случаев организация имеет
множество различных целей. Возникает целый набор взаимосвязанных, а иногда и
противоречивых целей. Многообразие целевых установок превращает организацию в
сложную организацию. Например, даже не очень крупное производственное
предприятие имеет цели по закупке сырья, по его переработке, по подбору
персонала, по распределению готовой продукции и т. д. Все эти цели должны быть
взаимоувязаны во времени, согласованы с внешними условиями. Если срывается
закупка, то отдел реализации своих целей не достигает.

Общие черты организации:

·        
ресурсы;

·        
зависимость от
внешней среды;

·        
разделение
труда — горизонтальное и вертикальное;

·        
подразделения;

·        
необходимость
управления.

Управление необходимо для координации всех задач,
осуществляемых организацией. Управление организацией — это процесс планирования,
организации, мотивации и контроля ДЛЯ того, чтобы сформулировать и достичь
целей организации.

Жизненный цикл организации

Рост
фирмы на рынке сопряжен с изменением ее организационных состояний, называемых
стадиями жизненного цикла организации. Применительно к организационному
развитию оригинальные модели жизненного цикла организации были предложены Л.
Грейнером и И. Адизесом.

Суть
этих моделей состоит в том, что функционирование (жизнедеятельность)
предприятия представляет собой последовательность сменяющих друг друга этапов,
которые имеют определенные характеристики. Можно выделить два уровня
рассмотрения подобной этапности.

Периоды,
проживаемые фирмой в рамках однотипных ценностных установок и фиксирующие, в
первую очередь, специфику управленческих задач в определенный период функционирования
организации мы будем называть стадиями; периоды, в которых организация принципиально
изменяет внутренние ценности и ориентации, — этапами или циклами развития.

Л.
Грейнер выделяет пять циклов организационного развития отделяемых друг от друга
моментами организационных кризисов.

Кризис,
как правило, характеризуется снижением эффективности деятельности ниже границ
рентабельности, потерей места на рынке, и возможностью гибели организации.

И.
Адгизес описал «нормальные» и «патологические» проблемы
предприятия на каждой стадии развития организации, которые в общем виде
образуют четыре базовые стадии функционирования фирмы: создание, рост, зрелость
и упадок, с каждой из которых связаны особенности в формировании целей и
механизма взаимодействия персонала внутри фирмы.

Организация
может выжить и перейти к следующему циклу развития только в том случае, если
найдет новую идею, новый товар, привлекательные для потребителя, и займет новое
место на рынке. Если ей это удается, то она (организация) может вновь пережить
стадии создания, роста, зрелости, которые неизбежно перетекут в новый кризис.

Теория
Адгизеса концентрирует внимание на двух важнейших параметрах жизнедеятельности
организации: гибкости и контролируемости (управляемости). Молодые организации
очень гибки и подвижны, но слабо контролируемы. Когда организация взрослеет —
соотношение изменяется: контролируемость растет, а гибкость уменьшается.

Задача
руководства заключается в постоянном осуществлении мониторинга среды с целью
прогнозирования позиции предприятия на кривой жизненного цикла и осуществления
эволюционных организационных изменений.

Ключ успеха в управлении
организацией — это умение сосредоточиться на решении проблем, которые присуши
данной стадии жизненного цикла организации и недопущение возникновения
патологий.

Понятие организационной структуры.

Виды организационных структур

Функция организовывания (организация деятельности)
предполагает:

·        
выделение
элементов (звеньев) управления;

·        
упорядочение
связей между звеньями и работниками, занятыми решением управленческих задач.

Организационная структура управления (ОСУ)
представляет собой совокупность взаимосвязанных элементов и звеньев управления

ОСУ выражает отношение власти и подчинения, которые
юридически закрепляются в нормативных документах (устав, положение о
подразделениях, должностные инструкции и т. п.).

Элементы — это службы, группы и работники, выполняющие те или иные функции управления
в соответствии с принятыми принципами специализации.

Звенья включают несколько элементов.

Под уровнем управления понимают совокупность звеньев
управления, занимающих определенную иерархическую ступень в ОСУ. Выделяют:

·        
институциональный
(решение корпоративных стратегических задач): директор, совет директоров;

·        
управленческий
(решение стратегических и тактических функциональных задач): руководители функциональных
подразделений;

·        
технический
управленческий уровень (решение оперативных и тактических задач): начальники
отделов и цехов, мастера и др.

Отношения между элементами поддерживаются благодаря
связям, которые принято подразделять на:

·        
горизонтальные
и вертикальные;

·        
линейные и
функциональные;

·        
формальные и
неформальные;

·        
прямые и
косвенные.

Построение организационной структуры предполагает:

·        
группировку
(департамезации) всех видов работ по функциям, видам продукции, географическим
признакам, по потребителям, этапам производства и т. п.;

·        
формирование
соответствующих звеньев (отделов, рабочих групп и определения индивидуальных исполнителей);

·        
распределение
полномочий и ответственности между звеньями;

·        
формирование
каналов коммуникаций и механизмов координации.

Полномочия — это ограниченное право использовать ресурсы организации и направлять
усилия подчиненных на выполнение определенных задач. Задачи вместе с полномочиями
могут быть делегированы (переданы) лицу, которое принимает на себя
ответственность за их выполнение.

Ответственность — это обязанность выполнять задачи и отвечать за их
решение.

Власть
— это право влиять на поведение других людей и заставлять их действовать в определенном
направлении.

Исторически сложились следующие виды основных
организационных структур.

1.
Линейная структура характеризуется четким единоначалием.

2.
Линейно-функциональная.

Управление осуществляется линейными (ЛР) и
функциональными (ФР) руководителями.

ЛР осуществляет всю полноту управления но всем
объектам и по всем функциям управления, несет всю полноту ответственности за
результаты деятельности своего подразделения (руководитель предприятия,
начальники цехов, мастера участков). ФР бывают двух типов: реализующие одну или
несколько функций управления по всему объекту управления (руководитель планового
отдела, ОТК и т. п.), или те, кто реализует все функции управления в части
объекта управления в соответствии с принятыми принципами специализации (главный
инженер, главный механик и т. п.).

3.
Дивизиональная структура представляет собой «скоординированную
децентрализацию», вырастает из департамезации, в которой за основу берется
какой-то конечный результат: продукт, потребитель или рынок. Подразделения-дивизионы
(стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют значительную
производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии статуса
юридических лип.

4.
Линейно-штабная представляет собой линейно-функциональную структуру управления,
дополненную штабным органом. Штабное подразделение может носить как временный,
так и постоянный характер.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

·        
ликвидация
последствий стихийных бедствий, аварий, катастроф;

·        
освоение новой
продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия;

·        
решение
внезапно возникшей неординарной задачи.

5.
Матричная структура построена по принципу одновременного управления, как по
горизонтали, так и по вертикали. Основу образует линейно-функциональная структура,
которая дополняется структурами программного управления. Помимо руководителя
организации назначается руководитель программы, ранг которого выше ранга
руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по
проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы.

Линейная структура управления

Линейная организационная структура относится к
простейшему виду бюрократических структур, в ней воплощены принципы централизма
и единоначалия. Руководитель наделен всеми видами полномочий и осуществляет
единоличное руководство. Руководитель несет полную ответственность за
результаты деятельности вверенного ему объекта.

Каждый подчиненный имеет только одного руководителя, а
каждый руководитель — нескольких подчиненных в соответствии с нормами
управляемости. Поэтому рост предприятия ведет к увеличению числа уровней управления.

Линейная структура формируется по производственному
признаку с учетом степени концентрации производства, технологических
особенностей, ассортимента выпускаемой продукции.

Простота структуры влечет за собой как достоинства,
так и недостатки.

Достоинства:

·        
оперативность
принятия и реализации управленческих решений;

·        
относительная
простота реализации функций управления;

·        
четко
выраженная ответственность.

Недостатки:

·        
разобщенность
горизонтальных связей в производственных системах;

·        
множество
контактов с подчиненными, информационная перегрузка;

·        
при большом
числе уровней управления удлиняется процесс принятия и реализации
управленческих решений;

·        
увеличение
количества уровней управления при росте организации;

·        
жесткость
структуры.

Область применения:

·                    
предприятия с
численностью до 300-500 человек с высоким уровнем технологической и предметной
специализации (металлообработка, оказание однородных услуг, сборка и т. п.);

·                    
предприятия
местной промышленности (изготовление продукции из местного сырья, производство
товаров широкого потребления);

стабильность внешней среды.

Линейно-функциональная структура управления.

Дивизиональная структура

Линейно-функциональные схемы организационных структур
исторически возникли в рамках фабрично-заводского производства и явились
соответствующей «организационной реакцией» на усложнение производства
и внешней среды. Усложнение производства привело к необходимости углубления
специализации управленческих функций. Появились руководители, которые
специализировались либо на общих функциях управления (планирование, контроль),
либо на функциях, отражающих специфику горизонтального разделения труда
(главный технолог, главный конструктор и т. п.). В отличие от линейных
руководителей, которые сосредоточили всю власть в своих руках и несут
ответственность за деятельность всего управляемого ими объекта (подразделения),
функциональные руководители координируют, контролируют и отвечают за результаты
выполнения только одной определенной функции, но в рамках предприятия или
стратегического бизнес-подразделения.

Линейные подразделения, как правило, осуществляют
основную производственную деятельность, функциональные подразделения создаются
на ресурсной основе (кадры, финансы, сырье и материалы и т. п.) и тем самым обеспечивают
деятельность основных подразделений.

В первой половине XX в. линейно-функциональные
структуры обеспечивали рост вертикально интегрированных организаций, которые, в
конечном счете, превратились в гигантские корпорации. С ростом размеров
организации стали давать о себе знать недостатки линейных схем организационных
структур.

В целом линейно-функциональные структуры
производственных предприятий сыграли очень важную роль в переходе от аграрной
ориентации общества к индустриальной и в дальнейшем в развитии технически
сложных производств.

Достоинства:

·        
высокая
компетентность функциональных руководителей;

·        
уменьшение
дублирования усилий и потребления материальных ресурсов в функциональных областях;

·        
улучшение
координации в функциональных областях;

·        
высокая
эффективность при небольшом разнообразии продукции и рынков;

·        
максимальная
адаптация к диверсификации производства;

·        
формализация и
стандартизация процессов;

·        
высокий
уровень использования мощностей.

Недостатки:

·        
чрезмерная
заинтересованность в результатах деятельности «своих» подразделений.
Ответственность за общие результаты только на высшем уровне;

·        
проблемы
межфункциональной координации;

·        
чрезмерная
централизация;

·        
увеличение
времени принятия решений из-за необходимости согласований;

·        
реакция на
изменения рынка чрезвычайно замедлена;

·        
ограничены
масштабы предпринимательства и инноваций.

Область применения:

·        
средние и
крупные промышленные предприятия, проектно-конструкторские и исследовательские
организации, производственные и научные подразделения с численностью 500-3000
человек;

·        
эффективны
там, где аппарат управления выполняет часто повторяющиеся, стандартные
процедуры, производство носит характер массового или крупносерийного производства.

Решение проблем, возникающих в организации,
построенной по линейно-функциональной схеме, было найдено в конце 20-х гг. XX
в. с появлением первых дивизиональных структур.

Дивизиональная организация вырастает из департамезации
(группировки схожих работ) по конечному результату: продукт, потребитель или
рынок. Подразделения-дивизионы (стратегические бизнес-подразделения СБП) имеют
значительную производственно-хозяйственную самостоятельность при отсутствии
статуса юридических лиц.

Достоинства:

·        
усиление межфункциональной
координации по каждому продукту, рынку и внутри регионов;

·        
рост
возможностей получения выгод от экономии на размерах при продуктовой специализации,
а также за счет более быстрой реакции на местные запросы и изменение спроса потребителей;

·        
глубокое
знание специфики продуктов, рынков, регионов;

·        
возможность
создания кадрового резерва для стратегического уровня организации.

Недостатки:

·        
введение
дополнительных уровней управления между высшим менеджментом и бизнес-единицами;

·        
дублирование
ресурсов и функций в аппаратах управления и, как следствие, рост управленческих
затрат;

·        
сложность
разделения задач между уровнями управления по всей вертикали и в распределении
ответственности за результаты;

·        
усложнение
централизованной координации между СБП, каждый из которых имеет свою стратегию
развития.

Область применения:

·                    
многопродуктовое
производство, слабо подверженное колебаниям рыночной конъюнктуры и которое мало
зависит от технологических нововведений;

·                    
многонациональные
компании, где территориальная разобщенность вынуждает автономизировать
страповые отделения.

Линейно-штабная структура управления

Линейно-штабная организационная структура представляет
собой линейно-функциональную структуру управления, дополненную штабным органом.

Штабные структуры создаются в следующих случаях:

·        
ликвидация
последствий или предотвращение стихийных бедствий, аварий, катастроф. Например,
штаб по ликвидации последствий наводнения, штаб гражданской обороны;

·        
освоение новой
продукции, новой технологии, не традиционной для данного предприятия. Так, во
время Великой Отечественной войны для организации производства танков на
тракторных заводах были образованы штабные подразделения;

·        
решение
внезапно возникшей неординарной задачи, например, связанной с агрессивным
поведением конкурентов на рынке и необходимостью разработки ответной реакции.

Штабное подразделение может носить как временный, так
и постоянный характер и выполнять консультационную роль при постановке и
реализации конкретной проблемы, задачи.

При создании штаба для ведения консультационной
деятельности, как на временной, так и постоянной основе, как правило, их
полномочия существенно ограничены. Например, юридический отдел, отделы
маркетинга и управления персоналом и т. п. Они проводят свои решения только
через руководителя предприятия. В этом случае схема линейно-штабной организационной
структуры несколько изменится.

Достоинства:

·        
эффективное
использование производственного и управленческого потенциала для решения экстремальных
задач;

·        
оперативность
решений.

Недостатки:

·        
нарушение
принципа единоначалия;

·        
сложность
согласования производственных заданий и программ штаба;

·        
возникновение
в коллективе социально-психологических проблем;

·        
преобладание
организационно-распорядительных методов управления над экономическими.

Дальнейшая судьба штабного органа может складываться
по-разному, в зависимости от обстоятельств. Так, по окончании ликвидации
последствий стихийного бедствия он распускается. При освоении же новой
продукции штаб вместе с соответствующими структурами может выделиться в
самостоятельное подразделение, фирму.

Матричная структура управления

Недостатки дивизиональной схемы удалось преодолеть с
переходом к органическому типу организаций, построенных по матричной схеме с
использованием принципа одновременного управления, как по горизонтали, так и по
вертикали.

Основу матричной структуры образует
линейно-функциональная структура, которая дополняется структурами программного
управления. Помимо руководителя организации назначается руководитель программы,
ранг которого выше ранга руководителя организации.

Матричные структуры весьма многообразны: управление по
проекту, временные целевые группы, постоянные комплексные группы. Временные
целевые группы активно применяются малыми предприятиями, в основе которых лежит
венчурный бизнес.

Элементы матричной организации, а в отдельных случаях
матричная департамезация в целом были применены в электронной промышленности, в
других областях с так называемой высокой технологией.

Достоинства:

·        
эффективное
использование производственного потенциала, и прежде всего — кадрового;

·        
оптимизация
коллективов исполнителей путем подбора их по профессионально-квалификационным и
психологическим качествам;

·        
возможности
динамичной перестройки структуры коллектива при постановке и решении новых
задач (гибкость и адаптивность).

Недостатки:

·                    
необходимость
периодического разрушения структуры первичных групп, возможный рост конфликтности;

·                    
сложность
планирования: необходимость совмещения начала и завершения работ по отдельным
проектам;

·                    
необходимость
периодической и весьма радикальной переквалификации работников в связи с
изменением программ;

·                    
чрезвычайно
высокая дороговизна структуры.

Область
применения:

·                    
необходимость
освоения ряда новых технически сложных, наукоемких изделий в сжатые сроки,
внедрение технологических новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные
колебания рынка; предприятия, отражающие экономические, политические и оборонные
интересы государства. Например, КБ по созданию различных видов военной техники
и вооружения, космические программы и др.

Принципы проектирования структур организации

Проектирование организации — это постоянный поиск
наиболее эффективного сочетания организационных переменных, таких как:

1.     
Разделение
труда и специализация. Разделение труда происходит по двум направлениям: вертикальному
(уровни управления) и горизонтальному (специализация с выделением наиболее
критических областей деятельности, например, маркетинг, финансы и т.п.).

2.     
Деппртамезация
— группировка схожих работ по результатам деятельности (продукт, потребители,
рынки) или вокруг ресурсов (технология, вид производства (массовое, опытное),
тип оборудования и т. п.).

3.     
Коммуникации
(связи) и механизм координации.

4.     
Масштаб
управляемости и контроля — отвечает на вопрос о количестве людей и работ, которые
могут быть эффективно объединены под единым руководством.

5.     
Распределение
прав и ответственности.

6.     
Централизация
и децентрализация отражает концентрацию нрав принятия решений. Централизация
предполагает концентрацию прав на верхнем уровне руководства, децентрализация —
делегирование полномочий по иерархической лестнице вниз.

7.     
Дифференциация
и интеграция.

Дифференциация отражает степень различия (обособления)
подразделений, интеграция — степень сотрудничества.

Факторы, влияющие па выбор организационной
структуры:

1) внешняя среда характеризуется сложностью,
динамизмом и неопределенностью внешнего по отношению к конкретному предприятию
окружения. Повышение сложности, динамизм и неопределенность среды требует от
организации высокой гибкости для обеспечения адаптивности. Пример предприятия,
функционирующего в ситуации низкой неопределенности — производство цемента,
соли; в ситуации высокой неопределенности — производство ЭВМ;

2) технология работы в организации. Основными
переменными являются: степень стандартизации знаний и навыков выполнения работ,
неопределенность в поступлении работы и ее выполнения, взаимозависимость работ
в организации. Наиболее простые схемы будут у подразделений, которые
характеризуются высокой стандартизацией работ и определенностью поступления
работы в конкретное место выполнения. Например, отдел охраны, ОТК и т. п.
Наиболее сложные структурные схемы будут у подразделений, характеризующихся
высокой неопределенностью относительно того, как выполнять работу, а также
неопределенностью в отношении поступления работы. Например, отдел НИОКР,
исследования рынка и др.

Чем выше взаимозависимость работ в организации, тем
больших усилий потребуется по интеграции ее элементов. Это потребует усложнения
структуры, вплоть до перехода к матричным элементам. Использование современных
информационных технологий позволяет эффективно решать проблемы
взаимозависимости задач;

3) идеология управления, которой придерживается высшее
руководство. Ценности, принципы, стиль руководства могут существенно повлиять
на развитие горизонтальных связей, масштаб управляемости, количество уровней
управления и т. д. Приверженность централизации приводит к установлению
многоуровневой иерархии, демократический стиль управления способствует
децентрализации управления и делегированию полномочий подчиненным;

4) стадия жизненного цикла организации. По мере роста
организации от малых размеров до крупной компании, от простой к сложной, должны
пересматриваться проблемы разделения труда и кооперации.

На стадии становления (небольшая организация
производит один вид продукции) — это линейная или линейно-функциональная
структура.

На стадии роста происходит усиление процесса
специализации функций, появляются новые подразделения, которым делегируется
принятие оперативных решений, одновременно усиливается контроль за их
деятельностью.

На стадии зрелости, по мере увеличения объемов и
разнообразия продукции, средние и крупные организации начинают активно менять
свои структуры, создавая относительно самостоятельные СБП, возникают
дивизиональные структуры, которые в дальнейшем, при росте неопределенности
среды, будут искать возможности перехода к гибким структурам.

Скорость перехода от одного вида структуры управления
к другому во многом определяется темпами роста отрасли;

5) стратегия сегментирования, а также критерии сегментирования
потребителей влияют на выбор принципа департамезации;

6) территориальное размещение производства. Выход на
зарубежные рынки и размещение подразделений предприятия за рубежом делает
структуру организации более громоздкой и потребует при проектировании учета факторов
глобализации и интернационализации;

7) поведение работников. На производственное поведение
работников влияют структура потребностей, уровень квалификации,
профессионализма, компетентности, мотивация.

Созданная организационная структура предприятия должна
соответствовать следующим принципам:

·        
отражать цели
и задачи организации в соответствии с позицией на кривой жизненного цикла;

·        
соответствовать
функциональному разделению задач и объему полномочий сотрудников (определяются
стратегией, политикой, процедурами, правилами);

·        
соблюдение
оптимальности числа звеньев в системе управления (масштаб управляемости);

·        
соответствие
социально-культурной среде, как внутренней (организационная культура), так и
внешней (ценностная ориентация общества).

Внутренняя среда организации (менеджмента)

В большинстве случаев менеджмент имеет дело с
организациями, представляющими собой открытые системы и состоящие из множества
взаимозависимых частей. Рассмотрим наиболее существенные внутренние переменные
организации.

К основным внутренним переменным традиционно относят: цели, структуру, задачи,
технологии и людей.

1. Цель есть конкретное конечное состояние или
желаемый результат, которого стремится добиться группа работающих вместе людей.
В ходе работы руководство разрабатывает цели и доводит их до сотрудников
организации, и этот процесс имеет большое значение, так как дает возможность
членам организации знать, к чему они должны стремиться. Общие цели сплачивают
коллектив и придают всей работе осознанность. У организаций существуют
разнообразные цели, и их сущность во многом зависит от типа организации.

·                 
Коммерческие
организации. Цели подобных организаций должны отражать коммерческий результат в
виде прибыли (рентабельности), дохода, производительности труда и т. д.

·                 
Некоммерческие
организации (ассоциации, фонды). По определению деятельность этих организаций
не направлена на получение прибыли. Их назначение, в основном, определяется
социальной направленностью, поэтому цели могут быть сформулированы как защита
прав, развитие научного направления, поддержка культуры региона и т. д.

·                 
Государственные
(муниципальные) организации. Для этих организаций получение прибыли не является
доминирующей целью. Зачастую преобладают цели поддержки существования и
развития государства (региона). Организации развиваются в рамках установленного
бюджета (страны, региона, района). Поэтому цели определяются властями
территорий и могут быть сформулированы как развитие среднего образования,
обеспечение ввода в действие новых больничных комплексов, поддержка
общественного питания и т. д: Надо отметить, что получение прибыли как таковой
может иметь большое значение, но инвестируются заработанные деньги в значимые
для государства объекты.

Так же объектом внимания менеджеров являются цели
подразделений.

2. В целом вся организация состоит из нескольких
уровней управления и различных подразделений, взаимосвязанных между собой. Это
принято называть структурой организации. Все подразделения организации можно
отнести к тем или иным функциональным областям. Функциональная область
относится к работе, выполняемой для организации в целом: маркетинг,
производство, финансы и т. д. При рассмотрении структуры как составляющей
внутренней среды обычно останавливаются на двух вопросах: разделение труда и
контроль.

Разделение труда производится не по принципу
использования для определенной работы любого свободного работника, а исходя из
соображений привлечения специалиста в заданной области.  Преимущество
специализированного распределения труда очевидно, и как конкретно осуществить
разделение труда в организации — вопрос, который относится к самым существенным
управленческим решениям. Разделяют горизонтальное и вертикальное разделение
труда. Горизонтальное — разделение труда по специализированным уровням,
например, менеджер по снабжению, менеджер по продажам, менеджер по работе с
персоналом и т. д. Вертикальное распределение труда (объем управления)
осуществляется по принципу наличия работы по координации выполнения задания.
Такое распределение дает в результате управленческую иерархию или число управленческих
уровней. Иерархия пронизывает всю организацию, спускаясь на уровень неуправленческого
персонала.

Число лиц, подчиненных одному руководителю, называется
сферой контроля. В организации каждый руководитель имеет свою сферу контроля.
Организации с плоской структурой имеют меньше уровней управления и более
широкую сферу контроля, чем сопоставимые организации с многоуровневой
структурой.

3. Задача — это предписанная работа, которая
должна быть выполнена установленным способом и в установленные сроки. Каждая
должность в организации включает в себя ряд задач, которые необходимо выполнить
для достижения целей организации. Задачи традиционно делятся на три категории:

·        
задачи по
работе с людьми;

·        
задачи по
работе с машинами, сырьем, инструментами и т. п.;

·        
задачи по
работе с информацией.

4. Следующей внутренней переменной является технология.
. Технология — это принцип, порядок организации какого-либо процесса для
оптимального использования разного рода ресурсов (трудовых, материальных,
временных денежных). Технология представляет собой способ, который позволяет
осуществить какое-либо преобразование. Это может относиться к сфере продаж —
как наиболее оптимально реализовать произведенный товар, или к сфере сбора информации
— как наиболее грамотно и с меньшими затратами собрать необходимую для управления
предприятием информацию и т. д.

Обычно рассматриваются две классификации технологии:
классификация по Вудворд и классификация по Томпсону.

Классификация по Вудворд:

·        
единичное, мелкосерийное
или индивидуальное производство;

·        
массовое или
крупносерийное производство;

·        
непрерывное
производство. Классификация по Томпсону:

·        
многозвенные
технологии, характеризующиеся серией взаимосвязанных задач, которые выполняются
последовательно;

·        
посреднические
технологии, характеризующиеся встречами групп людей. Например, продавцы
связывают производителя продукции с потребителями (в данном случае мы имеем
дело с технологией продаж);

·        
интенсивная
технология, характеризующаяся применением специальных приемов для изменения
состояния какого-либо материала (например, интенсификация производства).

5. Люди являются центральным звеном в любой
системе управления. Существует три основных аспекта человеческой переменной в
организации:

·        
поведение
индивидов;

·        
поведение
людей в группах;

·        
характер
поведения руководителя.

Понимание и управление человеческой переменной в
организации является наиболее сложной составляющей всего процесса управления и
зависит от многих факторов .

1.              
Способности
человека. По ним люди наиболее наглядно разделяются внутри организации.
Способности человека относятся к характеристикам, которые легче всего поддаются
изменениям, например, обучением.

2.              
Потребности. У
каждого человека существуют не только материальные, но и психологические
потребности (в уважении, признании и т. д.). С точки зрения управления
организация должна стремиться к тому, чтобы удовлетворение потребности
работника вело бы к реализации целей организации.

3.              
Восприятие,
или как люди реагируют на окружающие их события. Этот фактор важен для
разработки различного рода стимулов для работника.

4.              
Ценности, или
общие убеждения по поводу того, что хорошо или плохо. Ценности закладываются в
человека с детства и формируются на протяжении всей деятельности. Общие
ценности помогают руководителям объединять работников для достижения целей
организации.

5.              
Влияние среды
на личность. Сегодня многие психологи говорят о том, что поведение человека
зависит от ситуации. Было замечено, что в одной ситуации человек ведет себя
честно, а в другой — нет. Эти факты указывают на важность создания такой окружающей
обстановки па работе, которая поддерживала бы желательный для организации тип
поведения.

Кроме
перечисленных факторов на человека в организации влияют группы и управленческое
лидерство. Любой человек стремится принадлежать к какой-либо группе. Он
принимает нормы поведения этой группы в зависимости от того, насколько ценит
свою принадлежность к ней. Организация может рассматриваться как некая формальная
группа людей, и в то же время в любой организации есть много неформальных
групп, формирующихся не только по профессиональному признаку..

Внешняя среда и ее влияние на организацию

.

Понимание важности оценки внешней среды при управлении
деятельностью предприятия окончательно сформировалось в конце 50-х гг., так как
внешнее окружение организации все больше становилось и является по сей день
источником многих проблем руководителей. Организация, как открытая система
зависит от поставок ресурсов, энергии, кадров, а также потребителей.

В общем внешнюю среду организации можно
охарактеризовать как всю совокупность факторов, влияющих на деятельность
организации, а именно: потребители, конкуренты, правительственные учреждения,
поставщики, финансовые организации, источники трудовых ресурсов, а также наука,
культура, состояние общества и природные явления.

Поскольку факторы внешней среды имеют различную силу
влияния на организацию, их разделяют на прямые и косвенные факторы, а всю
внешнюю среду на среду прямого и косвенного действия.

Потребители — это те лица, которые заинтересованы или
могут быть заинтересованы производимыми организацией товарами или услугами.
Известный специалист в области управления П. Друкер считал, что единственная
подлинная цель любого бизнеса — это создание потребителя.. Принципиально всех
потребителей можно разделить на четыре большие группы:

·        
конечные
потребители, или население;

·        
промышленные
потребители, представители различных отраслей хозяйства;

·        
посредники или
торговые организации, которые приобретают товар для перепродажи;

·        
государство, как
хозяйствующий субъект.

Важной составляющей внешней среды являются конкуренты.
Каждый руководитель должен осознавать, что если он не будет удовлетворять своих
потребителей также эффективно (с определенными качеством и ценой), как и его
конкуренты, то долго предприятие в рыночных условиях существовать не сможет ..
Таким образом, у любой организации существуют два вида конкурентов:

·        
прямые
конкуренты — производители аналогичных товаров .

·        
косвенные
конкуренты — производители заменителей ..

Для ведения хозяйственной деятельности каждой компании
нужны внешние поставки: сырье, материалы, трудовые ресурсы, капитал. В этом
случае возникает прямая зависимость между организацией и сетью поставщиков,
обеспечивающих поставки указанных ресурсов. На рынке закупок организацию больше
всего интересуют условия получения ресурсов, а именно: цена, качество и условия
поставки (сроки, объемы, условия платежа и т. д.). Именно эти тенденции на
рынке закупок влияют на общий товарооборот предприятия.

Некоторые общественные организации также оказывают
непосредственное влияние на деятельность предприятий. Особенно это воздействие
усилилось за последние годы. Хорошо известно влияние профсоюзных организаций,
которые борются за права работников, тем самым устанавливая баланс отношений между
собственниками и наемными рабочим .

Государство оказывает воздействие на организации
преимущественно через законодательное регулирование деятельности. Количество и
сложность законов, непосредственно посвященных бизнесу, резко возросли.
Претерпевают изменения различные формы отчетности предприятий и организаций,
изменяется налоговое и таможенное регулирование. Состояние законодательства
характеризуется сложностью и подвижностью, а зачастую даже неопределенностью.
Неопределенность сегодняшнего влияния государственных органов на бизнес
проистекает из того, что требования одних организаций вступают в противоречие с
другими, и в то же время за многими организациями стоят правительственные
органы, которые принудительно обеспечивают выполнение таких требований.

Под средой косвенного воздействия понимаются факторы,
которые могут не оказывать непосредственного и немедленного влияния на
деятельность, но, тем не менее, в перспективе могут сказываться на ней. Здесь
речь идет о состоянии экономики в целом, научно-техническом развитии,
социокультурных и политических изменениях.

Экономические факторы

Факторы в экономической окружающей среде должны
постоянно оцениваться, т. к. состояние экономики влияет на цели фирмы и способы
их достижения. Это темпы инфляции, международный платежный баланс, уровни занятости
населения, ставки кредитования бизнеса и т. д. Каждый из них может представлять
либо угрозу, либо новую возможность для предприятия. Так, колебания курса
доллара относительно валют других стран могут стать причиной обретения или
потери крупных сумм денег.

Политические факторы

Для бизнеса имеет большое значение политическая
стабильность в обществе. От этого зависит уровень притока инвестиций и другого
рода ресурсов в определенный регион. Отношение административных органов власти
к бизнесу выражается в установлении различных льгот или пошлин, которые либо
развивают бизнес в регионе, либо вытесняют сто, создавая неравноправные условия
для различных организаций. Также используются приемы лоббирования интересов
определенных промышленных групп в правительственных учреждениях, что также
оказывает влияние на весь бизнес в целом.

Социокультурные факторы

При организации деятельности нельзя не учитывать ту
культурную среду, в которой она происходит. Речь идет, прежде всего, о преобладающих
в обществе жизненных ценностях и традициях. На этой основе базируется стандарт
поведения. Известно принципиальное отличие американского и японского
стандартов. В первом случае стандарт выражен в «индивидуалистическом»
подходе к организации, а во втором — в «семейном» подходе. Отсюда
нормой поведения в одном случае является стремление к карьерному росту с
регулярной сменой мест работы (в США считается, что человек должен менять
работу раз в несколько лет), в другом — человек работает в организации всю
жизнь, относясь к начальнику как к отцу, которого надо слушать.

Научно-технический прогресс

Этот фактор определяет возможность повышать
эффективность производства, а, следовательно, эффективность способов
удовлетворения потребителей. Для того чтобы организация могла быть
конкурентоспособной, необходимо собирать, хранить и распределять большие объемы
информации о новациях, возникающих в среде деятельности. В последнее время
появились совершенно новые технологии обработки ресурсов и информации:
компьютерная и лазерная техника, робототехника, спутниковая связь,
биотехнологии и т. д. Исследователи говорят о высокой скорости изменения
технологий, и эта тенденция сохраняется.

Международные факторы

Если ранее считалось, что международная среда является
объектом внимания только тех организаций, которые работают на экспорт, то
теперь изменения в мировом сообществе затрагивают практически все предприятия.
В современном мире присутствует тенденция глобализации рынка. Это значит, что
стираются границы между бизнесом в различных странах, развиваются
транснациональные корпорации, все большее влияние имеют международные
экономические и политические организации. К факторам, обусловливающим развитие
международного бизнеса, относятся: более низкие издержки ведения бизнеса за
границей, стремление уйти от торговых ограничений внутри страны, а также
инвестиционные и производственные возможности других стран.

В целом всю внешнюю среду можно охарактеризовать
следующим образом.

1.     
Существует
взаимосвязь факторов среды или сила воздействия, с которой изменение одного
фактора будет действовать на другие.

2.     
Среда
представлена большим количеством разнообразных факторов, влияющих на организацию,
что показывает ее сложность.

3.     
Среда
характеризуется большой степенью изменчивости или подвижности.

Большое количество
факторов и их изменчивость приводят к тому, что теряется точность информации о
процессах, происходящих в среде, что повышает неопределенность среды и усложняет
процесс принятия решений.

ЦИКЛ
МЕНЕДЖМЕНТА

Законы и принципы
управления

Законы управления

Любая деятельность осуществляется в рамках объективных
законов природы и общества. Не является исключением и управленческая
деятельность. Именно поэтому для повышения эффективности деятельности менеджеру
необходимо знать и понимать возможности и ограничения, которые
«диктуют» законы объективного мира.

Понятие «закон» рассматривается с двух
позиций:

1.              
как
нормативные акты, принятые в установленном порядке высшими органами
государственной власти. В этом случае они имеют субъективный характер, т. к.
отражают уровень интеллекта и профессионализм членов законодательного собрания,
расстановку политических сил и т. п.;

2.              
как
необходимые, существенные, устойчивые повторяющиеся отношения между явлениями в
природе и обществе. Эти законы имеют объективный характер.

Законы объективного мира — это законы его развития. К
ним мы можем отнести:

1.              
закон единства
и борьбы противоположностей;

2.              
закон
отрицания отрицания;

3.              
закон перехода
количественных изменений в качественные.

Закон единства и борьбы противоположностей утверждает:

·                 
во всяком
явлении или предмете существуют противоположности, которые могут занимать
полярные положения:

·                 
противоположности
не просто существуют, а взаимодействуют, борются друг с другом, переходят друг
в друга, меняются местами;

·                 
борьба
противоположностей является источником внутренних противоречий, а сами
противоречия служат внутренним источником развития, источником самодвижения;

·                 
в процессе
разрешения противоречий создаются предпосылки не только для возникновения
противоречий нового, более высокого уровня, но и их разрешения.

Закон отрицания отрицания гласит:

·                 
во всякий
последующий момент времени любой предмет, любое явление отличаются от самих
себя в предшествующий момент времени;

·                 
в процессе
движения, развития удерживается, сохраняется самое существенное и самое
значимое из предшествующих состояний.

Смысл действия этого заключается в следующем: все
находится в процессе постоянного развития, движения, обновления; новое заменяет
старое, новейшее приходит на смену новому.

Сущность закона перехода количественных изменений в
качественные заключается в том, что в процессе любого развития происходят
непрерывные количественные изменения. Достигнув определенного уровня, они
приводят к коренным качественным изменениям. Количественные изменения
совершаются эволюционно, а коренные качественные изменения — революционно.

К законам управления мы можем отнести следующие:

1.     
закон единства
и целостности системы управления гласит, что система управления должна обладать
организационным и функциональным единством, т. е. она должна содержать все
необходимые для реализации единой цели элементы и реализовывать все функции,
необходимые для эффективного развития систем и процессов. Целостность систем
достигается применением единых принципов, ценностей, подходов при
проектировании и функционировании системы управления. Нарушение действия закона
приводит к несогласованности действий и чрезмерным затратам на управление;

2.     
закон
обеспечения необходимого числа степеней свободы требует от системы управления
не только достаточной гибкости, обладания необходимыми внутренними ресурсами,
но и определенной устойчивостью и жесткостью. Гибкость ограничивается наличием
ресурсов, жесткость системы обеспечивается четкостью норм, стандартов,
ритуалами и т. п. Жесткость системе придают и субъективные ограничения (уровень
компетентности руководителей и квалификация персонала). Необходимое чисто
степеней свободы предполагает, что число степеней свободы управляющей системы
всегда должно превосходить число степеней свободы управляемой системы;

3.     
закон
необходимого разнообразия гласит, что система управления должна обладать необходимым
разнообразием в соответствии с потребностями управляемой системы. Разнообразие
систем управления обусловлено воздействием ситуационных факторов (отраслевых,
природно-климатических, профессионально-квалификационных и др.). Однако во всех
случаях должны соблюдаться законодательные акты, стандарты, обычаи, ценности и
т. п. Типовые системы, структуры, методы должны быть не догмой, а инструментом
для создания методологии управления конкретным предприятием;

4.     
закон
соотносительности управляющих (СУ) и управляемых систем (ОУ) предполагает их
функциональное и структурное соответствие возможностям, уровням, направлениям,
целям и задачам развития:

·                 
функциональная
сложность СУ должна превышать функциональную сложность ОС, уровень
компетентности работников СУ также должен превышать уровень компетентности ОУ;

·                 
динамика
совершенствования СУ должна превышать динамику совершенствования ОУ.

Развитие управляемой системы (субъекта управления СУ)
связано с высоким уровнем компетенции руководителя, творческие способности
которого позволят максимально использовать действия законов и расширить сферы
их действия.

 

Принципы управления

Под принципами управления понимают основные
фундаментальные идеи, представления об управленческой деятельности, правила,
вытекающие непосредственно из законов и закономерностей управления, т. с.
принципы управления отражают объективную реальность, существующую вне и
независимо от сознания человека.

К числу основных принципов управления могут быть
отнесены:

1.     
принцип
научности, который требует построения системы управления и ее функционирования
на строго научных основах, т. е. привлечения всего спектра современных знаний,
их тщательно синтеза, и, прежде всего — комплекса паук о человеке. При этом необходимо
применять и передовые методы системного анализа в области экономических наук,
философии, психологии, этики, эстетики, технологических технических наук;

2.     
системность и
комплексность. Системность означает необходимость использования  системного
анализа в каждом управленческом решении, используя при этом все свойства ..
Комплексность в управлении означает необходимость всестороннего охвата всей
управляемой системы, учета всех направлений, всех сторон, всех свойств
(возрастных, этнических, профессиональных и др. особенностей структуры
коллектива). Системность означает попытки структурировать проблемы и решения по
вертикали, комплексность — развернуть их по горизонтальным, координационным
связям;

3.     
единоначалие и
коллегиальность. Любое принимаемое решение должно разрабатываться коллегиально,
т. е. с учетом мнений многих специалистов по различным вопросам (комплексность
разработки). Принятое решение проводится в жизнь под персональную ответственность
руководителя фирмы. Для каждого должностного лица должна быть установлена
ответственность за выполнение определенных и точно очерченных работ;

4.     
принцип
демократического централизма, означает необходимость разумного рационального
сочетания централизованного и децентрализованного начал в управлении. Противоречивость
этого принципа заключается в полярности демократии и централизма. 

Принципы управления должны иметь правовое оформление,
закрепленное в системе нормативных документов, положений, соглашений,
договорных обязательств, законодательных актов и т. д.

Из принципов управления вытекают правила группового
поведения больших профессиональных групп работников, например, руководителей
фирм, коммерческих директоров и т. и. Для каждой из категорий существуют свои
писаные и неписаные правила.

Из правил группового поведения вытекают правила
индивидуального поведения руководителей с учетом их личностных характеристик.

Функции менеджмента, их взаимосвязь и динамизм

Любое предприятие для поддержания своего
существования, реализации корпоративных целей выполняет различные виды
деятельности, называемые функциями. Впервые основные виды управленческой
деятельности описал и формализовал А. Файоль. Он утверждал, что управлять — это
значит планировать, организовывать, распоряжаться, координировать и контролировать.

В дальнейшем состав этих функций был дополнен.

Выделение функций менеджмента происходит в результате
разделения и специализации труда в сфере управления. Применяются различные
классификации функций управления.

Дадим определение основным функциям менеджмента.

Планирование — это вид управленческой деятельности по установлению
целей и путей их достижения. Результатом процесса планирования является система
планов, включающая корпоративные, функциональные планы, планы работников и т.
п.

Организовывание (организация) — это вид управленческой деятельности по разработке
структуры управления, распределению полномочий и ответственности.

Мотивация — это вид управленческой деятельности по побуждению человека к
деятельности, имеющая определенную целевую направленность.

Контроль — это вид управленческой деятельности по обеспечению достижения
организацией своих целей.

Деятельность по выполнению функций является процессом,
требующим определенных затрат ресурсов и времени. Именно процессный подход к
менеджменту позволил увидеть взаимосвязь и взаимозависимость функций управления.

Процесс менеджмента отражает рекомендованную
последовательность выполнения функций, точнее последовательность начала
действий по выполнению функций, так как осуществление многоконтурной обратной
связи приводит к одновременному осуществлению функций.

Этот цикл управления является универсальным по.
отношению к объекту управления, которым является не только организация в целом,
но и отдельные подразделения, функции, методы и т. н.

Например, функция организации деятельности, например,
производственной деятельности, включает в себя построение структуры,
распределение заданий, функций, полномочий и ответственности среди
подразделений (положение о подразделениях) и исполнителей (должностные
инструкции). Эта деятельность должна иметь четкий целевой ориентир, например,
повышение гибкости и адаптивности организационной структуры. После чего
разрабатывается план организационных изменений, распределяются обязанности, при
этом должна быть продумана система мотивации и контроля, позволяющие
минимизировать сопротивление персонала процессу изменений и, в итоге, достичь
поставленных целей, т. е. создать организационную структуру, позволяющую гибко
и адекватно реагировать на изменение потребностей рынка.

Качество выполнения предыдущего этапа — необходимое
условие обеспечения качества выполнения последующего этапа (функции). В этом
выражается взаимозависимость функций.

Связующими процессами являются процесс коммуникаций и
принятия решений. В последнее время в состав связующих процессов все чаще
ученые относят и процесс целепологания, т. к. установление целей
функционирования является необходимым условием начала любой деятельности.

Процесс коммуникаций — это процесс обмена информацией
между двумя и более людьми. Благодаря коммуникациям руководители (аппарат
управления) получает информацию, необходимую для принятия решений, и доводит
принятые решения до работников предприятия. Если коммуникации на предприятии налажены
плохо, решения могут быть ошибочными.

Процесс принятия решений — это выбор альтернативы.

В процессе выполнения функций управления менеджерам
приходится принимать большое количество решений:

·        
при
планировании: постановка целей, определение необходимых ресурсов, выбор способов
достижения целей и задач;

·        
при
осуществлении функции организовывания: структура производства, структура управления,
организация производственного процесса, вспомогательных служб и обслуживающего
производства, организация труда рабочих и специалистов.

Процесс мотивации включает установление и оценку
неудовлетворенных потребностей, формирование целей удовлетворения потребностей,
определение стимулирующих воздействий (мер).

Функция координации предполагает принятие решений по
способам согласования деятельности различных структурных звеньев, применению
технических средств связи и т. п.

Функция контроля связана с принятием решений о том,
что, когда и как контролировать, какие виды и формы контроля использовать, как
анализировать полученную информацию, а также решения по осуществлению корректирующих
действий.

Процесс целеполагания — процесс по установлению
иерархии целей и согласования их с параметрами внешней и внутренней среды.

Цель — это предвосхищение результата деятельности.

Динамизм функций выражается в необходимости их
подстройки на все возрастающие изменения во внешней среде, которые сегодня
приобрели характер турбулентности. Для этого требуется освоение существующих
методов и способов выполнения функций, использование нестандартных решений,
творческого подхода к решению проблем. Согласно кибернетическому принципу Эшби,
который гласит: только разнообразие может уничтожить разнообразие, можно
утверждать, что только применение разнообразных методов функционирования
системы может сделать ее поведение предсказуемым, т. е. можно утверждать, что
для поддержания интереса, чувства удовлетворенности сотрудников процессом и
результатом труда, которые являются основой мотивации, при применении методов
воздействия на поведение сотрудников необходимы новизна (для того, на кого
направлено воздействие) с элементами приятной неожиданности. Чем большим
диапазоном инструментов управления владеет менеджер, чем выше его понимание
среды, тем эффективность функционирования предприятия выше.

Динамизм функций можно проиллюстрировать с помощью
эволюции принципов менеджмента. Например, перенос доминанты при реализации
функции мотивации с «кнута» (теория X) на «пряник»,
«вкус» которого меняется, в соответствии с теорией Маслоу, от
материального вознаграждения до развития творческого потенциала личности.

В постоянном, гибком реагировании на требования рынка
всех функций и заключается искусство менеджера, которое может быть реализовано
только благодаря применению научных методов управления.

ПЛАНИРОВАНИЕ В СИСТЕМЕ МЕНЕДЖМЕНТА

Планирование как функция менеджмента. Виды
планирования

Планирование — это определение системы целей функционирования и
развития организации, а также путей и средств их достижения. Любая организация
не может обходиться без планирования, так как необходимо принимать
управленческие решения относительно:

·        
распределения
ресурсов;

·        
координации
деятельности между отдельными подразделениями;

·        
координации с
внешней средой (рынком);

·        
создания
эффективной внутренней структуры;

·        
контроля за
деятельностью;

·        
развития
организации в будущем. Планирование обеспечивает своевременность решений,
позволяет избегать поспешности в решениях, устанавливает четкую цель и ясный
способ ее реализации, а также даст возможность контролировать ситуацию.

В общем, в процессе планирования можно выделить:

·        
процесс
целеполагания (определение системы целей);

·        
процесс
сочетания (координации) целей и средств их достижения;

·        
процесс
развития или единство существующей системы работы организации с ее будущим
развитием.

Целеполагание — это процесс разработки системы целей, начиная от
общих целей организации и заканчивая целями отдельных ее подразделений. В
результате получается дерево целей, которое лежит в основе всего процесса планирования.

Само по себе наличие цели еще не означает, что она
будет достигнута, необходимо наличие соответствующих материальных, финансовых и
людских ресурсов. При этом часто от количества этих ресурсов зависит уровень достижения
цели.

Для реализации процесса планирования также необходимо
иметь налаженную организационную систему. Работа организации направлена на
достижение планового показателя, и от того, как построена и скоординирована эта
работа, зависит результат. Даже самые идеальные планы не будут реализованы без
соответствующей организации. Должна существовать исполнительская структура.
Кроме того, у организации должна существовать возможность будущего развития,
так как без этого организация будет разрушаться (если мы не развиваемся,
значит, мы умираем). Будущее организации зависит от условий среды, в которой
она работает, от навыков и знаний персонала, от того места, которое организация
занимает в отрасли (регионе, стране).

Весь процесс планирования в организации разделяется на
два уровня: стратегический и оперативный. Стратегическое планирование — это
определение целей и процедур организации в долгосрочной перспективе,
оперативное планирование — это система управления организацией на текущий
период времени. Эти два вида планирования соединяют организацию в целом с каждым
конкретным подразделением и являются залогом успешной координации действий. Если
брать организацию в целом, то планирование осуществляется в следующем порядке:

1.     
Разрабатывается
миссия организации.

2.     
Исходя из
миссии, разрабатываются стратегические ориентиры или направления деятельности
(эти ориентиры часто называют качественными целями).

3.     
Производится
оценка и анализ внешней и внутренней среды организации.

4.     
Определяются
стратегические альтернативы.

5.     
Выбор
конкретной стратегии или пути достижения цели. Ответ на вопрос «что делать?».

6.     
После
установления цели и выбора альтернативных путей ее достижения (стратегии)
основными компонентами формального планирования являются:

·        
тактика, или
как добиться того или иного результата (ответ на вопрос «как делать?»).
Тактические планы разрабатываются на основе выбранной стратегии, они рассчитаны
на более короткий период времени (текущий момент), разрабатываются менеджерами
среднего звена, результат такого планирования появляется быстро, и его легко
соотнести с конкретными действиями работников;

·        
политика, или
обще руководство для действий и принятия решений, которое облегчает достижение
целей;

·        
процедуры, или
описание действий, которые следует предпринимать в конкретной ситуации;

·        
правила, или
что должно быть сделано в каждой конкретной ситуации.

Планирование и планы

Следует различать планирование и планы. План — это
детализированная совокупность решений, которые подлежат реализации, перечень
конкретных мероприятий и их исполнителей. План является результатом процесса
планирования. Планы и планирование имеют различные вариации, и их можно
рассматривать с разных точек зрения.

По широте охвата:

·                 
корпоративное
планирование (для всей компании в целом);

·                 
планирование
по видам деятельности (планирование производства ковров);

·                 
планирование
на уровне конкретного подразделения (планирование работы цеха).

По функции:

·                 
производственное;

·                 
финансовое;

·                 
кадровое;

·                 
маркетинговое.

По подфункции (например, для маркетинга):

·                 
планирование
ассортимента;

·                 
планирование
рекламы;

·                 
планирование
продаж.

По временному периоду:

·                 
долгосрочное
планирование — 5 лет и более;

·                 
среднесрочное
планирование — от 2 до 5 лет;

·                 
краткосрочное
планирование — до года.

По степени детализации планов:

·                 
стратегическое
планирование;

·                 
оперативное
или тактическое планирование.

По обязательности выполнения:

·                 
директивные
планы для непосредственного обязательного исполнения;

·                 
индикативные
планы, которые являются ориентирными и зависят от индикаторов экономической,
политической и т. д. деятельности.

План как итог планирования для исполнителей является
директивным документом и должен включать как обязательные, так и
рекомендательные показатели, причем с увеличением сроков планирования число
индикативных (рекомендательных) показателей растет. Это связано с тем, что при
долгосрочном планировании результат не может быть определен абсолютно точно,
так как он зависит от изменения условий хозяйствования и имеет вероятностный
характер. Планироваться могут конкретные мероприятия, товары, услуги и работы,
а также структуры, технологии и процедуры. .

Различают три основные формы организации планирования:

·                 
«сверху
вниз»;

·                 
«снизу
вверх»;

·                 
«цели
вниз — планы вверх».

Планирование «сверху вниз» основывается на
том, что руководство создает планы, которые надлежит выполнять их подчиненным.
Такая форма планирования может дать положительный результат только при наличии
жесткой, авторитарной системы принуждения.

Планирование «снизу вверх» основано на том,
что планы создаются подчиненными и утверждаются руководством. Это более
прогрессивная форма планирования, но в условиях углубляющейся специализации и
разделения труда сложно создать единую систему взаимосвязанных целей.

Планирование «цели вниз — планы вверх»
соединяет достоинства и устраняет недостатки двух предыдущих вариантов.
Руководящие органы разрабатывают и формулируют цели для своих подчиненных и
стимулируют разработку планов в подразделениях. Такая форма дает возможность
создать единую систему взаимосвязанных планов, так как общие целевые установки
являются обязательными для всей организации.

Планирование базируется на
данных прошлых периодов деятельности, но целью планирования является
деятельность предприятия в перспективе и контроль за этим процессом. .

Процесс стратегического планирования

Стратегическое планирование — это стадия управления, на которой определяются цели
деятельности организации на долговременный период, а также разрабатывается
система мероприятий, определяющих пути достижения этих целей. Процесс
стратегического планирования подразделяется на следующие основные этапы:

1.              
Определение
миссии организации.

2.              
Внешний и
внутренний анализ (SWOT-анализ).

3.              
Формулирование
целей и анализ стратегического разрыва.

4.              
Рассмотрение
альтернативных стратегий.

5.              
Выбор
определенной стратегии, на базе которой будет развиваться оперативное планирование.

Определение миссии организации

Миссия — это четко сформулированные смысл
существования организации, ее предназначение, философия бизнеса. Миссия как
философия включает в себя ценности, морально-этические нормы и принципы, в
соответствии с которыми организация намеревается осуществлять свою
деятельность. Предназначение определяет действия, которые организация
намеревается осуществлять. Смысл существования организации раскрывает причину
ее появления и отличие данной организации от ей подобных. В миссии организации
отражается ее уникальность и значимость для различных субъектов рынка. К
обязательным элементам миссии относятся:

·                 
основные
направления деятельности (рынки, технологии);

·                 
позиция по
отношению к внешней среде (принципы работы, ограничения функционирования);

·                 
культура
организации (правила и традиции, имидж).

Внешний и внутренний анализ (SWOT-анализ)

Анализ внешней среды организации представляет собой
процесс определения условий внешней среды, которые могут представлять как
возможности для существования организации, так и угрозы. Определяются значение
факторов среды и их динамика. Традиционно оцениваются следующие факторы внешней
среды организации:

·                 
экономические:
уровень инфляции, ставки кредитования, стабильность валюты, рост/падение уровня
доходов населения;

·                 
политико-правовые:
государственная политика, уровень налогов, таможенное законодательство, трудовое
законодательство;

·                 
социально-демографические:
состав населения и динамика его изменения, наличие общественных организаций,
тенденция изменения общественного сознания;

·                 
технологические:
научно-технический прогресс, тенденции в изменениях технологий;

·                 
рыночные:
наличие и уровень спроса, уровень конкуренции, слабые и сильные стороны
конкурентов и т. д.;

·                 
культурно-географические:
особенности потребления товаров на различных территориях, удаленность
территорий, с которыми работает организация, и т. д.

Оценка внутренней среды организации осуществляется для
определения сильных и слабых сторон и обычно проводится по следующим
направлениям:

·                 
маркетинг и
сбыт: оцениваются потребители организации, уровень их обслуживания товарами и
услугами, производимыми организацией (качество, цены, сервис и т. д.);

·                 
финансы:
оцениваются финансовые показатели деятельности с целью выявления ресурсов
развития;

·                 
производство:
загруженность мощностей, их изношенность, технический уровень, качество
процессов производства;

·                 
кадры: наличие
необходимых специалистов, уровень компетенции, текучесть кадров;

·                 
организация:
общий имидж организации, доля на рынке, конкурентное положение.

Одним из наиболее удобных и действенных методов
сопоставления и анализа данных для выбора альтернатив существования организации
является метод SWOT-анализа, или матрица возможностей и угроз внешней среды,
сильных и слабых сторон предприятия. Суть метода состоит в сопоставлении данных
о внешней и внутренней среде фирмы с помощью специальной матрицы. Первый
квадрант показывает, может ли фирма использовать благоприятную ситуацию на
рынке для своего развития, достаточно ли у нее ресурсов. Второй — описывает,
есть ли у фирмы возможность приспосабливаться к рыночным условиям, или как она
может, используя свои сильные стороны (компетенции и навыки) противостоять
угрозам внешней среды. Третий квадрант носит название «Что изменить?»
и показывает, можно ли, используя возможности среды, компенсировать свои
слабости. Наконец, четвертый квадрант представляет собой список стратегических
угроз и отвечает на вопрос: что мешает предприятию развиваться и достигать
целей, выявленных в квадранте I. В результате SWOT-анализа получают системное
описание ситуации.

Формулирование целей и анализ стратегического разрыва

После проведения анализа ситуации переходят к
формулированию целей деятельности организации. Они, в основном, касаются таких
показателей, как прибыль, объем реализации, доля рынка, и уже могут быть
определены количественно. Например,

а) финансовые цели:

·                 
довести
рентабельность производства до 15%;

·                 
добиться
получения валового дохода с продаж в N1 рублей.

б) рыночные (маркетинговые) цели:

·                 
обеспечить
реализацию товара в размере Q2 штук, что обеспечит предприятию 10% долю рынка
этого вида товара;

·                 
вывести на
рынок товар А и обеспечить реализацию не менее Q3 штук.

Пути достижения поставленных целей

Далее концентрируются на способах достижения
поставленных целей. Способ достижения целей определяет стратегию деятельности
организации, и именно технология реализации стратегии должна быть в дальнейшем
представлена в плане маркетинга. Метод согласования целей и путей их достижения
получил название GAP-анализ, или анализ стратегического разрыва (английское
слово «gap» — означает щель или разрыв). Здесь, как и в случае
SWOT-анализа, присутствуют два сопоставляемых фактора — цель фирмы и стратегия
ее достижения. Надо отметить, что стратегия не только показывает путь
достижения целевого ориентира, но и предполагает наличие необходимых ресурсов
(инвестиций) для его достижения. Разные стратегии — разные затраты..

Рассмотрение альтернативных стратегий

Крайне редко встречаются ситуации, когда у организации
имеется всего один путь достижения цели или одна стратегия. Всегда существуют
альтернативы. После проведения анализа и формулировки целей руководители должны
определить различные варианты распределения ресурсов для получения оптимального
результата.

Выбор определенной стратегии, на базе которой будет
развиваться оперативное планирование

Руководители организации в заключение должны выбрать
одну из стратегий, которая наилучшим образом:

·                 
повлияет на
финансовый результат;

·                 
не будет
противоречить существующим принципам организации;

·                 
будет принята
работниками организации;

·                 
будет
поддержана соответствующими ресурсами в необходимом объеме.

В заключение надо отметить, что основой всего процесса
стратегического планирования является прогнозирование состояния среды
деятельности организации.

Прогнозирование — определение
динамики показателей и процессов, происходящих в среде деятельности
организации, на будущие периоды с учетом их взаимосвязей и взаимовлияний.

Цели и целеполагание управленческой
деятельности

Управление предприятием предполагает определение целей
деятельности. Процедура постановки и выбора целей получила название
целеполагание. Процесс целеполагания начинается с понимания философии бизнеса,
определения миссии фирмы.

Миссия —
это четко сформулированные смысл существования организации, ее предназначение,
философия бизнеса. Миссия как философия включает в себя ценности,
морально-этические нормы и принципы, в соответствии с которыми организация
намеревается осуществлять свою деятельность. Предназначение определяет
действия, которые организация намеревается осуществлять. Смысл существования
организации раскрывает причину ее появления и отличие данной организации от ей
подобных. В миссии организации отражается ее уникальность и значимость для
различных субъектов рынка. Все цели организации определяются и вырабатываются
для осуществления ее миссии.

Целевое начало в деятельности организации возникает
как отражение целей и интересов различных групп людей, так или иначе связанных
с ее функционированием. Основными субъектами, чьи интересы оказывают влияние на
деятельность фирмы, и, следовательно, должны быть учтены при определении ее
миссии, являются:

·                 
собственники,
владельцы фирмы;

·                 
сотрудники
фирмы;

·                 
клиенты,
покупатели продукта (услуги) фирмы;

·                 
деловые
партнеры фирмы;

·                 
общество в
целом в лице общественных, политических и правовых институтов, формирующих
макроокружение, определяющее границы и возможности деятельности фирмы.

Определение миссии является исходным пунктом в
процессе целеполагания.

Далее:

·                 
задается
стратегический ориентир — генеральное направление деятельности на планируемый
период;

·                 
разрабатывается
система целей для предприятия в целом и для его подразделений;

·                 
проводится
согласование целей для снижения конфликтности целей организации и отдельных
подразделений, а также целей подразделений различных уровней.

1. Определение ориентира. Ориентир — это общее
направление деятельности предприятия или отдельного подразделения на выбранный
период времени. Ориентир представляет собой качественное (экспертное) мнение
компетентных сотрудников о внутреннем потенциале фирмы и возможностях, которые
предлагает внешняя среда деятельности, т. е. рынок. Разработка ориентиров
является функциональной обязанностью руководства предприятия. Ориентиры деятельности
предприятия, в соответствии с которыми в дальнейшем разрабатывается стратегия,
определяются коллегиально группой принятия решения.

2. Система целей. В соответствии с целями генерального
направления развития предприятия формируется система целей (с соответствующими
целевыми показателями) для каждого подразделения. Количество и разнообразие
целей управления настолько велико, что без комплексного, системного подхода к
определению их состава не может обойтись ни одна организация. Модель
упорядочения целей разного уровня управления в единую комплексную систему получила
название «дерево целей».

Процедура построения дерева целей включает в себя
несколько последовательных шагов.

·                 
Определение
вершины дерева — общей цели организации. На определенном временном этапе не
может быть несколько общих целей. В зависимости от этой цели определяется
конечный результат деятельности и эффективность этого результата.

·                 
Формирование
последующих уровней по направлениям деятельности или декомпозиция целей. Каждый
последующий уровень формируется таким образом, чтобы обеспечить достижение
целей более высокого уровня.

·                 
Каждая
«ветвь» дерева описывает не способ достижения цели, а конкретный конечный
результат, выраженный каким-либо показателем.

·                 
Подцели одного
уровня декомпозиции независимы (параллельны) между собой.

Иерархия целей напрямую связана со структурой
предприятия и ее особенностями. Чем сложнее организационная структура
предприятия, и чем больше у него различных видов деятельности, тем больше уровней
декомпозиции и сложнее дерево целей. Уровни декомпозиции отражают иерархические
уровни управления на предприятии.

Выделение уровней иерархии целей может осуществляться
как на основе функционал ьного принципа управления, так и по товарно-рыночному
принципу. Функциональное разграничение связано с группировкой по содержанию
деятельности: производство, кадры, маркетинг, финансы.

Группировка подразделений в данном случае
осуществляется на основе единства выполняемых функций. В случае организации по
товарно-рыночному принципу сотрудники объединяются по принципу совместного
производства какого-либо товара, по обслуживанию определенной группы
потребителей или географического рынка.

Таким образом, правильно организованный процесс
выработки целей предполагает:

·                 
выявление и
анализ тенденций, которые наблюдаются в окружении фирмы;

·                 
формулирование
миссии;

·                 
установление
целей для организации в целом (цели «стратегического треугольника»);

·                 
построение
дерева целей;

·                 
согласование
целей фирмы с индивидуальными целями.

Классификация
целей предприятия

Цель предприятия — это желаемое состояние, которого
можно достичь скоординированными усилиями всех сотрудников в заданный
промежуток времени.

В стратегическом управлении выделяют три типа целей,
которые должны быть согласованы в рамках процесса планирования. .

Это:

·                 
корпоративные
цели. Эти цели главным образом связаны с требованиями, которым должны
удовлетворять все хозяйственные подразделения, с границами организации г целом,
с финансовыми целями, с желаемым географическим распределением деятельности, с
позицией, занимаемой компанией в отношении социальной ответственности, и т. д.
Корпоративные цели — это следствие и реальное воплощение миссии;

·                 
цели
предпринимательской деятельности. Они касаются желаемого уровня прибыльности (величина
прибыли, рентабельности, дохода на акцию) и конкурентоспособности (доля рынка,
положение в отрасли);

·                 
функциональные цели. Это производные цели
функциональных подразделений, интегрирующие их деятельность на достижение как
корпоративных целей, так и целей предпринимательской деятельности. Сюда чаще
всего относятся цели в области: производительности , финансовых ресурсов
(например, структура капитала, движение денег, размеры оборотного капитала), 
человеческих ресурсов ,  организационного потенциала .

Существуют три основные характеристики, которые
определяют как саму цель, так и те усилия, которые требуются от работника по ее
достижению: сложность, специфика и приемлемость.

1. Сложность цели отражает уровень профессионализма,
необходимый для ее достижения. Чем выше квалификация работника, тем чаще он
определяет свою деятельность как систему результатов, которую должен
обеспечить. Сложность целей определяется процессом ее достижения. 2. Специфика
цели отражает количественный результат, ее определенность. Специфика
подразумевает соответствие процесса достижения цели должностным обязанностям
исполнителя. С развитием рыночных отношений у предприятий стати появляться
рыночные (маркетинговые) цели. Соответственно, для осуществления этих целей
первоначально привлекались специалисты отделов сбыта, которые не в полной мере
понимали специфику изменившейся ситуации на рынке: конкуренция,
товары-заменители, инфляция и т. д.

Целью предприятия на рынке стало достижение
определенной рыночной доли, в отличие от прежней цели — выполнение плана.
Понимание, что такое доля рынка, как ее определять и как влиять на нее, у
многих предприятий отсутствует до сих пор. Для достижения этих целей необходимо
новое знание и его структурная поддержка. Для этого вводятся маркетинговые структуры.

3. Приемлемость цели отражает степень восприятия
работником цели, которая перед ним поставлена. Человек всегда оценивает те
трудозатраты, которые ему необходимы для достижения цели, и то, что он получит
в результате. Если выгоды для него нс очевидны, то цель может быть и не
принята, а значит, и не достигнута. Таким образом, приемлемость цели напрямую зависит
от мотивации сотрудника на ее выполнение.

При определении целей необходимо принимать во внимание
следующие базовые требования:

·                 
нельзя определить
цель без наличия достаточного количества достоверной информации об объекте;

·                 
нецелесообразно
пользоваться только каким-либо одним способом определения целей, особенно если
это стратегические цели;

·                 
цель должна
быть четко описана, и далее необходимо убедиться в том, что она правильно
понята теми, кому ее предстоит выполнять;

·                 
цель должна
быть конкретной и измеримой, т. е. иметь количественный показатель результата
(например, объем реализации, количество новых клиентов, периодичность представления
информации);

·                 
цель должна
быть достижимой в заданный период времени. Исполнитель должен быть уверен в
том, что сможет достичь результата, т. е. должны быть выделены ресурсы
(административные, финансовые, трудовые) для достижения цели;

·                 
цели должны
быть совместимыми во времени. Долгосрочные цели соответствуют миссии, а
краткосрочные — долгосрочным;

·                 
цели не должны
быть противоречивыми, как на уровне «стратегического треугольника»,
так и для различных подразделений. Это означает, что не должны противоречить
друг другу цели, относящиеся к прибыльности и к установлению конкурентной позиции;
или цели усиления позиции на существующем рынке и цели проникновения на новые
рынки, цели повышения мотивации работников и публичной благотворительности и т.
д.;

·                 
цели должны
быть гибкими, т. с. их следует устанавливать таким образом, чтобы они оставляли
возможность для их корректировки в соответствии с изменениями, происходящими во
внешнем окружении фирмы;

·                 
для достижения
каждой цели должен быть определен срок (неделя, месяц, год и т. д.).

Классификация и виды целей

При определении целей важно иметь в виду, что цель —
это интегральный показатель, достижение которого зависит от заданного срока, от
уровня исполнения, типа конечного результата. Таким образом, все цели можно
классифицировать по трем основным признакам: по срокам, по исполнителю и по
конечному показателю.

В практике хозяйствования при определении целей
руководство предприятия всегда на первое место ставит прибыль. Прибыль можно
рассматривать:

·                 
как разницу
между результатом деятельности и затратами на нее;

·                 
как отдачу на
инвестируемый капитал;

·                 
как процент от
оборота (общих продаж).

Стратегические
цели позволяют компании заранее создать фундамент для производства новых
товаров и услуг, произвести необходимые разработки и подготовить организацию к
возможным изменениям во внешней среде. Стратегические цели становятся
определенным предвидением тех изменений, которые могут произойти во внешней
среде. Тактические цели обычно являются продолжением (экстраполяцией)
существующих тенденций с учетом предполагаемых изменений. Например, плановые
объемы на следующий период могут быть установлены на основе продаж предыдущего
периода с учетом сезонного колебания спроса или с учетом того, что на рынок
вышел новый производитель товара. Оперативные цели служат основой для
разработки конкретных показателей потребности предприятия в оборотных
средствах, рабочей силе или другого вида ресурса.

МОТИВАЦИЯ И ПОТРЕБНОСТИ

Что такое мотивация. Процесс мотивации

Стратегическое управление фирмой требует огромных
интеллектуальных и финансовых усилий руководства для оценки состояния среды и
выработки методов управления для достижения корпоративных целей. Эффективность
вложения этих инвестиций во многом будет определяться тем, насколько персонал
заинтересован ч решении поставленных перед ним задач, особенно если это решение
требует от него дополнительных усилий. Выработка и активизация (мотивация)
определенного производственного поведения персонала — одна из важнейших задач, стоящих
перед менеджментом.

Мотивация — это совокупность движущих сил, которые побуждают человека к деятельности,
имеющей определенную целевую направленность.

Процесс мотивации (мотивирования) строится вокруг
потребностей человека, которые и являются основным объектом воздействия с целью
побуждения человека к действию. В самом общем виде потребность — это ощущение
недостатка в чем-либо, которое имеет индивидуализированный характер при всей
общности проявления. Врожденные потребности, общие для всех людей (первичные
потребности) получили название — нужда. Например, нужда в еде, сне, сексе и т.
п. Приобретенные (вторичные) потребности связаны с существованием человека в
группе, носят более персонифицированный характер и формируются под воздействием
среды. Например, потребность в уважении, в достижении результата, любви и т. п.

Пока потребность существует, человек испытывает
дискомфорт, и именно поэтому будет стремиться найти средства удовлетворения
потребности (снять стресс). Устраненная (удовлетворенная) потребность исчезает,
но далеко не навсегда. Большинство потребностей возобновляются, при этом меняя
форму проявления, переходя на другой уровень иерархии потребностей. Потребности
являются основным источником активности человека, как в практической, так и
познавательной деятельности.

Осознанная и сформулированная человеком потребность
далеко не всегда приводит к действию (мотиву) по ее устранению. Для этого
необходимы определенные условия:

·                 
наличие
достаточно сильного желания изменить ситуацию, удовлетворить потребность
(хочу…) на уровне ощущений, что так дальше жить нельзя. Это условие является
ключевым и определяет направление усилий для

·                 
ресурсного
обеспечения (материальных, финансовых, временных) для осуществления действий и

·                 
развития
способностей, знаний, навыков для удовлетворения потребностей (могу…).

Исходя из вышесказанного следует вывод. Мотивация —
это создание условий, оказывающих воздействие на поведение человека.

Мотивационный процесс включает:

·                 
оценку
неудовлетворенных потребностей;

·                 
формулирование
целей, направленных на удовлетворение потребностей;

·                 
определение
действий, необходимых для удовлетворения потребностей.

Рассмотрим элементы процесса мотивации более подробно.

Стимулы выполняют роль раздражителей, воздействующих
на работника извне с целью побуждения его к деятельности. Воздействие стимулов
переводит существующие потребности в мотивы при условии соответствия их друг
другу.

Б качестве стимулов могут выступать отдельные
предметы, действия, других людей, обещания и обязательства, предоставляемые
возможности и т. п., что желал бы получить человек за определенные действия
(производственное поведение).

Но побуждение к деятельности может идти не только
извне (стимулирование), но и от самого человека (мотив). Здесь источником
побуждения является мотивационная структура индивида, которая формируется под
влиянием личностных факторов, воспитания, обучения. Мотивы порождает сам
человек, сталкиваясь с задачей или проблемой. Например, мотив достижения, познания
и т. п. или мотив страха.

Мотив — это то, что вызывает определенные действия,
вызванные собственными потребностями, эмоциями, позицией человека.

Один и тот же мотив может быть порожден в зависимости
от ситуации как внешним воздействием (стимулом — внешняя мотивация), так и
внутренней мотивационной структурой (внутренняя мотивация). Например: интерес
как мотив может быть порожден природный любопытством и/или умелыми действиями
руководителя.

Можно выделить два направления поиска способа
удовлетворения потребностей.

1.              
Поиск способа
достижения успеха при реализации потребности. Этот путь активизирует
деятельность человека и придает действиям целевую направленность. Примеры мотивов,
определяющих данный путь реализации потребностей: интерес, карьерный рост, самоутверждение
и т. п.

2.              
Поиск путей
избежания каких-либо обстоятельств, объекта или условий делает человека
малоактивным, не способным к самостоятельным действиям. Основными мотивами
поведения человека в этой ситуации являются тревога и чувство страха.

Поведение человека приводит к конкретному результату,
который подвергается оценке. Степень удовлетворения влияет на поведение
человека в сходных ситуациях в будущем. При этом люди стремятся повторить то
поведение, которое ассоциируется с удовлетворением потребности, и избегать
такого, которое ассоциируется с неудовлетворенностью.

Основная задача менеджера — создавать и/или
активизировать те потребности персонала, которые могут быть удовлетворены в
рамках системы управления предприятия (подразделения).

Эффективное управление персоналом предполагает
гармоничное сочетание стимулов, мотивации и удовлетворения потребностей
работников, посредством воздействия на содержание различных этапов (элементов)
процесса мотивации.

Существует достаточно большое
количество мотивационных теорий, которые пытаются дать научное объяснение
феномену мотивации.

Содержательные теории мотивации по А. Маслоу,
Ф. Герцбергу и Макклеланду

Базируются па удовлетворении потребностей и побуждении
человека к действиям. Наиболее популярными содержательными теориями являются:

·                 
иерархия
потребностей по А. Маслоу;

·                 
двухфакторная
теория Ф. Герцберга;

·                 
теория трех
потребностей МакКлеланда.

1. Абрхам Маслоу выделяет 5 иерархических уровней
потребностей. Удовлетворение потребностей нижнего уровня приводит к активизации
потребностей более высокого уровня. Так, например, у сытого человека, который
ощущает себя в безопасности, появляются социальные потребности (потребность в
общении, любви и т. п.). Удовлетворение потребностей в общении с желаемой
социальной группой расширяет возможности появления и нахождения способов
удовлетворения потребности в уважении и т. д. Поэтому процесс мотивации через
потребности является бесконечным.

Способы удовлетворения первичных потребностей очевидны
и, как правило, связаны с организацией (созданием) системы материального стимулирования.
Чем выше и разнообразнее, по Л. Маслоу, уровень потребностей у сотрудников (их
мотивационная структура), тем сложнее подобрать способы их удовлетворения.

От руководителя требуется особый подход к управлению
творческими людьми, что предполагает нестандартные и разнообразные решения в
области мотивации.

Нужно помнить, что возможность воздействия па
сотрудника со стороны руководства определяется тем, насколько руководитель в
глазах работников воспринимается как источник удовлетворения их потребностей.

2. Фридерик Герцберг все факторы, влияющие на
деятельность человека в производственной ситуации, разделил на мотивирующие и
факторы «здоровья» (гигиенические факторы).

Мотивирующие факторы способствуют росту степени
удовлетворенности трудом и рассматриваются как самостоятельная группа
потребностей, которую обобщенно можно назвать потребностью в росте: потребности
достижения, признания, работа сама по себе и т. п.

Практические рекомендации способов удовлетворения вторичных
потребностей

Социальные потребности

1.              
Давайте
сотрудникам такую работу, которая позволила бы им общаться.

2.              
Создавайте на
рабочих местах дух единой команды.

3.              
Проводите с
подчиненными периодические совещания.

4.              
Не старайтесь
разрушить возникшие неформальные группы, если они не наносят организации
реального ущерба.

5.              
Создайте
условия для социальной активности членов организации вне ее рамок.

Потребности
уважения

1.              
Предлагайте
подчиненным более содержательную работу.

2.              
Обеспечьте им
положительную обратную связь с достигнутыми результатами.

3.              
Высоко
оценивайте И поощряйте достигнутые подчиненными результаты.

4.              
Привлекайте
подчиненных к формулировке целей и выработке решений.

5.              
Делегируйте
подчиненным дополнительные права и полномочия.

6.              
Продвигайте
подчиненных по служебной лестнице.

7.              
Обеспечивайте обучение
и переподготовку, которая повышает уровень компетенции.

Потребности в
самовыражении

1.              
Обеспечивайте
подчиненным возможности для обучения и развития, которые позволили бы полностью
использовать их потенциал.

2.              
Давайте
подчиненным сложную и важную работу, требующую от них полной отдачи.

3.              
Поощряйте и
развивайте у подчиненных творческие способности.

Факторы «здоровья» — это факторы среды, в
которой протекает работа. Они могут рассматриваться как потребность в
устранении/избежании трудностей. Отсутствие этих факторов вызывает чувство
раздражения, недовольства. Присутствие факторов среды обеспечивает нормальные
условия работы и, как правило, не способствует активизации деятельности
человека. Например, комфортные условия труда, нормальная освещенность, наличие
отопления и т. п., режим труда, заработная плата, отношения с руководством и
коллегами.

Выводы:

·                 
Заработанная
плата, как правило, не является мотивирующим фактором.

·                 
Для устранения
чувства неудовлетворенности, менеджеру необходимо особое внимание уделить
факторам «здоровья». В случае отсутствия чувства неудовлетворенности
и раздражения мотивировать персонал с помощью факторов «здоровья»
бесполезно.

·                 
После того как
работник обеспечен всем необходимым, для достижения поставленных целей,
менеджер должен сконцентрировать все усилия на мотивационных факторах.

3. Трехфакторная теория МакКлеланда рассматривает
только три вида приобретенных потребностей, активизирующих деятельность
человека: власть, успех, причастность.

Есть определенное сходство этой теории с теорией А.
Маслоу. Потребности во власти и успехе характерны для людей, достигших
удовлетворения четвертого уровня иерархии потребностей — потребности в
уважении. Потребность в причастности свойственна людям, достигшим удовлетворения
третьего уровня потребностей — социальных потребностей.

В отличии от А. Маслоу, МакКлеланд считает, что только
потребность во власти является мотивационным фактором Поэтому на практике эта
теория применима в большей мере для людей, стремящихся занять определенное
положение в организации.

Процессуальные теории мотивации. Модель
Портера-Лоулера

В основе этих теорий лежит концепция И. Павлова о том,
что любое поведение человека — это результат воздействия стимула. Поэтому
поведение человека подвержено влиянию посредством перестраивания (изменения)
среды или процесса, в котором работает человек. Так же поведение человека
определяется и результатом (последствиями) выбранного в данной ситуации типа поведения.

К наиболее популярным процессуальным теориям можно
отнести:

·                 
теорию ожидания
Виктора Врума;

·                 
теорию
справедливости С. Адамса;

·                 
комплексную
теорию Портера-Лоулера.

1. В соответствии с теорией ожидания мотивация
рассматривается как функция трех видов ожиданий:

·                 
ожидаемого
результата работы;

·                 
ожидаемого
вознаграждения от этого результата;

·                 
ожидаемой
ценности вознаграждения.

Величина усилий, прилагаемых человеком для реализации
поставленной перед ним задачи, будет непосредственно зависеть от того, какова
оценка вероятности успеха при выполнении поставленной задачи, а также вероятность
получения за приложенные усилия ценного для него вознаграждения.

Чем выше степень соответствия фактических событий
ожидаемым, тем больше вероятность повторения данного типа поведения.

Ниже перечислены важные практические выводы.

·                 
Руководитель
при постановке задач и должен четко формулировать цель в терминах результата, а
также критерии оценки результата.

·                 
Для повышения
вероятности достижения цели, руководитель должен обеспечить условия
(организационные и ресурсные) для успешной реализации задачи.

·                 
Распределять
задания между сотрудниками необходимо в соответствии с их способностями и
профессиональными навыками.

·                 
Только то
вознаграждение будет представлять для работника ценность, которое соответствует
его структуре потребностей.

·                 
Только то
вознаграждение будет повышать мотивацию, которое следует за достигнутым
результатом. Аванс не является мотивирующим фактором.

2. Теория справедливости исходит из того, что человек
субъективно оценивает результаты труда и полученное вознаграждение, сравнивая
их с результатами и вознаграждением других сотрудников. При этом субъективной
оценке подвергаются и затраченные усилия.

Если вознаграждение воспринимается как справедливое,
производственное поведение повторяется, если нет — то возможны следующие
реакции человека:

·                 
сокращение
затрат собственных сил («Я не намерен полностью выкладываться за такую
зарплату»);

·                 
попытка
увеличить вознаграждение за свой труд (требование, шантаж);

·                 
переоценка
своих возможностей (снижение уверенности в себе);

·                 
попытка
повлиять на организацию или на руководителя с целью изменить оплату или
нагрузку других сотрудников;

·                 
выбор другого
объекта сравнения («Мне с ними не равняться»);

·                 
попытка
перейти в другое подразделение или другую организацию.

3. Модель мотивации Портера-Лоулера рассматривает

мотивацию как функцию затраченных усилий, полученных
результатов, восприятия работниками вознаграждения
(справедливое-несправедливое), степень удовлетворения.

Результаты труда зависят от затраченных усилий и
способностей человека к выполнению конкретной работы.

В свою очередь усилия, затрачиваемые работником для
достижения результата, будут зависеть от оценки вероятности получения
вознаграждения и его ценности для работника. Вознаграждение, воспринимаемое как
справедливое, повышает мотивацию, и наоборот. Степень удовлетворенности есть
результат как внешнего, так и внутреннего вознаграждения. Причем именно степень
удовлетворенности является мерой ценности вознаграждения.

Внешнее вознаграждение дается организацией в виде
заработанной платы, похвалы, поощрений, продвижения по службе и т. п.
Внутреннее вознаграждение, исходит от самой работы, реализует потребности
высокого уровня, и, как правило, является наиболее вероятной причиной чувства
удовлетворенности (значимости, признания, самовыражения).

Важный вывод: результативный труд ведет к
удовлетворению, а не наоборот, как это принято считать.

Принципы проектирования оптимальных систем мотивации
труда

Основная задача создания систем мотивации заключается
в том, чтобы выработать и закрепить необходимое производственное поведение
сотрудников. Можно выделить два направления решения этой задачи.

1.     
Воздействие на
существующие потребности сотрудников и их удовлетворение. Для этого необходимо
выявить структуру потребностей сотрудников и на основании полученной информации
построить систему стимулирования.

2.     
Создание тех
потребностей, которые могут быть удовлетворены в рамках существующей системы. В
этом случае доминирующую роль в мотивационном процессе будут играть философия
организации, организационная культура и др. элементы внутренней среды
предприятия . Создается долгосрочная мотивационная основа для стратегического
управления организацией. В современных условия, как никогда раньше, необходимо,
чтобы весь персонал организации действовал как сплоченная команда с четким
видением будущего, ясным представлением о своем значении и мотивацией на
самостоятельные действия для достижения поставленных целей. 

Создание оптимальной системы мотивации предполагает
применение обоих направлений с учетом конкретной ситуации, сложившейся на предприятии
. Основные принципы проектирования системы мотивации (СМ) труда.

1.     
Соответствие
корпоративной стратегии (миссия, корпоративные цели, стратегия). СМ должна
формировать и поддерживать то производственное поведение, которое способствует
реализации заявленной стратегии.

2.     
Гибкость при
использовании различных методов мотивации и видов стимулирования, способность к
изменениям.

3.     
Принцип
адаптивности предполагает приспособление системы к динамичной и непредсказуемой
внешней среде.

4.     
Комплексность.
Проблема мотивации должна решаться всесторонне, с учетом многофакторности
проблемы. Принцип комплексности предполагает, что методы мотивации должны
развиваться по совокупности направлений, охватывая не только отдельных работников
или малые группы, но и всех сотрудников предприятия как членов единого коллектива.

5.     
Системность.
Принцип системности предполагает взаимное согласование, увязку, устранение
противоречий между различными направлениями, методами, элементами СМ. В результате
должна быть создана такая СМ, которая способствует эффективному функционированию
всей системы (организации).

6.     
Ясность СМ
предполагает, что сотрудникам понятны критерии оценки труда и система
вознаграждения за полученные результаты. .

7.     
Эффективность
СМ. В качестве основного результата функционирования системы мотивации можно
выделить увеличение степени удовлетворенности, которая привела к активизации
деятельности сотрудников в направлении достижения корпоративных целей.

В теории выделяют четыре основных метода мотивации:

·                 
вознаграждение
— в виде систем материального и нематериального стимулирования;

·                 
принуждение —
основано на страхе подвергнуться наказанию, например, в виде штрафа, перевода
на нижеоплачиваемую работу и т. п.;

·                 
солидарность —
развитие у работников ценностей и целей, совпадающих или близких к ценностям и
целям организации с использованием убеждения, воспитания, обучения и создания
благоприятной производственной атмосферы;

·                 
приспособление
— воздействие на цели организации путем частичного их приспособления к целям менеджеров
высшего и среднего управленческого звена.

Состав «мотивационной смеси» определяется
конкретной ситуацией, в которой функционирует организация. К ситуационным
переменным относятся: вид системы управления (административно-командная и т.
д.), динамика внешней среды, стратегия предприятия на рынке, вид
организационной культуры, тип производства (массовое, серийное и т. д.), вид
выпускаемой продукции (сложная-простая), организационная структура,
квалификация персонала и др.

Системы стимулирования

Система стимулирования представляет собой совокупность
взаимосвязанных и взаимодополняющих стимулов, воздействие которых активизирует
деятельность человека для достижения поставленных целей.

Значение материальных стимулов возрастает при низком
уровне обеспеченности сотрудников предприятия и, наоборот, снижается при
существенном повышении его средних значений (по стране, отрасли и т. п.). Чаще
всего материальные (денежные) стимулы применяют, если возможно выделить
результат отдельного работника, группы, подразделения. Этот вид стимулирования
представляет собой определенную сложность, когда речь идет об управленческом
труде.

Не денежные (социальные и функциональные) стимулы
способствуют активизации потребностей в безопасности, уверенности в завтрашнем
дне. Эти стимулы становятся актуальными при экономической нестабильности общества,
при выполнении работ повышенной опасности, для людей с повышенным уровнем
тревожности и т. п.

Практические рекомендации по повышению степени
удовлетворенности при воздействии материальных стимулов:

·                 
системы
материального стимулирования должны быть просты и понятны каждому работнику;

·                 
эти системы
должны быть гибкими, дающими возможность сразу же поощрять каждый положительный
результат работы;

·                 
поощрение
работников важно организовать по критериям, которые воспринимаются каждым как
правильные;

·                 
размеры
поощрений должны быть экономически и психологически обоснованы (больше и реже,
чаще и меньше);

·                 
система
поощрений должна формировать у работников ощущение справедливости материальных
вознаграждений;

·                 
эта система
должна способствовать повышению заинтересованности работников в улучшении не
только индивидуальной работы, но и работы в «деловых связках» с другими
сотрудниками;

·                 
в этой системе
работники должны видеть четкую взаимосвязь между результатами своей работы и
деятельности фирмы (к чему могут привести ошибки сотрудников и к чему ведут
успехи каждого из них).

Социально-психологические стимулы относятся к
нематериальным стимулам и воздействуют на потребности социальные и потребности
в уважении.

Творческие стимулы способствуют не только активному
использованию своего потенциала, но и его наращиванию, созданию творческой
обстановки, удовлетворению потребностей в самовыражении.

Социально-психологические и творческие стимулы
наиболее актуальны для персонала, участвующего в формулировании проблем и
поиске путей их решения. Их активно применяют в организациях, которые реально
признают роль человеческого фактора в достижении эффективной работы.

Методы принуждения должны применяться очень корректно
в обоснованных случаях. Так, например, в административных системах, в основе
которых лежат соблюдение норм, стандартов, жесткая дисциплина и т. п.
применение этих методов необходимо. Применение принуждения как метода мотивации
в творческих коллективах приводит, как правило, к отрицательным результатам,
способствует снижению творческой активности.

Солидарности как методу мотивации придается большое
значение там, где необходимо максимальное вовлечение работников, обладающих
специальными знаниями, командная работа для решения сложных, нестандартных
проблем. Особенно актуален при создании и функционировании системы управления
качеством, а также системы управления знаниями. Для японской экономики этот
метод мотивации является основным благодаря своеобразию менталитета.

Метод мотивации приспособление позволяет удержать
ключевой персонал, делегируя ему полномочия в решении проблем, которые
представляют для него профессиональный интерес и для решения которых сотрудник
обладает необходимой компетенцией. То есть определенные направления работы
подбираются под уровень компетенции сотрудника. Этот метод мотивации чаще всего
применяется в организациях, поощряющих инициативу, творчество и ответственность
сотрудников, является актуальным для предприятий, ориентированных на ведение
конкурентной борьбы при помощи ноу-хау.

Эффективное сочетание методов мотивации с учетом
основополагающих принципов проектирования системы мотивации позволит создать
основу для реализации стратегий предприятия.

СИСТЕМА МЕТОДОВ УПРАВЛЕНИЯ.САМОМЕНЕДЖМЕНТ

Методы менеджмента, их состав и особенности

Методы управления — это способы осуществления функций
управления, применяемые для постановки и достижения ее целей.

Методы позволяют сформировать систему правил, приемов
и подходов, сокращающих затраты времени и других ресурсов на установление и
реализацию целей.

Методы управления классифицируются по различным
признакам: по направленности, содержанию и организационной форме.

Направленность методов отражает мотивы деятельности объекта
управления (сотрудника, группы, подразделения, организации в целом).

Содержание отражает специфику способов воздействия,
управления.

Организационная форма отражает характер воздействия
(прямое-косвенное).

Классификация методов управления по содержанию.

Название метола / Краткая характеристика метода

Общенаучные методы

Системный подход

Способ упорядочивания управленческих проблем,
благодаря которому осуществляется их структурирование, определяются цели
решения, выбираются варианты, устанавливаются взаимосвязи и зависимости
элементов проблем, а также факторы и условия, оказывающие воздействие на их
решение.

Комплексный подход

Специфическая форма конкретизации системности,
заключающаяся в рассмотрении проблем управления в их связи и взаимозависимости
с методами исследования других наук, изучающих те же проблемы.

Моделирование

Предполагает применение моделей для решения проблем
управления. Модель — это представление проблем в форме, отражающей свойства,
взаимосвязи, структурные и функциональные параметры системы.

Экономико-математические

Применяются для решения задач оптимизации,

распределения ресурсов, программно-целевого
планирования. Примеры: модели теории игр, очередей, управления запасами,
линейного программирования, имитационные, экономического анализа.

Экспериментирование

Эксперимент — это научно поставленный опыт на базе
разработанной методики подготовленными специалистами с целью проверки тех или
иных гипотез. Принципы результативности эксперимента: целенаправленность,
«чистота», установление границ (зоны экспериментирования),
методическая разработанность вопросов выделения, фиксирования и оценки
достигнутых результатов.

Конкретно-исторический
подход

Предполагает рассмотрение каждого явления в динамике.
Любой объект управления в своем развитии проходит стадии проектирования и
создания, роста, зрелости и завершения. Проблемы управления на каждой стадии
отличаются, что требует выбора из всего арсенала методов, наиболее
соответствующих объективным условиям.

Конкретные методы управления

Методы управления
функциональными подразделениями

Связаны со структурой организации, выделением
функциональных подразделений: производство, маркетинг, финансы, управление
персоналом и др. Отражают специфику постановки целей и определения состава
работ, необходимых для их выполнения.

Методы выполнения
общих функций управления

Отражают содержание процесса управления, применяются в
различных функциональных подразделениях.

Методы планирования: экстраполяция, регрессионный
анализ, построение сценариев, моделирования, мозгового штурма, экспертный,
дельфийский метод, метод факторного анализа дерева проблем и решений и др.

Методы организовывания деятельности:
организационно-распорядительные, социально-психологические, экономические и др.

Методы мотивации: вознаграждения, принуждения,
солидарности, приспособления.

Методы контроля зависят от характера учетных,
аналитических и учетных операций. Характеризуются большим разнообразием, т. к.
охватывают практически нее операции и процедуры, выполняемые в организации для
достижения ее целей.

Методы решения
проблем

Методы постановки проблемы — поиск ответа на вопросы:
что, где, когда, произошло, насколько изменились параметры… Используются
методы сбора, хранения, обработки и анализа информации, факторный анализ,
сравнения, аналогии, декомпозиции, моделирования и др.

Методы выявления причин возникновения проблем — поиск
ответа на вопрос «почему?» Применяются хронологический анализ, цепной
анализ, причинно-следственная диаграмма («рыбья кость») др.

Методы разработки и выбора решений — поиск ответа на
вопрос «как можно решить проблему?» Для использования творческого
потенциала широко применяют методы, стимулирующие свободу размышлений,
воображение, обмен идеями, а именно: метод номинальной группы, дельфийский
метод, метод мозгового штурма и др.

Методы организации выполнения решений чаще всего
связаны с составлением плана реализации решений. Широкое применение нашли
методы дерева решений и др. методы планирования, организации, мотивации и
контроля.

При определении состава методов управления руководители
и специалисты чаще всего используют комбинацию методов в соответствии с
особенностями решаемых задач. Периодичность многих видов деятельности и
известность способов их решения создает основу для экономии времени и средств,
которые необходимы для решения нестандартных задач.

Организационно-распорядительные методы управления

Организационно-распорядительные методы управления,
наряду с социально-психологическими и экономическими, относятся к методам
организовывания деятельности. Именно они обеспечивают четкое распределение
обязанностей в аппарате управления, соблюдение правовых норм и полномочий в
решении вопросов функционирования предприятия, а также применения мер
принуждения и дисциплинарной ответственности.

Система организационно-распорядительных методов
реализуется в двух равнозначных направлениях.

·                 
Воздействие на
структуру управления (регламентация и нормирование деятельности) — отражает
статику управления. Эти методы получили название организационных методов.

·                 
Воздействие на
процесс управления (организация выполнения решений, контроль) — отражает
динамику процесса. Это распорядительные методы.

Формы проявления организационно-распорядительных
методов:

·                 
обязательное
предписание (приказ и т. п.);

·                 
согласительные
(консультации);

·                 
рекомендации,
пожелания (совет, разъяснение, предложение и т. п.).

1. Методы организационного воздействия базируются на
применении в практике управления законодательства, соблюдения требований
уставов; представляют собой форму организационного нормирования, предполагающую
разработку правил внутреннего распорядка, нормативов времени и т. п.

Они наиболее актуальны при создании новых и
реструктуризации действующих предприятий. Совокупность организационных
регламентов вносит порядок в деятельность организаций, который в значительной мере
будет зависеть от эффективности осуществления распорядительных методов.

2. Методы распорядительного воздействия отражают
динамику процесса управления и представляют собой текущее распорядительство.
Оно направлено на решение многочисленных вопросов оперативного характера, возникающее
в процессе управления.

Распорядительные методы предполагают прямое
воздействие на управляемый объект через приказы и распоряжения, установление
ответственности, инструктаж сотрудников, координацию работ и контроль исполнения.

Практика осуществления организационно-распорядительных
методов выделяет три типа подчинения:

1.              
вынужденное и
внешне навязанное вызывает ощущение зависимости, нажим «сверху»;

2.              
пассивное.
Чувство удовлетворения появляется при снятии с сотрудника части ответственности
и отсутствии необходимости принятия самостоятельных решений;

3.              
внутренне
осознанное.

Чаще всего именно прямое воздействие ведет к
формированию пассивного подчинения. Поэтому наиболее эффективны косвенные
методы воздействия посредством постановки задач и применения методов
организационного стимулирования.

Итак, организационно-распорядительные методы являются
необходимым условием создания и функционирования организаций. Это связано с
необходимостью формализации отношений, функций, связей, процедур и т. п., без
чего невозможна как регистрация предприятий, так и построение системы
управления, ее функционирование.

С переходом России на рыночные рельсы управления
экономикой роль этих методов в процессе управления предприятием изменилась: из
основных в системе управления они перешли в разряд обеспечивающих, уступив
место социально-психологическим и экономическим методам.

Организационно-распорядительные методы находят широкое
применение в управлении текущей деятельностью. Для обеспечения
эффективности-управления необходима комплексность и системность в применении
инструментов (методов) менеджмента.

Социально-психологические методы управления

Переход
к рыночной экономике, рост конкурентной борьбы выдвинули на первый план в качестве
ключевого фактора успеха человеческий фактор. Основная цель предприятий,
функционирующих в рыночной среде, — удовлетворение потребностей потребителей.
Но сегодня потребитель рассматривается в двух аспектах:

·                  
внешний
потребитель, для которого производятся продукция и услуги. Его удовлетворенность
связана с теми выгодами, которые он получает в процессе приобретения и потребления
продукции;

·                  
внутренний
потребитель — это персонал организации, который также ищет выгоды от
потребления «продукции», но в качестве продукции выступает процесс и
результат труда. В соответствии с тем, как организован его труд и каков уровень
достижения цели, зависит степень удовлетворенности персонала (внутреннего
потребителя).

Проблемы
первого направления рассматриваются в маркетинге. Наша задача — рассмотреть
роль социально-психологических методов управления в решении проблемы
удовлетворенности персонала (внутреннего потребителя). Напомним, что в
соответствии с теорией Портера-Лоулера, именно результативный труд (достижение
поставленной цели) приводит к удовлетворенности трудом.

Цель
социально-психологических методов управления — познание и использование законов
психической деятельности людей для оптимизации психологических явлений и
процессов в интересах общества и личности. В этом состоит единство, тесная связь
и взаимообусловленность социальных и психологических методов управления. Однако
между ними существует и различие: при помощи социальных методов осуществляется
управление отношениями в группах и между группами; при помощи психологических —
управление поведением индивида и межличностными отношениями в группе.

Цель
социологических методов — управление формированием и развитием коллектива,
создание в коллективе положительного социально-психологического климата,
оптимальной сплоченности, достижения общей цели путем обеспечения единства
интересов, развития инициативы и т. п. В основе социологических методов лежат
потребности, интересы, мотивы, цели и т. п.

1.
Методы управления отдельными групповыми явлениями и процессами включают:

·                  
методы
повышения социальной активности, которые призваны повышать инициативу и
творческое отношение членов коллектива к исполнению служебных и общественных
обязанностей:

·                  
методы
социального регулирования — для упорядочения общественных отношений в
коллективах на основе выявления общих целей, интересов;

·                  
методы
управления нормативным поведением — упорядочение социальных отношений путем
нормирования поведения.

2.
Методы управления индивидуально-личностным поведением призваны обеспечить необходимое
производственное поведение персонала в соответствии с поставленными целями:

·                  
внушение —
непосредственное воздействие на волю индивида в сложных, критических ситуациях;

·                  
методы личного
примера рассчитаны на эффект подражания;

·                  
методы
ориентирующих условий используются для изменения отношения персонала к труду.
Для этого необходимо информировать о ходе выполнения заданий, о доходности и
рентабельности, о заработной плате и других показателях деятельности
предприятия и индивида.

Цель
психологических методов — создание морально-психологического климата,
способствующего активизации деятельности индивида и повышения степени
удовлетворенности процессом труда в коллективе, на предприятии.

Объектом
психологических методов на уровне предприятия является индивид, субъектом — руководитель.

К
психологическим методам относятся:

1.               
методы
формирования и развития трудового коллектива с учетом психологической и
социально-психологической совместимости;

2.               
методы
гуманизации отношений между работниками и руководителями, соответствующие
принципам социальной справедливости: стиль руководства, этика и культура
управления;

3.               
методы
психологического побуждения (мотивации), формирующие у работников инициативу,
предприимчивость, стремление к высокопроизводительному труду;

4.               
методы
профессионального отбора и обучения ориентированы на соответствие психологических
характеристик человека выполняемой работе.

Выбор
методов во многом определяется компетентностью руководителя, организаторскими
способностями, знаниями в области социальной психологии.

Познание социально-психологических и индивидуальных особенностей
исполнителей дает руководителю возможность сформировать и принять оптимальный
стиль управления и тем самым обеспечить повышение эффективности деятельности
предприятия за счет улучшения социально-психологического климата и повышения
степени удовлетворенности трудом.

КОММУНИКАТИВНОСТЬ И УПРАВЛЕНЧЕСКОЕ ОБЩЕНИЕ

Роль коммуникаций в менеджменте. Виды коммуникаций

Для осуществления своей деятельности руководитель
должен постоянно производить обмен информацией. Обмен информацией встроен во
все виды управленческой деятельности и является связующим процессом или коммуникацией.

Коммуникация — это процесс передачи информации
кому-либо. Такая передача может осуществляться в явной форме (посредством языка
или графических иллюстраций) или неявно, например, в невербальной форме (жесты,
выражение лица и т. д.).

Отсутствие эффективных коммуникаций приводит к тому,
что организация становится неуправляемой. Поэтому налаживанию и осуществлению
этих процессов посвящено значительное время в работе руководителя. По некоторым
данным руководитель тратит от 50 до 90% времени на коммуникации. Эффективно
работающие руководители — это те, кто эффективен в коммуникациях. Они осознают
суть и результат коммуникационного процесса, обладают развитыми формами письменного
и устного общения, а современные руководители также хорошо владеют электронными
средствами коммуникаций.

Средствами коммуникации является все, что позволяет
передавать информацию от субъекта управления к объекту и обратно. К ним
относятся: совещания, личные беседы, служебные записки, отчеты о работе,
телефонные разговоры, видеоролики, электронная почта, Internet и т. д.

1. Коммуникации между организацией и ее средой

Организация функционирует во внешней среде, которая
является изменчивой и неопределенной. Для успешной работы в таких условиях
должны использоваться различные средства коммуникации с составляющими своего
внешнего окружения. Одной из основных задач является установление взаимосвязи с
потребителями, существующими и потенциальными. Такая взаимосвязь происходит
через маркетинговые средства: реклама, PR (связь с общественностью), отчеты о
деятельности компании в прессе, имидж организации, участие в выставках, а также
через торговые организации..

2. Коммуникации между уровнями управления и подразделениями

Такая коммуникация получила название межуровневой. К
ней относятся:

·                 
вертикальная
коммуникация, или коммуникация по нисходящей и коммуникация по восходящей. Ее
подвидами являются: коммуникация руководитель-подчиненный и коммуникация между
руководителем и группой;

·                 
горизонтальная
коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

Информация перемещается внутри организации с уровня на
уровень и это — вертикальная коммуникация. Она может идти сверху вниз и
являться нисходящей.  При рассмотрении вертикальной коммуникации отдельно
выделяют коммуникацию руководитель-подчиненный, так как эти личностные
взаимоотношения во многом являются ядром коммуникации. Она зависит не только от
формально закрепленных правил, он и от неформального стиля отношений в организации. 
Коммуникации с рабочей группой в целом позволяют руководителю повысить эффективность
действий группы. Коммуникация в этом случае будет зависеть не только от личностных
характеристик, но и от лидерства в группе.

Кроме этого организация не может эффективно
существовать без информации, идущей снизу, или восходящей коммуникации.

Организация состоит из множества подразделений, между
которыми необходима координация действий, поэтому должна существовать
горизонтальная коммуникация, или коммуникация между различными подразделениями.

В обмене информацией по горизонтали часто участвуют
комитеты или специалисты, например, совещание по производству нового товара или
проблемам качества, в которых принимают участие не только начальники и специалисты
производства, но и сбытовики, маркетологи, экономисты.

3. Неформальные коммуникации

Вся организация состоит из формальных и неформальных
компонентов. Каналом неформальной коммуникации являются слухи, один из самых
быстрых способов распространения информации. Руководители зачастую используют
этот канал передачи информации для изучения мнений сотрудников, их готовности к
переменам и принятию нового, определения «узких» мест в руководстве
организацией. Типичная информация, передаваемая по неформальным каналам:

·                 
изменения в
структуре организации;

·                 
предполагаемые
меры по ужесточению контроля;

·                 
грядущие
повышения или понижения;

·                 
информация о
личных пристрастиях руководителей и т. д.

Принято считать, что слухи — это менее точная
информация, однако от них во многом зависит весь коммуникационный процесс.

Основные элементы коммуникационного процесса

Коммуникационный процесс — это обмен информацией между
отдельными людьми или группой лиц. Основная цель коммуникационного процесса —
это обеспечение понимания посланного сообщения. В процессе обмена информацией
есть четыре основных обязательных элемента:

·                 
отправитель,
лицо, собирающее информацию и передающее ее;

·                 
сообщение,
сама информация, представленная в той или иной форме;

·                 
канал, или
средства передачи информации;

·                 
получатель,
или лицо, которому предназначена информация и который интерпретирует ее.

Однако сам процесс коммуникации состоит из большего
числа элементов и этапов.

У отправителя изначально должна зародиться идея, или
это можно сформулировать как «сначала думай, а потом говори». Должно
быть продумано, какую мысль собираются донести до получателя, почему и каким
образом это должно быть воспринято. Например, если передается информация о
представлении нового товара потребителю, то определяется, что ему надо знать о
товаре, почему ему нужен этот товар и каким образом этот товар принесет
наибольшую пользу.

Таким образом, обрабатывая идею «под
получателя», рождается информация, которую необходимо представить в
каком-либо виде или, иначе говоря, произвести кодирование. Кодировка — это
перевод информации в слова, символы, интонацию, жесты (язык тела). Кодирование
во многом зависит от того, какой канал или средство передачи будет выбрано:
устная речь, письменное обращение, знак, плакат, канал электронной коммуникации
(компьютерная связь) и т. д. Если канал не соответствует идее, появившейся на
начальном этапе, обмен информацией будет неэффективен.

Выбор средства сообщения не должен ограничиваться
единственным каналом. Часто желательно использовать два или более средств коммуникации
в сочетании. Это может усилить эффект восприятия и исправить недостатки какого-то
одного канала.

Важным фактором, влияющим на коммуникационный процесс,
является организационный аспект, а именно конфигурация коммуникационных сетей.

Сети — это соединение определенным образом участвующих
в коммуникационных процессах индивидов или элементов с помощью информационных
потоков.

Централизованные информационные потоки (тип
«колесо», радиальная). Характеризуется тем, что один из членов группы
всегда находится на пересечении всех направлений общения.

Понимание этих типов коммуникационных сетей важно при
определении властных полномочий и социальных позиций в группе.

Выбор на практике той или иной сети коммуникаций
определяется целями и задачами, стоящими перед группой. Если необходимо
совершенствование системы коммуникаций, то целесообразно начать с анализа
коммуникационных сетей.

Передача информации получателю — это физическое
доведение информации до получателя, которую часто принимают за весь процесс
коммуникации. Фактически это процесс организации доступности информации или
информационного сообщения. .

Понимание зависит от того, как происходит
декодирование информационного сообщения. Декодирование — это перевод символов
отправителя в мысли получателя. Чем точнее символы выбраны, тем точнее они
будут декодированы. Каждый руководитель должен подбирать такие выражения своих
мыслей, которые соответствуют уровню восприятия подчиненного.

Весь процесс передачи информации был бы неполным без
получения (контроля) и интерпретации обратной связи. После получения сообщения
у получателя возникает реакция, которая характеризует то, как было понято сообщение.
Получатель производит действие, которое также должно быть декодировано, но уже
самим отправителем. Возникает обратная связь, которая позволяет контролировать
и корректировать процесс передачи информации. Обратная связь повышает
эффективность всего коммуникационного процесса и позволяет компенсировать шум в
канале. Шумом называют то, что искажает смысл передаваемой информации. Это
может быть чисто механическая неисправность (например, плохое качество печати),
разница в образовании участников процесса (люди не понимают терминологию или
понимают ее по-своему), разница в восприятии и т. д. Шум присутствует,
практически, всегда. Поэтому руководителю нужно знать возможные источники шумов
и способы их устранения.

Барьеры коммуникаций

В руководстве людьми большая часть времени
руководителя расходуется на межличностные коммуникации. Существует ряд
факторов, снижающих эффективность общения, которые получили название
«барьеры межличностных коммуникаций». К ним относятся:

·                 
барьеры
восприятия;

·                 
семантические
барьеры;

·                 
невербальные
барьеры;

·                 
барьеры,
возникающие при плохом слушании;

·                 
барьеры,
возникающие при некачественной обратной связи.

1. Барьер восприятия.

Люди реагируют не на события, которые действительно
происходят, а на то, что воспринимается как происходящее. Это связано с тем,
что имеет место избирательность источников информации, избирательное внимание,
искажение, запоминание. Возникают так называемые барьеры восприятия. Это:

·                 
первое
впечатление (внешность, речь, манера поведения и т. п.);

·                 
предубеждение
в отношении себя и других (недооценка или переоценка);

·                 
стереотипы;

·                 
эффект
проекций. Человек склонен приписывать собеседнику те положительные или
отрицательные черты, которые имеет сам, но которыми вряд ли обладает собеседник;

·                 
эффект
порядка. При общении с незнакомыми людьми больше доверяют и запоминают
информацию, поступающую первой (вначале беседы), при общении с друзьями — информацию,
поступающую последней.

2. Семантический барьер.

Семантический барьер возникает при вербальной форме
общения (устной и письменной речи). Этот язык выработан человеком при
общественно-социальном развитии.

Семантика — наука, изучающая способ использования слов
и значений, передаваемых словами.

Семантические вариации часто становятся причиной
неверного понимания. Значение используемых при общении символов выявляется
через опыт и варьируется в зависимости от контекста. Это касается как отдельных
слов (особенно иностранного происхождения или характеризующих личность,
например порядочность), так и словосочетаний («как можно скорее»,
«как только представится возможность»).

3. Невербальные барьеры.

Невербальная форма общения — это общение с помощью
языка, предоставленного человеку природой и запечатленного в жестах, интонации,
мимике, позах, экспрессии движений и т. п. Невербальные коммуникации в
большинстве случаев имеют бессознательную основу и свидетельствуют о
действительных эмоциях участников коммуникаций. Ею трудно манипулировать и
трудно скрывать в любой межличностной коммуникации.

Некоторые источники утверждают, что вербальные
коммуникации составляют 7% информации, звуки и интонация — 38%, жесты,
пантомима — 55%.

К невербальным барьерам коммуникаций относят:

·                 
визуальные
барьеры (особенности телосложения, походка, движение рук, ног и т. д., поза и
смена поз, визуальный контакт, кожные реакции, психологическая дистанция);

·                 
акустические
барьеры (интонация, тембр, темп, громкость, высота звука, речевые паузы и др.);

·                 
тактильная
чувствительность (рукопожатия, похлопывания, поцелуи и др.);

·                 
ольфакторные
барьеры (запахи).

4. Плохое слушание (неумение слушать).

Эффективная коммуникация возможна, когда человек

одинаково точен, отправляя и принимая информацию.
Эффективное слушание является важнейшим качеством хорошо работающего менеджера.
Мало воспринимать факты, нужно прислушиваться к чувствам подчиненного. Правила
эффективного слушания:

·                 
перестаньте
говорить, невозможно слушать разговаривая;

·                 
помогите
говорящему раскрепоститься;

·                 
покажите
готовность слушать;

·                 
устраните
раздражающие моменты;

·                 
сопереживайте
говорящему;

·                 
сдерживайте
свой характер, рассерженный человек придает неверный смысл словам;

·                 
не допускайте
спора или критики;

·                 
не
перебивайте;

·                 
задавайте вопросы.

5. Некачественная обратная связь.

Это реакция на ту или иную информацию.

Ограничителем эффективности межличностного общения
может быть отсутствие обратной связи. Обратная связь важна, поскольку дает
возможность установить адекватность (правильность) восприятия вашего сообщения.

В дополнение к межличностным контактам руководитель
должен пользоваться информацией, циркулирующей на предприятии и вне ее.

Организационные коммуникации также оказывают сильное
влияние на эффективность управления. Им присущи такие барьеры, как

·                 
искажение
сообщений при движении нисходящей и восходящей информации; чем больше
иерархических уровней, тем больше искажающих «фильтров», роль которых
играют как менеджеры разных уровней, так и подчиненные (например, детская игра
в испорченный телефон);

·                 
информационные
перегрузки, которые не позволяют руководителям своевременно и адекватно реагировать
на поступающую информацию;

отсутствие связей между подразделениями,
которые либо формально, либо фактически не предусмотрены конкретной схемой
организационной структуры.

Управленческая информация

Информация — это особый вид знаний. Это знание,
которое представляет полезность для лиц, принимающих решения.

Информация — это структурированные данные, собранные
для решения определенной задачи согласно выставленной цели, и потому имеющие
значимость.

Руководители получают множество сведений, которые
могли бы быть классифицированы как информация, не являясь таковой, так как она
не имеет значения для решения определенной задачи. Также информация должна не
просто соотноситься с задачами руководителя, но и:

·                 
подходить к
применяемым моделям процессов или сочетаться с ними;

·                 
дать
возможность на базе полученной информации разрабатывать свои модели.

Информация должна быть значимой. Она является таковой
лишь в том случае, если может влиять на принимаемые решения.

Принципиально ценность информации может быть измерена
в денежном выражении, эквивалентном разнице между решениями, принимаемыми
менеджером в случае наличия информации, и если данная информация недоступна. В
общем, стоимость информации зависит от сложности и степени важности проблемы и
ее решения. Чем важнее решение, тем больше информации необходимо, тем выше ее
стоимость.

Для сбора информации в организации должна быть
разработана информационная система или, как ее еще иногда называют,
информационная система управления (ИСУ). Основа ИСУ состоит в том, что
управленческие решения могут быть запрограммированы, и что большинство решений
может быть сведено к алгоритмической последовательности. Для этого проблема,
поставленная руководителем, должна быть четко структурирована в соответствии с
правилами решения задачи. Там, где есть возможность структурирования проблемы,
компьютер может применяться для:

·                 
упрощения
работы с обширными базами данных;

·                 
упрощения
процедур функционального анализа и методов перевода данных в компьютерный вид
для дальнейшей обработки;

·                 
научных целей
управления, при разработке оптимизационных моделей или моделировании
последствий предпринимаемых действий.

На самом общем уровне информация служит принятию
решений посредством описания состояния дел и объяснения происходящего. Как
результат, на основе информации происходит прогнозирование событий, оценка
предложенного направления деятельности и рекомендация плана действий.

Описательная информация — это, как правило,
статистические данные наблюдений за процессом производства, процессом
потребления и покупок и т. д. Достаточно часто они получаются из различных
статистических форм отчетности в процессе проведения контроля деятельности.

Пояснительная информация — это форма
причинно-следственных связей различных факторов и объяснение взаимовлияний.

Всю информацию можно классифицировать в зависимости от
угла зрения на нее.

В зависимости от использования:

По функциям управления:

·                 
экономическая;

·                 
организационная;

·                 
техническая;

·                 
социальная.

По роли в процессе управления:

·                 
отчетная;

·                 
плановая;

·                 
контрольная.

По источникам возникновения:

·                 
внутренняя и
внешняя;

·                 
входящая и
исходящая.

По степени обработанности:

·                 
первичная
(необработанная);

·                 
вторичная (уже
подвергнутая обработке с какой-то целью).

По достоверности:

·                 
достоверная
(валидная);

·                 
недостоверная.

По времени получения:

·                 
постоянная;

·                 
дискретная.

ДЕЛОВОЕ ОБЩЕНИЕ

Структура деловой беседы

Деловая индивидуальная беседа в отличие от бытовой
всегда имеет конкретные цели, которые собеседники стремятся достигнуть с
минимальными усилиями и затратами времени. Все виды деловых индивидуальных
бесед можно разделить на две группы.

1.              
Беседы
«свободные» с двухсторонним обменом информацией, проходящей без
специальной подготовки (с учетом или без учета времени).

2.              
Беседы строго
регламентированные, специально подготовленные.

Деловая беседа должна быть хорошо подготовлена:
определены цели, составлен план, установлено время и место, где будет проходить
беседа.

В зависимости от вида беседы меняется содержание и
время осуществления очередного этапа.

Любая беседа состоит из следующих этапов:

1. Контакт.

Цель контакта: преодолеть «психологический
барьер» и установить «атмосферу доверия».

Элементы установления контакта:

·                 
приветствие;

·                 
установление
контакта глазами;

·                 
изменение
социальной и физической дистанции;

·                 
дайте понять
собеседнику, что вы готовились к встрече с ним;

·                 
не начинайте
разговор на деловую тему в коридоре, во время перекура и т. п.

2. Ориентация.

Цели ориентации:

·                 
получить всю
информацию по интересующему вопросу;

·                 
выявить мотивы
и цели собеседника;

·                 
передать
собеседнику запланированную информацию;

·                 
анализ позиции
собеседника.

Особую сложность на этом этапе представляет проблема
умения слушать

Некоторые рекомендации:

·                 
делайте
соответствующие пометки на бумаге;

·                 
исключите
факторы, отвлекающие ваше внимание;

·                 
научитесь
выделять главное;

·                 
нейтрализуйте
собственные эмоции;

·                 
во время
слушания нельзя обдумывать следующий вопрос;

·                 
сконцентрируйте
внимание только на сущности вопроса, отбросив все второстепенное.

3. Аргументация.

Цель аргументации: изменить позицию собеседника

Рекомендации:

·                 
оперируйте при
аргументации простыми, ясными, точными и убедительными понятиями;

·                 
темпы и
способы аргументации следует выбирать с учетом особенностей характера собеседника;

·                 
аргументация
должна быть корректной при аргументации;

·                 
формулировки
должны быть четкими, понятными собеседнику.

4. Решение.

Решение — заключительный элемент процесса общения.

Подводятся общие и частные итоги беседы, оговаривается
полученный результат (действия, сроки, распределяются обязанности сторон и т.
п.); конкретизируются вопросы для последующего решения, а также выделяются нерешенные
проблемы.

Факторы, влияющие на повышение эффективности
проведения деловых бесед:

·                 
отделение
человека от проблемы;

·                 
концентрация
на интересах, а не на позициях;

·                 
изучение
вариантов, которые могут удовлетворить обе стороны;

·                 
поиск
объективных критериев оценки;

·                 
нужно помнить,
что деловая беседа — это взаимодействие, а не действие;

·                 
деловая беседа
проводится с определенной целью, но каждая сторона при этом преследует свои
цели;

·                 
соблюдение
последовательности этапов проведения деловых бесед и рефлексия переговорного
процесса.

ПРОЦЕСС ПРИНЯТИЯ РЕШЕНИЙ

Решения в процессе менеджмента

Каждый
менеджер в процессе своей работы постоянно сталкивается с необходимостью принимать
решения. Решение — это выбор альтернативы действия. Менеджеры не только принимают
решения, но и несут ответственность за них. Принятые решения отражаются на всей
деятельности организации. Организационные решения — это выбор, который должен
сделать руководитель, чтобы выполнить обязанности, обусловленные занимаемой им
должностью. Цель организационного решения — обеспечить движение организации к
поставленным перед ней задачам.

Организационные
решения можно рассматривать как:

·        
запрограммированные.
Решения, принимаемые согласно определенной процедуре или правилам. В этом
случае число альтернативных решений сводится к минимуму, например, при рутинной
операции закупки сырья на предприятии. Такие решения являются залогом эффективности
всей системы управления, так как хорошо отработаны (запрограммированы) и на них
не расходуется большое количество ресурсов;

·        
незапрограммированные.
Такие решения принимаются в новой ситуации, когда появляются дополнительные
факторы или изменяются старые. Число незапрограммированных решений возрастает с
ростом неопределенности среды деятельности организации.  

·        
компромиссы. В
организации существует небольшое количество решений, которые четко можно
отнести либо к запрограммированным, либо к незапрограммированным. Во многих
решениях сочетаются как принятые в организации правила, так и творческое
начало, которое позволяет адаптировать эти правила к складывающейся ситуации.
Помимо того, всегда существует компромисс при принятии решений. У выбираемых
решений всегда есть достоинства и недостатки ..

Процесс
принятия решения — это психологический процесс, и поэтому виды решений зависят
от того, как их принимают. Процесс принятия решения носит либо интуитивный
характер, либо основанный на суждениях, либо рациональный характер.

Интуитивные
решения — это выбор, сделанный на основе ощущений того, что он правильный. У
хорошего руководителя должна присутствовать интуиция, которая основывается на
собственных представлениях, в принципе — это природное данное («шестое
чувство»), которое может развиваться в процессе работы. Однако если
руководитель полагается только на интуицию, шансы правильного выбора невелики.

Решения,
основанные на суждениях — это выбор, сделанный на основе знаний и опыта. Зачастую
менеджеры сталкиваются с ситуациями, которые уже имели место. Опираясь на имеющийся
опыт, руководитель делает выбор в пользу альтернативы, которая уже приносила
успех. Это очень быстрый и эффективный путь принятия решения, до тех пор, пока
ситуация не изменяется коренным образом. При изменении условий путь применения
старого опыта бывает разрушительным. Человек, который мыслит прямолинейно
(«мы всегда делали так»), не может быстро перестроиться. Он
становится рабом стереотипов. Для того чтобы выйти из этой ситуации, необходимо
поменять подход к выработке решения.

1.
Первый шаг при принятии рационального решения — это диагностика проблемы. Существуют
два способа рассмотрения проблемы:

·        
проблема
возникает (выявляется), когда не достигнуты поставленные цели;

·        
проблема, как потенциальная возможность, которая
открывается (или не открывается) перед организацией.

·        
осознание и
установление причин затруднений или имеющихся возможностей, например, на базе
производимого контроля;

·        
сбор и анализ
информации о среде деятельности организации, как внешней, так и внутренней;

·        
отбор
относящейся к делу (релевантной) информации.

2.
Формулировка ограничений и критериев принятия решений. Многие решения не могут
быть реализованы по причине недостаточности ресурсов; нехватка финансовых
средств, отсутствие квалифицированных кадров, высокая цена сырья, высокая
конкуренция и т. д. Это является наиболее распространенным ограничением в
рассмотрении альтернатив. Также к ограничениям относятся различные
законодательные акты, которые руководители организаций изменить не в состоянии.
.

3.
Определение альтернатив. Как мы уже отмечали ранее, у руководителя всегда есть
различные варианты решений. В идеале лучше собрать и рассмотреть все возможные
альтернативы, которые могли бы устранить проблемы организации.

4.
Оценка альтернатив. Очевидно, что любое решение имеет как положительные, так и
отрицательные последствия. Поэтому в организации должна существовать процедура
отбора оптимального решения. Должны быть рассмотрены достоинства и недостатки
каждого решения и должен быть найден компромисс достоинств и недостатков.

5.
Если проблема диагностирована правильно и рассмотрены возможные альтернативы,
происходит окончательный выбор. Как правило, он осуществляется на основе:

·        
одного
доминирующего критерия (например, отдача на вложения в одной отрасли выше, чем
в другой);

·        
совокупности
критериев, каждый из которых должен учитывать различные аспекты (например,
достаточное количество финансовых средств, доступность ресурса, решение не
противоречит имиджу организации и приемлемо для акционеров),

Итак,
к факторам, влияющим на решения, принимаемые руководителем, можно отнести:

·        
личностные
качества руководителя;

·        
среда
организации — неопределенность среды, ее турбулентность (изменчивость);

·        
наличие
информации;

·        
процедура
обмена информацией;

·        
риск;

целостность и
взаимосвязанность решений.

Этапы принятия управленческого решения

Подготовка управленческого решения подразумевает
наличие системы, состоящей из пяти этапов.

1. Этап формирования цели. Поставленная цель должна быть существенной и
выполнимой с учетом имеющихся ресурсов.

2. Этап анализа и поиска решений. Сначала необходимо осмыслить проблему, стоящую
перед организацией, определить ее природу и значимость. Проблема — это
отклонение фактических параметров от целевых, возможность такого отклонения в
будущем в случае непринятия каких-либо действий, изменение целей управления. В
процессе осмысления проблемы необходимо установить совокупность факторов,
влияющих на конечный результат, допустимые отклонения, данные о ресурсах и т.
д. Проблемы бывают:

·                 
стандартные.
Для их решения необходим инструкции и руководства;

·                 
жестко
структурированные. Решение — применение экономико-математические модели;

·                 
слабо структурированные.
Решение — произвести системный анализ;

·                 
неструктурированные
(новые). Решение — экспертные оценки и мнения.

Методы выявления причин возникновения проблем:

1.              
выявление
факторов, появление которых совпадает с моментом возникновения проблемы;

2.              
выявление
объектов, аналогичных рассматриваемому, где подобная проблема не возникала;

3.              
диаграмма
«Рыбья кость» (причинно-следственная диаграмма), ее создатель —
Исикава.

Необходимо проранжировать выявленные причины в порядке
важности. Здесь можно воспользоваться правилом Парето: устранение 20% причин
может решить проблему на 80%.

3. Этап принятия решений. При принятии решения устанавливается альтернатива, т.
е. ситуация, в которой нужно сделать выбор одной или нескольких возможностей.
Для выбора альтернативы (варианты решения) необходимо:

1) сформировать систему показателей (качественных и
количественных), используя метод шкалирования;

2) сформировать критериальную базу. Критерий позволяет
ответить на один из следующих вопросов:

·                 
является ли
альтернатива допустимой;

·                 
является ли
альтернатива удовлетворительной,

·                 
является ли
альтернатива оптимальной;

·                 
какая из двух
сравниваемых альтернатив лучше;

3) осуществить выбор (принять решение) с учетом рисков
и возможностей реализации. «Плохой администратор предлагает правильное
решение, а хороший — выполнимое».

4. Этап воздействия. Методы воздействия на исполнителей бывают
экономическими, организационными и воспитательными. В результате происходит
мотивация на выполнение выработанного решения.

5. Этап реализации и оценки. Организация производственного процесса с
присущими ему стандартами. Оценка фактического результата, сравнение его со
стандартным показателями и оценка отклонения. Получение обратной связи.

КОНТРОЛЬ И ЕГО ВИДЫ

Контроль как функция управления

Контроль — это вид управленческой деятельности,
задачей которой является количественная и качественная оценка и учет
результатов работы организации. Выделяют два направления:

·                 
контроль для
оценки полученного результата;

·                 
контроль для
принятия мер по корректировке существенных отклонений от плана либо
корректировке самого плана.

Именно поэтому контроль — одна из ведущих функций
управления после целеполагания. Если не выработана цель, то и нечего
контролировать. В связи с этим контроль — это процесс обеспечения достижения
организацией своих целей.

Контроль способствует успешному функционированию
предприятия. Без контроля совместной деятельности на предприятии начинается
хаос.

Основными причинами необходимости контроля являются:

·                 
неопределенность,
сложность и динамичность среды;

·                 
предупреждение
возникновения кризисных ситуаций посредством обнаружения несоответствий и
ошибочных действий до того, как они нанесут предприятию ощутимый вред;

·                 
поддержание
успеха путем сопоставления фактических результатов и плановых показателей и
оценки темпа продвижения предприятия к намеченным целям.

Содержание функции контроля в конкретной ситуации
определяется структурой и содержанием других функций управления (планирования,
организовывания, мотивирования). В то же время принятая система контроля будет
влиять на содержание систем планирования, организации деятельности,
мотивирования.

Тесная связь контрольной функции с функцией
планирования проявляется в формулировании целей и контрольных показателей,
которые фиксируются в соответствующих планах, а также в том, что временные
периоды осуществления обеих функций должны совпадать. Это означает, что по
периодам осуществления контроль должен быть трех видов: стратегический, тактический
и оперативный.

Связь контроля с функцией организовывания
прослеживается в решении проблемы централизации — децентрализации и
установлении субъекта и объекта контроля. Чем выше нестабильность среды, тем
актуальнее применение децентрализации по разным уровням иерархии.

Субъекты и объекты контроля (подразделения, персонал)
должны быть четко указаны в положениях о подразделениях и должностных
инструкциях.

Результаты контроля, в соответствии с теорией Портера-
Лоулера, являются необходимым условием для мотивации персонала, т. к. именно
результат (степень достижения цели) ведет к удовлетворенности трудом, и человек
будет стремиться повторить то производственное поведение, которое привело к
возникновению этого чувства. Именно поэтому критерии оценки труда должны быть
четко сформулированы и быть понятны исполнителям. В этом смысле эффективность
системы мотивации определяется эффективностью системы контроля.

Эффективное сочетание различных видов контроля с
учетом параметров внешней и внутренней среды — залог успеха функционирования
организации.

Процесс управленческого контроля

В
процедуре контроля выделяются три этапа.

·                  
Разработка
стандартов и критериев.

·                  
Сопоставление
реальных результатов со стандартными.

·                  
Проведение
необходимых корректирующих мероприятий.

1.
Установление стандартов

Стандарты
— это некоторые образцы, эталоны или модели, принимаемые за исходные для сопоставления
с ними результатов деятельности организации. Цели, которые используются в качестве
стандартов для контроля, отличают две важные особенности:

·                  
наличие
временных рамок (стандарт времени);

·                  
наличие
конкретного критерия, по отношению к которому будут измеряться отклонения и
производиться корректировки.

Показатель
результативности точно определяет то, что должно быть получено как результат,
так как сравниваются фактические и плановые показатели. Поэтому для
руководителей очень важно обозначить для подчиненного результат его
деятельности. .

2.
Сопоставление реальных результатов со стандартными

На
этом этапе процесса контроля определяются масштабы отклонений, измеряется
результаты, оценивается и передается информация в систему управления. Есть
небольшое количество организаций, где отклонения недопустимы в принципе. Обычно
существуют масштабы допустимого отклонения, которые подчеркивают реалистичность
условий, в которых находится организациии. Преимущества системы контроля должны
превышать затраты на ее создание и поддержание. Один из способов возможного
увеличения экономической эффективности контроля состоит в использовании метода
управления по принципу исключения, или просто принцип исключения. Состоит он в
том, что система контроля должна срабатывать только в том случае, когда возникают
значительные отклонения от установленных стандартов. Основная проблема
заключается в том, что сложно определить по-настоящему важные отклонения и
приложить их к конечному результату деятельности. Решение этой задачи входит в
компетенцию менеджеров, зависит от их знания законов и процедур ведения
деятельности и выражается в:

·                  
построение
системы измерения результата;

·                  
обеспечении
четкого (без искажений) распространения информации;

·                  
оценке
информации о полученных результатах.

3.
Проведение необходимых корректирующих мероприятий

После
получения результатов контроля менеджеры могут действовать тремя способами:

·                  
ничего не
предпринимать. Если система контроля показывает, что все параметры находятся в
рамках допустимых отклонений, то никаких корректирующих мероприятий не
требуется;

·                  
устранить
отклонение. Смысл корректировки состоит в том, чтобы понять причины отклонений
и добиться возвращение процесса деятельности в запланированное русло.

·                  
пересмотреть
стандарт. Не всегда необходимо сразу корректировать организацию по результату
деятельности. Иногда требуется обратить внимание на стандарт. Иногда стандарты
могут быть нереалистичными, а иногда их вообще трудно точно установить (как в случае
установления плановых показателей реализации на длительный период).

·                  
* *

При
проведении процедуры контроля менеджеры не должны упускать из виду человеческий
фактор. С одной стороны, неотвратимость контроля заставляет человека работать
более ответственно, но, с другой стороны, могут появляться негативные
последствия, особенно если система контроля ставит исполнителя в очень жесткие
рамки. Это выражается в том, что подчиненные начинают делать не то, что надо, а
то, что хочет видеть начальник. Такое поведение получило название
ориентированного на контроль. . Другой негативный фактор заключается в том, что
сотрудники начинают манипулировать информацией в свою пользу и тем самым обесценивать
всю процедуру контроля.

Рекомендации
науки по осуществлению эффективного контроля:

·                  
устанавливать
осмысленные, понятные для исполнителя стандарты;

·                  
не
устанавливать необъективных двойных стандартов;

·                  
поддерживать
взаимосвязь между начальником и подчиненным — не только говорить, но и слушать;

·                  
избегать
чрезмерного контроля;

·                  
устанавливать
справедливые вознаграждения за достижение стандарта.

УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТАМИ И СТРЕССАМИ

Сущность конфликтов в организациях

Конфликт — это отсутствие согласия между двумя и более
сторонами.

Существование разногласия (конфликта), столкновение
различных мнений — это нормальное явление, факт существования человечества,
условие эволюционного развития.

Бесконфликтность (безразличие ко всему), как и очень
высокая конфликтность, обусловливает снижение эффективности деятельности
организации. Бесконфликтность — это индикатор того, что в организации
отсутствуют новые идеи, инициатива и т. п., что в современных условиях развития
конкуренции также губительно для предприятия, как и разрушительные конфликты.

Для того чтобы понять, как управлять конфликтом, нужно
изучить процесс возникновения и протекания конфликта и возможные точки
воздействия (элементы процесса).

В основе любого конфликта лежит ситуация, включающая
противоположные позиции, цели объекта и субъекта и т. п., что и является
источником конфликтной ситуации. Объективно конфликтная ситуация существует
всегда (потенциальный конфликт), но его нарастание происходит только при
наличии инцидента.

Инициаторами инцидента могут быть как участники
конфликта, так и другие лица и обстоятельства, когда начинает действовать так
называемый закон третьей стороны. И конфликтная ситуация, и инцидент могут
создаваться оппонентами (сознательно или без определенной цели) либо возникают
независимо от их воли и желания.

Основные причины конфликтов можно рассматривать по
двум группам факторов.

1. Организационные факторы:

·                 
ограниченность
ресурсов, неправильное или несправедливое их распределение;

·                 
несогласованность
или противоречивость целей;

·                 
нечеткое
распределение прав и обязанностей;

·                 
противоречие
между функциями и фактически осуществляемой деятельностью;

·                 
взаимозависимость
задач;

·                 
неблагоприятные
условия труда.

2. Личностные факторы:

·                 
различия в
ценностях, манерах поведения, жизненном опыте;

·                 
личная
неприязнь;

·                 
психологический
феномен;

·                 
неопределенность
перспектив роста;

·                 
недостаточный
уровень профессионализма;

·                 
стиль
управления.

В жизни организации
всегда существуют конфликтные ситуации. Это объективная данность.
Множественность конфликтов порождена разнообразными причинами, природа которых
зависит от личностных характеристик участников конфликтов, структуры организации,
стилей управления, характерных для принятой организационной культуры и т. п.

Любой исход развития
конфликтной ситуации приводит к возникновению новой ситуации. Задача менеджера
— перевести конфликт в открытую форму, т.к. только в этом случае могут быть
выявлены все участники конфликта, и управлять развитием конфликтной ситуации
для приведения к функциональным последствиям.

Сущность конфликтов в организации. Методы управления
конфликтами

Множественность конфликтов предполагает применение
различных методов управления.

В соответствии с классификацией конфликтов можно
выделить:

·                 
межличностные;

·                 
структурные;

·                 
внутриличностныс;

·                 
переговоры.

Межличностные методы управления конфликтом. К. Томас,
исследуя поведение человека, выделил пять стилей поведения в конфликтной
ситуации, которые используются оппонентами для разрешения конфликтов. В основе
классификации — направленность удовлетворения интересов конфликтующих сторон.

Выбор конкретного стиля управления базируется на двух
аспектах.

·                 
Личностные
свойства (доминирующий стиль поведения в конфликтной ситуации, темперамент,
коммуникационные навыки и т. п.).

Условия эффективности конкретного стиля в
конкретной конфликтной ситуации. Нужно помнить о том, что нет идеального,
абсолютно «хорошего» стиля, т. к. использование одного и того же
стиля в разных ситуациях может привести к противоположным результатам ).

Структурные методы. Структурные методы разрешения
организационного конфликта базируются на изменениях в структуре организации и
направлены на разрешение уже существующего конфликта. Выделяют следующие группы
структурных методов.

1.              
Методы,
связанные с использованием своего должностного положения (законной власти):
приказы, распоряжения, директивы, разъяснение требований к работе и т. д.

2.              
«Разведение»
участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда или снижением их
взаимозависимости.

3.              
Методы,
связанные с созданием определенного «задела» в работе взаимозависимых
подразделений (запасы материалов, комплектующих и т. п.).

4.              
Методы
объединения участников конфликта для решения общих задач: формулировка миссии,
установление общекорпорационных целей.

5.              
Создание
структуры, выполняющей интеграционные функции и координирующей действия конфликтующих
сторон (координатор, общий руководитель и т. п.).

6.              
Методы
создания систем вознаграждения. Вознаграждение можно использовать как метод
управления конфликтной ситуацией, оказывая влияние на поведение людей, чтобы
избежать дисфункциональных последствий. Важно, чтобы система поощряла только
необходимое производственное поведение, была понятна и воспринималась сотрудниками
как справедливая.

Внутриличностные методы управления конфликтом.
Внутриличностный конфликт — конфликт человека с самим собой, несоответствие
желаний и существующих возможностей, недовольство самим собой.

Эта разновидность конфликта может иметь как
функциональные последствия при стремлении человека к самосовершенствованию, так
и дисфункциональные последствия, если способствует возникновению других видов
конфликтов, ухудшает состояние здоровья.

Виды внутриличностных конфликтов перечислены ниже.

1.              
Конфликт
ориентации, когда, например, для достижения корпоративных целей необходимо
ориентироваться на достижение успеха, а сам человек склонен ориентироваться на
то, чтобы избежать неудачи. Или дело требует работы в выходной день, а сотрудник
обещал жене именно эти выходные провести в семье.

2.              
Конфликт
фактов и планов достижений связан с чувством недовольства в отношении
полученных результатов, которые «не дотянули» до плановых.

3.              
Конфликт
ролевых функций (реально выполняемых и желаемых или плановых).

4.              
Конфликт целей
(личных, субъективно поставленных и извне инициируемых).

Продолжительный внутриличностный конфликт может
перерасти в стресс, а в дальнейшем и в состояние депрессии.

Понимание сущности внутриличностного конфликта
позволит выбрать линию поведения, снижающую состояние напряжения и дискомфорта.

Переговоры. Переговоры относятся к специально
подготовленным, регламентированным беседам. Выделяют две главные цели
переговоров:

·                 
разрешение
конфликтов, споров;

·                 
организация
сотрудничества.

Образно говоря, в обстоятельствах конфликта задача
переговоров заключается в делении пирога на части и их распределении, а в
ситуации сотрудничества — в создании нового пирога.

Типы решений в переговорах:

1.              
компромисс.
Наиболее часто встречающийся тип решений;

2.              
нахождение
принципиально нового решения;

3.              
нахождение
асимметричного решения.

Поиск компромисса осуществляется в области жизненно
важных интересов, которые одновременно являются взаимоисключающими. Важным
условием является готовность сторон к удовлетворению лишь части интересов. Один
из основных вопросов, который должен быть решен при ведении переговоров, — это
вопрос о критериях, определяющих законность тех или иных требований или
уступок. Если имеется общепризнанный критерий, то время на ведение переговоров
резко уменьшается.

Нахождение принципиально нового решения способно снять
имеющиеся противоречия. Это возможно только при детальном изучении
потребностей, интересов, ценностей.

Поиск принципиально нового решения, прежде всего,
связан с творческим подходом к проблеме, со способностью рассмотреть проблему
шире первоначально заданных позиций, и тогда от противоборствующих сторон
вообще может не потребоваться уступок.

Если стороны не находят «серединного»
решения, они могу перейти к асимметричному решению. В этой ситуации уступки
одной стороны значительно превышают уступки другой стороны. Степень
асимметричности может быть различной, почти до полного игнорирования интересов
одной из сторон (стиль поведения в конфликтной ситуации принуждение и приспособление).

Факторы, влияющие на повышение эффективности
проведения переговоров:

·                 
отделение
человека от проблемы;

·                 
концентрация
на интересах, а не на позициях;

·                 
изучение
вариантов, которые могут удовлетворить обе стороны;

·                 
поиск
объективных критериев;

·                 
нужно помнить,
что переговоры — это взаимодействие, а не действие;

·                 
переговоры
проводятся с определенной целью, но каждая сторона при этом имеет свои цели;

·                 
соблюдение последовательности
этапов проведения переговоров и рефлексия переговорного процесса;

Природа стресса. Управление стрессом

Стресс (от англ. stress — туго натянуть) — состояние
напряжения, возникающее у человека под влиянием сильных воздействий.

Стресс — обычное и часто повторяющееся явление
(повышенная раздражительность, бессонница перед ответственным выступлением,
ощущение голода и т. п.). Незначительные стрессы неизбежны и безвредны.
Чрезмерный стресс создает большие проблемы для индивида и предприятия.

Причины стресса связаны с воздействием двух групп
факторов.

Организационные факторы:

·                 
перегрузка
работника во время рабочего дня приводит к возникновению беспокойства, чувства
безнадежности и др.;

·                 
слишком малая
нагрузка работника во время рабочего дня способствует появлению беспокойства
относительно своей ценности, своего профессионализма;

·                 
неинтересная
работа;

·                 
ролевой
конфликт возникает, когда работнику предъявляют противоречивые требования;

·                 
неопределенность
ролей при нечетком формулировании заданий и полномочий по использованию ресурсов.

Личностные факторы, сопровождающие любые перемены:

·                 
положительные
события (свадьба, назначение на новую должность и др.);

·                 
негативные
события (развод, заболевание, отказ руководства от повышения в должности и т.
д.).

Стресс необходим для придания смысла нашей жизни.
Ставя перед собой цели, достижение которых требует напряженной работы, мы
находимся в состоянии эустресса, исполняющего роль внутреннего двигателя,
активизирующего наши действия. Отсутствие цели — это один из самых сильных
стрессов, принимающий форму дистресса с соответствующими последствиями.

Отрицательные последствия стресса проявляются в

·                 
физиологической
реакции организма (язва желудка, головная боль, заболевания сердечной и дыхательной
систем и т. п.);

·                 
психологической
реакции (раздражительность, бессонница, депрессия и др.).

Эти последствия являются серьезными не только для
конкретного индивида, но и для организации в целом.

Жить без стресса невозможно, но, если овладеть
методами управления им, можно избежать его негативных последствий.

Методы самоуправления стрессом:

·                 
разработать
систему приоритетов в своей работе: важное превыше срочного;

·                 
научиться
говорить «нет»;

·                 
не соглашаться
на противоречивые требования руководителя.

Методы, способствующие предотвращению стрессового
состояния работников:

·                 
оценка
способностей, потребностей и склонностей для принятия решения о характере и
объемах работы;

·                 
при наличии
аргументированного обоснования позвольте работникам отказаться от порученной
ранее или планируемой работы;

·                 
полномочия,
ответственность и ожидаемый результат должны быть четко описаны. .

РУКОВОДСТВО, ВЛАСТЬ И ПАРТНЁРСТВО

Понятие власти как центрального звена системы
управления

Наличие хорошо проработанного плана достижения
корпоративных целей — это необходимое, но не достаточное условие будущего
успеха производственной деятельности. Очень важно, чтобы менеджер обладал и
умел пользоваться властными полномочиями, побуждая персонал к деятельности.

Власть — это возможность влиять на поведение других,
распоряжаться ресурсами и т. д. Власть может относиться к индивиду, группе,
организации в целом.

Влияние — это любое поведение одного индивида, который
вносит изменения в поведения, ощущения и т. д. другого индивида.

Власть может существовать, но не использоваться. Это
может происходить, если сотрудник демонстрирует необходимое производственное
поведение (четко выполняет поставленную перед ним задачу), или по каким-либо
причинам у менеджера имеется недостаточный объем полномочий (ресурсов, знаний)
для осуществления влияния.

Власть — это социальный феномен, отражающий
взаимодействие индивидов и групп, их влияние друг на друга, он используется для
достижений целей как менеджерами, так и подчиненными. Без власти нет организации.

Виды власти. Признаками классификации власти являются
источники власти: принуждение, экспертиза, закон или право принятия решения,
пример референтного лица (харизма), вознаграждение (табл. 17). Источники власти
имеют личностную и организационную основы.

Референтная власть связана со способностью
руководителя влиять на поведение подчиненных благодаря наличию харизмы. Харизма
— это власть, основанная на силе личных качеств, таких как энергичность,
уверенность, независимость характера, ораторские способности и др. Чем больше
руководитель является для кого-то идеалом, тем больше его уважают, подкрепляя
тем самым его личностную власть.

Информационная власть связана с коммуникационными
способностями индивида, способностью убеждать. Она базируется на возможности
доступа к нужной информации и умении использовать ее для оказания влияния. Этот
вид власти доминирует у секретарей-референтов, помощников руководителей, в
обязанности которых входит обработка поступающей информации для подготовки
принятия решений руководителем.

Сила экспертной власти определяется уровнем
компетентности, которую демонстрирует руководитель или сотрудник. Именно
экспертная власть позволяет обрести свободу выбора, независимость.
Специализация ограничивает возможность использования этого вида власти.

Потребность во власти — это желание иметь влияние на
других (см. мотивационную теорию МакКлелланда). Проявляется в укреплении своей
репутации, завоеваний определенных позиций.

Власть вознаграждения основана на подкреплении
определенного поведения индивида. Является эффективным способом влияния на
людей, особенно если менеджер имеет ресурсы для использования разнообразных
методов материального и нематериального стимулирования.

Власть наказания основана на страхе индивида что-либо
потерять, например, работу, уважение, деньги (премию, часть зарплаты и др.).
Чем сильнее страх, тем сильнее воздействие на поведение индивида и возможность
его (поведение) изменения.

При необдуманном использовании власти наказания возни
каст серьезная опасность к ограничению инициативы, творчества, свертыванию
деятельности, увеличению текучести кадров.

Власть связей — это возможность влияния посредством
фактического наличия или воспринимаемых как реально существующих полезных для
деятельности личных и организационных связей. Связи добавляют влиятельность в
отношениях с другими людьми.

Законная власть — самый распространенный метод влияния
на исполнителя.

Однако этот метод воздействия становится действенным
только тогда, когда подчиненный рассматривает руководителя как источник удовлетворения
своих потребностей.

Эффективное управление основано не только на обладании
источниками власти (должность, образование, опыт), но и умении активно
использовать влияние сообразно ситуации. Способности и навыки эффективного
использования всех источников власти являются основой лидерства.

Подходы к лидерству как социально-психологическому
явлению

Лидерство — это способность влиять на людей, чтобы
побудить их работать в направлении достижения целей. Лидерство является одним
из важных социально-психологических механизмов реализации власти в группе. Для
того чтобы задействовать этот механизм, необходима совместимость целей лидера и
участников группы. В этом принципиальное отличие лидерства от власти. Для
существования власти не обязательно требуется совместимость целей, например,
если основой власти являются личные качества индивида.

Вопросы лидерства интересовали людей с древних времен,
но научное изучение этого явления началось только со времен Ф. Тейлора. Быть
менеджером и лидером не одно и тоже.

Лидерство предполагает наличие отношений
«лидер-последователь». Эти взаимоотношения не обязательно предполагают
иерархический характер, как это имеет место в случае отношений
«начальник-подчиненный». Лидер — это тот, за кем идут.

Лидерство как явление является функцией лидера,
последователей и ситуации. Ситуацию определяют любые изменения, препятствия на
пути достижения групповых целей (изменение численности, состава группы,
конфликты и т. п.). Именно ситуация во многих случаях играет решающую роль в
проявлении механизма выдвижения группой лидера.

Для нормально функционирования группы очень важно,
чтобы официальный руководитель был одновременно и неофициальным лидером.

Исторически сложились три подхода к решению проблемы
лидерства:

·                 
Подход с
позиций личных качеств.

·                 
Поведенческий
подход.

·                 
Ситуационный
подход.

1. Подход с позиций личных качеств является наиболее
ранним научным подходом в изучении и объяснении лидерства. Исследователи верили
в то, что лидеры имеют какой-то уникальный набор качеств, обладание которым
позволит любому человеку стать лидером.

В результате были выделены четыре основные групп
лидерских качеств:

·                 
физиологические;

·                 
психологические
(эмоциональные);

·                 
интеллектуальные
(умственные);

·                 
личностные,
деловые.

Дальнейшие исследования показали, что корреляция между
этими качествами и лидерством достаточно мала, а. сам список качеств, входящих
в вышеперечисленные группы, стремится к бесконечности (табл. 19).

1.              
Поведенческий
подход рассматривает лидерство через призму лидерского поведения. Было предложено
несколько классификаций стилей поведения, наиболее известной является
классификация трех стилей (автократический, демократический и либеральный).
Предполагалось, что демократический стиль, как наиболее предпочитаемый подчиненными,
приведет к повышению эффективности… Однако этого не произошло.

Ситуационный подход предполагал объяснить
эффективность лидерства через влияние внешних факторов, не принимая во внимание
личность лидера. Главное предположение, что поведение лидера должно быть разным
и определяться ситуацией. Исследователи (Фидлер, Митчелл и др.) начали активно
работать в направлении установления причинно-следственных связей в отношении
лидерства, позволяющих предсказать возможное поведение лидера и последствия этого
поведения.

Авторитарный, демократический и либеральный стили
руководства

Поведенческий, подход рассматривает лидерство через
призму лидерского поведения.

Стиль повеления — это привычная манера поведения
руководителя по отношению к подчиненным, чтобы оказать на них влияние и побудить
их к достижению целей.

Было предложено несколько классификаций стилей
поведения, наиболее известной является классификация трех стилей
(автократический, демократический и либеральный). В основе классификации —
теория X и теория У — два подхода к сущности человека, предложенные МакГрегором.

Предполагалось, что демократический стиль, как
наиболее предпочитаемый подчиненными, приведет к повышению эффективности…
Однако этого не произошло.

Модель ситуационного лидерства Фидлера

Главной идеей ситуационного подхода к лидерству было
предположение, что лидерское поведение должно быть разным в различных
ситуациях.

Одним из основателей теории ситуационного лидерства
является Ф. Фидлер, который в середине 60-х гг. предложил использовать в модели
три ситуационные переменные, позволяющие определить степень контролируемости
ситуации для определенного стиля. При этом использовалась 8-балльная шкала,
позволяющая построить профиль наименее предпочитаемого работника (коллеги)
(НПР).

Лидеры, набравшие высокие баллы, т. е. описавшие
своего НПР очень позитивно, ориентированы на отношения (лидер с высоким НПР), а
менеджеры, набравшие более низкие баллы, имеют стиль, ориентированный на работы
(лидер с низким НПР).

Согласно теории Фидлера, лидерский стиль остается
относительно постоянным и почти не меняется от ситуации к ситуации, так как в
стиле отражены основы мотивации индивида: мотивированность на отношения и
мотивированность на работу.

Благоприятность (контролируемость) ситуации
определяется в модели как степень, с которой ситуация позволяет лидеру ее
контролировать и оказывать влияние на последователей.

Ситуационные переменные:

·                 
отношения в
коллективе;

·                 
структурированность
работы;

·                 
властные
полномочия.

Отношения в коллективе (отношения
«лидер-последователь»): хорошие-плохие.

Эта переменная отражает уровень лояльности,
доверительности, поддержки и уважения, т. е. признание лидера последователями.
Приняв лидера, последователь будут делать все возможное для достижения
поставленных целей.

Структурированность работы: высокая-низкая.

Эта переменная отражает уровень структурированности
решаемых группой задач, который измеряется следующими показателями:

·                 
ясность цели;

·                 
множественность
средств по достижению целей;

·                 
обоснованность
решений;

·                 
специфичность
решений.

Высокоструктурированная работа дает лидеру возможность
иметь больший контроль над исполнителями.

Властные полномочия (должностная власть):
сильная-слабая. Отражает уровень формальной власти лидера, необходимой для
использования адекватных способов стимулирования (вознаграждение-наказание).

Три ситуационные переменные в сочетании с двумя
лидерскими стилями дают восемь типов ситуаций, проанализировав которые, Фидлер
пришел к следующим выводам.

Эффективность достигается, если

·                 
в наименее
благоприятной ситуации лидеры демонстрируют стиль, ориентированный на работу
(стиль с низким НПР);

·                 
в ситуации
умеренной благоприятности — стиль, ориентированный на отношения (стиль с
высоким НПР). Задачи структурированы, но должностная позиция у лидера достаточно
слабая. Соответственно, в этих условиях лидер вынужден проявлять интерес к
эмоциям подчиненных;

·                 
в наиболее
благоприятной ситуации — стиль, ориентированный на работу (стиль с низким НПР).

Практическая значимость модели состоит в том, что она
позволяет в зависимости от сложившийся ситуации подбирать руководителя. При
этом основным критерием подбора является соответствие стиля руководителя
конкретной производственной ситуации. Модель также подсказывает путь изменения
ситуации, если по каким-то причинам нельзя сменить руководителя.

Формальные и неформальные группы в организации

Человек выполняет работу в окружении людей, во
взаимодействии с ними. Он не только исполнитель, но и член группы. При этом
группа оказывает на него огромное влияние.

Не существует стандартного определения малой группы,
т. к. это очень гибкое явление. Но можно дать описание этому явлению,
рассмотрев характерные особенности малой группы.

Малая группа (в дальнейшем — группа) — это
относительно обособленное объединение людей, которые

·                 
часто
взаимодействуют друг с другом;

·                 
определяют
себя как члены одной группы;

·                 
разделяют
общие нормы по поводу того, что их интересует;

·                 
участвуют в
единой системе разделения ролей;

·                 
идентифицируют
себя с одними и теми же объектами и идеалами;

·                 
воспринимают
группу как источник удовлетворения;

·                 
находятся в
кооперативной взаимозависимости;

·                 
ощущают себя
как некое единство;

·                 
координируют
действия по отношению к среде;

·                 
способны
выработать индивидуализированное представление обо всех остальных и аналогичным
образом быть воспринятым каждым из них.

Группа — это относительно обособленное объединение
нескольких людей (не более 10), находящихся в достаточно устойчивом
взаимодействии и осуществляющих совместные действия в течение достаточно
долгого промежутка времени.

Итак, люди объединяются в группы не только для
выполнения определенной работы, получения результата и вознаграждения за него.
Группа — это среда самоутверждения и самопознания, это объективная потребность
человека в коммуникациях.

В зависимости от целей объединения выделяют два типа
групп:

·                 
формальные;

·                 
неформальные.

Формальные группы создаются для осуществления
производственной деятельности в соответствии с выбранной стратегией по воле
руководителей организации. Они имеют формально назначенного руководителя,
формальную структуру, позицию внутри группы, их задачи и функции описаны и
формально закреплены в соответствующих документах. Эти группы могут быть
созданы как на постоянной, так и временной основе.

В организации существует три основных типа групп:
группы руководителей, рабочие группы и общественные организации.

Неформальные группы образуются членами организации,
часто спонтанно, в соответствии с их взаимными симпатиями, общностью интересов,
увлечениями, привычками и т. п. На большинстве предприятий существует множество
неформальных групп. Их может быть столько, сколько основ для общения. Благодаря
формальной структуре люди взаимодействуют друг с другом на протяжении многих
лет.

Естественным результатом общения является спонтанное
возникновение неформальных групп.

Обычно эти группы имеют явно или неявно выраженного
лидера. Во многих случаях неформальные группы оказывают существенное влияние на
поведение членов группы, порою даже большее, чем формальные.

Основные причины вступления в неформальную группу.

1. Принадлежность.

Социальная потребность, потребность в принадлежности к
той или иной группе — является одной из самых сильных. Именно в группе
происходит самопознание, самоопределение, самоутверждение. Групповая динамика
активизирует существующие потребности человека, создает новые и одновременно
является источником (средой) их удовлетворения.

2. Помощь.

Подчиненные с большим желанием обратятся за помощью к
коллегам, чем к непосредственному руководителю, даже если трудности возникли
при решении производственных задач. Атмосфера доверия и взаимопомощи является
основой синергетического эффекта группового взаимодействия.

3. Защита.

Объединение происходит достаточно часто при
возникновении какой-либо угрозы, опасности, для совместной защиты личных или
групповых интересов. Например, опротестовать вредные условия работы,
несправедливую оплату труда и т. п. Конфликт в формальной группе, попытки
формального руководителя разрушить сложившиеся неформальные отношения — все это
способствует сплочению существующих неформальных групп или приводит к созданию
новых.

4. Общение.

В основе неформального общения лежат интересы,
ценности, увлечения и т. п. Именно по этой причине на предприятии может быть
столько неформальных групп, сколько общих тем для общения. Так же неформальное
общение в группе — это дополнительный неформальный канал поступления важной для
человека информации, касающейся как ситуации на предприятии, так и вне ее.

5. Симпатии, дружеское общение.

Группа предоставляет человеку возможность
препровождения времени в приятном для себя окружении, избежать одиночества,
состояния потерянности, ненужности.

Менеджера
не может не интересовать состояние взаимодействия в группе, потому что от этого
зависит эффективность управления. Так как зачастую неформальные отношения
играют большую роль, чем формальные, менеджер должен знать законы групповой
динамики и способы влияния на развитие неформальных взаимодействий. Это влияние
должно быть целенаправленным.

Эффективная группа — это группа, в которой
взаимодействия характеризуются сплоченностью, взаимоуважением, взаимопониманием.

Общие характеристики групп в организации

Независимо от типа групп можно выделить три основных
фактора, влияющих на эффективность ее функционирования.

1. Характеристики членов группы, а именно: личные
характеристики, способности, образование и личный опыт влияют на качество
выполнения производственной деятельности, степень удовлетворенности
результатами труда.

2. Структурные характеристики группы.

Организационные (коммуникации, позиции, роли)
формируются существующей организационной структурой управления, а также зависят
и от характеристик членов групп (например, появление неформального лидера).

Формальные позиции определяются организационной
структурой. Роль — это заданное, одобряемое группой поведение индивида.
Выделяют целевые роли (инициатор, информатор, аналитик, коммуникатор и др.) и
поддерживающие роли, способствующие активизации деятельности (поощрение,
участие и др.).

Принятая на себя роль во многом определяет восприятие
и оценку человека в системе внутршрупповых отношений.

Характеристики межличностного взаимодействия (личные
симпатии, конформизм) носят индивидуальную окраску.

На установление дружеских отношений влияют личностные
характеристики, наличие территориальной близости, частота встреч, общие цели,
интересы, совместное решение проблем. Взаимные симпатии, дружеские отношения
могут привести как к синергетическому эффекту, повышающего эффективность
групповой работы, так и к снижению эффективности за счет потери времени на
бесконечные чаепития, перекуры и т. п.

Еще одна опасность групповой работы заключается в
возможности возникновения групповщины (внутренняя замкнутость) и конформизма
(принятие или навязывание общего мнения).

3. Ситуационные характеристики.

·                 
Размер группы
влияет на степень удовлетворенности работой в группе. Наиболее оптимальное
количество — 5-6 человек. Увеличение числа членов неформальной группы ведет к
ее распаду.

·                 
Пространственное
расположение группы с позиций наличия определенного места, территории, личного
пространства, а также взаимного расположения мест. Например, наличие рабочего
места руководителя в общем пространстве способствует активизации работы группы.

·                 
Характеристики
задач, решаемых группой, а именно: необходимость группового взаимодействия,
взаимозависимость действий и структурированность задач. В случае слабо
структурированных задач наблюдается больше давление группы на индивида и
большая взаимозависимость действий, чем в случае хорошо структурированных
задач.

·                 
Система
вознаграждения должна анализироваться совместно с взаимозависимостью действий
членов группы.

Все перечисленные факторы необходимо рассматривать во
взаимосвязи и взаимозависимости друг с другом.

Итак, для повышения эффективности функционирования
групп руководители должны принимать во внимание размер группы, ее состав,
распределение ролей и другие характеристики. Очень важно, чтобы менеджер
понимал, что неформальные структуры динамически взаимодействуют с формальными.
Нужно помнить, что неформальные группы могут как резко снизить эффективность
функционирования формальной группы, вплоть до прекращения ее существования, так
и способствовать повышению ее эффективности. Для этого необходимо:

·                 
признать
существование неформальной группы и осознать, что ее уничтожение может повлечь
за собой и уничтожение формальной группы;

·                 
выслушивать
мнение по ключевым вопросам неформальных лидеров групп;

·                 
для снижения
сопротивлению неформальной группы реализации управленческих решений
рекомендуется привлекать членов группы к обсуждению проблем и принятию решений;

·                 
перед тем как
предпринимать какие-то действия, необходимо просчитать возможные отрицательные
воздействия на существование неформальных групп.