Управленческий цикл в руководстве организации

Управление любой структурой состоит из определенного порядка действий – руководитель ставит цели, принимает решения, делегирует полномочия и т. д. В менеджменте процесс управления разбивается по определенным признакам на группы действий, которые называют функциями управления. Повторение этих функций в заданном порядке формирует управленческий цикл.

Что понимают под циклом управления

Управленческий цикл – это модель, которая описывает процесс менеджмента как цикл из повторяющихся этапов, направленных на получение результата. Было разработано множество различных моделей управленческого цикла, но наибольшее признание получила модель Файоля благодаря своей универсальности. Четыре общих функции управления, из которых он состоит, присутствуют в любом виде управления компанией. Это планирование, организация, мотивация и контроль.

В начале цикла управления выясняется проблема или ставится задача, а завершается он получением результата. И снова все действия повторяются, а частота повторения зависит от типа управления. К поставленной цели может привести как прогон одного цикла, так и несколько его итераций.

Циклические процессы помогают выявлять общие взаимосвязи, характерные особенности и закономерности, которым подчиняются процессы. На этом основано использование планирования и прогнозирования в управлении.

При рассмотрении понятия «управленческий цикл», выделяют его основные характеристики: период (время одной итерации), действия (отдельные части цикла) и процедуры (определенный порядок действий).

Функций управления всего четыре, а этапов управленческого цикла больше, потому что для реализации каждой функции требуется обычно несколько шагов.

Из каких этапов состоит 

Для того, чтобы система управления функционировала нормально, необходим замкнутый цикл из последовательности связанных между собой этапов. Рассмотрим эти этапы:

1. Постановка целей – служит основой для разработки стратегии, фокусирует команду на достижении определенных финансовых целей. Цели изначально должны быть поставлены на уровне предприятия и включать такие понятия как миссия, ценности и принципы ведения бизнеса. Все цели компании, включая долгосрочные и краткосрочные, схематично можно представить в виде дерева, которое отображает детализацию стратегий для каждого уровня управления. Для достижения целей используется метод декомпозиции (разделение крупной цели на более мелкие).
2. Проведение диагностики. Включает первоначальное накопление и обработку информации, анализ данных и оценку обстоятельств. Данные могут передаваться свыше или собираться самостоятельно. На этом этапе изучаются основные факторы, которые могут повлиять на получение результата.
3. Составление прогноза. С помощью научных методов разрабатываются возможные сценарии развития и временные интервалы деятельности объекта управления. На основании прогноза руководитель принимает решение.
4. Управленческие решения. Одна из главных задач менеджмента и самый сложный этап цикла управления. Решение принимается руководством и доводится до исполнителя с помощью постановки задачи. Ставится конкретная цель. Управленческое решение направлено на ликвидацию разрыва между плановым и действительным состоянием объекта.
5. Планирование. Проводится на основании прогноза, подчиняется цели и учитывает принятое управленческое решение. Представляет упорядочение во времени действий, исполнителей и всех ресурсов для достижения заданной цели и решения поставленной задачи. Если коротко, то это создание системы мер для получения результата.
6. Организация в смысле процесса. Создание определенной структуры взаимоотношений, постановка задач каждому сотруднику, формирование отделов и подразделений компании согласно выполняемых функций и компетентности персонала.
7. Мотивация и стимулирование персонала. Выделена отдельным этапом, но присутствует в той или иной степени в составе каждого этапа. Служит для активации исполнителей. Способна создать условия для эффективного выполнения работ и получения результатов с помощью воздействия на сотрудников. Используются знания об истинных мотивах поведения персонала и применяются наиболее уместные способы воздействия.
8. Мониторинг и анализ деятельности (контроль). Проверяется правильность выполнения задач. Изучаются отклонения фактических результатов от плана, их причины, периодичность или случайность. Может присутствовать как в конце цикла, так и в составе любого цикла в качестве текущего контроля.

Этот алгоритм управленческого цикла показывает, где находится каждый этап и его функцию в общей системе управления. Проведение следующей фазы не значит, что предыдущая полностью закончена. Например, корректировка планов может периодически выполняться в течение всего цикла, а мотивация присутствовать на каждом шаге управления. 

Общие функции управления компанией 

Все функции управления компанией можно разделить на две категории – общие и специальные. Первая группа присутствует в управленческом цикле каждой компании, а вторая состоит из специфических функций и зависит от сферы деятельности предприятия.

Управление компанией – это цикл из поочередной работы общих функций (планирования, организации, мотивации, контроля). Каждая функция выполняет свою роль в организации управления, и отсутствие хотя бы одного звена цепи, или ошибки при его реализации, могут привести к прерыванию общего цикла. Есть еще функция координации, которая необходима для успешной работы любого из этапов. Функции не имеют четких границ, они могут частично пересекаться.

Планирование 

Эта функция помогает компании выставить цели, а также определить порядок действий и нужные средства, чтобы их достигнуть. Планирование – это курс, который компания принимает для движения к поставленной цели. Есть философское высказывание – если не выбрал берег, к которому плывешь, то и попутного ветра тебе не видать.

В зависимости от уровней, выделяют несколько направлений планирования:

1. Стратегическое. Общая стратегия включает правила, которые используются компанией для достижения как глобальных, так и более мелких целей. Планирование на этом уровне определяет поведение компании в своем рыночном сегменте. Практически это может быть решение о диверсификации компании, внедрении нового ассортимента и инноваций.
2. Тактическое. Определение промежуточных целей и разработка планов по их достижению.
3. Оперативное. Разработка повседневных тактических задач для каждого менеджера.

Эти три направления планирования входят в общие планы компании.

Основные задачи, которые решаются в период планирования, направлены на поиск альтернатив и доказательств оптимальности сделанного выбора.

Организация 

Благодаря этой функции формируется структура компании, организовывается деятельность сотрудников, определяется роль каждого сотрудника в системе. Подбираются ресурсы, которые создают базу для жизнедеятельности предприятия (оборудование, персонал, конкретные задания). Распределяются задания между отделами/сотрудниками и устанавливаются связи для их взаимодействия. Главная цель организации – внедрение разработанных планов в бизнес-процессы. 

Мотивация

Мотивация служит в качестве стимула для сотрудников, приближает их к выполнению планов и содействует движению к поставленной цели. Применяются различные виды стимулов, в том числе материальные, моральные и социальные. Выбор вида мотивации зависит от конкретной ситуации. 

Контроль

Это вид деятельности руководителя, который состоит из проверки и сравнения бизнес-процессов по типу план/факт. Для осуществления контроля используется наблюдение, проверка, учет и анализ всех направлений деятельности. Контроль бывает трех видов:

• предварительный. Выполняется своего рода сверка – правильно ли сотрудники поняли задачу;
• текущий. В процессе выполнения работ по задаче делают контрольные срезы;
• итоговый. Проверяются все разделы сделанного задания. Может выполняться перед отправкой отчетов.

На всех этапах цикла управления нужно выполнять корректирующие действия, которые могут потребовать подробного анализа причин отклонения от поставленной задачи. После коррекции часто следует перенаправление деятельности на один из предыдущих этапов.

Специальные функции 

Специальные функции управления показывают специфику бизнеса. К ним относят такие направления как маркетинг; управление производством, инновационной деятельностью, научными исследованиями, закупками, финансами, строительством, сбытом и т. д.

Рассмотрим специальные функции в сфере торговли:

• торгово-оперативные. Они сконцентрированы в аппарате управления компании и включают организацию движения товара, управление остатками, формирование спроса;
• регуляторные. Заключаются в планировании основных бизнес-показателей (продаж, прибыли), обучении персонала и анализе результатов работы компании;
• вспомогательные. Обеспечивают необходимые ресурсы для работы всех подразделений (транспортные, оснащение торговых точек, хозтовары и т. д.);
• маркетинг. Предусматривает изучение спроса и потребностей покупателей, расчет допустимых пределов цен на товары, рентабельности, чистой прибыли и издержек. Занимается поиском наиболее эффективных каналов сбыта;
• инновации. В торговле эта функция направлена на повышение качества оборудования, оптимизацию складов и торговых точек, улучшение условий труда сотрудников. 

Распространенные ошибки в цикле управления (примеры)

На практике управленческий цикл может нарушаться, что негативно отражается на общей деятельности компании. Рассмотрим, какие ошибки в управлении допускают компании и как это влияет на результат.

1. Локальное планирование – составление планов для отдельных направлений/отделов и отсутствие глобальных планов. Например, в планировании продаж учитывается только себестоимость продукта без затрат на обслуживание, продвижение, документооборот. Результат – несоответствие планируемой и фактической прибыли.
2. Устаревшая оргструктура компании не соответствует настоящим запросам бизнеса. Для замены структуры нужны время и средства, плюс даже после внесения изменений проявляется инерция старых процессов.
3. Отсутствие планов дезориентирует персонал, потеря целей приводит к полному застою в компании;
4. Недостаток контроля приводит к срыву планов, падению дисциплины, перерасходу средств и др.;
5. Выборочный неполный анализ не показывает реальную картину и не дает адекватную оценку полученных результатов, а тем более перспектив.

Рассмотрим пример из практики. Отсутствие комплексного плана в успешной оптовой компании привело к лишним затратам при возникновении, казалось бы, положительной ситуации. Коммерческий директор обещал перевыполнить план продаж на 20 % и сдержал обещание. Только при этом не учли ограниченность складских ресурсов. Проблема была решена, но за счет завышенных финансовых затрат и дополнительных моральных издержек.

Если правильно следовать всем этапам и функциям цикла управления, вы всегда получите запланированный результат с наименьшими затратами.

Получайте новую статью каждую неделю

В организационном поведении проявляется следующая закономерность: как сам руководитель самоутверждается в своей управленческой позиции, так к нему и относятся его сотрудники и окружение. От того, как она сформируется, зависит и отношение к нему вышестоящего руководства. Успешная работа подразделения подразумевает, прежде всего эффективное руководство, а бывает это тогда, когда руководитель плавно переходит в своей управленческой позиции с формального уровня на неформальный, и наоборот. Можно выделить три уровня осознания управленческой позиции руководителем.

На низовом (формальном) уровне — она осознается как приобретение определенного должностного положения, при котором наделенному правами и обязанностями руководителю нужно обеспечивать организационный порядок в пределах своей компетенции.

На более высоком (полуформальном) уровне — она осознается как переживание ответственности за выполнение заданий подчиненными, что обеспечивается предоставленной руководителю властью в исполнении его функций.

На высшем (неформальном) уровне — она осознается как влияние руководителя на сотрудников благодаря его авторитету.

Чем больше сфера влияния руководителя, тем большими возможностями он обладает. Это свидетельствует о гибкости управленческой позиции, которая «насыщается» различными коммуникативными типами поведения. Он может включать работников в сферу своего влияния, вовлекать их в эту сферу, привлекать эпизодически, пробуя в деле, отстранять вообще и работать только с увлеченными. Именно здесь он либо добивается успехов, либо терпит фиаско, справляясь или не справляясь с коммуникативной регуляцией организационного поведения работников.

Функции управления – это определенные виды управленческой деятельности, выделившиеся в процессе специализации управленческого труда. Функции управления носят объективный характер, поэтому их применение должно быть основано на познании принципов управления и учете конкретной обстановки. Они универсальны, т.к. характеризуют любой процесс управления.
Общие функции управления осуществляются в каждой производственной системе и на каждом уровне управления: планирование, организация, мотивация и контроль.

1. Функция планирования – представляет собой управленческую деятельность, которая предусматривает выработку целей и задач управления организацией, а также определение путей реализации планов для достижения поставленных целей.

2. Функция организации – представляет собой управленческую деятельность, которая заключается в установлении взаимоотношений между всеми подразделениями, рабочими местами и работниками и координации их действий.

3. Мотивация – процесс побуждения работников и себя к активной трудовой деятельности для достижения личностных целей и целей предприятия, т.е. создание у работников внутренних (психологических) побуждений к труду. Главными здесь являются: заинтересованность в труде, потребность в трудовой активности, удовлетворенность от трудовой деятельности.

4. Контроль как функция управления призван обеспечить достижение целей организации путем систематического представления информации о действительном состоянии дела по выполнению плановых заданий, решений, нормативно установленных задач и предписаний, путем анализа этой информации и проведения соответствующих корректировок.

Планирование включает в себя 2 основных аспекта: определение цели и распределение времени и ресурсов для достижения этой цели.

МИССИЯ
Современный мир очень быстро меняется. Поэтому особую актуальность приобретает вопрос, где должна оказаться организация или компания через несколько лет, чтобы при этом ее деятельность не потеряла своей актуальности. Это тем более сложно сделать из-за того, что мир не просто меняется, а меняется непредсказуемо. То, что сегодня – главный тренд, завтра – безнадежное прошлое. В этих условиях стратегические цели организации должны пересматриваться достаточно часто. Но при этом желательно, чтобы не происходило кардинального изменения направления движения. Один из возможных вариантов добиться этого – определять свою стратегию, опираясь на миссию организации.

Миссия отражает главное предназначение организации, смысл ее существования, принципиальные отличия от других, имидж, философию, взгляды высшего руководства на долгосрочное развитие организации, ценности, культуру, социальную ответственность перед обществом и своими работниками, позиции в отношении разных социальных групп. Миссия организации определяется на этапе становления организации и редко меняется.

Миссия Банка России сформулирована так: «Обеспечение финансовой и ценовой стабильности. Содействие развитию конкурентоспособного финансового рынка»

Миссия является основой для разработки стратегических целей организации.

ЦЕЛИ ОРГАНИЗАЦИИ
Стратегические цели, которых обычно бывает от 4 до 6, отражают важнейшие направления деятельности организации, связанные с реализацией миссии и являются общими, общеорганизационными, долгосрочными или среднесрочными, дополняющими друг друга, направленными на достижение глобальной цели.

Стратегические цели БР:
Ценовая стабильность
Обеспечение устойчивости финансового рынка
Доступность финансовых продуктов/услуг для населения и бизнеса
Развитие национальной платежной системы
Развитие технологий и поддержка инноваций на финансовом рынке

Тактические цели отражают состояние основных организационных подсистем и основываются на стратегических. Они разрабатываются в каждом подразделении и определяют основные направления его деятельности в свете реализации общих целей. Обычно они могут быть средне- и краткосрочными и обязательно выражаются в количественных показателях, что позволяет им служить основой планов.

Оперативные цели (задачи) выводятся из тактических, являются конкретизацией и детализацией долгосрочных целей. Они «подчинены» им и определяют деятельность организации в краткосрочной перспективе. Краткосрочные цели устанавливают вехи на пути достижения долгосрочных целей. Именно через достижение краткосрочных целей организация шаг за шагом продвигается в направлении достижения своих долгосрочных целей.

Процесс разбиения целей более высокого порядка на цели и задачи более низкого порядка называется декомпозицией целей. При декомпозиции важно, чтобы выполнение целей более низкого порядка позволяло достигать целей более высокого порядка.

Управление по целям (англ. Management by Objectives, MBO) — это процесс согласования целей внутри организации таким образом, что руководство компании и сотрудники разделяют цели и понимают, что они означают для организации.

Термин «Управление по целям» впервые был введён и популяризирован Питером Друкером в 1954 году в книге «The Practice of Management».

Суть управления по целям заключается в кооперативном процессе определения целей, выбора направления действий и принятии решений. Важной частью управления по целям является измерение и сравнение текущей эффективности деятельности сотрудников между собой и с набором установленных стандартов. В идеале, когда сотрудники сами вовлекаются в процесс постановки целей и определения направления действий, необходимых для их достижения, в этом случае сотрудники более мотивированы на выполнение их обязанностей.

Принципы управления по целям:
· Объекты управления, цели которых не могут быть описаны – неуправляемы
· Правильное понимание работником своих целей создает возможность их достижения
· Цели могут корректироваться во времени (с извещением объекта управления)
· Цели должны быть описаны по технологии SMART
· Объект лучше всего описывать в 3-5 целях
· Необходимый элемент (принцип) построения системы управления по целям – механизм обратной связи

Одним из инструментов управления по целям является система ключевых показателей эффективности (КПЭ)

Ключевые показатели эффективности (англ. Key Performance Indicators, KPI) — показатели деятельности подразделения (предприятия), которые помогают организации в достижении стратегических и тактических (операционных) целей. Использование ключевых показателей эффективности даёт организации возможность оценить своё состояние и помочь в оценке реализации стратегии.

Важно при разработке КПЭ постоянно держать в фокусе внимания основные цели организации. Потому что неправильно выбранные КПЭ могут свести на нет все усилия сотрудников. В истории есть немало примеров того, как неправильно поставленные цели приводили к прямо противоположному результату. Например, в Китае в период культурной революции для борьбы с саранчой правительство стало платить крестьянам за количество убитой и сданной саранчи. Вопреки ожиданиям, количество саранчи не только не уменьшилось, а наоборот увеличилось – крестьяне стали разводить саранчу специально чтобы сдавать ее на пункты приема и получать за это вознаграждение.

Долгосрочные цели сотрудника складываются из целей, инициированных вышестоящим руководством, и целей, инициированных самим сотрудником. Для руководителя примерами целей, полученными сверху, могут быть КПЭ, комплексные сложные задачи, долговременные проекты и т.п. Примерами целей, инициированных самим руководителем, могут быть развитие персонала и саморазвитие самого руководителя, работа с вовлеченностью персонала и т.п.

У любого человека ограниченный ресурс времени и сил. Поэтому важно расставлять приоритеты для получения максимального эффекта от усилий. Колесо баланса – это один из инструментов анализа ситуации и расстановки приоритетов в своей жизни.

КОЛЕСО БАЛАНСА (ЗОНЫ ФУНКЦИОНАЛЬНОЙ ОТВЕТСТВЕННОСТИ)
«Колесо жизненного баланса» — прием, который помогает понять, что вы хотите изменить в своей жизни. «Колесо» изобрел Пол Дж. Майер для определения того, в каком направлении нужно прилагать усилия в данный период жизни.

Замысел этого приема в том, что анализировать свои жизненные приоритеты удобно с помощью рисунка, где основные направления и ценности жизни представлены как радиусы жизненного круга.

АЛГОРИТМ ПОСТРОЕНИЯ КОЛЕСА БАЛАНСА

Шаг 1: НАРИСОВАТЬ КОЛЕСО
Нарисуйте колесо от руки (в качестве трафарета хорошо подойдет чашка или блюдце большого радиуса) или распечатайте форму на компьютере.
В традиционном варианте колеса баланса, как правило, 8 секторов. В нашем случае комфортная цифра, скорее всего, находится в интервале 6 +/-2.

Шаг 2: НАЗВАТЬ СФЕРЫ ПРОФЕССИОНАЛЬНОЙ ЖИЗНИ
Существует несколько вариантов подхода к определению секторов:
можно называть роли (менеджер, наставник, лидер команды, представитель функции, переговорщик, PR-менеджер, и т.д.),
можно говорить о сферах деятельности (управление коллективом, развитие приоритетных проектов, взаимодействие с контрагентами и т.д.).

Вы можете выбрать один из подходов или проанализировать, из каких активностей складывается ваша рабочая деятельность (рабочий день – неделя – месяц – год) — так тоже могут родиться названия. Главное, чтобы подход вы выбрали сами, и он был для вас гармоничен.

Шаг 3: НАПОЛНИТЬ СЕКТОРА КОНКРЕТНЫМИ ЗАДАЧАМИ
Спросите себя последовательно по каждому из секторов – Что для вас реализация этого сектора на десять из десяти? Например: «Как выглядел бы этот сектор через год, если бы он был идеальным?», «Если бы в этом секторе все получилось на 10 из 10, с помощью чего Вы измерили бы этот успех?». Задача – вписать в сектор основные критерии, по которым Вы точно сможет понять, что это максимально возможный эффективный результат.
Когда Вы заполните сектора, оцените описание от 1 до 10, если цифра ниже 9-10, подумайте, что еще можно туда вписать.

Шаг 4: ОЦЕНИТЬ СИТУАЦИЮ В КАЖДОМ СЕКТОРЕ «НА СЕЙЧАС»
Подумайте и искренне ответьте себе на вопрос: «А сейчас, в данную минуту – насколько реализован этот сектор в моей профессиональной жизни от 1 до 10?»
Отметьте эту точку на шкале каждого сектора. Обозначьте цифру.

Шаг 5: ОБВЕСТИ И ЗАКРАСИТЬ КОЛЕСО
Соедините все точки реализации каждого сектора. Возможно, это будет выглядеть так, как на картинке.

Шаг 6: НАЙТИ ВЕКТОРНЫЙ СЕКТОР РАЗВИТИЯ
Подумайте и выберите тот сектор, изменения в котором сразу же повлекут за собой изменения к лучшему во всех секторах. Это векторный сектор.

Шаг 7: НАМЕТИТЬ ПЕРВЫЕ ШАГИ
Когда выбран векторный сектор (тот, изменения в котором приведут к росту других сфер профессиональной жизни), то становится понятно, что сейчас можно приложить усилия в одном направлении, и это сразу даст значительный эффект.
Задайтесь вопросом: «Каковы три первых шага, которые я могу сделать в самое ближайшее время, чтобы сдвинуть этот сектор и, соответственно, все остальные?

Управление предприятием

Управление предприятием во многом похоже на составление гипотез. Руководитель, с той или иной степенью уверенности, может предполагать, что разработанные действия приведут к ожидаемому результату. В связи с этим, на каждом из жизненных этапов организации, необходимо иметь достаточные основания для утверждений о верности гипотезы. Нужно постоянно контролировать саму деятельность организации, и результаты которые она приносит. Управление считается эффективным тогда, когда оба эти процесса находятся под пристальным вниманием и подвергаются постоянному анализу.

Функции менеджмента (управленческий цикл руководителя)

Менеджмент является наукой, которая не делится на составные части, отсекая остальные. Его невозможно разделить на компоненты, являющиеся независимыми и непересекающимися. Процесс управления, означает процесс Прогнозирования и планирования, организации, руководства командой, координации и контроля. Структуру менеджмента можно выразить в цикличном взаимодействии планирования, организации, мотивации и контроля.

Планирование представляет собой постановку целей и необходимых для их достижения действий. Руководитель должен чётко представлять, «где» находится его организация, трезво оценивать сильные и слабые стороны в финансовой, производственной, маркетинговой и трудовых областях.

Также руководителю необходимо представление о дальнейших целях, знание возможностей роста и возможных препятствий на пути. Исходя из этих знаний, руководителю необходимо выбрать методы, с помощью которых будет происходить процесс движения к намеченным целям.

На следующем этапе происходит организация (структуризация) внутренних элементов с целью выполнения планов. Она включает в себя создание структуры управления и организацию совместного выполнения работ.

Завершающим этапом является контроль, необходимый для обеспечения анализа и сопоставления достигаемых целей с ранее прогнозируемыми. Контроль подразумевает в себе установление стандартов в точности определения целей, и установление сроков времени в который поставленные цели должны быть достигнуты. Также контроль подразумевает сравнение достигнутых и прогнозируемых результатов, а на основании такого сравнения, принимается решение о возможных корректировках в производственном процессе. Затем дальнейшее развитие уходит на следующий виток функций менеджмента.

Методы управления

Способы воздействия на субъект управления, понимают в качестве методов реализации функции управления и применяют лишь в характерных социально-экономических системах. Их делят на три основные группы методов:

1. организационно-распорядительные,
2. экономические,
3. социально-психологические.

Административные методы основаны на отношениях властности, очерчены юридически и включают в себя опору на законодательство, акты, нормы и нормативы. Для таких методов типичны приказы, распоряжения, правила и указания.

Экономические методы базируются на возможности экономического отношения элементов социально-экономической системы. Это формы заработной платы, материальное стимулирование, способы участия работников в прибыли и иное.

Социально-психологические методы учитывают социальные статусы людей, которые определяют их роли в структуре.

Стиль руководства создаётся различным сочетание методов управления.

Управление любой структурой состоит из определённого порядка действий: руководитель ставит цели, принимает решения, делегирует полномочия и т.д. В менеджменте процесс управления делится по определённым признакам на группы действий, называемых функциями управления. Повторение этих функций в заданном порядке образует контур цикла управления. Но что такое управленческий цикл?

Управленческий цикл — это модель, которая описывает процесс менеджмента как цикл из повторяющихся этапов, направленных на получение результата. Было разработано множество различных моделей управленческого цикла, но наибольшее признание получила модель Файоля благодаря своей универсальности. Четыре общих функции управления, из которых он состоит, присутствуют в любом виде управления компанией. Это планирование, организация, мотивация и контроль

В начале цикла управления выясняется проблема или ставится задача и заканчивается результатом. И снова все действия повторяются, и частота повторений зависит от типа управления. Цель может быть достигнута путём запуска цикла или нескольких итераций.

Циклические процессы помогают определить общие отношения, характеристики и закономерности, которым подчинены процессы. На этом основано использование планирования и прогнозирования в управлении.

Управление любым бизнесом основано на четырёх основных концепциях. Лидер должен уметь планировать, организовывать, мотивировать и контролировать. Это общие функции цикла управления. Если хотя бы одно из звеньев упадёт или будет неправильно реализовано, цикл будет нарушен, что приведёт к нестабильности в компании. Таким образом, цикл управления включает в себя следующие функции:

Планирование (Plan)

На первом этапе необходимо сформулировать цель и определить, к какому результату стремится предприятие и какие методы помогут его достичь. Для этого составляется так называемый план действий или план действий. Этот шаг включает в себя изучение производства, выявление потенциальных проблем и прогнозирование его будущей производительности. Важно понимать, как сейчас работает магазин и что именно вы хотите в нем улучшить.

Исследование (Do)

Второй этап цикла Деминга заключается в создании условий для реализации плана. Важно провести дополнительное обучение, чтобы сотрудники отдела продаж и маркетинга точно понимали, что планируется на этот цикл и что отслеживает компания. Ведутся другие работы с использованием методов, разработанных для этой цели. Эта фаза цикла Шухарта-Деминга включает следующие принципы: Пилотирование и тестирование изменений. Важно помнить, что во время второго этапа необходимо постоянно следить за изменениями в процессе и анализировать их. В этом и заключается гарантия успеха при реализации такого способа управления

Контроль (Check)

Этот шаг включает в себя проверку результатов и их изучение. Необходимо понять, в каком направлении идёт процесс: становится лучше или хуже, и каковы причины этого. Если бизнес не достиг своих целей, важно понять, почему. Если мы говорим об управлении отделом продаж, то необходимо анализировать статистику, делать прогнозы на будущее и оценивать результат. Тщательная проверка гарантирует отсутствие ошибок в будущем, а также многократно ускоряет внедрение изменений.

Основные действия, которые необходимо предпринять на этом этапе: Анализ данных и их сравнение с заранее определёнными прогнозами. Оценка результатов, полученных в ходе экспериментов. Реализация проекта, если результаты были адекватными, или возврат к первой фазе цикла Деминга для их исправления.

Воздействие (Act) Это последний этап цикла, во время которого вносятся соответствующие изменения в функционирование компании. При этом необходимо избавиться от ошибок в производстве и сохранить все полученные результаты в документации (регламентах, стандартах, должностных инструкциях). На последнем этапе закладывается основа перехода к новому циклу — возврат к первому этапу (это планирование).

Действия, которые необходимо предпринять на данном этапе: Стандартизация результатов, полученных в ходе эксперимента. Завершение исследования. Установление важных элементов для мониторинга. Контроль над происходящими изменениями. Определите, когда начать создание следующего цикла.

Когда следует использовать цикл PDCA (Plan do check act)?

Есть три основные ситуации, о которых компания должна знать, когда придёт время внедрять такую систему. Когда продажи начали падать. В этом случае необходимо проверить существующую систему, провести SWOT-анализ, обновить стратегию развития, сформулировать SMART-цели и затем приступить к созданию плана действий. В соответствии с фазами цикла Шухарта-Деминга необходимо внести некоторые изменения в управление продажами. Когда у продаж появился новый инструмент. Это могут быть, например, скрипты для менеджеров, CRM-система, использование нового канала продаж. Независимо от типа изменений, они должны быть сделаны с учётом цикла. Это позволит своевременно обнаруживать и исправлять любые ошибки, прежде чем они распространятся на систему и вызовут сбои. Если компания работает с ключевыми стратегическими клиентами. Проще говоря, это VIP-потребители. Для работы с такими клиентами также необходимо использовать цикл PDCA. Он поможет вам постоянно повышать качество продукции или услуг, чтобы удерживать внимание такой аудитории и не допустить её ухода к прямым конкурентам.

Распространённые ошибки в цикле управления (примеры).

На практике цикл управления может быть нарушен, что негативно сказывается на общей эффективности деятельности компании. Подумайте, какие управленческие ошибки допускают компании и как они влияют на итоговый результат.

• Локальное планирование — создание планов для отдельных областей/отделов и отсутствие глобальных планов.
• Например, при планировании продаж учитывается только стоимость продукта без затрат на обслуживание, продвижение и рабочий процесс.
• Результатом является отклонение между плановой и фактической прибылью.
• Устаревшая организационная структура компании не отвечает текущим потребностям бизнеса. На замену конструкции уходит время и деньги, плюс даже после внесения изменений появляется инерция старых процессов.
• Отсутствие планов дезориентирует персонал, потеря целей приводит к полному застою в компании; Отсутствие контроля приводит к срыву планов, падению дисциплины, перерасходу средств и т.д.; Выборочный неполный анализ не показывает реальной картины и не даёт адекватной оценки полученных результатов, а тем более перспектив.

Частые ошибки в построении контрольного цикла

Нарушение контрольного цикла может не только увеличить время выполнения задач, но и привести к серьёзным финансовым потерям. Чтобы этого не произошло, важно знать, какие «ловушки» могут помешать вам добиться результата. Одна из главных ошибок — отсутствие стратегического планирования. Некоторые руководители создают локальные планы только для определённых отделов, не принимая во внимание деятельность других отделов. Например, задачи отдела продаж и отдела логистики не согласованы.

В результате прибыль в реальности и «на бумаге» будет отличаться. Например, это выглядит так: отдел продаж пообещал перевыполнить план на 30%. Менеджеры правильно поняли. Однако несоблюдение требований отдела логистики привело к тому, что на складе не оказалось необходимого количества продукции. К другим ошибкам относятся: Несоответствие структуры предприятия современным требованиям бизнеса. Это касается не только поставок инновационных технологий. Сами рабочие процессы, протекающие «по старинке», ведут к потере времени и денег. Периодичность процессов управления помогает выявить закономерности в ходе деятельности организации, что позволяет составлять чёткие планы и прогнозировать результаты. При строгом соблюдении функций и фаз управленческого цикла управления гораздо больше шансов достичь запланированного результата при минимальной затрате ресурсов.

Заключение

Целью конкретного управленческого процесса является изменение или, наоборот; сохранение управленческой ситуации, т. е. такой совокупности обстоятельств, которые оказывают положительное или отрицательное влияние на организацию. Ситуация характеризуется количественными и качественными показателями. Решения, обретающие самостоятельное существование, могут накапливаться. Это приводит к увеличению масштаба и сложности процесса управления.

При этом решения формируют так называемый организационный порядок, обеспечивающий автоматическую работу многих механизмов управления и выполнение необходимых действий без специальных указаний. Это полезно, поскольку ускоряет и упрощает работу менеджеров.

Так же если вам интересно узнать какие действия необходимо предпринимать по теме «управление цикла», можете посетить наш курс «Шпоры для босса». На данный момент акции ещё актуальны, поспешите.

Статьи автора

Читайте также