Управление аптекой критерии эффективного руководства

Эффективное управление аптекой

28.10.2020

Количество просмотров
4 232

Правильно отлаженные управленческие процессы помогут оптимизировать работу аптечной организации, своевременно отслеживать и корректировать слабые места и улучшать сильные. В статье мы расмотрели бизнес-процессы аптеки, подходящие под фармацевтическую сферу принципы и законы менеджмента.

Работа аптеки — это множество одновременно протекающих процессов, грамотное планирование и организация которых ведут к увеличению прибыли и слаженной работе предприятия в целом. Этому способствуют правильно выбранная стратегия и система управления.

Что такое менеджмент?

В разных источниках можно встретить различные определения «менеджмента». Одно из них такое:

Управлением (менеджментом (от англ. „manage“ — управлять)) называют деятельность, направленную на эффективное использование ресурсов для достижения заданных целей.

Несмотря на то, что объекты управления (организации, процессы) могут быть разными, можно выделить общие черты:

• получение информации о задачах управления для правильного формирования целей и критериев результатов;
• выработку управленческих решений;
• реализацию принятых решений;
• корректировку выбранных форм управления по сигналам обратной связи.

На практике управление — это деятельность, направленная на создание оптимальных условий функционирования объекта.

Современные подходы к управлению фармацевтическими организациями

В ходе длительной практики в сфере обращения фармацевтических товаров и услуг на базе общей теории сформировалось более узкое понятие фармацевтического менеджмента.

Фармацевтический менеджмент — это эффективное использование и координация ресурсов фармацевтической отрасли в целом и фармацевтической организации в частности для достижения социальных и экономических целей деятельности.

С учетом знаний о внутренних и внешних факторах, влияющих на работу организации, были определены три основных подхода к управлению:

1. Процессный: подразумевает, что управление — это система связанных друг с другом функций, процессов и операций.
2. Системный: подразумевает, что предприятие является сложной открытой социально-экономической системой.
3. Ситуационный: подразумевает, что организация постоянно взаимодействует с внешней средой, поэтому методы управления должны подстраиваться к каждой конкретной ситуации.

Организация работы аптек проводится в соответствии со следующими законами управления:

• Закон единства и целостности. Заключается в том, что любая организация, в том числе фармацевтическая, содержит все необходимые элементы, которые определяют единство всей системы и объективно обозначены целями и задачами управления.
• Закон обеспечения необходимого числа степеней свободы. Заключается в необходимости оптимального сочетания жесткости и гибкости всех элементов системы, которые накладывают объективные или субъективные ограничения на деятельность каждой организации.
• Закон необходимого разнообразия систем управления. Предусматривает необходимость структурного и функционального разнообразия систем управления из-за влияния различных факторов (разные формы собственности, внешняя среда, внутренние распорядки организации и т.д.)
• Закон соотносительности пропорциональности управляющих и управляемых подсистем. Означает, что для каждого этапа развития системы должна быть выбрана своя, адекватная форма управления.

Из законов управления вытекают принципы управления — исходные, базовые, фундаментальные идеи управленческой деятельности. Уже на их основе формируются цели достижения конечных результатов.

Выделяют следующие принципы управления:

• Единоначалия — работник получает распоряжения от одного непосредственного начальника.
• Распределения труда — заключается в специализации выполнения конкретных видов работ.
• Мотивации — должна быть разработана система поощрений и наказаний.
• Лидерства — «люди идут за теми, кто способствует удовлетворению их личных потребностей».
• Ответственности — должна соблюдаться ответственность в рамках предоставленных полномочий.
• Правильного подбора и расстановки кадров.
• Обратной связи — получения информации о процессе и результатах работы, чтобы внести необходимые коррективы.
• Состоятельности — получение положительного результата деятельности.
• Целесообразности — должны выполняться самые необходимые процедуры, действия и операции.
• Последовательности действий — необходимо последовательно реализовывать функции управления (планирование, организация, мотивация, контроль и координация).

Процесс управления имеет ряд особенностей: он осуществляется непрерывно, является целенаправленным, а конечным результатом этого процесса является эффективность управления.

Другими словами, эффективность менеджмента характеризуется через результативность основной деятельности. Ее критериями являются:

• Действенность (достигаются ли цели организации и в какой мере?).
• Экономичность (какое соотношение у необходимого и фактического расхода ресурсов?).
• Качество (соответствуют ли качество услуг/продукции требованиям потребителей?).
• Прибыльность (доходы больше издержек?).
• Продуктивность (соответствует ли объем продукции или услуг затраченным ресурсам?)
• Качество условий труда работников, инновационная активность (внедряются ли какие-либо новшества в деятельность организации?) .

Системный подход к управлению

Для эффективного управления руководитель рассматривает организацию как систему — совокупность взаимосвязанных элементов, ориентированных на достижение целей в условиях меняющейся внешней среды.

Для применения этого метода организации необходимо определить, что должно быть «параметром» результата. Например, для аптечной организации это могут быть степень удовлетворенности потребностей населения в товарах аптечного ассортимента, уровень затрат, рентабельность и так далее.

После этого определяют, какие ресурсы у организации уже есть: финансовые, материальные, информационные, трудовые и прочее.

Таким образом, главной задачей управленца является верный анализ и преобразование «исходных данных» в «результаты деятельности».

Аптека — совокупность бизнес-процессов

Системный подход к управлению также раскрывает идею того, что аптека — это совокупность всех процессов, протекающих в аптеке. Невозможно уделять внимание только их части, необходимо действовать на всех уровнях сразу.

Условно можно выделить три ключевых бизнес-процесса в управлении аптекой:

• Сбыт товара
• Управление персоналом аптеки
• Эффективность руководителя

Сбыт товара

Для бесперебойного поступления товара в аптеку необходимо правильное планирование товарооборота. Необходимо учитывать различные факторы, которые на него влияют: расположение аптеки, проходимость, возрастная категория, ценовая политика и так далее.

Но процесс сбыта включает в себя и другие важные пункты:

• Знание методов ценообразования и ценового стимулирования продаж.
• Выявление предпочтений клиентов и их учет в планировании товарооборота аптеки.
• Использование в практике правил мерчандайзинга в аптеке.
• Проведение рекламных акций.
• Качественное обслуживание покупателей с учетом их особенностей и потребностей.

Управление персоналом аптеки

От качества и слаженности работы сотрудников аптеки зависят многие параметры деятельности аптечной организации, например ее прибыльность, узнаваемость и имидж в глазах покупателей, возможность планирования внутренних работ.

Для того, чтобы персонал аптеки сохранял энтузиазм и эффективность работы, проявлял инициативу и стремился к развитию, руководителю аптеки необходимо:

• Осознанно подходить к формированию штата аптеки, учитывая потребности самой организации и принимая во внимание особенности каждого из членов команды.
• Применять техники мотивации персонала.
• Уметь создавать эффективную систему оплаты труда с премированием и поощрением.
• Формировать цели работы сотрудников, оказывать поддержку для их достижения и определять результаты по различным методикам.
• Уметь выявлять «слабые места» своих сотрудников и проводить с ними работу
• Выявлять потенциалы каждого сотрудника и проводить работу для их развития
• Управлять изменениями в организации.

Эффективность руководителя

Даже в случае, если персонал аптеки работает максимально эффективно, выполняет поставленные цели и задачи, то, как руководитель выполняет свою работу, является одним из самых главных фактором успешности организации.

Ответственность руководителя лежит в плоскости большого количества одновременно протекающих процессов. От того, как он выстраивает свою работу, принимает решения, делает выводы, планирует деятельность предприятия и подстраивается под изменения внутренней и внешней среды, зависит успех организации.

Эффективность работы руководителя оценивается по результатам деятельности предприятия, которые напрямую зависят от его умения видеть всю картину целиком. Для этого ему нужно знать методы стратегического планирования, рыночного анализа и маркетинговых исследований, а также владеть инструментами тайм-менеджмента, командообразования, навыками переговоров.

Эффективное управление начинается с понимания, что работа организации и ее структурных подразделений — это совокупность процессов, протекающих в одно время, которым необходимо уделять внимание равномерно. В случае, если один из процессов деятельности останется без внимания — под угрозу могут попасть все остальные части системы.

Управление является неотъемлемой частью любой коллективной деятельности в любой период истории развития общества. Для того чтобы успешно справляться с задачами управления в области лекарственного обеспечения населения, организатору фармацевтической деятельности нужны не только обширные знания экономики, организации и планирования, но и по основам управленческой деятельности. Это требует постоянного обновления и углубления знаний по данной тематике. 

      Данная программа поможет руководителям фармацевтических организаций, как настоящим, так и будущим, эффективно справляться с задачами в области лекарственного обеспечения. На наших лекциях вы познакомитесь с основами ассортиментной политики и мерчандайзинга в аптеке. Узнаете об экономических аспектах деятельности аптечных организаций. Научитесь правильно организовывать работу с жалобами и предложениями покупателей в аптеке. 

Кому подойдет эта учебная программа:

   Программа предназначена для специалистов с высшим профессиональным образованием, повышающих квалификацию по специальностям «Фармацевтическая химия и фармакогнозия», «Управление и экономика фармации».

 Основные учебные модули:

1. Ассортиментная политика аптечной организации
2. Экономические аспекты деятельности аптечных организаций
3. Современные методы и подходы к обеспечению качества фармацевтической помощи
4. Основы мерчандайзинга в аптечных организациях
5. Организация работы с жалобами и предложениями покупателей в аптеке

Получение удостоверений уст. образца

После завершения обучения при условии успешного прохождения итогового тестирования, мы
отправим
на
ваш адрес:

Часто задаваемые вопросы

Преимущества дистанционного формата обучения

1. 

   Обучение не выходя из дома

2. 

   Учитесь в удобное вам время

3. 

   Консультация и техподдержка на любом этапе
   обучения

4. 

   Все документы вам доставят

Нужна скидка на учебную
программу?

Почему выбирают PharmZnanie

1. 

   45736 учеников и выданных сертификатов

   За 4 года ответственного подхода к работе

2. 

   Нам доверяют

   Обучаем сотрудников ведущих федеральных аптечных
   сетей

3. 

   Авторы программы — эксперты

   Только преподаватели ведущих ВУЗов страны

4. 

   100% сдача итогового теста

   Все наши студенты сдают и повышают квалификацию

Оставить
заявку

Оставить
заявку на
обучение

Любое аптечное учреждение, будь то аптечный киоск в торговом центре, небольшой пункт в соседнем подъезде или огромный двухэтажный фарммаркет, – это организация с множеством разнообразных бизнес-процессов. Если работа четко отлажена, потери выручки значительно уменьшаются. Соответственно, первый вопрос, который возникает у руководителя аптеки: а как правильно выстроить систему управления бизнес-процессами в аптеке?

Ответ на этот вопрос многогранен и сложен. Чтобы его получить, руководителю придётся проанализировать основные блоки своей деятельности: работу с персоналом, организацию продаж, работу с ассортиментом.

 

Роль персонала в аптеке трудно переоценить. В продовольственном магазине человек делает выбор исходя исключительно из личных предпочтений; в аптеке же это затруднительно, если только покупатель сам не специалист в медицине. В аптеке персонал напрямую влияет на продажи путём специфического консультирования клиентов. Поэтому для руководителя крайне важно, во-первых, разработать эффективную систему мотивации; во-вторых, организовать процесс непрерывного повышения квалификации первостольников (например, с помощью фармкружков); и, в-третьих, выстроить хорошие отношения со всеми сотрудниками, создать и поддерживать тёплую атмосферу в коллективе. Грамотный руководитель понимает, что успеха может добиться только сплочённая команда; он умеет найти и воодушевить лидеров. Не стоит забывать, что в работе аптеки, как в любом бизнесе, возможны изменения, следовательно, руководитель должен обладать знаниями в области управления изменениями. Правильно формулировать цели, уметь делегировать полномочия – вот ещё необходимые навыки в работе с персоналом.

 

Следующий блок деятельности руководителя – организация сбыта или процесса продаж. Здесь стоит обратить внимание в первую очередь на планирование основного финансово-экономического показателя – товарооборота аптеки. От него будет зависеть, насколько «жизнеспособна» аптека, какую прибыль она сможет принести. Но при этом недостаточно просто поставить план первостольникам – нужно их мотивировать на его выполнение. Наряду с разработкой эффективной системы мотивации можно использовать так называемое «согласованное планирование». Его суть заключается в следующем: рассчитав цифру планового показателя товарооборота аптеки, руководитель обсуждает с коллективом, как именно они будут достигать этой цели. Как правило, когда сотрудники «принимают» план, шансы на его выполнение значительно повышаются. Также руководитель должен уметь правильно формировать ценообразование, знать основные принципы ценового стимулирования продаж.  Другой важный момент – качество обслуживания покупателей. Руководителю тут могут помочь стандарты обслуживания и их контроль. На продажи влияет и мерчендайзинг, следовательно, сотрудников необходимо обучить его правилам.

 

Работа с ассортиментом – ещё один важный блок управленческой деятельности. Он складывается из анализа рынка, изучения потребностей покупателей, формирования принципов введения позиций в ассортимент, анализа ассортимента по группам.

 

Конечно, удержать в голове абсолютно все обязательные процедуры крайне сложно. Поэтому создание системы бизнес-процессов – это необходимый шаг. Такая система не только поможет оптимизировать управление аптекой, но и сделает более лёгким процесс открытия новых аптек. Каждый алгоритм или, по-другому, чёткая последовательность действий,  должен быть понятен первостольникам. Следует учитывать, что в процессе работы аптеки неизбежно будут возникать изменения, которые должны отражаться в системе управления бизнес-процессами. При этом само наличие системы не гарантирует правильное выполнение всех процедур сотрудниками – необходим регулярный контроль со стороны руководителя.

 

Руководителю, в свою очередь, следует правильно выстраивать свою собственную работу. Это означает, что без навыков тайм-менеджмента ему не обойтись. Руководитель также должен постоянно повышать свою квалификацию, чтобы оставаться примером для своих подчинённых. Ему нужно быть «играющим тренером» – время от времени показывать мастер-класс. И тогда его авторитет, безусловно, поможет в разрешении спорных и конфликтных ситуаций.

 

Автор     Емельянова Екатерина

 

Олег Гончаров: Добрый день. Канал «Медиаметрикс», программа «Фармакология» и я, Олег Гончаров, в очередной раз буду исполнять функции ведущего на этот раз этой программы. Тема нашего выпуска – «Современная аптека: секреты эффективного управления». Из года в год мы наблюдаем устойчивый миф, который гласит о том, что в большинстве своем все считают аптеку местом необыкновенным, где можно заработать достаточно серьезный доход, то есть она несет в себе заведомо очень высокую доходность, обладает способностью зарабатывать много денег. Это приводит к тому, что каждый год мы видим новую волну предпринимателей, которые приходят на наш рынок и открывают все новые и новые аптеки. Постигает ли их разочарование потом, по исходу некого периода времени, нам это неведомо, но кто-то уходит с рынка, кто-то остается.

Также мы замечаем, что представители достаточно крупных отраслей, которые достигли небывалых высот, очень высокого результата, будь то рынок FMCG, продуктовые рынки, еще что-то, оттолкнувшись уже от собственной экспертности, от понимания того, что они уже знают своего покупателя, на базе своих магазинов начинают открывать сразу масштабные аптечные сети. Понятно, что с течением времени ограничение этого рынка, те возможности, которые он несет, но и те ограничения, которым он отвечает, приводят к осознанию того, что надо все более и более эффективно управлять этой историей.

С точки зрения доходности, какие бы мифы не были, здесь у нас есть 2 помощника, в кавычках. Есть государство, которое очень пристально следит за общей доходностью аптечного сегмента. Ни для кого не секрет то, что есть так называемый список жизненно важных и необходимых лекарственных средств, наценка на которые в розничном сегменте, и не только в розничном, фиксирована, и поэтому доходность весьма ограничена. С другой стороны, постоянное открытие новых аптек приводит к тому, что нарастает общая коммерческая конкуренция между аптеками. Это сказывается на доходности. Наценка сокращается, и поэтому повысить эффективность деятельности аптеки за счет работы с доходной частью становится все сложнее.

Следующий шаг, о чем наверняка думает большинство управленцев, это как меньше тратить. И здесь все не сложно, потому что любая аптека имеет две основных статьи затрат: это затраты, связанные с арендой помещения, и какие бы кризисные явления не проходили, мне кажется, это последний форпост, который претерпевает какие-то изменения.

И следующая статья затрат – это персонал. Структура персонала в любой аптеке достаточно проста, всегда есть управляющий или управляющая, которую принято называть заведующая аптекой, и есть сотрудники, которых также принято называть работниками первого стола, или по-другому – первостольники. Как правило, там трудятся провизоры и фармацевты. Если вторая категория сотрудников связана непосредственно с общением с покупателями, и как-то оптимизировать их не представляется порой возможным, то первая категория, заведующие, как раз вызывает очень много споров, потому что уровень технологии, появление достаточно современных систем автоматизации, различных электронных сервисов, которые напрямую работают с покупателем и управляются централизовано, та же система ассортиментного управления, ценообразования, приводит к осознанию того, что заведующие аптеками – это некий пережиток прошлого, то есть можно уже от этого отказаться, и с помощью гаджетов управлять всеми бизнес-процессами, аптеками непосредственно из офиса, несмотря на масштаб той или иной аптечной сети. Так ли это на самом деле, давайте разберемся. И я уверен, сегодня мы обнаружим некий секрет эффективного управления отдельно взятой аптекой, а как следствие, и аптечной сетью. У нас в студии сегодня гости. Первый гость – это Вадим Черняк. Здравствуйте, Вадим.

Вадим Черняк: Добрый день, Олег.

Олег Гончаров: Редкий вид, потому что мы привыкли, что заведующая аптекой –это, как правило, лицо женского рода. Вадим как раз является заведующим аптекой. Я думаю, что его участие в сегодняшней дискуссии поможет нам прояснить истинную ценность и значимость такой категории управленцев непосредственно в аптеке.

И второй гость – Владислав Утенин, кандидат медицинских наук, практикующий бизнес-тренер, генеральный директор компании «Эффективные технологии управления». Граней у него много, ликов тоже, но одна из граней, исходя из его практического опыта и образования, я думаю, в нашей дискуссии будет очень важна и интересна – это организационная психология. Владислав, здравствуйте.

Владислав Утенин: Добрый день, уважаемые коллеги. Но у меня диплом МГУ появился уже после того, как я наработал практический опыт в управлении. Поэтому думаю, что буду однозначно полезен.

Олег Гончаров: Вадим у нас в студии первый раз, поэтому мы попросим, по нашей традиции, рассказать несколько слов о себе. Как давно Вы в рынке, какой у Вас опыт работы?

Вадим Черняк: Спасибо, Олег. Я закончил Пятигорскую государственную фармацевтическую академию, работал длительное время в частных маленьких аптеках. Где-то с 2011 года я работал в сети «Сердечко» в должности старшего провизора, а в последующем управляющим пятью аптеками. В настоящее время я работаю в аптечной сети «Аптека 24», дежурные аптеки в должности заведующего двух аптек.

Олег Гончаров: Вы даже поработали и поуправляли пятью аптеками одновременно?

Вадим Черняк: Да, у меня есть такой опыт.

Олег Гончаров: Потому что это один из трендов сейчас. Часто говорят: «Да, мы не готовы отказаться от сущности заведования, но мы готовы попробовать, чтобы у нас заведующая одна управляла двумя, тремя, пятью, может быть, пятьюдесятью аптеками. Имеет ли это какой-то эффект, приносит ли это ожидаемый результат? Я думаю, Вадим нам прояснит очень много по этому вопросу.

Наше обсуждение я предлагаю строить в формате дискуссии. Вадим, свой вопрос я направлю сначала Вам. Как Вы считаете, действительно возможно с помощью гаджета управлять аптекой? Допустим, я владею пятью, десятью, пятьюдесятью, а может быть, пятьюстами аптеками, и у меня есть магический гаджет. И я, находясь в совершенно произвольном месте, могу зайти туда и посмотреть, что у меня в аптечной сети происходит. Возможно ли это?

Вадим Черняк: Олег, представьте себе беспилотник, которым можно управлять, сидя дома, за компьютером, необязательно находиться в нем, соответственно, и авиалайнер, который перевозит пассажиров, что подразумевает как минимум наличие двух пилотов. При возникновении внештатных ситуаций наличие пилота необходимо. Если весь этот пример применить к аптечному сегменту, аптечный пункт с одной кассой и с минимальным трафиком – пожалуй, да, им можно управлять централизованно, тем более, что программное обеспечение это позволяет. Программа позволяет сделать заказ удаленно, произвести расценку товара и так далее. Если мы будем говорить про крупную аптеку, где две и более кассы, где высокий трафик, где хорошая наполняемость чека, для того чтобы избежать вот этих внештатных ситуаций, и нужен заведующий.

Олег Гончаров: Здесь получается прекрасная метафора. То ли ты выбираешь формат беспилотника, то ли, если уже это серьезная история, где есть достаточно серьезная ответственность за пассажиров, за покупателей, которые приходят в эту аптеку, у которых есть потребность поддержания необходимого уровня здоровья либо избавления от каких-то недугов, возникает потребность неких командиров этого, условно, воздушного судна. Владислав, что скажете Вы на этот счет?

Владислав Утенин: Вопрос интересный. Дело в том, что я имею опыт работы с разными рынками, не только с фармацевтическим. И человеческий фактор, о котором мы сейчас говорим, почему его хотят как-то автоматизировать, снизить? Большинство собственников думают о том, как мы можем это минимизировать, и понятна идея, потому что сложности управления, особенно при масштабе, сложности тиражируемости. А если мы говорим про аптеку, это заведующая, как было уже сказано, в основном женщина. Есть своя особенность, эмоциональная подача материала. И вот этот человеческий фактор в том числе способен убить любое, самое великое начинание, но он же является и двигателем процесса.

Я просто сейчас слушал внимательно ответ Вадима и подумал о том, что мы же сейчас живем во время очередной технологической революции, когда меняется отношение к людям, меняется отношение к человеческому фактору, идет автоматизация очень многих процессов. Метафора с беспилотником просто великолепная. Но я бы перевел вопрос в плоскость того, что является результатом работы аптеки. Здесь особая специфика, все ли процессы мы можем автоматизировать, роботизировать. И в силу того, что мы находимся на стыке социально-экономических параметров, в полном смысле определенная социальная функция есть. Но и экономику никто не отменял. Поэтому я думаю, что если мы говорим про серьезный формат от десяти точек и выше, вряд ли мы сможем полностью отказаться от этой функции. Но нужно понимать, какую стратегию для себя закладывает собственник. Я задаюсь вопросом, можем ли мы создать такой автомат по продаже лекарство, сможем ли мы полностью исключить человеческий фактор? Вопрос требует дискуссии, потому что точек зрения может быть много, и даже у меня их уже три.

Олег Гончаров: Техническая возможность существует уже давно. Даже я слышал о том, что какие-то наши коллеги пытались это делать, внедрять эту историю в работу аптеки, когда устанавливали автоматы, где можно подойти и без каких-либо консультаций, ненужного взаимодействия со специалистом осуществить покупку необходимого лекарства. Но как-то не приживается.

Более того, наблюдая за тем, что аптек становится все больше и больше, и общаясь со своими коллегами по цеху, я также слышу, что в большинстве случаев все сейчас во главу угла ставят такое понятие, как сервис, которое складывается из живого общения специалиста с покупателем. И ожидания наших горячо любимых покупателей тоже находится в этой же плоскости. В аптеку приходят за консультацией, в первую очередь. Мы хорошо знаем особо умных и хитрых покупателей, которые выбирают аптеку, где очень высокий уровень сервиса, чтобы получить там консультацию, а после этого идут в соседнюю аптеку, где можно купить дешевле. Но что первично? Все-таки получить необходимый объем знаний, некую уверенность в том или ином назначении, понимание, как с этим надо поступать, и только после этого уже совершать покупку. Получается, что мы никогда не уйдем от человеческого фактора? Все равно специалист определяет судьбу аптеки, а рядом с ним стоит заведующий аптекой. Как Вы считаете, какое влияние оказывает заведующий аптекой на вовлечение сотрудников в формирование желания постоянно удивлять наших покупателей, удивлять в хорошем смысле этого слова, то есть удивлять знаниями, своим профессионализмом и вызывать ощущение того, что специалисты в аптеке не равнодушны к проблеме покупателя?

Пытались устанавливать автоматы, где можно подойти и без каких-либо консультаций, ненужного взаимодействия со специалистом осуществить покупку необходимого лекарства. Но как-то не приживается

Вадим Черняк: Структура аптечной сети состоит по определенной вертикали – это функциональный менеджмент, заведующий аптекой и, собственно, первый стол. Заведующий аптекой – это золотая середина, которая несет в себе коммуникативную функцию. Все те маркетинговые мероприятия, которые зарождаются на высшей ступени, заведующий должен донести именно до первостольника. Первостольник имеет возможность влиять на выбор покупателя. Не секрет, что процентов 80 посетителей аптеки, минуя все витрины, все полки с красивыми выкладками, идут напрямую к первостольнику. И от того, как отнесется первостольник, что он предложит, будет зависеть результат работы всей аптеки.

Олег Гончаров: Но часто же бывает, что нас обвиняют, нам говорят: «Я зашел в аптеку, и меня встретил неравнодушный работник первого стола, и он начал мне предлагать дополнительные товары. У меня сразу возникает внутреннее ощущение, что он продал душу дьяволу, он, скорее всего, предлагает то, за что ему заплатил производитель». С другой стороны, а если сотрудник просто обслужил Ваш запрос и ни слова лишнего не сказал, возникает тоже негативное ощущение, что он равнодушен, что ему все равно. И я скорее выберу аптеку, где услышу профессиональное мнение, пусть оно даже будет отличаться от моего. То есть все-таки важно, чтобы первостольник вел себя достаточно активно?

Вадим Черняк: Это и есть внимание. Вы правильно сказали, очень многие покупатели заходят, получают консультацию в одной аптеке и идут покупают совершенно в другой, где дешевле, но нет того внимания, того сервиса, который предлагает аптека.

Олег Гончаров: Владислав, вопрос к Вам: как Вы считаете, где эта разумная грань? Потому что вопросы здоровья – вопросы серьезные. Где та грань, когда доверие приобретается, а не теряется к специалисту?

Владислав Утенин: С заведующими очень часто я встречался лично. Я и с коллегами, и с партнерами, то есть очень хорошо представляем себе и специфику, в которой находится заведующая, и то, что помимо социальной функции у нас еще есть, к счастью или к сожалению, экономический компонент, который никто не отменял. И желание управляющих на уровне собственников, топ-менеджмента, необходимость просто выживать. Я по многим рынкам могу это сказать, это время закончилось, оно просто ушло. И сейчас мы все сталкиваемся с необходимостью использовать технологии, естественным образом конкурировать и двигаться только благодаря этому вперед. Поэтому когда я вижу маркетинговый план на уровне аптеки, которая имеет еще массу разновидностей и желание туда засунуть как можно большее количество препаратов, я экономическую идею понимаю, но есть психологические особенности, в которые мы упираемся. И сервис, если брать по результату, разбивается просто вдребезги, и мы теряем лояльность не только наших пациентов или посетителей аптеки, но мы негативно влияем и на саму заведующую, и на первый стол, потому что знаменитое правило 7 плюс-минус 2, я видел сети, где оно многократно превышается.

Поэтому моя позиция заключается в том, что всегда есть место для профессиональной рекомендации, что можно действительно посоветовать человеку, если в фокусе желание помочь ему искренне. Исходя из этого можно предложить выполнить ту же функцию увеличения среднего чека, наполняемости чека, но которая будет уместна и естественна. А здесь мы упираемся в уровень зрелости, грамотности и заведующей, и сотрудников, которых она взращивает. Потому что кто-то это воспринимает, как идею получить как можно больше денег из всего этого, а кто-то действительно понимает, что мы можем совмещать и социальную функцию, и сервис, и при этом экономика страдать не будет. Но как мы все знаем, довольные посетители возвращаются. Поэтому грань в зрелости, в разумности. И опять же, мы упираемся в стратегию управления сетью, чего мы хотим.

Всегда есть место для профессиональной рекомендации, что можно действительно посоветовать человеку, если в фокусе желание помочь ему искренне

Олег Гончаров: Получается, что у нас возникает достаточно интересная и новая характеристика нашего предложения в адрес покупателя – это искренность. Вадим, к Вам вопрос: мы много сказали о работниках первого стола, об их личном отношении, об их желании совершать подобную коммуникацию с посетителями аптек, и тем самым превращать их в достаточно приверженных покупателей. Роль заведующих здесь какая, что они делают магического и что без них может не получиться в этом вопросе?

Вадим Черняк: По своему опыту могу сказать, большинство первостольников, когда сталкиваются с какой-то маркетинговой активностью, это вызывает у них массу возражений, если не сказать больше – отрицаний. Для человека, который получил фармацевтическое образование и которого в альма-матер учили, что мы должны лечить и не вредить, выступать в роли продавца – это обидно. Огромное количество посетителей аптеки обращаются к первостольнику именно как к продавцу. И заведующий может действительно индивидуально выстроить систему мотивации для этих первостольников, потому что, как Владислав правильно сказал, не продавать – это не получать определенную прибыль. Аптека позволить себе этого не может.

Олег Гончаров: Именно заведующий или заведующая аптекой способен порой, когда ставится какая-то задача и появляется новый препарат в аптеке, сначала сформировать правильное к нему отношение, показать те возможности, которые он несет, и именно заведующий или заведующая аптекой проводит первую демонстративную продажу. Всегда возникает слово «нет, это продаваться не будет». Ассортимент и без того уже широк, многогранен, мы уже знаем самые эффективные способы и приемы лечения, и тут появляется какая-то новинка. И роль заведующей складывается в том, чтобы сначала обеспечить, чтобы это знание вошло в сознание, а после этого чтобы это знание трансформировалось в практический навык, чтобы сотрудник, который работает в аптеке, не боялся это предлагать, понимал, в каких случаях это уместно, обладал необходимой аргументацией и понимал, что он сейчас не выступает в роли продавца, а выступает в роли эксперта, который гораздо больше знает о проблеме и способах ее решения. И тогда, показывая всю глубину своей экспертизы, он формирует то самое отношение к себе, как к профессионалу. В этом роль заведующего?

Вадим Черняк: Да, это своего рода, как бы громко ни звучало, но это некое наставничество.

Олег Гончаров: Тогда роль заведующей в получении информации о новых препаратах? Не секрет, что сейчас существует масса способов и возможностей узнать о новинках. Каким-то сетям везет больше, к ним приходят представители производителей и проводят различные фармкружки. Каким-то везет меньше, потому что производители, их ресурсов не всегда хватает для того, чтобы охватить все аптеки. В Вашей практике, где Вы черпаете информацию о новых препаратах и как обеспечиваете, чтобы эта информация преломлялась в некоторое практическое действие?

Вадим Черняк: Повышение квалификации происходит постоянно. Вы упомянули медицинских представителей, которые приходят в аптеки и, как правило, приходят не с пустыми руками, приносят сладости или всевозможные сувениры. И в момент этих коротких лекций мысли первостольников обычно заняты именно этими сувенирами.

Олег Гончаров: Предстоящим поеданием тортика?

Вадим Черняк: Да. В нашей сети все сотрудники, как заведующие, так и первостольники, проходят обучение на портале фармакадемия.рф. Это курс видеолекций, которые они просматривают и потом проходят тестирование. В своей аптеке лично я провожу. Также помимо некоторых тренингов мы постоянно с коллективом обсуждаем не только все новинки, но и препараты маркетинговой активности, которые необходимо продавать усиленно.

Олег Гончаров: Здесь роль заведующего аптеки незаменима – с одной стороны, обеспечить, чтобы в процессе получения знаний о новом продукте, который украшен достаточно вкусно пахнущим тортиком, у сотрудника возникало желание и понимание того, что потом будут заданы вопросы: а знание было усвоено? А как потом это практически применить и преломить в свою деятельность? После этого, даже если случаются некие неудачи, первые в предложении, то всегда рядом находится профессиональный наставник, который может выйти и собственным примером, личными продажами убедить, что это все имеет точку приложения, а самое главное – приводит к эффективному результату.

Владислав Утенин: Коллеги, я тут тоже скажу пару слов. Это не громкое слово – наставник, потому что большинство заведующих, которые понимают уровень зрелости, соответствующий рынку или требующий от него вот этих функций, вынуждены это выполнять. Но тут не только наставник, тут и мама, и папа, и директор, и бухгалтер, и коммерческий директор, и маркетолог, такой Шива, многорукий бог. Вот такую же функцию заведующая аптекой выполняет с точки зрения ролей, потому что помимо подхода еще к каждому из своих сотрудников, она еще участвует в разруливании сложных ситуаций с определенным типом посетителей, которые приходят не всегда в хорошем настроении. И если исходить из суровой реальности, в которой мы находимся сегодня в Российской Федерации, человеческий фактор заведующей востребован и будет востребован еще долго.

Помимо подхода к каждому из своих сотрудников, заведующая еще участвует в разруливании сложных ситуаций с определенным типом посетителей, которые приходят не всегда в хорошем настроении

Олег Гончаров: Заведующая или заведующий аптек выполняет очень сложную и непростую функцию, потому что есть профессиональные эксперты своего дела, это работники первого стола, но часто все равно в силу отсутствия желания, непонимания, что может это принести, непонимания, что активная позиция позволит сделать аптеку банально бессмертной, то есть аптека будет долго жить и работать и будет иметь устойчивый пул своих верных покупателей. Это понимание появляется благодаря умелому выполнению тех или иных функций со стороны заведующего. Получается, что заведующий – это очаг внутренней культуры в каждой отдельно взятой аптеке. Внутренняя культура в каждой аптеке: Вадим, что это такое, на Ваш взгляд, поделитесь своим практическим опытом, и как это влияет на результаты, почему этим нужно заниматься?

Заведующий – это очаг внутренней культуры в каждой отдельно взятой аптеке

Вадим Черняк: Каждая аптека по-своему уникальна. В любом коллективе есть безусловные лидеры, есть сотрудники, которые показывают более скромные результаты. Лично я приверженец той идеи, что абсолютные лидеры должны являться локомотивом для отстающих и работать непосредственно в команде, чтобы это все работало, как единый целый механизм. Мы – сетевая аптека, и нам доступна информация по тем же маркетинговым продажам других аптек. У себя в аптеке мы проводим практику обмена.

Олег Гончаров: Опытом?

Вадим Черняк: Обмена опытом. Я направляю сотрудников в те аптеки, где есть более высокий результат, чем у нас, для того, чтобы они посмотрели, как можно продавать.

Олег Гончаров: Лучше и больше?

Вадим Черняк: Если кто-то продает много, почему мы не можем продавать еще больше?

Олег Гончаров: Вы порождаете эффект соревновательности. То есть мы, отдельно взятая аптека, хороши, но есть кто-то, кто вдруг начинает работать лучше, чем мы. И поэтому мы должны прикоснуться к этому опыту, подсмотреть и забрать с собой эту лучшую практику.

Вадим Черняк: Используя, может быть, шпионаж…

Олег Гончаров: Шпионаж даже?

Вадим Черняк: Да, даже так, использовать некий шпионаж.

Олег Гончаров: Честно и открыто.

Вадим Черняк: Бенчмаркинг никто не отменял. Можно назвать это как угодно, но всегда подсмотреть. Первый шаг к успеху какой – посмотреть, как уже хорошо умеют делать другие и сделать еще лучше.

Владислав Утенин: Я тоже не могу тут не сказать пару слов. Иногда встречаются такие люди, на этих позициях разочаровавшиеся в профессии, в жизни, тяжело с ними работать, тем более, тяжело говорить о сервисе. Если мы видим такой потухший огонь в глазах заведующей, понятно, что культура будет соответствующая. И в то же время мы видим сразу людей, которые ориентированы на рост, поиск чего-то нового – технологий, новых факторов успеха, они открыты. Радует то, что таких людей, стремящихся к чему-то, гораздо больше. Но бывает всякое, и чисто из практики видно, что заведующая – это основополагающий фактор, создающий культуру и проводником ее являющаяся.

Вадим Черняк: Олег, Вы в самом начале сказали о том, что, как правило, в аптеках работают женские коллективы, поэтому своей задачей я вижу, чтобы вверенные мне аптеки работали, как некий музыкальный инструмент. Если этот инструмент не настроен, он будет играть невпопад, но если его откалибровать и настроить, то он будет выдавать исключительно замечательные мелодии.

Олег Гончаров: Получается, что любая аптека становится бессмертной, только если в этой аптеке есть хотя бы один неравнодушный человек. Желательно, чтобы этот человек обладал формальной властью, а самое главное – и неформальной властью, был оплотом и признанным со стороны всех сотрудников аптеки, что обладает необходимым опытом, умениями, навыками, коммуникативными способностями. И это заведующий или заведующая аптекой.

С другой стороны, они позволяют в локальном коллективе создать свою маленькую культуру, которая дарит некое отличие, ощущение нужности, полезности, важности среди деятельности всех сотрудников отдельно взятой аптеки. И мы поняли, что это заведующая или заведующий, потому что в аптеке может существовать признанный и очень успешный специалист и работник первого стола, но захочет ли он сохранить свою привязку к аптеке – большой вопрос. Наверное, функция заведующей или заведующего – это удержать лучших сотрудников. Культура сначала формирует их, она превращает людей обычных в людей страстных, а после этого нужно сделать так, чтобы они не покинули эту аптеку. Мы работаем не на рынке работодателя, а на рынке работника, и ротация между аптеками – вещь достаточно обыденная. И здесь мне кажется, Вадим, роль заведующей или заведующего тоже весьма важна?

Вадим Черняк: Да, безусловно. На сегодняшний день в Москве каждый день открывается новая аптека.

Олег Гончаров: И не одна, я думаю.

Вадим Черняк: И кадровый дефицит действительно есть. Моя первоочередная функция, как заведующего – это мало того, что обучить сотрудника, его нужно еще и удержать, создать максимально благоприятные и комфортные условия для сотрудника. 70% активной своей фазы жизни многие первостольники проводят на работе, и работа становится вторым домом.

70% активной своей фазы жизни многие первостольники проводят на работе, и работа становится вторым домом

Олег Гончаров: Если не первым, исходя из цифр.

Вадим Черняк: К сожалению, может быть, к счастью, не знаю – да.

Олег Гончаров: Таким образом, заведующий формирует некий формат сети?

Вадим Черняк: Да, безусловно.

Олег Гончаров: Когда есть понимание, есть отдельные характеристики каждого отдельно взятого специалиста, и это все учитывается, организовывается для совместной эффективной деятельности.

Вадим Черняк: Ведется работа с первостольником, и я прекрасно отдаю себе отчет, что хорошего, грамотного специалиста могут просто схандить те же конкуренты, пообещав более высокий уровень зарплаты и отпуск в Гаграх. Поэтому моя задача, как заведующего – не упустить этот золотой потенциал, который есть у нас.

Олег Гончаров: Объяснить, что отпуск в Гаграх не принесет ожидаемого эффекта.

Вадим Черняк: Безусловно.

Олег Гончаров: Какие основные причины неудач в продажах существуют у первостольников? Вы очень хорошо сказали о том, что слово «Продажи» своеобразное, нелюбимое или даже матерное для аптеки, и желательно никогда не называть их продавцами. Они скорее эксперты. Но Вы также хорошо и четко обозначили, что все мы занимаемся продажами. И можете Вы выделить основные причины неудач в продажах и на что или на какие из этих причин способен оказать влияние заведующий аптекой или заведующая аптекой?

Слово «Продажи» своеобразное, нелюбимое или даже матерное для аптеки, и желательно никогда не называть их продавцами. Они скорее эксперты

Вадим Черняк: Самая распространенная неудача – это банально незнание ассортимента, когда первостольник просто не знает продукт, который продает. Еще одной из причин является внутренний тормоз или личная внутренняя установка, что ты делаешь что-то плохое, предлагая при этом продукт, некая стереотипность оценки покупательской способности, когда первостольник с порога сам для себя решает, способен ли человек приобрести продукт или же нет.

Олег Гончаров: Он еще даже рта не открыл, а уже есть диагноз его покупательской способности.

Вадим Черняк: Да. И вот именно с этими стереотипами приходится бороться на практике, доказывая своим же примером, что нет ничего невозможного.

Олег Гончаров: Владислав, Вы, как организационный психолог, что скажете на этот счет?

Владислав Утенин: Я поделюсь своей тренерской экспертизой. Мы проводим тренировки по коммуникациям и по коммерческим перекоммуникациям, по продажам в том числе, на разных рынках. И один из первых факторов, который мы видим, – это внутренняя установка, внутренний стереотип, ограничивающий убеждение, которое человеку проводит внутренний водораздел, что хорошо и плохо, на основании которого он часто принимает решения за своего оппонента, партнера, кого угодно, что он может себе позволить, а что он не может себе позволить. И поэтому отрадно видеть, когда уделяется большое внимание развитию этих компетенций.

Заведующая здесь является примером, потому что тот самый пример на лонче, например, на запуске чего-то нового, здесь является определяющим, потому что другим способом спозиционировать себя, как эксперта в глазах своего персонала просто не получается физически. И я скажу по опыту, заведующая тоже всегда открыта для нового. Мы проводим несколько тестов вдвоем, им всегда это интересно понять, как мы можем подобрать те самые ключи, как нам более эффективно взаимодействовать с первым столом. И просто иногда диву даешься, насколько этот семейный фактор, эта приверженность, любовь, если в бизнесе такое слово возможно, к своим собственным сотрудникам, насколько пронизана заведующая вот этим фактором. Здесь не только женщины попадают в эту аудиторию, но и сидящий рядом с нами Вадим, я так понимаю, тоже любит бизнес.

Олег Гончаров: Любит бизнес и своих сотрудников.

Владислав Утенин: Да, безусловно.

Олег Гончаров: Заведующая аптекой, в данном случае заведующий аптеки – маленькая хозяйка, но глядя на Вас сложно сказать, что Вы можете быть маленьким хозяином. Хозяин аптеки или менеджер среднего звена?

Вадим Черняк: Я бы использовал союз «и» – и хозяин, маленький или большой, аптеки, и менеджер среднего звена. От заведующего зависит как внутренний климат аптеки, внутренняя работа, так и работа с ассортиментом, это соблюдение фармацевтического порядка, то есть набор функций, которые лежат в должностных обязанностях заведующего.

От заведующего зависит как внутренний климат аптеки, внутренняя работа, так и работа с ассортиментом

Олег Гончаров: Получается некий микс. Все равно надо по-хозяйски относиться к аптеке. С другой стороны, есть определенный функционал, который надо выполнять. И даже с учетом систем автоматизации, ассортиментного управления, ценообразования роль заведующей или заведующего здесь незаменима, потому что хорошо, когда бизнес уже налажен, он работает не первый год, уже есть накопленная статистика и более-менее место так подобрано, что рядом не открываются заклятые друзья – аптеки-конкуренты. Тогда можно довериться автоматизированной технологии расчета. Но если вдруг что-то идет не так, то здесь все будет в ручном режиме, как в ситуации авиалайнера, уходить в руки капитана, который должен эти все нюансы и особенности учитывать. Ведь так получается?

Вадим Черняк: Да, безусловно. Та же мотивация. Если мы говорим про мотивацию сотрудников, она может быть финансовая, эмоциональная, психологическая. Заработная плата в аптеке складывается из двух составляющих – это оклад и премиальная часть, так называемая активность на кассе. Во многих сетях эта пропорция разная, где-то оклад процентов 60, процентов 40 – премия. В таких сетях, как правило, не работают заведующие, потому что принято считать, что первостольник сам уже замотивирован для того, чтобы получить какую-то конечную сумму. Я лично работаю в сети, где оклад составляет процентов 90 и лишь 10 премиальная часть. Но мы выполняем все маркетинговые соглашения, которые заключаются в отделе менеджмента.

Заработная плата в аптеке складывается из двух составляющих – это оклад и премиальная часть, так называемая активность на кассе

Олег Гончаров: Потому что в этой сети есть Вы и Ваши коллеги.

Вадим Черняк: Безусловно.

Владислав Утенин: Вопрос, который поднимает Вадим, крайне сложный с точки зрения мотивации, потому что можно поспорить с соотношением и этими смыслами. Я бы сказал, что это зависит от философии. Безусловно, часто позиция у персонала: «Дайте нам хорошую фиксированную часть и оставьте все премии себе, мы будем работать». К сожалению, чудес не происходит. Это удел людей с вершины бизнеса, поэтому игра с этими составляющими особая. Такое не часто увидишь, когда 90% составляющей эффективной части. Это говорит о том, что персонал очень сильный. Но опять же, заслуга в этом заведующей, заведующего в данной ситуации.

Олег Гончаров: Вадим, еще вопрос: возможности карьерного роста. Когда Вы рассказывали о себе, Вы сказали, старший провизор, потом заняли позицию заведующего аптекой, достаточно крупной аптекой, насколько мне известно. А что дальше? Есть ли какие-то возможности для дальнейшего карьерного роста и как Вы для себя это видите?

Вадим Черняк: Я отношусь к этой должности, как к некому трамплину в будущем. На самом деле, карьерный рост возможен, это и работа в отделе маркетинга, и исполнительный директор, и генеральный директор, такие случаи бывают. То есть тот багаж знаний, тот колоссальный опыт, который ты получаешь, работая с первостольниками в должности заведующего, в дальнейшем помогает по жизни очень хорошо. Никто не отменял открыть свое собственное дело.

Олег Гончаров: Речь только об ограничивающих своих собственных убеждениях?

Вадим Черняк: Да, безусловно.

Олег Гончаров: Если их нет, то можно двигаться дальше. Владислав?

Владислав Утенин: Я с точки зрения психологии скажу так, что карьера или движение по карьере, желание двигаться – это один из тех самых нематериальных мотиваторов, о которых говорит Вадим. Вы должны хорошо представлять, у кого какие мотиваторы и, в частности, мотиватор по карьере, потому что очень часто мы видим ситуацию, когда нет возможности двигаться по карьере наверх, и в этом случае мы действительно теряем очень сильных людей, которые быстро находят себя на топовых позициях у конкурентов. Поэтому нужно знание нематериальных мотиваторов.

Олег Гончаров: По традиции, Вадим, несколько пожеланий, несколько слов Вашим коллегам.

Вадим Черняк: Я уже говорил сегодня про вертикаль управления и хотел бы пожелать, чтобы мы научились прислушиваться друг к другу. Все маркетинговые соглашения, которые заключаются менеджментом, в конечном счете выполняются на передовой первостольниками, и свою роль в этом исполняют заведующие.

Олег Гончаров: Вы хотите сказать, что маркетинг, когда выставляет или формирует ту или иную инициативу, рискует только либо получить, либо не получить результат. А работники первого стола, заведующая аптекой, в принципе, аптека рискует потерей имиджа, снижением доверия, если вдруг что-то пойдет не так. Здесь риски более высокие.

Вадим Черняк: Безусловно, да.

Олег Гончаров: Владислав, Ваше пожелание нашим коллегам.

Владислав Утенин: Заведующие, вам всем большой привет и поддержка, по крайней мере, моральная в вашем нелегком труде, но нужном. Вашим сотрудникам, собственникам, всем, кто работает на рынке фармацевтическом и на других рынках, я хочу пожелать адекватной постановки себе собственных задач. Хочу пожелать, чтобы меня правильно поняли, не делать каких-то великих прорывов глобально один раз в жизни, а делать такие маленькие прорывы, но каждый день, регулярно, улучшайте и становитесь лучше.

Олег Гончаров: Мне лишь остается сформировать пожелание в адрес собственников, управленцев и великолепных менеджеров аптечных сетей. Желательно, чтобы вы не попадали в ситуацию, потому что любой эффективный менеджер может попасть в ситуацию, когда он почувствует себя маленьким мальчиком, который держит на поводке огромную собаку. Размер собаки можно напрямую связать с размером вашей аптечной сети. И, к сожалению, собака тянет поводок, а маленький мальчик вынужден идти за ней, когда его собака тянет за поводок. Поэтому у вас должны быть ваши помощники, ваши соратники, ваши агенты влияния, которые будут помогать управлять этой огромной собакой. Спасибо большое, до свидания.

Обновлено: 23.09.2023

Любой руководитель аптечной организации на своем опыте знает, что для долговременного успеха в бизнесе важнейшим условием является желание сотрудников организации трудиться производительно, с полной отдачей сил. В настоящее время материальная и моральная мотивация персонала принимает все более сложные формы. Очевидно, что люди, работая по найму в любой организации, трудятся, чтобы получить… Читать ещё >

Управление аптекой. Критерии эффективного руководства ( реферат , курсовая , диплом , контрольная )

Содержание

Так в ходе исследования установлено, что помимо определенного регламентами повышения квалификации (1 раз в 5 лет), специалисты считают необходимым дополнительно усовершенствовать свои знания для качественного выполнения профессиональных обязанностей. Для специалистов, работающих непосредственно с населением, важными направлениями повышения квалификации являются фармакология, искусство продаж и психология поведения покупателей. Наиболее актуальными направлениями для повышения квалификации административно-управленческого персонала аптечных организаций, по их мнению, являются улучшение качества обслуживания потребителей и эффективное управление персоналом.

Денежное вознаграждение (собственно заработная плата) делится на две части в соответствии со следующими принципами:

— заработная плата должна быть заработана, для этого денежное вознаграждение делится на две части: постоянную — гарантированную (оклад), которая должна быть не ниже минимальной заработной платы (4330 руб.) и переменную, которую нужно заработать;

— заработная плата должна стимулировать работников трудиться с наибольшей отдачей и эффективностью, для этого переменная часть жестко увязывается с результативностью работы (премиальная часть оговорена и измерима);

Бонусы выплачиваются в размере 5% от премии за выполнение установленных показателей и 5% от премии за выполнение личного плана.

1. Система оплаты и стимулирования труда ориентирует работника на достижение нужного организации результата, поэтому размер заработной платы связывается с показателями эффективности работы аптечной организации (объем продаж, прибыль, выполнение плана, улучшение качества обслуживания потребителей лекарственных средств и т. д. ), подразделения, самого работника.

2. Система оплаты и стимулирования труда сочетает в себе жесткость правил определения денежного вознаграждения и гибкость в реагировании на изменения внешней и внутренней среды. Денежные выплаты выступают не только мотиватором трудовой деятельности, но средством управления, рычагом для руководителя. Руководитель аптеки имеет возможности, как поощрения, так и наказания в системе компенсации.

3. Система оплаты и стимулирования труда, с одной стороны не ухудшает положение сотрудников в материальном плане, наоборот, при разработке и внедрении новой системы оплаты и стимулирования труда у работников должна появиться возможность увеличить свое денежное вознаграждение. С другой стороны, система оплаты и стимулирования труда не должна подрывать экономическую состоятельность предприятия.

4. Внедрение системы оплаты и стимулирования труда сопровождается продуманным механизмом информирования работников о новых правилах денежного вознаграждения, постоянным мониторингом эффективности системы.

Результаты тестирования сотрудников приведены в таблице 2.

Способен построить систему коммуникаций в организации, получать надежную информацию и эффективно ее оценивать. 25 55 4. Обладает способностью принимать нестандартные управленческие решения в условиях, когда альтернативные варианты действий неясны или сомнительны. 45 35 5. Способен найти оптимальный вариант решения в условиях ограниченного времени. 56 24 6. Может идти на оправданный риск и на внедрение нововведений в организации. 39 41 7.

Имеет склонность к самоанализу, понимает роль лидера в фирме, умеет видеть то, какое влияние он оказывает на фирму. 30 50 8. Обладает высокой сопротивляемостью к фрустрации (состояние, возникающее у человека при столкновении с препятствиями, которые он субъективно воспринимает как непреодолимые), хладнокровен. 68 12 9. Поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, способен отказаться от своей точки зрения, если докажут, что она не оптимальна. 17 63 10. Обсуждает свои качества, принимает замечания, но при этом сохраняет уверенность в себе.

24 56 11. С выдержкой относится к победам и поражениям. 46 34 12. Может выйти проигравшим без чувства поражения и приняться за решение новых проблем. 33 47 13.

Способен удерживать высокий уровень усилий, энергичен. 59 21 14. Компетентен в специфических проблемах бизнес-управления. 72 8 15.

Переводит свои идеи на язык, понятный для людей. 44 36 16. Высказывает подчиненным только конструктивную критику, стремясь помочь им лучше проявить себя профессионально. 29 51 17. Дает понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе. 14 66 18. Прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчиненных, жестко пресекает любые попытки нанесения им морально-психологических травм. 22 58 19.

Предоставляет подчиненным как можно больше свободы для действий, допуская при этом компромиссы, но не проявляя беспринципности. 28 52 20. Способен вызвать к себе расположение. 60 20 21. Концентрирует внимание на поставленных приоритетных целях, по вкладу в их реализацию оценивает подчиненных. 43 37 22. Служит примером в эффективности использования рабочего времени, делится со своими коллегами рациональными приемами достижения этого.

22 58 23. Умеет ясно, точно, коротко выразить мысли словами. 56 24 24. Способен видеть изменения, происходящие как внутри фирмы, так и вне ее. 49 31 25. Готов начать процесс нововведений, управлять им и использовать в интересах фирмы.

33 47 26. Способен нести ответственность за порученное дело. 70 10 27. Открыт для общения со всеми подчиненными. Внимателен к их деловым предложениям.

Для него приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении своих обязанностей. 22 58 30. В состоянии разрешать конфликты, выступать в роли посредника между конфликтующими сторонами, урегулировать неприятности, порождаемые психологическим стрессом. 67 13

— руководитель компании не способен построить систему коммуникаций в организации и получать надежную информацию и эффективно ее оценивать (среднее значение — 9,38 баллов);

— не поощряет участие членов коллектива в обсуждении проблем, не способен отказаться от своей точки зрения, даже если она не оптимальна (среднее значение — 6,38 баллов);

— не способен обсуждать свои качества, принимать замечания, но при этом сохранять уверенность в себе (среднее значение — 9,00 баллов);

— не дает понять людям, что в основном поддерживает то, что пользуется уважением в коллективе (среднее значение — 5,25 баллов);

— не прилагает усилия по защите личного достоинства своих подчиненных, не пресекает попытки нанесения им морально-психологических травм (среднее значение — 8,25 баллов);

— не служит примером в эффективности использования рабочего времени, не делится со своими коллегами рациональными приемами достижения этого (среднее значение — 8,25 баллов);

— закрыт для общения со всеми подчиненными, не внимателен к их деловым предложениям. Благодарность выражает в редких случаях (среднее значение — 9,00 баллов);

— не продумывает работу по созданию условий для профессиональной самореализации подчиненных, обеспечению условий для их карьеры. Для него не приоритетно поощрение каждого за проявленное деловое честолюбие при выполнении своих обязанностей (среднее значение — 8,25 баллов).

Таким образом, подведем итоги всей проделанной работы.

Определено, что процесс управления представляет собой разработанную систему действий, которые необходимы для достижения целей организации. Имеющиеся у компании ресурсы часто ограничены (время, финансы, нехватка специалистов и т. д. ). Определение ясной миссии, четких целей, планирование стратегии развития, анализ разнообразных процессов внутри и вне организации позволит предприятию быть не только конкурентоспособным в постоянно изменяющихся условиях общества, но и эффективно и успешно осуществлять свою деятельность на протяжении долгого периода времени. От анализа внутренней среды организации и учета факторов внешней среды во многом зависит эффективность деятельности организации, ведь организация напрямую связана с данными показателями. Анализ данных факторов способен показать картину внешней среды организации, тенденции ее развития и функционирования.

Список использованных источников

Акмаева, Р. И. Стратегическое планирование и стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие / Р. И. Акмаева . — М.: Финансы и статистика, 2007. — 208 с.

Андреев, В. Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация [Текст]: учебное пособие / В. Н. Андреев . — СПб.: ПИМаш, 2006. — 96 с.

Веснин, В. Р. Стратегическое управление [Текст]: учебник / В. Р. Веснин . — М.: Проспект, 2006. — 328 с.

Виханский, О. С. Менеджмент [Текст]: учебник / О. С. Виханский , А. И. Наумов . — М.: Экономистъ, 2006. — 528 с.

Гапоненко, А. Л. Стратегическое управление [Текст]: учебник для вузов / А. Л. Гапоненко , А. П. Панкрухин . — М.: ОМЕГА-Л, 2006. — 464 с.

Дорофеева, Л. И. Менеджмент [Текст] / Л. И. Дорофеева . — М.: Эксмо, 2007. — 192 с.

Иванов, В. В. Подходы к формированию систем эффективного менеджмента [Текст] / В. В. Иванов , О. К. Хан , П. В. Богаченко , А. Н. Коробова // Менеджмент в России и за рубежом. — 2007. — № 5. — С. 20−30.

Коротков, Э. М. Менеджмент [Текст]: учебник / Э. М. Коротков . — М.: Юрайт, 2010. — 640 с [«https://referat.bookap.info», 15].

Лапыгин, Ю. Н. Стратегический менеджмент [Текст]: учебное пособие для вузов / Ю. Н. Лапыгин . — М.: ИНФРА-М, 2007. — 236 с.

Лукичева, Л. И. Менеджмент [Текст]: учебное пособие/ под ред. Ю. П. Анискина . — М.: Омега-Л, 2005. — 360с.

Маркова, В. Д. Стратегический менеджмент [Текст]: курс лекций / В. Д. Маркова , С. А. Кузнецова . — М.: ИНФРА-М, 2006. — 288 с.

Мескон, М. Основы менеджмента [Текст] / М. Мескон, М. Альберт, Ф. Хедоури. — М.: Дело, 2006. — 720 с.

Молодчик, А. В. Менеджмент : стратегия, структура, персонал, знание: учебное пособие [Текст] / А. В. Молодчик , М. А. Молодчик . — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — 296 с.

Полукаров, В. Л. Основы менеджмента [Текст] / В. Л. Полукаров . — М.: Кнорус, 2008. — 240 с.

Румянцева, З. П. Общее управление организацией [Текст]: учебник / З. П. Румянцева . — М.: Инфра-М, 2007. — 304 с.

Стратегический менеджмент [Текст]: учебник / под ред. А. Н. Петрова . — СПб.: Питер, 2005. — 496 с.

Теория управления [Текст]: учебник / А. Л. Гапоненко , А. П. Панкрухин . — М.: Издательство РАГС, 2010. — 560 с.

Управление организацией [Текст]: учебник / под ред. А. Г. Поршнева , З. П. Румянцевой , И. А. Саломатина . — М.: ИНФРА-М, 2007. — 736 с.

Экономика и управление фирмой [Текст]: учебное пособие / под ред. И. В. Мишуровой . — М.: ИКЦ «Мар

Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева , З. П. Румянцевой , Н. А. Саломатина . — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 6.

Андреев, В. Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация. — СПб.: ПИМаш, 2006. — С. 6.

Андреев, В. Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация. — СПб.: ПИМаш, 2006. — С. 4.

Лукичева, Л. И. Управление организацией / под ред. Ю. П. Анискина . — М.: Омега-Л, 2005. — С. 6.

Мескон, М. Х. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 582.

Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева , З. П. Румянцевой , Н. А. Саломатина . — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 91.

Виханский, О. С. Менеджмент . — М.: Экономистъ, 2003. — С. 23.

Управление организацией / под ред. А. Г. Поршнева , З. П. Румянцевой , Н. А. Саломатина . — М.: ИНФРА-М, 2008. — С. 23.

Мескон, М. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 236.

Молодчик, А. В. Менеджмент : стратегия, структура, персонал, знание. — М.: Издательский дом ГУ ВШЭ, 2005. — С. 117.

Андреев, В. Н. Основы менеджмента предприятия. Информация и коммуникация. — СПб.: ПИМаш, 2006. — С. 8.

Экономика и управление фирмой / под ред. И. В. Мишуровой . — М.: ИКЦ «Мар

Калашников, К. Роль и место теорий лидерства и командообразования // Управление персоналом. — 2008. — № 6. — С. 46−52.

Веснин, В. Р. Менеджмент . — М.: ТК Велби , Проспект, 2007. — С. 165.

Мескон, М. Х. Основы менеджмента. — М.: Дело, 2006. — С. 490.

Дорофеева, Л. И. Менеджмент . — М.: Эксмо, 2007. — С. 124.

Кравченко, А. И. История менеджмента. — М.: Академ. Проект: Трикста, 2005. — С. 136.

Веснин, В. Р. Менеджмент . — М.: ТК Велби , Проспект, 2007. — С. 166−169.

Руководители, в том числе руководители аптечных организаций, – это категория работников, выполняющих функции управления организациями и структурными подразделениями и занимающих соответствующие должности. Для осуществления фармацевтической деятельности в сфере обращения лекарственных средств для медицинского применения руководителю аптеки требуется наличие высшего фармацевтического образования и стажа работы по специальности не менее трех лет либо среднего фармацевтического образования и стажа работы по специальности не менее пяти лет, а также сертификата специалиста.

Вправе ли руководитель при наличии вышеназванных требований исполнять в аптеке обязанности провизора-технолога или провизора-аналитика?

Лицензирование фармацевтической деятельности в части деятельности аптечных организаций осуществляет Росздравнадзор. Постановлением Правительства РФ от 22.12.2011 № 1081 утверждено Положение о лицензировании фармацевтической деятельности, которым установлены лицензионные требования к образованию и стажу руководителя, а также к работникам аптеки. Первое требование заключается в наличии у руководителя, деятельность которого непосредственно связана с розничной торговлей лекарственными препаратами, их отпуском, хранением, перевозкой и изготовлением для осуществления фармацевтической деятельности в сфере обращения лекарственных средств для медицинского применения:

• либо высшего фармацевтического образования и стажа работы по специальности не менее трех лет;
• либо среднего фармацевтического образования и стажа работы по специальности не менее пяти лет;
• сертификата специалиста.

Второе требование – наличие у аптеки работников, заключивших с ней трудовые договоры, деятельность которых также непосредственно связана с розничной торговлей лекарственными препаратами, их отпуском, хранением и изготовлением, имеющих для осуществления фармацевтической деятельности:

• высшее или среднее фармацевтическое образование;
• сертификат специалиста.

Обратите внимание:

Номенклатура специальностей работников, имеющих высшее медицинское и фармацевтическое образование, утверждена Приказом Минздрава России от 07.10.2015 № 700н .

• директор (заведующий, начальник);
• заместитель директора (заведующего, начальника);
• заведующий (начальник) структурного подразделения (отдела).

Аналогичные разъяснения представлены в Письме Минздрава России от 07.12.2017 № 2128744/25‑4.

В заключение напомним, что на сегодняшний день в области фармации утвержден ряд профессиональных стандартов, а именно:

Наименование профессионального стандарта

Нормативный правовой акт, утвердивший стандарт

Специалист в области управления фармацевтической деятельностью

Приказ Минтруда России от 22.05.2017 № 428н

Приказ Минтруда России от 22.05.2017 № 427н

Приказ Минтруда России от 09.03.2016 № 91н

Каждый из названных выше стандартов представляет собой характеристику квалификации, необходимую работнику для осуществления определенного вида профессиональной деятельности, в том числе выполнения определенной трудовой функции. Иными словами, каждый стандарт содержит конкретные требования к образованию, обучению и опыту практической работы специалиста в соответствующей области.

Читайте также:

  

• Литература 18 19 века реферат

  

• Космический туризм в россии реферат

  

• Демографическая стабильность как основа устойчивого развития социальной сферы реферат

  

• Україна космічна держава реферат

  

• Реферат на тему удар